Лучшие управленцы: Лучшие управленцы мира за последние двадцать лет

Содержание

Лучшие управленцы мира за последние двадцать лет

Чтобы выявить лучшего CEO, BusinessInsider выбрал три показателя: рост компании, корпоративное наследие и личная репутация управленца. Вот итоговый список по совокупности баллов.

#21 Индра Нуйи, Pepsi

В 2006 году Нуйи стала пятым CEO за всю историю компании и первой женщиной на этом посту. До этого она была финансовым директором Pepsi, под ее началом доход компании ежегодно рос на 72%. В прошлом году компания приобрела двух крупных производителей безалкогольных напитков в Северной Америке и российскую компанию «Вимм-Билль-Данн». Сегодня рыночная капитализация Pepsi составляет $111 млрд.

#20 Алан Малалли, Ford

Малалли пришел в Ford в 2006 году, когда отрасль была здоровой и устойчивой, но через два года грянул кризис. Среди автомобильных боссов началась борьба за государственную помощь, а Малалли старался обойтись собственными силами. Он уволил 10% сотрудников, компания потеряла порядка $29 млрд c 2006 по 2008 годы. Но в 2009 удалось выйти на прибыль $2,7 млрд, и компания продолжает развиваться.

#19 Боб Айгер, Disney

Айгер присоединился к Disney в 2005 году, заменив на посту CEO свергнутого Майкла Эйснера. Айгер сумел взять под контроль расшатывающуюся компанию, установил новые правила принятия решений, сведя все в единую точку. К тому же он примирил потомка великого аниматора Роя Диснея с менеджментом компании. Самым масштабным его решением можно назвать покупку Pixar за $7,4 млрд. Этот шаг вернул компанию к истокам ― к анимации.

#18 Джеймс Синегал, Costco

Синегал стал соучредителем Costco Wholesale в 1983 году и по сей день строит крупнейшую в мире сеть складов самообслуживания клубного типа. Сейчас Costco оценивается рынком в $36 млрд и занимает лидирующие места по продажам.

#17 Микки Дрекслер, Gap и J. Crew

Сначала Дрекслер добился того, что стоимость акций Gap в 1990-е годы росла в геометрической прогрессии. Потом он повторил этот трюк в J. Crew. После этого участники рынка стали звать его «королем». Впервые он стал CEO в 36 лет. Продажи Gap при нем выросли с $480 млн до $13,6 млрд, а в J.Crew с $700 млн до $1,7 млрд.

#16 Тед Тернер, TBS и CNN

Тернер основал TBS в 1970 году и стал первопроходцем в индустрии кабельных новостных каналов, основав CNN. Благодаря CNN он стал человеком года в 1991. Сейчас его сеть объединяет 36 бюро по всему миру и 900 местных представительств.

#15 Мег Уитмен, eBay

Уитмен была CEO eBay с 1998 по 2008 годы. За десять лет компания выросла с30 человек до 15 тыс. Доходы с $4 млн до $8 млрд. Она полностью изменила структуру управления компанией и сделала несколько крупных приобретений ―

PayPal, Skype и прочие. Она вошла в зал славы американских бизнесменов, журнал Harvard Business Review назвал ее одной их десяти лучших CEO, а журнал Fortune причислил к пятерки самых влиятельных женщин.

#14 Фред Смит, FedEx

Будучи в звании капитана морской пехоты США, Смит воспользовался военным опытом и основал в 1971 году компанию экспресс-доставки FedEx. Он первым стал использовать систему перевозок «земля-воздух», и сделал доставку на следующий день нормой. Рыночная стоимость его компании сейчас составляет $31 млрд.

#13 Лу Герстнера, IBM и RJR Nabisco

Самым значимым подвигом Герстнера считается тот факт, что он сумел увести бизнес IBM в сторону IT-услуг. Он полностью изменил культуру внутри компании. Правда, IBM при нем выросла всего на 3,2%. Но все же Герстнер получил множество наград за вклад в развитие отрасли: он стал кавалером Ордена Британской Империи, а Йельский Университет присудил ему награду как легенде в области лидерства. В 2002 году он покинул пост CEO и перебрался в частную инвестиционную компанию Carlyle Group.

#12 Руперт Мердок, News Corporation

Свою империю Мердок начинал с небольшой австралийской газеты. Сейчас у него большой медиа-бизнес на рынках Великобритании, Штатов и Азии. Из-за любви к бульварной журналистике он купил

New York Post и ныне закрывающуюся лондонскую News of the World. В 1985 году приобрел 20th Century Fox, а на следующий год создал Fox Broadcasting Company. Недавно принял решение закрыть News of The World после того, как появились слухи о том, что редакторы издания якобы взломали телефон убитой девушки.

#11 Эрик Шмидт, Google

Кто-то скажет, что Шмидт стал знаменит благодаря гениальности Ларри Пейджа и Сергея Брина. Но правда в том, что под руководством Шмидта Google запустила сотни продуктов и выручила от IPO $27 млрд. Он создал внутри компании особую культуру, где много места для творчества. При нем компания провернула масштабные сделки ― купила

YouTube, DoubleClick и AdMob. В апреле 2011 года он уступил место CEO Ларри Пейджу, сохранив за собой кресло главы совета директоров. Как сам признается, больше всего сожалеет, что вовремя не распознал угрозу в Facebook.

#10 Говард Шульц, Starbucks

Вдохновившись европейским образом жизни, Шульц влюбил Америку в кофейни. Попутно он создал культуру, в которой кружка кофе стоит $2. В 2000 году он ушел с поста CEO. Через семь лет Шульц обеспокоился тем, в каком состоянии пребывает его детище. Он сообщает тогдашнему CEO Джиму Дональду, что компания расширяется слишком быстро. В 2008 он вновь берет бразды правления в свои руки, чтобы спасти бизнес. Эту антикризисную программу считают одной из самых успешных в корпоративной истории.

Сейчас Starbucks зарабатывает примерно $10 млрд ежегодно.

#9 Ларри Эллисон, Oracle

В 1977 году, когда Эллисон вместе с партнерами основывал Oracle, на рынке правила IBM. За остатки на рынке боролись Oracle, Informix и Sybase. Победителем из этой битвы вышел Эллисон, прочно закрепив за собой место на вершине рынка.

#8 Марк Цукерберг, Facebook

В 2004 году он придумал социальную сеть, сидя в общежитии Гарварда. Недавно журнал Time объявил Цукерберга человеком года, а Goldman Sachs оценивает Facebook в $50 млрд. Терри Семел, бывший CEO Yahoo, который предлагал Цукербергу $1 млрд за Facebook, рассказывает: «Мне не встречались люди, которые могли бы отказаться от $1 млрд. Но он сказал, что дело не в цене. Для него Facebook – это дитя, которое он хочет растить и дальше. У меня не укладывалось это в голове». Потеснить Facebook с вершины стараются Ларри Пейдж и Сергея Брин, запустившие недавно социальную сеть

Google+.

#7 Стив Шварцман, Blackstone Group

Шварцман стал одним из первых, кто занялся частными инвестициями. Он и его партнеры начинали с $400 тыс., но стремились конкурировать с Salomon Brothers, Goldman Sachs и Morgan Stanley. Blackstone стала известна, когда начала скупать популярные бренды, например, Hilton Hotels. После IPO Blackstone в 2007 году Шварцман получил звание «короля Уолл-стрит». По данным на 2010 год, Blackstone управляет $128 млрд.

#6 Джон Чемберс, Cisco

Чемберс присоединился к Cisco в 1991 году, а в 1995 дорос до CEO. Став главой компании, он сразу принялся воплощать в жизнь стратегию роста, скупив за первый год десятки компаний. В следующее десятилетние под его руководством Cisco провела еще несколько многомиллиардных сделок, поглотив Cerent и Linksys. В итоге Cisco стала крупнейшей технологической корпораций в мире с рыночной капитализацией $87 млрд и годовым доходом $40 млрд. Правда, в 2012 году компания планирует сократить 4-5 тыс. сотрудников, чтобы восполнить падающую доходность.

#5 Джейми Даймон, JP Morgan

Даймон удостоился в Америке звания наименее ненавистного банкира. JP Morgan пережила кризис много лучше других игроков с Уолл-стрит. Даже

Барак Обама похвалил JP Morgan и Даймонда за хорошую работу и призвал финансовые компании брать пример с JP Morgan. В 2010 году компания нарастила капитал до $102 млрд.

#4 Джеф Безос, Amazon

В 1994 году Безос создал книжный интернет-магазин Amazon, а в сейчас считается одним из самых успешных интернет-предпринимателей в истории. Его главное достижение ― невероятно эффективная бизнес-модель Amazon. Сначала он разнообразил ассортимент магазина софтом, DVD и компьютерными играми, а сейчас продает практически все. Среди его приобретений Zappos, IMDb, Alexa Internet и Audible.

com. Сейчас рыночная капитализация крупнейшего интернет-магазина в мире Amazon достигает $96 млрд.

#3 Билл Гейтс, Microsoft

Гейтс не только стал одним из основателей Microsoft в середине 1970-х годов, но и сильно повлиял на становление технологического гиганта. Его критиковали за воинственный стиль управления, зато он жестко контролировал продуктовую стратегию компании. Разработанные при Гейтсе Microsoft Windows и Office доказали свою важность для компании. Гейтс ушел с поста CEO в 2000 году, а в 2006 глубоко погрузился в благотворительность, посвящая почти все время фонду Bill&Melinda Gates Foundation.

#2 Джек Велч, General Electric

Про стиль управления Велча ходят легенды. Он не случайно получил прозвище «Нейтронный Джек» за оптимизацию GE в 1980-е годы. Его философия проста ― компания должна быть номером один или два в отрасли или выйти из игры. Карьеру в GE он начинал в 1960-е младшим инженером-химиком.

За двадцать лет работы Велч превратил GE из рядового производителя стоимостью $14 млрд в $140 млрд конгломерат. В 1999 году журнал Fortune назвал его «менеджером столетия». Велч изменил американскую деловую практику, поставив интересы акционеров превыше всего и увольняя сотрудников тысячами ради достижения целей. «Социальная ответственность компании заключается в том, чтобы быть победителем», ― заявил недавно Велч в интервью Fortune.

#1 Стив Джобс, Apple

Джобс стал сооснователем Apple в 1976 году. В 1985 году он покидает компанию из-за внутренних споров и основывает NeXT Computer

. В дальнейшем он выкупает графическое подразделение LucasFilm, которое становится отдельной компанией Pixar. А в 1996 году он возвращается в Apple. За следующие 15 лет компания Джобса создает хиты iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad. Сейчас капитализация Apple оценивается в $326 млрд.

Фото: pixabay.com

Выдающиеся управленцы всех времен

Уже стало ясно, что в девяностых годах советы директоров все чаще вручали бразды правления не тем руководителям. Подобно врачам средневековья, доводивших пациентов до гибели своими кровопусканиями, правления компаний не действовали злонамеренно или умышленно. Они просто шли не тем путем.

Где же эти верные пути? Сегодня мы имеем все основания цинично отзываться о директорах крупных корпораций. Не устоял ни один герой, не осталось ни одного примера для подражания или заслуживающей доверия личности.

Позволю себе не согласиться с последним утверждением. Я потратил многие годы на изучение отличий выдающихся компаний и могу сказать однозначно: примеры для подражания есть, пусть и совсем неожиданные. Именно они вдохновили меня вернуться к своему исследованию и составить список десяти выдающихся управляющих всех времен.

Кто вошел в список? Некоторые имена будут вам знакомы, однако многие вас удивят. Фамилий Гейтс, Гроув, Уэлч и Герстнер в списке нет по одной простой причине: великие управленцы создают организации, которые процветают многие годы спустя их ухода с поста руководителя. Поэтому для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, лет десять после их ухода из компании. Данный критерий был одним из четырех принципов, которыми я пользовался при отсеивании более чем 400 главных управляющих, находившихся в первоначальном списке.

