Менеджер по увольнению персонала: — Управление персоналом

Содержание

Увольнение персонала

  • Маленькие радости на работе

    Многие компании в стремлении увеличить производительность труда запрещают своим сотрудникам отвлекаться во время работы на личные нужды. Однако жестокие запреты чаще всего дают обратный эффект — мотивация работника снижается. Но ведь даже небольшой «тайм-аут» в течение трудового дня подобен глотку свежего…

  • Причины для замены сотрудника

    Увольнение – стресс не только для сотрудника, но и для компании. Однако бывают ситуации, когда попрощаться с одним из членов коллектива – это самое правильное решение. Сегодня мы расскажем Вам о причинах, по которым расстаться со специалистом необходимо. 1. Отсутствие желания развиваться  Компания…

  • Outplacement: тонкости настройки

    В последние годы все большую популярность на рынке кадровых услуг приобретает услуга Outplacement (программа поддержки сокращаемых сотрудников).Услуга Outplacement обычно состоит из консультационной части и программы продвижения кандидата на рынке труда, когда консультанты, предоставляющую эту услугу,…

  • Как избежать тотального очернения со стороны уволенных сотрудников и заставить нормально работать оставшихся? У экспертов есть несколько рекомендацийВ октябре на совете директоров компании «Арпиком» было принято решение о замораживании проектов открытия новых ресторанов в 2009 г. в Уфе, Калининграде,…

  • Беседа с увольняющимся: момент истины

    Сразу определимся, о чем пойдет речь в статье. Здесь не будут рассматриваться проблемы собеседования при увольнении, основная цель которого – сообщить в той или иной форме работнику, что «в его услугах мы больше не нуждаемся», хотя это – отдельная важная тема для HR-специалистов.Здесь речь пойдет преимущественно…

  • Вместо увольнения

    Помочь уволенному сотруднику открыть свое дело, предложить ему долю в бизнесе вместо зарплаты или ввести систему оплачиваемых творческих отпусков — эти небанальные меры сокращения затрат на персонал — редкость для России, выяснили исследователи из «Грант Торнтон»Половина участников этого международного…

  • Длительный прогул: сложности увольнения

    В условиях большой динамики на рынке труда не так редки случаи, когда работники в поисках лучшей жизни уходят к другим работодателям, «забыв» при этом сообщить о своем решении, не оформив прекращение трудовых отношений, бросив свою трудовую книжку. Непоявление сотрудника на рабочем месте может быть вызвано…

  • Если работник осужден

    Осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу, вынуждает работодателя прекратить трудовой договор со ссылкой на пункт 4 части первой статьи 83 Трудового кодекса РФ.Данное основание увольнения имеет комплексный характер…

  • К сожалению, мы вынуждены с вами расстаться…

    Каждый руководитель не раз стоял перед дилеммой: увольнять или не увольнять. У всех, конечно, свои причины, разные обстоятельства. Но несмотря на это, а также на то, что само по себе увольнение ни для кого не является приятным, в этом неизбежном процессе необходимо соблюдать…Каждый руководитель не…

  • Казнить, нельзя помиловать

    Как правильно отказать кандидату и уволить сотрудникаПрактически любой работодатель оказывался в ситуации, когда ему приходилось отказывать соискателю. «Мы внимательно рассмотрели Ваше резюме, но, к сожалению, сейчас не можем предложить Вам работу» — письмо с такой формулировкой отказа отправлял hr-специалист каждой…

  • Как действовать при увольнении работника, вредящего репутации компании

    Топ-менеджер небольшой IT-компании Лари Фокс вспоминает случай, когда программист низшего уровня орал, что «может заработать больше в McDonald’s». Какова была реакция Фокса? Зная, что другие сотрудники его софтверной фирмы слышат разговор, он предложил программисту проверить это.«Тот действительно…

  • Как оформить увольнение сотрудника по собственному желанию

    Увольнение по собственному желанию, или, выражаясь языком Трудового кодекса, расторжение трудового договора по инициативе работника, пожалуй, самое распространенное основание для прекращения трудовых отношений. Сталкиваться с его оформлением приходилось, наверное, каждому бухгалтеру. Однако, несмотря…

  • Гайд по увольнению сотрудников: как прощаться с людьми и сохранять их лояльность к компании

    Увольнение — это всегда стресс, как для сотрудника, так и для HR. Даже внешне оставаясь спокойным, специалист по персоналу переживает внутри бурю эмоций и первым принимает на себя ударную волну негатива в форме возмущений или обвинений. Сегодня мы поговорим о том, как правильно уволить специалиста с психологической точки зрения без последствий для компании и самого экс-сотрудника. 

    4 причины, почему сотрудники покидают компанию

    Давайте разберемся, почему сотрудники уходят самостоятельно или их «просят». В основном, все причины складываются в четыре:

    Причина №1: непрофессионализм

    Самый распространенный повод увольнения — сотрудник не справился с должностными обязанностями. Он может не пройти испытательный срок или просто не выдержать нагрузки по задачам. 

    Причина №2: по собственному желанию

    Частая причина смены работы — по желанию самого сотрудника. Так бывает, что специалист готов идти дальше в карьерном развитии, но компания не может предложить ему что-то большее. Или сотрудник вовсе решил сменить сферу деятельности, потому что реализовал себя в текущей.

    Причина №3: неприемлемое поведение

    Бывает, что специалист полностью соответствует должности и не преследует никаких карьерных устремлений, но при этом абсолютно дестабилизирует обстановку в коллективе, не придерживается субординации и открыто «хулиганит» на рабочем месте.

    Другой случай, когда работник указывает неверные данные при приеме на работу или скрывает важные подробности предыдущего увольнения, которые выясняются позже. Он может также оказаться «посланцем» от конкурентов, цель которого узнать детали коммерческой тайны услуги или продукта вашей компании. 

    Причина №4: внешние обстоятельства 

    Иногда увольнять даже профессиональных сотрудников приходится вынужденно. Например, если резко закрывается один из проектов в компании или сама компания внезапно разоряется.

    Психологический аспект увольнения сотрудников: как сделать это правильно

    Если не сотрудник является инициатором увольнения, то практически всегда он испытывает стресс. Задача HR — всеми возможными способами снизить уровень этого стресса и смягчить процесс насколько возможно, делая его не таким болезненным. Как же это сделать?

    1. Предоставить испытательный срок

    Если вы планируете уволить сотрудника по причине его непрофессионализма, то постановка задач на определенное время — отличная возможность не только проверить правильность своего решения, а и морально подготовить работника к возможному уходу из компании. Если он не справится с задачами, которые были поставлены корректно к его должности и предварительно оговорены, то вопросов, почему он уходит, быть не должно. 

    2. Использовать психологический прием «ПНП»

    ПНП (Позитив-Негатив-Позитив) можно применять в случаях, когда компания расстается со специалистом внезапно, по причине его неприемлемого поведения или в других подобных случаях.

    Первым этапом станет демонстрация позитивного отношения к экс-сотруднику, перечисление его положительных качеств и вклада в работу компании.

    Второй этап — само сообщение об увольнении. Этот сложный момент требует выдержки от HR и доброжелательного отношения несмотря ни на что. На стресс все люди реагируют по-разному: кто-то «взрывается» и кричит, некоторые плачут и обвиняют руководство, другие замыкаются в себе. Очень важно — не реагировать на такие проявления ответными криками и обвинениями, ведь эмоции сотрудника пройдут, а вы спровоцируете развитие еще большего конфликта.

    Важно понимать, что сотрудник, который по типу темперамента, например, относится к холерикам может быстро «выпустить пар», но потом также быстро успокоиться. Люди, которые относятся к флегматикам, не демонстрируют ярких внешних реакций, но переживают весь негатив внутри. Таким типажам лучше сообщать об увольнении за определенный срок (14 дней) до последнего рабочего дня, чтобы они могли «проработать» свой негатив и не накапливали его, создавая проблемы работодателям в будущем.

    И, наконец, третий этап. Позитив на этом этапе должен нейтрализовать все негативные проявления. Вам нужно обозначить причины по которым произошла такая ситуация, не задевая самолюбие сотрудника. Если произошло сокращение штата, то обязательно необходимо дать понимание, что это стечение обстоятельств на которые, к сожалению, никто не может повлиять и они не зависят от его профессионализма и личных качеств. 

    3. Дать возможность работнику «сохранить лицо»

    Если сотрудник не увольняется из компании в рамках громкого скандала и его пример не должен стать демотивацией для остальных работников, то пойти ему на уступки и не разглашать реальную причину — отличный способ сохранить его лояльность. Пусть официальной версией станет причина, которая наиболее подходит работнику, если она, конечно, не вредит репутации компании.

    4. Оформить необходимые документы и совершить все выплаты

    Постарайтесь не затягивать этот неприятный момент увольнения. До последнего рабочего дня сотрудника необходимо решить все вопросы по документации и компенсациям, которые включают в себя зарплату за последний месяц, оплату неиспользованного отпуска и т.д.

    5. Написать рекомендательное письмо

    В случаях, когда сотрудник проявил себя с лучшей стороны, но его знаний оказалось недостаточно или он попал под сокращение штата, важно поддержать его и составить рекомендательное письмо, отметив его лучшие стороны. 

    6. «Проводить» работника

    Работник, который уходит без скандалов, тем более, после многих лет работы в компании будет рад, если компания отметит его заслуги — организует празднование или подарит ему небольшой презент «на память». 

    7. Сохранить лояльность оставшихся сотрудников

    Этот пункт уже никак не относится к уволенному сотруднику, но он важен. После громкого ухода члена команды, оставшиеся в компании сотрудники часто идентифицируют себя с экс-работником и задумываются о том, что компания может поступить с ними так же. Поэтому важно разъяснять работникам причины увольнения бывшего коллеги, ведь они могут знать совершенно разные версии случившегося. 

    Почему важно оставаться с сотрудником в хороших отношениях?

    Ситуации, которые привели к увольнению, бывают самыми разными, но HR важно всегда держать себя в руках, потому что:

    • Сотрудник может вернуться в компанию спустя время

    Отсутствие нужного уровня профессионализма для работы в компании сегодня, условно говоря, не означает, что специалист не станет профессионалом завтра. Возможно через год-два экс-сотрудник обретет новые знания, «прокачает» свои скиллы и вернется в вашу компанию на эту или даже более высокую должность. Хорошие взаимоотношения станут основой для будущего плодотворного сотрудничества. 

    • Сотрудник может стать партнером или конкурентом компании

    Уволившиеся сотрудники нередко открывают свое дело или переходят на «темную сторону» к конкурентам. Доброжелательность и положительный настрой сохранят отношения и лояльность бывшего работника.

    • Сотрудник может начать мстить

    Все мы знаем случаи, когда после увольнения сотрудник начинает вести себя неадекватно: писать негативные отзывы, создавать обсуждения на форумах, угрожать представителям компании. Если проанализировать каждую отдельную ситуацию, то часто становится понятно, что компания изначально была неправа в отношении работника. Например, уволила его в грубой форме или не выплатила вовремя заработную плату. Главное для HR в такой ситуации — уволить сотрудника по всем правилам, чтобы не вызвать такой реакции. Конечно, нас окружают разные люди, и если с вашей стороны все было максимально доброжелательно, а поведение работника все равно выходит за рамки нормальности — обратитесь в правоохранительные органы. 

    Увольнять или не увольнять?

    Этот вопрос может показаться вам странным в разрезе нашей сегодняшней темы, но именно его вы должны себе задать, прежде чем принимать решение об увольнении. Ведь это крайняя мера, которая принимается только, если все остальные способы вроде различных оценок эффективности, испытательного срока, встреч 1:1 не работают. Возможно, сотруднику нужен банальный отдых или переход на работу в другой отдел, и вы удивитесь его работоспособности и продуктивности. 

    Когда решение об увольнении очевидно или имеют место быть скандальные ситуации — сделайте это так, чтобы в любом случае сотрудник чувствовал себя психологически комфортно, закрывая за собой двери вашей компании.

    Десять правил цивилизованного увольнения сотрудников

    В кризис особенно важно уделять внимание так называемой оптимизации персонала – улучшению качества команды и удалению из нее слабых звеньев. Но увольнение работников – очень щепетильный вопрос. Для большинства руководителей принять такое решение крайне тяжело. Просматривая личное дело кандидата на увольнение, мы невольно начинаем испытывать сомнения.

    • Он давно у нас работает, прошел с нами огонь и воду. Как мы можем его уволить?
    • Да, с работой он не справляется. Но он же хороший человек!
    • У него же семья, дети. Если я его уволю, я поставлю целую семью на грань выживания.
    • Если я его уволю, на меня потом все будут косо смотреть.
    • А вдруг я не найду лучше.
    • Он пока не выполняет плановые показатели. Но, может, через пару месяцев ситуация поменяется?
    • Он всего один раз жестко нарушил правила компании. Вдруг такого больше не будет?
    • Зато коллектив его любит!
    • А вдруг все поднимут бунт?
    • Она такая красивая… Пусть и тупая немного…
    • Он будет проклинать меня всю жизнь!

    Список аргументов в пользу того, чтобы оставить ненадежных и неэффективных сотрудников на работе, может быть очень длинным. Мы можем бесконечно оправдывать свои действия, а точнее – свое бездействие. Но давайте вместе проработаем пару страхов и сомнений, а затем сделаем выводы.

    • Сотрудник не выполняет и не стремится выполнять плановые показатели. Какой смысл его держать в компании? Если ваша организация занимается благотворительностью, то я еще вижу смысл в данном поступке. Но если у вас обычная, грешная коммерческая фирма – вывод очевиден! Увольняем!
    • Про хороших людей. Человек может быть не просто хорошим, а замечательным, и не вносить никакого вклада в общее дело. Увольняя его, вы защищаете интересы компании, за что вам и платят. А если вы не можете навести на своем участке порядок, то, видимо, тоже попадаете в кандидаты на увольнение.
    • Поднимут бунт! Тут все просто. В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» есть шикарный пример и татуировка «Не вести переговоров с террористами». Максим заметил одну интересную вещь. В Японии террористы не берут в плен заложников, так как государство не ведет переговоры с ними, и даже если они возьмут в плен заложников, полиция пойдет на штурм в любом случае! Поэтому, если поднимется бунт, вывод один: гасить бунт увольнением зачинщиков. Не вести переговоров.
    • Жестко нарушил правила компании. Если человек попался на воровстве, если накрутил себе KPI для увеличения премии, вывод один: безжалостное увольнение. Как только вы покажете, что у вас мягкая рука и жалеете воров, начнут воровать все. И это факт!

    Давайте рассмотрим, что может быть с сотрудником после увольнения. Есть такое понятие «выгорание сотрудника». Особенно часто это бывает в продажах. Человек устал, его не радует работа, показатели падают. Но! Он не хочет уходить, а точнее просто боится менять свою жизнь. А вы держите его за прошлые заслуги: «Ведь в 2012 году он был лучшим продажником». Стоп! В этот момент вы делаете серьезную ошибку, делаете плохо себе и сотруднику тоже. Во-первых, человек будет продолжать тухнуть, нести негатив в коллектив. Во-вторых, отпустив его, вы дадите ему шанс начать новую жизнь, пойти туда, где ему понравится. У человека могут появиться новые цели, и возможно, он возьмет новые высоты. А вы сможете найти нового сотрудника, который будет показывать блестящие результаты у вас.

    Следующий вопрос: как же он будет кормить семью? Я отвечу так. Надо позаботиться о том, чтобы человек мог подготовиться к уходу, предупредить его об этом заранее. Но беспокоиться о том, как он будет жить после увольнения, нет смысла. Это его жизнь, он сам ее определяет, он и без вас прекрасно решит, что делать дальше.

    Приведу пример. Несмотря на то, что сейчас я рассказываю эти прописные истины, однажды я сам попадался. Однажды я очень переживал, увольняя одного кормильца семьи. Но когда этот человек ушел, в течение месяца он даже не искал себе новую работу. А спустя второй месяц он устроился на хорошее место и продолжает там работать. Поэтому, не накручивайте себя. Надо принять решение – принимайте.

    Теперь я попробую описать алгоритм увольнения: как это сделать максимально просто и для себя, и для сотрудника.

    1) Если вы решили уволить сотрудника, подготовьте обоснование. Например, при невыполнении плановых показателей соберите данные о результатах его работы в один отчет и покажите ему этот отчет.

    2) Не обвиняйте работника во всех грехах, а просто объясните по-человечески причину увольнения.

    3) Не собирайте большой консилиум. Решили уволить – сообщите лично.

    4) Покажите человеку, какие перспективы и новые возможности могут открыться перед ним после увольнения. Вложитесь в него последний раз, и он это оценит.

    5) Проинформируйте коллектив о реальных, адекватных причинах увольнения коллеги. Если вы открыто не скажете об этом, то пустое пространство заполнится слухами – явно не положительными и явно не в вашу пользу.

    6) Если необходимо, чтобы сотрудник еще какое-то время поработал, попросите его об этом. Но обязательно оплатите любой его труд.

    7) Дайте увольняемому сотруднику хорошие рекомендации. Не нужно откровенно врать его будущему работодателю, но и намеренно говорить о человеке гадости тоже не стоит.

    8) Сотрудника, который долго работал в компании и отдавал себя ей целиком, пока не перегорел, можно поблагодарить в момент расчета двойным окладом.

    9) Главное правило: если вас назначили руководителем или вы собственник бизнеса, действуйте всегда в интересах предприятия. Только имея сильную команду, вы сможете добиться высот.

    10) Если вы приняли решение кого-то уволить, оставайтесь всегда человеком!

    Академия | КАК ПРАВИЛЬНО УВОЛЬНЯТЬ ПЕРСОНАЛ


    Автор книги — один из опытнейших предпринимателей Кремниевой долины Бен Хоровиц — избегает универсальных предписаний. Вместо этого он предлагает лучшие подходы к типичным ситуациям, таким как увольнение сотрудников или продажа бизнеса. Приводим отрывок из книги.

    ШАГ 1. НАСТРОЙТЕСЬ НА ПРАВИЛЬНУЮ ВОЛНУ

    Если компания не в состоянии реализовать свои финансовые цели и вынуждена прибегнуть к сокращению персонала, нанятого в свое время с огромными затратами времени и денег, то это неминуемо ложится тяжелым грузом на плечи СЕО. Во время первой волны сокращений в нашей компании мне на электронную почту приходили копии сообщений, которыми обменивалась группа сотрудников. Один из наиболее талантливых наших программистов писал друзьям: «Бен или лжет, или просто дурак, а может, и то и другое одновременно». Помню, как я читал эти сообщения и думал: «Конечно, дурак, что уж тут говорить». В такие времена очень трудно сосредоточиться на будущем, поскольку потрясения прошлого не отпускают вас — но именно это вы обязаны сделать.

    ШАГ 2. НЕ ОТКЛАДЫВАЙТЕ

    Если вы уже решили, что сокращение персонала неизбежно, то следует провести его как можно быстрее. Когда слухи о сокращении просочатся в коллектив (а это неминуемо, если вы будете медлить с реализацией принятого решения), то у вас возникнет целый ряд дополнительных проблем.

    Сотрудники начнут атаковать вопросами менеджеров. Если те ничего не знают, то будут выглядеть глупо в глазах своих подчиненных, а если знают, то окажутся вынуждены или лгать им, или выдавать дополнительную информацию, образовывая еще один канал утечки, или хранить молчание, что еще больше встревожит людей. В Loudcloud/Opsware мы пренебрегли этим правилом во время первой волны сокращений, но зато учли свои ошибки, когда настало время второй и третьей волн.

    ШАГ 3. ОТДАВАЙТЕ СЕБЕ ОТЧЕТ, ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ УВОЛИТЬ ЛЮДЕЙ

    Иногда, принимая решение о сокращении персонала, члены совета директоров пытаются ободрить топ-менеджеров, предлагая им позитивно взглянуть на эту процедуру. Они говорят что-то вроде: «Мы получим прекрасную возможность повысить эффективность деятельности и упростить бизнес-процессы». Это даже может быть правдой, но не позволяйте подобным рассуждениям заслонить истинную причину увольнений или неправильно сформулировать ваше сообщение сотрудникам. Вы увольняете людей только потому, что компания не выполнила первоначальные планы. Если бы проблема состояла только в чьей-то недостаточно эффективной работе, вы бы прибегли совсем к другим мерам. Именно компания не сумела достичь поставленных целей.

    Это отличие в мотивах критически важно, поскольку нельзя доносить до компании и увольняемых работников мысль вроде следующей: «Вот и отлично, наконец-то мы повысим продуктивность труда». Она должна быть озвучена так: «Команда не смогла реализовать поставленные цели, поэтому мы вынуждены расстаться с несколькими отличными сотрудниками». Учитывая, что провал вряд ли можно счесть большим коммерческим успехом, это заявление сводится к короткому посылу: «Верьте мне». Именно это СЕО почти каждый день говорит сотрудникам: «Верьте мне. Это будет отличная компания. Верьте мне. Увольнение будет новым этапом в ваших карьерах. Верьте мне. Так лучше для вас и вашей жизни. Верьте мне». Увольнения разрушают доверие, потому особенно важно его восстановить.

    ШАГ 4. ПОДГОТОВЬТЕ ВАШИХ МЕНЕДЖЕРОВ

    Но самый важный этап в процессе сокращения персонала — подготовка менеджеров. Если вы оставите их в этой крайне неприятной ситуации без всякой подготовки, то наверняка почти все они провалят задание.

    Подготовка начинается с усвоения золотого правила: «Каждый менеджер лично увольняет своих подчиненных». Они не смогут поручить эту миссию отделу по персоналу или более жестким коллегам. Вы не можете нанять аутсорсинговую фирму, чтобы провести эту неприятную процедуру, как в кинофильме «Мне бы в небо»*. Каждый менеджер сам увольняет своих подчиненных.

    * Главный герой фильма, Райан Бингэм, работает в фирме, которая сообщает сотрудникам разных компаний, что их должности больше нет и они уволены. Прим. ред.

    Почему следует соблюдать это правило? Потому что люди вряд ли будут помнить каждый день, проработанный в вашей компании, но они совершенно точно запомнят тот день, когда их оттуда уволили. У них в памяти запечатлеется каждая мелкая деталь этого дня, и эти детали впоследствии приобретут огромное значение. Репутация вашей компании и ваших менеджеров зависит от того, сможете ли вы встать лицом к лицу со своими сотрудниками, доверявшими вам и усердно работавшими на вас. Если вы наняли меня на работу, то я жду, что вы найдете в себе мужество уволить меня лично.

    После того как все менеджеры поймут, что им придется сделать это лично, можно переходить к некоторым основным правилам процедуры.

    1. Менеджеры должны кратко объяснить каждому увольняемому, что произошло, подчеркнув, что это не его личная неудача, а провал компании, не сумевшей реализовать поставленные цели.

    2. Они должны четко заявить, что сотрудник попадает в число увольняемых и это не подлежит обсуждению.

    3. Они должны располагать полной информацией о компенсациях и формах помощи при трудоустройстве, которые компания предоставляет увольняемым сотрудникам.

    ШАГ 5. ОБРАТИТЕСЬ КО ВСЕМУ КОЛЛЕКТИВУ

    Прежде чем проводить сокращение, СЕО должен обратиться ко всем сотрудникам компании и изложить основные причины происходящего. Если вы правильно построите это обращение, то менеджерам будет гораздо проще сделать свою работу. Помните о том, что сказал мне бывший СЕО компании Intuit Билл Кэмпбелл: «Обращение предназначено тем, кто остается». Остающиеся сотрудники обратят пристальное внимание на то, как вы обошлись с их увольняемыми коллегами. У многих уволенных с остающимися работниками гораздо более тесные дружеские отношения, чем у вас, поэтому обращаться с ними следует максимально уважительно. Но помните, что компания должна двигаться вперед, поэтому слишком активные извинения тоже неуместны.

    ШАГ 6. ОСТАВАЙТЕСЬ НА ВИДУ

    После того как вы обратитесь к коллективу с сообщением об увольнении части сотрудников, вам, скорее всего, вовсе не захочется ходить из отдела в отдел и разговаривать с людьми. Можно поручиться, больше всего вы будете стремиться оказаться где-нибудь в баре и выпить несколько порций текилы. Но не поддавайтесь этому искушению. Оставайтесь с людьми. Пусть вас видят. Будьте доброжелательны. Люди хотят видеть вас. Им хочется знать, переживаете ли вы из-за происходящего, сохранят ли они хорошие отношения с вами и с компанией. Поговорите с ними. Помогите отнести их вещи в машину. Скажите, что вы цените их усилия.

    Легко не будет: как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов /Бен Хоровиц ;  — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. 

    «Экологичное» увольнение, мнения. (Полная версия)


    У этой статьи довольно интересная история. Задание написать материал я получила в феврале от тогдашнего редактора журнала. Однако, вскоре после этого случилось невероятное — редактора уволили. Увольнение это стало шоком для всех её подчинённых и проходило довольно болезненно, удивило оно и некоторых читателей журнала. Первый номер после этого события готовила я. Издатель не позволил нам ставить готовый уже материал, так как это было некорректно в виду происходящих у нас кадровых перемен, статью отложили «в долгий ящик» — до осени. К осени некоторые эксперты, участвующие в статье решили подкорректировать свои мысли, всё это я учла. Но! В сентябре уволилась сама. Материал не поместился в номер, который готовили во время моего увольнения. Решили ставить в следующий, но перед вёрсткой следующего номера уволилась верстальщица. И статья получила от издателя комментарий: «Мы не будем ставить этот текст!»
    Злополучной статьёй решила поделиться с вами. Может, пригодится.

    Уволив сотрудника, можно «нажить» проблем для компании. Но увольнение может пройти относительно безболезненно и даже стать полезным.

    Кадровые вопросы всегда требуют от работодателя повышенного внимания и высокого уровня юридической грамотности. Ситуация увольнения — самая конфликтная в работе с кадрами. Нередко при расторжении трудового договора между сотрудником и работодателем возникают разногласия, порой доходящие до судебных разбирательств. При этом потерпевшей стороной обычно считается работник, независимо от истинных причин его ухода. На самом же деле при конфликтном увольнении может значительно пострадать вся компания. Своим печальным опытом, а также видением причин возникновения подобных проблем и путей их решения с Пензенским Бизнес-журналом поделились руководители компаний, HR-специалисты и юристы.

    Закон суров?

    Обиженный сотрудник может свою месть организовать так, что она будет выглядеть вполне законно. Например, «натравить» на работодателя налоговую или трудовую инспекцию. С его подачи в компанию могут наведаться представители любого контролирующего органа.
    Многие считают, что руководители сами виноваты в подобном поведении сотрудников. «В малых и средних компаниях распространены гражданско-правовые отношения вместо трудовых, — уверена Екатерина Кирина, специалист Центра правовых технологий «Юрком». — Так выгоднее работодателю, потому что не надо соблюдать все гарантии, установленные трудовым законодательством. Ущемление прав наемных работников начинается еще в момент приема на работу, при заключении так называемых «кабальных» договоров, которые заставляют людей принимать любые условия хозяина. Ненормированный рабочий день, задержка заработной платы, наложение дисциплинарного взыскания на работника, отказавшегося выполнять работу, не предусмотренную условиями трудового договора, незаконное увольнение, тире вот малая часть нарушений, допускаемых работодателями. При этом юридическая незащищенность и правовая неосведомленность заставляет людей принимать любые условия и требования работодателей. В данном случае, ни о каком равенстве сторон трудовых отношений не может быть речи. Чаще всего работники не рискуют отстаивать свои права и вступать в конфликт с работодателем, поскольку это грозит потерей работы». И, по мнению экспертов, именно такое поведение работодателя является причиной мести и вредительства со стороны уволенного работника.
    «Последствия мстительного поведения уволенного сотрудника могут быть абсолютно любыми, – уверен Антон Купрюшин, директор курьерской службы «Марафон». – Не всегда заранее известно, какие связи у твоих сотрудников, кому они могут пожаловаться. Но если такая жалоба повлечет серьезные последствия, то, прежде всего, в этом виноват работодатель. Значит, были неправильно организованы рабочие процессы, возможно, где-то были несоответствия законодательству. Неправильно в этом винить работника, главный виновник – работодатель».
    Однако такой вид мести может иметь неоднозначные результаты и, вопреки желанию «мстителя», даже принести компании пользу.
    «В нашей практике был случай, когда уволившаяся по собственному желанию сотрудница написала жалобу об отсутствии медицинских осмотров в нашей фирме, дескать не заботимся о здоровье сотрудников, — рассказывает Наталья Калабердина, директор по персоналу ООО «Агентство деловой информации». — И действительно, правильно оформленных медосмотров мы тогда не проводили, но уже несколько лет все наши сотрудники (в том числе и жалобщица) получали качественную медицинскую помощь без всяких очередей в медицинском центре, с которым мы заключили коммерческий договор. То есть человек годами лечился у хороших врачей с хорошей диагностикой за деньги работодателя, а потом его же и обвинил! Во втором случае, который был не так давно, автор претензий сам себя запутал, потому даже изложить суть спора сложно. Сейчас я понимаю, что взаимодействие с госорганами в таких случаях приносит много пользы. Проходит дополнительная проверка, в ходе которой вам укажут на возможные ошибки. Их исправление — большой плюс для организации. Если же компания получит акт без нареканий — это еще больший успех. Одно только неприятно: сотрудники отдела кадров и бухгалтерии будут на несколько дней отвлечены от основной работы, займутся взаимодействием с проверяющими специалистами».
    Еще один вариант отстаивания прав – иск о признании увольнения незаконным. Чаще всего суд встает на сторону уволенного. «Если соотнести права и обязанности работника и работодателя в соответствии с действующим законодательством, то можно сделать вывод, что обязанностей больше у работодателя, а прав – у работника, – уверена Юлия Белоусова, директор рекламного агентства «Позитив». – Работник более защищен, даже имеет рычаги воздействия на работодателя, особенно в вопросах увольнения». Более полно раскрыл этот вопрос Михаил Цыбаев, начальник юридического отдела ЗАО «Агропромресурс»: «Работника защищают многочисленные нормы трудового законодательства, регулирующие порядок приема и увольнения, а также предоставляющие значительные правовые и материальные гарантии при расторжении трудового договора. Например, даже если увольняется работник, относящийся к руководству компании (например, главный бухгалтер), трудовое законодательство предусматривает выплату значительных материальных компенсаций. Также трудовое законодательство обязывает работодателя при увольнении по ряду оснований (несоответствие занимаемой должности, нарушение трудовой дисциплины) провести мероприятия, обосновывающие увольнение работника (аттестация, служебное расследование и др.). В случае нарушения процедур и порядка их проведения работник может быть восстановлен на работе в судебном порядке. Часть недобросовестных работников злоупотребляют предоставленными законом правами».
    «Если в компанию пришел бездельник, прогульщик, или конфликтный человек, который мешает работать окружающим, работодатель от него никак не защищен, — объясняет Наталья Калабердина (ООО «Агентство деловой информации»). — Вы ему объявляете выговор за прогул — он приносит «липовую» справку, вы его хотите наказать за явку в нетрезвом виде — он отказывается пройти медицинское освидетельствование (ведь по Закону это дело добровольное). И такой «замкнутый круг» по каждому неприятному поводу».

    Решение есть?

    Эксперты сошлись во мнении, что единственная возможность отстоять права работодателя — просто действовать в рамках закона. «Избежать проблем с проверяющими органами можно только в том случае, если вся документация в идеальном состоянии, не к чему придраться, – уверена Полина Коннова, генеральный директор Центра кадровых технологий «Бизнес-консалт». – В случае обращения сотрудника в суд с жалобой о незаконном увольнении тоже нужно иметь на руках все необходимые документы, которые подтверждают законность увольнения».
    Немаловажно соблюсти все требования закона к порядку проведения увольнения и выплатам, установленным трудовым кодексом. «Попытавшись сэкономить на выплатах увольняемому сотруднику, организация вносит правило «воровать» внутри компании, создавая себе «определенный» имидж», – уверен Виталий Захматов, руководитель центра продаж «Хороший». А Антон Купрюшин считает, что лучше еще и переплатить: «Уходящего сотрудника, независимо от того, насколько он был эффективен, стоит поблагодарить за работу в компании, выплатить ему премию. И ни в коем случае не стараться удержать какие-то средства с сотрудника в качестве штрафа».
    Хотя иногда мирное расставание с совсем не мирным сотрудником не самое лучше решение проблемы. «Конечно, все зависит от ситуации, — говорит Наталья Калабердин. — Например, есть такое право у работодателя – уволить сотрудника как не выдержавшего испытательный срок. Очень субъективна оценка: может быть, ему просто было не интересно, у него другой темперамент и он не всё успел. Зачем на человека ставить «клеймо», ведь он может быть крайне успешным в другом виде деятельности. А вот при вопиющем неуважении к рабочему распорядку, к требованию закона, к своим обязанностям и коллегам — необходимо увольнять по статье. Хотя бы для того, чтобы другой работодатель знал: «Перед ним прогульщик, лентяй, необязательный человек». Да и для оставшегося коллектива полезно. Если все ваши подчиненные будут знать, что был какой-то бессовестный товарищ, он вел себя некорректно, а ему за это ничего не было – вот путь разложения трудовой дисциплины на всем предприятии».

    Он слишком много знает

    Еще один способ вредительства — «вынос» информации. «Почти любой сотрудник является носителем конфиденциальной информации, – объясняет Екатерина Кирина (ЦПТ «Юрком»), – и в случае увольнения эти сведения могут уйти вместе с ним. В связи с этим работодателю необходимо заранее принять все возможные меры, чтобы обезопасить себя от подобной утечки».
    Понятие и критерии служебной и коммерческой тайны содержатся в ст. 139 ГК РФ. Согласно этой норме информация составляет служебную или коммерческую тайну при наличии следующих условий:
    — когда она имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам;
    — если к ней нет свободного доступа на законном основании;
    — обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденциальности.
    Статья 11 ФЗ «О коммерческой тайне» содержит перечень действий, которые должен предпринять работодатель в целях охраны конфиденциальной информации работником.
    На практике наиболее распространенным является условие о коммерческой тайне, которое часто включается в содержание трудового договора. Туда оно входит со ссылкой на перечень соответствующей информации, с которой работник был ознакомлен под роспись.
    До внесения изменений в Закон «О коммерческой тайне» законодатель допускал заключение с работником соглашения о неразглашении коммерческой тайны после прекращения трудового договора в течение срока, предусмотренного соглашением между работником и работодателем, заключенным в период срока действия трудового договора, или в течение трех лет после прекращения трудового договора, если указанное соглашение не заключалось (пп. 3 п. 3 ст. 11). Затем данный пункт был исключен. На сегодняшний день работодатель для предотвращения утечки конфиденциальной информации после прекращения трудового договора может использовать лишь предварительные меры, которые помогут избежать ущерба в случае неожиданного ухода сотрудника:
    — сделать резервные копии файлов, над которыми работал сотрудник, и всей информации, к которой он имеет доступ;
    — повысить бдительность в отношении материально-технических средств, которые он может вынести с предприятия, включая носители информации;
    — усилить контроль и предупредить возможные попытки копирования в электронном виде и ксерокопирования служебной информации.

    Это мои клиенты!

    Но информационное вредительство не ограничивается только разглашением коммерческой тайны. Зачастую уходящие сотрудники считают своей собственностью наработанную клиентскую базу. И пребывают в полной уверенности, что могут делать с ней, что угодно.
    «Самая большая текучесть в отделе продаж, – рассказывает Виталий Захматов (директор Центра продаж «Хороший») о своей компании. – Статистика кадровых агентств показывает, что торговый представитель работает в одной организации около семи месяцев. У многих представителей этой профессии основная цель трудоустройства – получить клиентскую базу и с ней перейти в следующую компанию. С одной стороны, менеджер, пришедший со своими контактами, может показаться выгодным. Но хотелось бы предостеречь коллег-руководителей и кадровиков. Задумайтесь: если человек так легко унес чужую клиентскую базу, есть ли основания считать, что с вами он поступит иначе? На мой взгляд, таких сотрудников лучше просто не брать, потому что кроме «наработанной» базы другой ценности в нем нет, да и эта ценность сомнительна».
    По мнению Галины Агафоновой, заместителя генерального директора ООО «Единая информационная система», если сотрудник считает клиентов «своими», это говорит о невысоком уровне менеджмента. Если бизнес-процессы организованы таким образом, что клиент работает с компанией, а не с конкретным человеком, подобных заявлений не будет.

