Матричная структура позволяет обеспечить – Онлайн-тесты на oltest.ru: Менеджмент — все вопросы (41/45)

Онлайн-тесты на oltest.ru: Менеджмент — все вопросы (41/45)

Онлайн-тестыТестыМенеджмент и маркетингМенеджментвопросы


601. Матричная структура позволяет обеспечить …
быструю разработку новых изделий для производства

602. На структурных схемах линейные полномочия отражаются … линией.
сплошной

603. На структурных схемах функциональные полномочия …
не отражаются, но подразумеваются

604. Норма управляемости зависит от …
уровня иерархии

605. Норма управляемости определяется по следующему закону:
чем ниже уровень иерархии, тем больше норма

606. Организационная структура – это …
документ, закрепляющий определенный способ группировки и соподчинения формальных групп в организации

607. Организационная структура современной организации формируется исходя из …
специфики организации, ее масштабов и принятой стратегии развития

608. Основная особенность матричной структуры связана с …
введением горизонтальных связей

609. Проблема определения нормы управляемости возникает при …

вертикальном разделении труда

610. Проблема определения нормы управляемости состоит в определении числа …
подчиненных у одного руководителя

611. Производственные единицы при дивизиональной структуре не могут специализироваться по …
отрасли

612. Разделение труда в сфере управления происходит по …
вертикали и горизонтали

613. Специалисты появились вследствие …
горизонтального разделения труда

614. Теория делит все полномочия на …
линейные и функциональные

615. Термин «диапазон контроля» характеризует …
численность подчиненных



oltest.ru

Теория менеджмента. Тесты для самопроверки. Принцип устройства организации

1. Организационная структура — это …
документ, закрепляющий определенный способ группировки и соподчинения формальных групп в организации
документ, закрепляющий распределение функциональных обязанностей в организации
одна из имитационных моделей организации
перечень подразделений формальной организации

2. Линейно-функциональная структура не может обеспечить …
быстрое прохождение информации сверху вниз
быструю разработку новых изделий
контроль снижения издержек
четкость и ясность в распределении обязанностей

3. Число уровней иерархии в системе управления определяется по …
коэффициенту управляемости
линейным руководителям
функциональным руководителям
штатному расписанию

4. Термин «диапазон контроля» характеризует …
властные полномочия
сферу ответственности

функциональные обязанности
численность подчиненных

5. Линейные полномочия строятся по принципу …
каждый делает свое дело и потому независим
мы делаем общее дело, поэтому решаем вместе
я больше знаю, я советую
подчинение нижестоящих уровней вышестоящим уровням

6. Лучший результат в условиях централизованного управления дает … структура .
дивизиональная
матричная
проектная
линейно-функциональная

7. Организационная структура современной организации формируется исходя из …
знания положения дел в других аналогичных организациях
материальных возможностей владельцев фирмы
опыта и знаний руководителя
специфики организации, ее масштабов и принятой стратегии развития

8. Число подчиненных у руководителя зависит от …
вида организации

занимаемой должности
типа функции (основная, вспомогательная, обслуживающая)
уровня иерархии

9. Теория делит все полномочия на …
линейные и функциональные
материальные и информационные
технологические и управленческие
формальные и неформальные

10. На структурных схемах функциональные полномочия …
не отражаются, но подразумеваются
отражаются только на уровне производственных единиц
отражаются сплошной линией
отражаются только на очень подробных схемах

11. Матричная структура позволяет обеспечить …
быструю разработку новых изделий для производства
гибкость в использовании линейных руководителей
ориентацию основных производственных единиц на рынок
полную прозрачность в распределении обязанностей

12. Разделение труда в сфере управления происходит по …

вертикали и горизонтали
группам
уровням иерархии
функциям

13. Норма управляемости определяется по следующему закону:
не для каждого уровня иерархии следует рассчитывать свою норму
чем больше норма, тем экономически выгоднее система управления
чем больше уровней иерархии, тем разнообразнее норма
чем ниже уровень иерархии, тем больше норма