Я также оценивал кандидатов по оказанному ими влиянию, будь то внедрение технических новшеств или инновации в сфере управления; по их выдержке при управлении компаниями во время крупных преобразований или кризисов, а также по достигнутым ими финансовым результатам, которые я измерял прибыльностью акций в сравнении со средним показателем прибыльности рынка (или другими финансовыми показателями в случае компаний, чьи акции не находятся в свободном обращении), во время работы главного управляющего.

В чем же величие этой десятки? Поразительно, что многие из них никогда не думали об управленческой карьере. Второй в списке величайших руководителей сначала отказывался от работы на основании недостаточной квалификации. Номер 9 говорила, что была «напугана до смерти», когда получила свою должность. Номеру 5 однажды категорически заявили: «Вам никогда не стать руководителем». Также удивляют большие временные рамки их управления. Многие из них изначально рассчитывали продержаться не больше квартала, а фактически управляли своими компаниями многие десятилетия. Номер 4 сформировал компанию, которая имела в среднем 15%-ый рост прибыли в течение 75 лет.

Если выделить нечто общее, характерное для всех десятерых гигантов, — этим качеством будет глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. В отличие от руководителей, которые причисляют себя к управленческой элите — все более непостоянному клубу, члены которого сравнивают свою заработную плату и привилегии с другими управляющими, — общим идеалом для данной группы был настоящий корпоративный дух. Они также понимали основной парадокс хорошего управления корпорацией: с одной стороны, компания зависит от главного управляющего больше, чем от любого другого человека — ведь только главный управляющий может принимать значительные решения. С другой стороны, успех компании в равной степени зависит от понимания руководителем другого простого факта: его вклад в общий успех компании не превышает десяти процентов общих усилий. От руководителя зависит многое, но не все.

Многие лауреаты удивились бы (а некоторые и ужаснулись) включению своих имен в этот список. Но для нового поколения, ищущего ответы на вопросы о том, как научиться успешному управлению, наш список представляет собой наилучшее указание направления приложения усилий. В наш век подмоченной корпоративной репутации эта десятка по-прежнему является примером, достойным подражания.

10. ДЭВИД ПАККАРД (DAVID PACKARD)
Возмутитель спокойствия

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Он ерзал, пока участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, и в конце концов не сдержался. «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для своих акционеров», — заявил он.

Глаза всех присутствующих обратились к его крупной фигуре ростом в 1.92 м. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями и индивидуальностями» — сказал Паккард, искренне верящий в то, что создающие богатство имеют моральное право на распределение этого богатства.

Старшим коллегам Паккарда его идеи казались чистой воды социализмом, опасными утопиями. «Меня удивило и шокировало, что ни один человек на том собрании не согласился со мной» — вспоминал позже Паккард. «Было совершенно очевидно, что они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием».

Дэвида Паккарда это ничуть не смутило. Он никогда не хотел быть типичным руководителем. Он с успехом играл по своим правилам. В эпоху, когда начальство обитало в храмах-кабинетах с панелями из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать свое рабочее место в большой комнате, среди своих инженеров. Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там-сям» (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился капиталом и прибылью предприятия со всеми сотрудниками — неслыханная для того времени вещь.

Другими словами, Паккарда отличало то, что он не отделял себя от других. Несмотря на то, что он стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, он продолжал жить в маленьком, не соответствующем размеру его состояния и статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году. Вместе с Хьюлиттом они пожертвовали Стэндфордскому университету сумму, равнозначную капиталовложениям самих основателей этого учебного заведения Джейн и Лиланда Стэнфорд, но он не разрешал при жизни называть своим именем здания университета. Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентным оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании.

Хотя ценности Паккарда внутри организации с тех пор утратили свою былую силу, его управленческий стиль оказал большее влияние на корпоративную культуру Силиконовой Долины, чем стиль любого другого руководителя. Подобно наследию, оставленному нам архитекторами демократии древних Афин, дух Паккарда и Хьюлетта продолжает парить далеко за пределами стен организации, которую они построили.

9. КЭТРИН ГРЭМ (KATHARINE GRAHAM)
Не испугалась страха

Администрация президента Никсона угрожала ей, однако руководитель «Washington Post Co.» не сдалась.

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм услышала выстрел в своем доме. Сбежав по ступенькам вниз, она обнаружила, что ее муж Филипп покончил с собой.

Испытывая потрясение и горе, Грэм обнаружила на своих плечах новое бремя. Ее отец передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот затем передал компанию своим детям. Что теперь будет с компанией? Грэм немедленно пресекла все слухи и инсинуации: фирма не будет продана, сообщила она правлению. Она примет руководство компанией на себя.

Однако, слово «руководитель» не совсем точно описывало ее подход к новой роли. В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, однако Грэм стремилась к тому, чтобы о газете говорили с таким же восхищенным придыханием, как о The New York Times. Решающий момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с так называемыми «документами Пентагона» — материалами министерства обороны, которые разоблачали обман правительства США во вьетнамской войне. Газета New York Times к тому времени уже получила судебный запрет на публикацию отрывков из этих документов. Публикация материалов в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования согласно закону о шпионаже. В свою очередь, такое развитие событий могло сильно осложнить предстоящий выпуск акций компании на бирже и получение эксклюзивных телевещательных лицензий. «Принимая решение, я рисковала целой компанией», — писала Грэхэм в своих мемуарах «Personal History». Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить. Газета Washington Post опубликовала материалы.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для новоиспеченной управляющей компании, которая к тому же всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности. Ее мемуары пестрят такими фразами, как «я была запугана» и «я дрожала от страха». Этот страх вскоре достигнет пика, когда корреспонденты газеты Боб Вудворд (Bob Woodward) и Карл Бернштейн (Carl Bernstein) расследуют материал, который впоследствии станет известен всем как «афера Уотергейт» (Watergate). Сегодня мы воспринимаем исход этой истории как нечто очевидное, но в то время Washington Post почти в одиночку интересовалась этим делом. Приняв решение опубликовать материал, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в бесспорные фавориты — в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже, заслужив такими показателями доверие самого Уоррена Баффетта (Warren Buffett). Грэм никогда не признавала за собой большой заслуги в успехе организации, настаивая, что в случае с Уотергейтом «я не видела большого выбора». Однако ей, несомненно, пришлось делать выбор. Говорят, что смелость — это не отсутствие страха, а способность действовать, несмотря на испытываемый при этом страх. Согласно такому определению, Кэтрин Грэм можно назвать самым отважным руководителем в этом списке.

8. УИЛЬЯМ МАКНАЙТ (WILLIAM MCKNIGHT)
Дисциплинированная креативность

Он создал все условия для выработки новых идей в компании «3М», настаивая при этом на их проверке на прочность.

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней (Walt Disney), и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller). Компания «3М» Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. Начиная с 1929 года, педантичный бухгалтер объединил две модели в нечто совершенно новое: компанию, которая превращала инновации в систематически повторяемый процесс. Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

Многие слышали историю про одного ученого из «3М», который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров. Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но, подобно торговцу наркотиками, ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы среди высшего менеджмента корпораций. Эта история — одна из многих легенд корпорации «3М», прославляющих несломный дух предпринимательства. Руководители «ЗМ» находят такие блестящие идеи как стикеры «Post It» именно потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она не казалась на первый взгляд. Без подобного творческого напряжения — свобода и дисциплина, инновации и контроль — наступает хаос, или того хуже. Корпорация Enron имела в высшей степени инновационную культуру, которой не хватало дисциплины, поэтому ее инновации привели корпорацию к гибели.

«Критерием высокого интеллекта», — писал Ф. Скотт Фицджеральд (F. Scott Fitzgerald), — «является способность удерживать в уме одновременно две противоположные идеи и сохранять при этом способность функционировать». В соответствии с этим определением, МакНайт имел не только высокий интеллект, но и являлся гением, который задумал и реализовал свою концепцию успешной компании.

7. ДЭВИД МАКСВЕЛЛ (DAVID MAXWELL)
Превратил реструктуризацию в искусство

Компания Fannie Mae несла ежедневные убытки в один миллион долларов, когда у нее появился шанс стать великой компанией.

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка станет национальной иконой, автором бестселлеров, героем более восьмидесяти рекламных роликов, а также всеобщим символом мастерства полной реконструкции компании.

В тот же самый год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита с большими проблемами. Дэвид Максвелл не стал национальной иконой или знаменитостью. Однако когда оба эти человека вышли в отставку в начале девяностых годов, акции Fannie Mae под управлением Максвелла котировались на фондовом рынке более чем в два раза выше акций Chrysler под управлением Якокки.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Он не только сохранил разрушающееся ветхое знание, но и выстроил из него дворец. Его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества. Владение домом перестало быть привилегией и превратилось в часть американской мечты. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые ранее и мечтать не могли о собственном доме — меньшинства, иммигранты, неполные семьи — могли легко претендовать на свою часть американской мечты. В искусстве реструктуризации компании Масквелла можно считать вторым Микеланджело.

6. ДЖЕЙМС БЕРК (JAMES BURKE)
Предвидел кризис и действовал

В качестве примера мужественного поступка руководителя многие назовут решение Джеймса Берка изъять из торговли капсулы препарата тайленола во время кризиса в 1982 году, когда были обнаружены случаи отравления цианидом. Это решение стоило ему 100 миллионов долларов прибыли. Это замечательная история, но в ней упущено главное.

Настоящий поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал двадцать ключевых топ-менеджеров в кабинете и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson. Написанное 36 лет назад Р.У. Джонсоном-младшим (R.W. Johnson Jr.), оно определяло ценности Johnson & Johnson: «Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины», среди которых назвался высочайший долг перед «матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией». Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо лишь как на интересный артефакт, не применимый к современным реалиям американского капитализма.

«Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены», — рассказывал позже Берк Джозефу Бадаракко (Joseph Badaracco) и Ричарду Элворсу (Richard Ellsworth) для книги Leadership and the Quest for Integrity. — «Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него». Управленческая команда была немного ошеломлена, не до конца уверенная в том, что Берк говорит с ними серьезно. Однако он был настроен очень серьезно, и в комнате начались дебаты, которые увенчались возвратом к старому кредо. Берк со своими коллегами провел подобные собрания во всех филиалах организации по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Однако руководство компании было к нему готово заранее. Им не нужно было вести дебаты о том, стоит ли приносить краткосрочные финансовые интересы компании в жертву безопасности потребителей, потому что обсуждения были проведены еще задолго до этого случая. Берк вошел в этот список не потому что, он вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому что избежал его.

5. ДАРВИН СМИТ (DARWIN SMITH)
Задавал вопросы и двигал горы

Будущему руководителю компании Kimberly-Clark в военном училище армейских офицеров сказали: «Вам никогда не быть руководителем».

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось важное решение: в этом время она слышала глубокой ночью громыхание экскаватора. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую. Так ее муж обдумывал важные решения. Если судить по огромным кучам камней, до сих пор возвышающихся на ферме Готрокс в штате Висконсин, Смит был чемпионом в размышлениях.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он первым делом столкнулся с серьезными проблемами: компания слабела, превращаясь в посредственность. Львиная доля ее капитала была вложена в гигантские бумажные заводы. Однако Смит не предложил ни новую формулировку видения компании, ни броские приобретения, ни шумные программы реконструкции. Вместо этого он начал задавать вопросы. «Что по-настоящему интересно Kimberly-Clark?» — такой вопрос он настойчиво задавал своим коллегам. В чем компания может стать наилучшей в мире? Что может улучить ее экономическое положение? В течение нескольких месяцев он продолжал задавать вопросы и передвигать камни.

Смит не был нерешительным человеком. Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. «Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку», — произнес он и сделал паузу. — «Я принял решение. Мы продаем заводы».

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex — побочный продукт производства — превратились в синоним брэнда в своей категории, подобно ксероксу или кока-коле. Смит сделал то, что один из директоров Kimberly-Clark назвал «самым смелым решением руководителя, которое я когда-либо видел»: он избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. Аналитики предсказывали падение прибыли. Упали акции компании. Журнал Forbes предсказывал катастрофу. Но размышления Смита укрепили его в своем молчаливом упорстве.