    Он ушел, а мы остались

    Помимо проблем, которые может повлечь увольнение того или иного сотрудника, оно может принести и немалую пользу. Правильно выстроенное увольнение не только избавит от многих проблем с уходящим сотрудником, но и поможет в работе с оставшимися сотрудниками. «При «красивом» увольнении другие сотрудники начинают чувствовать себя в безопасности, и для многих это ценно, — уверена Галина Агафонова (ООО «Единая информационная система»). — И если увольняемому сотруднику говорить о причинах «расставания» не всегда необходимо, то оставшимся нужно сообщить о них обязательно».
    Скрывать истинные причины конфликта внутри компании, нельзя ни в коем случае, так как это вызывает непонимание у сотрудников. И это касается не только процесса увольнения, но и рабочих отношений вообще. «Если руководителя (в отделе, в секторе, или на предприятии в целом) что-то не устраивает — надо озвучивать свою позицию открыто, — уверена Наталья Калабердина (ООО «Агентство деловой информации») — Люди пришли сюда работать, и они должны знать и понимать требования, а не «гадать» под девизом «нашему боссу трудно угодить». Как правило, недисциплинированность и безответственность отдельных кадров раздражает в равной степени и начальников, и рядовых сотрудников. Либо нарушитель исправится (общественное мнение порой хорошо лечит), либо уволится, но в этом случае его уволит весь коллектив. Бывают, конечно, конфликтные ситуации другого рода: какой-то недовольный работник начинает «мыть» кости своему непосредственному руководителю, всем начальникам и компании в целом. Такую «мышиную возню», по-моему, тоже надо вскрыть. Во-первых, если у человека есть много времени на «зловонные» диалоги – значит он в рабочее время совсем не работой занимается, а сплетнями. Во-вторых, если его что-то не устраивает, становится непонятно, что его держит в организации.
    Увольнение — один из этапов работы с групповыми нормами. «Сотрудники должны знать, за что их могут уволить, и в каком случае это будет сделано незамедлительно, — говорит Полина Коннова (ООО «Бизнес-консалт»). — Например, если корпоративным стандартом является честность, то при несоответствии человека нужно уволить, а оставшимся сотрудникам объяснить причины увольнения. Если же сотрудника, не соответствующего заявленным групповым нормам, не увольняют, то другие решат, что им тоже можно так себя вести».
    «Однажды я был свидетелем странного, на первый взгляд, увольнения, — рассказывает Валерий Матушкин («Personality»). — Уволили менеджера из отдела продаж, хотя его выручка была одной из самых высоких. Причиной увольнения стал острый конфликт ценностей, расхождение стиля его работы с принципами продаж компании. Ему объясняли, что он хороший менеджер и приносит много денег, но его методы продаж диаметрально расходятся с теми методами, которые приняты в компании. Он выслушивал, кивал и продолжал работать по-своему, нанося вред имиджу. На подготовительном этапе руководителю важно было правильно расставить приоритеты, решить, что важнее: деньги или имидж. А поскольку менеджер был одним из ведущих, соблюдать установленные ранее принципы продаж, общения с клиентами было все труднее. Он выбивался из общего течения, причем настолько сильно, что пренебречь этим было нельзя. Руководитель принял решение. Объяснил причины расставания: «У нас разные способы работы».
    Такую ситуацию при грамотном подходе можно использовать для оздоровления ситуации, чтобы объяснить другим сотрудникам, как нужно правильно работать. Важно объяснить, что именно ценно для компании, и какие правила нарушать нельзя».

    Персональное мнение.

    Три этапа

    Увольнение – достаточно длительный процесс, включающий в себя три этапа.
    Первый этап – подготовительный. На этом этапе руководитель или руководители принимают решение об увольнении конкретного сотрудника. В этот период они готовят себя: взвешивают все, принимают решение, обдумывают, как об этом решении сообщить.
    Второй этап – непосредственно увольнение. Начинается с того момента, когда сотруднику сообщают о том, что он будет уволен, а заканчивается, когда человек получает все необходимые документы и прекращает работать в организации. На этом этапе важно обсудить с увольняемым, как именно он будет уволен, сколько еще останется в организации, какие дела должен завершить, какие выплаты получит, какие рекомендации ему дадут. Все это может занять не один день, иногда даже несколько месяцев.
    Третий этап – после увольнения. Он касается уже не ушедшего сотрудника, а оставшихся, работы с групповыми нормами, ценностями.
    Если правильно вести себя на всех этапах увольнения, оно не только не нанесет ощутимого ущерба компании, но и станет для нее полезным.
    Валерий Матушкин, директор Уральского Центра психологии и консультирования «Personality».

    Другим путем

    Как относиться к увольнениям, зависит от ситуации. Есть такие люди, без которых существование компании мыслится с трудом. Смотришь на них и думаешь: «Вот это направление в фирме держится на Петровиче, и так было всегда…» Увольнение такого человека «переворачивает мир». А есть сотрудники, при уходе которых весь коллектив издает облегченный вздох!
    При увольнении адекватных и ответственных людей проблем не возникает. С ними можно и договориться спокойно, и спланировать процесс передачи дел другому сотруднику. Таких людей мы, честно говоря, с приятным чувством ждем обратно. Сейчас наиболее частой проблемой становится срок отработки, оговоренный ТК. Сложность процессов, выполняемых специалистами велика, и за две недели ввести в работу новичка – не реально. А заранее предупреждают о планируемом увольнении немногие. Поэтому увольнение одного человека приводит к перегрузке в работе его коллег: они и опыт новичку передают, и часть работы выбывшего делают. Всегда прошу сотрудников «не наказывать» таких же, как они, наемных работников, планировать расставание вовремя.
    Мы стремимся к максимальному снижению текучести кадров — это необходимо для поддержания здорового климата в коллективе. Поэтому я считаю беседу перед увольнением необходимой. Ведь вскрыв причину ухода сотрудника, вы можете принять локальные меры и сохранить кадровую единицу: перевести в другой отдел в случае несовместимости с коллегами или при отсутствии понимания с начальником; поручить другую работу, если у человека появились дополнительные профессиональные интересы… Бывает, что сотрудник принимает решение об увольнении из-за личных сложностей, другого выхода не видит. А на самом деле эти проблемы могут решиться и за небольшой срок, например, отпуска без содержания… Да и работодателю полезно иногда анализировать причины увольнения сотрудников: «Что их не устраивает? Может быть, мы что-то делаем не так?»
    Наталья Калабердина, директор по персоналу ООО «Агентство деловой информации».



    Комментарии

    Antareska


    Набор банальностей.

    А куда деваться — были небанальные мысли, но люди упрямо отказываются их публиковать. Кроме того, некоторые банальности кажутся странными отдельным работодателям. Например, работник, интересующийся, официально или нет его трудоустроят, воспринимается как враг народа! Слава богу, не всеми. Но явление частое.

    Кэп из раннего.
    Ситуация, когда руководитель не знает, чем живет коллектив, ИМХО, дикость. Впрочем, это можно сказать о большей части российского «малого с среднего бизнеса»
    Купи-продайки, конторы, созданные под распил бюджетных средств, для отмывания денег или банальное выжимание последних соков из советской промышленности/инфраструктуры
    и работников при этой промышленности/инфраструктуре под девизом «куда вы денетесь с подводной лодки»

    Фраза «зловонные диалоги» убила. Формулировка в духе «сенсационных расследований» НТВ. Фраза «если его что-то не устраивает, становится непонятно, что его держит в организации» звучит гениально. Особенно в регионах с безработицей под 40% и в моногородах

    По теме: «умники» (от собственников до руководителей, включая главбухов), из-за которых на предприятиях задерживается зарплата, особенно в проблемных регионах, в моей внутренней системе координат проходят по категории «угроза национальной безопасности РФ».
    ИМХО, дешевле и выгоднее вовремя брать таких рОбят за выступающие части тела, чем последствия разгребать с привлечением ОМОНа.


    «Зловонные диалоги» — это от эксперта. Там были перлы от опрошенных и покруче, но их, естественно, при соласовании смягчили, чтобы не портить свой имидж.
    Например, было такое «А что его держит, пусть ищет другую работу. В нашем городе её много» меня очень умиляет. В нашем городе требуются строители, токари, и другие люди тяжёлых профессий. Но я, например, в принципе в условиях завода не выживу — здоровье не то. Готова была бы работать хоть кем, если отношение нормальное и соотношение работа-зарплата в пределах разумного.
    Но тех, кто готов платить нормальные деньги нормальным работникам, у нас мало.

    ни о чем. правильно статью не опубликовали, такое впечатление, что автор с луны упал, вы меня извините. Дочитала эту билеберду мужественно от начала до конца, но совпадения с реальной жизнью минимальны.

    Это о содержании? Так комментарии же реальных людей. Реальных кадровиков, руководителей.
    Автор с луны не падал, автор имеет своё мнение. Но, к сожалению, мнение наёмного работника редко кого интересует (И, к слову, позиция журнала такова, что автор своё мнение может засунуть подальше, а писать только чужими словами. Так как автор — журналист, а не начальник.

    Никитина Ирина


    Не обращайте внимания. Хорошая статья. Единственное, что можно было сделать — четче структурировать информацию. Правополушарным людям (а их больше, чем левополушарных) так легче читать.

    Просто Юра


    Очень похоже на перевод из заграничного ичаровского бреда.

    А для меня слова комментаторов звучали как сказки. У каждого из них работает как минимум по одному моему знакомому.
    Так вот, у некоторых слова настолько не соответствуют действительности… Что хочется написать ещё одну статью, но от лица сотрудников.

    Никитина Ирина


    Вы знаете, конечно, странно предполагать, что продажник «оставит» клиента в старой компании в то время, как уйдет в новую такого же профиля. И что вообще значит оставить? Продажники должны деньги зарабатывать, интересы собственника посторонней компании никого не волнуют.

    А вообще, что касается всей статьи, работодатели уязвимы. Это факт. Не надо нас, работников, обижать, потому что, если обидимся, можем и укусить.

    Sveta_s


    вот эти все мстители народные… они просто какие-то очень незанятые люди…. им делать нечего… Да, найдите другую работу, если тут Вас не оценили… зачем клокотать от обид и бежать по судам, это все такая трата времени и сил…ой…..

    То есть свои права отстаивать не нужно? Думаю, что это нередко необходимо.

    Эко…логичное увольнение! Умиляет высказыва ние Натальи Калабердиной про увольнение адекватных и ответственных сотрудников, которых с добрым чуйством ждуть назад. Они что по С. Ж. уходят? Не ясно.

    Да, Лиходей, здесь чаще про С. Ж. И самое смешное, что вот именно это — чистейшая правда. К ним реально люди возвращаются. Говорят, что коллектив очень хороший.

    Знакомо. В субботу меня позвали обратно (с повышением оклада и категории). Пришел новый директор- профессионал и стал сам звонить прежним трудягам.

    «…какой-то недовольный работник начинает «мыть» кости своему непосредственному руководителю»

    Вы меня, конечно, извините, но, по-моему, руководителю моют кости все кому не лень, и увольнять за это — все равно что бороться с ветряными мельницами…


    Нынче это называется «нелоялен к компании». Как-то так. Могут за это и уволить. Ещё это могут назвать конфликтностью и разложением коллектива. И тоже уволить.
    А вообще, мне кажется, на работе лучше язык держать за зубами.

    А как иначе. Многие уверены, что лучше всех поувольнять и набрать новых, чем проводить какие-либо мероприятия по улучшению «климата». Ведь не для всех очевидно, что причина может быть и в самом рукводителе.

    но ведь может быть такое, что к компании в целом работники лояльны, а вот руководителя ну просто не переваривают… не проще ли в таком случае уволить руководителя?

    Ну а если руководитель — свой человек. Кроме того, руководитель всегда показывает ситуацию высшему руководству в таком виде, чтобы самому не схлопотать.

    Управление персоналом, образование, личное развитие. Тесты. Внимание. Память. IQ-тесты. Effecton Studio. Эффектон

    Когда наступает время увольнения служащего, HR-менеджер может принять активное участие в этом процессе, чтобы минимизировать потенциальные психологические травмы увольняемого и негативные последствия для организации.

    «HR-менеджер должен всегда принимать участие в процессе увольнения в любой компании», — рассказывает Эми Шреймк. «HR-директор в большой розничной компании. HR-менеджер должен обеспечивать гарантии компании, а также работать с юридическим отделом с целью удостовериться, что все действия соответствуют юридическим принципам».

    Джин Найт, бывший HR-директор компании высоких технологий, предпочитает становиться участником жизни персонала еще до увольнения. «Через тренинги и обучение менеджеров, мы можем помочь им понять, что они не должны сразу увольнять человека. Если они чувствуют, что назрела проблема, мы можем помочь им исправить ситуацию, управляя этим процессом». Это поможет улучшить работу или уволить человека подобающим образом.

    Культура компании определяет степень вовлеченности HR-менеджера

    В компаниях, где управление человеческими ресурсами — стратегически важно, HR-менеджер обычно участвует в обсуждениях действий руководства и их регулировании. Эти компании, как правило, имеют четкий процесс увольнения и процедуру отчетов о работе. В других компаниях, HR-менеджеру, возможно, придется быть более настойчивым, чтобы убедить руководство в важности своей вовлеченности в такого рода процессы.

    Говорите со служащим просто и ясно

    Согласно Найту, тренеру по карьерному развитию в Мелроз, Штат Массачусетс, ключевая роль HR-менеджера помогает менеджерам ясно и прямо беседовать со служащими. «Менеджеры не любят такие беседы», — говорит она. — «Они неудобны, и это может привести к нехватке ясности».

    HR-менеджер может помочь менеджеру ясно определять цели и ожидания от работы. Менеджер должен удостовериться, что служащий ясно понимает ожидания и последующие свои действия.

    Ясная коммуникация, хорошо-документированный процесс и своевременная поддержка HR-менеджера могут устранить фактор удивления при увольнении служащих. «Худшая вещь, которая может случиться, — это то, что служащий будет шокирован своим увольнением, — говорит Найт. — В этом случае вам предстоят судебные процессы».

    Шреймк добавляет: «Фактически, мы приходим к тому, что служащие, в конечном счете, увольняют себя сами, потому что они не изменяют своего поведения или не улучшают работу».

    Когда топор падает

    Когда приходит время увольнения, и Шреймк, и Найт рекомендуют делать это сразу же вместо того, чтобы ждать какого-то определенного времени. «Все равно не будет ничего хорошего, независимо от того, в какой день вы это сделаете, — говорит Найт. — Более важно то, как вы это сделаете».

    Шреймк говорит, что беседа должна быть короткой, приятной и ясной. HR-менеджер может тренировать менеджеров относительно того, что и как говорить при увольнении, а также понаблюдать за ходом беседы, чтобы ситуация не переросла в слишком эмоциональную и критическую.

    Согласно Шреймку и Найту, менеджеры должны:

    1. Говорить служащему, что ввиду того, что он не оправдал ожидания при выполнении своей работы, он будет уволен немедленно

    2. Быть чутким, но не сочувствующим

    3. Избегать волнения, когда служащий становится эмоциональным или обещает исправиться

    4. Ясно говорить о том, что произойдет дальше: «Я собираюсь отправить вас к HR-менеджеру», «Теперь мы оформим некоторые документы, и вы сможете получить ваши вещи».

    5. Говорить служащему, что дополнительные вопросы он может задать HR-менеджеру.

    Исключения из правил

    Если вы думаете, что при увольнении служащий может повести себя слишком эмоционально, позаботьтесь о том, чтобы вокруг было как можно меньше людей. «Если вы подозреваете, что может быть какое-то насилие, предупредите службу безопасности», — говорит Шреймк.

    HR-менеджер должен своевременно отслеживать настроения сотрудников. Это поможет вам предотвратить многие негативные ситуации. Для этого можно использовать психологические диагностики и тесты.

    Советуем, например, провести диагностику уверенности в себе. Оценка уверенности в себе необходима, чтобы помочь человеку неуверенному обрести уверенность и добиться повышения самооценки, а также диагностику мотивации к успеху и боязни неудачи.

    Диагностика нервно-психической устойчивости необходима для раннего выявления типа нервной системы и подбора адекватной профориентации, корректировки возбуждения и тренировки уравновешенности.

    Шкала ситуативной тревожности Спилбергера-Ханина — это экспресс-диагностика уровня ситуативной тревожности, которая позволяет измерить состояние тревожности, возникающее как эмоциональная реакция на стрессовую ситуацию, возникающую на работе. Например, у сотрудника могут возникнуть трудности при выполнении работы и т.д.

    Главная цель при увольнении — сохранить достоинство сотрудника

    И Шреймк, и Найт подчеркивают, что первичная цель при увольнении состоит в том, чтобы поддержать достоинство служащего в этот трудный период. «Служащий не должен думать, что он плохой человек только потому, что мы его увольняем», — говорит Шреймк. «Мы хотим обращаться ними профессионально и уважительно».

    Найт соглашается: «Роль HR-менеджера во всем этом процессе — помочь служащему уйти с достоинством. Еще более существенно то, что HR-менеджер может сформировать такую культуру компании, где служащие не будут работать в страхе, и где царит равноправие сотрудников».

    После того как, вмешательство HR-менеджера обеспечит комфортный процесс увольнения, менеджеры должны приехать, чтобы оценить вашу экспертизу и обратиться к вам заранее, когда возникнет необходимость следующего увольнения.

    Луиза Курсмарк 

    По материалам сайта http://hr.monster.com/

    Бесконфликтное увольнение персонала

    СОГЛАШЕНИЕ ОБ ОКАЗАНИИ ИНФОРМАЦИОННО-КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ С ПОКУПАТЕЛЕМ

    Термины и определения:

    Покупатель – физическое лицо, обладающее дееспособностью и необходимыми полномочиями для заключения Соглашения на условиях, определенных ниже.

    Продавец – Общество с ограниченной ответственностью «Бизнес Академия» (ИНН 7718942522, КПП 771801001, ОГРН 1137746701674, Юридический адрес: 107119, Москва, ул. Русаковская, д.29).

    Сайт – информационный ресурс Продавца, расположенный в сети Интернет по адресу: www.mylab.club.

    Интернет-магазин – специальный раздел Сайта, предназначенный для дистанционной продажи информационно-консультационных Услуг.

    Информационно-консультационная Услуга – развивающие сессии, тренинги, шоу-форумы, творческие мастерские, мастер-классы, фестивали, квесты, коучинг, вебинары, языковые практикумы, конференции, бизнес практикумы, воркшопы, деловые игры, интеллектуальные поединки, семинары, фасилитационные сессии, театральные постановки, лекции, круглые столы, выставки, презентации, интеллектуальные тест-драйвы, арт-инсталяции и другие форматы мероприятий, представленных в Интернет-магазине, дистанционная продажа которых не запрещена действующим законодательством РФ. Регистрация – действия по созданию Покупателем Аккаунта (учетной записи).

    Аккаунт (учетная запись) – персональный раздел Покупателя в Интернет-магазине, доступный только после прохождения аутентификации (ввода правильных логина и пароля). Аккаунт предназначен для хранения сведений, сообщенных о себе Покупателем, и управления Заказами.

    Менеджер Интернет-магазина – работник Продавца, уполномоченный совершать действия от имени Продавца в Интернет-магазине.

    1. Основные положения:

    1.1. Настоящее Соглашение заключается между Покупателем и Продавцом в момент оформления Заказа. Заказ считается оформленным после выбора Покупателем информационно-консультационных Услуг из ассортимента Интернет-магазина; согласия с условиями, установленными настоящим Соглашением, путем проставления отметки в графе «Я принимаю условия Соглашения» и направления его на исполнение Продавцу. Заказ может быть оформлен как при наличии у Покупателя Аккаунта, так и в его отсутствие.

    1.2. Настоящие Соглашение, а также информация об информационно-консультационной Услуге, представленные в Интернет-магазине, являются публичной офертой в соответствии со ст.435 и ч.2 ст.437 ГК РФ.

    1.3. Отношения между Покупателем и Продавцом регулируются правом Российской Федерации.

    1.4. Продавец оставляет за собой право вносить изменения в настоящее Соглашение.

    1.5. Настоящее Соглашение должно рассматриваться в том виде, как оно опубликовано на Сайте и/или в Интернет-магазине, и должно применяться и толковаться в соответствии с законодательством Российской Федерации.

    2. Информация об информационно-консультационной Услуге:

    2.1. Покупатель знакомится с информационно-консультационной Услугой по описаниям (которые содержат: название, цели и задачи, целевая аудитория, прогнозируемый результат, преимущества, формы и методы работы, программа, информация о ведущем, стоимость, адрес места проведения мероприятия), представленным в Интернет-магазине.

    2.2. По просьбе Покупателя менеджер Интернет-магазина обязан предоставить (по телефону или посредством электронной почты) прочую информацию, необходимую и достаточную, с точки зрения Покупателя, для принятия им решения о покупке информационно-консультационной Услуги.

    2.3. Указанная стоимость информационно-консультационной Услуги может быть изменена Продавцом в одностороннем порядке.

    2.4. В случае изменения стоимости информационно-консультационной Услуги, которая уже заказана Покупателем, менеджер Интернет-магазина при первой возможности информирует об этом Покупателя (по телефону или посредством электронной почты) для получения подтверждения либо аннулирования заказа. При невозможности связаться с Покупателем данный заказ считается аннулированным.

    3. Порядок приобретения информационно-консультационной Услуги:

    3.1. Покупатель вправе оформить заказ на любую информационно-консультационную Услугу, представленную в Интернет-магазине. Заказ может быть оформлен Покупателем следующими способами: по телефону или оформлен самостоятельно в Интернет-магазине.

    3.2. После оформления заказа и списания средств со счета Покупателя в адрес электронной почты Покупателя поступает сообщение, подтверждающее принятие заказа, с указанием наименований выбранных информационно-консультационных Услуг и общей стоимости заказа, который становится неотъемлемой частью настоящего Соглашения.

    3.3. При отмене или переносе информационно-консультационной Услуги менеджер Интернет-магазина обязан поставить в известность Покупателя (по телефону или посредством электронной почты).

    3.4. При отмене или переносе информационно-консультационной Услуги Покупатель вправе заменить его другой информационно-консультационной Услугой из ассортимента Интернет-магазина.

    4. Приемка-передача информационно-консультационных Услуг:

    4.1. Датой оказания информационно-консультационных Услуг Покупателю является фактическая дата проведения мероприятия (информационно консультационной Услуги), указанная в описании, представленном в Интернет-магазине.

    4.2. В случае неявки Покупателя на оплаченное мероприятие (информационно-консультационную Услугу) денежные средства не подлежат возврату, а информационно-консультационная Услуга считается оказанной (предоставленной) Покупателю за исключением условий п.6. настоящего Соглашения.

    5. Оплата информационно-консультационной Услуги:

    5.1. Покупатель оплачивает информационно-консультационную Услугу безналичным способом (100 % предоплата), перечислив денежные средства на расчетный счет Продавца, любым из указанных в Интернет-магазине способом.

    5.2. Информационно-консультационная Услуга оплачивается в рублях РФ. НДС не облагается на основании ст.346.11 Налогового кодекса РФ в связи с применением Исполнителем упрощенной системы налогообложения.

    6. Возврат оплаты информационно-консультационной Услуги:

    6.1. Покупатель вправе отказаться от предоставления информационно-консультационной Услуги (участия в мероприятии) не позднее 14 рабочих дней до даты предоставления информационно-консультационной Услуги (мероприятия).

    6.2. О решении возврата денежных средств (за минусом комиссии платежной системы Интернет-магазина Продавца, составляющей от 9 до 20%, которая не подлежит возврату Покупателю) Покупатель обязан известить менеджера Интернет-магазина письменно по адресу электронной почты: [email protected] не позднее 14 рабочих дней до даты предоставления информационно-консультационной Услуги (мероприятия), указанной в Интернет-магазине.

    6.3. При отказе Покупателя от оплаченной Продавцу информационно-консультационной Услуги Продавец возвращает ему денежную сумму, уплаченную за информационно-консультационную Услугу, за вычетом суммы расходов Продавца, связанных с комиссией, взимаемой платежной системой Интернет-магазина Продавца (составляет от 9 до 20% стоимости информационно-консультационной Услуги), не позднее, чем через 30 рабочих дней с момента получения Продавцом оригинала письменного заявления Покупателя на возврат, заверенное подписью Покупателя.

    7. Прочие условия:

    7.1. Оформляя заказ, Покупатель одновременно дает согласие Продавцу на получение им информации рекламного характера (рассылки) об информационно-консультационных Услугах и/или мероприятиях (акциях), проводимых Продавцом, а также согласие на обработку его персональных данных. Указанные согласия могут быть отозваны Покупателем в любой момент путём направления письменного уведомления в адрес места нахождения Продавца.

    7.2. Продавец обязуется соблюдать конфиденциальность в отношении персональных данных Покупателя, а также иной информации о Покупателе, ставшей известной Продавцу в связи с исполнением настоящего Соглашения, за исключением случаев, когда такая информация: — является общедоступной; — раскрыта по требованию или с разрешения Покупателя; — требует раскрытия по основаниям, предусмотренным законодательством, или при поступлении соответствующих запросов суда или уполномоченных государственных органов; — раскрыта по иным основаниям, предусмотренным соглашением Сторон.

    7.3. Продавец вправе в одностороннем порядке вносить изменения в настоящее Соглашение, которые вступают в силу с момента публикации таких изменений на Сайте, если иной срок и/или условия вступления в силу изменений не предусмотрены новой редакцией Соглашения.

    7.4. Покупатель несет ответственность за последствия предоставления им недостоверных сведений при совершении Регистрации и/или Заказа.

    РФ, Москва, 15 мая 2015 года

    Как с состраданием справиться с увольнениями из-за коронавируса

    В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

    По мере того, как пандемия коронавируса продолжает развиваться, ущерб для рынка труда, вероятно, будет глубоким и долговременным. Менеджеры не только сталкиваются со стрессом и грустью из-за того, что им приходится отпускать большое количество своих сотрудников, многие из них также испытывают внутреннюю тревогу по поводу своего собственного положения.Даже если увольнение сотрудников — единственный способ сохранить работу организации, как вы справляетесь со своими чувствами вины и печали? Как сообщить новости, если вы не можете встретиться лицом к лицу? Что вы должны сказать своим сотрудникам, которые остались? И что вы можете сделать, чтобы справиться со страхом за собственное будущее?

    Что говорят эксперты

    В обычное время увольнять сотрудников сложно; но в условиях глобального кризиса здравоохранения, связанного с COVID-19, эта задача «эмоционально и когнитивно подавляющая», по словам Джошуа Марголиса, профессора Гарвардской школы бизнеса.«Этот опыт для большинства из нас непостижим», — говорит он. «Здесь много неуверенности, и у людей крутятся умы». Как менеджер, которому поручено увольнять широкий круг сотрудников, «вас тянут в разные стороны: ваше сердце тянется к людям, но вы несете ответственность перед организацией». Это напряжение усиливается, когда вы беспокоитесь о собственной судьбе, — говорит Кеннет Фриман, заслуженный декан бизнес-школы Questrom при Бостонском университете. «Вы человек, и у вас будет много этих двух часов ночи», — говорит он.Но главное — постараться как можно лучше отделить личные заботы от текущей задачи. «В вашей роли менеджера вы должны быть рядом со своими людьми». Вот несколько рекомендаций.

    Лидеры: подумайте, нужны ли увольнения

    Если вы принимаете решения об увольнениях, Марголис рекомендует задать себе один вопрос: действительно ли необходимо сокращение вашей рабочей силы? Импульс к сокращению расходов понятен, но «это не периодическая рецессия.Скорее, эта пандемия представляет собой «исключительный исторический момент, который в конечном итоге станет решающим для экономики и для сообществ, карьеры и жизни людей» и может «потребовать другого ответа». Как лидеру вы должны пробудить в себе «находчивое, творческое мышление о том, как ваша организация может сохранить как можно больше рабочих мест». Фриман предлагает собрать вашу управленческую команду и спросить: «Можем ли мы принести жертвы в другом месте? Какие у нас есть другие варианты снижения затрат? » Ваша цель — широко подумать о том, как вы распространяете широко распространенные негативные последствия Covid-19.«Увольнение должно быть крайней мерой», — говорит он. И если вам необходимо сократить количество сотрудников, приложите все усилия, чтобы «избежать многократных сокращений».

    Сбор информации

    Если вы решите, что увольнения необходимы или это решение приняли за вас другие, убедитесь, что вы готовы, прежде чем обращаться к пострадавшим сотрудникам. Выясните, «как и когда вы будете доставлять новости своим сотрудникам в индивидуальном порядке» и из чего будет состоять сообщение, — говорит Фриман.У людей, вероятно, будет много вопросов о сроках, льготах и ​​выходном пособии. Эти разговоры, возможно, должны происходить быстро, но у вас будет больше шансов ослабить собственное беспокойство и беспокойство сотрудника, если вы сможете дать им ответы о том, что будет дальше. Обратитесь к HR, своему юридическому отделу и любым другим старшим руководителям, которые могут помочь вам подготовить ответы на такие вопросы, как «Когда я получу свою последнюю зарплату?» и «Что произойдет с моим 401K?»

    Поймите свои ограничения

    Даже если вы руководили увольнениями в прошлом, наблюдение за ними во время вспышки коронавируса будет другим по одной ключевой причине: они не будут происходить лично из-за мер социального дистанцирования.Более того, вам нужно вести сугубо конфиденциальный разговор в то время, когда добиться конфиденциальности сложно. «У всех нас есть семьи и многое другое», — говорит Марголис. Он предлагает спросить вашего сотрудника: «Есть ли время, когда я могу уделить 15 минут вашего полного внимания?» Предупреждаем: вы можете получить отпор. Они могут предвидеть грядущее, и «у некоторых людей не будет психологической возможности справиться с этим», — говорит он. В этом случае он рекомендует сказать что-то вроде: «Не могли бы вы сообщить мне, когда будете готовы к этому разговору, чтобы я мог сказать вам, что делать дальше?»

    Установить правильный тон

    Поскольку вы доставляете сообщение удаленно, Фриман говорит, что вы должны проявлять особую осторожность, чтобы сообщать новости «с сочувствием и состраданием.Ваша цель — «относиться к людям с достоинством, справедливостью и уважением». Несмотря на то, что вы можете беспокоиться о том, что вас тоже могут уволить, это конкретное увольнение не касается вас. «Сейчас не время занимать место», — говорит Марголис. Не поддавайтесь своей неуверенности, говоря что-то вроде: «Мне это действительно тяжело». В то же время не следует «полностью отрываться от своей человечности», чтобы «стать механическим роботом». Вместо этого найдите способ «задействовать свои эмоции» и развивайте «спокойный и сдержанный» манер.В идеале вы будете общаться по видеосвязи, чтобы вы могли «смотреть в глаза» собеседнику. Если разговор происходит по телефону, не отвлекайтесь. «Полностью присутствуйте и слушайте».

    Будьте прямым и человечным

    Ваше сообщение должно быть «ясным, кратким и недвусмысленным», — говорит Марголис. Например: «Извините, но в конце следующей недели мы увольняем вашу работу». Он говорит, что «быстрое прямое сообщение может показаться холодным, но оно позволяет другому человеку понять, о чем вы говорите».Выражаем благодарность за их упорный труд и преданность делу. Затем предложите краткое и простое объяснение экономических условий, которые привели к увольнению. «Подчеркните, что речь идет не о выполнении конкретной работы», — говорит Фриман. «Это не вина сотрудника. Речь идет о глобальных обстоятельствах, которые никто из нас не создал ». Признайте также, что одна из трудностей увольнения во время этого кризиса заключается в том, что у коллег не будет возможности попрощаться лично. Для многих «коллеги — часть их большой семьи.Попытайтесь передать сообщение: «Мы все заботимся о вас».

    Предлагайте помощь, но не преувеличивайте

    Freeman рекомендует «быть всегда на связи» и быть готовым предоставить «поддержку и совет» своему сотруднику даже после первого разговора. Помните, что этому человеку может потребоваться время, чтобы обработать новость, и у него могут возникнуть вопросы к вам позже. «Они могут вернуться, чтобы восстановить связь или попросить вашего совета». Быть полезным. Предоставьте информацию о том, куда вашему сотруднику следует обращаться за государственными пособиями.Предлагайте идеи о возможностях трудоустройства в других организациях. Предлагаю служить в качестве справки. Но, предостерегает Марголис, «не переусердствуйте с тем, что вы не можете выполнить». Например, «у вас может возникнуть соблазн сказать:« По мере прояснения ситуации и улучшения экономики вы будете в нашем списке, чтобы вернуться », — говорит он. Но такого предвидения нет ни у кого. «Не приукрашивайте и не давайте ложной надежды».

    Будьте прозрачными

    В такие моменты ваши оставшиеся сотрудники будут искать у вас утешения и объяснений, — говорит Фриман.«Выжившие будут беспокоиться о своей работе», — говорит он. Дело в том, что «никто не знает, чем это закончится», поэтому «ответственность за максимальную прозрачность лежит на вас». Он рекомендует вам провести сессию «Спроси меня о чем угодно» — своего рода открытый форум, чтобы «слухи не возобладали». Вам понадобится «краткое объяснение того, почему увольнения были необходимы», — говорит Марголис. Он рекомендует что-то вроде: «Организация сталкивается с трудностями, с которыми она когда-либо сталкивалась. Позвольте мне рассказать вам, что мы сделали, почему мы это сделали и как нам двигаться дальше.Тогда вы должны «поглотить их напряжение и волнение» и выслушать их опасения. Он говорит, что вам нужно «излучать решимость и дальше двигаться вперед».

    Вентиляция (выборочно)

    Это мучительно напряженное время для всех, и менеджеры часто несут дополнительную нагрузку, — говорит Фриман. «Вы чувствуете ответственность за средства к существованию своей команды, а также за здоровье и благополучие их семей», — говорит Фриман. Один из многих способов, которыми люди «справляются с турбулентностью», — это посещение рутины и ритуалов, — говорит Марголис.Но из-за повсеместных блокировок и приказов о предоставлении убежища наши распорядки «были нарушены». Поэтому очень важно, чтобы у вас было «место, где вы можете дать выход, снять напряжение и где вы сможете справиться со своими заботами». Найдите кого-нибудь еще, с кем вы можете поговорить — например, коллегу, наставника или коллегу из другой организации. «Это нормально — заявлять в определенных кругах, что вы не знаете о собственном будущем, и это вызывает беспокойство». Но будьте избирательны и осторожны в отношении того, сколько стресса и эмоций вы показываете своей команде.«Все взоры прикованы к вам», чтобы указать путь вперед.

    Сосредоточьтесь на своем благополучии

    Наконец, позаботьтесь о себе, — говорит Марголис. «Надеюсь, это единственный раз, когда вы сталкиваетесь с чем-то подобным. Но вряд ли это будет единственный раз, когда вы столкнетесь с проблемой в период большой неопределенности ». Лучший способ справиться с ситуацией, когда вы не можете предвидеть, что вас ждет, — это забота о себе «. Ешьте здоровую, полезную пищу; регулярно заниматься спортом; попробуйте медитировать; высыпаться ночью; прочтите хорошую книгу.Небольшая перспектива тоже помогает. В конце концов, «вы не одиноки», — говорит Фриман. К сожалению, «через это проходит множество руководителей».

    Принципы, которые следует запомнить

    Do:

    • Тщательно подумайте, нужны ли увольнения, и подумайте, как ваша организация может сохранить как можно больше рабочих мест.
    • Проявите сострадание к своему сотруднику и подчеркните, что увольнение произошло не по его вине.
    • Найдите коллегу или коллегу за пределами вашей организации, к которому вы можете высказаться и попросить о помощи в преодолении собственной неуверенности.

    Не звоните:

    • Overcommit. Оказывайте поддержку и совет уволенным людям, но не обещайте того, чего не сможете выполнить.
    • Сделайте это о себе. Избегайте таких слов, как «Мне это действительно тяжело».
    • Пренебрегайте своим благополучием. Приложите согласованные усилия, чтобы хорошо питаться и высыпаться, и уделяйте время заботе о себе, включая упражнения и медитацию.

    Приведенные ниже кейсы получены от людей, которые в прошлом руководили увольнениями.Хотя сегодняшние обстоятельства уникальны, мы надеемся, что предыдущий опыт лидеров преподнесет некоторые полезные уроки.

    Пример # 1: Часть вашей работы — поглощать эмоции

    Лия Соливан, основательница и бывший генеральный директор TaskRabbit, онлайн-рынка, который позволяет людям нанимать фрилансеров на случайную работу, говорит, что недавняя волна увольнений из-за кризиса с коронавирусом вызывает у нее уродливые воспоминания. «Я чувствую, что у меня посттравматический стресс», — говорит она. «Я точно знаю, что чувствуют эти основатели и менеджеры.”

    Лия основала TaskRabbit всего за несколько месяцев до мирового финансового кризиса, начавшегося в 2008 году; и она наблюдала за несколькими раундами увольнений, прежде чем ее компания была приобретена IKEA.

    2014 год остается с ней. Экономика улучшалась, но будущее TaskRabbit было неопределенным. Клиенты переходили на мобильные технологии, и конкуренция за платформу усиливалась.

    Дополнительная литература

    Лия поняла, что не сможет удержать компанию, над созданием которой она так усердно трудилась, если не внесет серьезных изменений.После долгих мучительных бесед с руководством компании, состоящим из пяти человек, Лия пришла к выводу, что ей необходимо уволить 20 сотрудников, около 25% персонала.

    «Я знала, что в долгосрочной перспективе это будет лучше для компании, но в то время я жила в своем худшем кошмаре», — вспоминает она. «Я подводил людей».

    Но Лия понимала, что эти увольнения были не из-за нее. «Каким бы трудным ни было мне и команде было принять решение, я знал, что людям, которых я должен был уволить, будет труднее.”

    Ее первым делом было написать короткое и емкое сообщение для пострадавших сотрудников. Она сказала что-то вроде: «Мы не на устойчивом пути. Чтобы компания была здоровой и двигалась вперед, нам необходимо реорганизовать команду, и, к сожалению, не все могут остаться ».

    Лия встретилась с каждым сотрудником индивидуально и предложила сочувственную поддержку, включая щедрое выходное пособие. Она также работала в своей сети, чтобы помочь увольняющимся сотрудникам найти новые возможности трудоустройства.«Я хотел позаботиться об этих людях, чтобы они могли плавно перейти».

    После этого она поговорила с остальными членами своей команды и предложила ответить на любые вопросы. «В конце того дня у нас была встреча в масштабе всей компании, на которой люди вставали и говорили то, что у них на уме. Некоторые говорили: «Мне грустно», или «Я злюсь», или «Я разочарован».

    Лия признает, что слышать такие вещи было нелегко. «Моя работа заключалась в том, чтобы усвоить это», — говорит она. «И я чувствовал себя неудачником».