14. Лучший результат в условиях управления диверсифицированной фирмой дает … структура.
дивизиональная
матричная
проектная
традиционная

15. Специалисты появились вследствие …
вертикального разделения труда
горизонтального разделения труда
структурного разбиения организации
эволюции системы управления

16. Производственные единицы при дивизиональной структуре не могут специализироваться по …
отрасли


потребителям
продукту
региону

17. Функциональный руководитель …
имеет право принимать окончательные решения
не имеет права подписывать документы
отвечает за все аспекты деятельности структурной единицы
помогает линейному руководителю принимать качественные решения

18. Норма управляемости зависит от …
вида организации (производственная, коммерческая и т.д.)
типа производства (серийное, массовое, единичное)
уровня иерархии
числа подчиненных

19. Проблема определения нормы управляемости состоит в определении числа …
заместителей у директора
подчиненных у одного руководителя
руководителей системе управления
функциональных отделов, которыми может успешно управлять один заместитель

20. Дивизиональная структура позволяет обеспечить …
быструю разработку новых изделий для производства

гибкость в использовании высококвалифицированных специалистов
ориентацию основных производственных единиц на рынок
полную прозрачность в распределении обязанностей

21. Основная особенность матричной структуры связана с …
более полной загрузкой оборудования
введением горизонтальных связей
высокой управленческой культурой персонала
низкими издержками на персонал

22. Проблема определения нормы управляемости возникает при …
вертикальном разделении труда
горизонтальном разделении труда
групповой работе
обособлении управленческих функций

23. На структурных схемах линейные полномочия отражаются … линией.
воображаемой
пунктирной
сплошной
цветной

24. Формальная группа отличается от неформальной группы тем, что …
возникает спонтанно под влиянием действий руководства

ее цели всегда конкретны и документально зафиксированы
создается под частную конкретную цель
члены группы избирают лидера

nn.dekane.ru

Менеджмент. Тесты для самопроверки. Раздел 2. Принцип устройства организации

1. Линейно-функциональная структура не может обеспечить …
четкость и ясность в распределении обязанностей
быструю разработку новых изделий
контроль снижения издержек
быстрое прохождение информации сверху вниз

2. Функциональный руководитель …
имеет право принимать окончательные решения
помогает линейному руководителю принимать качественные решения
не имеет права подписывать документы
отвечает за все аспекты деятельности структурной единицы

3. Число уровней иерархии в системе управления определяется по …

штатному расписанию
линейным руководителям
коэффициенту управляемости
функциональным руководителям

4. Лучший результат в условиях управления диверсифицированной фирмой дает … структура.
матричная
дивизиональная
традиционная
проектная

5. Организационная структура — это …
одна из имитационных моделей организации
документ, закрепляющий распределение функциональных обязанностей в организации
перечень подразделений формальной организации
  документ, закрепляющий определенный способ группировки и соподчинения формальных групп в организации

6. На структурных схемах линейные полномочия отражаются … линией.
цветной
сплошной
воображаемой
пунктирной

7. Основная особенность матричной структуры связана с …

введением горизонтальных связей
более полной загрузкой оборудования
низкими издержками на персонал
высокой управленческой культурой персонала

8. Лучший результат в условиях централизованного управления дает … структура.
матричная
линейно-функциональная
проектная
дивизиональная

9. На структурных схемах функциональные полномочия …
отражаются сплошной линией
отражаются только на уровне производственных единиц
отражаются только на очень подробных схемах
не отражаются, но подразумеваются

10. Число подчиненных у руководителя зависит от …
уровня иерархии
занимаемой должности
типа функции (основная, вспомогательная, обслуживающая)
вида организации

11. Проблема определения нормы управляемости возникает при …
обособлении управленческих функций
горизонтальном разделении труда

вертикальном разделении труда
групповой работе

12. Линейные полномочия строятся по принципу …
мы делаем общее дело, поэтому решаем вместе
подчинение нижестоящих уровней вышестоящим уровням
я больше знаю, я советую
каждый делает свое дело и потому независим

13. Специалисты появились вследствие …
структурного разбиения организации
вертикального разделения труда
горизонтального разделения труда
эволюции системы управления

14. Теория делит все полномочия на …
технологические и управленческие
материальные и информационные
формальные и неформальные
линейные и функциональные

15. Дивизиональная структура позволяет обеспечить …
гибкость в использовании высококвалифицированных специалистов
ориентацию основных производственных единиц на рынок
быструю разработку новых изделий для производства

полную прозрачность в распределении обязанностей

16. Норма управляемости зависит от …
числа подчиненных
уровня иерархии
вида организации (производственная, коммерческая и т.д.)
типа производства (серийное, массовое, единичное)

17. Организационная структура современной организации формируется исходя из …
специфики организации, ее масштабов и принятой стратегии развития
знания положения дел в других аналогичных организациях
опыта и знаний руководителя
материальных возможностей владельцев фирмы

18. Норма управляемости определяется по следующему закону:
чем ниже уровень иерархии, тем больше норма
чем больше норма, тем экономически выгоднее система управления
не для каждого уровня иерархии следует рассчитывать свою норму
чем больше уровней иерархии, тем разнообразнее норма

19. Разделение труда в сфере управления происходит по …
вертикали и горизонтали
функциям
группам
уровням иерархии

20. Матричная структура позволяет обеспечить …
ориентацию основных производственных единиц на рынок
быструю разработку новых изделий для производства
полную прозрачность в распределении обязанностей
гибкость в использовании линейных руководителей

21. Проблема определения нормы управляемости состоит в определении числа …
руководителей системе управления
заместителей у директора
подчиненных у одного руководителя
функциональных отделов, которыми может успешно управлять один заместитель

22. Термин «диапазон контроля» характеризует …
функциональные обязанности
сферу ответственности
численность подчиненных
властные полномочия

23. Производственные единицы при дивизиональной структуре не могут специализироваться по …
региону
продукту
отрасли
потребителям

24. Формальная группа отличается от неформальной группы тем, что …
ее цели всегда конкретны и документально зафиксированы
члены группы избирают лидера
создается под частную конкретную цель
возникает спонтанно под влиянием действий руководства

nn.dekane.ru

Теория менеджмента. Тема 9. Природа и состав функций менеджмента. Тема 10. Развитие функции планирования. Тест для самопроверки

1. Проблема определения нормы управляемости возникает при …
вертикальном разделении труда
горизонтальном разделении труда
групповой работе
обособлении управленческих функций

2. Термин «диапазон контроля» характеризует …
властные полномочия
сферу ответственности
функциональные обязанности
численность подчиненных

3. Число уровней иерархии в системе управления определяется по …
коэффициенту управляемости
линейным руководителям
функциональным руководителям
штатному расписанию

4. Норма управляемости зависит от …
вида организации (производственная, коммерческая и т.д.)
типа производства (серийное, массовое, единичное)
уровня иерархии
числа подчиненных

5. Дивизиональная структура позволяет обеспечить …
быструю разработку новых изделий для производства
гибкость в использовании высококвалифицированных специалистов
ориентацию основных производственных единиц на рынок
полную прозрачность в распределении обязанностей

6. Функциональный руководитель …
имеет право принимать окончательные решения
не имеет права подписывать документы
отвечает за все аспекты деятельности структурной единицы
помогает линейному руководителю принимать качественные решения

7. Формальная группа отличается от неформальной группы тем, что …
возникает спонтанно под влиянием действий руководства
ее цели всегда конкретны и документально зафиксированы
создается под частную конкретную цель
члены группы избирают лидера

8. Основная особенность матричной структуры связана с …
более полной загрузкой оборудования
введением горизонтальных связей
высокой управленческой культурой персонала
низкими издержками на персонал

9. Лучший результат в условиях централизованного управления дает … структура.
дивизиональная
матричная
проектная
линейно-функциональная

10. Число подчиненных у руководителя зависит от …
вида организации
занимаемой должности
типа функции (основная, вспомогательная, обслуживающая)
уровня иерархии

11. Организационная структура современной организации формируется исходя из …
знания положения дел в других аналогичных организациях
материальных возможностей владельцев фирмы
опыта и знаний руководителя
специфики организации, ее масштабов и принятой стратегии развития

12. Организационная структура – это …
документ, закрепляющий определенный способ группировки и соподчинения формальных групп в организации
документ, закрепляющий распределение функциональных обязанностей в организации
одна из имитационных моделей организации
перечень подразделений формальной организации

13. Теория делит все полномочия на …
линейные и функциональные
материальные и информационные
технологические и управленческие
формальные и неформальные

14. Линейные полномочия строятся по принципу …
каждый делает свое дело и потому независим
мы делаем общее дело, поэтому решаем вместе
я больше знаю, я советую
подчинение нижестоящих уровней вышестоящим уровням

15. Проблема определения нормы управляемости состоит в определении числа …
заместителей у директора
подчиненных у одного руководителя
руководителей системе управления функциональных отделов, которыми может успешно управлять один заместитель

16. Структура, дающая лучший результат в условиях управления диверсифицированной фирмой
дивизиональная
матричная
проектная
традиционная

17. Разделение труда в сфере управления происходит по …
вертикали и горизонтали
группам
уровням иерархии
функциям

18. Норма управляемости определяется по следующему закону:
не для каждого уровня иерархии следует рассчитывать свою норму
чем больше норма, тем экономически выгоднее система управления
чем больше уровней иерархии, тем разнообразнее норма
чем ниже уровень иерархии, тем больше норма

19. Специалисты появились вследствие …
вертикального разделения труда
горизонтального разделения труда
структурного разбиения организации
эволюции системы управления

20. Производственные единицы при дивизиональной структуре не могут специализироваться по …
отрасли
потребителям
продукту
региону

21. На структурных схемах функциональные полномочия …
не отражаются, но подразумеваются
отражаются только на уровне производственных единиц
отражаются сплошной линией
отражаются только на очень подробных схемах

22. Линейно-функциональная структура не может обеспечить …
быстрое прохождение информации сверху вниз
быструю разработку новых изделий
контроль снижения издержек
четкость и ясность в распределении обязанностей

23. На структурных схемах линейные полномочия отражаются … линией.
воображаемой
пунктирной
сплошной
цветной

24. Матричная структура позволяет обеспечить …
быструю разработку новых изделий для производства
гибкость в использовании линейных руководителей
ориентацию основных производственных единиц на рынок
полную прозрачность в распределении обязанностей

nn.dekane.ru

Раздел 2. Принцип устройства организации

1. Линейно-функциональная структура не может обеспечить …
четкость и ясность в распределении обязанностей
быструю разработку новых изделий
контроль снижения издержек
быстрое прохождение информации сверху вниз

2. Функциональный руководитель …
имеет право принимать окончательные решения
помогает линейному руководителю принимать качественные решения
не имеет права подписывать документы
отвечает за все аспекты деятельности структурной единицы

3. Число уровней иерархии в системе управления определяется по …
штатному расписанию
линейным руководителям
коэффициенту управляемости
функциональным руководителям

4. Лучший результат в условиях управления диверсифицированной фирмой дает … структура.
матричная
дивизиональная
традиционная
проектная

5. Организационная структура — это …
одна из имитационных моделей организации
документ, закрепляющий распределение функциональных обязанностей в организации
перечень подразделений формальной организации
  документ, закрепляющий определенный способ группировки и соподчинения формальных групп в организации

6. На структурных схемах линейные полномочия отражаются … линией.
цветной
сплошной
воображаемой
пунктирной

7. Основная особенность матричной структуры связана с …
введением горизонтальных связей
более полной загрузкой оборудования
низкими издержками на персонал
высокой управленческой культурой персонала

8. Лучший результат в условиях централизованного управления дает … структура.
матричная
линейно-функциональная
проектная
дивизиональная

9. На структурных схемах функциональные полномочия …
отражаются сплошной линией
отражаются только на уровне производственных единиц
отражаются только на очень подробных схемах
не отражаются, но подразумеваются

10. Число подчиненных у руководителя зависит от …
уровня иерархии
занимаемой должности
типа функции (основная, вспомогательная, обслуживающая)
вида организации

11. Проблема определения нормы управляемости возникает при …
обособлении управленческих функций
горизонтальном разделении труда
вертикальном разделении труда
групповой работе

12. Линейные полномочия строятся по принципу …
мы делаем общее дело, поэтому решаем вместе
подчинение нижестоящих уровней вышестоящим уровням
я больше знаю, я советую
каждый делает свое дело и потому независим

13. Специалисты появились вследствие …
структурного разбиения организации
вертикального разделения труда
горизонтального разделения труда
эволюции системы управления

14. Теория делит все полномочия на …
технологические и управленческие
материальные и информационные
формальные и неформальные
линейные и функциональные

15. Дивизиональная структура позволяет обеспечить …
гибкость в использовании высококвалифицированных специалистов
ориентацию основных производственных единиц на рынок
быструю разработку новых изделий для производства
полную прозрачность в распределении обязанностей

16. Норма управляемости зависит от …
числа подчиненных
уровня иерархии
вида организации (производственная, коммерческая и т.д.)
типа производства (серийное, массовое, единичное)

17. Организационная структура современной организации формируется исходя из …
специфики организации, ее масштабов и принятой стратегии развития
знания положения дел в других аналогичных организациях
опыта и знаний руководителя
материальных возможностей владельцев фирмы

18. Норма управляемости определяется по следующему закону:
чем ниже уровень иерархии, тем больше норма
чем больше норма, тем экономически выгоднее система управления
не для каждого уровня иерархии следует рассчитывать свою норму
чем больше уровней иерархии, тем разнообразнее норма

19. Разделение труда в сфере управления происходит по …
вертикали и горизонтали
функциям
группам
уровням иерархии

20. Матричная структура позволяет обеспечить …
ориентацию основных производственных единиц на рынок
быструю разработку новых изделий для производства
полную прозрачность в распределении обязанностей
гибкость в использовании линейных руководителей

21. Проблема определения нормы управляемости состоит в определении числа …
руководителей системе управления
заместителей у директора
подчиненных у одного руководителя
функциональных отделов, которыми может успешно управлять один заместитель

22. Термин «диапазон контроля» характеризует …
функциональные обязанности
сферу ответственности
численность подчиненных
властные полномочия

23. Производственные единицы при дивизиональной структуре не могут специализироваться по …
региону
продукту
отрасли
потребителям

24. Формальная группа отличается от неформальной группы тем, что …
ее цели всегда конкретны и документально зафиксированы
члены группы избирают лидера
создается под частную конкретную цель
возникает спонтанно под влиянием действий руководства

nn.dekane.ru

Матричная организационная структура: плюсы и минусы : Энциклопедия результативного маркетинга

в Вашей компании?

Перед тем, как приступить к рассмотрению того, что представляет из себя матричная организационная структура, давайте для начала ответим на вопрос: что такое, вообще, организационная структура?

Понятие организационной структуры

Организационная структура – это совокупность подразделений компании и их связей, в рамках которых руководящими и должностными лицами распределяются и решаются управленческие задачи.

Очень часто на практике, особенно в малых организациях, встречаются линейные организационные структуры, где соблюдается строгая вертикальная иерархия в подчинении от низших уровней организационный структуры к высшим.

Управление в таком случае производится сверху-вниз. На самом нижнем уровне такой организационной структуры находятся специалисты, которые делают конечный продукт.

Линейно-функциональная структура заложила в 50-60х годах XX века основу для создания матричной организационной структуры, о которой речь пойдет ниже.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура является адхокртической или адаптивной (от лат. Ad hoc – специально для этого). Иными словами, такая структура очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от линейно-функциональной структуры, которая считается бюрократической.

Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.

Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска.

Как работает матричная структура?

Руководители проектов не руководят подразделением в привычном смысле, они не столько отдают распоряжения, сколько налаживают взаимодействие между участниками команд.

Проектная команда набирается из функциональных подразделений. При этом сотрудники, будучи в проектной команде, не перестают подчиняться начальникам своих отделов. Но, с другой стороны, на время реализации проекта сотрудник также подчиняется и менеджеру проекта.

Матичные структуры могут быть двух видов:

  • руководитель взаимодействует с постоянными работниками данной проектной группы, а также с другими работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются непосредственно своему линейному руководителю;
  • руководителю временно подчиняются сотрудники из соответствующих функциональных подразделений.

В матричных организационных структурах выделяют три типа матриц: слабые, сбалансированные и сильные.

Факторы

Типы матриц

Функциональная структура

Слабая матрица

Сбалансированная

Сильная матрица

Власть проектного менеджера

Отсутствует либо сильно ограничена

Ограничена

Средняя

Сильная власть

Ресурсные возможности

Ограничены

Ограничены, но менее, чем в функциональной структуре

Средние

Высокие

Контроль бюджета

Слабый

Слабый (больше за контроль бюджета отвечает функциональный менеджер)

Смешанный

Полный

Занятость проектного менеджера

Частичная занятость

Частичная занятость

Средняя занятость

Полная занятость

Административный персонал

Частичная занятость

Частичная занятость

Средняя занятость

Полная занятость

Использование матричной структуры является целесообразным, когда есть необходимость освоения новых видов деятельности либо продуктов в сжатые сроки. Зачастую матричные структуры применяются в маркетинге, электронной промышленности, а также высокотехнологичных областях.

Основная сложность в применении таких структур – конфликт подчиненности и конфликт интересов.

Матричный конфликт

Как обычно пытаются смягчить матричный конфликт:

  • постановка задачи всегда производится через руководителя отдела;
  • руководство компании должны понимать, куда двигается компания – миссия, стратегия и цели;
  • исполнители понимают, какие задачи им поставлены – сроки, приоритеты и прочее;
  • нужно обучить руководителя проекта и руководителей отделов навыкам переговоров, выставлению приоритетов, навыкам решения конфликтов, навыкам проведения совещания.

В матричной структуре управления обязательно должно присутствовать два вида планирования:

  • планирование на уровне подразделения;
  • планирование на уровне проекта.

В противном случае можно получить хаос на предприятии и массу трудноразрешимых проблем.

Преимущества:

Недостатки:

  • ориентация на проектные либо программные цели;
  • высокая эффективность оперативного управления;
  • автономность проектных групп, что способствует профессиональному развитию специалистов;
  • вовлечение всех специалистов всех уровней. Раскрытие творчества. Сокращается нагрузка на руководителя высшего звена. Более высокая организация работ.
  • сложность для практической реализации;
  • сложность организации отношений, может возникать анархия и борьба за власть;
  • увеличиваются расходы на управленческий состав;
  • затягивается принятие решения из-за чрезмерных совещаний;
  • трудности установления ответственности за результаты работы из-за двойного подчинения;
  • высокие требования к квалификации сотрудников;
  • конфликты между функциональными и проектными менеджерами;
  • трудовой кодекс не имеет матричной структуры управления.

Ключевая задача управленца при матричной организационной структуре – это оптимизация и балансирование системы.


Если у Вас остались вопросы по матричной организационной структуре, то обязательно пишите их в комментариях.


Евгений Зуев,руководитель отдела трафика

Статьи в тему



blog.zolle.ru

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — структура, построенная по функциональному принципу; управление «по функциям», устроенное таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления по двум линиям, например по функциям и по проектам, объединение, сочетание которых образуют матрицу.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

^ При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

^ Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

^ Преимущества матричной структуры

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

^ Недостатки матричной структуры

Перечень недостатков матричных структур:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

^ Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

^ Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;

оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

studfile.net

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о