Руководитель должен иметь мужество действовать смело, но храбрость бессмысленна, если руководитель ошибается. Это очевидная истина, которую часто игнорируют те, кто целиком поглощены шумихой больших дел. Смит понимал, что лучше быть успешным, чем эффектным.

Смит оказался прав. Двадцать пять лет спустя его утверждения на посту руководителя Kimberly-Clark, компания стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в четыре раза. В довершение этого компания приобрела своего главного конкурента, Scott Paper. Смит сдвигал камни, и, в конце концов, сдвинул гору, которую, как все думали, невозможно сдвинуть.

4. ДЖОРДЖ МЕРК (GEORGE MERCK)
Есть вещи важнее прибыли

Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы в 50 раз.

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл (Dr. William Campbell) делал то, что делают все великие исследователи: размышлял над полученными данными. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенила идея, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и настолько невыносимый зуд, что некоторые из пострадавших совершают самоубийство. Кэмпбелл мог бы нацарапать себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата. Вместо этого Кэмпбелл написал докладную записку своему работодателю — компании Merck & Co. — с предложением реализовать эту идею. В результате на сегодняшний день тридцать миллионов людей в год получают препарат мектизан (Mectizan), в большинстве своем бесплатно.

Самое удивительное в этой истории то, что она не является исключением. «Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли», — объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года правило, которым руководствовалась его компания, отправляя стрептомицин японским детям после Второй мировой войны. Однако Джордж Мерк не был пылким моралистом. Будучи аскетом и аристократом, Джордж попросту верил, что целью корпорации должно быть приношение какой-то пользы обществу. «Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль», — объяснял он. — «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль». Такой подход является полной противоположностью тех управленцев, чья нездоровая фиксация на фондовом рынке Уолл-Стрит не принесла пользы ни людям, ни компаниям. Мерк настолько успешно служил своим акционерам именно потому, что в первую очередь служил обществу.

3. СЭМ УОЛТОН (SAM WALTON)
Преодолел свою харизму

«Я обладал свойствами промоутера», — писал основатель Wal-Mart, — «но у меня была душа управляющего».

Однажды бразильский бизнесмен рассказал мне, как он в восьмидесятых годах отправил письма руководителям десяти американских предприятий розничной торговли с просьбой посетить их для обмена опытом. Большинство из них не потрудились ответить. Те же, кто ответил, ограничились вежливым отказом. Все кроме Сэма Уолтона.

Когда бразилец со своими коллегами сошли с самолета в Бентовилле в штате Арканзас (Bentonville, Arkansas), седой мужичок спросил их, чем он может им помочь. «Нам нужен Сэм Уолтон», — ответили они, на что мужчина сказал: «Это я». Уолтон проводил их к своему грузовику и представил им собаку по кличке Рой. Пока они ехали в кабине пикапа Уолтона, бразильские миллиардеры были завалены вопросами. Наконец, им стало ясно: Уолтон пригласил их в Бентовилль, чтобы разузнать о Южной Америке. Поздно вечером раздался звонок из полиции. Уолтон ползал на коленях по магазину, измеряя ширину стоек и проходов между ними, за что и был арестован.

Эта история кратко обрисовывает наиболее сильные стороны Уолтона, в особенности его жажду знаний. Она также указывает на его слабость: наличие харизматической личности. Построенные вокруг культа личности компании редко живут долго. Ожидает ли Wal-Mart после ухода Сэма закат, подобный тому, какой испытывает церковный приход, потеряв своего пастора-вдохновителя?

Однако сам Уолтон решил не позволить своей яркой личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами. До своей смерти в 1992 году он предпринял два других гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи. Первое, что он сделал — поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем 30 миллиардов до 125 миллиардов долларов к 2000 году. Вторым решением он создал условия для того, чтобы личность его преемника не затмила его идею, выбрав себе на смену человека с ампутированной харизмой. Под руководством Дэвида Гласса (David Glass) Wal-Mart достигнул цели в 125 миллиардов долларов, подобравшись к 2000 году к объемам продаж на общую сумму в 165 миллиардов долларов.

Уолтон знал лучше других об опасностях харизматического управления. Он доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2. БИЛЛ АЛЛЕН (BILL ALLEN)
Мыслил глобально

«Не говори слишком много», — предостерегал себя новый руководитель Boeing, — «пусть говорят другие».

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, хотя победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90 %, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а все знали, что Boeing выпускал только бомбардировщики.

Это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Недооцененный юрист, который считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы, Билл Аллен никогда не видел в Boeing лишь компанию по производству бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты. В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет — модель 707. В то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке, или, по крайней мере, так утверждали потенциальные клиенты. («Вы собираете замечательные бомбардировщики в Сиэтле; почему бы вам не продолжить заниматься этим?»). Однако Аллен был уверен, что Boeing может стать конкурентоспособным, изменив при этом всю отрасль. Под его руководством Boeing построила самолеты 707, 727, 737 и 747 — четыре из самых успешных моделей в истории индустрии. На собрании правления компании, описанном Робертом Серлингом (Robert Serling) в книге Legend & Legacy, один из директоров сказал, что если 747 окажется слишком большим для рынка, Боинг может отказаться от его производства. «Отказаться?» — воскликнул Аллен. «Если компания Boeing Aircraft Co. скажет, что мы построим этот самолет, мы будет строить его, даже если потребуется задействовать все ресурсы компании». Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, думающих мелкими категориями: узкие временные рамки, прибыли в центах, мелкие цели. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1. ЧАРЛЬЗ КОФФИН (CHARLES COFFIN)
Построил сцену, на которой играли все остальные

Первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса.

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, что является неоспоримым свидетельством его величия. Кроме того, у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. А теперь представьте себе, что этот основатель является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества. Однако Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном. Изобретением Коффина стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею систематического совершенствования методов управления. Эдисон был гением с армией помощников, Коффин же создал гениальную систему управления, не зависящую от него. Подобно основателям Соединенных Штатов, он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире, методы управления которой имитируются многими другими компаниями.

Эдисон был не единственный, кто затмил Коффина. Эпоха Коффина (1892-1912) была названа «эпохой Штейнмеца» в честь выдающего инженера-электрика General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та небольшая известность, которой пользовался Коффин, вскоре поблекла благодаря появлению новых имен других выдающихся управленцев, работавших в General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс и Уэлч.

В частности, положение Джека Уэлча (Jack Welch) его пантеон достиг сейчас таких высот, что General Electric стали назвать «Домом, Который Построил Джек». Бесспорно, он значительно улучшил систему управления компанией, и он войдет в историю как великий руководитель. Он был мастером в обучении главных менеджеров, и неуклонно повышал прибыльность на единицу управленческого таланта. Однако Уэлч не изобрел эту концепцию, он ее унаследовал.

Чего не скажешь про Чарльза Коффина. Его вклад в создание великой компании General Electric Co. Значительно больше, чем вклад любого другого руководителя. Он создал машину, которая обеспечивала преемственность гигантов управления. По этой причине он находится выше управляющих, имена которых затмили его имя. Он построил сцену, на которой они все играли.

В нашей Библиотеке вы можете прочитать обзор по книге Марка Сидоний Фалкса и Джерри Тонера «Как управлять рабами». Профессор Джерри Тонер решил рассказать современным управленцам о социальных навыках, необходимых для управления подчиненными. За основу он взял пособие римского патриция Марка Сидония Фалкса. Из нашего обзора вы узнаете о самых интересных моментах.

Источник

Рейтинг 50 самых эффективных менеджеров мира

Авторитетное издание в области менеджемента Harvard Business Review опубликовало рейтинг наиболее эффективных корпоративных руководителей мира по версии экспертов из INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires).

Специалисты по менеджменту и финансам бизнес-школы INSEAD оценивали руководителей публичных компаний, которые входят в фондовые индексы S&P Global 1200 или S&P BRIC 40. Эффективность гендиректоров определяли по размеру дохода акционеров, включающего рост рыночной капитализации плюс реинвестированные дивиденды.

В список вошли только те директора, которые заняли должность в период с 1995 по 2007 год. В топ-50 попали два россиянина — Алексей Миллер (3-е место) и Михаил Прохоров (22-е место).


Рейтинг возглавляет Стив Джобс (Steve Jobs), основатель и гендиректор Apple.

За время его работы в этой должности рыночная капитализация компании выросла на 150 миллиардов долларов, доход по акциям за вычетом роста в стране и в отрасли составил более 3000%.

В продолжении вы найдете имена остальных представителей первой десятки самых эффективных CEO мира.


2-е место: Юн Чжон Ен (Yun Jong-Yong), который руководил Samsung Electronics до 2008 года.


3-е место: Алексей Миллер, председатель правления «Газпрома».


4-е место: Джон Чамберс (John T. Chambers), исполнительный директор Cisco Systems.


5-е место: Мукеш Амбани (Mukesh D. Ambani), председатель Reliance Industries Ltd.


6-е место: Джон Мартин (John C. Martin), исполнительный директор Gilead Sciences.


7-е место: Джефф Безос (Jess P. Bezos), основатель, президент и исполнительный директор Amazon.


8-е место: Маргарет Уитман (Margaret C. Whitman), управляющая корпорацией Ebay.


9-е место: Эрик Эмерсон Шмидт (Eric Emerson Schmidt), председатель совета директоров и главный исполнительный директор Google.


10-е место: Хью Грант (Hugh Grant), главный управляющий Monsanto.


22-е место: Михаил Прохоров, владелец группы ОНЭКСИМ.

Фотографии: AP, DPA, DDP, AFP, Reuters, Getty Images.

За семь лет, на протяжении которых самый богатый россиянин Михаил Прохоров возглавлял Норникель, доходы акционеров компании выросли на 739%.

Названы лучшие управленцы Волгоградской области

Ими стали победители областного конкурса «Лучшие менеджеры и организации 2006 года».

Участниками конкурса стали представители многих отраслей экономики и социальной сферы  региона, промышленники и предприниматели, банкиры и работники сельского хозяйства, врачи и учителя.

Как сообщили ИА «Высота 102» в пресс-службе администрации Волгоградской области, конкурс проводился по 10 номинациям: «Промышленность, наука и энергетика», «Транспорт, связь и информационные технологии», «Строительство, стройиндустрия, жилищно-коммунальное хозяйство», «Агропромышленный комплекс, пищевая и перерабатывающая промышленность», «Финансово-кредитная сфера», «Социальная сфера», «Издательская деятельность, СМИ, общественные организации», «Сфера малого предпринимательства, торговля, потребительская кооперация, сфера обслуживания и услуг», «Муниципальное управление», «Молодой менеджер (руководители предприятий до 35 лет)».

По итогам работы в 2006 году в число лучших вошли 55 организаций. В их числе — ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка», казачья холдинговая компания ЗАО «Краснодонское», ГУП «Волгофарм», ОАО «Каустик», ОАО «Волжский абразивный завод», ОАО «Волгоградоблэлектро», ОАО «Волгоградский завод ЖБИ-1», ОАО Национальная продовольственная группа «Сады Придонья», ОАО КБ «Русский Южный банк», муниципальное образовательное учреждение «Береславская средняя общеобразовательная школа Калачевского муниципального района», ГУЗ «Волгоградский областной клинический центр восстановительной медицины и реабилитации №2» и другие.

В итоге, звание «Лучший менеджер-2006» присвоено 58 руководителям предприятий и организаций области. Среди них – генеральный директор ООО «Волгоградтрансгаз» Гасан Набиев, управляющий ОАО «Южная генерирующая компания–ТГК-8» Павел Раменский, генеральный директор ЗАО «Управляющая компания «Волго-Дон-Хлеб» Виктор Шатырко, генеральный директор ОАО «Волгограднефтемаш» Александр Лазарев, ректор Волгоградского государственного технического университета Иван Новаков и другие.

Генеральный директор ОАО «Себряковский комбинат асбестоцементных изделий» Василий Сивокозов и директор Волгоградского областного государственного унитарного предприятия «Волгофарм» Наталья Божко признаны абсолютными победителями конкурса «за исключительные заслуги и достижения, способствующие укреплению социально-экономического развития региона» .

Напомним, организаторами конкурса совместно с администрацией региона выступили Волгоградское региональное отделение Вольного экономического общества России, Координационный центр некоммерческого партнерства «Совет директоров предприятий и организаций Волгоградской области», Волгоградская торгово-промышленная палата.

Рейтинг ТОП-50 менеджеров по корпоративной социальной ответственности

Цели

Выявить наиболее эффективных управленцев в сфере корпоративной социальной ответственности внутри профессионального сообщества, и, основываясь на оценке самих представителей сообщества.


Рейтинг подводит итоги работы за год и выявляет наиболее профессиональных управленцев корпоративной социальной ответственностью в России.
  • Ассоциация менеджеров представляет итоги рейтинга «ТОП-50 менеджеров по КСО 2016». В рейтинг вошли 50 лучших российских управленцев, с именами которых связаны успехи компаний в области корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития.
Второй год подряд рейтинг возглавляет Наталья Поппель, начальник управления по корпоративной социальной ответственности и бренду компании «Северсталь». Второе место заняла Ирина Бахтина, Вице-президент по устойчивому развитию бизнеса и корпоративным отношениям Unilever в России, Украине, Беларуси, Турции, Израиле, странах Ближнего Востока, Центральной Азии и Африки и повышению квалификации глобального отдела устойчивого развития бизнеса и корпоративных отношений Unilever. Замыкает тройку лидеров директор департамента коммуникационных и социальных проектов компании «РУСАЛ» Рустам Закиев.

В 2015 году Ассоциация Менеджеров представила рейтинг «ТОП-25 менеджеров по корпоративной социальной ответственности». Победителями стали лучшие из лучших российских управленцев, с именами которых связаны успехи компаний в области социальной ответственности и устойчивого развития. Рейтинг возглавила Наталья Поппель, начальник управления по корпоративной социальной ответственности и бренду компании «Северсталь». Второе место заняла Наталья Гончар, начальник отдела социальной деятельности компании «Сахалин Энерджи», третье – директор департамента коммуникационных и социальных проектов компании «РУСАЛ» Рустам Закиев.

2015: http://www.amr.ru/files/Rating_TOP25_CSR.pdf
2016: http://www.amr.ru/files/КСО/ТОП_50%20менеджеров%20по%20КСО_Ассоциация%20менеджеров.pdf
2017: https://bc.rbc.ru/event/5b29461c2ae5965c17e1ecdd 
2018: http://presscentr.rbc.ru/page4238291html 

Методология 2018 

С 2019 года данный рейтинг является частью Рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров».

Лучшие управленцы поделятся опытом в Воронеже. Последние свежие новости Воронежа и области

Шестая управленческая платформа имени Владимира Эйтингона «Проекция будущего: 2020» пройдет в Воронеже со среды по пятницу, с 18 по 20 сентября. Мероприятие организует правительство Воронежской области. Ключевой день платформы, 19 сентября, пройдет в Event-Hall.

Программа платформы включает 27 площадок, среди которых «Бережливое производство», «Бизнес-стендап», «Современные масс-медиа и бизнес», площадки Молодежного правительства и Президентской программы. Также планируется проведение «Эффективного диалога» с губернатором Воронежской области Александром Гусевым.

Управленческая платформа – это площадка для диалога между бизнесом, высшей школой, властью, а также возможность поделиться лучшими практиками и технологиями успешного управления.

Цели платформы:

  • обобщить передовую практику российского управления, в том числе связанную с деятельностью выпускников Президентской программы;
  • выявить возможности и направления использования зарубежного опыта менеджмента в российской практике;
  • обсудить возможности и преимущества международного и межрегионального сотрудничества;
  • определить направления совершенствования подготовки управленческих кадров в регионах;
  • совершенствовать механизм сотрудничества бизнеса, высшей школы, власти.

Экспертами платформы выступят зарубежные партнеры из Японии, Германии, Нидерландов и представители высшей школы и крупнейших научных точек России (ВГУ, ВШЭ, МГУ, РАНХиГС, Сколково, СПбПУ,), федеральных и региональных органов власти, бизнеса и крупнейших предприятий из 20 регионов страны.

Все мероприятия бесплатные, для участия нужна предварительная регистрация на сайте. 

Заметили ошибку? Выделите ее мышью и нажмите Ctrl+Enter

Топ-менеджеры МТС – лучшие управленцы в России

МТС объявляет о вхождении топ-менеджеров МТС во все категории 17-ого ежегодного рейтинга «ТОП-1000 российский менеджеров» по версии Ассоциации менеджеров России и ИД «КоммерсантЪ».

МТС стала единственной компанией телекоммуникационной отрасли, топ-менеджеры которой вошли во все 11 категорий рейтинга. МТС стала лидером рейтинга по количеству первых мест, занятых её топ-менеджментом (семь первых мест в отрасли «Связь и телекоммуникации»), также на лидерской позиции по количеству топ-менеджеров на первых стоках рейтинга – материнская компания МТС, АФК «Система» (отрасль «Многопрофильные холдинги»).

В рейтинг вошли следующие руководители МТС:

— Президент МТС Андрей Дубовсков занял первое место в категории «Высшие руководители»

— Вице-президент по финансам, инвестициям, слияниям и поглощениям Алексей Корня занял первое место в категории «Финансовые директора»

— Вице-президент по стратегии и маркетингу Василь Лацанич занял первое место в категории «Директора по маркетингу»

— Вице-президент по корпоративным и правовым вопросам Руслан Ибрагимов занял первое место в категории «Директора по правовым вопросам»

— Вице-президент по технике и ИТ Андрей Ушацкий занял первое место в категории «Директора по ИТ»

— Вице-президент по управлению персоналом Михаил Архипов занял второе место в категории «Директора по персоналу»

— Вице-президент по закупкам и административным вопросам Валерий Шоржин занял второе место в категории «Директора по логистике»

— Директор по связям с общественностью Елена Кохановская заняла второе место в категории «Директора по общественным и корпоративным связям»

— генеральный директор розничной сети МТС Александр Мосякин занял первое место в категории «Коммерческие директора»

— Директор по корпоративному управлению Максим Калинин занял первое место в категории «Директора по корпоративному управлению»

— Директор департамента управления регуляторными рисками Андрей Рего занял второе место в категории «Директора по взаимодействию с органами власти»

Методология рейтинга основана на принципе «Лучшие выбирает лучших». Первоначальный пул номинантов формируется лауреатами рейтинга прошлого года, которые могут выдвинуть членов своей управленческой команды и до 10 кандидатов из других компаний. После формирования пула номинантов начинается голосование, где каждый номинант оценивает своих коллег по функциональной категории сразу по нескольким критериям, среди которых оценивается деловая репутация номинанта, его профессиональные качества и его персональный вклад в развитие бизнеса.

Научитесь быть хорошим менеджером

  • Хороший менеджер подает положительный пример и знает, как использовать свои сильные стороны, чтобы побудить свою команду к успеху.
  • Успешные менеджеры работают вместе со своими сотрудниками, тренируют членов команды и создают инклюзивную рабочую среду.
  • Чтобы быть хорошим менеджером, важно сообщать о целях, ожиданиях и обратной связи.

Любой человек с опытом или полномочиями может управлять командой, но ваши управленческие обязанности включают в себя не только делегирование задач и утверждение расписаний.Чтобы быть хорошим менеджером, вы должны сосредоточиться на росте членов вашей команды, а также своей компании.

Лучшие менеджеры знают, как стратегически объединить сильные стороны каждого члена команды для построения успешной организации. По словам Деборы Суини, генерального директора MyCorporation, хорошие менеджеры используют для этого эмоциональный интеллект и мягкие навыки.

«Традиционно нас учили верить, что человек с самым высоким IQ в комнате самый умный», — сказал Суини Business News Daily.«Однако наука все больше и больше доказывает, что люди с эмоциональным интеллектом и его четырьмя основными навыками, включая самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями, на самом деле являются лучшими в любой компании».

Люди с высоким эмоциональным коэффициентом (EQ) имеют способность взаимодействовать со своей командой и развивать прочные отношения — оба ключевых фактора хорошего управления. Если вы хотите быть хорошим менеджером, включите эти пять привычек в свой повседневный стиль руководства.

1. Работайте вместе со своей командой, а не над ней.

Возможно, вы привыкли полностью контролировать свою рабочую нагрузку, но, став боссом, вы откажетесь от этого контроля и делегируете некоторые обязанности, — сказала Ора Штулл, коуч для руководителей, сертифицированный Международной федерацией тренеров.

«Если вы не избавитесь от пристрастия к выполнению всего этого, у вас не будет возможности подняться и заняться чем-то более старшим», — сказала она. «Отказ от дела предполагает делегирование. Но важно отметить, что делегирование не означает покидание команды или принесение в жертву ответственности.

Как менеджер, у вас другой набор обязанностей, чем у членов вашей команды начального уровня, но вы все равно должны запачкать руки. Кроме того, вы должны включать свою команду в процессы принятия решений. Согласно недавнему исследованию, 74% опрошенных американских рабочих заявили, что они предпочитают культуру совместной работы, в которой босс принимает большинство решений.

Работа с вашими сотрудниками способствует улучшению взаимоотношений, помогая вам узнать о сильных и слабых сторонах каждого члена команды.Ваши сотрудники также будут доверять вам больше, если почувствуют, что вы работаете с ними, а не над ними.

«Выбирая подавать пример и демонстрируя, что [вы] являетесь экспертом в том, что [вы] просите сотрудников делать, это часто приводит к большему уважению и производительности», — сказал Саша Ферранди, партнер-основатель Source Capital Funding Inc. «Невозможно отрицать, что трудовая этика босса заразительна — если вы будете усердно работать для него, они с большей вероятностью ответят вам одолжением и усердно поработают для вас.

2. Создайте позитивную и инклюзивную рабочую среду.

Пример, который вы подаете для своего офиса, может значительно повлиять на успех вашей организации. Важно создать позитивную, веселую рабочую среду, которая заставляет членов команды чувствовать себя вовлеченными и уважаемыми .Счастливый сотрудник — более продуктивный сотрудник. Вы можете создать разнообразную и инклюзивную рабочую культуру, демонстрируя пример хорошего поведения на ежедневной основе, а также реализуя периодические действия по объединению команды.

Вы должны часто признавать командные успехи (даже небольшие). единицы).Великие лидеры признают своих сотрудников и по возможности выражают им благодарность. Сотрудники хотят, чтобы их ценили и чтобы их работу заметили. Когда вы хвалите их за хорошо выполненную работу, это мотивирует их продолжать усердно работать.

«Проще говоря, великие начальники часто делают паузы, чтобы похвалить других и продвигать позитив, а не твердят о недостатках и ошибках», — сказал Штулл.

Похвала может поднять командный дух и создать позитивную культуру работы. Если вы не сможете дать положительный отзыв и признание, сотрудники могут подумать, что их работа останется незамеченной, и начнут меньше беспокоиться.В дополнение к ежедневному признанию, Лия де Соуза, коуч по лидерским коммуникациям и управляющий директор Trainmar Consulting, рекомендует мотивировать людей через сплочение команды и празднование.

«Выделите время для сплочения команды (чистое развлечение) и командного празднования (награда за важное командное достижение)», — сказала она. «Каждое из этих командных мероприятий важно для сплоченности и элемента веселья в команде. То, что такое веселье, может отличаться в зависимости от культуры и от команды к команде, поэтому обязательно получайте отзывы об идеях.

Спросите свою команду, какие типы признания они предпочитают и как часто они хотели бы, чтобы командные мероприятия проводились. Эти события могут быть связаны с работой, волонтерством или просто общим развлечением, но примите меры предосторожности, чтобы каждое мероприятие было инклюзивным и подходящим для ваше рабочее место

3. Сообщайте о целях, ожиданиях и обратной связи

Одна из важнейших составляющих эффективного менеджера — это успешное создание целей и донесение ожиданий до членов команды.Менеджеры должны сосредоточиться на создании SMART (конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных, привязанных к срокам) целей для своей команды. Де Соуза сказал, что цели, поставленные на организационном уровне, также должны быть преобразованы в ведомственные и индивидуальные цели.

«Должна быть прозрачная связь между всеми целями, которые ставятся во всей организации», — сказала она. «Цели должны быть установлены по согласованию с членами команды».

После постановки целей хорошие менеджеры открыто рассказывают членам команды об их ожиданиях.Де Соуза рекомендует анализировать цели на структурированной основе. Вы можете регулярно встречаться с членами команды, чтобы убедиться, что они счастливы и чувствуют, что их роль бросает вызов. Однако общение не является односторонним; вы должны слушать столько, сколько говорите.

«Лидеры, которые не слушают, в конечном итоге будут окружены людьми, которым нечего сказать и нечего добавить», — сказал Штуль. «В дополнение к тому, что вы откажетесь от контроля над всей работой, вам, как начальнику, также придется избавиться от пристрастия к тому, чтобы все время быть правым.Не всегда продвигайте свою точку зрения. Если ваши собственные идеи звучат в камне, члены вашей команды не захотят предлагать свои ».

Ксан Раскин, основатель и генеральный директор Artixan Consulting Group LLC, добавил, что великие лидеры не просто слушают — они слушают, чтобы понять. «Убедившись, что ваши сотрудники знают, что вы не только слышали их, но и понимаете (даже если вы не согласны), это имеет большое значение для построения долгосрочных отношений с сотрудниками».

4. Обучайте членов своей команды.

Чтобы создать ценная, преданная своему делу команда, вам придется защищать их.Как и хорошие тренеры, начальство должно поддерживать мотивацию сотрудников и увлеченность их работой. Это поможет вашей команде избежать выгорания и получать удовольствие от выполнения своих лучших работ.

«Эффективные менеджеры тренируют, задавая вопросы, давая возможность членам своей команды глубоко думать и находить решения», — сказал Штулл. «В свою очередь, члены команды обретают уверенность и растут и в конечном итоге сами становятся потрясающими боссами».

Сообщите сотрудникам, что вы заботитесь об их будущем и карьере. Предоставьте им обучение и знания, необходимые для достижения успеха на рабочем месте.Хорошим менеджерам не угрожает рост и успех своих сотрудников; вместо этого они приветствуют и поощряют изменения.

«Я считаю, что великий менеджер знает, как задействовать сильные стороны членов своей команды и превратить их уникальные способности в отличные результаты», — сказал Суини. «Хорошему менеджеру не угрожают изменения на рабочем месте — будь то изменение того, как выполняются определенные процессы или новое руководство, — он принимает и поощряет новые идеи и способы ведения дел».

Если вы наставляете свою команду, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал, вы также увидите, как в результате ваша организация преуспеет.

5. Практикуйте самосознание и развивайте свои лидерские качества.

Эффективные лидеры знают, что управление другими не означает, что они знают все. Менеджеры всегда должны учиться и расти вместе со своей командой. Есть несколько лидерских навыков, которые можно использовать, например, тайм-менеджмент и делегирование полномочий. Раскин сказал, что менеджеры могут сделать это, научившись экономить энергию для самых важных задач.

«Точное определение того, сколько усилий, времени и внимания требует решение проблемы, прежде чем переходить к следующей, является критически важным навыком, который поможет вам пережить рабочий день (а также убедиться, что у вас осталось достаточно времени для вашей личной жизни)», — сказала она. .

Как лидер стаи, вы должны практиковать самосознание. Внимательно относитесь к своему поведению и к тому посланию, которое оно посылает вашим сотрудникам. Раскин сказал, что осознание преднамеренного и непреднамеренного воздействия, которое вы оказываете на других, является критически важной частью того, чтобы быть хорошим менеджером, поскольку вы задаете большую часть тональности и культуры для организации.

«На то, чтобы сделать это правильно, определенно потребуется время и энергия, даже если это так просто, как поведение менеджера на собрании», — сказала она.«Вытаскивают ли они телефон во время презентации и начинают просматривать электронные письма? Очень важно знать, какое сообщение отправляется сотрудникам — например,« если встреча не важна для начальника, почему она должна быть важна для меня? » Даже эти мелочи несут в себе большое значение «.

Успешное управление командой состоит из множества движущихся частей, и это требует последовательной самоанализа и изменений. Узнавайте что-то новое каждый день, чтобы работать над тем, чтобы стать лучшим лидером, которым вы можете быть.

«Не знать всего — это нормально — на самом деле это не твоя работа», — сказал де Соуза.«Покажи своей команде, что ты нормальный человек, который иногда может ошибиться и посмеяться над глупой шуткой. Быть менеджером — это не значит становиться далекой фигурой. Твоя работа — вовлекать и направлять».

Дополнительные отчеты Сэмми Карамела и Бритни Морган. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Лучшие менеджеры делают эти 6 ключевых вещей по-разному

Эффективное управление другими — это и наука, и искусство, как программирование или игра на музыкальном инструменте.Исходя из личных качеств и прошлого опыта, некоторые люди, как правило, сильнее руководят и вдохновляют других. При этом любой может научиться быть эффективным менеджером, если получит соответствующую подготовку.

Что хорошо в мире, в котором мы живем сегодня, так это то, что вам не нужно изобретать велосипед, чтобы стать великим лидером. Чтобы определить, что нужно для хорошего менеджера, было проведено бесчисленное количество исследований.

Если вы всегда считали себя прирожденным лидером или боитесь перед другими, вот шесть научно обоснованных тактик, которые универсально эффективны.

1. Постоянно обучайте сотрудников и поощряйте обучение

Многочисленные эксперименты показали, что обучение сотрудников как «текущей работе», так и помощь им в приобретении дополнительных навыков может значительно улучшить общий моральный дух и производительность.

Обучение работе с рабочими задачами помогает сотрудникам повысить качество и эффективность выполняемой ими работы. Время, потраченное на их обучение, ускорит их работу и укрепит отношения в целом.Это обучение не должно происходить только в первые несколько месяцев адаптации. Каждый день появляются новые стратегии повышения производительности. Превращение тренировок в постоянные усилия создаст культуру постоянного совершенствования.

Хорошие менеджеры также позволяют своим сотрудникам приобретать дополнительные долгосрочные навыки. Это может быть что угодно, от тренировок до онлайн-буткемпов или ретритов на выходных. Эти инвестиции демонстрируют заботу о сотрудниках и дают им возможность приобрести навыки, которые могут быть полезны на работе или на будущей должности в компании.

2. Предоставьте сотрудникам пространство для самостоятельной работы

Участники, которые чувствуют, что могут принимать собственные решения на работе, более продуктивны и счастливы. Перфекционисты часто хотят, чтобы что-то делалось определенным и определенным образом, но как менеджер навязывать это сотрудникам может быть вредным.

Это может быть особенно сложно для людей, привыкших к индивидуальному вкладу. Быть менеджером — значит отказаться от индивидуалистического мышления и позволить другим принимать многие мелкие решения.

Это зависит от наличия в команде, которая может хорошо работать, но при этом предположении, предоставление сотрудникам автономии выполнять свою работу так, как они хотят, сделает их более ответственными за свои результаты. Когда кто-то чувствует, что принимает свои собственные решения и выполняет ту работу, которую хочет делать, он испытывает более сильное чувство ответственности и желание выполнять работу качественно.

3. Позвольте людям работать удаленно (хотя бы иногда)

Некоторым людям намного лучше работать удаленно, чем в офисе.

Многие из лучших менеджеров позволяют своим сотрудникам составлять свои собственные часы. Это демонстрирует доверие, создает большую подотчетность и позволяет сотрудникам работать в среде, в которой они процветают. Удаленная работа также делает упор на результат, а не на физические часы в офисе.

Даже если это всего лишь один раз в неделю, предоставление вашим сотрудникам возможности работать из дома укрепляет доверие среди членов команды. А с развитием коммуникационных технологий создать продуктивное удаленное рабочее место стало проще, чем когда-либо.

4. Запачкать руки

Когда сотрудникам приходится выполнять работу, которая им не особенно нравится или которая может быть сложной, легко вызвать недовольство у своих менеджеров, которые не справляются с той же болью. .

Сотрудники уважают менеджеров, которые готовы нырнуть в сорняки и замочить ноги. Он может продемонстрировать высокий уровень компетентности в зависимости от работы и сигнализировать о том, что вы заботитесь о своих сотрудниках. У лучших менеджеров сотрудники знают, что они никогда не попросят их сделать то, чего они сами не сделают.

5. Хвалите, когда наступит срок

Признание людей после хорошо выполненной работы не является признаком слабости. Это позволяет сотрудникам понять, что вы цените то, что они делают. Такая оценка поддерживает мотивацию сотрудников и показывает им, что вы обращаете внимание на то, что они делают.

Если вы проявите к своим сотрудникам искреннюю заботу, это принесет дивиденды в долгосрочной перспективе. Нужен зрелый и опытный менеджер, чтобы посочувствовать трудностям своих сотрудников.Величайшие лидеры относятся к своим последователям (в данном случае, сотрудникам) как к партнерам. Команды, построенные на доверии, а не на иерархии, имеют гораздо больше шансов добиться успеха на рабочем месте.

6. Не бойтесь быть честным

Быть честным с сотрудниками может быть сложно. Жесткая обратная связь может деморализовать обе стороны. Часто менеджеры подавляют эти чувства на долгое время.

Тем не менее, прозрачность и своевременное устранение этих барьеров могут иметь огромное значение.Поначалу это может быть сложно для сотрудников, но это устанавливает высокие стандарты работы. Кроме того, это помогает сотрудникам учиться на ошибках, а не продолжать их делать. После преодоления этих барьеров дальнейшие трудные разговоры с сотрудниками станут проще. Возможность честно разговаривать с сотрудниками для руководителя — это еще и способ сделать повседневную жизнь проще и приятнее.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как быть хорошим менеджером: 11 вещей, которые делают все великие менеджеры

Вы хотите изучить черты отличного менеджера? Вы новичок в управлении или опытный менеджер, желающий улучшить работу команды?

Лучшие менеджеры обладают способностью использовать групповое мышление своих команд, чтобы принимать самые лучшие решения.Правильное принятие решений ведет к успеху. Они вежливы и уважительны, но тверды. Они могут вести впереди, и их команда будет следовать за ними, потому что они знают, что все на правильном пути.

11 вещей, которые делают все хорошие менеджеры.

1. Поддержите и защитите свою команду.

Неотъемлемой основой хорошо работающей команды является то, что они должны чувствовать, что действуют в безопасном пространстве. Это означает, что на собраниях вашей команды они могут говорить открыто и честно. Если ваша команда находится в напряженной среде, когда они взаимодействуют с клиентами или другими командами или функциями в более широкой организации, будут моменты, когда они будут подвергаться нападкам или сталкиваться с критикой.

Это важные моменты, когда вам нужно защитить команду.

2. Продвигайте менталитет успеха

Простой факт в том, что существует команда, потому что объем работы, связанной с определенной функцией, требует более одного человека и более одного типа навыков. Итак, чтобы этот процесс функционировал или была достигнута цель команды, все члены команды должны работать вместе. Уровень успеха команды напрямую зависит от того, насколько хорошо команда работает ВМЕСТЕ.

Хотите верьте, хотите нет, но вы никогда не станете успешным менеджером, если не сможете добиться результатов. Вы не можете добиться результатов, если ваша команда не может добиться результатов.

Как однажды сказали три мушкетера, «все за одного и один за всех».

3. Понимание бизнес-целей

Если вы еще не узнали, понимание целей бизнеса имеет решающее значение для того, чтобы быть успешным менеджером. Бизнес может быть в режиме быстрого роста, и вам необходимо привлечь как можно больше продавцов.

Предприятие запускает новый продукт, и вам необходимо посетить отраслевые выставки. Компания может столкнуться с серьезной конкуренцией, и вам может потребоваться повышение эффективности и производительности.

Возможно, вы боретесь с профсоюзами или собираетесь нанимать сотрудников. Как менеджер вы принимаете вызовы и двигаетесь вперед, несмотря ни на что, с честностью и этическим уважением.

4. Знайте свои номера

Если вы не знаете свои номера, у вас могут быть проблемы.Здесь мы говорим о финансовых аспектах вашей функции, например:

  • Сколько у вас людей?
  • Какая у вас зарплата?
  • Каковы ваши цели продаж?
  • Сколько времени ваша служба поддержки обслуживает?
  • Каков ваш рейтинг удовлетворенности клиентов?
  • Какой процент ваших проектов завершен?
  • Как у вас дела со сбалансированной системой показателей?

Множество вопросов, на которые вам нужно уметь ответить.

5. Будьте уважительны и не подходите слишком близко

Когда вы занимаетесь своей первой ролью лидера команды, может возникнуть соблазн позволить силе вскружить вам голову и начать демонстрировать доминирование или власть над новыми членами команды или «Покажи им, кто здесь главный».

Внешне пытаться унизить или принизить людей в профессиональной среде — это глубоко неуважительно. Не только это, но и другие люди за пределами вашей команды начнут ненавидеть вас. Никто не любит хулиганов, и всем не нравится тот, кто охотится на неделе.

На противоположной стороне спектра вы не хотите приближаться. Менеджер, который пытается быть лучшим другом для каждого члена команды, просто слишком старается и в результате теряет уважение команды.

Всегда поддерживайте профессиональные отношения в команде

6. Проявляйте большое терпение и понимание

Терпение и понимание — это не просто слова; это образ мышления, сочетающийся с вежливостью и уважением.

Не все члены команды работают с одинаковым уровнем интенсивности и достижений. Кто-то учится быстрее, кто-то медленнее. Некоторым людям нужно одно и то же сообщение несколько раз, пока они не поймут, некоторые люди получают его сразу.

Искусство терпения необходимо применять тем людям, которым требуются дополнительные усилия, новым членам команды, а также тем, кто менее опытен и тем, кто учится немного медленнее.

Когда вы нетерпеливы с кем-то, это проявляется в вашем голосе, действиях и манерах, и это может быть очень стрессовым для человека, получающего эти сигналы, это создает плохую рабочую среду.

Чтобы развить терпение, нужно научиться понимать ситуацию человека.

7. Будьте позитивными и оптимистичными

Неужели так сложно улыбаться и говорить энергично и целеустремленно?

Судя по всему, так и есть.

Я видел многих лидеров, которые ходят с несчастным лицом, монотонно разговаривают и не могут даже улыбнуться при общении с другим человеком. Это очень душераздирающая команда, которой они управляют.

8. Четкое общение Открытый язык тела: Я выступаю на собрании всех менеджеров из 200 человек »в нашем кампусе в Индии

Мне потребовалось время, чтобы разобраться в этом, и я узнал это от своих сотрудников в нашем году — конец обзоров производительности.

Когда я попросил дать 360-градусный отзыв о себе и своей работе, многие люди сказали, что я отличный коммуникатор.

Когда я продолжил зондирование, они имели в виду, что я говорю в устойчивом ритме, и что я говорю очень четко и четко.

Четкость голоса решает все. Если вы чувствуете, что ваш акцент слишком сильный или вы не произносите свои слова четко, вам нужно поработать над этим.

Toastmasters International — отличная некоммерческая организация, где вы можете поработать над методами уверенного общения и публичных выступлений.Это единственный лучший способ научиться искусству общения за небольшую плату и одновременно завести друзей.

9. Ставьте перед собой большие цели, а не задачи

Микроменеджмент — бич высокопроизводительных команд. Также очень сложно работать с виртуальной командой, разбросанной по разным локациям. Так что не пытайтесь это сделать. Не сосредотачивайтесь на задаче; сосредоточиться на цели. Это означает, что вы должны разработать очень четкие и простые цели, связанные с поставленными вами бизнес-целями.Следовательно, их цели также являются вашими целями.

Сосредоточьтесь на цели, назначая цели SMART

Честно говоря, я слышал, что S.M.A.R.T. Мантра о целях столько раз за мою карьеру заставляет меня съеживаться.

S конкретные цели

Установите максимум 3 или 4 больших цели на год на человека; это позволит им сосредоточиться.

M easurable — установить число на воротах.
  • долларов в новых продажах
  • Отзывы клиентов Удовлетворенность клиентов Выше 8
  • Сколько пончиков вы можете уместить в рот за один раз 🙂
A впечатляюще

Они должны быть в состоянии реально достичь цели.Если вы установите слишком высокую планку, они будут испытывать стресс в течение всего года и в конечном итоге потерпят неудачу.

R ealistic

Реально ли, что эта цель может быть достигнута?

T на основе времени

Наконец, у нас есть цели, основанные на времени. Это просто означает, что для достижения целей должна быть указана дата.

Итак, теперь у нас есть голов SMART .

10. Быстрое разрешение конфликтов

Вы вызываете конфликт, избегаете конфликта или пытаетесь разрешить конфликт?

Конфликт может принимать разные формы; наиболее распространены противоречивые мнения и противоречивые личности.Главное — не допустить, чтобы различия в ценностях и идеях людей превратились в настоящие конфликты, такие как войны миров или даже действия.

Конфликты со временем усугубляются, если их не устранить сами стороны или третья сторона. Это повлияет на команду.

11. Проводите регулярные встречи с каждым сотрудником

Проведение отличной встречи один на один означает, что у вас будет высокомотивированный и энергичный сотрудник. Повторяйте этот процесс снова и снова со своими сотрудниками, чтобы получить высокопроизводительную команду.

Что такое встреча один на один?

Встреча «один на один», также известная как встреча «один на один» (121 встреча), — это способ для менеджера или лидера группы поддерживать личную и профессиональную связь с членом команды. Это также отличный способ для члена команды оставаться на связи со своим менеджером.

По моему опыту, средний или плохой менеджер будет пренебрегать регулярными встречами один на один, потому что они «слишком заняты» или у них есть более важные приоритеты.

Если вы хотите быть средним лидером средней команды, игнорируйте встречи один на один на свой страх и риск.

Насколько распространены эти черты среди лидеров в Америке?

Управляя командами и менеджерами по всему миру, я обнаружил, что U.У менеджеров S. обычно более высокий уровень политики и внутренних боевых действий внутри своих команд.

Возможно, из-за конкурентного и агрессивного характера бизнеса в США по сравнению с командами в Канаде, на Филиппинах и в Индии, где между членами команды существует гораздо более мирное существование.

Как ваш лучший менеджер повлиял на вашу работу?

Лучший менеджер, которого я когда-либо поддерживал, несмотря ни на что. Это позволило мне выжить под давлением, потому что я знал, что действую в безопасном и позитивном пространстве и где допускаются ошибки.

Что еще более важно, мы всегда были частью одной команды. Я всегда буду за его спиной, а он за моей.

Как он этого добился?

Этическая и моральная целостность во все времена.

Когда вы в качестве менеджера воспитываете большую культуру понимания, уважения, руководства и честности, люди гордятся тем, что находятся в вашей команде и работают с максимальной отдачей.

Доверие и профессиональные взаимоотношения — все в этой гонке крыс.

У лучших менеджеров Google есть эти 10 моделей поведения

Не всегда легко перейти от сотрудника к менеджеру.Что делает хорошего начальника? Какие навыки нужны менеджеру для процветания команды?

Google может дать несколько ответов. Компания потратила более десяти лет на изучение методов управления, чтобы определить наиболее распространенные модели поведения эффективных начальников. Его проект «Кислород», запущенный в 2008 году, определил 10 основных моделей поведения наиболее эффективных менеджеров компании.

Вот 10 основных моделей поведения лучших менеджеров в Google:

1. «Хороший коуч»

Высшая черта успешного менеджера в Google — это то, что сотрудники считают его «хорошим коучем». Это означает, что они могут эффективно обучать и консультировать сотрудников по выполнению задач, предлагая при этом конструктивную обратную связь.

2. «Расширяет возможности команды, а не контролирует ее на микроуровне»

Коучинг может потребовать хрупкого баланса, поскольку вторая по значимости черта хороших менеджеров в Google заключается в том, что они не контролируют сотрудников на микроуровне, а вместо этого предоставляют своей команде возможность контролировать собственные работы и проекты. Другими словами, отзывы и советы могут быть чрезвычайно полезными для сотрудников, но им также нужно дать достаточно власти, чтобы выполнять свою работу без постоянного вмешательства, которое может вызвать задержки и снизить производительность.

3. «Создает инклюзивную командную среду, демонстрируя заботу об успехе и благополучии»

Сотрудники хотят, чтобы их руководители ценили их, поэтому хороший начальник проявляет активный интерес к личному успеху своих сотрудников и их удовлетворенности своей работой .

4. «Производителен и ориентирован на результат»

Наличие четкого и установленного набора целей для ваших сотрудников может помочь руководителю удерживать их на правильном пути для получения стабильных результатов.

5. «Хороший коммуникатор — слушает и делится информацией»

Коммуникативные навыки необходимы для успеха практически на любой должности.Фактически, миллиардер-инвестор Уоррен Баффет сказал, что «один простой способ стать на 50 процентов больше, чем вы сейчас — по крайней мере, — это отточить свои коммуникативные навыки».

6. «Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты»

7. «Имеет четкое видение / стратегию для команды»

Сильный менеджер должен представлять сотрудникам четкие и сформулированные цели, а также дорожную карту для их достижения , чтобы они могли работать эффективно и на высоком уровне.

8.«Обладает ключевыми техническими навыками, помогающими консультировать команду»

В большинстве случаев руководителю необходимо хорошо владеть теми же навыками, которыми должны обладать его сотрудники, чтобы посоветовать им, как лучше всего выполнять свои задачи.

9. «Сотрудничает через Google»

В такой крупной компании, как Google, в которой тысячи сотрудников работают над всем, от программного обеспечения для программирования до сетевой инфраструктуры, очень важно, чтобы менеджеры могли сотрудничать с другими командами сотрудников.Ким Скотт, бывший руководитель Google, который сейчас работает тренером генерального директора Кремниевой долины, говорит CNBC, что критическая ошибка, которую совершают многие руководители, — это попытки принимать каждое решение самостоятельно, вместо того, чтобы знать, когда полагаться на опыт других.

10. «Сильно принимает решения»

Однако любой менеджер также должен быть решительным. Вы только напрасно тратите время своих сотрудников (и своего работодателя), обдумывая важное решение.

Google использует эти качества в качестве рекомендаций для обучения своих менеджеров и повышения их эффективности.По словам Google, за последнее десятилетие компания добилась улучшений в таких областях, как производительность, удовлетворенность и текучесть кадров благодаря Project Oxygen.

Список 10 основных моделей поведения наиболее эффективных менеджеров компании, составленный Google, был выпущен в 2018 году и основан на внутренних исследованиях компании, а также на отзывах сотрудников.

Не пропустите: Маркус Лемонис: Эта черта босса может разрушить бизнес

Как эта история? Подпишитесь на CNBC Сделайте это на YouTube !

12 лидерских качеств, на которые следует обратить внимание при приеме на работу менеджера

Менеджеры могут создавать или разрушать свои организации.В то время как великие лидеры поощряют своих сотрудников полностью раскрыть свой потенциал и помогают своим организациям превзойти свои цели, ужасные диктаторы отговаривают рабочих до такой степени, что они хотят покинуть корабль.

И многие из них делают. Согласно Wall Street Journal , почти половина сотрудников, уходящих с работы, делают это, чтобы сбежать от своих начальников.

Поскольку вы не хотите терять своих лучших сотрудников, очень важно сделать все возможное, чтобы с первого раза занять руководящие должности нужными людьми.

Великие менеджеры могут руководить командами, помогать им расти и одновременно сохранять полный контроль над своим бизнесом и его производительностью. Это люди, которым удается постоянно приспосабливаться к новым ситуациям, побуждать других полностью раскрыть свой потенциал, а также выполнять свои лучшие работы.

Проще говоря, великие лидеры не просто показывают пример. Они всегда помнят о своих главных целях, следя за тем, чтобы они и их команда никогда не сбивались с пути. Они также работают и корыстны, прилагая все усилия для выполнения своих собственных задач.Прежде всего, они сосредоточены на развитии собственных лидерских качеств.

«Самый лучший способ повлиять на организацию — это сосредоточиться на развитии лидерства. Потенциал организации, которая принимает на работу хороших людей, поднимает их в качестве лидеров и постоянно развивает их, практически не имеет границ». —Джон Максвелл

Когда вы будете искать нового менеджера, помните, что великие люди обычно обладают этими 12 лидерскими качествами.

Что делает хорошего менеджера отличным?

Любой хороший менеджер, серьезно относящийся к развитию лидерских качеств, обладает рядом общих навыков и черт, которые могут определить, добьются ли они успеха и станут ли они настоящим лидером, а не просто очередным начальником.Вот 12 из этих навыков.

1. Честность

В тот момент, когда команда перестает верить, что ее лидер говорит правду, все начинает разваливаться. Почему рабочие должны следовать за своим начальством с какой-либо степенью уверенности, если они пришли к выводу, что этот человек был менее чем честен?

В одном из наших прошлых исследований мы выяснили, что 61% работников считают, что доверие к своим руководителям имеет первостепенное значение для удовлетворения сотрудников от работы. К сожалению, только 33% из этих людей действительно довольны уровнем доверия внутри своей компании.

В деловом мире честность критически важна. При приеме на работу менеджера ищите кандидатов, которые понимают важность открытости и прозрачности. Подавая пример, честные менеджеры вдохновляют остальную часть своей команды быть столь же правдивой.

2. Коммуникативные навыки

Наше исследование вовлеченности сотрудников показало, что плохое общение со стороны руководства является одной из самых больших болевых точек, когда дело доходит до снижения производительности.

Одно дело, чтобы менеджеры знали, что нужно делать.Другое дело, когда они могут четко сообщить об этих приоритетах каждому члену своей команды, каждый из которых отвечает за разные задачи.

Отличные коммуникативные навыки — еще одна характеристика великих лидеров. Лучшие менеджеры могут собрать свою команду на одной и той же странице, чтобы все работали для достижения одной цели, а не семи различных интерпретаций этой цели.

Менеджеры должны уметь общаться устно.Но лучшие из них могут так же эффективно общаться с помощью письменного слова.

3. Решительность

Независимо от того, работают ли они на себя или управляют огромными отделами, в дополнение к рутинным решениям все менеджеры должны регулярно делать трудный выбор.

Чтобы сделать ваш бизнес более эффективным, ищите кандидатов, которые понимают, что деньги останавливаются на их рабочем месте, и не боятся действовать быстро, когда им нужно. Сильные лидеры способны быстро принимать трудные решения после должной осмотрительности и оценки всех возможных вариантов.

В среднем человек каждый день принимает до 35 000 различных решений. Менеджеры, вероятно, зарабатывают, по крайней мере, еще несколько человек, поскольку большая часть процесса принятия решений на работе ложится на их плечи. Выберите нерешительного менеджера, и ваша компания будет двигаться медленнее — все очень просто.

На самом деле, это один из лучших лидерских навыков, которым должен обладать каждый, или, как выразился Брайан Трейси: «Решительность — характеристика высокоэффективных мужчин и женщин. Практически любое решение лучше, чем его отсутствие.”

4. Уверенность

Чтобы сохранить поддержку своих команд, менеджеры должны быть уверены в правильности принимаемых ими решений. После принятия трудного решения менеджеры должны суметь убедить свои команды двигаться вперед — даже сотрудников, которые сделали бы другой выбор, будь они главными. Кандидаты, которые демонстрируют уверенность, с гораздо большей вероятностью вдохновят всех своих сотрудников, включая тех, кто с ними не согласен.

Время от времени все предприятия терпят неудачи.Суд может принять решение против вас. Новый конкурент может выйти на рынок и набрать обороты. Новые версии продукта могут не понравиться вашим клиентам. В любой такой ситуации менеджерам необходимо сохранять уверенность, чтобы они могли вести свои команды вперед.

Однако высокая самооценка не является врожденной. Великие лидеры и генеральные директора, такие как Уоррен Баффет, Билл Гейтс и Марк Цукерберг, должны были постепенно развивать этот свой навык. Сьюзан Кейн описывала Гейтса как временами «тихого и книжного», пока он не показал свою откровенную сторону.

5. Ответственность

Великие менеджеры понимают, что они главные, то есть они несут ответственность за работу каждого — за успехи и неудачи. С этой целью они следят за всеми своими сотрудниками, чтобы увидеть, что они могут сделать, чтобы помочь им стать лучше и развиваться в профессиональном плане.

Согласно нашему отчету о вовлеченности сотрудников за 2019 год, более половины сотрудников заявили, что их продвижение по службе и карьера им не ясны.Эта цифра оставляет желать лучшего, потому что многие работники придают большое значение профессиональному развитию.

Менеджеры, которые инвестируют в своих сотрудников и стремятся помочь им в профессиональном росте, почти наверняка сохранят вовлеченность своих сотрудников.

6. Сочувствие

Вернемся к статистике о людях, бросающих своих начальников: если сотрудники тонут в работе — а 70% из них чувствуют себя таковыми, согласно нашему исследованию, — менеджеры должны понимать.Они должны быть в состоянии поставить себя на место своих сотрудников и представить себе, каково это делать их работу.

Ищите кандидатов на руководящие должности, которые понимают важность сочувствия. Когда менеджеры не слушают своих сотрудников и не понимают, откуда они берутся, могут произойти такие плохие вещи, как уход сотрудников из вашей компании или потеря вашего доверия.

На самом деле, колоссальные 91% руководителей видят связь между этой часто упускаемой из виду чертой и финансовыми показателями своей организации.

7. Фокус

У любой компании есть огромное количество конкурирующих приоритетов. Многие инициативы продвигаются вперед одновременно, и есть еще много чего, чтобы успевать за ними.

Чтобы бизнес был успешным, менеджеры не могут упускать из виду что-то, потому что они слишком заняты чем-то другим.

Эта фокусировка, которую зачастую так сложно достичь, имеет ряд других преимуществ, например помощь вам:

  • Развивайте свои творческие способности
  • Всегда помните о своем клиенте
  • Выделитесь среди конкурентов
  • Достигайте своих целей — как личных, так и деловых
  • Укрепляйте сети и партнерские отношения

Это исследование Harvard Business Review показало, что эффективность руководителей не зависит от большого количества часов работы.Напротив, это зависит от того, насколько хорошо они могут сосредоточиться на своих задачах и целях.

ПОДРОБНЕЕ: 14 ВОПРОСОВ ДЛЯ ОПРОСА СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫЕ МОЖНО ЗАДАТЬ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Само собой разумеется, что менеджеры должны осознавать общую картину. Но они также должны иметь лазерный фокус и на более мелких вещах.

Ищите кандидатов, которые продемонстрировали, что могут носить сразу несколько головных уборов. У великих менеджеров есть опыт успешной реализации нескольких проектов от концепции до завершения.

8. Творчество

Хотите вывести свою компанию на новый уровень? Наймите менеджера, который умеет нестандартно мыслить и придумывать потрясающие идеи.

Решения не всегда бывают такими черными и белыми. Иногда для решения проблем требуются творческие решения.

При поиске кандидатов на руководящие должности ищите кандидатов, которые продемонстрировали свою способность находить творческие решения сложных проблем. Это одно из важнейших качеств всех великих менеджеров.Они известны тем, что думают о новых способах улучшения работы и лучшего обслуживания клиентов, а также делают своих сотрудников более счастливыми.

Если вы рассматриваете кандидатов, которые возглавляли проекты, помогали создавать новые продукты или услуги и выясняли способы повышения производительности, вы, скорее всего, в конечном итоге получите отличного менеджера.

«Творчество — это просто соединение. Когда вы спрашиваете творческих людей, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что на самом деле они этого не делали, они просто что-то видели.Через некоторое время это показалось им очевидным ». —Стив Джобс

9. Оптимизм

Экономический оптимизм руководителей компаний падает с каждым кварталом. В широком смысле это мнение представляет собой общий взгляд на деловой мир. Есть также крошечные кусочки позитивных менеджеров, которые они могут проявлять изо дня в день во всем, что они делают.

Каждый может время от времени бороться на работе. А в некоторых случаях большинство рабочих могут бороться одновременно.Просто подумайте о компании, которая перестраивает свою техническую инфраструктуру, и обо всех связанных с этим головных болях.

На работе легко разочароваться. Когда менеджеры открыто выражают свое отвращение к чему-либо, когда все остальные борются, это может еще больше расстроить команду. Великие менеджеры понимают это, поэтому они изо всех сил стараются всегда оставаться оптимистичными и позитивными.

10. Обязательства

Менеджеры, которые рассматривают свои роли исключительно как ступеньки к другим, более прибыльным должностям, вероятно, мало что сделают для поднятия морального духа команды, если они возьмут еще одну работу через 18 месяцев.

Великие лидеры обычно остаются рядом. Они в нем надолго.

Они привержены своим командам, целям, заинтересованным сторонам, культуре и экономике в целом. Может быть, они стремятся подняться по лестнице. Но они не стремятся найти следующую работу. Они преданы одному делу и стремятся получить повышение и продвинуться по служебной лестнице. Самое главное, они настроили себя на успех и стали образцом для тех, кто им следует.

«Люди не следуют за безоговорочными лидерами.Приверженность может проявляться в полном спектре вопросов, включая рабочие часы, которые вы выбираете для поддержания, как вы работаете, чтобы улучшить свои способности, или то, что вы делаете для своих коллег, жертвуя собой », — Стивен Грегг, председатель и главный исполнительный директор Ethix Корп.

11. Делегация

Делегирование — это не просто лидерское качество, но и власть в целом. Это способность избавиться от менее неотложной работы, чтобы получить больше времени, чтобы сосредоточиться на важных задачах, требующих полного внимания менеджера.

Многие лидеры не решаются делегировать работу, потому что думают, что это нанесет ущерб их имиджу, заставив их выглядеть слабыми, безразличными или неквалифицированными — все это ложные утверждения.

Делегирование — это не просто процесс, в котором вы перекладываете свою работу на кого-то другого, потому что не желаете ее делать. Речь идет о том, чтобы знать, что есть люди, которые лучше подготовлены к выполнению одной задачи, чем вы, оценить эту реальность и освободить свой календарь, чтобы вы могли сосредоточить свое внимание на тех обязанностях, где могут проявиться ваши собственные навыки.

Вот некоторые из лучших задач и процессов, которые вы можете поручить нужному человеку:

  • Управленческие задачи, от финансов до HR
  • Обучение и адаптация
  • Сбор отзывов
  • Управление проектами и временем
  • Повторяющиеся задачи принятия решений
  • Приоритеты приближаются к сроку, когда вы не готовы выполнить их вовремя
  • Все виды деятельности, при которых кто-то из членов вашей команды имеет больше знаний и опыта, чтобы позаботиться о них
  • Задание, которое, как вы знаете, мотивирует сотрудника и подготовит его к более высокой ответственности
  • Любая из ваших задач, которые понравятся другим людям с аналогичными навыками

12.Видение

Что было бы мир без видения? Все, что мы видим вокруг себя, есть потому, что кому-то однажды пришла в голову безумная идея, которую они хотели воплотить в жизнь.

Лидеры начинают свой путь с видения. В зависимости от того, насколько высоко они стремятся, их видение может включать в себя помощь всему человечеству в прогрессе. Нет, это не просто громкие пустые слова. Это действительно то, на что способно хорошее зрение.

Конечная цель сильного лидера — сформулировать собственное видение, поделиться им с другими и помочь всей команде достичь невозможного.

При приеме на работу менеджера вы, вероятно, захотите, чтобы он следовал видению вашей компании. Вот где согласованность между кандидатом и вашим собственным брендом становится критически важной. Правильный кандидат разделит ваше видение. Так почему бы не отплатить за услугу и не помочь им вынуть их собственные идеи из шкафа и воплотить их в жизнь?

Должен ли кандидат в менеджмент обладать всеми этими лидерскими качествами?

Может быть трудно найти человека, обладающего всеми 12 этими лидерскими качествами.Но они есть.

В противном случае вы можете нанять кандидата, который обладает большинством качеств, которые больше всего нужны вашему бизнесу, и помочь ему развить черты, которых им не хватает.

Это трудоемкий процесс. Но определенные черты характера, такие как оптимизм или сочувствие, безусловно, можно со временем развить.

Итак, запишите обязательные лидерские качества вашего идеального кандидата в порядке их важности. Попросите каждого кандидата рассказать о случаях в своей карьере, где им приходилось использовать эти качества (конечно, с доказательствами).

Кандидат в менеджмент, который на протяжении своей карьеры несколько раз использовал несколько лидерских качеств, с большой вероятностью проявит те же качества при взаимодействии с вашей командой. В конце концов, вы ищете настоящего лидера, а не просто того, кто будет отдавать задания и приказы.

«Ключ к успешному лидерству сегодня — это влияние, а не авторитет». Кеннет Бланшар.

10 поведений, которые делают хорошего менеджера Google

20 лет назад вы, вероятно, посмеялись бы, если бы кто-нибудь сказал, что ваша жизнь однажды будет безвозвратно изменена компанией под названием Google.Что такое гугл?

Но, как вы знаете, Google стал крупнейшим подразделением одной из крупнейших технологических компаний в мире. И это дает вам возможность заглянуть в его подробное исследование того, что делает хорошего менеджера.

Не секрет, что от того, чтобы быть хорошим менеджером, все зависит, насколько довольна ваша команда и насколько хорошо она работает. Google не только доказал это скептикам много лет назад, но и определил восемь (позже обновленных до 10) моделей поведения своих лучших менеджеров. Так почему бы не поучиться у одной из самых успешных компаний, работающих с данными?

1.«Хороший тренер»

Сотрудники нуждаются в менеджере, который уделяет время наставничеству и бросает им вызов, и ценят его, а не только тогда, когда они отстают.

Как выразился автор проекта Muse Эйвери Огюстин: «Когда дело касается клиентов, скрипящее колесо обычно получает смазку». То же самое, по ее словам, касается сотрудников, которыми вы руководите.

Но «Я поняла, что каждым сотрудником нужно управлять — звездный исполнитель или нет», — написала она. «И простое предоставление сотрудникам возможности выполнять свою работу без какой-либо обратной связи или рекомендаций наносило ущерб их карьерному росту.»

Подробнее: Как обучать ваших действительно хороших сотрудников

2.« Расширяет возможности команды и не контролирует микроуправление »

Микроменеджмент — распространенная ошибка, которую менеджеры совершают, даже не осознавая этого, которая обескураживает и расстраивает сотрудников .

Но исследование Google показало, что его лучшие менеджеры этого не делают, вместо этого предлагая правильный баланс свободы и советов, показывая, что они доверяют своим непосредственным подчиненным, и защищая команду, согласно выборочной разбивке из внутренней презентации, включенной в 2013 г. Harvard Business Review статья.

Подробнее: 7 новых ошибок менеджера, о которых вы даже не подозреваете

3. «Создает инклюзивную командную среду, проявляя заботу об успехе и благополучии»

В первом повторения списка, это было описано как «выражает заинтересованность и заботу об успехе и личном благополучии членов команды».

Несколько лет спустя компания обновила эту запись, чтобы отразить исследования психологической безопасности, которые позволяют идти на риск — который Google определил как важную характеристику эффективных команд — и непредвзятость, или процесс выявления и борьбы с неосознанными предубеждениями.

Недостаточно просто иметь разнообразную команду, хорошие лидеры и менеджеры стремятся каждый день создавать инклюзивную среду.

Подробнее: 5 вещей, которые лидеры по принципу «все включено» делают каждый день

4. «Продуктивно и ориентировано на результат»

Сотрудники не хотят работать на ленивого начальника. Они предпочли бы быть частью продуктивной и успешной команды, а это трудно сделать, если лидер не задает тон.

Бывший редактор Muse Адриан Гранзелла Ларссен объяснил, что становление боссом означает, что вы должны придерживаться модельного поведения.

«Как менеджер, на вас будут смотреть как на образец для подражания», — написала она. «Вы не можете ожидать, что люди будут выкладываться на полную, если они не видят, как вы это делаете, поэтому убедитесь, что вы всегда на высоте». Это означает приложить усилия и получить результаты.

Подробнее: Вы босс — что теперь? 7 Задачи для начинающего менеджера

5.«Хороший коммуникатор — слушает и делится информацией»

Эффективное общение — одна из основ хорошего менеджера (или хорошего сотрудника в этом отношении). Но также важно помнить, что отличных менеджеров и уделяют первоочередное внимание слушанию.

«Сосредоточенное, любопытное слушание — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на нас работает», — говорит Кристи Хеджес, сотрудник Muse. «Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят лично. Это сигнализирует о приверженности.»

Подробнее: Простой навык, который повысит ваше влияние в офисе

6.« Поддерживает карьерный рост и обсуждает эффективность »

Google недавно добавил к этому поведению компонент« обсуждает производительность ». Компания указала на исследование Gallup, которое показало, что только половина сотрудников знает, какие ожидания они должны выполнять на работе.

«Чтобы освободить сотрудников, чтобы они проявляли инициативу и вдохновляли на высокую производительность, — заключил Гэллап, — менеджеры должны устанавливать четкие ожидания, требовать от сотрудников ответственности за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Другими словами, менеджеры должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но также четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

Подробнее: Вот как вы даете честную обратную связь любому, в любое время — без ущерба для чувств

7. «Имеет четкое видение / стратегию для команды»

Стефани Дэвис, выигравшая один из Представитель Google Great Manager Awards заявила HBR , что отчеты с отзывами помогли ей понять, насколько важно не только представить видение компании, но и поделиться видением команды.

«Они хотели, чтобы я интерпретировала для них видение более высокого уровня», — сказала она. «Поэтому я начал прислушиваться к отчетам компании о прибылях и убытках. Я не просто вернулся в свою команду с тем, что было сказано; Я также поделился, что это значит для них ».

Четкое и общее видение также может помочь членам вашей команды хорошо работать вместе.

Подробнее: 4 секрета команд, которые работают вместе настолько хорошо, что все остальные завидуют

8.«Обладает ключевыми техническими навыками, которые помогут консультировать команду»

Когда Google впервые опубликовал свой список поведенческих моделей, результаты были несколько противоречивыми. «Моя первая реакция была такая?» Ласло Бок, тогдашний вице-президент по работе с персоналом, сообщил The New York Times в 2011 году.

Записи в списке могли быть очевидными, но их относительная важность не была, как выяснила команда Бока при составлении рейтинга. поведение.

«В контексте Google мы всегда считали, что для того, чтобы быть менеджером, особенно в инженерном отношении, вам нужно быть таким же глубоким или более глубоким техническим экспертом, чем люди, которые работают на вас», — сказал он.«Оказывается, это абсолютно наименее важная вещь. Это важно, но меркнет по сравнению ».

Итак, надежда не потеряна, если вы обнаружите, что управляете людьми, которые знают больше вас.

Подробнее: Как управлять людьми, которые знают больше, чем вы

9. «Сотрудничает через Google»

Google недавно расширил свой список на два, когда опрос сотрудников показал, что эффективное межорганизационное сотрудничество и Гуглерам было важно принимать более решительные решения.

Работаете ли вы в крупной корпорации, начинающем стартапе или некоммерческой организации, управление своей командой и ее успех может хотя бы частично зависеть от того, насколько хорошо вы можете работать с другими командами.

Участник Muse Ребекка Андрушка дала несколько советов по улучшению коммуникации с другими отделами для «коллективного улучшения компании» (и, как она писала, чтобы избежать ощущения, будто вы работаете в Конгрессе).

Подробнее: Как лучше общаться с другими отделами

10.«Сильно принимает решения»

Последнее добавление Google — это напоминание о том, что, хотя для менеджера важно слушать и делиться информацией, сотрудники также ценят того, кто может принимать решения.

Основатель и президент Muse Алекс Кавулакос призвал менеджеров сделать еще один шаг и рассказать своим командам не только , какое решение они приняли, но и , почему они приняли его . Небольшие дополнительные усилия помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными, а также получать информацию.

Подробнее: Одно слово, которое превращает босса в вдохновляющего лидера

Одна из причин, по которой это исследование было настолько эффективным, заключалась в том, что оно использовало внутренние данные, чтобы доказать, что делает менеджеров великими в Google ( а веб-сайт компании re: Work предлагает некоторые первые шаги для тех, кто хочет попробовать воспроизвести ее подход).

Но это не значит, что список бесполезен для людей, которые там не работают. В конце концов, всего за несколько лет Google превратился из вымышленного слова в нарицательное.Теперь люди и компании смотрят на него как на пример не только в плане инноваций, но и в своем подходе к управлению.

10 простых советов, как стать лучшим менеджером

Горячая тема, которая продолжает возникать во всех отраслях, — это как стать лучшим менеджером. По праву, это важная тема, потому что менеджмент может иметь огромное влияние на отдельных сотрудников и компанию в целом. Лучшие управленческие навыки часто означают более счастливых, продуктивных и лояльных сотрудников.Кроме того, недавние исследования показали, что улучшение управленческих навыков приводит к лучшим финансовым результатам для организации.

Стать лучшим менеджером — это не то, что волшебным образом происходит в одночасье, это процесс, который происходит за счет применения простых советов и изменения ваших текущих привычек. Важно помнить, что в каждой отрасли и в каждой компании свой стиль управления, но эти общие советы могут помочь улучшить повседневное взаимодействие и отношения между сотрудниками и менеджерами.

  1. Познакомьтесь со своими сотрудниками и их желаниями. Найдите время, чтобы познакомиться с ними как на личном, так и на профессиональном уровне. Знайте свои карьерные цели, но также знайте их личные интересы и увлечения.
  2. Связь . Постарайтесь быть искренними со своей командой. Сообщите им соответствующую информацию и осознайте, какое влияние отсутствие общения может иметь на ваших сотрудников.
  3. Слушайте своих сотрудников как можно больше.Если к вам приходит сотрудник с какой-либо идеей или проблемой, постарайтесь найти время и уделить проблеме все свое внимание.
  4. Будьте мотиватором . Поощряйте сотрудников усердно трудиться и дайте им веские причины усердно трудиться.
  5. Будьте лидером , а не просто менеджером. Укажите четкое направление и цель для своей команды, покажите им, как добиться успеха в вашей организации.
  6. Улучшайся . Хотя важно улучшить вашу команду, не забывайте о себе.Изучите свои слабые стороны и работайте над их улучшением каждый день.
  7. Подтверждаю успех . Попытайтесь увидеть положительные стороны своих сотрудников и их работы. Не зацикливайтесь на том, что не хватает или что ваша команда не делает, а на своих успехах и напряженной работы.
  8. Будьте человеком . То, что вы менеджер, не означает, что вы сверхчеловек. Признавайте свои ошибки, обращайтесь за помощью, когда это необходимо, и позвольте своей команде увидеть, что вы такой же человек, как и они.
  9. Дружить со своими сотрудниками — это нормально. .То, что вы менеджер, не означает, что вы должны быть холодными и недружелюбными. Хотя вашим сотрудникам важно знать, что вы являетесь авторитетом, болтайте с ними, веселитесь с ними и сделайте свою организацию отличным местом для работы.
  10. Пример . Убедитесь, что вы работаете честно и этично на рабочем месте. Действуйте так, как вам хотелось бы, чтобы действовали ваши сотрудники.

Хотя этот список можно пронумеровать до 100, это десять, казалось бы, очевидных, но очень важных способов, с помощью которых вы можете улучшить не только себя, но и своих сотрудников и свой бизнес.

Вы менеджер и хотите нанять лучших специалистов по маркетингу в Миннесоте? Перейдите в нашу службу поддержки клиентов или свяжитесь с нами сегодня!

* Исследования из недавнего исследования Корнельского университета, Брюса Талгана и RainmakerThinking, Inc.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *