Логистическом: ГОРИГО / Портфолио / RAVEN RUSSIA

Содержание

Глава GEFCO Люк Надаль об особенностях национальной логистики и работе в контуре ОАО РЖД

ОАО РЖД недавно объявило о том, что по-прежнему активно рассматривает перспективы своей зарубежной экспансии. Речь идет о возможном приобретении железнодорожных операторов и проектных компаний, а в апреле монополия подала заявку на участие в предквалификационном этапе конкурса по приватизации греческого перевозчика TrainOSE. Но первым опытом выхода за рубеж для ОАО РЖД было приобретение в 2012 году французского логистического оператора GEFCO. О том, чем различаются логистические рынки в России и мире, как повлияла на имидж GEFCO смена акционера на российскую госкомпанию, и о перспективных направлениях развития «Ъ» рассказал председатель правления GEFCO ЛЮК НАДАЛЬ.

— Как кризис повлиял на ситуацию на рынках логистических услуг в мире и в России?

— В предыдущем десятилетии темпы роста рынка логистических услуг вдвое превышали прирост ВВП. Сейчас мы видим, что они замедляются, сближаясь с темпами прироста ВВП. Это общемировая тенденция. Если рассматривать 2015 год в глобальном экономическом контексте, в целом по миру мы увидим рост, однако некоторые регионы в этом году столкнулись с существенными трудностями. В их числе Латинская Америка (в силу рецессии в Бразилии) и, разумеется, Россия, где мы не видели роста рынка. Если говорить о России, то рынок логистических услуг в стране, пожалуй, наименее зрелый в Европе — что в Западной, что в Восточной. По нашим наблюдениям, российские компании даже не начали полноценно передавать свою логистику на аутсорсинг и использовать конкурентные преимущества, которые дают операторы логистики 3PL (комплексная услуга доставки товара от производителя к конечному потребителю.— 

«Ъ»). Мы видим, что постепенно этот процесс набирает обороты в сотрудничестве со средними компаниями, но крупные российские компании все еще предпочитают пользоваться услугами своих внутрикорпоративных транспортных подразделений, а не отдавать логистику на аутсорсинг.

— Вы упомянули, что темпы роста снизились в Латинской Америке и России.

Есть ли регионы, где рынок до сих пор растет?

— В Западной Европе все еще наблюдается рост, хотя и медленный, порядка 2% в год. В Центральной Европе рост выше. Значительными темпами растет логистический бизнес в Индии, хотя сам рынок нельзя считать зрелым. В основном это происходит за счет роста экономики страны. Также логистический рынок растет и в США, хотя и более медленными темпами, поскольку рост там достигается в основном за счет сферы услуг, а не промышленности.

— Падение рынка в России и Латинской Америке связано c обесценением национальных валют?

— Я думаю, что прямой зависимости от колебаний курса нет. Скорее, можно говорить о связи с состоянием мировой экономики. В Бразилии и России наблюдается существенное замедление экономики, и, как мне кажется, оно четко транслируется на рынок логистических услуг. Но если посмотреть, например, на Аргентину, где произошло заметное обесценение национальной валюты, мы тем не менее обнаружим заметную активность на логистическом рынке (если считать в местной валюте).

Разумеется, в евро показатели будут гораздо хуже, но с точки зрения объемов аргентинский рынок покажет существенную положительную динамику. Я бы не связывал логистику и курсовые колебания. Но можно отметить, что изменение динамики валютного курса влечет за собой изменение товарных потоков. Эту тенденцию можно проследить на примере России: она сейчас импортирует куда меньше, чем раньше, и основной товарный поток генерируют экспортные направления.

— Верно ли, что логистические компании, в том числе GEFCO, могут выиграть от снижения курса рубля и что сейчас главный потребитель логистических услуг в России — экспортно ориентированные компании?

— Я бы не сказал, что GEFCO выигрывает от девальвации рубля, поскольку заметно снизился общий грузопоток. Однако мы видим перспективы, которые представляют для GEFCO экспортные потоки. Добавлю, что GEFCO сотрудничает с Российским экспортным центром в сфере исследования того, как компании, подобные GEFCO, могут помочь российским компаниям в реализации экспортного потенциала. Мы работаем над подобными проектами, особенно в области автомобилестроения.

— Есть результаты?

— Пока их нет, но идут переговоры и разработки.

— Когда ожидается завершение переговоров?

— Переговоры продолжаются. Их можно будет закончить тогда, когда российские производители автомобилей решат начать отгрузку на экспорт. Мы не являемся лидером в этом процессе — нам нужен потребитель наших услуг. Пока мы внимательно исследуем, что может потребоваться для организации логистической цепочки поставки российских автомобилей на экспорт и каковы будут логистические затраты.

— Вы работаете в России и видите все те трудности, с которыми сталкивается организация логистики в нашей стране (например, то, что крупные холдинги пользуются собственными транспортными подразделениями). Есть ли у российского рынка другие особенности, меняющие подход к организации логистики? (Если не принимать во внимание то, что в СССР это был внутренний бизнес и нет традиции внешнего управления логистикой.

)

— Думаю, что главные особенности — это как раз то, что вы перечислили. Я полагаю, что мы будем все чаще видеть, как малые и средние российские предприятия выходят на рынок транспортных услуг и как крупные компании продают свои транспортные подразделения. Когда мы беседуем с такими компаниями, мы видим, что размер их парка фур зачастую слишком велик для их нужд, и однажды они примут решение его продать, чтобы сосредоточиться на профильном бизнесе. На примере GEFCO можно видеть, что мы все чаще работаем со средними предприятиями, но нам все еще очень сложно выйти на крупных клиентов, поскольку у них перемены еще не произошли. Но это случится. Если посмотреть на транспортные издержки российских компаний и почитать исследования, то можно увидеть, что транспортные издержки достигают 20-22% ВВП, что гораздо выше, чем в США или Западной Европе, где они составляют 6-8% ВВП. Что это значит? Это значит, что, изменив подход к логистике, российские компании смогут очень существенно сэкономить на издержках и повысить свою конкурентоспособность.

Но для этого должно расти число мелких и средних компаний на рынке, которые будут оказывать транспортные услуги, и нужно, чтобы крупные компании использовали логистику 3PL и 4PL. Кое-кто уже это понимает, но многие до сих пор считают, что собственные активы — это правильно. Но они со временем изменят свой подход. Нельзя ожидать, что российский рынок трансформируется мгновенно — в западных странах это заняло годы, если не десятилетия. В России это тоже произойдет, но в свое время.

— Ожидаете ли вы, что российская промышленность начнет продавать свои транспортные подразделения уже в 2016 году, поскольку низкий рубль привлечет покупателей?

— Я думаю, что в условиях экономического кризиса некоторые компании примут это решение, поскольку им это будет необходимо для того, чтобы сосредоточить свои ресурсы и энергию на том, что они умеют делать хорошо, на их основной деятельности. Я бы сказал, что да. Я не могу сказать, какие компании приступят к этому именно в 2016 году, но я уверен, что перемены в этой области ускоряются именно в кризис, когда все считают деньги.

— Какие сектора сделают это первыми? Металлургия, уголь, другие?

— Думаю, раньше всего это случится с теми, кто использует грузовой автотранспорт, а не с клиентами железных дорог. Что касается железнодорожного, морского или речного транспорта, в нем это тоже со временем произойдет, но по другой схеме. И здесь есть огромная разница между Россией и Европой, связанная с размером страны и, соответственно, огромной значимостью для нее железнодорожного транспорта. Это совершенно не так в Западной или Центральной Европе, где логистический рынок — это в первую очередь рынок грузовых автоперевозок. Тому есть две причины: первая — размер стран, вторая — характер перевозимых грузов. В Европе это, как правило, готовая продукция. По железной дороге перевозятся главным образом сельхозпродукция, контейнерные грузы, в основном тяжелые. В России в структуре грузооборота очень важное место занимают руда, уголь, нефть, поэтому железнодорожные перевозки так важны для перемещения этих грузов по такой огромной стране.

Думаю, что трансформация рынка начнется с автотранспортных и складских мощностей.

Если вы посмотрите на Европу, вы увидите, что все больше компаний и отраслей передают складское хранение на аутсорсинг. Для них это наилучший способ снизить затраты на оплату труда (выставляя на тендер раз в три года, например) и получить наиболее современные складские мощности без необходимости инвестировать в них и развивать: ими владеет логистический провайдер. Что касается автотранспортных активов, то, допустим, есть компания, в ее контуре есть такие активы. Компания понимает, что по эффективности они отстают от частных активов, поскольку, когда вы управляете автотранспортной компанией, вы стараетесь принять груз как можно в большем количестве мест, чтобы минимизировать порожний пробег, а когда такая компания входит в холдинг, она гораздо меньше ощущает давление экономики. И подобные компании могут подумать о продаже своих автотранспортных активов. Я думаю, что это произойдет и в России.

— Если крупная российская компания решит продать свое транспортное подразделение, вы будете покупать?

— Мы обдумаем такую возможность.

— Кто ваши крупнейшие клиенты в России?

— Это автомобильная отрасль. GEFCO вышла на российский рынок в 2003 году и в основном занималась обслуживанием крупных автопроизводителей. У нас были два очень крупных клиента, GM и PSA Peugeot Citroen, но мы работаем со множеством других автоконцернов. Даже притом, что сейчас доля автопрома в нашей клиентской базе сокращается и мы пытаемся уравновесить его другими клиентами, очевидно, что автопром, который сейчас переживает тяжелые времена,— наше основное поле деятельности

— Другие отрасли? Ритейл, например?

— Мы обслуживаем определенный объем товаропотоков для ритейла, но вообще мы специализируемся четко на промышленных производителях. Дело в том, что GEFCO работает со сложными цепочками поставок, и поэтому мы гораздо больше подходим для управления поставками промышленных компаний. Как раз это мы начинаем делать сейчас с нашей материнской компанией ОАО РЖД: в некоторых регионах мы сейчас управляем логистикой для ОАО РЖД как для клиента.

Что касается других отраслей, у нас есть 4PL-контракт с компанией Ferronordic Machines — она ввозит строительную технику Volvo Construction Equipment и продает ее по России. И мы организуем всю логистику для этого оборудования — перевозим его как автотранспортом, так и по железной дороге. Цель нашего контракта — снизить их транспортные издержки, и мы с нашим клиентом делим полученную таким образом прибыль.

— Трудно ли договариваться с российскими автоконцернами?

— Я бы не сказал. Российский автопром — это отрасль, которая уже использует внешних логистов. Мы начали коммерческие отношения с компаниями типа АвтоВАЗа, и мы видим, что эти компании чем дальше, тем больше напоминают по своему подходу европейские или мировые автоконцерны. Когда мы смотрим на наш портфель клиентов из автомобильной отрасли, мы видим там не только известные японские или европейские марки, но и российских производителей.

— Трудно ли строить мультимодальную логистическую цепочку (железная дорога, море, автотранспорт, самолет и так далее) в российских реалиях?

— Мне не кажется, что это сложно. У нас есть опыт использования терминалов ОАО РЖД, где мы управляем перевалкой с железной дороги на терминал и с терминала на автотранспорт. Но чем эта схема отличается от Европы — это тем, что не так много транспортных компаний. На железной дороге ОАО РЖД — монополист в части тяги, и, в отличие от Европы, там очень мало мультимодальных и контейнерных операторов. В некоторых случаях автодорога все еще эффективнее, чем железная дорога, что нас беспокоит, и, по нашим ощущениям, мы сможем объяснить это ОАО РЖД. По нашим оценкам, автодорога все еще очень конкурентоспособна на плечах до 2 тыс. км, тогда как в Европе автотранспорт может конкурировать с железнодорожным на плечах до 800 км.

— ОАО РЖД в своем финансовом плане рассчитывало компенсировать рост расходов на обслуживание долга, в том числе за счет увеличения дивидендов GEFCO. Возможен ли существенный рост выплат в 2016 году?

— Чтобы выплачивать дивиденды, сначала нужно получить прибыль. Могу сказать, что прибыль за 2014 год позволяет нам выплачивать дивиденды в 2015 году, и, не давая никаких цифр, я могу сказать, что прибыль в 2015 году позволит нам выплачивать их и в 2016-м. И думаю, мы сможем их увеличить. Но решение должны принимать наш наблюдательный совет и собрание акционеров, этот вопрос решаю не я.

— Ваш основной акционер — российская госкомпания. Создает ли это репутационные осложнения для вас при работе с западными партнерами?

— Мы не чувствуем никаких подобных осложнений. Мы, разумеется, хотим, чтобы у нас были гладкие международные отношения, это нам полезно, и, разумеется, сейчас тяжелые времена. Но нельзя сказать, что мы потеряли клиентов из-за того, что нами владеет ОАО РЖД. Вопросы относительно того, что нами владеет российская госкомпания, у наших клиентов, конечно, возникают, но они видят, что GEFCO работает так же, как работала и до покупки, и пока, скажем так, все в порядке. С 2013 года мы не потеряли ни одного клиента из-за того, что нами владеет российская компания. Это хорошая новость. Когда я читаю газеты или слышу, как люди говорят о холодной войне, это нисколько не радует. Но пока все нормально.

— И еще один полуполитический вопрос. Вы можете обратить внимание, что сейчас у России возникают сложности с ее соседями в области транзита грузового автотранспорта, перебои с транзитом в ЕС. Для логистической компании должно быть особенно сложно работать в таких условиях?

— Мы понимаем, что чем больше мы используем железную дорогу, тем лучше. Потому что на границе России или Белоруссии с другими странами возникают сложности с получением разрешений на транзит. Но пока мы имеем возможность обслуживать наших клиентов. Понимаете, использование GEFCO — это в своем роде страховка: когда одна дорога недоступна, мы найдем другую. Мы не автоперевозчик, и, если надо, мы можем пойти и через Балтику, и через Украину. Когда бизнес слишком прост, клиенту трудно заметить разницу между тем, как работать с нами и как без нас.

— То есть для вас выгодно работать в сложной среде?

— Определенно. Если говорить об автотранспорте, возьмем завод в Калуге. Он использует комплектующие из Аргентины, Европы, Японии. И мы должны поставить в нужное время нужное количество комплектующих одновременно. Вот это сложная цепочка.

— Не могли бы вы дать предварительные результаты по 2015 году и прогноз на 2016 год?

— За 2015 год пока не могу, мне сначала нужно доложиться акционеру. Прогнозный доход от основной деятельности (recurring operating income, ROI) на 2016 год составляет свыше €100 млн. Оборот за 2015 год составляет €4,17 млрд, по 2016 году ожидаем, что придем к €4,3 млрд.

— Планируете ли вы слияния и поглощения?

— В 2015 мы поглотили IJS Global, и мы понимаем, что нам нужно продолжать расти — как органически, так и через поглощения. Мы думаем о не очень крупных поглощениях в некоторых регионах, включая Россию.

— Вы ведете переговоры с российскими компаниями?

— Ведем. Пока все еще дороговато, но мы продолжаем переговоры.

— Вы ощущаете синергию от поглощения IJS Global?

— Да. Мы покупали эту компанию по двум причинам. Первая — их присутствие в тех регионах, где мы не представлены, вторая — их специализация на некоторых рынках. Нам очень нужно было присутствие в США, и IJS принесла нам США, Австралию, Тайвань, Сингапур, Таиланд, где мы не присутствовали. И они также принесли нам некоторые операции в КНР, Гонконге, Нидерландах, Германии и Великобритании. Для нас IJS дала возможность обслуживать наших клиентов быстрее, сделала нас более глобальными, это первое. И второе, у IJS есть фокус на специфических продуктах, очень сложной цепочке поставок, требующей температурного контроля и соблюдения сложных правил безопасности, и теперь мы внедряем эти продукты там, где IJS была представлена слабо.

— Как на вашем бизнесе сказались повышенные меры безопасности в Европе, в том числе после терактов в Париже?

— Мы видим, что правила международных транспортных перевозок меняются, но пока это не очень сильно влияет на нашу деятельность. Пока товары могут пересекать границу без существенных осложнений. Единственное осложнение, с которым мы столкнулись в 2015 году, связано не с терактами в Париже, а с потоком мигрантов с Ближнего Востока в Европу и их попытками проникнуть в Великобританию, что создало некоторые проблемы с пересечением Ла-Манша. Пока мы не видим других проблем с движением товаров наших клиентов.

Интервью взяла Наталья Скорлыгина


GEFCO

Company profile

Международный логистический оператор, создан в 1949 году как подразделение концерна Peugeot (полное название — Les Groupages Express de Franche-Comte). С 1951 года занимается железнодорожной транспортировкой автомобилей, с 1970-го — логистикой. Сегодня входит в десятку крупнейших логистических операторов в Европе, присутствует в 150 странах мира. Оборот — €4,2 млрд, штат — 12 тыс. человек. В конце 2012 года ОАО РЖД приобрело за €800 млн 75% акций GEFCO у PSA Peugeot Citroen, сохранившей 25% в компании. Председатель правления GEFCO — Люк Надаль, глава наблюдательного совета — президент ОАО РЖД Олег Белозеров.

Люк Надаль

Личное дело

Родился в Ла-Сель-Сен-Клу в 1962 году. Выпускник французской Политехнической школы (Ecole Polytechnique). Трудовой путь начал консультантом в аудиторской фирме Arthur Andersen, затем перешел в консалтинговую компанию Mensia Conseil, где работал старшим консультантом, менеджером, впоследствии партнером. С 2005 года работал в «Железных дорогах Франции» (SNCF), где возглавил совет директоров филиала CNC (сегодня Naviland Cargo). В 2007 году стал заместителем операционного директора SNCF Freight, а после поглощения SNCF компании Geodis был назначен заместителем управляющего директора SNCF Geodis по железнодорожным грузоперевозкам. В октябре 2010 года занял пост директора по грузовому транспорту и логистике GEFCO, с июля 2012 года — генеральный директор GEFCO Group. В декабре 2012 года решением наблюдательного совета GEFCO назначен председателем правления компании.

Логистический менеджмент.

Концепция логистики фирмы: Учебное пособие :: Федеральный образовательный портал

Опубликовано на портале: 15-03-2006

Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2004, 264 с.

Тематический раздел:

В учебном пособии с позиций системного подхода рассматриваются концептуальные проблемы организации логистики фирмы как основного субъекта микрологистической рыночной среды. Особое внимание уделяется логистике конкурентного развития фирмы в рамках концепции достижения конкурентных преимуществ. В пособии также приведены основные положения логистического менеджмента и теории запасов, представлен ряд экономико-математических моделей поиска оптимальных решений в наиболее типичных производственно-хозяйственных ситуациях.
Пособие предназначено для слушателей программ дополнительного послевузовского образования (в первую очередь обучающихся по программе «Логистический менеджмент»), а также может оказаться полезным преподавателям и аспирантам вузов, специалистам-практикам в сфере логистики.


ВВЕДЕНИЕ
  • Глава 1. ЛОГИСТИКА КОНКУРЕНТНОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
    • 1.1. Конкурентное преимущество и конкурентная стратегия развития фирмы
    • 1.2. Логистический фактор реализации конкурентного преимущества фирмы
    • 1.3. Логистика ресурсообеспечения конкурентного развития фирмы
  • Глава 2. ПОТЕНЦИАЛ КАК ОСНОВА ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ФИРМЫ
    • 2.1. Понятие и структура потенциала фирмы
    • 2.2. Структурная модель потенциала фирмы
    • 2.3. Основные положения концепции стратегического развития конкурентного потенциала фирмы
  • Глава 3. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
    • 3.1. Содержание и функции ресурсного обеспечения фирмы
    • 3.2. Политика и стратегическая концепция ресурсного обеспечения фирмы
    • 3.3. Интеграционный этап развития логистики
    • 3.4. Интеграция как основа формирования современных логистических систем
  • Глава 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИКИ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
    • 4.1. Организация логистической деятельности ресурсного обеспечения фирмы
    • 4.2. Планирование ресурсного обеспечения развития фирмы
    • 4.3. Закупочная стратегия фирмы
  • Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ В ЛОГИСТИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ
    • 5.1. Понятие и объективный характер материальных запасов
    • 5.2. Материальные потоки и запасы как основные объекты управления
    • в логистическом менеджменте
    • 5.3. Параметры запасов и принципиальные системы их регулирования
    • 5.4. Детерминированные модели обоснования оптимального уровня запасов
    • 5.5. Методы нормирования и оптимизации страхового запаса
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
  • Ключевые слова


    См. также:

    Виктор Иванович Сергеев

    [Статья глоссария]

    Алла Николаевна Стерлигова, А. К. Купцова

    [Статья]

    Александр Петрович Долгов

    [Книга]

    James C. Johnson, Daniel L. Wardlow, Donald F. Wood, Paul R. Jr. Murphy

    [Книга]

    Александр Петрович Долгов, М. Н. Григорьев, Cергей Алексеевич Уваров

    [Книга]

    Александр Петрович Долгов

    [Книга]

    Александр Петрович Долгов, Cергей Алексеевич Уваров

    [Книга]

    Разработка методологии интеграции модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий в логистическом контроллинге и ее апробация на предприятии авиационного кейтеринга

    Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

    АВТОР: Соломатин П.С.

    РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика сервисных компаний

    В статье рассмотрена возможность интеграции модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий в логистическом контроллинге. Предложенная методология позволяет за счет интеграции двух методов установить оптимальную последовательность реализации логистических мероприятий повышения эффективности для быстрого достижения целевого прироста ROA. Методология была протестирована на немецком предприятии авиационного кейтеринга LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH, входящего в концерн Lufthansa. В результате применения методологии были установлены приоритеты и оптимальная последовательность реализации 3-х основных блоков логистических мероприятий — инвестиций в транспортную логистику, складскую логистику и системы прогнозирования.

    Ключевые слова: интеграция модель стратегической прибыли метод анализа иерархий логистический контроллинг


     

    Введение

    В предыдущих статьях мы описали возможности применения модели стратегической прибыли и метода аналитических сетей в логистическом контроллинге [8; 9]. Узким местом модели стратегической прибыли является невозможность проведения ранжирования и расстановки приоритетов мероприятий логистической оптимизации. Решением может быть интеграция модели стратегической прибыли и методов теории принятия решений.

    В данной статье мы представляем методологию интеграции модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий. Метод анализа иерархий, являясь инструментом многокритериального принятия решений, позволяет оптимальным образом провести выбор и ранжирование логистических мероприятий в отношении глобальной цели повышения рентабельности активов в условиях комплексного переплетения влияющих факторов.

    Тестирование разработанной методологии на немецком предприятии авиационного кэйтеринга LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH позволило определить актуальные проблемные пункты логистики предприятия и установить оптимальный порядок реализации блоков мероприятий повышения логистической эффективности.

    Методология интеграции модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий

    Для комбинирования модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий мы предлагаем следующую методологию:

    1.    Определение возможных для реализации изменений в переменных величинах модели стратегической прибыли (в %), манипулированием которыми достигается целевой прирост рентабельности активов. Данными переменными величинами являются: продажи, себестоимость продаж, переменные издержки, запасы и дебиторская задолженность. Размах изменений переменных величин определяется, исходя из актуальной финансовой и логистической ситуации предприятия.

    2.   Определение нормализованного вектора приоритетов переменных величин для встраивания его в метод анализа иерархий в качестве вектора первичных критериев. Данный вектор определяется на основе установленных в п. 1 методологии изменений каждой переменной величины в % и потенциальной силы влияния каждой переменной величины на ROA. Для определения потенциальной силы влияния первичных критериев оценим для каждой переменной величины процент прироста ROA при изменении величины на 1% (в сторону увеличения для продаж и уменьшения для остальных первичных критериев). Умножив для каждого первичного критерия потенциальную силу влияния на необходимое изменение в % из п. 1, получим ненормализованный вектор приоритетов. После нормализации данный вектор поступает в метод анализа иерархий.

    3.   Определение списка проблемных пунктов в текущей логистической ситуации предприятия, влияющих на ухудшение переменных величин. Установленные проблемные пункты располагаются в иерархии на уровне общих критериев, непосредственно следующем за уровнем первичных критериев. При необходимости дальнейшей детализации  можно ввести в модель вектор частных критериев, складывающийся из более детализированных подпунктов логистических проблем.

    4.   Определение списка мероприятий логистической оптимизации, которые необходимо оценить и ранжировать по важности в отношении прироста ROA.

    5.   Построение иерархии принятия решения. Первичными критериями будут являться переменные величины модели стратегической прибыли с установленным вектором приоритетов относительно прироста ROA. Общими и частными критериями являются логистические проблемные пункты и подпункты, установленные в п. 3 методологии. Альтернативами являются мероприятия логистической оптимизации, установленные в п. 4 методологии.

    6.   Проведение попарных сравнений элементов иерархии относительно их важности в отношении элементов вышестоящего уровня по 9-балльной шкале.

    7.   Построение матриц сравнений. Вычисление приоритетов частных критериев относительно своих общих критериев методом собственного вектора.

    8.   Вычисление вектора приоритетов общих критериев в отношении глобальной цели путем умножения матрицы приоритетов общих критериев справа на вектор приоритетов первичных критериев.

    9.   Вычисление вектора приоритетов альтернативных мероприятий в отношении глобальной цели путем умножения матрицы приоритетов альтернативных мероприятий справа на вектор приоритетов общих критериев.

    Применяемый в данной методологии подход, отталкивающийся от приоритезации актуальных логистических проблемных пунктов в отношении их негативного влияния на первичные критерии, а не от приоритезации логистических рычагов повышения эффективности в отношении их позитивного влияния на первичные критерии, соответствует требованию метода анализа иерархий к независимости элементов одного уровня иерархии [7, с. 17]. Если мы возьмем, например, классические рычаги повышения логистической эффективности — логистический сервис, издержки и запасы — и установим их на одном уровне иерархии общих критериев, то произвести их попарное сравнение для определения силы их влияния на первичные критерии будет проблематично вследствие их взаимозависимости. Так, классический компромисс логистического сервиса транспортировки и логистических издержек хранения [1, с. 45-46; 6, с. 101] основывается на взаимном влиянии данных величин друг на друга при формировании общих логистических издержек — с улучшением логистического сервиса транспортировки возрастают транспортные издержки и снижаются логистические издержки хранения, формируя в сумме общие логистические издержки. Теоретической базой метода анализа иерархий постулируется, что правильно построенная иерархия в большинстве случаев является хорошей моделью реальности, даже если возможные обратные связи игнорируются [7, с. 17]. С появлением отношений взаимозависимости и обратной связи необходимо усложнять данную методологию, применив функционал метода аналитических сетей.

    В следующем разделе приведем результаты апробации данной методологии на предприятии авиационного кэйтеринга LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH, Франкфурт-на-Майне, Германия.

    Апробация разработанной методологии на предприятии LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH

    LSG Sky Chefs (www.lsgskychefs.com) является брендом, объединяющим в себе все компании немецкого холдинга LSG Lufthansa Service Holding AG, являющегося 100% дочерним подразделением концерна Deutsche Lufthansa AG (http://konzern.lufthansa.com). LSG Sky Chefs предоставляет комплексную кейтеринговую услугу, включающую в себя помимо производства наборов бортового питания также дизайн, организацию производства, закупки и разработку логистических решений для бортового инвентаря. Организацию и построение всей цепи поставок бортового инвентаря, начиная с дизайна, закупок материалов и заканчивая организацией аутсорсингового производства и выстраивания глобальной дистрибуционной системы, осуществляет дочерняя структура LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH, где автор был задействован в реализации оптимизационных проектов программы «Lufthansa Climb 2011» в 2009 году.

    Сегодня компанией LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH предлагается широкая гамма продукции для осуществления бортового сервиса. Ассортимент продукции составляет более 400 единиц. На рисунке 1 приведены примеры продукции компании LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH. В верхнем левом углу изображен набор столовой посуды, применяемый авиалинией Lufthansa (www.lufthansa.de) для бортового обслуживания пассажиров эконом-класса. В нижнем левом углу изображен набор косметики для британской авиалинии Virgin Atlantic (www.virgin-atlantic.com). В правой части рисунка показана инновационная совместная разработка c канадской компанией Norduyn (www.norduyn.com) — ультралегкие тележки бортового обслуживания Quantum.

     

     Рис. 1. Примеры продукции LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH

    Цепь поставок бортового инвентаря начинается с проектирования и дизайна новой продукции, выполняемого в центральном подразделении компании в Ной-Изенбурге. Изготовление большинства разработок и дизайнерских решений осуществляется в Азии. Подразделение в Гонконге осуществляет организацию производства и поставки готовой продукции на центральный склад под Франкфуртом-на-Майне. Оттуда продукция распределяется в локальные склады при станциях кейтерингового обслуживания аэропортов, к которым осуществляются полеты авиалиний-клиентов. Поставки продукции в кейтеринговые центры должны быть выполнены точно в установленный срок начала полетов авиалинии-клиента с новым бортовым инвентарем. В течение срока использования инвентаря поставки необходимо поддерживать для обеспечения замены вышедшего из строя инвентаря, ремонта или пополнения запасов в случае превышения расхода над запланированным уровнем. Помимо этого авиалинии часто применяют краткосрочное использование нового инвентаря приурочено к определенным событиям, например, в честь Рождества или чемпионата мира по футболу. Инвентарь с символикой актуальных событий используется для укрепления лояльности клиентов и применяется только в определенный период. Для данного вида продукции необходимы логистические решения быстрого внедрения и вывода продукции из системы. [3]

    Компания LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH приняла участие в тестировании методологии комбинирования модели стратегической прибыли и метода анализа иерархий в логистическом контроллинге. Сильная логистическая составляющая бизнеса LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH делает исследование путей оптимизации логистических решений на примере именно данного предприятия обоснованным, а тестируемую методологию актуальной для внедрения в процесс стратегического управления. Опишем процесс тестирования разработанной методологии.

    (1)   Анализ с помощью модели стратегической прибыли

    Для нахождения необходимых изменений в переменных величинах модели стратегической прибыли (продажи, себестоимость продаж, переменные издержки, запасы и дебиторская задолженность) и установления силы влияния каждой переменной величины на целевой прирост ROA были использованы функциональные возможности пакета Microsoft Excel. На рисунке 2 показано исходное состояние модели стратегической прибыли. В целях сохранения конфиденциальности финансовой информации для наглядного описания функциональности модели в данной статье используются общедоступные данные годового отчета концерна Lufthansa [4, с. 144-147]. Синим цветом на рисунке показаны переменные величины, совместной манипуляцией которыми достигается целевой прирост ROA. В нашем случае мы поставили целью увеличить ROA на 15% c 2,718% до 3,126%.

     

     Рис. 2. Модель стратегической прибыли для Lufthansa, исходные данные (млн. евро)

    По аналогии со Stapleton и др. [5], анализирующих при помощи модели стратегической прибыли американские компании-производители спортивной одежды, мы делаем в модели несколько допущений в целях проведения необходимых манипуляций в Excel. Во-первых, допущение о включении коммерческих, общих и административных расходов в категорию переменных издержек обосновывается тем фактом, что данные расходы входят в отчете о прибылях и убытках в группу операционных затрат и, как правило, изменяются вместе с изменением уровня продаж. Допущение о соответствии неоперационных расходов постоянным издержкам обосновывается включением в данную категорию таких статей расходов, как например, расходы по выплате процентов, которые по существу остаются неизменными независимо от уровня деловой активности фирмы. При калькуляции чистой прибыли обе категории расходов суммируются, минимизируя таким образом влияние данных допущений на финальный результат анализа.

    Во-вторых, несмотря на то, что модель позволяет отследить влияние каждой переменной на ROA и RONW по отдельности, в реальной ситуации переменные часто зависят друг от друга. Например, изменение объема продаж вызовет также рост суммарной себестоимости продукции, переменных издержек, дебиторской задолженности и запасов. В связи с этим калькуляция себестоимости, дебиторской задолженности, переменных издержек и запасов осуществлялась в процентах от уровня продаж. Манипуляция с процентным изменением объема продаж, необходимого для достижения желаемого результата ROA, автоматически сказывалась на изменении себестоимости, переменных затрат, дебиторской задолженности и запасов.

    На рисунке 3 в столбце 3 показано достигнутое целевое состояние модели стратегической прибыли после проведения необходимых манипуляций переменными величинами. Как видим, абсолютные значения манипулируемых переменных величин изменились в комплексе. Манипулированию подвергались значения 6-го столбца «Изменение, %». При этом менеджер, анализируя возможность потенциального изменения той или иной величины, исходил из актуальной ситуации предприятия и среднесрочных планов развития компании.

     

     Рис. 3. Процесс манипулирования переменными величинами

    Например, планируемое проведение новых переговоров с клиентами на продление контрактов предполагает введение соглашений об уровне логистического сервиса, в зависимости от которого будет формироваться цена комплексной услуги компании. В переговорах с текущими, а также при привлечении новых клиентов предполагается предложить логистический сервис более высокого уровня и тем самым оправдать новую цену комплексной услуги. Рост продаж от продления контрактов и предложения клиенту лучшего логистического сервиса предполагается реализовать на уровне 248,7 млн. евро, или 1%.

    Команда закупщиков постоянно работает над снижением закупочных цен на продукцию за счет проведения новых переговоров с текущими поставщиками или организации новых тендеров. Снижение себестоимости продаж за счет использования данных рычагов было запланировано на уровне 55,38 млн. евро, или 0,4%.

    Вследствие проведения ряда оптимизационных предприятий программы «Climb 2011», инициированной подразделением пассажирских перевозок концерна Lufthansa в 2009 году, рассматриваемое нами предприятие запланировало снижение переменных издержек на 34,3 млн. евро, или 0,40%. Оптимизационные проекты Climb 2011, направленные на достижение устойчивого улучшения конкурентной позиции Lufthansa на рынке пассажирских авиаперевозок и снижение издержек на 1 млрд. евро к концу 2011 года, затронули все основные подразделения группы, в том числе и LSG Sky Chefs Catering Logistics.

    За счет проведения инвентаризации в ходе модернизации системы SAP предполагается выявить и утилизировать устаревшие запасы. Данное мероприятие позволит снизить уровень запасов на 46,94 млн. евро, или 8%.

    За счет предложения клиентам лучшего логистического сервиса, заключающегося в повышении быстроты и надежности поставок, а также повышении точности заполнения таможенных и платежных документов, предполагается снизить уровень дебиторской задолженности на 91,35 млн. евро или 3%.

    Таким образом, целевой прирост ROA на 15% достигается за счет совместного изменения переменных величин. Необходимо отметить, что если бы в манипуляции была задействована только одна переменная, то порядок необходимых изменений данной величины был бы неприемлемо высоким, а зачастую и нереалистичным.

    (2)     Определение вектора приоритетов переменных величин

    Процесс оценки силы влияния переменных величин на ROA и построения вектора первичных критериев для дальнейшего применения в методе анализа иерархий показан на рисунке 4. Изменение каждой переменной величины на 1% отражается в приросте ROA, показанном в столбце 4. Данные процентные изменения ROA отражают потенциальную силу влияния первичных критериев на ROA. Как видим, запасы обладают в данной ситуации наименьшей силой влияния, а себестоимость продаж наибольшей.

     

    Рис. 4. Определение вектора приоритетов первичных критериев

    Чтобы определить реальную силу влияния первичного критерия на ROA необходимо перемножить его потенциальную силу влияния на установленный в пункте 1 методологии рекомендуемый процент изменений. На рисунке 4 вектор необходимых изменений, установленный в пункте 1 методологии, показан в столбце 5, а вектор реальной силы влияния первичных критериев на ROA показан в столбце 6.

    Заключительным шагом подготовки вектора приоритетов первичных критериев для переноса в метод анализа иерархий будет нормализация вектора реальной силы влияния, для чего разделим каждый элемент вектора на сумму всех элементов. Нормализованный вектор приоритетов показан на рисунке 4 в столбце 7.

    (3)     Определение проблемных пунктов в логистической ситуации предприятия

    Для выявления проблемных пунктов в логистике предприятия, оказывающих негативное влияние на первичные критерии, был применен метод анкетирования. Структура анкеты включала в себя 11 блоков закрытых вопросов, составленных методом семантического дифференциала, и одного блока полузакрытых вопросов, также использующих функционал семантического дифференциала. Опрашиваемому необходимо было оценить по 5-балльной шкале потребность в улучшении и оптимизации определенных логистических областей. Шкала ответов на закрытые вопросы анкеты представлена в таблице 1.

    Табл. 1. Шкала ответов на закрытые вопросы анкеты

    1

    2

    3

    4

    5

    Потребность в оптимизации постоянно

    Потребность в оптимизации в краткосрочном периоде
    (3-6 мес. )

    Потребность в оптимизации в среднесрочном периоде
    (1-2 года)

    Потребность в оптимизации в долгосрочном периоде
    (3-5 лет)

    Потребность в оптимизации отсутствует

     Структура анкеты разрабатывалась в соответствии с воронкообразным подходом (funnel approach) к составлению анкет, согласно которому в начале анкеты помещаются вопросы, затрагивающие широкие или общие темы, а затем более узкие или специализированные. Данная стратегия позволяет подготовить респондента к узкоспециализированным вопросам и вовлечь в тематику исследования. Также на данном этапе можно сразу выявить общие области логистики предприятия с проблемным потенциалом. Составлению анкеты предшествовала исследовательская работа на месте в качестве сотрудника компании, а также анализ специальной литературы по авиационному кейтерингу [2, с. 103-124, 208-225].

    Анкета включала в себя следующие блоки вопросов.

    1.   Блок вводных вопросов по качеству логистики (10 вопросов)

    2.   Блок специальных вопросов: логистический сервис (5 вопросов), измерение эффективности логистической системы (5 вопросов), IT-поддержка и информационные системы (5 вопросов), отношения с поставщиками (5 вопросов), маршрутизация воздушных судов и пассажиропотоки авиалиний-клиентов (5 вопросов), логистическая сеть (5 вопросов), управление запасами (5 вопросов), логистические инновации (5 вопросов), планирование, мониторинг и прогноз спроса (5 вопросов), глобальная логистика (5 вопросов)

    3.   Блок полузакрытых вопросов предоставил возможность самостоятельного добавления других актуальных проблемных пунктов логистики и произведения их оценки по аналогичной шкале

    При анализе анкеты основное внимание уделялось проблемным пунктам с потребностью в оптимизации постоянно или в краткосрочном периоде. Анализ анкеты выявил следующие основные проблемные пункты, актуальные для предприятия в момент опроса:

    •   дефицит запасов на станциях кейтерингового обслуживания[1] (СКО):
    специфика бизнеса компании предполагает постоянное поддержание заданного уровня запасов на кейтеринговых станциях при аэропортах клиентов по всему миру. Дефицит запасов того или иного вида продукции на кейтеринговой станции возникает вследствие задержки поставок либо выводом некоторой части продукции из логистической системы в целях ремонта или обновления.

    •   экстренные поставки на СКО: экстренные поставки влекут за собой повышенные транспортные издержки.

    •   превышение фактического потребления продукции над плановым (перерасход продукции) на станциях СКО: локальные склады на станциях СКО могут неверно прогнозировать объем потребления продукции, поток пассажиров на определенных направлениях может превысить запланированный либо мониторинг потребления продукции может быть не совсем прозрачным на некоторых станциях.

    •   устаревшие запасы на центральном складе: заключение с клиентом контракта на разработку нового бортового инвентаря предполагает вывод старой продукции из логистической системы. Неактуальная продукция может скапливаться на складе, ожидая принятия оптимального решения по ее утилизации либо дальнейшему использованию в других проектах.

    (4)     Определение мероприятий логистической оптимизации

    В ходе предварительного анализа было выявлено 3 блока логистических мероприятий, способных устранить вышеобозначенные проблемные пункты.

    1.   Инвестиции в системы транспортного логистического менеджмента:

    •   улучшение системы оформления грузовой документации для поставок воздушным, морским и сухопутным видом транспорта;

    •   совершенствование системы мониторинга поставок;

    •   оптимизация процедур таможенной очистки для прохождения товаров через таможенные посты как можно быстрее и проще;

    •   повышение быстроты складского обслуживания — управление размещением товаров на складе, ускорение процессов погрузки/выгрузки.

    2.   Инвестиции в системы складской логистики:

    •   внедрение системы планирования материальных ресурсов (MRP) для автоматической генерации рекомендуемых заказов на поставку;

    •   оптимизация управления заказами — менеджмент и мониторинг циклов выполнения заказов на поставку;

    •   управление запасами на станциях кейтерингового обслуживания — менеджмент уровней запасов, рекомендуемый размер заказа на пополнение запасов станции;

    3.    Инвестиции в системы прогнозирования:

    •   планирование поставок для бортовой кухни — список грузов, погрузочные ордера, отчеты о погрузках, прогнозирование спроса бортовых кухонь на основе данных о погрузках;

    •   планирование бортового сервиса — разработка сервисных листов для циклов меню, подробные спецификации материалов, дополнительные листы погрузки для каждого рейса;

    •   планирование графика бортового сервиса — план-график обслуживания самолетов, определяющий какая погрузка предназначена для каждого рейса, управление заказами станции по принципу «проталкивания» (push-based).

    Данные блоки мероприятий далее рассматривались в качестве альтернатив, подлежащих ранговой оценке методом анализа иерархий.

    (5)     Построение иерархии принятия решения

    Анализ взаимосвязей глобальной цели, первичных критериев, общих критериев и альтернатив позволил построить иерархию, показанную на рисунке 5.

     

    Рис. 5. Иерархия принятия решения для LSG Sky Chefs Catering Logistics

    (6)     Проведение попарных сравнений

    Попарное сравнение элементов нижних уровней иерархии (частные критерии) относительно их важности для элементов соседнего верхнего уровня (общие критерии) производилось в согласии с теоретической основой метода анализа иерархий по 9-балльной шкале (см. о преимуществах 9-балльной шкалы [7, с. 53]). Респондент оценивал отдельные элементы уровней иерархии попарно по 9-балльной шкале в отношении их важности и силы влияния на каждый элемент вышестоящего уровня иерархии. Для оценки использовалась следующая шкала (см. табл. 2).

    Табл. 2. Шкала попарных сравнений элементов иерархии

    Цена деления

    Значение

    9

    абсолютная важность

    7

    значительно важнее

    5

    намного важнее

    3

    немного важнее

    1

    одинаковая важность

    2, 4, 6, 8

    промежуточные значения

    (7)     Построение матриц сравнений 

    После проведения попарных сравнений альтернативных мероприятий и логистических проблемных пунктов происходило построение матриц сравнений и вычисление приоритетов сравниваемых элементов иерархии методом собственного вектора. Вычисления производились в программном пакете MathCad. На рисунке 6 приведена матрица попарных сравнений для оценки влияния логистических проблемных пунктов на объем продаж.

     

     Рис. 6. Матрица попарных сравнений для объема продаж

    Максимальное собственное значение данной матрицы равно ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

    согласованность суждений респондента (OS ≤ 0,10 [7, с. 25]).

    Аналогично происходила оценка попарных сравнений для альтернативных мероприятий оптимизации.

    (8)     Вычисление приоритетов общих критериев

    Для вычисления глобальных приоритетов общих критериев составим матрицу полученных векторов приоритетов логистических проблемных пунктов относительно первичных критериев (см. рис. 7).

     

    Рис. 7. Матрица приоритетов логистических проблемных пунктов

    При умножении матрицы приоритетов логистических проблемных пунктов справа на вектор-столбец приоритетов первичных критериев, получаем приоритеты логистических проблемных пунктов относительно их негативного влияния на ROA (см. рис. 8).

     

    Рис. 8. Вычисление приоритетов проблемных пунктов относительно влияния на ROA

    Таким образом приоритеты логистических проблемных пунктов относительно их негативного влияния на ROA распределились следующим образом: дефицит запасов — 0,2, экстренные поставки — 0,289, перерасход на станциях — 0,454, устаревшие запасы — 0,056. Перерасход продукции на станциях кейтерингового обслуживания наиболее негативно влияет на ROA компании.

    (9)     Вычисление приоритетов логистических мероприятий

    На рисунке 9 показана матрица приоритетов логистических мероприятий относительно их влияния на улучшение логистических проблемных пунктов.

     

    Рис. 9. Матрица приоритетов логистических мероприятий

    При умножении матрицы приоритетов логистических мероприятий справа на вектор-столбец приоритетов проблемных пунктов получаем искомые приоритеты логистических мероприятий оптимизации относительно их важности для улучшения ROA (см. рис. 10).

     

    Рис. 10. Вычисление приоритетов логистических мероприятий относительно влияния на ROA

    Таким образом приоритеты логистических оптимизационных мероприятий относительно влияния на улучшение ROA распределились следующим образом: инвестиции в транспортную логистику — 0,08, инвестиции в складскую логистику — 0,323, инвестиции в системы прогнозирования — 0,598. Наиважнейшим мероприятием с точки зрения улучшения ROA будет инвестирование в системы прогнозирования. Менеджменту LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH можно порекомендовать реализовывать мероприятия в последовательности убывания их приоритетов, что обеспечит наиболее быстрое достижение целевого прироста ROA.

    Литература:

    1.      Ballou, R. H. (2004) Business logistics, supply chain management — Planning, organizing, and controlling the supply chain, 5 ed., Pearson Education.

    2.      Jones, P. (2004) Flight Catering, 2 ed., Butterworth-Heinemann.

    3.      LSG Sky Chefs (2011) Интернет-страница LSG Sky Chefs. http://www.lsgskychefs.com/en/in-flight-equipment-and-logistics/equipment-management.html.

    4.      Lufthansa (2008) Годовой отчет концерна Lufthansa за 2008 год. http://investor-relations.lufthansa.com/fileadmin/downloads/en/financial-reports/annual-reports/LH-AR-2008-e.pdf.

    5.      Stapleton, D. идр. (2002) Measuring Logistics Performance Using the Strategic Profit Model. The International Journal of Logistics Management, 13(1), 89-107.

    6.      Дыбская, В. идр. (2009) Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Полный курс MBA, Эксмо.

    7.      Саати, Т. (1993) Принятие решений: метод анализа иерархий, Радио и связь.

    8.      Соломатин, П. (2010) Применение модели стратегической прибыли и метода аналитических сетей в логистическом контроллинге (ч.1). Логистика и управление цепями поставок, 2(37), 64-73.

    9.      Соломатин, П. (2010) Применение модели стратегической прибыли и метода аналитических сетей в логистическом контроллинге (ч.2). Логистика и управление цепями поставок, 3(38), 64-73.

     

    Цифровые проекты транспортно-логистического комплекса

    Место проведения: Москва

    Задачи отраслевого мероприятия:

    • Презентация цифровых решений и инновационных проектов для транспортной отрасли: технологии интернета вещей, анализа больших данных, искусственного интеллекта, систем анализа, диагностики, прогнозирования и управления грузовыми и пассажирскими перевозками, клиентские сервисы;
    • Объединение лидеров производства цифровых технологий, научно-исследовательских и транспортных предприятий;
    • Обсуждение стратегий реализации проектов технологической логистики на пространстве ЕАЭС;
    • Развитие транспортно-логистических проектов на условиях ГЧП.

    «Наша цель – сформировать в России единое цифровое транспортное пространство, сделать пассажирские и грузовые перевозки более безопасными, удобными, доступными для людей и бизнеса, снизить издержки, расширить экспортные и транзитные возможности.» Евгений Дитрих, Министр транспорта РФ

     О чем поговорим?

    Технологии 4.0 сферы цифрового транспорта и логистики: инструменты, процессы, кейсы;

    Стратегии удержания клиентов, план активностей, который работает! Особенности работы по развитию лояльности клиентов у операторов сборных грузов и e-com. Взгляд со стороны клиентов; Лайфстайл-платформы – новый канал продаж для операторов сборных грузов и e-com? Цифровая трансформация: внутренняя IT-инфраструктура, ее роль в повышении уровня сервиса и увеличении лояльности клиентов. Как расставить приоритеты по инвестициям и срокам внедрения конкретного сервиса? Дополнительные сервисы, которые повышают лояльность; Мастер-чек о том, как оценить лояльность клиентов; Программы лояльности, которые стоит взять на заметку! Цифровая трансформация отрасли. Внедрение e-Freight в рамках Международной отраслевой Программы ИАТА по упрощению ведения бизнеса. Когда и как повлияет на лояльность клиентов в сочетании с внутренней IT-инфраструктурой логистических операторов? 

    Деловое мероприятие позволит участникам: провести активные переговоры с экспертами и заинтересованными сторонами из различных транспортных и логистических сообществ, как из частного, так и из государственного сектора, с целью  выработки общего видения и дорожной карты для цифровой  трансформации транспорта и логистики; технологическим компаниям презентовать возможности инфраструктурным и предприятиям смежных отраслей (АПК, энергетика, строительство) на профильной сессии — «Логистика 4.0 I Перспективы интеграции информационных и коммуникационных технологий».

    Отраслевое событие объединит  представителей органов федеральной и региональной власти РФ, национальных отраслевых ассоциаций стран ЕАЭС, российских и международных экспертов, представителей ведущих технологических компаний и технопарков, инвесторов, представителей образовательных и научно – исследовательских учреждений, руководителей транспортно — логистических предприятий и объектов инфраструктуры транспортной отрасли,  федеральные и отраслевые СМИ.

    Форум объединит представителей отраслевых ассоциаций, технологических компаний, технопарков, международных экспертов, инвесторов, образовательных и научных учреждений, предприятий логистических компаний, предприятий авиационного, автотранспорта и инфраструктуры, СМИ.

    Промокод на 10% скидку делегатам: DTF_BONUS 

    Подробная информация >>>>

    Пандемия COVID-19 положила конец логистическому буму в Испании

    На протяжении последних трех лет в Испании наблюдался рост оборота логистических компаний на 7% в год, но в 2020 году ожидается снижение этого показателя почти на 5%, сообщило издание ACTU-Transport Logistique. Возросший динамизм электронной торговли не компенсирует влияние на логистику в Испании экономического спада, вызванного эпидемией коронавируса.

    Согласно проведенному фирмой Informa D&B исследованию, оборот логистических операторов в Испании сократится в 2020 году на 4,6%. Это произойдет в результате экономического кризиса, вызванного пандемией COVID-19. Последние экономические прогнозы Еврокомиссии, опубликованные в мае с. г., показывают, что в 2020 году ожидается снижение ВВП Испании на 9,4%. Это больше, чем общий показатель снижения валового продукта в еврозоне в целом (–7,7%).

    Оздоровление ситуации в логистическом секторе экономики Испании ожидается в 2021 году.

    Возникший экономический кризис нарушил динамику реального роста. В 2019 году оборот испанских логистических операторов увеличился на 7% и составил 4,9 млрд евро. В 2018 году рост был 7,5%. В целом за последние три года рост оборота логистических компаний в Испании составил 22%, что подтверждает положительную динамику в развитии отрасли. При расчете этого показателя учитывались все логистические операции, включая хранение и обработку товаров на складе, их транспортировку и доставку клиентам.

    Влияние интернет-торговли

    В проведенном экспертном исследовании упоминаются «неблагоприятные рыночные условия», а также «ухудшение прибыльности логистического сектора». Также отмечается значительное увеличение спроса на услуги, связанные с электронной торговлей В2С (Busines-to-Consumer, бизнес-для-потребителя). Особенно это проявляется в отношении продуктов питания и прочих товаров широкого спроса. Такой феномен позволяет смягчить негативный эффект от остановки работы промышленных предприятий.

    Электронная интернет-торговля продолжит стимулировать спрос на логистические услуги. Основным потенциалом для роста являются продажи продуктов питания и напитков. Также увеличение спроса ожидается в продажах текстиля, одежды, обуви, фармацевтики, чистящих средств и косметики.

    Оздоровление ситуации в логистическом секторе экономики Испании ожидается в 2021 году. Эксперты предполагают, что рост оборота в следующем году может составить 3,7%, хотя такое незначительное увеличение не сможет компенсировать потери 2020 года.

    Растущая концентрация

    Положительные тенденции в работе логистического сектора стимулировало прибытие на рынок новых участников. По оценке экспертов, на конец 2019 года в Испании насчитывалось 185 логистических операторов, тремя годами ранее — 165.

    Большинство логистических предприятий являются полностью испанскими. Но, как показывает исследование, в последнее время на логистическом рынке появляется все больше иностранных игроков: немецких, французских, британских и американских.

    Этот приток сопровождается тенденцией к концентрации предлагаемых услуг. Так, в 2019 году десять ведущих групп в этом секторе обеспечили 60,4% совокупного оборота испанской логистики (для сравнения: в 2014 году — 57,8%, в 2010 году — 52,1%). Первые пять основных операторов обеспечивают 43,1% общего оборота. Ожидается, что такая тенденция усилится благодаря возможным слияниям и поглощениям, а также созданию совместных предприятий с целью обеспечения наилучшего и более полного обслуживания клиентов.

    В экспертном исследовании упоминается, что до кризиса у логистических компаний были крупные технологические инновационные проекты, наращивание мощностей и обновление парка. «Реализация этих проектов будет зависеть от возобновления экономической активности и спроса на логистическую деятельность», — заключают эксперты.

    Испанская логистика в цифрах:

    Количество компаний: 185.

    Занятость: 31500 человек.

    Оборот: 4900 млн евро.

    Ожидаемый рост оборота: 2020: –4,6%; 2021: +3,7%.

    Источник: Informa D & B.

    Перевод с французского: Виктор Холопов

    Логистические поезда повышают эффективность перевозок

    Прицепы для логистических поездов

    Логистический поезд состоит из тягача и не менее одного, а, как правило, нескольких прицепов. Он подходит для транспортирования различных грузов на складах и в производственных цехах, поскольку в сцепке могут использоваться самые разнообразные прицепы.

    В первую очередь, в условиях производства Just-in-Time все определяет точное время доставки материалов на линию и вывоза отходов производства. Здесь возможности классических вилочных погрузчиков быстро достигают своих границ, ведь в большинстве случаев требуется одновременное использование нескольких единиц техники. Это, в свою очередь, означает дополнительные инвестиции и затраты, а также возрастание риска несчастных случаев из-за большой плотности движения. Логистический поезд представляет собой реальную альтернативу: он последовательно перемещается между станками, доставляя к ним самые разнообразные грузы на различных прицепах. В результате снижаются расходы и интенсивность движения на складе и в производственных цехах.

    Прицеп: два варианта, различные возможности применения

    Наши прицепы способны перевозить самые разнообразные грузы в составе логистических поездов. Вы можете выбрать один из двух базовых вариантов: портальные прицепы (GTP) и прицепы Е-Frame (GTE). По нашему многолетнему опыту, в особых условиях работы требуется особая подъемно-погрузочная техника. Это, прежде всего, относится к задачам, связанным со спецификой определенных производств, перевозкой необычных грузов или сложными помещениями, в которых затруднительно использование серийных транспортных средств. Поэтому мы адаптируем наши прицепы к индивидуальным условиям применения. Таким образом, мы сочетаем высокое качество и экономичность серийного производства с индивидуальными требованиями наших клиентов. Это стало возможно благодаря последовательному применению модульных систем для всего ассортимента продукции Jungheinrich.

    Наши надежные портальные прицепы (GTP 110/210/216) могут гибко и с низкими затратами перевозить крупногабаритные и тяжелые грузы массой до 1600 кг. Благодаря возможности загрузки прицепов с обеих сторон одну и ту же сцепку можно использовать на разных маршрутах. Промышленные прицепы поставляются с двумя системами рулевого управления на выбор: либо простой, с управляемыми поворотными роликами, либо с высокоманевренной системой со всеми управляемыми колесами для работы в условиях ограниченного пространства. Это делает их еще более удобными. 

    Компактные и удобные в управлении прицепы Е-Frame (GTE 106/212/312) пригодны также для перевозки крупногабаритных и тяжелых грузов до 1200 кг, например, деталей машин со склада к месту установки. Грузы перевозятся на поддонах (в коробах, контейнерах), что позволяет легко загружать и гибко использовать прицепы. Для обеспечения погрузки/разгрузки на обе стороны прицепы GTE можно соединять произвольно. Центральное расположение оси обеспечивает оптимальную маневренность: даже для длинных сцепок и в условиях ограниченного пространства прицепы точно движутся по заданному пути, следуя за тягачом. Оператор может уверенно управлять сцепкой при движении как между стеллажами, так и на открытом пространстве и легко объезжать возможные препятствия. Прицепы легко подсоединять и отцеплять. 

    Обширная линейка

    Разумеется, что для прицепов, отвечающих специфике Ваших задач, мы предлагаем и соответствующие тягачи. Прицепы также могут использоваться вместе с штабелерами. Кроме того, мы предлагаем комплексные решения, включающие проектирование склада как слаженно работающей единой системы стеллажей и подъемно-погрузочной техники. Это целесообразно для точно определенных процессов с заданным тактом, например для организации материальных потоков к обрабатывающим станкам и от них. Здесь рекомендуется включение логистических поездов в системы управления и программы администрирования. Здесь начинается работа наших системных консультантов. Мы продемонстрируем Вам пути и средства оптимизации и повышения эффективности Ваших производственных процессов. Пакет включает обслуживание техники и систем Jungheinrich. Таким образом, Вы получаете все из одних рук. 

    Конкуренция на логистическом рынке: поможет ли CRM?

    С развитием рынка электронной коммерции в России логистические компании получили возможность предоставлять свои услуги новому сегменту — физическим лицам, которые начали активно совершать покупки онлайн. В то же время пользователи интернет-магазинов поняли, что с помощью встроенного в сайт трекинг-инструмента можно очень просто и удобно контролировать местоположение своего заказа. Появление и активное использование подобных технологий изменило рынок и привело к бурному росту количества клиентов логистических операторов. Это, в свою очередь, послужило толчком к использованию новых ИТ-систем и решений, способных хранить и систематизировать большой объем информации о клиентах и заказах.

    Никто не подвергает сомнению, что логистический оператор, прежде всего, должен обеспечить производственную часть своей деятельности — создать систему обслуживания в отделениях, внедрить решения для функционирования терминалов, взаимодействия с курьерами и организовать систему для управления транспортом. В то же время для эффективного привлечения и удержания клиентов необходима система класса CRM. Если оператор использует несколько каналов общения с заказчиками, то CRM-система поможет объединить информацию из них, а кроме того, создавать маркетинговые кампании и управлять программами лояльности для физических и юридических лиц.

    На пути к более близкому знакомству с клиентом

    Навязывание клиенту определенных, удобных или привычных для логистического оператора, правил и способов общения, встречается повсеместно. При этом мало кто из представителей компании задумывается, удобен ли конкретный канал взаимодействия (телефон, email сайт, мобильное приложение) клиенту и самой логистической компании. Кроме того, важно понимать, что у каждого канала есть своя специфика. Например, самым популярным способом общения до сих пор остается телефон. Для жалоб же клиенты чаще всего выбирают письменные каналы: соцсети, форумы, электронную почту, бумажные письма. А другие ресурсы: сайты, социальные сети, IVR (системы записанных заранее голосовых сообщений) — это информативный и достаточно полный способ взаимодействия, требующий при этом небольших затрат. Ведь перевод коммуникации в онлайн-режим при помощи форм обратной связи на сайте прост, а разговор с каждым клиентом по телефону обходится компании довольно дорого.

    Кстати, cамые популярные способы удешевить коммуникацию с клиентами — это IVR (когда система обслуживает клиента без участия человека) и модифицированный IVR (при котором система решает лишь часть вопросов, а сложные случаи автоматически перенаправляются на специалиста). Оптимизировать процессы также отлично помогают мобильные приложения. Чаты — отмирающий инструмент для ресурсов с открытым доступом, но в личном кабинете они могут быть очень эффективны.

    В CRM-системе все эти каналы объединены — телефон, личный кабинет, сайты, мобильное приложение, чаты, соцсети, бумажные письма, электронная почта — благодаря чему огромный поток изначально слабоструктурированной информации превращается в удобное хранилище организованных данных, позволяющее их сегментировать и делать выводы о предпочтениях клиентов.

    Панацеи нет, но …

    Все стратегии работы с клиентами, несмотря на их многообразие, сводятся к одному — сделать сервис лучше, при этом сэкономив ресурсы. CRM-система позволяет обработать запрос независимо от того, по какому каналу он пришел. Система классифицирует запрос и отправляет его по цепочке ответственных. Например, если это жалоба, то система обработает запрос по принципам для работы с негативными отзывами. При этом в CRM-системе накапливается информация о том, какие каналы предпочитают клиенты, что позволяет вкладывать ресурсы в развитие этих каналов, а также обратить внимание на наименее востребованные каналы – возможно, они настроены неудобным для клиентов образом.

    Конечно, простое внедрение CRM-системы не решит всех проблем. Клиенты чутко реагируют на качество предоставляемых услуг, а логистика — очень сложный и технологичный бизнес — целый комплекс распределенных партнерских и собственных пунктов выдачи, хорошо выстроенных цепочек движения грузов и отлаженных процессов. Но работа с заказчиками тем и важна, что позволяет понимать, кто ваши клиенты, с чем они к вам обращаются и почему, чтобы улучшать их обслуживание.

    Именно поэтому менеджерам, работающим с клиентами, необходимо иметь возможность по-разному взаимодействовать с аудиторией, например, делать рассылки, чтобы информировать клиента о приятных бонусах, вовремя поприветствовать клиента при его первом заказе, поздравить с днем рождения — все это мелочи поможет фиксировать CRM-система.

    Например, у логистического оператора «РУСКОН», использующего Microsoft Dynamics CRM, после внедрения системы появилась возможность проводить оценку удовлетворенности клиентов, организовывать маркетинговые кампании, отслеживать KPI сотрудников коммерческого отдела и полностью контролировать процесс продаж: от получения запроса клиента до начала перевозок. При этом, CRM-система сама классифицирует сделку и отправляет ее по определенной цепочке этапов. Внедрение системы также позволило получать отчетность в удобном виде: любые данные доступны в требуемом разрезе и виде.

    Еще один интересный пример — работа с заказчиками у одного из лидеров международного логистического рынка, компании DPD («Армадилло Бизнес Посылка»). Оператору нужна была CRM-система для систематизации и хранения информации обо всех клиентах, также требовалось автоматизировать цикл работы с юридическими лицами. В результате DPD удалось сократить время ожидания ответа на запросы заказчиков почти вдвое, а задержки, обусловленные человеческим фактором, практически исключить.

    В чем же секрет успеха этих историй? Все просто. Эти компании сделали ставку на клиента. Все логистические операторы на конкурентном рынке требуют от менеджеров дополнительных продаж, но лишь немногие понимают, что равноценно важно контролировать выполнение обязательств перед клиентом и разрешать возможные конфликтные ситуации. CRM-системы позволяют решать эту задачу незамедлительно, а значит повышать лояльность клиента к компании, что ведет, в том числе, и к росту прибыли, и к дополнительным продажам.

    Статья опубликована на портале Практика CRM


    — Ульяна Кутаёва,
    PR-менеджер ГК «КОРУС Консалтинг»
    Моб.: +7 (931) 227 11 67,
    Тел.: +7 (812) 677 56 90, +7 (495) 647 50 46,
    e-mail: [email protected],
    https://korusconsulting.ru/

    Определение логистики

    Что такое логистика?

    Под логистикой понимается общий процесс управления тем, как ресурсы приобретаются, хранятся и транспортируются в конечный пункт назначения. Управление логистикой включает выявление потенциальных дистрибьюторов и поставщиков, а также определение их эффективности и доступности. Менеджеров по логистике называют логистами.

    «Материально-техническое обеспечение» изначально было военным термином, используемым для обозначения того, как военный персонал получает, хранит и перемещает оборудование и материалы.В настоящее время этот термин широко используется в деловом секторе, особенно компаниями в производственном секторе, для обозначения того, как ресурсы обрабатываются и перемещаются по цепочке поставок.

    Понимание логистики в менеджменте и бизнесе

    Проще говоря, цель управления логистикой состоит в том, чтобы иметь нужное количество ресурса или вводимых ресурсов в нужное время, доставить их в нужное место в надлежащем состоянии и доставить правильному внутреннему или внешнему заказчику.

    Ключевые выводы

    • Логистика — это общий процесс управления тем, как ресурсы приобретаются, хранятся и транспортируются в конечный пункт назначения.
    • Плохая логистика в бизнесе может повлиять на его прибыль.
    • Логистика в настоящее время широко используется в деловом секторе, особенно компаниями в производственном секторе, для обозначения того, как ресурсы обрабатываются и перемещаются по цепочке поставок.

    Например, в газовой отрасли логистика включает в себя управление трубопроводами, грузовиками, хранилищами и распределительными центрами, которые обрабатывают нефть по мере ее преобразования в цепочке поставок.Эффективная цепочка поставок и эффективные логистические процедуры необходимы для снижения затрат, а также для поддержания и повышения эффективности. Плохая логистика приводит к несвоевременным поставкам, неспособности удовлетворить потребности клиентов и, в конечном итоге, причиняет ущерб бизнесу.

    Концепция бизнес-логистики претерпела изменения с 1960-х годов. Растущая сложность снабжения компаний необходимыми материалами и ресурсами, наряду с глобальным расширением цепочек поставок, привела к необходимости в специалистах, известных как логистики цепочек поставок.

    В современную эпоху технологический бум и сложность логистических процессов породили программное обеспечение для управления логистикой и специализированные логистические фирмы, которые ускоряют перемещение ресурсов по цепочке поставок. Одна из причин, по которой крупные интернет-магазины, такие как Amazon, стали доминировать в розничной торговле, — это общие инновации и эффективность их логистики на каждом звене цепочки поставок.

    Производственные компании могут отдать управление своей логистикой специалистам на аутсорсинг или самостоятельно управлять логистикой, если это будет рентабельно.

    Особые соображения

    Задачи, за которые отвечает логист, различаются в зависимости от бизнеса. В основные обязанности входит надзор и управление запасами путем организации соответствующей транспортировки и надлежащего хранения инвентаря.

    Квалифицированный логист планирует логистический процесс, координирует шаги по мере перемещения запасов и ресурсов по цепочке поставок.

    Специализированная подготовка в области управления цепочками поставок и логистики часто представляет собой основные или факультативные курсы или даже отдельные учебные программы в рамках бизнес-образования.Деловая степень, которая подчеркивает эти навыки — или, в некоторых случаях, техническая степень в области системного анализа или управления базами данных — обычно необходима для того, чтобы начать часто хорошо оплачиваемую карьеру в качестве логиста.

    Определение логистики — Что такое логистика

    Что такое логистика?

    Логистика используется в более широком смысле для обозначения процесса координации и перемещения ресурсов — людей, материалов, инвентаря и оборудования — из одного места в хранилище в желаемом месте назначения.Термин «логистика» возник в вооруженных силах и относится к перемещению оборудования и материалов для войск в полевых условиях.

    Логистика и управление цепочками поставок

    Логистика и управление цепочками поставок — это термины, которые часто используются как синонимы, но на самом деле они относятся к двум аспектам процесса.

    Логистика относится к тому, что происходит внутри одной компании, включая, например, покупку и доставку сырья, упаковку, отгрузку и транспортировку товаров дистрибьюторам.В то время как управление цепочкой поставок относится к более широкой сети внешних организаций, которые работают вместе для доставки продуктов клиентам, включая поставщиков, поставщиков транспортных услуг, колл-центры, поставщиков складских помещений и других.

    Компоненты логистики

    Управление логистикой может включать некоторые или все следующие бизнес-функции, в том числе:

    • Входящие перевозки
    • Исходящий транспорт
    • Управление автопарком
    • Складские помещения
    • Погрузочно-разгрузочные работы
    • Выполнение заказа
    • Управление запасами
    • Планирование спроса

    Почему важна логистика

    Хотя многие малые предприятия сосредоточены на разработке и производстве своих продуктов и услуг, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов, если эти продукты не смогут достичь клиентов, бизнес потерпит неудачу.Это основная роль, которую играет логистика.

    Но логистика влияет и на другие аспекты бизнеса.

    Чем эффективнее можно будет закупать, транспортировать и хранить сырье до момента использования, тем более прибыльным может быть бизнес. Координация ресурсов для своевременной доставки и использования материалов может сделать компанию или разрушить ее.

    А со стороны клиента, если продукты не могут быть произведены и отгружены своевременно, удовлетворенность клиентов может снизиться, что также отрицательно скажется на прибыльности и долгосрочной жизнеспособности компании.

    Что такое логистика?

    Логистика — это процесс планирования и выполнения эффективной транспортировки и хранения товаров от точки происхождения до точки потребления. Целью логистики является своевременное и экономичное удовлетворение требований клиентов.

    Изначально логистика играла жизненно важную роль в перемещении военного персонала, оборудования и товаров. Хотя логистика как никогда важна в вооруженных силах, сегодня этот термин чаще используется в контексте перемещения коммерческих товаров по цепочке поставок.

    Многие компании специализируются на логистике, предоставляя услуги производителям, предприятиям розничной торговли и другим отраслям, испытывающим большую потребность в транспортировке товаров. Некоторые владеют полным спектром инфраструктуры, от реактивных самолетов до грузовиков, складов и программного обеспечения, в то время как другие специализируются на одной или двух частях. FedEx, UPS и DHL — известные логистические компании.

    Как правило, крупные розничные торговцы или производители владеют основными частями своей логистической сети. Однако большинство компаний передают эту функцию сторонним поставщикам логистических услуг (3PL).

    Функции логистики

    Транспортировка и складирование — две основные функции логистики.

    Управление транспортировкой фокусируется на планировании, оптимизации и использовании транспортных средств для перемещения товаров между складами, магазинами и покупателями. Транспортировка является мультимодальной и может включать океан, воздух, железнодорожный и автомобильный транспорт.

    Неудивительно, что управление транспортировкой — это сложный процесс, который включает в себя планирование и оптимизацию маршрутов и загрузок, управление заказами, аудит грузов и оплату.Он также может распространяться на управление двором, процесс, который контролирует движение транспортных средств по дворам за пределами производственных предприятий, складов и пунктов распределения. Управление перевозчиками — важный аспект, поскольку цена, доступность и пропускная способность перевозчиков могут сильно различаться.

    Логистические компании обычно используют программное обеспечение системы управления транспортировкой (TMS), чтобы удовлетворить потребности транспортной логистики. Есть также нишевые приложения, например, системы управления двором.

    Складирование, или управление складом, включает в себя такие функции, как управление запасами и выполнение заказов. Это также включает управление складской инфраструктурой и процессами — например, в центре выполнения заказов, где заказы на товары принимаются, обрабатываются и выполняются (отправляются клиенту). Большинство компаний используют программное обеспечение системы управления складом (WMS) для управления потоком и хранением товаров и отслеживания запасов. Большинство поставщиков программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия (ERP) предлагают модули TMS и WMS, а также более специализированные компоненты для управления запасами и других логистических функций.

    Таможенное управление или управление глобальной торговлей часто считается частью логистики, поскольку документы, подтверждающие соответствие государственным постановлениям, часто должны обрабатываться там, где товары пересекают национальные границы или попадают в порты доставки.

    Искусственный интеллект (ИИ) и технологии беспилотных транспортных средств будут играть важную роль в логистике в будущем. Некоторые поставщики логистических услуг уже используют искусственный интеллект для лучшего отслеживания посылок и прогнозирования транспортных проблем в цепочке поставок.

    Между тем, автономные транспортные средства, такие как вилочные автопогрузчики без водителя, грузовики для доставки и дроны, вероятно, станут более обычным явлением на складах, складских дворах и на шоссе.

    Почему важна логистика

    В то время как своевременная доставка неповрежденных упаковок всегда была важна для всей цепочки поставок, в последние годы она стала еще более критичной, поскольку омниканальная коммерция с ее доставкой домой или в розницу с доставкой в ​​тот же день товаров, заказанных со смартфонов, становится еще более важной. чаще.

    Поставщикам, производителям, дистрибьюторам и розничным торговцам пришлось улучшить свои логистические процессы, чтобы удовлетворить спрос на более быструю и удобную доставку более широкого ассортимента товаров. Им также пришлось лучше интегрировать свои процессы и системы, чтобы улучшить видимость цепочки поставок.

    Разница между логистикой и управлением цепочками поставок

    Управление логистикой — важный компонент управления цепочкой поставок (SCM). Хотя эти термины иногда используются как синонимы, логистика ориентирована на максимально эффективное перемещение продуктов и материалов. В отличие от этого, SCM охватывает гораздо более широкий спектр мероприятий по планированию цепочки поставок (SCP), таких как планирование спроса и продаж и планирование операций (S&OP), а также выполнение цепочки поставок (SCE), включая стратегическое снабжение и управление транспортировкой.

    Иногда термины входящая и исходящая логистика используются для обозначения логистики товаров, прибывающих на объект или покидающих его, соответственно. Одной из важных категорий является обратная логистика, логистические процессы, необходимые для возврата продукта для обслуживания, ремонта или вывода из эксплуатации и переработки.

    logistic — Викисловарь

    Английский [править]

    Произношение [править]

    • (Великобритания) IPA (ключ) : /ləˈdʒɪs.tɪk/, /lɒdʒˈɪs.tɪk/
    • (США) IPA (ключ) : /ləˈdʒɪs.tɪk/, /loʊˈdʒɪs.tɪk/

    Этимология 1 [править]

    Исходное изображение логистической кривой в сравнении с логарифмической кривой.

    С французского logistique , с древнегреческого λογιστικός (logistikós, «практиковался в арифметике; рациональный»), из λογίζομαι (logízomai, «Я рассуждаю, я вычисляю»), из λόγος 9015 , вычисление »), откуда английский логотипы , логика , логарифм и т. д.; современное математическое использование находится под влиянием связанных логарифмических .

    «Смысл логистической функции» Пьера Франсуа Верхюльста (1845 г.) на французском языке, затем заимствован из английского. [1] Верхюльст не объясняет свой выбор наименования, но противопоставляет его логарифмической кривой (также из λόγος (lógos)), и предположительно по аналогии с арифметикой и геометрической (другие разделы математики), поскольку его обсуждение арифметического роста и геометрического роста предшествует его обсуждению логистического роста . [2]

    Термин логистический и логистический также время от времени находили математическое применение в английском языке до 1800 года, из того же греческого происхождения.

    Прилагательное [править]

    логистика ( не сопоставимо )

    1. (математика) Относительно символической логики.
    2. (статистика) Относится к логистической функции.
    3. (математика, устарело) Использование шестидесятеричных дробей, особенно в арифметике или логарифмах. [3]
    4. (математика, устарело) Относится к основам арифметики. [3]
      • 1730 Июль, JP Biester, «Убывающие логарифмы», в The Present State of the Republick of Letters , том 6, стр. 103:

        Если мы сравним расчет треугольника, по логистике логарифмов…

    5. (математика, устар.) Счет.
    6. (математика, устарело) Пропорционально.
    Переводы [править]

    математика: относящиеся к символической логике

    статистика: относящаяся к логистической функции

    Приведенные ниже переводы необходимо проверить и вставить выше в соответствующие таблицы переводов, удалив все цифры. Числа не обязательно совпадают с числами в определениях. См. Инструкции в Викисловаре: Макет статьи § Переводы.

    Проверяемые переводы

    Существительное [править]

    логистика ( счетные и бесчисленные , множественное число логистика )

    1. (счетный, математический) Логистическая функция или график логистической кривой.Ферхюльст сначала ссылается на арифметическую прогрессию и геометрическую прогрессию , а также называет геометрическую кривую роста логарифмической кривой (что сбивает с толку, современный термин вместо этого — экспоненциальная кривая , которая является обратной). Затем он называет свою кривую логистической , в отличие от кривой логарифмической , и сравнивает логарифмическую кривую и логистическую кривую на рисунке в своей статье.
    2. 3,0 3,1 Новый полный английский словарь , D.Беллами, Гордон, 1760, стр. 503

    Этимология 2 [править]

    От французского logistique , от loger («поселить») или logis («место проживания»). [1]

    Прилагательное [править]

    логистика ( не сопоставимо )

    1. (операции) Относительно логистики.
    Переводы [править]

    Производные термины [править]

    Ссылки [править]

    Анаграммы [править]

    Что такое логистика? Определение + примеры в области технологий

    Известные логистические технологические компании

    • FourKites
    • project44
    • KeepTruckin
    • Volans-i
    • Flexport
    • Transfix
    • Turo

    Учитывая, что трансформация логистической отрасли кажется бесконечной, управление логистикой естественно состоит из множества различных элементов. Эти компоненты включают планирование, закупку и координацию производственных материалов, выработку стратегии разработки продукта и восстановление материалов и расходных материалов, задействованных в производстве продукта. Для менеджеров по логистике почти невозможно отслеживать множество различных аспектов цепочки поставок. К счастью, технологии успешно изменили логистическую отрасль, превратив ее в надежный сектор, подпитываемый появлением новых инновационных технологий.

    Поскольку спрос на онлайн-доставку растет, а ожидания потребителей растут, потребность в оптимизации логистики как никогда острая.В результате разработчики программного обеспечения приступили к работе над созданием платформ, призванных сделать цепочку поставок более управляемой. Поставщики программного обеспечения для обеспечения видимости в реальном времени, такие как FourKites, project44 и FreightVerify, позволяют операторам цепочки поставок просто выявлять проблемы и быстро их решать, экономя организациям огромное количество времени, в течение которого они могут сосредоточиться на других аспектах логистического процесса. Аналогичным образом, компания KeepTruckin по управлению автопарком упростила отслеживание грузов и водителей, повысив эффективность и безопасность всей цепочки поставок.

    Принимая во внимание всю работу, выполняемую Amazon в сфере услуг электронной коммерции, неудивительно, что компания в значительной степени полагается на новейшие технологии для достижения своих целей по доставке потребителю. Amazon уже много лет использует искусственный интеллект для выработки рекомендаций по продуктам, а совсем недавно компания применила машинное обучение для создания портативного виртуального помощника Amazon Echo. Но Amazon использует технологии не только для максимального повышения качества обслуживания клиентов. Фактически, технологический опыт компании распространяется на услуги по упаковке и доставке.Эта компания, занимающаяся электронной коммерцией, попала в заголовки газет в 2012 году, когда она ввела автоматизацию в свою цепочку поставок после приобретения Kiva Systems. Сегодня склады Amazon заполнены тысячами роботов, созданных для оптимизации процесса сбора и упаковки.

    Тем не менее, Amazon — не единственный лидер логистики, который раскрыл потенциал робототехники. Фактически, область автоматизации складских помещений значительно выросла за последние несколько лет и, как ожидается, со временем станет все более ценной.Рост этого сектора во многом объясняется неуклонным ростом электронной коммерции, которая вызвала потребность в быстрой рассылке продуктов при одновременном снижении операционных расходов. Популярность продуктовых интернет-магазинов, в частности, способствовала росту автоматизации складов, поскольку продуктовые интернет-магазины были вынуждены удовлетворять постоянно растущие потребности потребителей, конкурируя с обычными магазинами.

    По мере того как автоматизация складов продолжает проникать в логистическую отрасль, автономные транспортные средства становятся важной цепочкой поставок.Для таких компаний, как Amazon, беспилотные автомобили выгодны не только на складе, поскольку они обладают потенциалом для более быстрой и эффективной доставки по дороге. Многие компании из Сан-Франциско, такие как Starship Technologies и Turo, разрабатывают новые революционные способы автономной перевозки грузов, открывая тем самым новые возможности в сфере логистики.

    Наряду с появлением автономных транспортных средств коммерческое использование дронов открыло новые возможности для управления цепочкой поставок.На складе дроны могут использоваться для воздушного осмотра и даже выполнять запросы на техническое обслуживание, что может сэкономить производителям огромное количество времени.

    Учитывая способность дронов быстро транспортировать небольшие предметы, многие технологические компании пробуют свои силы в разработке способов воздушной транспортировки. Например, логистический стартап Volans-i создает беспилотные воздушные системы, предназначенные для быстрой доставки материалов и сокращения ненужных складских запасов. Таким образом, компания стремится помочь менеджерам лучше контролировать свою цепочку поставок, экономя при этом значительные суммы денег.

    Хотя существует множество вариантов быстрой упаковки и доставки товаров, специалисты по цепочке поставок все еще ищут способы производить продукцию со скоростью, превосходящей ожидания потребителей. По этой причине 3D-печать вошла в сферу логистики как возможное решение. Процесс сбора материалов и производства продукта часто требует больше всего времени и усилий в рамках цепочки поставок. Если бы 3D-печать применялась в производственном процессе, потребители могли бы лучше контролировать цепочку поставок.Потенциально потребитель может разместить заказ на продукт, а затем местный магазин 3D-принтеров быстро создаст продукт перед отправкой на доставку. 3D-печать может в конечном итоге подорвать отрасль логистики, поскольку она предлагает производителям возможность производить сложные и индивидуальные товары быстрее, чем когда-либо прежде.

    Технологии могут изменить каждый аспект логистического процесса. А поскольку цепочка поставок может похвастаться бесконечными возможностями, существует бесчисленное количество компаний, занимающихся логистической оптимизацией. Например, Flexport разработала операционную модель, призванную упростить глобальное экспедирование грузов, в то время как Transfix создала рынок, который соединяет грузоотправителей с национальной сетью перевозчиков. Совершенно очевидно, что технологии радикально меняют сферу логистики. По мере того, как мировое технологическое сообщество продолжает оптимизировать каждое звено цепочки поставок, глобальная транспортировка продуктов будет только становиться быстрее и эффективнее.

    Виды логистики | Основы логистики | Решения со штрих-кодом для логистики

    Есть много видов логистики.Самый известный вид — это сбытовая логистика, которая перемещает продукцию от производителя к потребителю. Кроме того, существует ряд других типов логистики, например, логистика закупок, которая представляет собой поток сырья и деталей, производственная логистика, которая представляет собой поток материалов внутри фабрики или предприятия, логистика восстановления, которая представляет собой обратный поток возвратов. от потребителей и отходов, а также логистику вторичной переработки, которая представляет собой поток перерабатываемых материалов. В этом разделе подробно описаны типы и области логистики.

    Базовые знания логистики и Очки улучшения в одном руководстве!

    Увеличение количества отгружаемых товаров и нехватка рабочей силы привели к «логистическому кризису». Это руководство знакомит с основами логистической системы и точками улучшения, которые можно использовать для повышения эффективности на любом рабочем месте.

    Скачать

    Логистику

    можно разделить на пять типов по областям: закупочная логистика, производственная логистика, сбытовая логистика, логистика восстановления и логистика утилизации.Каждый из них подробно объясняется, но сначала мы должны узнать о логистических областях и типах. Что касается логистики рекуперации и логистики рециркуляции, оба типа одинаковы, вплоть до восстановления товаров у потребителей, но логистика переработки — это тип, при котором перерабатываются собранные товары.

    Закупочная логистика — это поток товаров, когда сырье и детали, необходимые для производства, закупаются у поставщиков. Раньше эта область не привлекала особого внимания, но теперь, когда мелкосерийное производство различных моделей является основным видом производства, многие фирмы активно занимаются производством, закупая необходимые материалы только в необходимых количествах в нужное время ( переход на производство точно в срок), потому что это напрямую связано с сокращением затрат на складские запасы.

    Производственная логистика — это поток товаров, который включает в себя управление закупленными деталями и материалами, распределение внутри фабрики, управление продуктом, упаковку и доставку на склад. Управление доставкой, управление отгрузкой на складе и управление отгрузкой можно оптимизировать, а также управлять состоянием транспортных средств доставки за счет плавной связи логистики закупок и логистики продаж, описанной ниже.

    Логистика обычно относится к логистике продаж. В прошлом это были в основном поставки из центров доставки и складов логистики в такие точки распространения, как оптовые и розничные торговцы. Но теперь прямая доставка также составляет большую часть этого объема за счет покупок в Интернете и электронной коммерции. Будь то доставка через центры доставки и логистические склады или прямая доставка с производственных площадок, более высокая эффективность транспортировки и доставки и сокращение товарных запасов необходимы для доставки необходимых товаров нужным людям в необходимых количествах в нужное время.Это также способствует повышению удовлетворенности клиентов.

    Если поток товаров от производства к потреблению с помощью логистики закупок, производственной логистики и логистики продаж описывается с использованием системы кровообращения тела, то это называется форвардной логистикой. С другой стороны, логистика восстановления или обратная логистика — это процесс восстановления и переработки продуктов, контейнеров и упаковки, которые выполнили свою роль. Подобно логистике вторичной переработки, описанной ниже, акцент делается на этом потоке в обществах, ориентированных на вторичную переработку.

    Типичными примерами логистики рециклинга являются сбор и переработка пустых банок, пластиковых бутылок и старой бумаги. Контейнеры, упаковка, старые компьютеры и картриджи для струйных принтеров также могут быть восстановлены и переработаны таким же образом. Важность логистики вторичной переработки возросла в последние годы как меры по защите окружающей среды и эффективному использованию таких материалов, как второстепенные металлы.

    Дом

    Логистика

    — важное значение для стратегии

    Логистические соображения всегда играли стратегическую роль в бизнесе.Среди розничных и оптовых торговцев они выходят за рамки управления запасами и транспортировки и включают один из наиболее важных факторов успеха бизнеса — расположение по отношению к рынкам или источникам поставок. Среди производителей логистика занимается такими базовыми вопросами, как местонахождение завода, источники сырья и стандарты обслуживания клиентов. В последние годы изменения в деловой среде вынудили как крупные, так и мелкие компании обратить особое внимание на то, как эта функция соотносится с другими.Государственное регулирование, состояние транспортной системы страны, ограничения в области энергетики и технологические разработки — все это является важным фактором при формулировании бизнес-стратегии. Как автор показывает в этой статье, многие компании ответили на эти вызовы, разработав конкурентные стратегии, частично основанные на таких концепциях, как отсрочка и спекуляция, стандартизация, консолидация и дифференциация. Это компании, руководство которых провело формальные или неформальные логистические аудиты, переработало системы, чтобы обеспечить более эффективную поддержку корпоративных стратегий, и предприняло шаги для обеспечения непрерывной оценки возможностей в долгосрочной перспективе.

    Логистика определяет разницу между успехом и неудачей в бизнесе. Например, несколько лет назад молодой инженер-предприниматель начал строить компанию с нуля. Его первым продуктом был жидкий отбеливатель. На самом деле в то время он мало что знал об этом бизнесе. Он знал, что жидкий отбеливатель почти полностью состоит из воды и что рынок США разделен между двумя крупными производителями, Clorox и Purex, и рядом более мелких производителей, которые продают отбеливатели под торговой маркой и под собственной торговой маркой на региональной основе.Он также знал, что на рынке отбеливателей частных марок в Новой Англии, где он хотел быть, доминирует производитель из Нью-Джерси.

    Итак, предприниматель решил основать компанию по производству отбеливателей под частной торговой маркой недалеко от Бостона. Такое расположение обеспечило его компании явное преимущество в транспортных расходах по сравнению с ее главным конкурентом. Но на этом он не остановился. Он расположил свой завод рядом с концентрацией торговых точек сети продуктовых магазинов. Это позволило ему продавать отбеливатель в соответствии с соглашением, согласно которому грузовики розничных торговцев загружались отбеливателем после их розничных поставок и перед возвращением в свои соответствующие распределительные центры. Учитывая это преимущество в двойной стоимости, он смог сделать еще один шаг. Добавляя другие товары в свою продуктовую линейку, он смог получить эффективные заказы на грузовые автомобили от клиентов своей розничной сети.

    Еще одно новое предприятие, в котором логистика играет важную роль, было создано двумя отличниками. После окончания бизнес-школы они изобрели инновационный и недорогой способ распространения большого количества молока и других продуктов. Строя розничный «магазин», который состоял из ориентированной на удобство передней части самообслуживания и большого грузового дока в задней части, у них есть сырое молоко, которое доставляется автоцистернами и помещается в чаны в задней части магазина.Затем молоко и сливки разделяются, гомогенизируются и разливаются по бутылкам для продажи напрямую потребителям по значительно более низким ценам, чем через традиционные каналы. Расширив свою линейку, включив в нее другие продукты питания, которые часто покупаются в больших количествах, этот розничный торговец теперь имеет один из самых высоких показателей продаж на квадратный фут среди всех розничных торговцев в Соединенных Штатах и ​​осуществляет такой объем продаж через свои относительно небольшие торговые точки, что и многие супермаркеты. операторы были бы рады достичь.

    Стратегии, ориентированные на логистику, также важны в крупных компаниях.Например, одному из крупнейших мировых производителей химической продукции недавно пришлось заменить свои корабли. Суда перевозили грузы оптом с заводов в Карибском бассейне в порты Персидского залива и Восточного побережья для последующей передачи на баржи и железнодорожные вагоны для доставки на терминалы, где заказы клиентов упаковывались в контейнеры для окончательной доставки железнодорожным и автомобильным транспортом. Вместо того, чтобы просто заменять свои корабли более современными версиями того же дизайна, компания вместо этого переводит всю свою систему распределения на систему, использующую контейнеры.

    Эта система требует, чтобы заказы, обрабатываемые в Пуэрто-Рико, отправлялись в контейнерах, которые будут доставляться непосредственно клиентам в восточной части США с помощью речных барж, железных дорог и грузовиков. В результате (1) переупаковка на всех внутренних терминалах в конечном итоге будет устранена, (2) затраты на погрузочно-разгрузочные работы и мощности портовых сооружений Персидского залива и Восточного побережья будут значительно сокращены, и (3) из-за увеличения частоты отправлений океанских судов: Если контейнерные баржи отправляются с заводов, заказы будут доставлены клиентам с небольшим увеличением времени отклика на заказ или без него и с небольшим увеличением общего количества запасов в системе. Из-за объемов продаж компании маловероятно, что конкуренты смогут повторить программу, даже если их географическое производство и схемы транспортировки схожи.

    Что общего у этих примеров? Все они связаны с долгосрочными по своим последствиям решениями. Все они связаны с действиями, которые стоят дорого по сравнению с общим размером компаний, в которых они выполняются. Все они обеспечивают конкурентное преимущество, которое, в отличие от ценообразования или других действий, конкурентам сложно воспроизвести.И все они основаны на нетрадиционных подходах к логистике, охватывающих те виды деятельности, которые способствуют перемещению продукции и координации спроса и предложения для достижения определенных затрат и целей обслуживания, как это предлагается в Приложении I.

    Приложение I Логистический процесс

    Это всего лишь три из растущего числа компаний, которые уделяют большое внимание логистике в своих бизнес-стратегиях. В этой статье я исследую причины возрождения интереса к этому методу развития конкурентных преимуществ, общие элементы успешных стратегий, ориентированных на логистику, а также вопросы, которые нужно задать при аудите того, в какой степени ваше руководство воспользовалось возможностями для сделать логистику неотъемлемой частью своей стратегии, а также способы включения логистики в формулировку стратегии.

    Растущее влияние логистики

    Существует ряд причин, по которым влияние логистики на бизнес-стратегию растет. Среди них:

    1. Растущее число альтернатив для соответствия стандартам стоимости и обслуживания — контейнеризация, мини-компьютеры, авиаперевозки и всемирные системы спутниковой связи.

    2. Угроза перебоев в электроэнергии. В периоды нехватки энергии транспортные расходы могут иметь большее значение при принятии решений о размещении завода и склада.А на расположение торговых объектов от курортов до универмагов может сильнее повлиять их близость к основным рынкам.

    3. Более пристальное внимание к давней тенденции к созданию сложных производственных линий. В большей степени угроза нехватки материалов заключается в добавлении логистики, а не маркетинговых соображений в решения о линейке продуктов.

    4. Недавний акцент на эффективном управлении запасами за счет резких колебаний бизнес-циклов, характеризующихся разными темпами роста затрат на рабочую силу, колебаниями процентных расходов и изменяющимися темпами продаж. Это давление сопровождалось предположением со стороны руководства, что развитие компьютерных методов управления запасами более чем идет в ногу с потребностями пользователей — предположение, которое не всегда подтверждается на практике.

    5. Растущее участие федеральных агентств и агентств штата в решении различных вопросов — от национализации части транспортной сети до наличия рекламируемых товаров на полках розничных предприятий.

    Все это давление заставляет многие компании пересмотреть свои взгляды на логистику.Какие типы реакции вызвали эти давления?

    Паттерны в необычных ответах

    Увеличенный размер и сложность бизнес-операций в сочетании с применением методов решения проблем и компьютерных технологий позволили многим компаниям рассматривать менее распространенные логистические меры в связи с предполагаемыми конкурентными затратами или недостатками услуг. Среди них стратегии, которые включают откладывание и спекуляцию, стандартизацию, консолидацию и дифференциацию.

    Откладывать и спекулировать

    Несмотря на то, что многие компании делали это интуитивно в течение многих лет, многие компании более систематически рассматривают способы откладывания выделения ресурсов на конкретные конечные продукты на максимально возможный срок в каналах распределения, чтобы снизить риски накопления устаревших или непригодных для использования запасов. Другие охотно идут на риск спекуляции, предполагающей предварительную подготовку запасов, чтобы добиться эффекта масштаба и снизить производственные затраты.Например, производители автомобилей придерживаются стратегии как отсрочки, так и спекуляции на разных этапах производства и распространения.

    Автопроизводители практикуют отсрочку выпуска из-за работы ориентированных на рынок распределительных центров, в которых осуществляется относительно легкое производство. Хотя эти предприятия обычно называются сборочными заводами, на самом деле они представляют собой распределительные центры, оборудованные для приема заказов, сборки автомобилей в соответствии с индивидуальными пожеланиями миллионов потенциальных владельцев автомобилей из складских запасов стандартных компонентов и доставки индивидуально разработанных автомобилей дилерам и покупателям в разумные сроки. времени.

    Точно так же сервисные (распределительные) сталелитейные центры стали важными звеньями сбыта готовой стали за счет гибки, резки, формовки и даже сварки основных стальных изделий на заказ. Волна децентрализованной упаковки стандартных продуктов, отправляемых оптом в распределительные центры, предполагает, что отсрочка по-прежнему будет эффективным средством обеспечения широкого спектра желаемых товаров из меньшего числа готовых компонентов или ингредиентов массового производства и оптовых поставок.

    Фактически, отсрочка на одном уровне в канале сбыта с сопутствующим отделением функций от тех, которые выполняются «вверх по потоку», позволила автопроизводителям воспользоваться преимуществами спекуляций от массового производства относительно небольшого количества стандартных двигателей, кузовов и прочего. основные компоненты, часто в местах, удаленных от конечных рынков сбыта. Производители стали смогли сосредоточиться на массовом производстве из-за роста числа сервисных центров. А производители пищевых продуктов под частной торговой маркой обрабатывают и упаковывают свои товары в «яркие» немаркированные формы для маркировки на заказ в ответ на последующие заказы от сотен розничных продавцов.

    Стандартизация продуктов

    Само собой разумеется, что стандартизация производственных линий может снизить производственные затраты, сократить запасы и увеличить охват полевыми запасами, тем не менее обеспечивая основу для дифференциации конечных продуктов. Например, General Motors может производить бесконечное количество линий, марок и моделей автомобилей из своих стандартных автомобильных кузовов A, B и C.

    Производители как бытовой, так и промышленной электроники разработали стандартизированный ответ на множество потенциальных отказов продукта, создав продукты на основе модулей, состоящих из нескольких компонентов.При выходе из строя того или иного из этих компонентов модуль, состоящий как из исправных, так и из неисправных компонентов, может быть заменен быстро и без особых усилий.

    При закупках метод, называемый анализом стоимости, иногда приводил к принятию решений о покупке меньшего количества товаров и в больших количествах. Это привело к снижению цен и логистической экономии, которая более чем компенсирует применение стандартных компонентов для задач, для которых более мелкие и менее дорогие компоненты могут подходить в рамках программ, не делающих упора на стандартизацию.

    Потенциал стандартизации продукции представляет собой важный элемент «нехватки» производственных мощностей многих компаний. В качестве иллюстрации: после того, как в конце 1973 года он сократил свою производственную линейку вдвое в ответ на резкий рост спроса и ограниченные мощности, один производитель официальных документов обнаружил, что он может достичь 116% теоретической мощности своих заводов за счет уменьшения количества машинных установок. Это открытие привело к введению в этой компании более строгих рекомендаций по оценке предложений о новых продуктах.

    Консолидировать услуги

    По большей части, консолидация включает в себя методы, которые поощряют одновременное хранение, транспортировку на дальние расстояния или доставку двух или более продуктов или заказов для достижения экономии на масштабе. Это не должно быть достигнуто за счет сокращения обслуживания клиентов. Примером может служить то, что во время последней рецессии многие компании начали планировать заказы на доставку один или два раза в неделю, а не всякий раз, когда они были получены.Поставщики могли поддерживать скорость обслуживания многих клиентов в рамках этих программ, сообщая им запланированные даты отгрузки, чтобы те, кто находится в определенных районах, куда направлялись консолидированные поставки, могли рассчитывать свои заказы, чтобы они совпадали с графиками. Такая практика обеспечила приемлемый уровень обслуживания при максимальном использовании ограниченного количества топлива и значительном снижении затрат на доставку.

    Использование общих или объединенных услуг, таких как общие транспортные перевозки, кооперативы грузоотправителей и общественные склады, является другой формой консолидации. 1 Возможная экономия от использования общих услуг побудила многих производителей подумать о совместных усилиях с производителями дополнительных продуктов, требующих аналогичных логистических усилий. В одном случае крупный производитель продуктовых продуктов недавно обратился к другим компаниям, продающим продукты идентичным типам потребителей, чтобы изучить совместные подходы к распространению одной из «проблемных детей» его продуктовой линейки — товара ограниченного объема с несколько отличительными потребностями в распределении.

    В другом случае компания по производству макаронных изделий ежедневно распространяла свой продукт на Манхэттене, используя грузовики, которые могли быть загружены только частично из-за небольшого количества возможных доставок в данный день в городе.Таким образом, он стремился найти другого производителя продуктовых продуктов, желающего частые поставки в Манхэттен для совместного предприятия по сбыту. Производители пива в Канаде в течение нескольких лет поддерживают совместное предприятие по розничной доставке своей продукции. Многие из этих усилий стали результатом осознания того, что после остановки средства доставки стоимость доставки относительно нечувствительна к ее размеру.

    Для программ консолидации требуются продукты с однородными характеристиками или логистическими потребностями.Поэтому неудивительно, что наиболее успешные программы консолидации, предпринятые с другими производителями, были достигнуты в распределении групп продуктов, таких как замороженные продукты, лекарственные препараты и сухие бакалейные товары. Многие из этих программ смогли снизить фактические затраты на распространение за пределами полевого склада на целых 40%.

    Дифференциальное распределение

    В течение нескольких лет многие менеджеры интуитивно осознавали потенциальную экономию от дифференцированного подхода к различным товарным позициям в их распределении.Например, используя методы инвентаризации ABC, менеджеры устанавливают более строгие правила инвентаризации для дорогостоящих товаров с низким объемом продаж, чем для других товаров в линейке продуктов. Это снижает затраты на хранение запасов по сравнению с данным объемом продаж. Он представляет собой способ, которым отношения «80/20» могут быть эффективно использованы как неотъемлемая часть стратегии компании, как предлагается во врезке «Как отношения 80/20 применяются к логистической стратегии».

    Учитывая растущее число вариантов логистики, доступных конкурирующим компаниям, открываются возможности для разработки более обширных программ дифференцированного распределения продукции.Например, несколько лет назад крупный производитель сельскохозяйственного оборудования, столкнувшись с растущим ассортиментом запасных частей и ухудшением обслуживания своих дилеров и клиентов, пересмотрел свою стратегию распространения запчастей.

    До того времени его система логистики запчастей состояла из программы заказов по почте и телефону, в рамках которой дилер связывался с ближайшим к производителю региональным складом запчастей из 12, расположенных по всей территории Соединенных Штатов. Региональные склады либо полностью, либо частично заполняют заказ, а оставшуюся часть передают на дочерний склад, на котором могут или не быть те товары, которые были обнаружены на складе в первом месте.

    Еженедельное обновление инвентаризаций региональных складов часто приводило к неточным знаниям о наличии запасов у принимающих заказы. Так называемые «стандартные» заказы отправлялись дилерам наземным способом. Дилеры могли назначать срочные заказы, которые затем отправлялись самым быстрым способом, а транспортные расходы выставлялись дилеру. Одним из показателей неэффективности системы было то, что все большая часть заказов приходилась на чрезвычайные ситуации.

    В результате проверки компания решила сократить количество товаров, хранящихся на своих региональных складах, и создать полный запас всех товаров на главном складе, расположенном недалеко от Чикаго.Создан метод учета запасов в реальном времени. Электронные терминалы были предоставлены многим дилерам. По получении заказа региональный склад отправлял бы эти крупногабаритные товары, имеющиеся на его складе, наземным способом своему дилеру. Товары, которых нет на складе, были заказаны из Чикаго. Эти товары были немедленно упакованы для отправки на следующее утро по воздуху в контейнеры, предназначенные для каждой региональной базы.

    В результате этой программы дилеры были уверены в наличии почти полного заказа за короткий период времени; сокращение затрат на хранение более чем компенсировало компании рост транспортных расходов; значительно улучшилась репутация потребителей. Фактически, производитель завоевал репутацию во всей отрасли благодаря выдающейся программе поставок запчастей, достигаемой посредством дифференцированной системы распределения.

    Хотя отсрочка и спекуляция, стандартизация, консолидация и дифференциация — все это средства достижения стратегического конкурентного преимущества, необходимо поддерживать сознательную программу анализа, чтобы гарантировать, что они не будут упущены из виду при формулировании стратегии.

    Включение логистики в стратегию

    Чтобы использовать логистику как эффективный конкурентный рычаг и как важный компонент стратегии, руководство должно предпринять два действия.Во-первых, он должен адаптировать логистические программы для поддержки текущих корпоративных стратегий в краткосрочной перспективе. Во-вторых, он должен учитывать логистику при разработке операционных стратегий бизнеса на постоянной долгосрочной основе. Шаги, необходимые для обеспечения этого, включают проведение аудита логистической стратегии, возможную реорганизацию логистической системы и поддержание процедур, обеспечивающих постоянное внимание к логистике как неотъемлемому элементу корпоративной стратегии.

    Аудит стратегии

    Первый шаг к достижению этой цели может начаться немедленно в форме аудита для изучения стратегических вопросов, таких как следующие.

    1. Какой уровень обслуживания (а) ожидают наши клиенты? (б) предоставляют ли наши конкуренты?

    Факторы, влияющие на ответы на эти вопросы, включают степень лояльности, которую клиенты проявляют при покупке продуктов компании и продуктов ее конкурентов, критичность продуктов компании для клиентов, влияние ее услуг на продажи и затраты на поставки. различные уровни обслуживания. Как я уже упоминал во вставке с линейками, ожидания клиентов и конкурентные уровни обслуживания могут варьироваться от продукта к продукту и от одного географического региона к другому.

    Неудивительно, что, возможно, самый высокий уровень услуг по поддержке продуктов предоставляется производителями, которые сохраняют права собственности на продукты, которые они распространяют. Доходы корпорации Xerox, в основном получаемые от лицензионных платежей, начисляемых за каждую страницу копии, произведенной на ее машинах, немедленно отражают простои машины.

    В результате армия обслуживающего персонала Xerox достигла размера подразделения (около 12 000), а ее система распределения запчастей подверглась тщательной проверке в рамках программы обслуживания, позволяющей поставить вышедшую из строя машину в любой точке континентальной части США. возвращается в эксплуатацию в течение трех часов после прекращения производства.

    В то время, когда их технологическому лидерству угрожают истекающие патенты и нетерпеливые конкуренты, таким компаниям, как Xerox и IBM, вполне возможно, придется полагаться на свои программы обслуживания, чтобы сохранить стратегическое преимущество, которым они пользовались в своих отраслях в течение многих лет.

    Оптовики и розничные торговцы должны задавать себе одни и те же вопросы. Ответы могут привести к изменениям в правилах покупки и хранения, а также в расположении склада и магазина. Как для продавцов, так и для производителей цели обслуживания будут влиять на уровни и местонахождение запасов, а также на используемые методы обработки заказов и заказов клиентов.

    2. Как конкуренты достигают того уровня обслуживания, которого, по нашему мнению, они достигают?

    Ответы на этот вопрос требуют подготовки конкурентного плана потока продукции, основанного на информации о расположении заводов конкурентов, стратегиях производства, расположении складов и методах транспортировки. Большая часть, если не вся эта информация существует в коллективных, незарегистрированных знаниях членов организации, которые проводят много времени в полевых условиях, контактируя с клиентами и другими людьми.Его нужно только систематически собирать и организовывать.

    Сегодня мало причин, по которым логистические потоки продуктов и сопутствующие расходы конкурента нельзя моделировать таким же образом, как и внутренние логистические операции. В ходе неформального опроса менеджеров по логистике, посещающих профессиональный семинар, я обнаружил, что менеджеры примерно 15% компаний, представители которых присутствовали на встрече, уже собирают эти данные на неформальной основе. Информация такого типа важна для ответа на следующие два вопроса.

    3. Через сколько торговых точек мы должны распространять нашу продукцию? Какого типа? Где?

    Розничные торговцы уже давно определили местоположение как основной элемент обслуживания и продаж в своем бизнесе. Район, в котором торговая точка ведет свой бизнес, зависит от типа продаваемых товаров, размера магазина, степени, в которой конкурирующие магазины продают идентичные или сопоставимые товары, а также важности, связанной с покупкой этой продукции потребителями. Эти факторы определяют плотность торговых точек и географическую интенсивность, с которой различные типы розничных товаров предлагаются для продажи.

    Количество и тип оптовых торговых точек для продукта определяются потребностями в обслуживании клиентов, начиная от тех, что связаны с помощью в продажах, до наличия продукта. Некоторые оптовые торговцы могут сконцентрироваться на рекламных усилиях, не выполняя логистических функций (складирования товаров), оставляя их на усмотрение розничных торговцев или производителей.

    Среди производителей наблюдается общее сокращение количества складов, через которые распространяется продукция какой-либо одной компании.Вероятно, это произошло из-за сочетания факторов, в том числе повышенного внимания к расходам на распределение через слишком большое количество складов, улучшенных методов обработки заказов и транспортировки, а также значительно улучшенной системы автомагистралей, которая расширила территорию, которую можно обслуживать с данного склада. место расположения.

    4. Правильно ли расположены и ориентированы наши заводы для поддержки корпоративной стратегии?

    По определению, завод устаревает до того, как на нем высохнет краска.Этот вопрос местоположения становится важным только тогда, когда существующее местоположение настолько расходится с логистическими потребностями компании, что экономической экономии от переезда более чем достаточно, чтобы компенсировать экономические и психологические издержки переезда.

    Однако наибольший интерес в ходе аудита логистического исследования представляет то, в какой степени расположение производственных мощностей может обеспечить основу корпоративной стратегии, как в случае с производством отбеливателей под частной торговой маркой, о котором упоминалось ранее. Производственные процессы, которые в значительной степени зависят от повсеместного использования сырья, такого как вода, потребуют оборудования, ориентированного на рынок. Те, которые предполагают значительное снижение веса (например, при производстве металла из руды), логично будут располагаться рядом с источниками сырья. Те, кому требуются большие источники недорогой энергии (например, выплавка алюминия из глинозема), могут получить конкурентное преимущество, располагая производственные мощности рядом с такими источниками энергии.

    Степень, в которой заводы ориентированы на производство одного или ограниченного количества продуктов в более крупной производственной линейке, может зависеть от эффекта масштаба производства, то есть степень, в которой производство может быть сконцентрировано на небольшом количестве модулей продукта или комплектующие для последующей сборки на заказ, а также общий объем спроса на продукцию одного завода со стороны данного заказчика.Изучение преимуществ целенаправленной производственной стратегии может потребовать анализа логистических затрат на смешивание (сортировку), необходимых для целевых операций завода, в отличие от затрат на транспортировку и обработку небольших партий и смешанных партий, требуемых несфокусированной производственной стратегией завода. Это естественным образом приводит к следующему вопросу аудита.

    5. Где находится наша компания в логистическом жизненном цикле всего или части своего бизнеса?

    Производственная компания может начать свой жизненный цикл с планирования небольших объемов производства на одном предприятии для местного или регионального распределения.По мере увеличения объемов продаж достигаются более эффективные объемы производства и отгрузки, что снижает затраты на логистику в профиле затрат компании. На этом этапе могут быть созданы дополнительные заводы, каждое из которых может быть сосредоточено на части производственной линии. Расширены территории продаж. Логистические сети становятся более сложными, часто подразумевая работу большого количества ориентированных на рынок складов для минимизации затрат на доставку небольших заказов. Расширение продуктовой линейки и увеличивающиеся заказы клиентов могут в какой-то момент разрешить смешивание заказов с вагонами и грузовиками в местах, промежуточных между заводами и рынками, с использованием распределительных центров, например, созданных General Foods.

    С продолжающимся ростом индивидуальных заказов клиентов, возможно, снова станет возможной доставка напрямую с заводов клиентам, как на начальном этапе жизненного цикла компании. Но на этот раз поставки могут состоять из единичных продуктов, перемещающихся в грузовых количествах.

    На каждом этапе жизненного цикла логистики могут потребоваться разные производственные политики, расположение заводов и складов, а также методы транспортировки и обработки заказов. Осведомленность о жизненном цикле логистики может сократить разрыв между потребностями, вызванными изменениями в корпоративной стратегии, и соответствующими логистическими ответами.

    6. Воспользовались ли мы в полной мере потенциалом отсрочки и спекуляций, стандартизации, консолидации и дифференциации наших программ логистики?

    Возможности, связанные с этими стратегиями, обсуждались ранее.

    7. В какой степени мы убедились в том, что наша стратегия соответствует желаемым уровням затрат и услуг там, где она наиболее важна для конечного пользователя?

    Ранее я описал программу логистики, которая улучшила способность одного производителя сельскохозяйственного оборудования удовлетворять потребности дилеров в запасных частях и позволила компании завоевать репутацию лидера в области логистики. Недавно конкурирующий производитель решил измерить уровень обслуживания, предоставляемого его собственной системой, которую часто критиковали, и той, которую предоставляет широко разрекламированная система своего конкурента.

    Исследование показало, что конечные пользователи не заметили существенных различий в уровнях обслуживания, предоставляемого двумя системами. Озадаченная этими результатами, исследовательская группа решила также изучить сравнительную практику дилеров. Это расследование показало, что дилеры ее конкурентов стали настолько полагаться на превосходную систему компании, что сократили свои запасы запчастей ниже уровней, необходимых для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов.С другой стороны, дилеры соответствующего производителя столкнулись с такой слабой поддержкой со стороны своего поставщика, что они держали в своих помещениях гораздо больший запас запчастей, тем самым восполняя пробелы в системе.

    Это говорит о необходимости задать следующий вопрос в рамках аудита.

    8. В какой степени мы использовали «видение каналов» для определения того, кто, что, когда, где и как должен делать в наших каналах распространения? Приняли ли мы меры для обеспечения того, чтобы все стороны выполняли свои функции в соответствии с планом?

    Хороший пример «видения канала» — описание Теодором Левиттом программы Honeywell Tradeline, реализованной несколько лет назад. 2 В то время компания распространяла свои 18 000 отдельных каталожных деталей и единиц через 100 складов компании примерно 5000 дистрибьюторам, немногие из которых имели достаточный запас запасных частей. Вместо этого дистрибьюторы полагались на Honeywell в поддержании своих запасов. В результате производитель терял большую часть бизнеса и поэтому разработал программу Tradeline.

    По сути, программа передала функцию обслуживания запасов дистрибьюторам посредством (1) модернизации оригинального оборудования с использованием стандартных взаимозаменяемых деталей, некоторые из которых были совместимы с продуктами конкурентов, (2) закрытия всех складов запасных частей Honeywell на местах и ​​(3) требуя от дистрибьюторов поддерживать полные запасы всех сменных модулей Honeywell. Хотя Honeywell потеряла большинство своих дистрибьюторов из-за реализации программы Tradeline, оставшиеся более сильные из них составили ядро ​​группы, которая помогла Honeywell добиться быстрого роста продаж в течение нескольких лет после запуска программы.

    Таким образом, Honeywell смогла лучше контролировать уровень обслуживания и продаж своим конечным клиентам.

    9. Какое значение имеют технологические тенденции для нашей компании?

    В моей предыдущей статье, о которой я упоминал ранее, я предположил, что темпы технологических изменений в логистике могут в среднесрочной перспективе не поспевать за темпами недавнего прошлого.Однако логистика — это высокотехнологичная деятельность.

    Инвестиции в технологии часто приносят солидную прибыль, что предполагает продолжение значительных усилий.

    Расходы на исследования сегодня могут быть достаточно хорошими предикторами направления технологического развития. Поскольку правительство играет такую ​​активную роль в финансировании исследований в области логистических технологий, ассигнования из государственного бюджета могут дать подсказки для стратегического планирования. Например, это довольно хорошая ставка на то, что больше внимания будет уделено разработке методов и источников энергии, обеспечивающих непрерывный поток товаров любой ценой , а не наиболее экономичным технологиям.По мере приближения экологических ограничений к нам будет перенаправляться большая часть усилий. В той степени, в которой они отдают предпочтение одному способу транспортировки по сравнению с другим, технологические разработки могут вызвать логические вопросы о правильной ориентации объектов компании по сравнению с объектами ее конкурентов.

    10. Какие последствия для нас имеют тенденции регулирования?

    В прошлом большая часть регулирующей деятельности в области логистики носила экономический характер, в частности, связанный с тарифами на транспортировку и эксплуатационными правами.Недавний рост поддержки экономического дерегулирования различных аспектов логистики сопровождался принятием большего количества законов, устанавливающих неэкономические ограничения, касающиеся столь же разнообразных вопросов, как процедуры ведения домашнего хозяйства при поддержании санитарных стандартов на складах (по крайней мере, одному главному исполнительному директору предъявлено обвинение в соответствии с этим законом) ограничениям на перемещение опасных материалов.

    В будущем может появиться еще больше внимания к вопросам более стратегического характера, включая законность определенных географических практик, которые препятствуют установлению цен на фрахт на борту (в противоположность ценообразованию, ориентированному на пункт назначения или рынку).В некоторых случаях Федеральная торговая комиссия даже заинтересовалась количеством рекламируемых товаров, хранящихся на складе, в поддержку специальных рекламных усилий.

    11. Поддерживает ли наша логистическая стратегия нашу корпоративную стратегию? Насколько наша стратегия должна быть ориентирована на логистику?

    На какие рынки и сегменты рынка в наибольшей степени опирается корпоративная стратегия? Отражено ли это в программе дифференциации (если таковая существует), применяемой в логистике корпорации?

    Предусматривает ли корпоративная стратегия важные компромиссы, например, в разделении производственных процессов для достижения более низких затрат за счет создания более крупных запасов незавершенного производства или готовой продукции? Будет ли система логистики учитывать эту стратегию?

    Что подразумевает финансовый план для владения транспортным оборудованием, складскими помещениями, товарно-материальными запасами, а также средствами обработки заказов и другими средствами связи?

    Предлагает ли относительная важность стоимости логистики или уровней обслуживания в общем «пакете», предлагаемом клиентам, важное средство дифференциации компании от конкурентов? В какой степени предложенные ранее идеи могут быть применены для достижения этой цели при формулировании корпоративной стратегии?

    Редизайн системы

    Стратегический аудит может выявить настолько серьезное противоречие между корпоративной стратегией и методами логистики, что потребуется реорганизация логистической системы. Хотя аудит может предоставить некоторые данные, необходимые для подготовки к системному анализу, касающемуся конкретных стандартов обслуживания клиентов, потоков продуктов и т. П., Необходимо будет ответить на другие вопросы, чтобы предоставить информацию, необходимую для модернизации системы. Такие вопросы, а также методы модернизации системы подробно описаны на этих страницах и в других местах. 3

    Это не означает, что влияние аудита стратегии будет только на дизайн логистической системы.Это также должно привести к созданию механизма, обеспечивающего постоянное внимание к потенциалу достижения стратегических преимуществ с помощью логистики при формулировании или изменении корпоративной стратегии.

    Долгосрочные акции

    Аудит стратегии и любая результирующая реорганизация логистической системы или корректировка корпоративной стратегии помогут привести логистические усилия в соответствие с корпоративными потребностями в краткосрочной перспективе. Однако до тех пор, пока не будет проведена некоторая формализация процесса, мало гарантий того, что логистические соображения будут и далее приниматься во внимание в процессе разработки стратегии. Примеры, которые я привел в начале этой статьи, служат для того, чтобы предложить способы, которыми это может быть достигнуто.

    Во-первых, высшее руководство держит почти все карты в процессе. Менеджеры, отвечающие за различные логистические функции, в ходе своей работы не имели доступа к целям и стратегиям, сформулированным высшим руководством. Вполне естественно, что их цели и взгляды были относительно краткосрочными и нестратегическими по своей природе. По иронии судьбы, они меньше всего участвовали в принятии решений, которые оказали наибольшее влияние на их производительность в долгосрочной перспективе, как показано в Приложении II.Все это указывает на то, что если необходимо найти средство для повышения уровня осведомленности логистических соображений в процессе разработки стратегии, высшее руководство должно взять на себя инициативу.

    Приложение II Участие в принятии стратегических решений

    Во-вторых, предприниматели сформулировали некоторые из самых замечательных бизнес-стратегий, ориентированных на логистику. Предприниматель носит так много головных уборов, что он или она олицетворяют свадьбу высшего руководства и логистических соображений в процессе разработки стратегии.Но как быть с крупной корпорацией, в которой организационная дифференциация неизбежно привела к возникновению как специализированной ответственности, так и увеличения пропасти между высшим функциональным менеджментом логистики? Здесь может быть поучительным опыт крупного производителя химической продукции. Этот производитель тщательно поддерживает связь между функциональным персоналом и персоналом долгосрочного планирования. Члены логистических групп в операционных подразделениях, которые отвечают за краткосрочное планирование и поддержание осведомленности о текущих проблемах, постоянно информируются о тех элементах корпоративной стратегии, которые могут повлиять на их мышление.И наоборот, член группы корпоративного долгосрочного планирования намеренно поддерживает как знакомство с тенденциями в «среде» логистики, так и линию связи с членами групп планирования логистики в операционных подразделениях компании, а также в корпоративный уровень.

    Таким образом, член группы планирования логистики смог почувствовать необходимость и подходящие сроки для предлагаемой системы, которая потребовала серьезного пересмотра бизнес-стратегии, используемой одним из подразделений корпорации.Из-за открытых линий связи между менеджерами по долгосрочному планированию, логистическому планированию и производственными менеджерами внутри подразделения появилась возможность «продать» концепцию как руководству подразделения, так и высшему руководству.

    С учетом того, что в последние годы более крупные компании уделяют особое внимание реорганизации управления логистической деятельностью, все большее число компаний укомплектовывает свои отделы, ориентированные на логистику, менеджерами, способными участвовать в процессе разработки стратегии таким образом.

    Наконец, те компании, которые добились определенного успеха в структурировании части своих стратегий по логистическим соображениям, во многих случаях были теми же компаниями, которые (1) укомплектовали руководящие должности в логистике с людьми, способными быть продвинутыми на общие руководящие должности. , (2) рассматривали логистику как важный шаг в программе подготовки разносторонних генеральных менеджеров и (3) надеялись, что логистика обеспечит свою долю генеральных менеджеров наряду с маркетингом, финансами, производством, инжинирингом, контролем и другими основными функции.

    Неудивительно, что члены общего управления таких компаний, как PPG, Eastman Kodak, Xerox, General Foods и Johnson & Johnson постоянно поддерживали высокий уровень осведомленности о потенциале для разработки конкурентных стратегий, в значительной степени основанных на логистике. соображения.

    Корпоративная стратегия будущего

    Если аргументы в пользу систематического учета логистики при формулировании корпоративной стратегии в здоровой компании, обслуживающей преимущественно внутренние рынки, недостаточно привлекательны, есть веские причины для более серьезного рассмотрения их в будущем.Причины включают снижение темпов роста внутренних рынков, большие дополнительные затраты на энергию и усиление внимания к многонациональным рынкам в корпоративных стратегиях.

    Быстрый рост компании скрывает множество недостатков, связанных с неправильным принятием решений и неэффективностью работы. И хотя отдельные организации будут продолжать расти и падать в будущем, в целом будет меньше возможностей для роста, на которые можно полагаться, поскольку стабильное население все больше озабочено темпами своего потребления.Это приведет к смещению акцента с роста как такового на то, что можно было бы назвать качеством прибыли, получаемой посредством разумного контроля над расходами, необходимого для обслуживания относительно медленно растущих рынков и баз продаж. Логистические соображения будут иметь большое значение в программах, направленных на повышение качества доходов.

    Сейчас нет никаких сомнений в том, что в обозримом будущем наиболее быстро растущими расходами на ведение бизнеса будут затраты на энергию. Неизбежные программы распределения и энергосбережения повлекут за собой значительно более высокие затраты того или иного рода.Энергоемкие операции по транспортировке и погрузке-разгрузке будут представлять собой все более важные методы получения конкурентного преимущества в затратах и ​​повышения качества доходов. Наиболее эффективным средством для достижения таких результатов не будет принятие тактических решений, таких как переход с одного способа транспортировки на другой. Скорее, стратегическое расположение производственных объектов, например, будет основным фактором, определяющим качество прибыли, получаемой от преимуществ логистических затрат.

    В связи с неизбежным замедлением роста некоторых внутренних рынков U.Производители S. будут стремиться к расширению участия в международном бизнесе за рубежом. В той мере, в какой это будет включать импорт и экспорт товаров, будь то в рамках экспортной программы или в качестве действительно многонациональной стратегии производства и распределения, многонациональный бизнес может быть гораздо более логистически интенсивным, чем внутренний бизнес.

    Внимание к логистике может поддержать расширение линейки продукции в хорошие времена или обеспечить основу для получения конкурентного преимущества в периоды медленного роста.Независимо от того, является ли цель увеличением доли рынка или увеличением прибыли за счет существующих или меньших долей рынка, соображения логистики могут быть основными для этих достижений.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *