Ломингер компетенции – Что такое «компетенции Ломингера» и как использовать эту методику? | HR-ответ

Содержание

2.1. Алгоритм формирования модели компетенций организации в системе конкурент-менеджмента

В ходе разработки инструментария управления компетенциями, которому посвящена данная глава, может быть использован такой подход, применяемый в современном менеджменте, как «дорожная карта», которая представляет собой стратегический план, подразумевающий чёткую последовательность достижения этапов и решения задач в определённые сроки, направленный на достижение необходимых целей, характеристик[1].

В целом, в модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации можно условно выделить три блока: внешний подбор кадров, внутреннее развитие кадров (управление знаниями), а также внутренняя оценка кадров (см. табл. 5).

Таблица 5 Общая схема построения модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации[2]

Блок системы управления компетенциями Текущая ситуация Год Цели, достижения
1
2
3 4 5
Внешний подбор кадров   Существующие характеристики в исходный момент времени  Этапы, задачи, промежуточные достижения в чёткой последовательности по годам Ожидаемый результат
Внутреннее развитие кадров (управление знаниями)
Внутренняя оценка кадров

Прежде чем приступать к формулировке основных этапов, необходимо определить сущность и основные характеристики модели компетенций, а также сформулировать алгоритм её формирования в системе конкурент-менеджмента.

Согласно исследованиям в теории менеджмента, модель компетенций представляет собой систему, включающую набор компетенций, относимых к работникам и используемых для идентификации их особенностей и характеристик[3]. При этом, такая модель может представлять собой как базовую структуру компетенций без привязки к конкретному предприятию, так и внедрённую систему, включающую ключевые компетенции фирмы и компетенции персонала; а также, на практике может быть использована для любого уровня организационной иерархии управления (включая отдел, функцию, проектную группу)[4][5]. Каждая компетенция в модели должна иметь подробное описание различного рода качеств и особенностей, наличие которых предполагается у носителя данной компетенции[6]. Иными словами, это могут быть стандарты поведения персонала на том или ином организационном уровне.

Комплекс деталей, входящих в описание модели компетенции, определяется в зависимости от области её применения.[7][8]

С одной стороны, чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее становится ее использование. Слишком подробная модель не позволяет с точностью разделить компетенции друг от друга в силу близкого их значения, а также излишней масштабности для восприятия. Данный фактор снижает эффективность использования модели. С другой стороны, слишком общая и простая модель компетенций не позволяет детерминировать специальные качества, применение которых необходимо для решения тех или иных профессиональных задач.

Стоит отметить, что формирование модели компетенций в системе конкурент-менеджмента также зависит от критериев их различия. Каждую компетенцию можно детерминировать, как комплекс родственных индикаторов, описывающих поведение или качества. При этом, важно, чтобы компетенции коррелировали с реальными рабочими задачами[9].

Индикаторы могут быть определены как установленные стандарты поведения, отражающиеся в профессиональной деятельности работника, обладающего конкретной компетенцией.[10] Такого рода индикаторы можно группировать в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового наполнения компетенции. Можно сформировать простую (компетенции без выделения уровней) или сложную (компетенции, дифференцированные по уровням) модели.

Компетенции без уровней составляют простую модель, характеризующуюся простыми стандартами поведения. Она может иметь единственный универсальный уровень индикаторов для всех компетенций. При этом, все индикаторы применимы ко всем видам работы.

Единый перечень индикаторов поведения необходим, когда все индикаторы поведения актуальны в профессиональной деятельности всех руководителей высшего уровня.

В случае, когда модель компетенций в системе конкурентменеджмента описывает достаточно широкий спектр видов профессиональной деятельности с различными требованиями, индикаторы можно группировать или разделить по уровням, что способствует упрощению восприятия и целесообразно в случаях, когда модель применяется к различным функциональным областям.

Один из подходов к дифференциации компетенций по уровням предполагает сведение стереотипов поведения в уровни, каждому из которых соответствует определенный балл в зависимости от сложности развития необходимой квалификации. На практике, некоторые организации привязывают такие уровни к «грейдам», представляющим своего рода уровни квалификации персонала (по аналогии с квалификационными разрядами)[11][12][13]. При этом, как правило, имеет место связь между уровнями компетенций и степенью сложности выполняемой работы, а также занимаемой должностью в управленческой иерархии, но такая связь не всегда очевидна, поэтому многие предприятия предпочитают не учитывать существующую организационную структуру при составлении многоуровневой модели компетенций.

В теории менеджмента существует также подход к распределению компетенций по уровням на основе профессиональных качеств, требуемых от работника. Такой подход применяется, когда модель компетенций относится к одной функции.[14]

Введение уровней позволяет с высокой степенью точности оценить компетенции работников при достаточно простой структуре модели компетенций.

Многоуровневые модели имеют один комплекс необходимых поведенческих стандартов для каждого уровня.

С целью быстрой и точной идентификации, каждой компетенции присваивается определенное уникальное название с соответствующим описанием. Название представляет собой короткий термин, чётко отделяющий одну компетенцию от других.

Описание компетенции может быть составлено различными способами.

Первый способ — сформулировать критерии поведения и качеств, соответствующие определенной компетенции. Такой способ наиболее эффективен в ситуациях, когда содержание компетенции описывает один комплекс критериев поведения.

Второй способ — развернутое описание значения данной компетенции для компании. Данный способ наиболее эффективен в случае, когда модель компетенции характеризует несколько уровней поведения.

В качестве уровня может быть выделен кластер компетенций как комплекс связанных между собой по какому-либо критерию компетенций. Типичные модели компетенций включают:

— кластеры по критерию интеллектуальной деятельности;

— кластеры по критерию профессиональных действий;

— кластеры по межличностному взаимодействию.

Если все компетенции, составляющие модель, относятся ко всем видам профессиональной деятельности, осуществляемой в рамках компании, то такого рода модель в менеджменте называют «Основной моделью компетенций».[15] При этом, основная модель не включает в себя те компетенции, которые отражают различия в профессиональной деятельности рабочих групп, для которых данная модель предназначена. Такая модель компетенций состоит из тех компетенций, которые включают стандарты поведения, являющиеся универсальными для всех видов профессиональной деятельности, либо исключительно те стандарты, которые предназначены для особых видов деятельности в определенной организации.

Чтобы модель компетенций успешно применялась в системе конкурент-менеджмента и приносила соответствующий ожидаемый результат, она должна использоваться в соответствии с установленным предназначением, а также соответствовать определённым стандартам качества или, иными словами, критериям[16][17].

1. Прозрачность и легкость для понимания:

— каждая структурная единица модели должна трактоваться однозначно;

— модель должна описываться понятным для всех пользователей языком, принятым в компании;

— модель должна быть структурно простой и логичной.

2. Релевантность: полезность и применимость всеми работниками, для которых предназначена модель, признание всеми работниками индикаторов поведения как критериев качества, а также признание пользы от использования модели (причём, в специальных моделях, в отличие от общих, релевантность может быть актуальна для ограниченного числа пользователей).

3. Учет планируемых или прогнозируемых изменений во внутренней и внешней среде, которые могут оказать влияние на деятельность компании, причём, такие изменения могут быть внедрены в модель в качестве стандартов поведения, предполагающих способность выполнения необходимых профессиональных действий и соответствие определенным качествам работников при наступлении изменений.

4. Дискретность, предполагающая очевидное отличие и определение границ каждой компетенции в сравнении с остальными за счёт использования уникальных и понятных индикаторов:

— компетенции не должны зависеть друг от друга;

— каждая компетенция должна быть уникальной и встречаться только в одном кластере или структурном блоке;

— индикатор поведения не должен соответствовать сразу нескольким компетенциям или уровням компетенций;

— индикаторы должны описывать напрямую измеряемые проявления компетенции работника;

— индикаторы должны исключать случаи дублирования компетенций;

— индикаторы должны чётко и однозначно описывать действия и поведение работника.

5. Справедливость по отношению ко всем сотрудникам, предполагающая равенство доступности и равенство оценки.

Перечисленные критерии служат руководством для оценки модели компетенций в системе конкурент менеджмента организации. Такие критерии должны быть приняты до формирования и внедрения модели компетенций как необходимые стандарты качества и могут быть расширены и дополнены ответственным за внедрение в зависимости от предполагаемых условий и целей применения модели той или иной организацией[18]. Причём, в случае, если модель компетенций является общей, данные критерии актуальны для всех работников и бизнес-процессов, а в случае применения специальной модели компетенций, критерии должны быть актуальны для соответствующего охватываемого функционального звена или группы работников.

Общая модель компетенций включает стандарты поведения для всех функциональных подразделений и работников в системе конкурент-менеджмента организации. Её можно представить в качестве интегральной модели, сводящей в единое целое группу специализированных моделей. При этом, общая модель компетенций должна отвечать определенным требованиям:

— она должна быть применимой для всех работников;

— она должна быть применимой в любых предполагаемых ситуациях.

Также, можно выделить принципы, которые рекомендуется соблюдать при первоначальном формировании и формулировании модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации[19]:

— привлечение к разработке модели работников — предполагаемых будущих пользователей данной модели компетенций;

— информирование работников о сущности и причинах процессов, происходящих в компании;

— настройка стандартов поведения в описании каждой компетенции таким образом, чтобы они соответствовали особенностям работы всех предполагаемых пользователей.

Отдельно стоит отметить один из важных факторов, который необходимо учесть при формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации — это учёт компетентностной модели образовательной сферы, т. е. тех шаблонов, по которым происходит подготовка потенциальных работников в образовательных учреждениях. Важно учитывать, что при подборе кадров может возникнуть ситуация, при которой образовательная модель компетенций, на базе которой был подготовлен потенциальный работник, не соответствует, в полной мере, сформированной в организации модели компетенций. Причём, данная проблема остаётся актуальной в России на протяжении многих лет, что видно из статей В. А. Болотова и М. В. Бундина, которые упоминают об одной и той же проблеме в разные временные периоды.[20][21]

Основные этапы составления модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации можно представить следующим образом.[22]

1. Формирование целей и задач.

2. Планирование проекта.

3. Проверка и финальная корректировка модели компетенций.

4. Внедрение модели компетенций в работу.

Все работники, профессиональная деятельность которых охватывается данной моделью компетенций, должны иметь представление, какой личный вклад они могут внести в поддержание работоспособности модели.

Мы построили собственный шаблон модели компетенций, дополнив базовую модель, предложенную С. Уиддет и С. Холлифорд[23], выделением дополнительного уровня в виде групп компетенций.

На рис. 7 приведена общая схема модели компетенций, а также приведены примеры кластера, групп, компетенций и индикаторов.

Модернизированная структура модели компетенций на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд

Рисунок 7 — Модернизированная структура модели компетенций на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд[24]

Самую общую группировку составляют кластеры, которые подразделяются на группы компетенций. Группы, в свою очередь, делятся непосредственно на компетенции. При этом, каждая компетенция имеет определённый уровень развития и соответствующий индикатор, позволяющий определить этот уровень развития.

Количество кластеров, групп и компетенций может варьироваться в зависимости от конкретной модели, но количество кластеров всегда меньше, чем количество групп, а количество групп всегда меньше, чем количество компетенций. Существуют также вариации структуры без выделения групп, в которых компетенции напрямую делятся на кластеры. Группы имеет смысл выделять как промежуточную иерархию при большом количестве компетенций (20 и более).

Во всемирной практике менеджмента наиболее распространёнными являются перечисленные ниже подходы, на основе которых формируются модели компетенций.

«Метод Хея» («Hay Group») — метод направляющих профильных таблиц Э. Хея, взявший за основу факторную систему оценки должностей. Широко используется в мире, но, в основном, для системы материального стимулирования персонала.

«Метод OPQ» («Occupational Professional Questionnaire» компании «SHL») — используется для оценки потенциала разных категорий сотрудников. «OPQ» дает информацию по типам лидерства, ролям в команде по Белбину, стрессовым факторам, а также позволяет оценить потенциал для развития управленческих компетенций по универсальным моделям компетенций.

«Saville» — модель П. Савиля, использует опросники для многогранной оценки профессионального, личностного, управленческого и лидерского потенциала.

«Ломингер» (c 2006 г. в составе «Korn/Ferry international») — модель, включающая широкий спектр из 67 компетенций, сгруппированных в кластеры и группы и охватывающих максимально широкий спектр профессиональных и личностных характеристик, необходимых в рабочем процессе. Инструменты «Ломингер» используются в 85 странах, в половине компаний, входящих в рейтинг «Fortune 500». Среди них: «Филипп Моррис Интернэшнл», «Кока-Кола», «ПепсиКо», «Марс».[25]

Модель компетенций «Ломингер» представляется достаточно универсальной и гибкой, т. к. включает в себя как личностные, так и профессиональные компетенции, применяемые в разных сферах деятельности. К тому же, компетенции, предложенные в данной модели, относительно совместимы с классическим перечнем, выработанным С. и Л. Спенсерами[26].

Чтобы сформировать модель, необходимую для разработки авторского инструментария конкурент-менеджмента, необходимо учесть три аспекта:

1) перечень компетенций из модели «Ломингер», а также перечень и описания компетенций из исследования С. и Л. Спенсеров;

2) классификация компетенций по двум детализациям, произведённая в п. 1.2;

3) общая структура модели на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд (в качестве шаблона).

В ходе разработки инструментария конкурент-менеджмента, за основу был взят перечень компетенций «Ломингер» и модифицирован с учётом классического перечня, составленного С. и Л. Спенсерами, с подбором наиболее подходящих описаний каждой компетенции.

Затем, в результате группировки компетенций по кластерам и группам на основе детализаций, полученных в п. 1.2, интегрированных в шаблон модели с кластерами и группами, выявленный в ходе исследования выше, мы получили полноценную модель компетенций, включающую 67 наименований, разбитых на 15 групп или 5 кластеров. В табл. А.1 Приложения А приведена полная модель компетенций по схеме «Кластеры — группы — компетенции» с описанием каждой компетенции. В табл. А.2 Приложения А приведены характеристики каждой из компетенций. В табл. 6 в общем виде представлена полученная модель компетенций в детализации «Кластеры — компетенции».

Резюмируя проведённые исследования, можно сделать вывод о том, что в процессе формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента необходимо соблюсти ряд требований, которыми обусловлена успешность дальнейшего внедрения модели в рабочий процесс компании. В частности, важна ясность применительно к конкретным условиям, достигаемая путём постановки целей, которым будет служить данная модель компетенций.

Компетенции должны иметь описание в виде комплекса стандартов поведения, применимых к особенностям различного рода рабочих процессов в разных функциональных подразделениях управленческой иерархии и в рамках различных бизнеспроцессов.

Таблица 6 Модель компетенций в системе конкурент-менеджмента организации в детализации «Кластеры — компетенции »[27]

 ris.67

Ряд компаний применяют общую модель без уровней, состоящую из небольшого количества компетенций, как наиболее простую и понятную для всех конечных пользователей. С другой стороны, сформированная модель, которая сочетает в себе разные уровни детализации компетенций, за счёт своей гибкости может использоваться как универсальная для разных уровней менеджмента и для разных функций.

Качество составления модели компетенций оказывает прямое влияние на эффективность и долгосрочность её использования в рамках стратегии менеджмента. Полученная модель должна отвечать как текущим особенностям работы персонала и всей компании, так и будущим потребностям с учётом предполагаемых изменений внешней и внутренней среды организации. Модель компетенций должна соответствовать таким стандартам и принципам, как: справедливость и ясность для всех пользователей, релевантность, дискретность и долгосрочность.

Необходимо также организовать процесс вовлечения будущих пользователей модели компетенций в её разработку на разных этапах, а также получение от них обратной связи и тестирование компетенций на предмет соответствия критериям оценки положительных и отрицательных результатов профессиональной деятельности.

Сформированная в результате исследования схема модели компетенций позволяет наиболее гибко подходить к процессу управления компетенциями на различных уровнях, а именно, как на уровне персонала, так и на уровне всей организации, что, в конечном счёте, является залогом создания эффективной системы конкурент-менеджмента бизнеса.

Полученная модель компетенций является необходимой базой для построения матриц в различной детализации системы менеджмента: как на уровне кластеров или групп, так и на уровне компетенций.

Список использованных источников

[1]Джемала М. Корпоративная «дорожная карта» — инновационный метод управления знаниями в корпорации // Российский журнал менеджмента. — 2008. — Т. 6. — № 4.

[2]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

[3]Чернова, С. А. Метод разработки моделей компетенций/С. А. Чернова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2007. — № 5.

[4]Zwell, M. Creating a Culture of Competence/M. Zwell. — NY: Jouh Wiley & Sons, 2000. — P. 201—249.

[5]Anbari, F. T. Post-project reviews as a key project management competence/F. T. Anbari, E. G. Carayannis [et al.] // Technovation. — 2008. — № 28 (10). P. 633—643.

[6]Draganidis, F. Competency-based management: A review of systems and approaches/F. Draganidis, G. Mentzas // Information Management & Computer Security. — 2006. — Vol. 14, № 1. — P. 51—64.

[7]Whiddett, S. A Practical Guide to Competencies. How to enhance individual and organizational performance / S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2003. — P. 49—60.

[8]Ashkezari, M. J. D. Using Competency Models to Improve Human Resource Management/M. J. D. Ashkezari, M. N. Aeen // Ideal Type Of Management. — 2012. — Vol. 1, № 1. — P. 59—68.

[9]Parry, S. B. The quest for competences: competency studies can help you make HR decision, but the results are only as good as the study/S. B. Parry // Training. — 1996. — Vol. 33. — P. 48—56.

[10]Катаев, С. Г. Индикаторный метод оценивания компетенций/С. Г. Катаев, Ю. О. Лобода, Е. А. Хомякова // Вестник ТГПУ. — 2009. — № 11. — С. 70—73.

[11]Городнова, А. А. Управление знаниями. Современные концепции стратегического управления и парадигма конкурентоспособности: материалы юбилейной научной конференции/А. А. Городнова // Будущее России: Нижегородский регион. Экономика, основанная на знаниях. — Н. Новгород, 2007. — С. 160—165.

[12]Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом/В. П. Чемеков. — М.: Вершина, 2007. — С. 102—154.

[13]Ярышина, В. Н. Грейды как конкурентоспособная система вознаграждения работников/В. Н. Ярышина // Современная экономика: проблемы и решения. — 2012. — № 2 (26). — С. 183—193.

[14]Славинский, А. Э. Формирование модели компетенций для оценки персонала предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05/Славинский Александр Эдуардович. — М., 2009. — С. 55—60.

[15]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 105—129.

[16]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 112—140.

[17]Агеева, Н. В. Как разработать модель технических компетенций/Н. В. Агеева // Кадровое дело. — 2004. — № 11.

[18]Mohan, R. Understanding Competency models — a literature review / R. Mohan // International Journal of Innovative Research & Studies. — 2013. — Vol. 2, № 5. — P. 420.

[19]Sanchez, J. I. What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis?/J. I. Sanchez, E. L. Levine // Human Resource Management Review. — 2009. — Vol. 19. — P. 53—63.

[20]Болотов, В. А. Компетентностная модель: от идеи к образовательной программе/В. А. Болотов, В. В. Сериков // М.: Педагогика. — 2003. — № 10. — С. 8—14.

[21]Бундин, М. В. Формирование общекультурных компетенций у студентов вузов/М. В. Бундин, Н. Ю. Кирюшина. — Нижний Новгород, 2012. — С. 33—40.

[22]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 98.

[23]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 110—115.

[24]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

[25]Lombardo, M. M. FYI for Your Improvement: A Guide for Development and Coaching for Learners, Managers, Mentors, and Feedback Givers/M. M. Lombardo, R. W. Eichinger. — Lominger International, 2009. — P. 325—356.

[26]Спенсер, Л. М. Компетенции на работе/Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. — М.: Гиппо, 2010. — С. 301—340.

[27]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Выходные данные учебника:

Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.

Вернуться к оглавлению монографии «Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента»

port-u.ru

Модель компетенций: стержень HR-процессов компании

Представьте себе универсальный швейцарский нож. С его помощью вы можете решить самые разные задачи. Вот – ножницы, вот – кусачки, вот – сам нож, вот – консервный нож. Модель компетенций для должности – «швейцарский нож» HR-отдела компании. Этот инструмент применяется для решения минимум 6 важных задач в сфере управления человеческими ресурсами. Мы уже упоминали о модели компетенций, как важном и необходимом элементе организации обучения персонала (см. «Обучение персонала: из затрат – в инвестиции!»). Мы упоминали модель компетенций, как составную часть профиля должности (см. «Профиль должности: фундаментальный инструмент HR-профессионала»). В этой статье мы познакомимся ближе с этим инструментом, поговорим о том, как он выглядит и, главное, где применяется.

Что это такое?

Модель ключевых компетенций KCL (Key Competencies List) – это перечень необходимых знаний, практических навыков и личностных качеств, необходимых для качественного выполнения функциональных обязанностей определённой должности.

Напомню, что компетенции в модели для конкретной компании и должности делятся на корпоративные, управленческие и профессиональные. Корпоративные являются общими для всех сотрудников компании. Управленческие, как правило, являются общими для всех руководителей Некоторые могут быть общими для некоторой группы руководителей. Например, компетенция может входить в набор управленческих компетенций топ-менеджеров и не входить в набор всех остальных управленцев. Профессиональные компетенции специфичны для конкретных должностей и групп должностей. Например, одна профессиональная компетенция может быть общей для всех сотрудников фронт-офиса. Другая компетенция – быть специфичной для менеджеров по телефонным продажам. Третья будет присутствовать только в модели менеджера по VIP-продажам.

Модель компетенций является составной частью профиля должности и – составной частью решения ключевых HR-задач компании. Её применяют при найме новых сотрудников, оценке персонала, ротации сотрудников. Её используют при создании системного плана обучения, формировании кадрового резерва, разработке индивидуальных планов карьерного развития.

Модель компетенций: как она выглядит?

Модель компетенций обычно изображают в виде двух списков, охватывающих 3 блока для управленческих должностей или 2 блока – для исполнительских:
1.    В левом списке расположены корпоративные ценности и особенности корпоративной культуры, в правом – корпоративные компетенции.
2.    В левом списке расположены управленческие функции, в правом – управленческие компетенции.
3.    В левом списке расположены должностные обязанности, в правом – профессиональные компетенции.

Каждой ценности, особенности культуры, управленческой функции или должностной обязанности может соответствовать 1 или более компетенций. На первой, из приведённых ниже схем, изображена Модель компетенций с максимальным уровнем абстракции. В ней даже не представлены сами компетенции. Кстати, это схема из реального проекта. На второй схеме развёрнуты две компетенции – управленческая и профессиональная (тоже из реального проекта).

 

 

Разработка моделей компетенций

Проект по разработке модели ключевых компетенций в компании включает в себя 5 этапов. Разберём каждый из них в первом приближении:
1.    Анализ организационно-функциональной модели управления, функционального взаимодействия, функциональных обязанностей персонала. Этот набор знаний о внутреннем устройстве организации позволяет определить часть компетенций, необходимых сотрудникам. На этом этапе определяется целевое назначение должности,  фиксируются типичные задачи, решаемые персоналом компании. Затем формируется перечень компетенций, необходимых для успешного решения каждой задачи.
2.    Анализ границ ответственности персонала. На этом этапе анализируются нюансы взаимодействия персонала в рабочих процессах, оценивается степень «свободы» в принятии решений сотрудниками различных уровней, оцениваются конфликтные зоны. Нередко в результате такого анализа происходит переопределение границ ответственности некоторых должностей. По результатам анализа фиксируются компетенции, связанные с взаимодействием персонала внутри компании.
3.    Сбор информации об организации рабочего места и особенностей деятельности персонала. На этом этапе составляется перечень техники, используемой каждым сотрудникам и набор компетенций, необходимых для использования этой техники. Кроме того, на этом этапе изучаются те особенности в работе персонала, которые существуют в реальности, но не закреплены в функциональных обязанностях. И результаты изучения тоже могут добавить компетенцию или несколько к модели компетенций. 
4.    Анализ корпоративных ценностей организации. Этот этап позволяет дополнить набор корпоративных компетенций. И, по сути, является последним аналитическим шагом в процессе разработки модели компетенций организации. 
5.    Разработка модели ключевых компетенций по каждой должности. На этом этапе выполняется синтез, формируется модель ключевых компетенций организации и модели компетенций для каждой конкретной должности.

Сфера и способ применения модели компетенций

Различные элементы модели компетенций применяются для решения различных задач:

Объективная оценка персонала по компетенциям в процессе подбора персонала. У вас есть модель компетенций для должности? Прекрасно! Теперь вы можете оценивать соискателей по наличию тех компетенций, которые необходимы для успешной работы на этой должности. Такой подход имеет существенно более низкие риски, чем любой другой. Оперативная проверка различных компетенций потребует от вас разных инструментов. Уровень развития одних компетенций определяется с помощью тестов. Уровень развития других компетенций определяется с помощью тестовых заданий. Пожалуй, ключевой момент – такая проверка возможна и, при правильном, системном подходе, позволяет очень точно оценить производительность нового сотрудника . Кроме того, результаты оценки компетенций позволяют правильно спланировать  обучающие и развивающие мероприятия на адаптационный период для нового сотрудника.

Объективная итоговая оценка работающего персонала. Модель ключевых компетенций – фундамент и точка отсчёта для проведения оценки персонала. Проект по оценке всегда разрабатывают, опираясь на модель компетенций в компании. Поэтому, например, если в компании нет модели компетенций, то невозможно провести и объективную оценку персонала. Соответственно, когда такая компания принимает решение провести оценку персонала, ей приходится сначала инвестировать в разработку модели компетенций.

Обоснованная ротация персонала (повышение или понижение, увольнение). После разработки модели компетенций и проведения итоговой оценки персонала HR-отдел получает ясную картину того, какими компетенциями обладают различные сотрудники. И, соответственно, получает основание для разработки рекомендаций для повышения, понижения и увольнения сотрудников. Держать на управленческой позиции специалиста, который не справляется со своими задачами – непозволительная роскошь. Вдвойне непозволительная, если его уровень недостаточен более чем по одной компетенции. Причём, увольнять такого специалиста не обязательно, возможно, оптимальным решением будет удержать либо понизить его на некоторое время и дать возможность развить нужные компетенции.

Разработка комплексного плана обучения (плана развития компетенций). После разработки модели компетенций и проведения итоговой оценки персонала HR-отдел получает ясную картину того, какие компетенции и у кого из сотрудников необходимо развивать. Это знание позволяет наконец-то осознанно, системно подобрать учебные программы (семинары, тренинги, мастер-классы, различные внутренние мероприятия)  для каждого сотрудника в компании. В свою очередь, это позволяет создать комплексный план обучения персонала.

Формирование кадрового резерва. Имея знания об уровне каждой компетенции каждого сотрудника, HR-отдел наконец-то получает твёрдое основание для формирования кадрового резерва. Который поможет компании эффективнее пройти периоды отпусков. Который позволит защитить компанию от неожиданных кадровых потерь. И который является просто элементом первой необходимости для компаний, бизнес которых продолжает расти.

Разработка индивидуальных планов карьерного развития. Зная, в чём сотрудник силён, и в чём слаб, понимая интересы сотрудника и понимая уровень его компетенций, HR-отдел получает возможность разработать индивидуальный план карьерного развития. Наличие и выполнение таких планов – мощный инструмент развития организации и повышения лояльности персонала.

Внедрение справедливых ставок зарплат (грейдов). Модели компетенций для каждой должности, наряду с функциональными обязанностями и результатами оценки, является необходимым инструментом для внедрения в компании справедливого грейдирования. То есть – справедливых ставок зарплат, привязанных не к родственным отношениям, не к прошлым заслугам, а к тому, что сотрудник делает сегодня и какими компетенциями обладает.

В этом плане нагляден пример колл-центра компании Zappos. В колл-центре внедрили систему «набора навыков». Всего таких наборов около 20 и с каждым из них связано небольшое увеличение зарплаты. Каждый оператор сам решает, проходить ли обучение и сертификацию по каждому конкретному навыку. Если человек решает не делать этого вовсе, он остаётся на стандартном уровне заработной платы. Если человек амбициозен и хочет овладеть всеми наборами навыков, компания даёт ему возможность выбрать индивидуальный темп развития. Но самое важное – каждый знает, что его зарплата обусловлена его компетенциями и соответствующими функциональными обязанностями.

Резюме

Модель ключевых компетенций – мощный инструмент, жизненно необходимый любой компани, владельцы и топ-менеджмент которой заинтересованы в её развитии. В идеальной ситуации модель компетенций создаётся в процессе разработки профиля должности. Однако в нашей реальности нередко приходится сначала создавать модель компетенций, проводить оценку, планировать обучение персонала . И только потом – возвращаться к разработке профиля для каждой должности. Остаётся упомянуть только один момент. Если вам  важен результат, разработку модели компетенций стоит доверить профессионалам, которые имеют опыт реализации подобных проектов.
 

Дмитрий Малюта
Владелец сайта ResultativeSMM.com.
Консультант, тренер по социальным сетям.
Консультант, тренер по продуктам Google для малого бизнеса.

hr-portal.ru

Ломингер. Lominger. Инструменты Ломингер. Услуги по разработке проектов на основании всего спектра Инструментов Ломингер. Модель компетенций LEADERSHIP ARCHITECT. Модель обратной связи VOICES 360. Модель оценки и повышения эффективности команды TEAM ARCHITECT. Модель определения высокопотенциальных сотрудников CHOICES ARCHITECT. Модель подбора сотрудников INTERVIEW ARCHITECT.

Наша компания предоставляет услуги по разработке проектов на основании всего спектра Инструментов Ломингер.

Инструменты Ломингер используются в 85 странах, в 1/2 компаний, входящих в Fortune 500.

Инструменты Ломингер — это интегрированные решения для развития персонала, основанные на фундаментальных, мировых исследованиях и подтвердившие свою эффективность на практике. Они используются глобальными компаниями для развития лидеров, команд и организаций.

  • Модель компетенций LEADERSHIP ARCHITECT® — это всесторонний набор инструментов для руководителей, менеджеров, и специалистов в управлении персоналом, который позволяет создать единое понимание в определении ключевых компетенций, необходимых для успеха бизнеса.
  • Модель обратной связи VOICES® 360° — проверенное решение для развития ориентированных на карьеру людей, основанное на модели компетенций LEADERSHIP ARCHITECT®. Вооруженные лучшими практиками в применении VOICES® 360°, вы сможете обеспечить конструктивную и значимую обратную связь на всех уровнях организации.
  • Модель оценки и повышения эффективности команды TEAM ARCHITECT® — это решение для команд любого типа: управленческих, проектных, кросс-функциональных и виртуальных. Инструмент с одинаковым успехом может применяться в работе, как с новыми, так и со сложившимися командами.
  • Модель определения высокопотенциальных сотрудников CHOICES ARCHITECT® — это инструмент, который с высокой точностью помогает выявить сотрудников с высоким потенциалом к развитию, создавая, таким образом, долгосрочный успех вашей компании.
  • Модель подбора сотрудников INTERVIEW ARCHITECT® — инструмент для успешного процесса рекрутинга, который позволяет проводить эффективное интервью, основанное на модели компетенций LEADERSHIP ARCHITECT®.

rucubes.com

Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия

В 1973 году американский психолог Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью «Testing for Competence Rather Than Intelligence», что стало началом «движения компетенций». Компетентностный подход позволяет объединить компоненты HR-системы: рекрутинг, развитие и обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва, мотивацию, изменение корпоративной культуры и пр.

Различают американский и европейский подход к определению компетенций. Американский определяет компетенцию как описание поведения сотрудника. Простыми словами – есть желаемое и нежелаемое поведение. «Правильное» поведение приводит к хорошим показателям в работе. Согласно европейскому подходу, компетенция – способность работника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Составляющие компетенции: знание – умение – навык – опыт – поведение. Формирование компетенции всегда начинается со знаний.

Три вида компетенций

Сегодня компании традиционно выделяют корпоративные, менеджерские и профессиональные компетенции. Набор корпоративных компетенций одинаков для всех сотрудников компании. При их определении опираются на цели и ценности организации, именно поэтому корпоративные компетенции одной компании не применимы в другой. Например:

  • ценность – уважение к людям, компетенции – внимание к собеседнику, эффективная коммуникация;
  • ценность – клиенты, компетенции – умение предоставлять обратную связь, организация работы, управление конфликтами;
  • ценность – инновации, компетенции – ориентация на развитие, непрерывное обучение, гибкость, адаптивность, креативность.

Менеджерские компетенции, как правило, разрабатываются с учетом таких аспектов:

  • видение: способность устанавливать стратегические цели и организовывать работу, основываясь на них, понимать ситуацию в целом;
  • организация: умение организовывать свою работу и работу подчиненных, брать ответственность за принятые решения;
  • работа с людьми: умение мотивировать, контролировать, давать обратную связь, делегировать задачи, убеждать.

Менеджерские компетенции близки для руководителей в различных компаниях.

Набор профессиональных компетенций зависит от специфики деятельности сотрудника. Например, возможные профессиональные компетенции менеджера по продажам – знание продукта, навыки продаж, работы в CRM или других программах.

Читайте еще: Как заметить айсберг: 5 HR-ошибок в бренде работодателя

Hard и soft skills

В бизнес-литературе, профориентационном консультировании часто встречаются термины hard и soft skills. Hard skills – профессиональные навыки, которые можно освоить. Примеры hard skills: работа с программами, знание языков программирования, иностранного языка, слепой метод набора текста. Soft skills, как правило, зависят от индивидуальных характеристик человека, поэтому их часто называют личными качествами. Есть мнение, что уровень развития hard skills зависит от IQ, soft skills – от эмоционального интеллекта.

Уже сейчас работодатели в выборе сотрудников ориентируются прежде всего на soft skills (например, умение взаимодействовать с людьми, адаптивность, критическое мышление, клиенториентированность, лидерство, управление временем, креативность и т.д.). Эта тенденция будет развиваться и дальше. Согласно кривой Аутора, в недалеком будущем востребованными останутся либо самые низкооплачиваемые работники (труд которых дешевле содержания роботов), либо высококлассные специалисты. Ряд профессий, для которых ключевыми являются hard skills, потеряют свою актуальность (например, контролер в транспорте, кассир в магазине, операторы банковских операций, охранники, почтальоны).

При этом soft skills, в отличие от hard skills, очень трудно измерить. 360 градусов, ассессмент-центр, обратная связь, наблюдение – методы, которые можно применять для их оценки.

С soft skills связано много мифов. К сожалению, есть HR-менеджеры, которые считают, что у интровертов «по умолчанию» все плохо с soft skills, что они не любят людей и не умеют общаться. Но это не так. Делать заключение о развитии каких-либо компетенций, основываясь только на понятии экстра- и интроверсии, по меньшей мере непрофессионально.

Читайте еще: Технология против хаоса: 6 шагов к эффективному масс-рекрутингу

Как работать с компетенциями

Существует много словарей компетенций, которые значительно облегчают HR-менеджерам работу над созданием словаря (библиотеки) компетенций для своей компании. Наиболее известные:

  • Словарь компетенций, представленный в книге Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы» (рассматривается 21 компетенция)
  • Список Ломингера (67 компетенций)
  • Ричард Бояцис расписал 19 менеджерских компетенций (монография «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы»).
  • Модель Ланкастера включает 11 управленческих компетенций.
  • Модель успешного руководителя Шродера также содержит 11 компетенций.
  • Список Дж. Равена состоит из 37 компетенций.

Работа с компетенциями требует больших временных затрат, так как каждая компетенция расписывается по поведенческим индикаторам и уровням. Компании важно быть уверенной, что разработанная модель компетенций «прослужит» компании минимум 3-4 года. А для этого необходимо четко понимать цели и ценности организации, иначе польза инструмента будет равна нулю. При этом модель компетенций необходимо пересматривать. Скорость изменений растет, требования к сотрудникам меняются. На смену академическому образованию приходит модель life-long learning (непрерывного обучения на протяжении всей жизни). Компетенции необходимо совершенствовать и работать над развитием новых. Например, многие компании экспериментируют с «плоскими» организационными структурами, что меняет набор необходимых менеджерских компетенций, смещая акценты с контроля на эффективное сотрудничество.

Надежда Березовая, HR-консультант, сертифицированный коуч, преподаватель курсов HRM

prohr.rabota.ua

Читать онлайн «FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)» автора Ломбардо Майкл М. — RuLit

34. Способность принимать жесткие управленческие решения….223

57. Самостоятельность…………………………………………….…349

Группа I – Умение быть жестким в оценке людей

25. Подбор сотрудников………………….…………………………170

56. Умение разбираться в людях……………….……………………344

ФАКТОР IV: ЭНЕРГИЧНОСТЬ И НАСТОЙЧИВОСТЬ

Группа J – Нацеленность на достижение результата

1. Стремление к действию……………………………………………27

43. Настойчивость……………………………..…………………..…271

53. Нацеленность на результат………….…………………………..326

ФАКТОР V: НАВЫКИ ПРАВИЛЬНОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ СЕБЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Группа K – Навыки поведения в организации

38. Способность ориентироваться внутри организации………….247

48. Дипломатичность…………………………..…….………………298

Группа L – Эффективное общение

49. Способность проводить презентации…………………………..303

67. Навыки письменного общения……………………………….…407

Группа M – Отношения с вышестоящими сотрудниками

6. Стремление к карьерному росту………………………………….55

8. Уверенность при общении с руководством………………………66

ФАКТОР VI: МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ

Группа N – Навыки построения отношений

3. Доступность для окружающих……………………………………39

31. Навыки построения межличностных отношений…………..….206

Группа O – Забота об окружающих

7. Забота о подчиненных…………………………………………..…61

10. Сочувствие…………………….………………………………..…78

Группа P – Умение поддерживать отношения с разными людьми

4. Отношения с руководством…………..……………………..……44

15. Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего) ……………111

23. Справедливость по отношению к подчиненным……………….162

42. Отношения с коллегами…………………………………………266

64. Понимание других людей…………………………………….…389

Группа Q – Умение вдохновлять других сотрудников

36. Мотивация других сотрудников.………………………….…….234

37. Навыки ведения переговоров……………………. …………….241

60. Организация эффективного коллектива………………..………368

65. Поддержка целей и ценностей компании………… ……………396

Группа R – Навыки построения отношений

22. Этика и ценности…………………………………………..……155

29. Честность и ответственность……………………………………193

Группа S – Умение быть открытым и восприимчивым

11. Самообладание…….………………………………………………84

26. Чувство юмора……….…………………………………………..175

33. Умение слушать………………………………………………….218

41. Терпение…………………………………………………………..261

44. Открытость……………………………………………………….277

Группа T – Умение проявлять гибкость

40. Способность действовать в противоречивых условиях………255

45. Работа над собой………………………………….………………282

54. Самосовершенствование……………………………….….…….332

55. Самоанализ……………………………………………………….338

Группа U – Умение сбалансировать работу и личную жизнь

66. Баланс между работой и личной жизнью………………………402

ПОЯСНЕНИЯ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА И ПЕРЕВОДЧИКА

Пояснения в основном касаются особенностей употребления терминов, переведенных на русский язык. Многие термины в сфере менеджмента, развития персонала, личностного роста не имеют прямого эквивалента в русском языке, поэтому переводятся буквально (например, «коучинг», «компетенции»). Это уже устоявшаяся в русском языке терминология, поэтому в переводе используются именно эти понятия.

Под «компетенциями» в данном случае подразумеваются определенные навыки, умения, способности, необходимые для выполнения той или иной функции. В системе, разработанной «Ломингером», выделяется 67 компетенций. В книге упоминаются специальные квалификационные карты «Архитектор лидерства» (LEADERSHIP ARCHITECT). Каждая карта соответствует определенной компетенции. Перевод названий и описания компетенций (как в «Архитекторе лидерства», так и в книге «Для вашего развития») выполнен компанией «Ломингер». Следовательно, формулировки – названия компетенций и описания — изменению не подлежат.

Кроме того, в картах использованы такие термины как «недостаток», «норма» и «избыток».Термин «недостаток» обозначает то, что данная компетенция присутствует у человека в недостаточной степени для выполнения определенной функции. Это значит, что компетенцию нужно либо развить, либо компенсировать другими качествами. Под «избытком» подразумевается излишне используемое качество, и это отрицательно сказывается на выполнении функциональных обязанностей.

В описаниях компетенций употребляется слово «сотрудник». Это слово привнесено именно в русский перевод и, чаще всего, под «сотрудником» подразумевается «менеджер», «руководитель», поскольку компетенции описывают прежде всего качества лидера («Архитектор лидерства»).

Относительно порядка расположения компетенций – в английском варианте компетенции расположены в алфавитном порядке, и пронумерованы соответственно. В русском варианте сохраняется та же нумерация, без сохранения алфавитного порядка.

В тексте довольно часто используется термин «перфекционизм» (в англ. варианте perfectionism, от слова «perfect»совершенный). Перфекционизм – есть стремление во что бы то ни стало сделать все наилучшим образом, на максимальном уровне, даже в том случае, когда это нецелесообразно. Другой термин – «эго» — здесь означает прежде всего самолюбие, гордость.

Коучинг – вид консультирования в целях личностного роста, представляющий собой сочетание тренингов, психологии и менеджмента. Коуч (консультант) помогает своему клиенту раскрыть сильные стороны, нивелировать слабые и наиболее эффективным способом достичь личностного роста, развития.

Кроме того, переводчиком был добавлен список иностранных авторов, книги которых переведены на русский язык. Список не претендует на полноту и прилагается для облегчения поиска литературы на русском языке.

Научный редактор – профессор, кандидат психологических наук А. В. Липницкий

www.rulit.me

2.1. Алгоритм формирования модели компетенций организации в системе конкурент-менеджмента

В ходе разработки инструментария управления компетенциями, которому посвящена данная глава, может быть использован такой подход, применяемый в современном менеджменте, как «дорожная карта», которая представляет собой стратегический план, подразумевающий чёткую последовательность достижения этапов и решения задач в определённые сроки, направленный на достижение необходимых целей, характеристик[1].

В целом, в модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации можно условно выделить три блока: внешний подбор кадров, внутреннее развитие кадров (управление знаниями), а также внутренняя оценка кадров (см. табл. 5).

Таблица 5 Общая схема построения модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации[2]

Блок системы управления компетенциями Текущая ситуация Год Цели, достижения
1 2 3 4 5
Внешний подбор кадров   Существующие характеристики в исходный момент времени  Этапы, задачи, промежуточные достижения в чёткой последовательности по годам Ожидаемый результат
Внутреннее развитие кадров (управление знаниями)
Внутренняя оценка кадров

Прежде чем приступать к формулировке основных этапов, необходимо определить сущность и основные характеристики модели компетенций, а также сформулировать алгоритм её формирования в системе конкурент-менеджмента.

Согласно исследованиям в теории менеджмента, модель компетенций представляет собой систему, включающую набор компетенций, относимых к работникам и используемых для идентификации их особенностей и характеристик[3]. При этом, такая модель может представлять собой как базовую структуру компетенций без привязки к конкретному предприятию, так и внедрённую систему, включающую ключевые компетенции фирмы и компетенции персонала; а также, на практике может быть использована для любого уровня организационной иерархии управления (включая отдел, функцию, проектную группу)[4][5]. Каждая компетенция в модели должна иметь подробное описание различного рода качеств и особенностей, наличие которых предполагается у носителя данной компетенции[6]. Иными словами, это могут быть стандарты поведения персонала на том или ином организационном уровне.

Комплекс деталей, входящих в описание модели компетенции, определяется в зависимости от области её применения.[7][8]

С одной стороны, чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее становится ее использование. Слишком подробная модель не позволяет с точностью разделить компетенции друг от друга в силу близкого их значения, а также излишней масштабности для восприятия. Данный фактор снижает эффективность использования модели. С другой стороны, слишком общая и простая модель компетенций не позволяет детерминировать специальные качества, применение которых необходимо для решения тех или иных профессиональных задач.

Стоит отметить, что формирование модели компетенций в системе конкурент-менеджмента также зависит от критериев их различия. Каждую компетенцию можно детерминировать, как комплекс родственных индикаторов, описывающих поведение или качества. При этом, важно, чтобы компетенции коррелировали с реальными рабочими задачами[9].

Индикаторы могут быть определены как установленные стандарты поведения, отражающиеся в профессиональной деятельности работника, обладающего конкретной компетенцией.[10] Такого рода индикаторы можно группировать в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового наполнения компетенции. Можно сформировать простую (компетенции без выделения уровней) или сложную (компетенции, дифференцированные по уровням) модели.

Компетенции без уровней составляют простую модель, характеризующуюся простыми стандартами поведения. Она может иметь единственный универсальный уровень индикаторов для всех компетенций. При этом, все индикаторы применимы ко всем видам работы.

Единый перечень индикаторов поведения необходим, когда все индикаторы поведения актуальны в профессиональной деятельности всех руководителей высшего уровня.

В случае, когда модель компетенций в системе конкурентменеджмента описывает достаточно широкий спектр видов профессиональной деятельности с различными требованиями, индикаторы можно группировать или разделить по уровням, что способствует упрощению восприятия и целесообразно в случаях, когда модель применяется к различным функциональным областям.

Один из подходов к дифференциации компетенций по уровням предполагает сведение стереотипов поведения в уровни, каждому из которых соответствует определенный балл в зависимости от сложности развития необходимой квалификации. На практике, некоторые организации привязывают такие уровни к «грейдам», представляющим своего рода уровни квалификации персонала (по аналогии с квалификационными разрядами)[11][12][13]. При этом, как правило, имеет место связь между уровнями компетенций и степенью сложности выполняемой работы, а также занимаемой должностью в управленческой иерархии, но такая связь не всегда очевидна, поэтому многие предприятия предпочитают не учитывать существующую организационную структуру при составлении многоуровневой модели компетенций.

В теории менеджмента существует также подход к распределению компетенций по уровням на основе профессиональных качеств, требуемых от работника. Такой подход применяется, когда модель компетенций относится к одной функции.[14]

Введение уровней позволяет с высокой степенью точности оценить компетенции работников при достаточно простой структуре модели компетенций.

Многоуровневые модели имеют один комплекс необходимых поведенческих стандартов для каждого уровня.

С целью быстрой и точной идентификации, каждой компетенции присваивается определенное уникальное название с соответствующим описанием. Название представляет собой короткий термин, чётко отделяющий одну компетенцию от других.

Описание компетенции может быть составлено различными способами.

Первый способ — сформулировать критерии поведения и качеств, соответствующие определенной компетенции. Такой способ наиболее эффективен в ситуациях, когда содержание компетенции описывает один комплекс критериев поведения.

Второй способ — развернутое описание значения данной компетенции для компании. Данный способ наиболее эффективен в случае, когда модель компетенции характеризует несколько уровней поведения.

В качестве уровня может быть выделен кластер компетенций как комплекс связанных между собой по какому-либо критерию компетенций. Типичные модели компетенций включают:

— кластеры по критерию интеллектуальной деятельности;

— кластеры по критерию профессиональных действий;

— кластеры по межличностному взаимодействию.

Если все компетенции, составляющие модель, относятся ко всем видам профессиональной деятельности, осуществляемой в рамках компании, то такого рода модель в менеджменте называют «Основной моделью компетенций».[15] При этом, основная модель не включает в себя те компетенции, которые отражают различия в профессиональной деятельности рабочих групп, для которых данная модель предназначена. Такая модель компетенций состоит из тех компетенций, которые включают стандарты поведения, являющиеся универсальными для всех видов профессиональной деятельности, либо исключительно те стандарты, которые предназначены для особых видов деятельности в определенной организации.

Чтобы модель компетенций успешно применялась в системе конкурент-менеджмента и приносила соответствующий ожидаемый результат, она должна использоваться в соответствии с установленным предназначением, а также соответствовать определённым стандартам качества или, иными словами, критериям[16][17].

1. Прозрачность и легкость для понимания:

— каждая структурная единица модели должна трактоваться однозначно;

— модель должна описываться понятным для всех пользователей языком, принятым в компании;

— модель должна быть структурно простой и логичной.

2. Релевантность: полезность и применимость всеми работниками, для которых предназначена модель, признание всеми работниками индикаторов поведения как критериев качества, а также признание пользы от использования модели (причём, в специальных моделях, в отличие от общих, релевантность может быть актуальна для ограниченного числа пользователей).

3. Учет планируемых или прогнозируемых изменений во внутренней и внешней среде, которые могут оказать влияние на деятельность компании, причём, такие изменения могут быть внедрены в модель в качестве стандартов поведения, предполагающих способность выполнения необходимых профессиональных действий и соответствие определенным качествам работников при наступлении изменений.

4. Дискретность, предполагающая очевидное отличие и определение границ каждой компетенции в сравнении с остальными за счёт использования уникальных и понятных индикаторов:

— компетенции не должны зависеть друг от друга;

— каждая компетенция должна быть уникальной и встречаться только в одном кластере или структурном блоке;

— индикатор поведения не должен соответствовать сразу нескольким компетенциям или уровням компетенций;

— индикаторы должны описывать напрямую измеряемые проявления компетенции работника;

— индикаторы должны исключать случаи дублирования компетенций;

— индикаторы должны чётко и однозначно описывать действия и поведение работника.

5. Справедливость по отношению ко всем сотрудникам, предполагающая равенство доступности и равенство оценки.

Перечисленные критерии служат руководством для оценки модели компетенций в системе конкурент менеджмента организации. Такие критерии должны быть приняты до формирования и внедрения модели компетенций как необходимые стандарты качества и могут быть расширены и дополнены ответственным за внедрение в зависимости от предполагаемых условий и целей применения модели той или иной организацией[18]. Причём, в случае, если модель компетенций является общей, данные критерии актуальны для всех работников и бизнес-процессов, а в случае применения специальной модели компетенций, критерии должны быть актуальны для соответствующего охватываемого функционального звена или группы работников.

Общая модель компетенций включает стандарты поведения для всех функциональных подразделений и работников в системе конкурент-менеджмента организации. Её можно представить в качестве интегральной модели, сводящей в единое целое группу специализированных моделей. При этом, общая модель компетенций должна отвечать определенным требованиям:

— она должна быть применимой для всех работников;

— она должна быть применимой в любых предполагаемых ситуациях.

Также, можно выделить принципы, которые рекомендуется соблюдать при первоначальном формировании и формулировании модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации[19]:

— привлечение к разработке модели работников — предполагаемых будущих пользователей данной модели компетенций;

— информирование работников о сущности и причинах процессов, происходящих в компании;

— настройка стандартов поведения в описании каждой компетенции таким образом, чтобы они соответствовали особенностям работы всех предполагаемых пользователей.

Отдельно стоит отметить один из важных факторов, который необходимо учесть при формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации — это учёт компетентностной модели образовательной сферы, т. е. тех шаблонов, по которым происходит подготовка потенциальных работников в образовательных учреждениях. Важно учитывать, что при подборе кадров может возникнуть ситуация, при которой образовательная модель компетенций, на базе которой был подготовлен потенциальный работник, не соответствует, в полной мере, сформированной в организации модели компетенций. Причём, данная проблема остаётся актуальной в России на протяжении многих лет, что видно из статей В. А. Болотова и М. В. Бундина, которые упоминают об одной и той же проблеме в разные временные периоды.[20][21]

Основные этапы составления модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации можно представить следующим образом.[22]

1. Формирование целей и задач.

2. Планирование проекта.

3. Проверка и финальная корректировка модели компетенций.

4. Внедрение модели компетенций в работу.

Все работники, профессиональная деятельность которых охватывается данной моделью компетенций, должны иметь представление, какой личный вклад они могут внести в поддержание работоспособности модели.

Мы построили собственный шаблон модели компетенций, дополнив базовую модель, предложенную С. Уиддет и С. Холлифорд[23], выделением дополнительного уровня в виде групп компетенций.

На рис. 7 приведена общая схема модели компетенций, а также приведены примеры кластера, групп, компетенций и индикаторов.

Модернизированная структура модели компетенций на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд

Рисунок 7 — Модернизированная структура модели компетенций на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд[24]

Самую общую группировку составляют кластеры, которые подразделяются на группы компетенций. Группы, в свою очередь, делятся непосредственно на компетенции. При этом, каждая компетенция имеет определённый уровень развития и соответствующий индикатор, позволяющий определить этот уровень развития.

Количество кластеров, групп и компетенций может варьироваться в зависимости от конкретной модели, но количество кластеров всегда меньше, чем количество групп, а количество групп всегда меньше, чем количество компетенций. Существуют также вариации структуры без выделения групп, в которых компетенции напрямую делятся на кластеры. Группы имеет смысл выделять как промежуточную иерархию при большом количестве компетенций (20 и более).

Во всемирной практике менеджмента наиболее распространёнными являются перечисленные ниже подходы, на основе которых формируются модели компетенций.

«Метод Хея» («Hay Group») — метод направляющих профильных таблиц Э. Хея, взявший за основу факторную систему оценки должностей. Широко используется в мире, но, в основном, для системы материального стимулирования персонала.

«Метод OPQ» («Occupational Professional Questionnaire» компании «SHL») — используется для оценки потенциала разных категорий сотрудников. «OPQ» дает информацию по типам лидерства, ролям в команде по Белбину, стрессовым факторам, а также позволяет оценить потенциал для развития управленческих компетенций по универсальным моделям компетенций.

«Saville» — модель П. Савиля, использует опросники для многогранной оценки профессионального, личностного, управленческого и лидерского потенциала.

«Ломингер» (c 2006 г. в составе «Korn/Ferry international») — модель, включающая широкий спектр из 67 компетенций, сгруппированных в кластеры и группы и охватывающих максимально широкий спектр профессиональных и личностных характеристик, необходимых в рабочем процессе. Инструменты «Ломингер» используются в 85 странах, в половине компаний, входящих в рейтинг «Fortune 500». Среди них: «Филипп Моррис Интернэшнл», «Кока-Кола», «ПепсиКо», «Марс».[25]

Модель компетенций «Ломингер» представляется достаточно универсальной и гибкой, т. к. включает в себя как личностные, так и профессиональные компетенции, применяемые в разных сферах деятельности. К тому же, компетенции, предложенные в данной модели, относительно совместимы с классическим перечнем, выработанным С. и Л. Спенсерами[26].

Чтобы сформировать модель, необходимую для разработки авторского инструментария конкурент-менеджмента, необходимо учесть три аспекта:

1) перечень компетенций из модели «Ломингер», а также перечень и описания компетенций из исследования С. и Л. Спенсеров;

2) классификация компетенций по двум детализациям, произведённая в п. 1.2;

3) общая структура модели на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд (в качестве шаблона).

В ходе разработки инструментария конкурент-менеджмента, за основу был взят перечень компетенций «Ломингер» и модифицирован с учётом классического перечня, составленного С. и Л. Спенсерами, с подбором наиболее подходящих описаний каждой компетенции.

Затем, в результате группировки компетенций по кластерам и группам на основе детализаций, полученных в п. 1.2, интегрированных в шаблон модели с кластерами и группами, выявленный в ходе исследования выше, мы получили полноценную модель компетенций, включающую 67 наименований, разбитых на 15 групп или 5 кластеров. В табл. А.1 Приложения А приведена полная модель компетенций по схеме «Кластеры — группы — компетенции» с описанием каждой компетенции. В табл. А.2 Приложения А приведены характеристики каждой из компетенций. В табл. 6 в общем виде представлена полученная модель компетенций в детализации «Кластеры — компетенции».

Резюмируя проведённые исследования, можно сделать вывод о том, что в процессе формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента необходимо соблюсти ряд требований, которыми обусловлена успешность дальнейшего внедрения модели в рабочий процесс компании. В частности, важна ясность применительно к конкретным условиям, достигаемая путём постановки целей, которым будет служить данная модель компетенций.

Компетенции должны иметь описание в виде комплекса стандартов поведения, применимых к особенностям различного рода рабочих процессов в разных функциональных подразделениях управленческой иерархии и в рамках различных бизнеспроцессов.

Таблица 6 Модель компетенций в системе конкурент-менеджмента организации в детализации «Кластеры — компетенции »[27]

 ris.67

Ряд компаний применяют общую модель без уровней, состоящую из небольшого количества компетенций, как наиболее простую и понятную для всех конечных пользователей. С другой стороны, сформированная модель, которая сочетает в себе разные уровни детализации компетенций, за счёт своей гибкости может использоваться как универсальная для разных уровней менеджмента и для разных функций.

Качество составления модели компетенций оказывает прямое влияние на эффективность и долгосрочность её использования в рамках стратегии менеджмента. Полученная модель должна отвечать как текущим особенностям работы персонала и всей компании, так и будущим потребностям с учётом предполагаемых изменений внешней и внутренней среды организации. Модель компетенций должна соответствовать таким стандартам и принципам, как: справедливость и ясность для всех пользователей, релевантность, дискретность и долгосрочность.

Необходимо также организовать процесс вовлечения будущих пользователей модели компетенций в её разработку на разных этапах, а также получение от них обратной связи и тестирование компетенций на предмет соответствия критериям оценки положительных и отрицательных результатов профессиональной деятельности.

Сформированная в результате исследования схема модели компетенций позволяет наиболее гибко подходить к процессу управления компетенциями на различных уровнях, а именно, как на уровне персонала, так и на уровне всей организации, что, в конечном счёте, является залогом создания эффективной системы конкурент-менеджмента бизнеса.

Полученная модель компетенций является необходимой базой для построения матриц в различной детализации системы менеджмента: как на уровне кластеров или групп, так и на уровне компетенций.

Список использованных источников

[1]Джемала М. Корпоративная «дорожная карта» — инновационный метод управления знаниями в корпорации // Российский журнал менеджмента. — 2008. — Т. 6. — № 4.

[2]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

[3]Чернова, С. А. Метод разработки моделей компетенций/С. А. Чернова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2007. — № 5.

[4]Zwell, M. Creating a Culture of Competence/M. Zwell. — NY: Jouh Wiley & Sons, 2000. — P. 201—249.

[5]Anbari, F. T. Post-project reviews as a key project management competence/F. T. Anbari, E. G. Carayannis [et al.] // Technovation. — 2008. — № 28 (10). P. 633—643.

[6]Draganidis, F. Competency-based management: A review of systems and approaches/F. Draganidis, G. Mentzas // Information Management & Computer Security. — 2006. — Vol. 14, № 1. — P. 51—64.

[7]Whiddett, S. A Practical Guide to Competencies. How to enhance individual and organizational performance / S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2003. — P. 49—60.

[8]Ashkezari, M. J. D. Using Competency Models to Improve Human Resource Management/M. J. D. Ashkezari, M. N. Aeen // Ideal Type Of Management. — 2012. — Vol. 1, № 1. — P. 59—68.

[9]Parry, S. B. The quest for competences: competency studies can help you make HR decision, but the results are only as good as the study/S. B. Parry // Training. — 1996. — Vol. 33. — P. 48—56.

[10]Катаев, С. Г. Индикаторный метод оценивания компетенций/С. Г. Катаев, Ю. О. Лобода, Е. А. Хомякова // Вестник ТГПУ. — 2009. — № 11. — С. 70—73.

[11]Городнова, А. А. Управление знаниями. Современные концепции стратегического управления и парадигма конкурентоспособности: материалы юбилейной научной конференции/А. А. Городнова // Будущее России: Нижегородский регион. Экономика, основанная на знаниях. — Н. Новгород, 2007. — С. 160—165.

[12]Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом/В. П. Чемеков. — М.: Вершина, 2007. — С. 102—154.

[13]Ярышина, В. Н. Грейды как конкурентоспособная система вознаграждения работников/В. Н. Ярышина // Современная экономика: проблемы и решения. — 2012. — № 2 (26). — С. 183—193.

[14]Славинский, А. Э. Формирование модели компетенций для оценки персонала предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05/Славинский Александр Эдуардович. — М., 2009. — С. 55—60.

[15]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 105—129.

[16]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 112—140.

[17]Агеева, Н. В. Как разработать модель технических компетенций/Н. В. Агеева // Кадровое дело. — 2004. — № 11.

[18]Mohan, R. Understanding Competency models — a literature review / R. Mohan // International Journal of Innovative Research & Studies. — 2013. — Vol. 2, № 5. — P. 420.

[19]Sanchez, J. I. What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis?/J. I. Sanchez, E. L. Levine // Human Resource Management Review. — 2009. — Vol. 19. — P. 53—63.

[20]Болотов, В. А. Компетентностная модель: от идеи к образовательной программе/В. А. Болотов, В. В. Сериков // М.: Педагогика. — 2003. — № 10. — С. 8—14.

[21]Бундин, М. В. Формирование общекультурных компетенций у студентов вузов/М. В. Бундин, Н. Ю. Кирюшина. — Нижний Новгород, 2012. — С. 33—40.

[22]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 98.

[23]Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 110—115.

[24]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

[25]Lombardo, M. M. FYI for Your Improvement: A Guide for Development and Coaching for Learners, Managers, Mentors, and Feedback Givers/M. M. Lombardo, R. W. Eichinger. — Lominger International, 2009. — P. 325—356.

[26]Спенсер, Л. М. Компетенции на работе/Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. — М.: Гиппо, 2010. — С. 301—340.

[27]Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Выходные данные учебника:

Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.

Вернуться к оглавлению монографии «Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента»

port-u.ru

Для Вашего Развития

Книга «Для Вашего Развития» очень инструментальна. Ее не читаешь, с ней работаешь над собой, поэтому понадобится карандаш. Книга состоит из квалификационных карт для каждой из 67 лидерских компетенций (в новом издании 38).

Пояснение компетенции вводится с помощью цитат и трех чек-листов, по которым легко оценить уровень ее развития у себя — низкий, умеренный или чрезмерный. Далее опять же в форме чек-листов предлагается набор причин неудовлетворительного уровня развития компетенции и более десятка методов ее стабилизации. В конце описания представлен список литературы, посвященной развитию интересующей тебя компетенции.

Во введении оговаривается, что не обязательно работать над собой по каждой из компетенций, можно заместить недостаток сильными качествами. Поэтому в рамках описания также предлагается список замещающих компетенций на выбор. Главное убедиться, что среди них действительно есть твой «конек».

Кроме этого, в книге дается много рекомендаций общего плана по развитию своего потенциала и карьерному ориентированию.

Пример одной из компетенций: http://goo.gl/TZSotu

Если позволяет уровень владения английским языком, на сайте производителя Lominger можно бесплатно пройти первичный тест, оценив уровень развития своих компетенций, чтоб при работе с книгой сконцентрироваться на самых актуальных: http://goo.gl/iJjHHC

Информацию об авторах цитирую из перевода на русский язык, внося совсем незначительные правки в текст:

Майк Ломбардо имеет 20-летний опыт исследований и консультирования в области организации и управления. Он является одним из основателей компании Lominger Limiter, Inc. — издателя серии «Архитектор лидерства», которая состоит из 20 книг, например Leadership Machine, Career Architect, Choices Architect, Voices. Проработав 15 лет в CCL Майк также стал соавтором работы Lessons of Experience. Майк был удостоен четырех национальных наград за исследования в области управленческого и организационного развития. Его соавтор Боб Айхингер обладает 40-летним опытом исследований и консультирования в области управленческого развития. Занимал руководящие должности в подразделениях по организационному развитию «ПепсиКо», «Пиллсбери» и др. компаний, выступал с лекциями.

Избранные цитаты (сохранена стилистика переводчиков):=»content-title»> Компетенция стремление к действию: «Если бы первоочередной целью капитана было уберечь корабль, он навсегда оставил бы его в порту». (Фома Аквинский)

Компетенция стремление к карьерному росту: «Каждое утро я встаю и просматриваю опубликованный в журнале «Форбс» список самых богатых людей Америки. И если меня там нет — иду работать». (Роберт Орбен)

Компетенция сочувствие: «Не судите там, где не сочувствуете». (Энн МакКэффри)

Компетенция делегирование: «Я использую не только все свои мозги, но и все те, что могу позаимствовать». (Вудроу Уилсон)

 

PS: при возможности лучше читать в оригинале

=»content-title»>

Поделитесь материалом:

brainify.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о