Менторинг и наставничество различия – Чем менторинг отличается от наставничества

Чем менторинг отличается от наставничества

У каждого из нас были встречи с людьми, которые оказали положительное влияние на нашу жизнь. При этом вряд ли мы задумывались о том, какими качествами они обладали, что такого они делали для нас, или, наоборот, не делали. Как правило, чаще вспоминаются только чувства, которые вызывали у нас эти люди. Удивительно, но бывало, что общаться с ними нам было трудно, но мы получали результат, намного продвинувший нас вперед. Скорее всего, негатив вызывало чувство сопротивления изменениям.

И все-таки самые продуктивные отношения – это те, которые позитивны и эффективны. Это такие длительные отношения, при которых один человек помогает развиваться другому, поддерживая его в получении новых знаний и опыта. Это стратегическое партнерство с коллегой, который верит в вас и делает вас сильнее, делясь информацией и советами.

Именно такие отношения – результат продуктивного общения в стиле «менторинг». Для эффективности в бизнесе необходимо развивать в сотрудниках так называемый «благородный профессионализм». Благородный профессионализм мы видим, когда одни члены команды помогают другим членам команды, и со временем эта практика переходит на более высокий уровень, когда одна команда помогает другой команде. Эффективность управления компанией тоже повышается. Бизнес становится независимым от специалистов-звезд, которых единицы. Только тогда мы можем сказать, что у организации сильное и определенное будущее.

Менторинг преимущественно основан на недирективном стиле управления. В этом случае человек чувствует, что его внимательно слушают, и высоко ценит усилия ментора, старающегося вникнуть в суть ситуации. Такие взаимоотношения основаны на равенстве, открытости и доверии. Ментор не делает вид, что у него есть готовые ответы на все вопросы, а менти чувствует, что его вклад тоже имеет значение и при этом, как к собственным относится к мнениям и идеям своего наставника, принимая за них ответственность.

Для ментора ослабление директивной составляющей оказывается непростой задачей, требующей особых навыков, а для его клиента зачастую становится полезнейшим опытом, который может буквально перевернуть его жизнь. Эффективному ментору, желательно владеть хотя бы основами коучинга. Поскольку именно коучинговые навыки и техники позволяют использовать недирективный, поддерживающий подход. В таких партнерских отношениях менторы не только передают опыт, но и побуждают своего подопечного мыслить, высказывать свои взгляды и генерировать идеи, которые он часто оценивает как невероятно освобождающие. И хотя директивный стиль при передаче знаний тоже может быть эффективным, он требует от ментора уверенности как в прочности отношений с менти, так и в своих знаниях и опыте. Этого также можно достичь с помощью коучинга.

Коучинг в бизнесе является основой стиля agile и залогом эффективного взаимодействия сотрудников. Любое внедрение новых технологий в компании начинается с осознания нужности этого процесса и приобретения новых компетенций первыми лицами. А в случае единоначалия – собственником бизнеса. Именно он задает тон и направление стратегических процессов. Неконтролируемое и не поддерживаемое первым лицом внедрение менторинговой и коучинговой культуры может разрушить устоявшиеся принципы управления и привести к не прогнозируемому результату. Все начинается с лидера, который и задает вектор развития в компании на долгие годы.

Сопротивление изменениям при этом со стороны команды неизбежно. Это нормальная реакция на любые нововведения. Для того, чтобы объективно оценить все риски, спрогнозировать уровень сопротивления и адаптировать всю команду к современным методам управления, лучше всего воспользоваться помощью внешних консультантов по менторингу в бизнесе. Они возьмут ударную волну сопротивления на себя, и авторитет лидеров компании останется незыблемым.

Объективность, присущая внешним специалистам, поможет исключить давление на первые лица компании в ходе внедрения нового стиля управления. Лучший результат достигается при персональном коучинге линейных менеджеров, командном коучинге руководителей подразделений, командном коучинге каждого подразделения и обучении ключевых сотрудников компании основам коучинга и менторинга. Тогда возникает общее понимание менторинговой культуры. Создаются идеальные условия для командного менторинга.

Становится возможной интеграция цели каждого ключевого сотрудника в единую цель компании. Компания использует все свои ресурсы для быстрого и эффективного достижения максимальных бизнес-результатов. Сильные лидеры взращивают других сильных лидеров.

Именно поэтому благородный профессионализм и развивающее наставничество официально признаны в нашем государстве, как ценный вклад в экономику, культуру и образование. В 2018 году президент России учреждил знак отличия «За наставничество». Менторинг в сочетании с коучингом становятся основой стратегического развития любой организации.

www.e-xecutive.ru

Наставничество и менторинг в современных условиях управления образовательной организацией

Эффективный подход с вековой историей

Пожалуй, наставничество можно назвать одним из ресурсов развития человечества, и альтернативу этому подходу придумать сложно. Еще древние философы размышляли над ролью наставника. Сократ, например, считал: она состоит в том, чтобы пробудить мощные душевные силы ученика. А поскольку древнегреческий философ жил по принципу «я знаю, что ничего не знаю», то с учениками он взаимодействовал в том формате, который и сегодня кажется весьма прогрессивным – поддерживая равноправие и рождая истину в споре.

Из Древней Греции перенесемся в СССР, где наставничество стало важной частью коммунистического воспитания. В стремлении к трудовым подвигам на производствах было не обойтись без передачи опыта от старших мастеров к младшим. В 90-е годы наставничество, как и многое другое, было на время забыто. Сегодня система возрождается: ей посвящают свои выступления бизнес-тренеры, о ней говорится в исследованиях, ее указывают в нормативных документах.

Когда заходит речь о наставничестве в сфере образования, в первую очередь на ум приходят отношения учитель – ученик. Однако немаловажную роль играет и передача опыта, знаний между коллегами.

Цели наставничества в школе:

  • Помощь новым учителям в адаптации, чтобы они как можно скорее вышли на плановые результаты работы.
  • Реализация обучения на рабочем месте.
  • Передача как формальных, так и неформальных приемов, подходов.
  • Понимание и принятие всеми сотрудниками норм корпоративной культуры.

Есть и другие цели. Задумайтесь, что актуально именно для вашей организации, — наверняка вы сможете добавить в этот список еще пару пунктов.

Принципы наставничества в педагогическом коллективе

Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия. Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации. Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).

Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:

«Я скажу — ты послушай» → «Я покажу — ты попробуй» → «Сделаем вместе» → «Сделай сам — я подскажу» → «Сделай сам и расскажи, что сделал»

На всех этапах важна поддержка наставником и доверительное общение. Конечно, нужно учитывать, что в любом обучении и сопровождении присутствует человеческий фактор, и каждый эксперт работает в своей манере: кто-то является мастером объяснений, кто-то прекрасно передает кейсы, а кто-то блестяще организует практику. Специалисты выделяют три модели общения между наставником и подопечными: общение-коррекция, общение-поддержка и общение-снятие психологических барьеров.

Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:

  1. Назначьте координатора.
  2. Создайте документацию, регламентирующую действия наставников и обучаемых сотрудников: положение, план мероприятий, оценочные бланки, тесты и т.д. (да, это новый объем бумажной работы, но без управленческой прозы здесь не обойтись).

Австрийско-российский проект, посвященный наставничеству и реализованный при поддержке межвузовского исследовательского центра «Новая дидактика» — утвердил, что сопровождение молодых учителей должно ориентироваться на их потребности:

  • Введение в школьные будни (передача рабочего места, знакомство с пространством школы).
  • Включение в учительское и ученическое сообщество (все основано на уважительном отношении).
  • Испытание самого себя (самостоятельный выбор методик, первые успехи на уроках).
  • Самореализация себя как учителя (полное проявление своего потенциала в решении профессиональных задач).

Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:

  • Высокий уровень лояльности к организации.
  • Понимание всех внутренних систем работы.
  • Большой профессиональный опыт.
  • Желание быть наставником(!).
  • Готовность инвестировать свое время в развитие коллег.
  • Умение давать обратную связь и конструктивную критику.
  • Способность обучаться самому и стремление к личностному, профессиональному росту.
  • Умение находить общий язык с коллегами.
  • Проявление лидерства.
  • Бесконфликтность.

Разумеется, наставников нужно мотивировать, и, как в любой другой мотивации педагогов, есть материальные и нематериальные стороны вопроса. 

Материальное поощрение может предусматривать, например, единовременную выплату в размере 10-15% к окладу за каждого подопечного, регулярные выплаты в размере 5% к окладу, ежеквартальные премии. Все это, разумеется, в случае демонстрации подопечным высоких результатов. Вариантов нематериального поощрения — множество: повышение авторитета, должностные повышения, дополнительные отпускные дни и многое другое. В идеале создается такая корпоративная культура, в которой наставничество воспринимается не как обременение, а как почетная миссия.

Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.

Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Закончи то, что начал. Как доводить дела до конца

Стремление быть первым опустошает и приводит к депрессии. Профессор Шон Эйкор предлагает решение этой проблемы — аккумулировать Большой потенциал (свой и тех, кто рядом). Хвалить других и приходить им на помощь, чтобы вместе достигать больше.

Купить

Что такое менторинг и в чем его отличие

Менторинг — это техника передачи опыта и умений в атмосфере поддержки для преодоления определенного вызова. Первый менор — точнее Ментор (имя заботливого учителя-новатора) — упоминается аж в гомеровской «Одиссее». Важно: менторинг главным образом

направлен на подготовку сотрудника (менти) к руководящей должности.

Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.

Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.

Отличия менторинга от наставничества:

  • Подготовка не просто рабочих кадров, но высококлассных специалистов.
  • Нет явного разделения на обучающего и обучаемого. Ментор, как правило, только задает тон «благородного профессионализма», делает наводящие замечания и подталкивает менти к управленческим выводам и значимым решениям.
  • Акцент на долгосрочном личностном развитии (а не краткосрочных задачах), помощь в определении направления этого развития.
  • Передача не только профессиональных лайфхаков и корпоративных стандартов, но также ценного личного жизненного опыта. Это помогает менти понять свое место в компании, в профессии.

Как посчитать успешность наставничества

Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно. В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.

Основные критерии эффективности наставничества:

  • Достижение поставленных целей.
  • Одобрение и позитивный настрой всех участников.
  • Высокие рабочие показатели подопечных.
  • Полное соответствие поведения подопечных с занимаемой должностью.
  • Экономическая эффективность.

Достичь высоких результатов по всем критериям невозможно без простоты, активности и показательности внутри системы.

Как выразился знаменитый профессор, писатель и эксперт в области управления Дэвид Майстер, наставничество является инвестицией в долгосрочное развитие организации, ее «здоровьем». Мировая позитивная практика это подтверждает.

Пополитова Ольга Витальевна

Старший методист центра образовательного менеджмента «Института развития образования» Ярославской области, кандидат педагогических наук, Почетный работник образования Российской Федерации

director.rosuchebnik.ru

HR Азбука FORMATTA: Наставничество, менторинг

Наставничество (или менторство, менторинг от лат. mentor — воспитатель, руководитель) — один из тех модных терминов, которые относятся к «хорошо забытому старому». 

Практика наставничества давно и хорошо известна во всем мире, а истоки наставничества следует искать в системе детско-родительских отношений, построенных на опеке и контроле старших над младшими. В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека — менее опытному. Этот способ обучения и воспитания известен человечеству с незапамятных времен. 

Происхождение наставничества 
 
Первым профессиональным наставником (ментором), давшим имя всем будущим поколениям наставников, был древнегреческий герой Ментор, друг Одиссея, которому тот поручил воспитание своего сына Телемаха на время путешествия в Трою. С тех пор и в течение многих сотен лет наставничество применялось, главным образом, по отношению к подрастающему поколению (одним из самых известных менторов стал Аристотель, воспитавший Александра Македонского). 
Идея наставничества как способа обучения и воспитания взрослых впервые всерьез была реализована в Христианстве. Христос наставлял Апостолов и других верующих относительно того, как следует вести земную жизнь, чтобы попасть в Царство Божие. Позже эту роль на себя взяли священники, ставшие «духовными наставниками» прихожан. 
Параллельно с этим наставничество начало применяться при организации труда: возник институт подмастерий, получило развитие ученичество. С этого времени и по сей день наставничество активно и с успехом используется на всех производствах. 
 
Очередная волна интереса к наставничеству пришлась на 1980-90ые годы вместе с работами    Д. Меггинсона (D. Megginson), Д. Клаттербака (D. Clutterbuck), Э. Парслоу (E. Parsloe) и др. К этому времени относится и появление терминологической неразберихи, в результате которой популярные термины «наставничество», «менторинг», «коучинг», «обучение на рабочем месте» и т.п. стали употребляться как взаимозаменяемые. В результате разными словами называлось одно и то же, а одним и тем же словом — разное. Попробуем внести ясность в эти понятия. 
 
Наставничество и другие методы развития персонала
 
Обучение на рабочем месте — подход к обучению персонала, объединяющий разные способы обучения и развития, которые могут применяться в отношении сотрудника без отрыва его от рабочей деятельности. К этим способам, в частности, относится и наставничество, и коучинг. 
 
Менторинг — англоязычное название наставничества. Этот термин плохо прижился в русском языке и встречается сравнительно не часто. Одной из причин, по которым термин «менторинг» не закрепился в современном русском бизнес-языке, вероятно, является негативная окраска слова «ментор» (ср. «менторский тон»). 
 
Сложнее всего дело обстоит с разграничением наставничества и коучинга. Эти понятия регулярно используются как синонимы, что не вполне правомерно. Разница между наставничеством и коучингом определяется тем, есть или нет у наставника (коуча) однозначно правильное решение стоящей перед подопечным задачи. Если такое решение ЕСТЬ, речь идет о наставничестве. Если такого решения НЕТ, применяется коучинг. 
Этот водораздел определяет и сферу применения наставничества и коучинга как методов развития персонала: наставничество, как правило, используется для решения стандартных производственных задач, коучинг — применительно к многовариантной управленческой деятельности. 
 
Когда наставничество необходимо? 

  • Если в компании недостаточное количество персонала среднего возраста (преобладают «старики» и молодежь). Сегодня эта проблема характерна для большинства промышленных предприятий в России, которые столкнулись с последствиями «демографической ямы». В такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому.  
  • Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям — вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала) помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.  
  • Если в организации внедрены и функционируют HR-системы, которые без наставничества не имеют смысла (например, система работы с молодыми специалистами). 
  • Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в строй. 
  • Если наблюдается резкое падения качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода. 

Как построить систему наставничества? 
 
При построении системы наставничества Вам придется ответить на несколько важных вопросов. 
 
1. Платить или не платить за наставничество? 
Этот вопрос во всех компаниях решается индивидуально. С одной стороны, наставничество — это тяжелая работа, требующая от наставника огромных временных и душевных затрат. Норма выработки для наставника с молодым специалистом, как правило, больше, чем для одного человека (работают-то двое!). При этом на первых порах наставнику даже собственную норму выполнить трудно, т.к. нужно уделять внимание подопечному. В этом свете идея доплачивать за наставничество выглядит разумной. С другой стороны, в погоне за заработком в наставничество могут прийти люди, которые по душе никогда бы этим заниматься не стали, и своим формальным подходом дискредитируют всю систему. 
 
Решение лежит в нахождении баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, а не как обременительная повинность. На эти цели работает нематериальная мотивация наставников — внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе. 
 
2. Как готовить наставников? 
Нужно ли проводить для наставников специальное обучение? Если да, то как часто и в какой форме? Наш опыт показывает, что наставники, как люди, которые близко стоят к вопросам развития персонала, как правило, хорошо воспринимают обучение. Важно правильно выбрать формат и создать атмосферу этого обучения. 
Тренинги для обучения наставников подходят мало, скорее имеет смысл проводить обучающие конференции, на которые собираются все наставники в рамках предприятия или холдинга. Такие конференции позволяют обменяться опытом, обсудить проблемы, поделиться эмоциональными переживаниями. Важно, чтобы эти конференции стали регулярными (проводились ежегодно, не реже одного раза в год). 
 
3. Как оценивать эффективность работы наставников? 
В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат. 
 
4. Как связать систему наставничества с другими HR-системами? 
Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась изолированной от других систем управления персоналом. Для этого необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности: например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв и т.п. 
 
5. Кого делать наставниками? 
Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести — т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки и ценности. Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников — организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник. 
 
Завершая, хочется отметить: работа с наставниками — это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно). ​
 
Компания FORMATTA менторинг

hr-portal.ru

Наставничество (менторство)

Процесс развития человека:

Наставничество развитие

Неосознанная некомпетентность — человек не знает, что он не знает.

Осознанная некомпетентность — человек знает, что он не знает и хочет узнать.

Осознанная компетентность — человек знает, что он знает, но применение этого знания постоянно контролируется и осознается.

Неосознанная компетентность — человек знает и применяет свое знание автоматически, на уровне навыков.

Цель наставника перевести стажера из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности.

С примером такого развития человека мы сталкиваемся довольно часто. Например, в компанию пришел новый сотрудник. Он хочет работать по профессии.

На первом этапе он уверен в себе и еще не знает, с какими трудностями придется столкнуться — это этап неосознанной некомпетентности. Начав работать, он видит, что многое у него не получается, и, чтобы не потерять рабочее место, ему необходимо получить новые знания.

Он идет на курсы, занимается саморазвитием или работает с наставником. Это второй этап — осознанная некомпетентность.

Закончив обучение, сотрудник овладевает необходимыми знаниями, проходит испытательный срок и активно работает в компании, стараясь выполнять все так, как его научили на предыдущем этапе. Это осознанная компетентность.

Нарабатывая опыт, сотрудник начинает выполнять задания автоматически. Это 4 этап — неосознанная компетентность.

Задача наставника провести сотрудника по всем 4 этапам развития. Сначала показать ему, что ему необходим новый опыт и знания. Другими словами, замотивировать его на обучение и развитие (первый этап развития). Далее дать сотруднику необходимые знания, научить его (второй этап развития). На остальных этапах развития наставник находится рядом, поддерживая и направляя «ученика».

Чтобы наставничество было эффективным, следует соблюдать несколько правил.

Правила наставничества:

1. Старайтесь создать доверительные отношения с партнером.

2. Эффективнее работать «тет-а-тет». У каждого сотрудника свой наставник.

3. Правильная мотивация. Покажите обучаемому, насколько эффективно саморазвитие, объясните, что он учится для самого себя, для самосовершенствования. Научите его получать обратную связь от окружающих его людей, извлекать уроки из собственного опыта.

4. Научите его использовать все возможности для развития и роста.

5. Эффективная система поддержки. Подкрепляйте успехи обучаемого, поддерживайте упорство и желание получать новые знания и умения.

Наставник формулирует цель обучения. Он оговаривает, что сотрудник должен уметь по окончании обучения из того, что он не умел делать до этого. 

РАССКАЖИ (TELL). Наставник объясняет задание обучаемому, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания. 

ПОКАЖИ (SHOW). Наставник показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет. По окончании он спрашивает, все ли было понятно. 

СДЕЛАЙ (DO). Сотрудник сам выполняет задание. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и договаривается с ним, по каким критериям будут оцениваться полученные навыки. 

Елена Любовинкина — психолог, консультант. 

Консультанты Mental Skills всегда готовы предоставить услуги наставничества и коучинга онлайн или очно. Подробнее:

www.mental-skills.ru

как наставничество помогает достигать целей бизнеса

В наши дни многие компании внедряют систему наставничества. Зачастую она применяется только на этапе адаптации нового сотрудника, после чего тот приступает к своим обязанностям. На практике, такое развитие событий становится ошибкой, которая мешает бизнесу и специалисту-новичку полноценно развиваться.

Сегодня мы поговорим о том, кого называют ментором, что он делает и почему важно иметь такого специалиста в каждой компании. 

Кто такой ментор?

Слово «ментор» обозначает «наставник, воспитатель» и имеет греческое происхождение. Ментор — персонаж с острова Итаки, старый друг Одиссея, который воспитывал его сына и помог семье дождаться главного героя с войны. Именно поэтому человека, который оказывает всяческую поддержку, обучает и помогает достичь целей, называют ментором. 

Ментор или наставник?

Эти обозначения по своей сути синонимы, потому что и ментор, и наставник занимаются обучением других, основываясь на собственном опыте. 

Но в бизнесе эти понятия все-таки разделяют. Наставник — опытный сотрудник, который объясняет как нужно делать. Систему наставничества обычно используют, чтобы быстро ввести новичков в курс дела. 

Менторство (или менторинг) — вид наставничества, который подразумевает более глубокую работу с подопечными. Ментор, как опытный специалист, не просто делится знаниями, а и оказывает моральную поддержку, помогает в решении сложных задач, и в общем положительно влияет на развитие младшего специалиста.

Ментору также важно: 

  • иметь значительный опыт в профессиональной сфере;
  • быть лояльным к компании, разделять ее ценности и корпоративную культуру;
  • понимать структуру компании, ее направления деятельности и разбираться в процессах своего отдела; 
  • быть готовым уделять время и энергию для наставничества, поскольку это действительно трудозатратный процесс;
  • иметь желание обучать и помогать подопечному, а не просто контролировать и оценивать его работу;
  • уметь высказывать конструктивную критику и предлагать решения возникших вопросов;
  • проявлять инициативу и всегда быть в курсе положения дел работника, решать все проблемы по мере их поступления, корректируя действия подопечного.

Ментор или коуч?

В отличие от менторства, задача коучинга — дать четкие инструкции / план действий, которые позволят решать ежедневные задачи с большей эффективностью. Как правило, коучинг — кратковременное наставничество, помогающее достичь определенных целей. 

Менторство — долгосрочное обучение молодого специалиста. Ментор развивает навыки подопечного на перспективу, взращивает его как профессионала, зарождает определенный стиль мышления и закладывает основы для успеха в профессии. Он мотивирует его развитие и стимулирует личностный рост.

Виды менторинга

Такое наставничество имеет несколько форм, вот некоторые из них:

1. Индивидуальный менторинг

Наставник и его подопечный сотрудничают один на один. Ментор разрабатывает специальную программу обучения и поддерживает молодого специалиста на всех этапах ее реализации. Такое общение происходит без посторонних лиц, что позволяет сосредоточиться на обучении и не отвлекаться. 

2. Групповой менторинг

Ментор работает не с одним, а с целой командой подопечных. Наставник составляет общую программу обучения и ставит коллективные цели. Такая форма наставничества чаще всего используется в компаниях или в рамках определенного проекта. 

3. Коллективный менторинг

В этом варианте работает команда наставников и команда подопечных. Чаще всего коллективный менторинг применяют в крупных корпорациях и компаниях с многочисленным штатом сотрудников. 

Как это работает?

В основе наставничестве лежит модель «Расскажи – Покажи – Сделай» (Tell–Show–Do). Ментор ставит цели обучения и оговаривает их с сотрудником. Далее он работает по такой схеме:

Tell. Наставник расписывает процесс обучения по этапам. Большие цели разбиваются на несколько маленьких. Сотрудник задает вопросы и разъясняет, как он понял задачи. 

Show. Ментор показывает сотруднику на практике, как стоит выполнять задачу, комментирует свои действия, и повторяет их до тех пор, пока у сотрудника не останется каких-либо вопросов. 

Do. Сотрудник самостоятельно выполняет задачу. Ментор контролирует этот процесс и в случае ошибки корректирует действия подопечного. После выполнения задачи, ментор дает фидбек и объясняет по каким критериям сотрудник будет оценен.

Зачем компании необходим ментор?

Аналитики Endeavor Insight проводили исследование с 2003 по 2013 год среди компаний Нью-Йорка и выяснили, что 33% достигли успеха из-за менторства топовых предпринимателей. 

Менторинг также делает сотрудников более лояльными к компании. Согласно опросу SurveyMonkey и CNBC, работники, у которых есть ментор, на 10% довольнее своей зарплатой. А место работы хотят сменить всего 25% таких сотрудников, против 40% тех, у кого нет ментора.

Основное преимущество присутствия ментора в компании — передача профессионального опыта. Это выгодно для компании тем, что:

  • сотрудники эффективнее достигают целей бизнеса;
  • производительность труда персонала заметно увеличивается;
  • растет показатель удовлетворенности и лояльности к компании;
  • менторство финансово выгоднее других способов обучения.

Кто может стать ментором в вашей компании?

Зачастую внутри компании менторами становятся те сотрудники, которые занимают должность на один-два уровня выше должности своего подопечного. Менторами становятся менеджеры или руководители отделов. Роль наставника — еще одна ступень в карьерном росте и возможность проявить себя. 

Часто менторингом занимается непосредственный руководитель. В этом случае может возникнуть такая ситуация, что результаты работы подопечного могут стать важнее работы над его профессиональным ростом. Чтобы такого не произошло, HR-менеджеру важно принимать непосредственное участие в этом процессе и назначать ментором того специалиста, который сможет объективно оценить подопечного и построить с ним доверительные взаимоотношения.

hurma.work

hr-portal.ru

Наставничество и коучинг: сравнительный анализ

Среди множества видов обучения выделяют: модульное обучение, дистанционное обучение, тренинг, ротацию, семинар, кейс-обучение, коучинг, наставничество.  

В современной практике нередко путают понятия «коучер» и наставник. Однако наставник — более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а «коучер» не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.  

Коучинг (от англ. coaching — тренировать) — это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей. 

Наставничество — индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.

Наставничество и коучинг как методы достаточно близки. Однако они имеют ряд отличий, касающихся: 

-ситуации их применения:

a)Коучинг, в отличие от наставничества, нужен тогда, когда компания испытывает «кризис зрелости». 

b)Наставничество как инструмент применяется лишь в период адаптации. 

c)Коучинг практически не используется для новых людей, им требуется введение в должность. 

— информационного наполнения:

a)Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является более общим процессом, чем коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности. 

— продолжительности процесса:

a)Наставничество является более продолжительным процессом, нежели коучинг, поскольку предполагает не только помощь в достижении целей, но и передачу необходимых знаний и умений.

— объектно-субъектных отношений:

a)Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал, у которого другие работники (молодые специалисты) могут получить совет, рекомендацию. 

b)Коучер, как правило, работает с первым лицом организации, не будучи включенным в ее структуру. Эту позицию занимает внешний, независимый специалист. 

Юдкина Т. Н., Источник неизвестен

hr-portal.ru

Сравнительный анализ коучинга и наставничества персонала организации, их характеристики



Эта статья нацелена на преодоление сложившегося неверного мнения о методах работы с персоналом: наставничестве и коучинге. В результате анализа мы пришли к выводу, что данные методы имеют ряд существенных различий. В статье представлены отличительные черты указанных методов, что позволит менеджерам легко отличать коучинг от наставничества и правильно применять их в нужной ситуации.

Ключевые слова: коучинг, наставничество, коучер, наставник

С интенсивным развитием бизнес-среды организациям необходимо уметь быстро подстраиваться под ее изменения. При чем важно не только идти в ногу с технологическим прогрессом, но и иметь высококвалифицированный персонал. В настоящее время для повышения уровня знаний персонала используют различные виды обучения, коучинг и наставничество не исключение. Поэтому рассмотрение данной темы является актуальным на данный момент. К сожалению, часто можно встретиться с тем, что люди неправильно трактуют данные понятия. Некоторые даже путают их.

«Наставничество — процесс передачи опыта и знаний от старших к младшим членам общества; форма взаимоотношений между учителем и учеником» [3]. Наставничество берет свое начало еще в первобытном обществе, где проводился обряд инициации — имя наречения. Для того, чтобы молодые люди могли провести этот обряд, к ним прикреплялись специальные наставники, которые обучали молодых людей ритуальным умениям. Долгое время наставничество понималось в форме профессионального обучения или подмастерья (мастер-ученик). В российской практике наставничество стало развиваться в конце 50-х гг. ХХ в., оно понималось как опека молодых рабочих более опытными работниками. При этом наставник должен был не только обучить молодого сотрудника навыкам их профессии, но и сформировать политические и нравственные взгляды.

«Коучинг — целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их производительности, так и успешной деятельности компании» [6]. Само слово «коучинг» происходит из спортивной лексики английского языка, где оно было связано с тренерством. В конце ХIХ века английские студенты подразумевали под коучингом репетиторство. И только в начале 90-х гг. ХХ в. коучинг начали применять в сфере бизнес-достижений и менеджмента.

Из данных определений разница между наставничеством и коучингом не так понятна, потому что, как методы профессионального обучения, они достаточно близки. Поэтому эти понятия нередко путают, однако, наставник — это более опытный специалист, чем обучаемый, а коучер (коучинг-тренер) может не являться специалистом в области решения поставленной задачи, но он помогает клиенту понять, каких навыков и умений ему не хватает для достижения цели. Можно выделить ряд отличий наставничества и коучинга (см. таблицу 1).

Таблица 1

Сравнение наставничества икоучинга

Вид обучения / критерии сравнения

Наставничество

Коучинг

Ситуация применения

Применяется в период адаптации молодых сотрудников.

Применяется, когда компания испытывает «кризис зрелости». Практически не используется для молодых сотрудников.

Информационное наполнение

Охватывает широкий круг проблем и является более общим процессом.

Относится к определенному умению или сфере деятельности.

Объективно-субъективные отношения

Наставник – профессионал своего дела, который дает советы и рекомендации более молодым сотрудникам.

Коучер, чаще всего, работает с первыми лицами организации, не углубляясь в ее структуру. Он является независимым специалистом.

Путь к достижению цели

Наставник заранее знает, как решить поставленную задачу и достигнуть цели, и рассказывает об этом обучаемому. «Существуют следующие способы решения»

Коучер направляет работника к достижению цели, показывает ему его потенциал и возможности. Сам коучер может не знать пути решения. «Что для Вас будет решением в данной ситуации?»

Взаимоотношения с обучаемым

Наставник должен поддерживать доверительные и дружеские отношения с учеником.

Поддерживаются рабочие отношения. Коучер может высказывать недовольство, иногда в грубой форме.

Проведя сравнение наставничества и коучинга можно сделать вывод, что они в значительной мере отличаются друг от друга. Оба этих метода являются результативными, и их использование может повысить эффективность работы организации.

Теперь рассмотрим каждый метод отдельно, изучим плюсы и минусы, а также технологии повышения эффективности используемых методов.

В настоящее время наставничество в организациях приобретает новые черты и продвигается в новые сферы. Наставники в главной мере основываются на улучшении имеющихся знаний и профессиональных умений. По-другому говоря, учат тому, что сами умеют.

Для чего нужно наставничество:

  1. для поддержания и стимулирования обучения сотрудников;
  2. для передачи знаний, норм и традиций, существующих в организации и накопленных наставником;
  3. для раскрытия потенциала ученика-практиканта.

Основным преимуществом наставничества является то, что процесс обучения более индивидуализирован, а также возможно обучение прямо на рабочем месте.

Наставничество бывает коллективным (несколько наставников на группу сотрудников или одного сотрудника), групповым (один наставник на группу сотрудников) и персональным (один наставник на одного сотрудника). Чаще всего можно встретить персональное наставничество, которое является более результативным.

Задача наставника — провести ученика через этапы развития (см. рис. 1).

Существуют некоторые правила наставничества, соблюдение которых поможет повысить уровень эффективности обучения:

Рис. 1. Этапы развития сотрудника

  1. При работе наставника и ученика должна поддерживаться доверительная атмосфера.
  2. Обучение проходит эффективнее, если у каждого обучаемого свой наставник.
  3. Наставник должен правильно мотивировать сотрудника, показать ему, что саморазвитие и самосовершенствование очень эффективны, научить извлекать полезный опыт из собственных ошибок и ошибок других.
  4. Ученик должен научиться использовать все возможные ресурсы для развития и роста навыков и умений.
  5. Должна существовать система поддержки и поощрения.

Существует множество моделей обучения в наставничестве. Основной из них является модель «Расскажи — Покажи — Сделай».

Расскажи: ученик получает от наставника задание, расписанное по шагам. Для больших заданий может проводиться несколько сессий. Наставник следит за тем, усвоил ли работник информацию, задавая ему вопросы. Работнику необходимо пересказать суть задания.

Покажи: наставник на практике показывает, как необходимо выполнять задание, описывая по ходу свои действия. Наставник спрашивает у сотрудника, все ли ему понятно.

Сделай: работник выполняет задание самостоятельно. Если наставнику не нравится, как работник выполняет задание, он может попросить переделать какой-либо шаг. В конце работы наставник и сотрудник договариваются, по каким критериям будет оцениваться проделанная работа.

Наставничество в организации выполняет следующие функции:

  1. Повышение уровня подготовки новых и опытных сотрудников, основываясь на стандартах и нормах, существующих в организации.
  2. Формирование у новых сотрудников лояльность к организации и положительного отношения к труду.
  3. Быстрое привыкание к организационной культуре фирмы, ее нормам и правилам.
  4. Расширение обязанностей наставника, тем самым предоставляя ему возможность карьерного роста.
  5. Уменьшение текучести кадров за счет проявления большого внимания к новому сотруднику.
  6. Профилактика эмоционального «выгорания» у опытных работников за счет осуществления функций наставника.
  7. Повышение сплоченности коллектива за счет общения молодых и опытных сотрудников.
  8. Увеличение производительности труда наставников, они работают лучше, потому что на них смотрят и равняются ученики.

Таким образом, можно сделать вывод, что любой фирме выгодно использовать наставничество. Оно поможет компании достигнуть разнообразных целей, которые важны с практической стороны.

Теперь поговорим о коучинге. Коучинг в настоящее время получил широкое признание среди известных и успешных представителей деловых кругов, бизнесменов, менеджеров и т. д. Это связано, прежде всего, с тем, что люди хотят получить максимально возможный положительный результат, а коучинг как раз помогает достигнуть этой цели.

Каковы же задачи коучинга?

  1. Помогает клиенту расширить кругозор, посмотреть на проблему более полно;
  2. Помогать клиенту решить задачу собственными руками;
  3. У клиента вырабатываются навыки, которые позволят решить ему аналогичную проблему самостоятельно.

Американский коучер, автор книг по повышению личной и профессиональной эффективности Тимоти Голви предложил «формулу эффективности», которая показывает, как складывается эффективность работы коучера:

Эффективность = потенциал — препятствие.

Т. е. для достижения поставленных целей мы должны сделать следующее:

  1. Добиться максимизации личного потенциала, т. е. обнаружить в себе лучшие качества и уметь эффективно применять их, по мере надобности увеличивая количество навыков.
  2. Свести к нулю препятствия, как внутренние (стереотипы, страхи, фобии и прочее), так и внешние (неблагоприятная среда, конфликты в коллективе и прочее).

Именно на этом строится работа коучера.

Огромную роль в эффективности коучинга играет коучер. Так называемый основатель коучинга Томас Леонард выделял три составляющихся полезности коучера:

  1. Навыки и умения коучера, как в жизни в целом, так и в какой-то конкретной области. Т. е. он должен иметь большие знания о сфере, в которой предлагает коучинг, будь это управление персоналом, развитие карьеры, адаптация людей после развода и многое другое. При чем важна не столько теоретическая, сколько практическая подготовка по данному вопросу.
  2. Навыки коучера в самом коучинге. Если у вас есть профессиональные знания и умения, то вы можете быть консультантом. А чтобы быть коучем, у вас должны присутствовать навыки, которые помогут клиенту быстро достигнуть поставленной цели сначала с вашей помощью, а затем самостоятельно.
  3. Личностные качества коучера. Если сам коуч является живым примером того, чем учит — он принесет пользу. К важным качествам коучера относят: терпеливость, непредвзятое отношение, оказание поддержки, проявление интереса, умение слушать, понимание, внимание.

К коучерам обращаются различные клиенты с различными проблемами, следовательно, требуются различные стратегии проведения коучинга. Самая известная модель — «кто — что — как»:

− «Кто»: клиент, его цели, потребности, сильные и слабые стороны, навыки, страхи и т. п.

− «Что»: цели клиента, задачи, мечты, то, от чего не могу отказаться и т. п.

− «Как»: как этого достичь, способы, стратегии, методы, навыки, технологии и т. п.

Еще одна модель — «фокус — сотрудничество — наблюдение». Ее используют при работе с уже успешными клиентами. «Фокус»: коуч и клиент фокусируют внимания на какой-то теме или проблеме. «Сотрудничество»: совместно изучают эту тему или проблему в теории и практике. «Наблюдение»: внимательное изучение того, что происходит. Если в конце не удалось достигнуть желаемого результата, то для коучера и клиента это просто выход на новый уровень. Главное — продолжать изучать, действовать и наблюдать.

Мы кратко, но достаточно информативно изложили необходимую информацию о коучинге и наставничестве. Безусловно, эти два метода отличаются друг от друга, но их объединяет то, что они подчеркивают принцип осознания ответственности и веры в себя. Эти принципы составляют суть человеческого развития и эффективности работы организации.

Литература:

  1. Banerjee-Batist R., Reio T. G. Attachment and mentoring: Relations with junior faculty’s organizational commitment and intent to turnover. Journal of Management Development, 35(3), April 2016.
  2. Jones R. J., Woods S. A., Guillaume Y. R. F. The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Volume 89, Issue 2, pages 249–277, June 2016.
  3. Бим-Бад Б. М. Педагогическийэнциклопедическийсловарь. — М., 2002. С. 162.
  4. ДауниМ. Эффективныйкоучинг. Урокитренеракоучей. — М.: Добрая воля, — 2005. — 288 с.
  5. Дж. Уитмор. Коучинг высокой эффективности. / Пер. с англ. — М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. — С. 168.
  6. Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

Основные термины (генерируются автоматически): наставник, наставничество, сотрудник, клиент, умение, навык, достижение цели, профессиональное обучение, сравнение наставничества, группа сотрудников.

moluch.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о