    Сохранение ее собственного психического здоровья и устойчивости было сложной задачей.Она вспоминает, как высказывалась перед своей исполнительной командой. Товарищество помогло. «Мы все вместе были в окопах».

    Сегодня Лия инвестирует в стартапы в качестве венчурного капитала в Fuel Capital. В последнее время она дает рекомендации компаниям, которые сталкиваются с аналогичными проблемами. «Нет никакого выхода: увольнения — это тяжело», — говорит она. «Это было самое трудное, что мне приходилось делать».

    Пример № 2: Предложите сочувственную поддержку и выразите благодарность

    Как давний ветеран HR-индустрии, Карла Юдхиштху руководила несколькими корпоративными сокращениями в течение своей карьеры.Никогда не становится легче. «Вы пытаетесь быть максимально честным и относиться к людям с достоинством, но вы также должны управлять своими эмоциями и собственными страхами», — говорит Карла.

    Она вспоминает серию увольнений в начале своей карьеры, которая была особенно сложной. Это был 2003 год. Она работала в публичной компании по производству медицинского оборудования в Bay Area, которая уже пережила ряд увольнений в 2001 году.

    «Мы надеялись, что нам нужно будет сделать это только один раз, но компания столкнулась с множеством проблем, и нам нужно было провести несколько итераций», — говорит она.

    В качестве менеджера по персоналу Карле было поручено уволить десятки сотрудников, в том числе несколько человек из ее команды. «Мне пришлось сказать своему коллеге, который был на 20 лет старше меня и имел семью, что у него больше нет работы», — говорит она. «Я подумал:« Кто я с этим делаю? Я буду в порядке? »

    Карла помнит, как практиковалась в том, что говорила. «Вам нужно разобраться в прагматических деталях», — говорит она. «Но это эмоционально, и когда кто-то реагирует эмоционально, вы можете потерять из виду то, что хотите сказать.”

    Карла говорит, что подошла к увольнениям со скромностью и честностью. Она также хотела предложить как можно больше помощи и поддержки. Прежде чем сообщить новости, она и ее коллеги собрали информацию о том, как получить доступ к безработице и ограничениям на пособия COBRA. «Мы много думали о том, каким должно быть сообщение», — говорит она. «И мы старались предвидеть любые вопросы, которые могут возникнуть у людей».

    Она получила заверения от руководства своего подразделения, что ее работа безопасна.Но уровень кортизола оставался высоким. Чтобы справиться, она разделила текущую задачу. «С 7:30 до 17:30 мне нужно было подумать об организации; После этого я могла бы беспокоиться о себе », — говорит она.

    «Я помню, как много дышал, много бегал и занимался йогой».

    Еще одной проблемой было сообщить новости остальным сотрудникам. Она и ее коллеги из отдела кадров были прозрачны. «Мы не могли давать обещания, потому что знали, что нашей компании нужно выбраться из леса», — говорит она.«Мы хотели дать всем уверенность в том, что все будет хорошо. Но мы не смогли. Никто не был в безопасности ».

    Эта компания в конце концов закрылась, и сегодня Карла является вице-президентом по работе с персоналом в Mammoth HR и ThinkHR. Ее совет менеджерам, наблюдающим за увольнениями сегодня: «Постарайтесь установить личные связи».

    «Напишите своим сотрудникам благодарственную записку, чтобы выразить свою благодарность и признательность и попрощаться», — говорит она. «В такое время [как это] этот жест запомнится.”

    Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

    методов, используемых для увольнения руководства | Малый бизнес

    Руководящие должности часто попадают в число сокращений, сделанных во время сокращения штата. Увольнение менеджера ничем не отличается от увольнения отдельного сотрудника; оба должны подчиняться одним и тем же критериям увольнения, и к обоим следует относиться с сочувствием и профессионализмом во время процесса.Независимо от того, кого увольняют, важно понимать организационную структуру после увольнения, разделение обязанностей и план до того, как увольнения будут уволены, чтобы не упустить важную работу и чтобы оставшиеся сотрудники вернули уверенность в вашей компании.

    Определение менеджеров

    Одним из ключевых шагов при увольнении является определение менеджеров, которые будут уволены и которые возьмут на себя свои обязанности. Поскольку менеджерам часто платят больше, чем отдельным вкладчикам, зарплата может быть ключевым фактором при принятии решения об упразднении руководящей должности.Однако убедитесь, что вы учитываете не только заработную плату; Устранение более высокооплачиваемого сотрудника может привести к появлению трудно восполняемых пробелов в знаниях и навыках, что в конечном итоге будет стоить компании дороже.

    План после увольнения

    Имейте в наличии организационную структуру после увольнения, даже если это промежуточный план, чтобы все оставшиеся сотрудники знали, где они подходят для организации и кто их менеджеры. Включите распределение обязанностей, чтобы обеспечить удовлетворение основных потребностей.В зависимости от вашей управленческой команды и того, насколько открыто ваша компания общается, вы можете заранее сообщить менеджерам, что они потеряют работу, и пригласить их участвовать в планировании преемственности. Хотя некоторые менеджеры могут противиться этой идее, большинство из них будут готовы помочь, чтобы они могли рассчитывать на положительные отзывы во время предстоящего поиска работы.

    Обсуждение увольнений

    При проведении увольнений непосредственный руководитель и представитель отдела кадров должны сесть с менеджером — по возможности лично — и уведомить его о своем решении.Даже если менеджер получил предварительное уведомление об увольнении, это обсуждение все равно необходимо. Пришло время поделиться всеми документами и следующими шагами, такими как выходное пособие, КОБРА и отпускные. На протяжении всего обсуждения сохраняйте сострадание и понимание; потеря работы — это эмоциональный опыт.

    Обработка последствий

    После завершения всех увольнений проведите встречу с оставшимися сотрудниками, которые отчитаются перед уволенным менеджером, чтобы обсудить событие и рассказать, что произойдет дальше.Сообщите сотрудникам, что все уведомления об увольнениях доставлены и что их рабочие места безопасны. Честно расскажите о причинах увольнения, в том числе о финансовом состоянии компании. Поделитесь новой структурой отчетности и, на высоком уровне, любыми изменениями в обязанностях в связи с увольнениями; сохраняйте детали для обсуждений между руководителями и сотрудниками. Имейте в виду, что сокращение силы травмирует и оставшихся сотрудников; они потеряли коллег и друзей, могут иметь новые обязанности или новых менеджеров и могут быть обеспокоены тем, что они следующие в списке увольнений.Сохраняйте сострадание, открытость и честность, пока вы и руководство помогаете этим сотрудникам выздоравливать.

    Ссылки

    Ресурсы

    Writer Bio

    Илен Татро работает в технологической отрасли с 1996 года, более 10 лет проработав менеджером по продукту в области управления человеческим капиталом и приложений оптимизации рабочей силы. Она имеет степень магистра маркетинга в Университете Бентли, а также степень магистра журналистики в Университете Нью-Йорка.

    Что делать, если порезы неизбежны

    Перед увольнениями вы должны поддерживать открытую связь с состоянием компании.Идея скрывать плохие новости от сотрудников никогда не срабатывает. Они часто слышат через виноградную лозу или даже из средств массовой информации, что компания испытывает трудности. Если вы не поделитесь с ними этой информацией, вы столкнетесь с большим количеством проблем, чем ожидали, поскольку сотрудники разочаровываются и не доверяют руководству. Всегда помните: если вы не расскажете сотрудникам о том, что происходит, они все исправят.

    Если, несмотря на все ваши усилия, вы не можете избежать увольнений, следующие рекомендации помогут вам выжить в очень трудное время:

    1. Общайтесь открыто и честно.Заполните информационные пробелы для ваших сотрудников. Делитесь рыночными данными и состоянием прибылей компании и информируйте их о возможных будущих действиях. Не создавайте атмосферу недоверия, лгая или замалчивая реальную ситуацию. Практически невозможно вернуть доверие, когда люди узнают, что вы им солгали.

    2. Менеджер должен сообщить плохие новости непосредственно увольняемым. Как бы сложно это ни было, никогда не делегируйте доставку новостей об увольнении.Люди склонны доверять в первую очередь своему руководителю, а во вторую — компании. Сообщайте новости лично и конфиденциально. Компании должны дать менеджеру время поговорить один на один с увольняемым человеком. Будьте уважительны и будьте готовы слушать. Дайте человеку время среагировать. Все люди разные, и менеджер должен ожидать, что они столкнутся с разными реакциями со стороны разных людей. Кто-то рассердится и выплеснется, кто-то заплачет, кому-то нужно время, чтобы подумать, а кому-то могут понадобиться факты и объяснения, т.е., «Как ты предпочел меня другому человеку?»

    3. Обеспечьте аутплейсмент поддержку. Менеджер должен спросить: «Чем могу помочь?» Сотруднику может потребоваться помощь в создании или обновлении своего резюме. Приложите искренние усилия, чтобы помочь им начать движение к новому будущему. Эти усилия также покажут оставшимся сотрудникам, что вы относитесь к ним как к людям, а не как к статьям бюджета.

    4. Поддержите выживших.Сотрудники, пережившие увольнения, начнут сомневаться в своем будущем с организацией. Им необходимо заранее сообщить, как могут измениться их работа и цели. Они захотят узнать, как выглядит будущее организации с точки зрения руководства. Решайте каждую проблему с помощью рациональных дискуссий.

    5. Генеральный директор должен быть видимым и доступным как для менеджеров, так и для сотрудников. Перед увольнениями он или она должны провести инструктаж для менеджеров, чтобы помочь им сообщать эмоциональные новости.Генеральный директор оказывает сильное влияние, когда он или она готов лично заявить руководителям и сотрудникам о необходимости этих решительных действий и о том, что, по его мнению, окажет влияние на будущее компании. По крайней мере, генеральный директор должен представить менеджерам подготовленное письменное заявление, которым они могут поделиться со всеми сотрудниками.

    Сказать, что увольнения — нелегкое дело, — ничего не сказать. Однако, если все сделано правильно, организация может минимизировать ущерб, гарантируя, что уволенные сотрудники не станут посланниками недоброжелательности на рынке, а те сотрудники, которые выживают после увольнения, будут сосредоточены на цели и будущем компании.

    7 советов по увольнению сотрудников в связи с сокращением штата

    Спросите любого менеджера, и он, вероятно, скажет вам, что одна из самых сложных вещей, которые им приходилось делать, — это увольнять сотрудника из-за сокращения штата. Это особенно сложная ситуация, потому что это могут быть лояльные и продуктивные сотрудники, которые не сделали ничего плохого; проблем с производительностью или поведением может не быть — их отпускают, чтобы сократить общие расходы компании.

    Возможно, вы хорошо понимаете, как вы подходите к ситуации с сокращением штата своих сотрудников, но если вы не обдумаете это и тщательно не спланируете свой процесс, все может пойти очень плохо. Вот одна история, которую я получил от читателя:

    «Мой муж владеет небольшой компанией, которая работает около пяти лет. Когда бизнес замедлился из-за рецессии, ему потребовалось ужесточить бюджет. Это означало, что ему пришлось уволить одного человека. Поскольку женщина была хорошим сотрудником, он думал, что смягчит удар, сообщив ей новости в ближайшем ресторане после работы, а не в офисе.Излишне говорить, что это имело серьезные неприятные последствия, и это было последним, чего она ожидала. Сотрудница закончила беседу, сказав: «… и я не могу поверить, что вы заставили меня пропустить футбольный матч моего сына, чтобы вы могли меня уволить», а затем СМАК, она ударила его по лицу и вылетела из ресторана. Я сказала своему мужу, что он неправильно справился с ситуацией, но даже после того, как получил пощечину, он по-прежнему утверждает, что поступил правильно, пытаясь показать, как он справился с увольнением. Поскольку мы не согласны, я хотел бы услышать, что вы скажете по этому поводу.”

    Муж этой читательницы считал, что «ведет себя хорошо», пытаясь смягчить известие об увольнении для сотрудника. Однако лучше всего справляться с ситуациями сотрудников на работе и в рабочее время, особенно когда дело касается увольнений. Хуже того, если не удастся обработать увольнение сотрудника гладко, работодатель может понести значительную юридическую ответственность.

    Чтобы получить дополнительные советы о том, как справиться с увольнением хороших сотрудников из-за сокращения штатов / увольнений, я поговорил с экспертом по персоналу Стивом Баркером, глобальным управляющим директором отдела кадров для глобальных специалистов по ресурсам, и Джеффри Гилбретом, партнером по труду и найму в Nixon Peabody ТОО:

    Совет №1: Сострадание — ключ к успеху. Всякий раз, когда вам необходимо уволить сотрудника, помните, что вы резко измените его жизнь и что это событие может быть очень эмоциональным. Как отмечает специалист по кадрам Стив Баркер: «Они пройдут (до некоторой степени) через формальный процесс скорби, похожий на потерю любимого человека, прекращение отношений или другие неожиданные изменения в жизни. У них будут серьезные проблемы — как я буду платить по ипотеке, кормить семью, найти новую работу? Никогда не упускайте это из виду и убедитесь, что сострадание и сочувствие занимают первое место в вашем списке действий.”

    Совет № 2: Относитесь к сотруднику с уважением. Многие компании применяют один процесс увольнения, независимо от причины увольнения сотрудника. Это часто включает в себя сбор у сотрудника всего имущества компании, его или ее собирать личные вещи из своего офиса, а затем проводить их к двери. Хотя этот процесс может быть необходим в определенных обстоятельствах, юрист по трудовым вопросам и трудоустройству Джеффри Гилбрет говорит, что в других случаях это не нужно и нецелесообразно, например, когда увольняют хорошего сотрудника.«Много раз, когда я защищаю дискриминацию и другие иски, связанные с увольнением, бывший сотрудник будет утверждать, что работодатель плохо обращался с ним / ней во время процесса увольнения («… как преступник »- это распространенный термин. Еще одно распространенное мнение, которое я слышу, это , «Спустя X лет меня вывели прямо за дверь, и я не мог ни с кем попрощаться»). Часто кажется, что бывший сотрудник больше всего расстроен не тем, что его уволили, а, скорее, тем, как с ним обращались во время увольнения. Работодатели должны тщательно продумать, как обращаются с сотрудниками в процессе увольнения и как доставляется сообщение.Если бы работодатели относились к сотрудникам более чутко и с большим уважением, увольняя их, возможно, они смогли бы избежать определенных судебных исков ».

    Совет № 3: Будьте честны. Во время разговора с сотрудником объясните реальные причины изменений в организации. Сообщите этому человеку, что увольнение не отражает вашего впечатления о нем или его репутации. «Человек в этой ситуации естественным образом проводит самооценку. «Что я мог сделать по-другому, что я сделал или чего не сделал…?» Честное раскрытие фактических причин, по которым были приняты решения, помогает людям узнать реальные факты, помогает им осознать, что произошло и почему это произошло, а также дает им возможность двигаться вперед », — говорит Баркер.

    Совет № 4. Подумайте об обмене сообщениями. Не сосредотачивайтесь на процессе увольнения и оформлении документов настолько, чтобы не продумать коммуникацию, которую вам нужно будет сделать в связи с увольнением — затронутым сотрудникам, остальным сотрудникам и даже сторонним организациям. «Самое важное — это то, что говорят сотруднику, на которого оказывается воздействие. Продуманное, уместное и последовательное сообщение поможет процессу пройти максимально гладко », — предупреждает Гилбрет. «Также важно, чтобы работодатели задумались о том, что говорят остальным сотрудникам об увольнении сотрудника, а также о том, что говорят внешним клиентам, поставщикам, партнерам и другим лицам об увольнении сотрудника.Работодатели должны быть правдивыми, точными и последовательными при обсуждении причин увольнения ».

    Совет № 5: Расскажите об их прогрессе. Некоторые сотрудники могут чувствовать себя эмоционально парализованными, узнав об увольнении, и недоумевают, как они когда-нибудь смогут двигаться дальше. Если работодатель предоставляет доступ к программам по трудоустройству или помощи в трудоустройстве, обсудите их с работником, чтобы помочь ему выйти из этой ситуации. Ваша помощь сотруднику также может быть более неформальной. «Вы можете поговорить с сотрудником о том, что происходит в вашей отрасли и где, по вашему мнению, он потенциально может искать новую должность», — предлагает Баркер.«Я также всегда был готов сделать телефонные звонки, попросить кое-какие услуги, поговорить со своими коллегами — все, что нужно, чтобы помочь этим сотрудникам. Хотя это не может рассматриваться как традиционные или формальные действия, я считаю, что вы обязаны, по сути, «заплатить вперед» и помочь, где сможете ».

    Совет № 6: Будьте организованы. Тщательное планирование является обязательным условием при увольнении сотрудника. Как предупреждает Гилбрет: «Каждый шаг должен быть тщательно выполнен и завершен своевременно.В противном случае работодатель может понести значительную юридическую ответственность ». Некоторые из пунктов, которые следует запланировать, включают: подготовку и выдачу окончательной зарплаты сотруднику, оплату сотруднику за накопленный, но неиспользованный отпуск, а также своевременное предоставление документов КОБРЫ и другой информации о льготах. Гилбрет также рекомендует, чтобы встречи по увольнению проводились в частном месте, например, в конференц-зале или офисе с закрывающейся дверью, и чтобы два представителя работодателя присутствовали на встрече для увольнения.

    Совет № 7: Слушайте. Большинство хороших сотрудников по понятным причинам будут расстроены, когда вы сообщите им об их увольнении из-за сокращения штата или увольнений. Одна из самых важных вещей, которую вы можете сделать во время этой встречи, — это слушать. «Выслушивание обеспокоенности, опасений и вопросов ваших сотрудников помогает им пережить горе и в конечном итоге помогает им понять ситуацию и справиться с ней», — говорит Баркер.

    Когда вы должны сократить / уволить хороших сотрудников, главное — организовать все заранее и спланировать все заранее, а затем относиться к сотруднику (сотрудникам) с сочувствием и уважением.Никому не нравится увольнять сотрудника (особенно хорошего), но вы можете оказать себе, сотруднику и компании огромную услугу, если потратите время на правильную подготовку.

    В ситуации с мужем читательницы, как оказалось, он извлек хороший урок из случившегося. В последующем сообщении мне он написал: «Иногда вы думаете, что поступаете правильно, исходя из собственных благих намерений, но я пришел к выводу, что в процессе я нарушил некоторые важные протоколы. Я должен был встретиться с сотрудником, которого увольняю, в одном из частных офисов нашей компании, у меня должен был присутствовать другой менеджер, и я должен был провести обсуждение увольнения в рабочее время.Это был хорошо усвоенный урок. Излишне говорить, что я не вернусь в тот ресторан в ближайшее время.

    Следите за новостями в блоге на следующей неделе, где я дам советы о том, как уволить сотрудника по спорным причинам.

    ~ Lisa Quast , автор отмеченной наградами книги «ВАША КАРЬЕРА, ВАШ ПУТЬ!». Присоединяйтесь ко мне в Twitter @careerwomaninc

    3 основных принципа, которые помогут сохранить доверие вашей команды ПОСЛЕ увольнения

    Сохранение доверия после увольнения необходимо для продвижения вперед.Наблюдать, как коллеги пакуют коробки и выходят из здания, вызывает беспокойство. Ваша команда может быть ошеломлена, наблюдая за разворачивающимся увольнением. Земля становится шаткой. Слухи появляются.

    Оставшиеся члены команды испытают ряд эмоций — беспокойство за своих уволенных коллег, чувство вины за то, что они пережили увольнение, и страх за свое будущее в компании. Это эмоциональное время по многим причинам.

    Как менеджер вы задаете тон для выздоровления и восстановления доверия после увольнения.Решите проблему неопределенности и найдите свою новую норму с помощью этих 3 советов.

    1. Сделайте общение приоритетным

    Очень важно обратиться к вашей команде сразу после увольнения. Если вы не предоставите подробностей, сотрудники будут делать собственные предположения. Честно расскажите о ситуации и причинах увольнения компании. Поделитесь фактами, чтобы помочь всем понять, что произошло. И будьте готовы к широкому спектру ответов. Эмоции и реакции варьируются от человека к человеку.

    Неопределенность будет расти, если не будут устранены страхи и опасения людей. Скорее всего, вы заметите падение производительности, приглушенные разговоры за закрытыми дверями, а также всплеск использования рабочего времени или времени на ВОМ. Этот сбой в общении может привести к тому, что ваша команда потеряет фокус и доверие.

    Тем не менее, вы можете избежать этих ловушек, если решите быть настоящим лидером в это время. Будьте готовы ответить на неуверенность вашей команды и ответить на неотложные вопросы по мере их возникновения.

    2. Честно взгляните на делегирование задач и заполнение пробелов

    Некоторые члены команды задаются вопросом: «Как я буду поддерживать качество, сроки и мое рассудок, , беря на себя больше работы?» Люди могут запаниковать при мысли о том, что им придется взять на себя дополнительные обязанности, но правильное планирование может облегчить беспокойство.

    Перенастройка рабочих нагрузок станет огромным стрессом для всех. Вы можете подготовиться к этому, внимательно проанализировав, кто возьмет на себя новые задания или какие проекты будут отложены на второй план во время перехода, и какие наборы навыков потребуются для выполнения высокоприоритетной работы.

    Встречайтесь с людьми, чья работа меняется, чтобы прояснить их роль и цели. Дайте им время поделиться своими вопросами и проблемами и, если возможно, включите их в процесс принятия решений. Это огромный шаг в восстановлении их доверия после увольнения.

    Спросите оставшихся сотрудников, что им нравится в своей работе, что их пугает в работе, которую вы хотите, чтобы они выполняли, и что они хотели бы изменить. Их точка зрения может предложить идеи, которых вы не ожидали, или различные решения, которые будут лучше для всех участников.

    Аналогичным образом, регулярно встречайтесь со своей командой, чтобы укрепить цели, роли и обязанности отдела. Ожидайте, что в начале будут икоты и неудачи, и убедитесь, что все находятся на одной странице на протяжении всего перехода.

    3. Дайте время найти новую норму

    Поймите, что некоторые сотрудники — возможно, даже вы сами — будут сопротивляться изменениям. Менеджеры должны быть смелыми и рассказывать о своей шкале изменений, даже если она невысока.Признание того, что изменения могут расстраивать и пугать — даже для вас — поможет вашей команде понять, что вы все вместе.

    Определите ключевых людей, которые борются с переходом, и свяжитесь с отделом кадров, чтобы узнать, какой коучинг доступен для этих людей. Если их попросили использовать новый набор навыков или неразвитый набор навыков, выделите ресурсы, чтобы помочь им добиться успеха. Используйте ресурсы вашего аутплейсмента для эффективного управления изменениями. (Ищете аутплейсмент? Наш бесплатный инструмент оценки поможет вам определить идеального поставщика услуг.)

    После увольнения всем потребуется время, чтобы адаптироваться, но в конечном итоге появится новая норма. При правильном плане новые роли и обязанности станут более четкими. Сотрудники будут развивать компетенции в новых задачах и чувствовать себя более уверенно в своей роли. Это помогает им вернуть чувство доверия к компании.

    Не забывайте при этом о своих потребностях. Ваша личная реакция на эти изменения повлияет на вашу команду. Позаботьтесь о себе, используйте свою личную систему поддержки и найдите способы управлять собственным уровнем стресса.

    Сокращение персонала тяжело сказывается на всех в вашей компании — от лиц, принимающих решения, до уведомляющих менеджеров и остальных сотрудников. Стратегически подходите к тому, как вы реагируете на изменения и управляете ими, чтобы обеспечить более сильную команду после перехода. Это руководство поможет.

    Как возглавить и сплотить компанию через увольнение

    Grateful Dead, Джими Хендрикс и U2 — не единственные, кто может заполнить культовый амфитеатр Red Rocks в Колорадо.Если бы каждый человек, которого Beth Steinberg помог нанять, занял место на мероприятии, около 500 человек остались бы стоять. Они были повсюду, от продавца модной одежды Nordstrom до игрового гиганта Electronic Arts, от поставщика солнечных батарей Sunrun до социальной сети Facebook. Любой руководитель отдела талантов знает, насколько невероятно трудным может быть найм — до тех пор, пока он не уволит, что Стейнберг пришлось сделать хотя бы раз почти в каждой компании, в которой она работала. Если вы думаете, что нанять 10 000 человек за карьеру звучит устрашающе, попробуйте уволить 2 000 из них.

    Стейнберг начала свою карьеру с десятилетия в розничной торговле, когда увольнения стали обычным делом, учитывая сезонность сектора. Когда она начала работать с большим количеством технологических компаний, ей удалось управлять другим типом цикла расширения и сокращения, но на этот раз отражающим приливы и отливы капитала и талантов. Помимо некоторых из вышеупомянутых имен в области технологий, Стейнберг консультировал несколько организаций, таких как Ideo.org, Puppet Labs и Hackbright Academy.

    Постоянные увольнения — или то, что более точно известно как сокращение штата (RIF) — это увольнения, основанные на структурных и рыночных изменениях, а не на результатах деятельности конкретных людей.Здесь Стейнберг обращается к четырем фазам постоянного увольнения и описывает людей, которых следует созвать, и шаги, которые необходимо предпринять на каждом этапе. Опираясь на анонимные примеры из своей карьеры, она привносит тактику в один из самых трудных моментов, с которыми сталкивается компания, и чего ожидать от лидера, уволенных сотрудников и оставшейся команды.

    Увольнения трансформируют всех учредителей и подтверждают, что некоторые из них становятся лидерами.

    Когда дело доходит до увольнений, Стейнберг работал с руководителями, которые невероятно чутко относятся к сотрудникам, но не имеют опыта, а также с теми, кто может методично руководить увольнениями, но не осознавая их влияние на их команду.Главное — получить эти элементы в равной пропорции.

    «Увольнения в первую очередь касаются ваших сотрудников: тех, кого уволят, тех, кто останется в компании, и руководителей, которые руководят компанией через этот процесс. Так что, хотя это бизнес-решение, движут люди, которых вы наняли и помогли вам построить, — говорит Стейнберг. «Каждой компании нужны лидеры, которые естественно понимают и руководят своей компанией в соответствии с этим принципом. Но даже самые способные лидеры могут колебаться, когда в игру вступают эмоции, неопытность и давление.Вот почему вам нужен процесс, ориентированный на руководителей и сочетающий внимательное руководство с продуманным планом ».

    Стейнберг до сих пор помнит опыт, который сформировал ее нынешнюю философию в отношении увольнений, потому что он застал врасплох всю компанию . «Это была моя первая должность руководителя отдела кадров на очень ранней стадии стартапа. За 18 месяцев мы выросли с 50 до более 300 человек. Количество сотрудников не проверялось, поскольку мы следовали бизнес-модели, которая, как нам казалось, работала », — говорит она. «Оказывается, у нас не было модели, которая могла бы оправдать нашу команду.Нам нужно было немедленно снизить скорость сжигания. Стратегия увольнения была случайной; некоторые решения были основаны на производительности, команде, популярности. Оглядываясь назад, можно сказать, что это был совершенно неправильный подход во всех смыслах ».

    Самая гибельная часть — это руководство наверху. «Наш генеральный директор взял на себя очень небольшую ответственность — если вообще взял — и фактически не пришел на работу в день увольнений. Поэтому финансовому директору, нескольким другим менеджерам и мне пришлось сесть и уволить примерно половину компании », — говорит Стейнберг.«Это был очень болезненный опыт, потому что я мало что мог сказать, что заставляло меня чувствовать, что мы поступаем правильно. Спустя годы мне все еще грустно и я думаю, что еще я мог бы сделать ».

    Когда Стейнберг работает с руководящими группами, она делает отметку о необходимости перепроверять обоснованность численности персонала всякий раз, когда обсуждаются планы найма. «Это не для развлечения, а для того, чтобы добавить контрольно-пропускной пункт. Получить финансирование или закрыть крупного клиента — тяжелая работа, поэтому, когда есть возможность вырасти, первая реакция часто — нанять больше людей.Это как если бы сигнал о том, что компания делает это, — говорит Стейнберг. «Теперь я понимаю, что у меня были силы вмешаться и уволить людей. Мне просто жаль, что раньше у меня не было более сильного голоса, и я спросил: «Почему мы нанимаем всех этих людей?» Истина в том, что прежде чем разрабатывать стратегию, необходимо осознание. Если ваш план приема на работу — это одна сторона медали, ваш план увольнений — другая сторона ».

    Стейнберг понимает, что быстрые повороты в построении компании делают этот тип методической вдумчивости в отношении увольнений с самого начала нелегким — особенно для стартапов.Поэтому она предлагает постепенно внедрять эту философию:

    Определите возможности, а не только численность персонала.

    «Когда менеджеры наращивают команду, я часто вижу, как они объединяют людей с набором навыков. Им нужен директор по продажам, поэтому они сразу же думают об этом профиле у отдельного человека, часто вне их компании. Если такое случается с каждым руководителем группы, компания внезапно начинает нанимать то и другое », — говорит Стейнберг. «К тому времени, когда вы определите профиль, выставите позиции на рынке, проверите кандидатов, проведете собеседование, наймете, продлите предложение, установите дату начала, войдете в систему и начнете работу по найму, вы можете рассчитывать на 3-6 месяцев линия.И это, вероятно, консервативно ».

    Вместо этого определите нужные вам наборы навыков. «Заимствуя нужные вам наборы навыков у человека, который, как вы думаете, может ими обладать, внезапно появляется множество других способов получить способности, необходимые для развития. Возможно, вам все равно понадобится нанять, но, возможно, вы поймете, что фрилансер или подрядчик может предоставить то, что вам нужно. Или сотрудник, который у вас уже есть, может развить этот набор навыков за то же время, что и нанять кого-то еще, и будет актуален с институциональными знаниями », — говорит Стейнберг.«С точки зрения управления, эти типы вариантов сохраняют гибкость и экономичность вашей рабочей силы. Кроме того, развитие сотрудников не только дает вам больше возможностей для работы с существующими кадрами, но и является механизмом удержания. Они не исключают друг друга, но вместо того, чтобы сразу же увеличивать численность персонала, вы также развиваете таланты ».

    Стейнберг помог не только руководителям людей разработать эти планы развития талантов, но и целым руководящим группам. «Все руководители групп должны выполнить упражнения по составлению набора навыков, которые им понадобятся через 12-18 месяцев.Я знаю, что это сложно, потому что они уже растянуты, чтобы достичь насущных целей, но в долгосрочной перспективе это значительно облегчает жизнь », — говорит она. «Сейчас я работаю с командой руководителей, которая никогда не занималась планированием талантов. Я сказал им, что если бы их лидер по талантам знал, что им может понадобиться через 12-18 месяцев с точки зрения навыков, они могли бы начать насаживать эти отношения сейчас . Некоторая предварительная работа сделает их жизнь — и жизнь талантливого лидера — намного проще ».

    Для руководителей или стартапов, которым необходимо сдерживать планирование талантов, Стейнберг может свести разговор о критических должностях к пяти ключевым вопросам:

    Какая должность необходима?

    Каковы ключевые навыки и компетенции?

    Когда эти навыки понадобятся?

    Зачем они понадобятся / какая работа?

    Кто потенциальные внутренние кандидаты или внешние профили, которые могли бы выполнить эту работу?

    Эта облегченная версия является мощной, когда она развертывается, чтобы дать руководителю талантов или основателю представление о наборах навыков, которые потребуются всей компании в будущем.«Переход от численности персонала к навыкам — это одна смена; систематический способ отслеживания этих потребностей — еще один, — говорит Стейнберг.

    Бет Стейнберг

    Бюджет — это не просто число, а сигнал.

    Одна из неотложных задач, стоящих перед руководящими группами в растущих компаниях, особенно быстро масштабируемых, динамичных стартапах, — это решить, как и какая информация должна передаваться по всей компании.

    «Трудно понять, с чего начать, поэтому вот что я рекомендую: все люди-лидеры, от высшего до руководящего звена, получают информацию и доступ к просмотру годового бюджета.Я видел, как этот поступок заставил учредителей нервничать или испугаться, но также и то, как они расслабляются, когда их люди берут на себя ответственность за то, что с ними делится », — говорит Стейнберг. «Вот что происходит: здоровье и компания больше не являются абстрактными понятиями. Они видят в печати, как самые большие расходы связаны с оборудованием и заработной платой и как быстрое увеличение этих постоянных затрат приводит к ускорению сжигания со временем. Только так менеджеры будут учиться и становиться лучше ».

    Когда это разоблачение происходит задолго до появления каких-либо признаков увольнения, это акт доверия, и каждая часть руководства наделена полномочиями.Когда это делается незадолго до или после увольнения, это больше объяснение, чем образование. Существует вакуум власти, и открытость на этом этапе игры заставляет менеджеров среднего и переднего звена чувствовать себя информированными, а не в соответствии с их руководством.

    «Создайте общий документ только для просмотра, в котором, как минимум, указывается бюджет и предполагаемая численность персонала для каждой команды. Я призываю руководителей делить весь бюджет, чтобы избежать различных версий в рамках всей организации », — говорит Стейнберг. «Затем пригласите финансового руководителя, если он есть, или внешнего консультанта, если нет, — чтобы объяснить бюджет и процесс составления бюджета нефинансовым лидерам.Звучит банально, но этот акт так же важен для долгосрочного здоровья компании, как и сам бюджет. После этого установите ежеквартальную регистрацию, чтобы озвучивать любые изменения. Затем, когда заговорят о необходимости откатиться назад, чтобы достичь прибыльности или собрать больше денег, вы будете удивлены, как люди объединяются вокруг цели, движимой информацией, которую им доверяют ».

    В противном случае, когда наступает что-то вроде увольнения, есть еще много чего. «Без такого отношения к бизнес-плану и бюджету замораживание численности персонала и предстоящее увольнение застигнут компанию врасплох.Лидерам, которые сомневаются в открытости или опасаются, что их решения будут осуждены, я напоминаю им: люди обычно могут справиться с правдой, но они не могут справиться с чувством, будто их обманули или намеренно оставили в неведении. Это чувство проникает в культуру и растворяет условия, позволяющие людям делать свою работу наилучшим образом ».

    Увольнение — это не гроза, маячащая на горизонте. Есть агентство. Это инструмент, используемый в крайнем случае.

    Увольнение не должно быть неожиданностью ни для руководителей, ни для сотрудников.Дело не в том, что случается с компанией . Это действие ее руководства, когда никакие другие пути не могут быть выбраны. Другими словами, когда ваш путь вперед — увольнение, вы должны неявно говорить людям, что вы исчерпали все остальные пути. Вот что вам уже следовало принять во внимание:

    Отсрочка приема на работу . «Компании нередко переносят ресурсы из одного квартала в другой. Руководители должны попросить своих менеджеров по персоналу взглянуть на их цели и запросы о численности персонала, а затем посмотреть, что реально сделать.У меня никогда не было лидеров, которые не работали вместе, чтобы отложить прием на работу и изменить приоритеты ».

    Сокращение заработной платы . «Я работал в компании, где все руководители высшего звена не получали премию, которая составляла около 33% от нашей зарплаты, чтобы никого не увольнять. Многим порез казался существенным. Не каждому руководящему составу это понравится, но обеспечение ответственности на самом высоком уровне имеет первостепенное значение и может предотвратить увольнение ».

    Сбросить соотношение старших и младших сотрудников . «Если увольнение связано с возвращением компании к финансовому здоровью, руководители высшего звена не должны быть застрахованы от увольнения, поскольку на них может приходиться значительная часть расходов.Это зависит от компании, но хорошее практическое правило состоит в том, что руководители высшего звена должны составлять менее 5% от численности персонала. Я видел компании, достигающие 20%. С учетом справедливости существует огромная разница между оплатой труда старшего и младшего персонала ».

    Уменьшите количество перков и T&E . «Это не первый рычаг, который нужно использовать для сокращения затрат, но это может быть значительная статья бюджета, особенно в небольших компаниях. В одной организации было 15 различных типов чипов.Сами инструменты, используемые для удовлетворения и удержания сотрудников, могут поставить компанию под угрозу ».

    Проконсультируйтесь со своим советом . «Изменения в покупательском поведении клиентов — это первый сигнал, который должны получить многие компании о возможном изменении рыночных сил. Однако руководители, знакомые с вашей компанией, но не связанные с ней, особенно полезны, если они работали или инвестировали в аналогичные организации или циклы финансирования. Держите эти каналы открытыми. У них не только есть точка зрения, позволяющая выявить потенциальные спады или засухи капитала, но и идеи о том, что помогло выдержать эти изменения.

    Когда изучаются альтернативы, есть основная группа, которая участвует в оценке вариантов. «В стартапе это могут быть соучредители и правление. В более крупных компаниях это может включать исполнительную команду генерального директора. В обоих случаях стандартным является привлечение внутреннего или внешнего юрисконсульта для обеспечения соблюдения правовых норм и действий в качестве звукового сопровождения », — говорит Стейнберг. «Каждый руководитель должен сыграть свою роль — например, подсчитать цифры или подготовить юридические документы — в оценке альтернатив увольнению.Этот процесс требует большой детальной работы и тщательного анализа. Не срезайте углы. Вы должны всегда помнить, что говорите о людях и увольняет их с работы ».

    Как собрать эту основную группу, которая оценивает альтернативы, также является ключевым. «Я рекомендую тем, кто взвешивает варианты, собраться как можно заметнее — возможно, очень рано или поздно в течение рабочего дня. Это делается не для того, чтобы сосредоточиться или быть чрезмерно скрытным, а для того, чтобы не беспокоить команды излишне », — говорит Стейнберг.«Если люди увидят своих лидеров — которые могут не собираться так регулярно — запертыми в конференц-зале, они подумают, что происходит что-то плохое. Спекуляция не только запускает мельницу слухов, но и снижает производительность. Пока не будет решено, что увольнения — единственный путь вперед, нет причин вызывать у людей беспокойство ».

    Информируйте и вооружите свое высшее руководство.

    Многие лидеры, по понятным причинам, борются за то, как, когда и с кем поделиться новостью о приближении увольнения, как только должны знать люди, не относящиеся к высшим руководителям.Новости распространяются быстро, поэтому создание основы для управления внутренними коммуникациями — это первый шаг к увольнению. Вот несколько советов от Steinberg по внутреннему обмену новостями:

    Обоснуйте свою конфиденциальность . «После основной группы, которая оценивала альтернативы, следующая группа людей, которая должна получить новости, — это лидеры каждой команды. Если они были задействованы в первоначальном коллективе, то это были все менеджеры по персоналу », — говорит Стейнберг. «Если возможно, встретитесь лично с руководителем высшего звена, которого не участвовали в первоначальной оценке.Расскажите о проблеме, которую вы пытаетесь решить, и просмотрите альтернативы, которые вы оценили. Пусть задают вопросы. Ваше тщательное усердие и открытый форум — ключевой способ завоевать их сочувствие и доверие ».

    Обратитесь за помощью к менеджерам по персоналу . «Связь между высшим руководством и менеджерами по персоналу следующего уровня имеет решающее значение. Как упоминалось ранее, у них уже должен быть контекст, связанный с бюджетом и планами найма, но им все равно нужно будет переваривать новости и задавать вопросы.Как только они это сделают, вы должны попросить их о партнерстве, чтобы помочь распространить новости », — говорит Стейнберг. «Я видел ситуацию, когда менеджеры и их люди говорили в том же разговоре , что их людей увольняют. Это унизительно для менеджера. Каскадирование новостей во время увольнений всегда затруднительно, но гораздо важнее поверить в то, что у ваших менеджеров будет свобода действий, чем чтобы они чувствовали себя ущемленными ».

    Якорь к определению увольнения .«Будет спектр эмоций. Именно здесь важно правильно сформулировать формулировку, особенно для высшего руководства, которое задаст вопросы после объявления об увольнении. Руководитель отдела талантов или тренер должны обучать лидеров и практиковать с ними эти разговоры », — говорит Стейнберг. «Они должны помочь им четко понять, что увольнение очень отличается от увольнения людей за плохую работу. Дело не в том, что сотрудник сделал неправильно. Многие люди объединяют их в одну кучу, но увольнение определяется как увольнение с работы или функции, а не с конкретным человеком.

    Steinberg видел ряд жизнеспособных планов связи с увольнениями — и кратко излагает некоторые из них ниже — но наиболее твердо уверен в том, как быстро должно произойти увольнение. «От объявления до разговоров о выходе информация должна течь через вашу организацию по установленным каналам за часы, если это небольшой стартап, или дни, если это большая компания», — говорит Стейнберг. «Если он затягивается на несколько дней или недель, это вызывает беспокойство у всех: менеджеров, их отчетов и руководства.Это не только жестоко, но и снижает производительность ».

    Вот почему создание основы для увольнения так важно не только для лидерства и культуры, но и для быстрого распространения информации. «Менеджеры, которые имеют доступ к текущему бюджету и обновленным прогнозам численности персонала, не будут застигнуты врасплох, когда могут произойти увольнения. Такая прозрачность ведет к росту доверия к руководству, что вызывает доверие к руководству, когда оно говорит о необходимости увольнения после рассмотрения всех вариантов », — говорит Стейнберг.«Только если эта предварительная работа будет сделана, руководитель сможет перейти от принятия решения об увольнении к эффективному распространению его среди своего высшего руководства. В противном случае все усилия будут направлены на построение отношений, а не на распространение информации — что не идеально, когда есть срочные новости, которыми нужно поделиться ».

    Два подхода к сообщению новостей внутри компании

    Когда об увольнении будет объявлено всей компании, Стейнберг увидел, что сработали два основных подхода:

    Компания объявляет «все руки».Генеральный директор делает объявление. Люди возвращаются к своим столам, и непосредственные менеджеры начинают командные беседы один на один.

    Прямые менеджеры объявляют новости своим командам. Компания называет All-Hands. Генеральный директор излагает новости. Люди возвращаются к своим столам, чтобы поговорить один на один.

    «Как объявить об увольнении, зависит от корпоративной культуры. Я всегда призывал руководителей подумать, какой вариант, по их мнению, лучше подходит для их людей, даже если для них это не легче.По большому счету, чем прозрачнее культура, тем чаще они начинают с All-Hands », — говорит Стейнберг. «В тех случаях, когда нет периодического единоборства или частого взаимодействия с генеральным директором, я заметил, что второй вариант работает лучше. В любом случае люди должны собраться, чтобы получить сообщение от своего генерального директора и иметь возможность задать вопросы в небольшой группе. Независимо от порядка, они оба должны происходить в непосредственной последовательности, чтобы информация содержалась как можно больше, пока все не поговорили со своим непосредственным руководителем.

    Независимо от порядка, когда говорит генеральный директор, она должна затронуть несколько основных моментов. «Во-первых, ответственность берет на себя генеральный директор. Работа лидера состоит в том, чтобы собрать воедино нужных советников, информацию о рынке и высшее руководство, чтобы избежать необходимости использовать этот крайний инструмент », — говорит Стейнберг. «Представление, будто это чья-то или чья-то вина, наносит большой ущерб. Генеральный директор и руководство несут ответственность за здоровье компании. Вы признаете, что пошло не так, обязуетесь исправить это, излагаете свой план и вновь заявляете, что несете ответственность за это.

    Если сообщение об увольнениях может когда-либо нарастать, оно должно происходить вокруг краткого изложения плана на будущее. «На пути вперед должна быть убежденность, не только для того, чтобы показать, что увольнение было не зря, но и для того, чтобы успокоить тех, кто верил в компанию и много работал для нее. Это непросто, но, насколько это возможно, лидер должен думать об этом как о структурном изменении, которое также позволит людям сохранить свои рабочие места и двигаться к видению », — говорит Стейнберг.

    Последним пунктом должна быть гарантия того, что были приняты все меры для обеспечения того, чтобы это произошло один раз и без повторных увольнений в ближайшем будущем. «Вы не хотите, чтобы ваши люди боялись увольнения еще большего числа людей. Я работал в компании, которая на четыре месяца увольняла 5-6 человек каждую неделю, потому что руководство считало, что это лучше для оптики », — говорит Стейнберг. «Но это стало болезненной шуткой, в которой люди каждую неделю гадали, чья очередь. Как и следовало ожидать, люди потеряли доверие к компании, производительность и моральный дух резко упали.”

    Увольнения трудны даже для серийного основателя. Если после первого вы не чувствуете себя ужасно, не стоит руководить компанией.

    Когда сообщать новости извне

    Когда дело доходит до утечек об увольнении, Стейнберг признает, что это крутой шар, который может прийти к лидерам. «Есть способы минимизировать риск утечки новостей об увольнении вашей компании, но это может случиться в тот момент, когда об этом сообщат кому-либо, кроме генерального директора. Увольнение — это не только лакмусовая бумажка лидерства и культуры, но и веха для компании », — говорит Стейнберг.«Вы можете задаться вопросом, можете ли вы доверить своим старшим руководителям и непосредственным руководителям важное конфиденциальное сообщение. Теперь ты узнаешь. И осознание того, что вы управляете компанией, более ценно, чем потенциальная утечка информации ».

    Тем не менее, существуют меры, которые могут помочь контролировать сообщения за пределами вашей компании. «Конечно, вы хотите опередить любую утечку или обзор Glassdoor. Я добился наибольшего успеха, когда руководитель отдела маркетинга или PR поставил пресс-релиз в очередь и контакты со СМИ были готовы его получить », — говорит Стейнберг.«Лидовые клики отправляются в тот момент, когда генеральный директор объявляет о новостях компании All-Hands. Многие генеральные директора также работают с командами, чтобы подготовить более личный пост в блоге. Все эти методы являются сигналами о том, что компания не скрывается от новостей и хочет рассказать о происходящем своими словами ».

    Соображения для уволенных сотрудников

    Чтобы выполнить увольнение целесообразно, непосредственные менеджеры должны быть теми, кто доставит сообщение каждому уволенному сотруднику.Стейнберг говорит, что помимо обучения с руководителем отдела кадров или отдела кадров, штатный или внешний консультант может быть источником того, о чем категорически нельзя говорить. Вот ее советы по нескольким ключевым вопросам:

    Severance . «Есть большой диапазон. Я видел компанию, которая увольняла людей через восемь лет и давала им две недели. Другая компания наняла сотрудников и, желая признать свою ошибку, дала всем щедрые два месяца », — говорит Стейнберг. «Все зависит от плана по восстановлению финансового здоровья.Большинство людей предоставляют разное количество выходных пособий в зависимости от срока пребывания в должности и стажа работы. В публичных компаниях все по-другому, но я не сторонник того, чтобы заранее оформлять выходное пособие, поскольку ситуации разные и требуют гибкости ».

    Ухожу . «Увольнение обычно варьируется от немедленного до двух недель. В любом случае, заранее заказывайте коробки, чтобы у людей была возможность унести свои вещи, если они захотят, как только они услышат новости », — говорит Стейнберг. «Я всегда рекомендую непосредственным руководителям давать возможность уволенным сотрудникам.Они могут собраться и отправиться домой сразу после объявления. Или им следует предложить встретиться с ними на выходных, если они предпочитают собираться вместе с меньшим количеством людей. Уважайте их, веря, что они знают, что им нужно. Будьте настоящим и помогайте ».

    Помогите найти новую работу. «В прошлых компаниях мы с командой талантов работали со всеми, кто нуждался в помощи, просматривая их резюме или предоставляя вступительные сообщения другим компаниям. Мы выделили каждому рекрутеру функциональные области для поддержки уволенных нетехнических и инженерных ролей.Кроме того, генеральный директор работал с советом директоров и инвесторами, чьи другие портфельные компании имели открытые вакансии », — говорит Стейнберг. «Это заставляет задуматься о том, что увольнение было бизнес-решением, а не людьми как людьми. Не отпускай и не разрывай галстуки. Примите это на свой счет, чтобы уволенные не остались ».

    Люди смотрят. То, как вы относитесь к тем, кого уволили после увольнения, дает большой сигнал тем, кто этого не делает.

    Подобно тому, как подготовка к увольнению начинается задолго до того, как оно могло произойти, существуют важные шаги, которые необходимо предпринять после увольнения.«Я рекомендую ту же комбинацию All-Hands и небольших групповых занятий для сотрудников, которые все еще работают в компании. Генеральный директор должен переосмыслить, что это изменение означает для компании, и объяснить организационную структуру и план на будущее », — говорит Стейнберг. «Занятия в малых группах сосредоточены на том, чтобы задать сотрудникам три вопроса, которые труднее ответить на одном большом занятии. Они такие: Понятно, почему это произошло? У вас есть вопросы о нашем новом плане? Есть ли что-нибудь, что мы могли бы сделать лучше? »

    «Дайте людям время скорбеть из-за того, что они потеряли друзей и коллег.Но после этого быстро сориентируйте компанию в будущее. Следует отметить вклад тех, кто ушел, и тех, кто остался. Не притворяйтесь, что этого никогда не было, а сосредоточьтесь на том, что будет дальше, — говорит Стейнберг. «После увольнения я видел, как компании устраивают счастливые часы или обеды. Это рутинные действия, которые могут помочь восстановить некоторое чувство нормальной жизни. Когда увольнение пройдет настолько хорошо, насколько это возможно, вы в конце концов увидите, как бывшие сотрудники вернутся навестить вас. Лучшие компании проводят мероприятия для выпускников и онлайн-форумы, чтобы поощрять эти отношения.

    В конечном счете, вы хотите, чтобы бывшие сотрудники в конце концов признали, что это была плохая и трудная ситуация, но не ошиблись в том, как с ней справились. «Я лично пытался писать рукописные заметки для всех, кого коснулось увольнение. Я даю им знать, что если им что-нибудь понадобится, дайте мне знать », — говорит Стейнберг. «Многие люди пишут благодарственные письма или возвращаются в гости, чтобы поблагодарить меня лично. Речь идет о человеческих усилиях. Написание заметки может занять больше времени — она ​​не масштабируется, но эти жесты сохранятся и определят вашу компанию.

    Увольнение сложно обсуждать, а еще труднее выполнить. Это крайний инструмент, который может восстановить финансовое здоровье компании, когда ничто другое не поможет. Чтобы избежать его использования, предоставьте своим руководителям — вплоть до новоиспеченного менеджера по работе с клиентами — доступ к текущим, прогнозируемым штатам и бюджетам. Эта информация должна сопровождаться финансовым образованием и ежеквартальными обновлениями. Установив эти общие знания и отношения, лидеры смогут легче мобилизоваться и рассчитывать на своих менеджеров, которые помогут эффективно развернуть увольнение, если это необходимо.Увольнения нужно проводить быстро, но с учетом уходящих. Лидеры должны уметь сформулировать, какие альтернативы были рассмотрены. Те, кто останется, обратят внимание на то, как обращаются с их коллегами. Команда руководителей и талантов должна использовать свои связи, чтобы помочь найти бывших коллег, а генеральный директор должен вести компанию к следующей главе.

    «У Кремниевой долины и других центров предпринимательства долгая память. Вот почему так важно сделать все возможное, чтобы заложить основу на случай увольнения », — говорит Стейнберг.«К счастью, эти приготовления идут в ногу с умным построением компании, например, заставляют команды работать максимально продуктивно, отслеживают и делятся рычагами финансового здоровья с менеджерами, а также укрепляют доверие через прозрачность с вашими командами. Но даже если все эти шестерни крутятся, случается неудача. Когда ситуация обостряется, не позволяйте себе забывать, что эти позиции — это люди, чьи жизни и семьи связаны с вашей компанией. Вы должны действовать с сочувствием. Это единственный способ пережить увольнение.”

    Планирование и управление увольнениями — Андреессен Горовиц

    Никто и никогда не хочет увольнять сотрудников. Увольнение сотрудников — одна из самых сложных вещей, которые вы делаете как руководитель. Но помните, как бы плохо вы ни относились к этому, ваши проблемы незначительны по сравнению с проблемами пострадавших сотрудников. Для них увольнение может вызвать серьезные финансовые и психологические проблемы. Это также приведет к мучительному эмоциональному отключению от друзей и коллег. Вы думаете, что у вас это сложно, но у них это намного сложнее.Ваш долг как лидера — сделать все, что в ваших силах, чтобы дать им как можно больше ресурсов и предложить им самый достойный выход из возможных. Это потребует тщательного обдумывания и планирования, и, возможно, это будет самое важное планирование, которое вы когда-либо делали как генеральный директор.

    Поскольку большинство людей не знают, как правильно проводить увольнения, и не имеют ресурсов, чтобы им помочь, этот документ теперь существует. К сожалению, мне пришлось уволить сотрудников и помочь другим справиться с ними, поэтому я хочу поделиться некоторыми передовыми практиками и вещами, которые нужно продумать, когда вы делаете увольнения.Я исхожу из того, что вы уже сделали все возможное, чтобы избежать увольнения, и прошли через сложный процесс определения ролей, которые следует устранить. (Я говорю, какие роли, а не кто, потому что именно так вы должны думать об этом. Это не индивидуальное решение, это ролевое решение.)

    Также обратите внимание: я не юрист. Я не ваш специалист по персоналу. И, как я указываю ниже, вы обязательно должны проконсультироваться в этом процессе с опытными юристами и специалистами по персоналу.

    Правильное выполнение увольнения важно в нескольких аспектах: с юридической, культурной и этической точек зрения. То, как вы справляетесь с увольнением, как вы сообщаете об этом пострадавшим, и как вы управляете и руководите всем процессом, действительно имеет значение. Это важно для людей, которые сейчас уходят из бизнеса, и для команды, которая является частью плана продвижения вперед, и ни одна из групп не забудет, как с людьми обращались.

    очков, которые следует учитывать при планировании

    увольнений:

    Рассмотрите возможность отпуска (отпуска) : В зависимости от размера вашей компании, требований к управлению денежными средствами и политик плана льгот вы можете отправить сотрудников в отпуск на срок от трех до шести до 12 месяцев, если их зарплата (и потенциально ) прекращается, но преимущества продолжаются.Это дает компании время для стабилизации финансов и возобновления отпуска в должности и / или дает пострадавшему сотруднику достаточно времени, чтобы найти новую работу, при этом резко сокращая расходы для работодателя. Если вы сможете это сделать, это будет огромной выгодой для пострадавшего сотрудника. Сотруднику предоставляется возможность оставаться на работе, пока он ищет новую должность (что помогает в его поиске), и он получает постоянное страховое покрытие льгот, что часто имеет решающее значение. Это также подчеркивает тот факт, что это действительно экономичное решение для спасения компании, а не решение, связанное с производительностью.

    Подумайте о пользе для здоровья

    Как раз вовремя : Если покрытие в плане медицинского страхования вашего сотрудника заканчивается в последний день месяца (в большинстве случаев, но не во всех), и вы сокращаете свое увольнение в последнюю месяца, подумайте о назначении последний день работы для всех пострадавших сотрудников должен быть первым днем ​​следующего месяца. Это дает каждому пострадавшему сотруднику 30 дней на то, чтобы разобраться в COBRA или добавить его в план медицинского страхования партнера. Оставить сотрудников в беде в конце месяца или без какого-либо постоянного покрытия льгот можно полностью избежать, поэтому избегайте этого.

    Относитесь к своим сотрудникам как к взрослым : Я слышал многих руководителей, которые хотели бы предложить своим сотрудникам двухнедельное выходное пособие, но при этом предлагают трехмесячное покрытие медицинских льгот. Это благонамеренное (хотя и патерналистское) мышление неверно. Помимо создания логистических проблем, вы не имеете представления о реальных жизненных ситуациях ваших сотрудников. Может быть, они получат льготы для супруга, может быть, они достаточно молоды, чтобы воссоединиться со своими родителями, может быть, они вернутся на родину с альтернативными вариантами медицинского обслуживания.Просто заплатите им наличные, и пусть они сами решают, как вести свои дела.

    Подумайте о выходном пособии : Будьте последовательны в своей политике выходного пособия. Часто выходное пособие основывается на сроке пребывания в должности (что гораздо предпочтительнее, чем на основании трудового стажа). Обычная модель, которую рассмотрит работодатель, — это оплата от двух до четырех недель за каждый год работы, при этом максимум четыре или восемь недель в общей сложности. Многие компании не смогут позволить себе расстаться с такой суммой денег (особенно сразу), и две или четыре недели — это все, что они могут сделать.Предложение выходного пособия менее чем за две недели выходит за рамки нормы, как и предложение выходного пособия более восьми недель.

    Сроки

    Сделайте это один раз : Если вы никогда не увольнялись, ваше первое желание — уволить как можно меньше людей. Но любой, кто когда-либо проводил увольнения в качестве меры экономии для компании, скажет вам, что они хотели бы сократить глубже. Если вы собираетесь принять на себя огромное эмоциональное и культурное воздействие, связанное с отпуском людей, убедитесь, что вы создали достаточно сбережений, чтобы у вас и у оставшейся команды были деньги, необходимые для перехода на другую сторону кризиса и выживания.Несколько раундов увольнений деморализует вашу команду и подрывает их доверие к вам.

    Сообщаете ли вы им, или они уходят в тот же день? : Менее опытным руководителям, которые справляются с этим, я рекомендую датой уведомления быть последним днем, когда у сотрудника есть доступ к большинству ресурсов на рабочем месте, включая офисы, ноутбук, электронную почту и значок. Это не означает, что им нужно покинуть систему расчета заработной платы в тот же день (например, для продолжения выплаты пособий в следующем месяце), но с этого момента они фактически находятся в отпуске, и им больше не нужно выполнять работу, и они могут сосредоточиться на поиске заработной платы. новая работа.Сказать «а сегодня ваш последний день» может показаться резким, но в целом это лучше для людей, потому что это дает понять, что есть новая норма, и она начинается прямо сейчас. Разумно разрешить сотрудникам с определенными ролями или уровнями стажа продолжать иметь доступ к электронной почте по профессиональным или деловым причинам. Очевидно, что разные роли связаны с разными потребностями. Например, почасовому работнику в колл-центре может не потребоваться доступ ни к чему с момента уведомления, в то время как руководитель отдела развития бизнеса, которому необходимо тщательно передать некоторые ключевые отношения новому владельцу, может оправдать продолжение доступа.

    Тем не менее, на этот вопрос нет идеального ответа — некоторые работодатели используют более длительный период уведомления, чтобы позволить пострадавшим сотрудникам начать поиск новой работы, пока они еще технически заняты, по сути меняя время выхода на время периода уведомления. Определите, что является правильным для вашей компании, основываясь на типах ролей, на которые влияют, вашей культуре, зрелости вашей рабочей силы, вашем уровне комфорта в связи с тем, что сотрудники продолжают получать доступ к системам, а также требованиям законодательства.

    Работа с собственностью компании в удаленном режиме : из-за COVID-19 почти все сотрудники теперь работают из дома, поэтому вы не сможете забрать имущество компании (ноутбук, значок и т. Д.). Имейте в виду, что это все еще собственность компании и ее необходимо будет вернуть в будущем — либо им будет отправлена ​​коробка для ноутбука с наклейкой для возврата, либо оборудование может быть оставлено после того, как будут сняты проблемы с убежищем, связанные со здоровьем. Дайте понять, разрешено ли им использовать свой ноутбук по истечении периода уведомления.Для многих сотрудников это может быть единственный компьютер, который будет полезен при поиске работы. Помните, что с каждым решением, которое вы принимаете в этом процессе, вы должны ошибаться, делая все возможное, чтобы помочь пострадавшему сотруднику. Скорее всего, это означает, что они все еще могут использовать свой ноутбук.

    В зависимости от вашей политики ИТ-безопасности вы можете даже разрешить сотрудникам оставлять себе ноутбук в рамках увольнения, но сделайте это только после того, как осознаете, поймете и примете финансовые риски, риски безопасности и интеллектуальной собственности, которые создает этот подход. для вашей компании.

    Используйте свой совет директоров, корпоративных консультантов и команду по связям с общественностью

    Убедитесь, что все решения и процессы об увольнении одобрены вашим советом директоров с присутствием юриста. Сильное корпоративное управление — это не просто флажок — обратная связь и юридическая защита, которые вы получаете, получив формальное одобрение вашего плана, имеют решающее значение для руководителя. Если все будет сделано по-настоящему ужасно, руководитель может столкнуться с различными обязательствами или даже преступными действиями.

    Закон о корпоративных консультантах или внешнем найме является абсолютным.Вам нужно будет быть в курсе многих аспектов закона, касающихся того, кто и как увольняет людей, включая:

    • Физические лица по визам
    • Отчет о неблагоприятном воздействии
    • Cal & Federal WARN
    • Выпуски в обмен на выходное пособие

    На протяжении всего процесса планирования конфиденциальность является абсолютной необходимостью. Однако к концу процесса планирования обязательно включите своего руководителя по связям с общественностью. Они могут помочь вам составить и подготовить все ваши внутренние сообщения для всех сотрудников, а также составить план для любых возможных запросов прессы.

    очков, которые следует учитывать при увольнении

    человек: увольнений:

    Связь с компанией очень важна

    Вы, как генеральный директор, должны владеть сообщениями по этому поводу. Сотрудники присоединились к вашей компании из-за вашего видения и вас. А теперь ты их подвел. Теперь вы должны владеть информацией об увольнениях и брать на себя ответственность за происходящее. И в конечном итоге именно ваши решения будут определять, будут ли относиться к сотрудникам с достоинством и состраданием. Вот где доверие и уверенность строятся или разрушаются.

    Как только вы начнете получать уведомления, известие об увольнениях будет распространяться быстро, поэтому старайтесь завершать каждый разговор как можно быстрее. Насколько это возможно, избегайте уведомлений «один ко многим» и старайтесь уведомлять людей как можно более конфиденциально. Неважно, сколько уведомлений вам нужно сделать, их все можно сделать индивидуально. Если ваша организация большая, вам придется задействовать свою руководящую команду, чтобы взять на себя некоторые обязанности по уведомлению. Это означает, что вы должны обучать и обучать своих лидеров, чтобы они делали это таким образом, чтобы излучать глубокое сочувствие и внимание к пострадавшим сотрудникам.

    Как только уведомления будут завершены, вам нужно будет связаться со всеми в вашей компании, чтобы они слышали новости от вас напрямую, а также чтобы они знали, что уведомления действительно завершены (чтобы им не нужно было беспокоиться о своем статусе) . Предположите, что любое электронное письмо, которое вы отправите, будет прочитано теми, кто покидает бизнес, и, возможно, широкой публикой. Это должно быть заранее подготовленное электронное письмо, в котором объясняется изменение, его причина и выражается глубокая признательность уходящим сотрудникам за вклад.Помните, что на этом этапе вы общаетесь с командой, работающей над продвижением вперед. В сотрудничестве с отделом ИТ или отделом кадров вам потребуется способ быстро сообщить всем, кого не коснется сокращение штата. В электронном письме вы также должны объявить об окончании всех рук на более поздний день (в идеале) или в начале следующего дня, чтобы они знали, что у них будет интерактивная возможность услышать ваше мнение. Слишком долгое ожидание, чтобы собрать команду, — серьезная ошибка. Им нужно получить известие от вас, и быстро.

    В зависимости от размера вашей организации, вы можете сообщить об увольнении всем сотрудникам.Чтобы узнать больше об этом, послушайте этот подкаст с моими коллегами Шеннон Шлитц, операционным партнером нашей группы по работе с людьми, и Алексом Рэмпеллом, генеральным партнером и постоянным основателем. Для небольших организаций в этом нет необходимости.

    Как

    на самом деле сказать кому-то, что их увольняют

    Примечание. Этот совет предназначен специально для удаленного увольнения, но он также применим и к личным увольнениям.

    График, основанный на здравом смысле : Общение с затронутым сотрудником должно включать как минимум двух представителей компании, в идеале один из которых является обученным специалистом по персоналу, чтобы избежать сценариев, которые он сказал / она сказал, и максимизировать правовую защиту.Для более опытных менеджеров в этом нет особой необходимости.

    Имейте в виду, что отправка календарного приглашения сотруднику для 20-минутного обсуждения с менеджером и представителем отдела кадров — не такая уж сложная задача, поэтому не делайте этого. Вы всегда можете создать второе приглашение для сотрудника отдела кадров, чтобы он не попал в исходное приглашение 1: 1. Если вы делаете это в офисе, убедитесь, что события настроены как «частные», чтобы в календаре комнаты для мероприятия не отображались все запланированные в нем встречи.

    Не используйте свою «личную переговорную» Zoom или WebEx повторно во время встреч. Создавайте новую встречу для каждого разговора.

    Будьте готовы : Очень разумно иметь заранее подготовленный сценарий. Вы можете собрать все воедино из того, что я изложу ниже. Это не редкость, когда сообщая эти новости, вы нервничаете или нервничаете. Если нужно, репетируйте с коллегой. И поверьте мне, вам нужно это репетировать. И не уходите далеко от своего сценария. Не позволяйте продуманному и сострадательному плану разрушиться из-за плохой реализации.

    С точки зрения логистики: включите камеру, убедитесь, что запись выключена, и убедитесь, что вы находитесь в тихом месте и вас не отвлекают. Не садитесь за руль и т. Д. Подготовьте электронный пакет документов со всей информацией, касающейся увольнений и увольнений, чтобы вы могли отправить их во время разговора или сразу после разговора.

    Меньше значит больше : Так как это будут видеозвонки, старайтесь избегать светской беседы с тем, кто присоединяется к разговору. Вы просто переходите к сути: «Я хочу поделиться с вами некоторыми новостями.Руководству и мне пришлось принять несколько трудных решений, чтобы попытаться спасти наш бизнес, и как часть этого мы исключаем вашу роль в компании, и вас увольняют ». Я всегда обнаруживал, что вам буквально нужно сообщить новость дважды (в данном случае, говоря «вы устранили свою роль» и «вас увольняют»), потому что многие получатели быстро впадают в состояние шока или смятения.

    А потом просто подожди. Человеку нужно время, чтобы осмыслить. Это могло быть неловкое молчание.Это нормально. Они могут быть расстроены. Они могут быть смущены. Они могут злиться. Это может быть все сразу. Но пусть обрабатывают. Затем они зададут вам вопрос. «Что это значит для меня?» «Когда мне перестанут платить?» «Сколько еще людей пострадали?» «Что, если я буду работать усерднее?» «Могу ли я получить сокращение зарплаты? Мне нужна эта работа ».

    Вот как отвечать на разные вопросы и реакции:

    • Если вопрос касается логистики (когда мне перестанут платить? Что это значит?), То вы можете сказать: «Я знаю, что это много.Я собираюсь отправить вам документ, в котором конкретно излагается, что мы будем делать в рамках вашего выходного пакета, и предоставлять вам дополнительную информацию и ресурсы, как только мы выйдем из строя ». В зависимости от того, сколько из них вам нужно сделать, вы можете обсудить их через это, но я бы посоветовал не предлагать проходить через это, поскольку у них будет ТОННА вопросов. Убедитесь, что ваши документы в порядке, чтобы вы могли быстро доставить им всю информацию и получить доступ ко всем ресурсам сотрудников, которые вы можете сделать доступными.
    • Если вопрос касается другого аспекта (сколько людей затронуто? Что, если я буду работать усерднее? Могу ли я получить сокращение зарплаты?) Или просто высказывает свое мнение, правильнее всего выслушать и признать их. Неуместно сообщать, кто еще был затронут в команде. Придерживайтесь сценария, повторяйте тезисы и слушайте. Это о них, и пусть разговор будет сосредоточен на них. Важно помнить: вы не для того, чтобы изменить свое мнение, вы не создаете пространство для маневра и не даете ложной надежды.Вы должны доносить информацию настолько ясно и сочувственно, насколько это возможно. Может возникнуть соблазн сказать: «Я не осознавал, насколько все будет плохо, позвольте мне посмотреть, что я могу сделать», но это ложная надежда. Это ужасно и слабо. Гораздо лучше доставлять новости в том виде, в каком они есть, и работать в частном порядке за кулисами, если вы действительно чувствуете, что была допущена ошибка и ее нужно исправить.
    • Если сотрудник становится излишне эмоциональным и испытывает трудности с самооценкой, можно закончить разговор и сказать сотруднику, что вы понимаете, что это невероятно тревожное и серьезное изменение для него.Дайте понять, что вы с удовольствием продолжите разговор, как только у них будет время для обработки.

    Что ты умеешь? Что ты можешь сказать?

    • Будь лидером. Вот где проявляется истинное лидерство. Проявляйте сочувствие, будьте слушателем, но поддерживайте решения компании. Если вы отправляете уведомление, но не приняли решение, вы не можете сказать, что вы «всего лишь мессенджер». Чрезвычайно жалко подвергать сомнению решение кого-то уволить, как вы увольняете кого-то.Если вы действительно так считаете, вам следовало отказаться от того, чтобы быть человеком, отправляющим уведомление.
    • Вы определенно можете сказать: «Я знаю, что эту новость трудно услышать. Это нормально, когда к вам позже приходят вопросы, которые сейчас не волнуют, и я хочу убедиться, что вы обратитесь ко мне или к нашей команде по работе с персоналом, когда они у вас появятся. Мы хотим быть доступны для вас, если у вас есть вопросы, и делаем все возможное, чтобы вам помочь ».
    • Вы можете сказать: «Я знаю, что это требует больших усилий, но вы справитесь с этим.”
    • Если уместно, проясните, что вы или кто-то в компании готовы быть для них ориентиром, когда они рассматривают возможности трудоустройства.
    • Дайте понять, что это за переход для них буквально. «На сегодняшний день вам больше не нужно приходить на работу или работать, а ваш доступ к электронной почте и ресурсам компании будет ограничен. Если мы что-то упускаем, примите во внимание, что вы обязаны не использовать ресурсы компании. Мы будем держать вас в платежной ведомости до 1-го числа месяца, чтобы ваши медицинские льготы продолжались в течение следующего месяца »(или какова бы ни была ваша политика).
      • Примечание по ИТ-логистике: часто сотрудники спрашивают: «А как насчет всех личных вещей, которые у меня есть в моей системе? Как мне вернуть эту информацию? » Хотя у них не должно быть личных данных на корпоративном компьютере, в действительности они есть почти у всех. Я всегда ошибаюсь, предполагая добрые намерения и позволяя людям привести свои файлы в порядок и где-нибудь сделать резервную копию. Поскольку все эти уведомления делаются через видео, а у сотрудников есть ноутбуки, с логистической точки зрения у вас, вероятно, меньше контроля над этим.
    • Узнайте, какие программы помощи сотрудникам (EAP) доступны в вашем плане льгот, и убедитесь, что у вас есть документы, ссылки и ресурсы, готовые для отправки сотруднику, чтобы он мог воспользоваться всеми ресурсами, о которых он может не знать. Это очень важно, даже если это последний пункт. У вашего плана льгот и у правительства есть множество доступных программ. Знайте, что они собой представляют, и будьте организованы в том, как вы ими делитесь. Вы должны сделать все возможное, чтобы сделать это менее ужасным для пострадавших сотрудников.

    Как получить F?

    • Не делайте этого о себе. Ни в коем случае не говорите им, как трудно вам сообщить им эту новость или как мучительно было составить этот план. У вас все еще есть работа, а у них — нет. Вам это не сложно, просто неприятно. Не иметь работы тяжело. Я помню, как однажды услышал, как менеджер сказал «это был такой тяжелый день для меня» людям, находящимся в полном составе после того, как он провел увольнение, и я никогда не забуду человека, который это сказал, и я никогда больше не буду работать с этим человеком.Не будь этим человеком. Даже мысль об этом человеке сейчас меня просто злит.
    • Не шутите и не веселитесь. Это нелегко. Даже если вы нервничаете и пытаетесь снять напряжение. Даже если это неловкое молчание. Просто молчи и слушай. Оставьте место, чтобы человек обработал новости.
    • Не говори им, что с ними все будет в порядке. Не говорите им, что они найдут работу получше. Вы не знаете, правда ли это. Не говорите об их будущем заранее.Не говорите им, что вы поможете им найти работу (вы можете предложить попробовать и помочь, но вы не можете гарантировать, что найдете для них работу, и я считаю, что безгарантийное предложение о помощи звучит очень слабо).
    • Не вините других. Не вините вирус. Не вините рынок. Не обвиняйте свой совет директоров или инвесторов. Просто владейте им.
    • Не спрашивайте их: «Ты в порядке?» потому что эта формулировка заставляет вас чувствовать себя лучше, сообщая ужасные новости, и не имеет ничего общего с тем, что вы поддерживаете сотрудника.Вы определенно можете спросить, нужно ли им что-нибудь.
      • Если вы искренне обеспокоены их безопасностью и благополучием или считаете, что они представляют опасность для себя или других, вам необходимо сказать им, что вы наблюдаете, и тогда вы должны быть готовы позвонить кому-то из близких им людей (и скажите им, что вы это делаете) и / или службы экстренной помощи.
    • Вы получите F, если не пройдете юридическую или кадровую проверку тех, кого затронула проблема, до уведомления, чтобы убедиться, что вы не оказываете непропорционально сильного воздействия на определенные защищенные группы (раса, пол и т. Д.)). Это особенно важно в более крупных организациях, где создание списка пострадавших могло быть делегировано нижестоящим структурам.
    • Вы получите пятерку, если не планируете свой день и не имеете подготовленного плана коммуникаций (составленного и проверенного с помощью отдела кадров и коммуникаций), так что в течение дня вы в основном выполняете заранее запланированный, подготовленный и отработанный набор движения. Без этого вы облажаетесь, и тогда вы получите F.

    Этого не избежать: если вам придется уволиться, это будет один из худших дней в вашей карьере.Но не так плохо, как для ваших пострадавших сотрудников. Вы наняли человека, который много работал и не по своей вине теперь теряет работу в то время, когда потерять работу — это ужасно. Однако если вы проведете свои увольнения с состраданием и ясностью, вы снизите нагрузку на своих сотрудников и поможете им начать процесс перехода к своей следующей должности, одновременно укрепляя доверие и уверенность в оставшейся команде.

    И последнее, что основано на комментариях читателей проекта (специалистов по персоналу, генеральных директоров и т. Д.).): А как насчет сокращения заработной платы вместо увольнений или как их части? Это звучит хорошо в теории и часто помогает команде в краткосрочной перспективе чувствовать себя лучше, разделяя боль вместе, но у этого есть побочные эффекты. Во-первых, ваш финансовый анализ покажет вам, что он очень мало помогает уменьшить ваши расходы, если в вашей компании не работают сотни людей (тогда это стоит рассмотреть, поскольку это может спасти некоторые роли от воздействия). Если вы снизите зарплату только на 10% или 20%, это не окажет существенного влияния на общие взвешенные затраты на штатного сотрудника.Во-вторых, это может серьезно подорвать моральный дух. В течение двух или трех периодов заработной платы, когда люди начинают видеть свою уменьшенную зарплату, они часто начинают искать работу в другом месте (при условии, что они могут, иначе они просто будут раздражены). Тем не менее, для основателей, руководителей, более широкой команды руководителей и людей, зарабатывающих больше определенной суммы денег, сокращение заработной платы может быть важным символическим жестом. В таких случаях я поддерживаю сокращение заработной платы, но этот жест в целом символичен — на самом деле это не означает значительную экономию денег.Для отдельных вкладчиков или людей, заплативших меньше определенной суммы, не стоит сокращать заработную плату, и я бы полностью исключил этих людей, если вы планируете ввести какие-либо сокращения заработной платы.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *