Метод маккинси – Краткое содержание «Метода McKinsey» Расиела

Содержание

Итан М. Расиел. Метод McKinsey. Как решить любую проблему

В мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие. Книга Метод McKinsey раскрывает методы управления, которые компания тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить, как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Ранее я опубликовал еще две книги выходцев из McKinsey: Джин Желязны. Говори на языке диаграмм, Барбара Минто. Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений.

Итан М. Расиел. Метод McKinsey. Как решить любую проблему. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 200 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате Word или pdf

Купить цифровую книгу в ЛитРес, бумажную книгу в Ozon

Глава 1. Построение решения

Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решения имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом, должно:

  • опираться на факты;
  • иметь четкую структуру;
  • основываться на выдвижении и анализе гипотез.

Почему факты играют настолько важную роль в работе McKinsey? Факты компенсируют отсутствие интуиции у консультантов (которая есть у специалистов клиента). Факты помогают победить недоверие со стороны клиента.

Принцип ВИСИ. Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы — то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность. ВИСИ означает «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие». Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков.

Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы — назовем ее Американские скрепки. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:

  • изменение способа продажи через розничную сеть;
  • усовершенствование маркетинга продукции;
  • сокращение издержек на единицу продукции.

Допустим, кто-то предложит еще один пункт, например, «Модернизация процесса производства». Как этот пункт будет сочетаться с уже имеющимися тремя? Этот пункт, безусловно, важен, но четвертым он не будет, поскольку является подпунктом для «Сокращения издержек на единицу продукции». Почему? Дело в том, что он призван сократить издержки на единицу продукции, и если мы выделим его в качестве отдельного пункта, то наш исходный список окажется избыточным. Он будет содержать пункты, которые пересекаются друг с другом. Такое пересечение свидетельствует о путанице в голове у автора и приводит к путанице в голове у читателя.

Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет категория Прочее. Однако не стоит помещать Прочее в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо.

Исходная гипотеза – третий элемент, на который опирается поиск решения стоящей перед консультантом проблемы. Суть исходной гипотезы состоит в предположении о том, каково может быть решение проблемы, причем это предположение делается еще до того, как вы приступаете к поиску самого решения. Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ.

Гипотеза есть продукт структурирования фактов. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно, где именно ее искать. Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов». Сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Допустим, прибыльность вашего бизнеса зависит от погоды — иными словами, погода будет ключевым фактором, влияющим на прибыль в текущем квартале. В этом случае рекомендация «Надо помолиться о хорошей погоде» практической считаться не будет, в отличие от рекомендации «Следует снизить нашу зависимость от погодных условий».

Глава 2. Как правильно выстроить подход к проблеме

Клиент описывает вам свою проблему. Однако прежде чем бросаться ее решать, убедитесь, что имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Вполне возможно, что настоящая будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили. Процесс поиска решения своей комплексностью похож на лечение болезни. Врач не станет принимать на веру точку зрения самого больного. Есть только один способ узнать, насколько реальна проблема, решить которую вам предложили, — это копать глубже.

Когда вы обнаружите, что занимаетесь совсем не той проблемой, которой следует, вы должны прийти к клиенту (или своему начальнику — смотря кто попросил вас решить проблему) и сказать: «Вы просили меня решить проблему А, но оказалось, что на самом деле надо решать проблему Б. Проблему А я решить могу, если вы так настаиваете, однако полагаю, что в ваших интересах лучше сразу заняться проблемой Б».

Проблемы, возникающие в деловой практике, чаще всего похожи друг на друга. Это означает, что даже если у вас есть лишь небольшое число методов, с их помощью можно находить ответы на очень широкий круг вопросов. В частности, McKinsey использует «Анализ цепочки создания стоимости», «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Методику исследования рынка» и др. Мы также использовали метод под названием «Анализ движущих сил». Для этого мы определяли поставщиков клиента, потребителей, конкурентов и наиболее вероятные продукты-заменители (подробнее о четырех рыночных силах см. Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии).

Если из всех инструментов у вас есть только молоток, то любая проблема будет казаться гвоздем. Критики McKinsey (и управленческого консалтинга в целом) жалуются, что Фирма на самом деле использует какой-нибудь один самый популярный на данный момент управленческий метод — своего рода универсальный инструмент в наборе интеллектуальных принадлежностей. По крайней мере в отношении Фирмы, это неправда. Приемы анализа фактов, практикуемые в McKinsey, предполагают строго фактическое обоснование любых рекомендаций, прежде чем они будут переданы клиенту.

Не подгоняйте факты под решение. Всеми силами избегайте соблазна принять исходную гипотезу за окончательный ответ. Какой бы блестящей, глубокой, остроумной и оригинальной ни казалась вам исходная гипотеза, всегда будьте готовы к тому, что факты могут ее опровергнуть.

Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.

Случается и так, что компания слишком поздно осознает наличие проблем, и к тому времени, когда ее руководство обращается за помощью к McKinsey или другой консалтинговой фирме, ей уже ничем не помочь.

Однако самое серьезное препятствие — корпоративная политика. Рассматривая структуру должностей компании, на самом деле вы рассматриваете людей, и когда вы манипулируете элементами этой структуры, то тем самым меняете и чью-то жизнь. По словам одного сотрудника McKinsey, иногда менеджмент перемен означает не что иное, как перемену менеджеров.

При работе практически над каждым проектом у компании-заказчика обнаруживался по меньшей мере один отдел, где мы были нежелательными гостями и где сотрудники даже не хотели, чтобы мы решили вставшую перед компанией проблему.

Представьте, как предложенное вами решение отразится на тех или иных сотрудниках клиента. Затем постарайтесь создать среди персонала консенсус в отношении необходимости перемен. Этот консенсус должен опираться на поощрения и прочие стимулы, на которых держится корпоративная политика компании. Для этого, возможно, вам придется так видоизменить свое решение, чтобы оно пришлось по нраву всем без исключения. Не забывайте, что политика есть искусство возможного и никакого смысла даже в самом оптимальном решении не будет, если клиент его не примет.

Глава 3. Принцип «80 на 20» и другие

Этот принцип — один из самых известных не только в консалтинге, но и в бизнесе в целом. Его примеры отыскать несложно. Например, 80% всей вашей прибыли поступает от 20% продавцов; 20% дел отнимает 80% рабочего времени; 20% населения планеты владеет 80% мирового богатства. Если вы станете ориентироваться на него в бизнесе, то в конце концов обнаружите множество способов поправить свои дела (см. также Принцип Парето для бизнеса). Если 80% прибыли приходятся лишь на 20% ассортимента продукции, то у вас большие проблемы, но также они могут означать и неиспользованные возможности. Ищите эти возможности и используйте их!

Не надо пытаться вскипятить океан. Консультант McKinsey собирает ровно столько фактов, сколько нужно для подкрепления или опровержения гипотезы (данных анализа). Это обязательное требование к анализу фактов, поскольку сбор лишних фактов есть напрасная трата времени и сил — двух самых драгоценных ресурсов в вашем распоряжении.

Ваш бизнес находится под влиянием множества факторов. Вам надо отыскать самые важные из них — ключевые.

Проверка лифтом. Научитесь настолько хорошо разбираться в решении (продукте, бизнесе), чтобы уметь пересказать его суть клиенту (покупателю, инвестору) за 30 секунд. Если вы это умеете, значит, вы достаточно хорошо понимаете выполненную работу, чтобы клиент принял ее результаты.

Срывайте низко висящий плод. Иногда бывает так, что в процессе поиска решения возникает догадка о том, как добиться немедленных улучшений в работе компании-клиента, хотя сама проблема еще не решена. Не упускайте такую возможность! Для вас и вашей команды она знаменует маленькую победу. Она поднимет боевой дух и укрепит доверие к вам, а клиент лишний раз увидит, как вы стараетесь.

В процессе поиска решения вы узнаете много нового. Выработайте привычку подытоживать это новое на бумаге — со временем эта привычка начнет стимулировать ваше мышление. Сформулированное на бумаге, новое знание уже никуда не исчезнет и всегда будет под рукой.

Невозможно все делать самому. Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования, ожидая, что и далее вы всё будете делать самостоятельно.

Время от времени делайте остановку в работе и задавайте себе самые общие вопросы: «Насколько то, что я сейчас делаю, помогает приблизиться к решению проблемы? Насколько оно развивает мое мышление? Является ли это дело самым важным в данный момент? Если нет, то зачем я им занимаюсь?»

Одним из главных признаков добросовестности является честность перед клиентами, коллегами и самим собой. Если вы чего-то не знаете, то, будучи честным человеком, вы должны открыто это признать. Это признание гораздо предпочтительнее, чем блеф.

Идеи у людей есть всегда, просто иногда надо приложить немного усилий, чтобы их обнаружить. Воспринимайте фразу «Нет идей» как вызов. Подобно скульптору, который, делая фигурку слона, берет кусок мрамора и отсекает от него все, что не похоже на слона, вы должны разбить «Нет идей» с помощью грамотно поставленных вопросов.

Глава 4. Получение заявки на проект

Менеджеры McKinsey не занимаются обзвоном приемных Билла Гейтса и Теда Тернера, чтобы предложить помощь в решении проблем. Фирма не публикует рекламу в Forbes или где-либо еще. Консультанты McKinsey ждут, когда клиент позвонит им сам. И он звонит, но не потому, что McKinsey продает услуги, а потому, что Фирма занимается маркетингом. Фирма публикует статьи и книги, которые моментально становятся бестселлерами. Кроме этого, Фирма выпускает собственный научный журнал The McKinsey Quarterly. Консультанты McKinsey бывают частыми гостями и на разнообразных отраслевых конференциях.

Когда вы составляете план проекта по заказу клиента или по заданию руководства собственной компании, не взваливайте на себя больше, чем в состоянии унести. Устанавливайте промежуточные ориентиры и последовательно их достигайте. Только так ваши цели осуществятся, а клиент будет удовлетворен.

Глава 5. Отбор консультантов в команду

McKinsey опирается на коллективную работу как на способ максимально быстрого нахождения решения. В одиночку человек не в состоянии решить комплексную проблему — по крайней мере, решить так, чтобы это решение соответствовало высочайшим стандартам Фирмы.

Нельзя поручать решение проблемы первым попавшимся сотрудникам. Вначале продумайте, люди с какими навыками и личными качествами вам нужны, и только затем приступайте к подбору членов команды. Перед началом проекта его директор или менеджер подбирает консультантов из числа тех, кто на этот момент свободен. «Менеджер по подбору консультантов» (или офис-менеджер) составляют списки свободных сотрудников. В этих списках отмечен опыт каждого человека, рейтинг его аналитических способностей, навыки работы с клиентом и так далее. Рейтинги имеют лишь приблизительный характер: опытный менеджер проекта все равно беседует с каждым потенциальным членом команды, прежде чем пригласить его в проект.

Команда работает намного лучше, если ее участники хорошо ладят друг с другом. Вы как руководитель команды должны предпринимать определенные действия по сплочению людей, однако остерегайтесь превращать эти действия в рутину. Важно и то, чтобы люди в команде знали, что их уважают и с их соображениями считаются. Сплочение команды не всегда заключается в совместных походах в театр, кино или ресторан. Большинство людей, в том числе и самые закоренелые трудоголики, прежде всего заинтересованы в том, чтобы побольше времени проводить с семьями. Если команде суждено превратиться в сплоченный коллектив единомышленников, это чаще всего происходит в самом процессе работы. В типичном случае команда консультантов McKinsey работает у клиента по 10–14 часов по будним дням плюс еще один выходной. Таким образом, времени для знакомства друг с другом у людей предостаточно и без ресторанов.

В чем состоит секрет поддержания психологического комфорта в команде? Почаще беседуйте с коллегами. Если вы начнете метаться между приоритетами или анализами, то работа быстро зайдет в тупик и деловой дух угаснет. Ясно представляйте себе направление, в котором двигаетесь, и твердо его придерживайтесь. Члены команды должны знать, почему они занимаются тем, чем занимаются. Любое проявление неуважения непростительно и непозволительно для профессионала. Уважение — не только вежливость. Это и необходимость все время помнить, что у членов команды могут быть совсем иные цели, чем у вас, и что у них есть личная жизнь. Познакомьтесь с членами команды поближе. Есть ли у них супруги, дети, какое у них хобби?

Глава 6. Управление служебной иерархией

Едва ли на свете есть компания с более «плоской» иерархией, чем McKinsey. Будучи консультантом, я мог без предупреждения зайти в кабинет менеджера проекта и обсудить с ним любые рабочие вопросы. В то же время, однако, в McKinsey есть начальники и подчиненные. Директора и (в меньшей степени) партнеры принимают решения, касающиеся всей Фирмы в целом, а менеджеры проектов, консультанты, аналитики и вспомогательный персонал должны эти решения выполнять.

В любой вертикально устроенной организации самым важным для вас человеком является босс. Бывает, что ваш начальник — единственный представитель компании, который поддерживает с вами контакт, поэтому в ваших интересах сделать так, чтобы ему было хорошо. Для этого вы должны максимально хорошо выполнять свою работу, и обеспечивать начальника всей необходимой информацией.

Если у вас достаточно сил, с первого же дня работы добивайтесь, чтобы коллеги относились к вам как к равному. Продолжайте поступать так до тех пор, пока вас не попросят остановиться. В организациях с жесткой вертикальной структурой необходимо четко понимать, где начинаются границы чьей-нибудь власти. При этом всегда будьте готовы немедленно отступить назад, чтобы вас ненароком не раздавили.

Глава 7. Как проводить исследование

Сбор, сортировка, анализ данных — навыки, оттачиваемые большинством консультантов-новичков.

Какой бы сложной ни была проблема, всегда есть вероятность, что кто-то, где-то когда-то уже сталкивался с чем-то подобным. Вам лишь остается узнать, кто это, и проконсультироваться с ним, тем самым сэкономив массу времени и сил.

Если вы хотите максимально быстро познакомиться с какой-нибудь компанией, первым делом обратитесь к ее годовому отчету. Наряду с финансовой, он содержит массу другой полезной информации.

После того, как вы собрали большой массив данных о той или иной стороне проблемы, займитесь поиском данных, которые чем-то выделяются в хорошую или плохую сторону. Выясните, каковы причины этих худших и лучших показателей, и тем самым вы значительно продвинетесь по пути решения стоящей перед вами проблемы.

Как гласит известная поговорка, как бы хорошо вы ни умели что-нибудь делать, всегда найдется тот, кто умеет это делать еще лучше. Найдите в отрасли самые эффективно работающие компании и попробуйте им подражать. Часто в этом состоит самое быстрое решение проблемы повышения эффективности работы.

Глава 8. Проведение интервью

Чтение специальных журналов, книг и научных статей дает богатую пищу для размышлений, однако тонкости повседневной работы предприятия можно постичь, лишь расспрашивая работающих на нем людей. К интервью надо готовиться. Продумайте, на какие вопросы вы желаете получить ответы, и чего вы хотите от этого интервью на самом деле?

Интервью должно начинаться с общих вопросов и от них переходить к вопросам специальным. Не стоит начинать интервью с вопросов вроде «В чем состоит ваша работа?» или «Сколько времени вы работаете в компании?». Вначале задавайте нейтральные вопросы, скажем, о ситуации в отрасли. Эти вопросы помогут «разогреть» респондента и вызвать у него чувство доверия к вам.

В число вопросов полезно включить и несколько таких, ответ на которые вы уже знаете. Такие «контрольные» вопросы помогают проверить искренность отвечающего и уровень его компетентности. Составив план интервью, спросите себя: «Ответ на какие три вопроса я должен получить по окончании интервью?» Интервью должно завершаться вопросом, хочет ли клиент что-нибудь добавить к сказанному.

Во время интервью давайте собеседнику возможность высказаться. Большинство людей любят поговорить, особенно если вы проявляете интерес к их словам. Однако следите за тем, чтобы интервью протекало в нужном для вас русле, и при надобности без колебаний корректируйте его курс. Используйте язык жестов, конспектируйте его слова. Если вы считаете, что у человека есть на уме нечто важное, однако вы не знаете, что именно, просто замолчите. Велика вероятность, что собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить паузу.

Семь советов о том, как проводить интервью:

  1. Устройте так, чтобы интервью назначил начальник респондента.
  2. Проводите интервью вдвоем с коллегой.
  3. Слушайте, не перебивая. Задавайте открытые вопросы.
  4. Перефразируйте и еще раз перефразируйте.
  5. Избегайте прямых вопросов. Не начинайте интервью со сложных вопросов. Дайте собеседнику время, чтобы привыкнуть к вам и к самому интервью.
  6. Не перегружайте собеседника вопросами.
  7. Используйте тактику лейтенанта Коломбо. Закончив допрос, перед тем как выйти за порог, он поворачивался, и задавал еще один вопрос. По окончании интервью собеседник расслабляется, у него исчезает ощущение, что у вас есть над ним власть. Его защитные рефлексы ослабеют, и он быстро выдаст информацию, которая вам нужна.

Выступая в роли интервьюера, вы обладаете определенной властью. Эта власть не распространяется на президента компании и старших руководителей, зато распространяется на многих других ее сотрудников. В конце интервью человек не должен ощущать, что остался совершенно голым и беззащитным, как будто после допроса в плену у врагов.

Вернувшись после интервью к себе, не забудьте написать респонденту короткое письмо с благодарностью. Этот жест вежливости, подобающий настоящему профессионалу.

Глава 9. Мозговой штурм

Непременный элемент стратегического консалтинга — мозговой штурм. По большому счету, клиентам нужен именно он. Задача McKinsey — дать свежую и независимую оценку положения дел в компании. Именно эта независимая оценка и нужна клиенту, когда он столкнулся с невозможностью решить ту или иную проблему собственными силами.

Перед началом мозгового штурма консультанты McKinsey выполняют подготовительную работу. Каждый член рабочей команды знакомится с информацией о проблеме, и собранными фактами. Опытные консультанты, директор и менеджер проекта выдвигают исходную гипотезу, которую команда начинает проверять на прочность. Нет никакого смысла заниматься мозговым штурмом, если вы собрались истолковывать факты «по-старому». Все предубеждения и готовые мнения должны остаться за порогом комнаты заседаний – только так вы сможете свободно манипулировать идеями (критику метода мозгового штурма см. Генрих Альтшуллер. Найти идею, глава 2. Бунт на коленях).

Вы должны приступать к мозговому штурму, не имея никаких предварительных суждений о проблеме. За порогом комнаты должны остаться также и служебная/социальная иерархия. Несколько правил проведения успешного мозгового штурма:

  • Не бывает плохих идей.
  • Не бывает глупых вопросов.
  • Никогда не отбрасывайте вопросы с очевидным или простым ответом.
  • Будьте готовы убить «собственного ребенка».
  • Следите за временем, знайте, когда закончить.
  • Фиксируйте происходящее на бумаге.

Каждому участнику раздайте по пачке стикеров. Участники записывают на каждом стикере идею по теме сессии и передают стикеры ведущему, который зачитывает их вслух.

Глава 10. Презентации

Презентации — основное средство общения консультантов McKinsey с клиентами. В презентации отражено мышление составлявшего ее человека или команды. Если ваша презентация путаная и противоречивая, слушатели могут решить, что ваши мысли такие же путаные и противоречивые. Структура ваших действий по поиску решения должна проглядывать и в презентации найденного решения.

Однако при подготовке презентации (даже если ее станет читать самый скептически настроенный президент самой большой корпорации мира) не допускайте, чтобы лучшее стало врагом хорошего. Начиная с определенного момента, бесконечные мелкие исправления уже не приносят сколько-нибудь заметного улучшения качества. Любой документ любого объема всегда будет иметь как минимум несколько опечаток, как бы тщательно их ни выискивать и какие бы программы для проверки орфографии не использовать (а часто опечатки появляются именно из-за этих программ).

Грамотно организованная презентация найденного решения не должна содержать в себе ничего нового для слушателей. До презентации итогов проекта команда неофициально знакомит с этими итогами всех ключевых представителей компании-клиента. Благодаря этому количество сюрпризов на итоговом заседании резко уменьшается (или вовсе сводится к нулю).

Глава 11. Графическое представление данных

Чаще всего консультанты McKinsey представляют клиентам свои выводы посредством диаграмм. Будь проще: одна диаграмма – одна мысль. Чем проще диаграмма, тем легче ее понять. Именно поэтому все диаграммы McKinsey черно-белые, а трехмерная графика, как правило, не используется вообще. Представленная на диаграмме информация может быть очень сложной и выражать множество точек зрения или идей. Задача составителя диаграммы — выбрать, какую точку зрения или идею взять за основу. Консультанты McKinsey поясняют это с помощью заголовка (рис. 1). Диаграммы McKinsey всегда содержат ссылку на источник данных.

Рис. 1. Удачный заголовок указывает на самую интересную информацию на диаграмме

Каскадные диаграммы, которые редко используются и, как правило, не встречаются в программах компьютерной графики, — отличное средство иллюстрации количественной динамики (с момента написания книги в 1998 г. прошло почти 20 лет и Excel наконец-то научился строить такие диаграммы, см. Новые диаграммы в Excel 2016).

Глава 12. Система внутренних коммуникаций

Чтобы командная работа приносила пользу, поток информации должен течь беспрепятственно в обоих направлениях. Периодически оповещайте начальника о ходе командной работы. Не надо думать, что если вы будете держать босса в темноте, то он станет меньше путаться под ногами. Он как раз будет гораздо спокойнее, зная, что все под контролем. Но если происходит нечто чрезвычайное, то начальник должен в точности представлять, что случилось и как помочь.

Совещания создают идеальные условия для перетекания информации во всех направлениях и обеспечивают налаживание социальных связей. Один из секретов успешного совещания — это обязательное присутствие на нем всех членов команды без исключения. Чтобы гарантировать присутствие всех, включите регулярные совещания в рабочий график каждого сотрудника. Два других секрета успешного совещания — наличие повестки дня и ведущего.

Грамотно составленное деловое сообщение имеет три отличительные черты: краткость, завершенность и структурированность.

Глава 13. Работа с клиентами

Хэмиш Макдермот как-то заметил, что в Фирме есть только одна подлинная иерархия (в порядке убывающей важности): клиент, Фирма, ты.

При работе с представителями клиента у вас есть только один выбор: или взаимодействовать, или не работать вообще. Добейтесь того, чтобы представители клиента ясно понимали, почему оказание вам помощи выгодно прежде всего им самим.

Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Попробуйте обменять бесполезного (пассивного) человека на другого сотрудника. Не выйдет, обработайте его! Справиться с враждебно настроенным членом команды намного сложнее. Если в команду попадает такой человек, значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.

Проект затормозится, если клиент не станет оказывать ему поддержку. Подогревайте у клиента интерес к проекту посредством вовлечения его в поиск решения. Первый шаг в поддержании у клиента интереса к проекту — определение того, что клиенту нужно на самом деле.

Чтобы эффект от предложенного решения был «долгоиграющим», постарайтесь сделать так, чтобы это решение было воспринято и поддержано на всех уровнях компании-клиента.

Чтобы воплотить в реальность масштабное нововведение, необходимо действовать по заранее составленному плану. Этот план должен четко и максимально детально описывать, что и когда должно быть выполнено.

Глава 14. Найдите себе наставника

Не упускайте шанс воспользоваться опытом другого человека: найдите себе наставника в лице старшего сотрудника своей компании.

Глава 15. Как выжить в командировке

Эрик Харц, ныне занимающий пост президента Security First Network Bank, говорит: «Стюардессы, консьержки, секретарши компании-клиента обладают гораздо большими полномочиями, нежели вам кажется, и всегда готовы помочь людям, которые проявляют уважительное отношение к ним. Кроме того, доброе отношение к людям помогает избегать стрессов: гораздо легче быть дружелюбным, чем злым. Это беспроигрышная стратегия».

Глава 17. Хороший помощник — залог успеха

Относитесь к своему секретарю с большим уважением. Чтобы привлечь на эту должность лучших кандидатов, Фирма предлагает весьма привлекательные карьерные перспективы. Как правило, секретари-новички начинают обслуживать 4–5 консультантов одновременно. Самые способные затем начинают работать со старшими менеджерами проектов, а лучшие из лучших поступают к партнерам и директорам. Секретари, как и консультанты, регулярно проходят тренинги и имеют ежегодный отпуск.

Глава 18. Как нанимают на работу в McKinsey

Фирма относится к найму с предельной серьезностью и выделяет на этот процесс значительные ресурсы — возможно, гораздо большие, чем любая другая компания. Кейсы (учебные примеры) — излюбленное оружие рекрутера McKinsey. Рекрутеру интересна не точность ответа, а способ, каким кандидат станет его искать. У большинства проблем в бизнесе нет одного-единственного правильного ответа. Чтобы собеседование получилось успешным, надо постараться расчленить предложенную проблему на компоненты, при необходимости опираясь на предположения.

Глава 19. Чтобы выкроить время на личную жизнь, строго следуйте правилам

  • Полностью освободите один день в неделю.
  • Не берите работу на дом.
  • Планируйте свои действия. Если вам в рабочие дни требуется часто переезжать с места на место, это правило будет для вас самым важным. Прибывая из аэропорта вечером в пятницу, не рассчитывайте, что за выходные успеете многое сделать. Когда вы покидаете город, про вас все забывают, особенно если вы живете один. Если вы хотите успеть за выходные сделать нечто большее, чем просто полежать на диване с книжкой, планируйте свои действия заранее.
  • Если ничего не получается, наймите горничную, и у вас дома по крайней мере будет чистое белье.

Глава 20. Самый главный урок

Наверное, вы спрашивали себя, а какой главный урок извлек для себя автор этой книги? Все, что препятствует эффективной коммуникации, должно быть устранено. Нечеткость мысли, непонятный жаргон, непроницаемая иерархия и подхалимы — все это препятствует наращиванию ценности для клиентов. Зато четкое мышление, ясная терминология, меритократия, наличие собственного мнения и объективность позволяют компании и ее сотрудникам задействовать весь свой потенциал.

baguzin.ru

Метод McKinsey. Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

При анализе данных маккинзиевцы применяют следующие принципы.

«80/20». Правило «80/20» – одна из великих истин в бизнесе. Согласно этому правилу, 20% анализируемых примеров создадут 80% изучаемого эффекта. Это правило было обнаружено экономистом Вильфредо Парето. Исследуя экономические условия в своей родной Италии, Парето определил, что 20% ее населения владеют 80% земли. Позже, работая у себя в саду, он обнаружил, что около 80% урожая гороха выросло всего на 20% растений. На основе этих и других наблюдений он определил, что для любой серии изучаемых элементов на небольшую их часть приходится значительная доля эффекта. Со временем наблюдения Парето были обобщены как правило «80/20».

Хотя это правило существует гораздо дольше, чем McKinsey, именно консультанты Фирмы сделали его основой всего своего мышления. Посмотрев на основные цифры вашей организации, вы почти всегда найдете примеры соотношения 80/20. Например, вы можете определить, что 80% ваших продаж приходится на 20% клиентов, 80% прибыли поступает от 20% продавцов, а 80% вашего времени уходит на выполнение 20% работы.

Главное в правиле «80/20» – данные. Проводя их анализ на компьютере, немного поиграйте с цифрами, сортируя их разными способами. Каждый раз, увидев правило «80/20» в действии, поищите заключенные в нем возможности. Если 80% ваших продаж приходится на 20% продавцов, что именно эти люди делают правильно и как это перенести на остальных? И нужны ли вообще эти неэффективные остальные? Как видите, применение этого правила может принести огромную пользу.

Ежедневно делайте заметки. В конце каждого дня спрашивайте себя: «Какие три наиболее важные вещи я узнал сегодня?» Отведите полчаса перед уходом с работы на то, чтобы изложить эти вещи на бумаге; красивое оформление не нужно, достаточно на скорую руку набросать диаграмму или краткий список из нескольких пунктов. Это упражнение даст толчок вашим мыслям. Вы не забудете то, что изобразили на этой диаграмме, даже если потом не будете использовать ее. Если же вы не зафиксируете свои мысли, то они изгладятся из памяти уже к моменту выхода из офиса.

Не подгоняйте факты под решение. Допустим, вы с командой сформулировали блестящую гипотезу; но будьте готовы к тому, что факты и анализ покажут вашу неправоту. В этом случае должна измениться именно гипотеза, а не факты.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Модель Маккинси 7С (Mckinsey 7S): полное руководство — PowerBranding.ru

Модель Маккинси 7С (или в английском варианте Mckinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы, насколько

Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании.

Оглавление:

  1. Краткое описание модели McKinsey 7S
  2. Элементы модели McKinsey 7S
  3. Как использовать модель на практике
  4. Чек лист для построения модели
  5. Упрощенный пример работы с методом

Разбираем модель 7S

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Но назовем также ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль ( Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos). На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

Ниже представлен вид модели McKinsey 7S: все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели 7С. Авторы хотели подчеркнуть значимость и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды.

Описание элементов модели 7S

Как мы уже говорили раньше: модель Маккинси 7С основана на 7 элементах микросреды компании. Все элементы разделены на 2 группы: «жесткие» и «мягкие». Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

«Жесткие» элементы «Мягкие» элементы
Стратегия Система ценностей
Структура компании Сумма навыков
Система управления Состав работников
Стиль взаимоотношений внутри компании
Стратегия

Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

Структура компании

Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению.

Система управления

Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес.

Сумма навыков

Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.

Состав работников

Данный элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.

Стиль взаимоотношений внутри компании

По факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса.

Система ценностей

Основной центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия.

Как использовать модель 7С на практике?

Мы подготовили описание основных шагов, которые должны быть вами сделаны в процессе использования модели McKinsey 7S на практике. Их всего 6: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль).

№1 — Сбор информации

Первым шагом опишите каждый элемент модели, используя наш чек — лист (опросник), представленный ниже. Старайтесь описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно.

№2 — Анализ противоречий

Вторым шагом проанализируйте все описанные элементы между собой и определите, есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу?

№3 — Идеальная модель

Третьим шагом составьте идеальную модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании.

№4 — План изменений

Четвертым шагом определите, как реорганизовать работу компании и какие ключевые изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой.

№5 — Внедрение изменений

Пятым шагом является внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал.

№6 — Контроль и мониторинг

Последним шестым шагом является контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов. Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью.

Чек лист для анализа

Предлагаем короткий чек лист для анализа всех элементов микросреды компании по модели Маккинси 7С:

Система ценностей

Каковы основные ценности компании? (обычно закладываются и вытекают из миссии)
В чем состоит корпоративная культура организации?
Насколько сильно выражена каждая из заложенных ценностей?

Стратегия

В чем состоит наша стратегия и ключевые бизнес — цели нашей компании?
Как мы собираемся достигать поставленных бизнес-целей?
Что мы предпринимаем для противостояния конкурентам?
Как мы работаем с изменением покупательских предпочтений потребителей?
Как наша стратегия соотносится с ключевыми тенденциями изменения окружающей среды?

Структура

На какие подразделения делится наша компания и какова ее иерархия?
Каким образом каждый отдел взаимодействует с другими отделами и координирует свои действия?
Каким образом организована работа внутри проектных групп и как происходит формирование таких групп?
Как принимаются решения: централизовано или децентрализовано?
Такой тип принятия решений помогает или мешает сложившемуся процессу работы отделов?
Каковы основные приоритеты каждого отдела?

Система управления

Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании?
(Требуется рассмотреть финансовую, кадровую систему; систему хранения документов и коммуникации.)
Как происходит контроль, мониторится и оценивается качество работы компании?

Стиль взаимоотношений внутри компании

Какой стиль управления используется в организации?
Эффективен ли используемый стиль управления? (эффективность должна быть рассмотрена с точки зрения производительности и успешности бизнеса)
Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней конкуренции или кооперации?
Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер?

Состав работников

Какие должности и специальности представлены в компании?
Какие должности пусты и должны быть заполнены?
ОБладает ли персонал достаточной компетенцией?

Сумма навыков

Какие навыки сотрудников являются сильными и значимыми?
Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего?
Есть ли слабовыраженные (отсутствующие) навыки, которые необходимо улучшить (развить) для эффективной работы компании?
Как в компании построен контроль, мониторинг и оценка необходимых навыков и компетенций?

Краткий пример работы с моделью

Данный подготовленный нами упрощенный пример использования модели Маккинси 7С наглядно покажет, как должна применяться модель в работе реальной организации. В нашем примере мы рассмотрим изменение микросреды придуманной нами компании и покажем, как модель поможет решить организационные проблемы бизнеса.

Часть первая

Итак, представим: у нас есть стартап по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом:

Элемент 7S Описание элемента Противоречие
Стратегия Постепенный охват рынка текущим ассортиментом (увеличение пенетрации) Нет
Структура Простая вертикальная структура подчинения в компании Нет
Система управления Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами. Слабая система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений. Нет
Сумма навыков В компании есть немного персонала с узко специализированными навыками работы, остальные навыки реализуются руководством компании (основателями). Нет
Состав работников В компании есть несколько свободных рабочих мест. Мотивация сотрудников построена на получении вознаграждения от роста компании, сотрудники в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет. Нет
Стиль взаимоотношений Демократичный, частично хаотичный стиль управления. Нет
Система ценностей Персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу. Нет

Все элементы компании хорошо соотносятся между собой и не противоречат друг другу. Компания является высокоэффективной и растет.

Часть 2

Наша компания выросла и теперь является зрелым бизнесом с 500+ сотрудниками и с 50% долей рынка. Структура компании постепенно превратилась с тяжелую бюрократическую машину, возникли новые системы мотиваций сотрудников. Система ценностей компании тоже развивалась и теперь ценными и значимыми являются энтузиазм и высокий профессионализм. прежние ценности (доверие и командная работа) перестали быть актуальными из-за большого количества новых сотрудников. Анализируя сейчас нашу компанию, мы можем построить следующую модель:

Элемент 7S Описание элемента Противоречие
Стратегия Постепенный охват рынка текущем ассортиментом (увеличение пенетрации) Да
Структура Бюрократическая машина Нет
Система управления Система обработки заказов и работы с клиентами, контроль работы отделов, управление персоналом. Да
Сумма навыков Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании. Недостает управленческих и аналитических навыков Да
Состав работников Высокое количество работников и сложные системы их мотивации. Нет
Стиль взаимоотношений Демократичный, частично хаотичный стиль управления. Да
Система ценностей Энтузиазм и высокий профессионализм Да

Рассматривая много альтернатив, мы решили, что наилучшим образом соотносится с нашей компанией только 2 элемента микросреды: бюрократическая структура (помогающая выстроить систему подчинения и ответственности) и состав работников (который нам позволяет достигать поставленных целей на высокой уровне). Но другие 5 элементов микросреды теперь, при стремительном расширении компании, противоречат друг другу.

После такого анализа мы обнаружили, что стратегия компании теперь не является жизнеспособной. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее захватывать. И на данный момент лучшей стратегией роста является внедрение новых продуктов и географическая экспансия. Мы также увидели, что компании не хватает системы стратегического планирования, системы сбора и анализа информации. Данные системы необходимы для удержания существующей доли рынка и для координации действий всего бизнеса. Стиль управления — новая проблема компании, руководство не имеет навыков управления большой организацией и поддерживает демократичный стиль управления, мешающей росту компании. Управленческие навыки должны быть незамедлительно внедрены в систему компании.

Заключение автора

Мы показали упрощенную модель того, как необходимо работать с моделью McKinsey 7S. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

powerbranding.ru

описание, построение на примере предприятия

Для успешного продвижения своего товара очень важна грамотная стратегия конкурентной борьбы, знание рынка и его систематический анализ. А также критический и объективный взгляд на собственную компанию. Для планирования стратегии поведения на рынке существует множество методик. Одна из наиболее востребованных — матрица Маккинси.

Построение многофакторного анализа рынков

Бизнес, как и человек, подвержен влиянию временного фактора. Привлекательность товара возникает либо создаётся, развивается, стареет и умирает. Естественно, что каждая компания хочет оставаться на плаву максимально долгое время. И некоторым это удаётся. Секрет успеха таких фирм заключается в регулярной корректировки стратегии своего развития.

Успешные компании производят пересмотр своей стратегии примерно раз в квартал. Так поступают крупные энергетические холдинги, ведущие автосалоны, транснациональные банки. Это не является панацеей и не значит, что так должны поступать все. Тем более что анализ может показать соответствие выбранной стратегии требованиям времени. В этом случае нет необходимости в какой-либо корректировке.

Несколько реже, возможно, раз в год проводится независимый анализ. Те предприятия, которые могут себе это позволить, привлекают признанных экспертов или консалтинговые фирмы, активно занимающиеся разработкой портфельных рыночных стратегий. Под этим понимается комплексное исследование устойчивости компании в условиях рынка по всему объёму товаров, оказываемых услуг или сфер деятельности.

Привлечение к разработке стратегии ведения бизнеса посторонних лиц и организаций не является обязательной. Но сами менеджеры склонны оценивать свою деятельность предвзято. Для небольших компаний, которым оплата консалтинговых групп не по карману, существуют две отличных рекомендации.

  • Если исходные данные и их оценку осуществляют сами сотрудники, то анализ результатов следует поручить независимому эксперту.
  • Поручить сбор исходных данных постороннему, для компании человеку с использованием сведений из открытых источников — отчётов компаний — конкурентов.

Официальный вебсайт McKinsey — http://www.mckinsey.com.

Наиболее известными компаниями на рынке консалтинговых услуг являются фирмы McKinsey, BCG, AT Kearney, Roland Berger и другие. Все они трансконтинентальные и имеют представительства в России.

Это одновременно является и плюсом и минусом. С одной стороны, имеется доступ к мировому опыту и результатам исследований мирового рынка. С другой стороны, допуск иностранных компаний не всегда оправдан при решении вопросов стратегической безопасности. Так, вопрос о допуске компании McKinsey к вопросам разработки стратегии развития северного морского пути рассматривался на государственном уровне.

Фирменный логотип компании McKinsey хорошо знаком крупному российскому бизнесу

Особенности изучения рынка для конкретного предприятия

Существует большое количество методик для анализов рынка и определения конкурентоспособности вашего товара. Большинство этих методик были разработаны в США и Западной Европе в начале XX века. С тех пор методики совершенствовались и адаптировались к современным условиям.

Наиболее популярными в нашей стране являются анализы: «пяти сил конкуренции Майкла Портера», «метод BKG — БКГ (Бостонская консалтинговая группа)», «матрица И. Ансоффа», «матрица DE/ McKinsey» и другие.

Все без исключения методики основаны на сопоставлении приоритетов конкретной компании и требований рынка с учётом, в той или иной степени внешних воздействий (конкуренция, конъюнктура спроса и предложения и т. д.). При этом результаты проведённых ими исследований могут быть представлены для презентаций в виде схем, таблиц или графиков.

Основной целью мероприятий по анализу положения компании на рынке является оценка отдельных областей деятельности, и рекомендация возможных мер его улучшения:

  • по стабилизации работы в случае устойчивого рынка или самого начала его спада;
  • по укреплению позиций в тех случаях, когда рынок растёт, можно захватить новые области в конкретном секторе и получить дополнительную прибыль;
  • по своевременному свёртыванию работ в определённом направлении. До того момента, как данный товар полностью потеряет свою привлекательность.

Использование в работе любой из методик вполне законно, поскольку прав собственности на методы исследования рынка никто не имеет. Так как все методологические способы исследования, по сути, это вариации векторной системы «рынок — компания».

Относительно самой стратегии развития компании считается, что секретность в данном вопросе вредна. Менеджеры всех уровней должны понимать суть стратегии и максимально ей руководствоваться. Такая сплочённость коллектива способствует достижению конечной цели и процветанию компании. А информированность конкурентов не влияет на проведение генеральной линии стратегии.

Анализ рынка нередко составляется в виде функции

Матрица DE// McKinsey — основа современного анализа и помощь менеджерам организации

DE «Дженерал электрик» — американская компания, основанная Томасом Эдисоном в 1878 году.

Маккинси (McKinsey) – известная консалтинговая компания, основанная Джеймсом О. Маккинси в Чикаго в 1926 году.

В результате сотрудничества этих компаний и родился метод анализа стратегий развития, известный, как «матрица джениерал электрик — маккинси». Собственно, сам Маккинси не имеет отношения к данной системе. Компанией в это время руководил уже Марвин Бауэр — известный психолог и экономист. Система ДЕ создана на базе матрицы БКГ, путём увеличения количества параметров и изменения названий системы координат путём игры слов, а не сути.

Матрица ДЕ имеет широкую область применения: от небольших монолитных компаний и единичных видов товаров до крупных банков и корпораций, имеющих интересы в самых разных сферах. Принцип анализа по ДЕ заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. д. Применим практически во всех областях: в энергетической сфере, различных отраслях производства, торговли, оказания услуг, в автосалонах, финансовой сфере.

Пример изучения рынков России с использованием матрицы Маккинси

Работа по матрице ДЕ — Маккинси состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

  1. Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании.
  2. Определение основных факторов влияния по рынку и компании.
  3. Сбор информации.
  4. Расчёт показателей и занесение результатов в матрицу.
  5. Предварительное заключение.
  6. Анализ результата и разработка рекомендаций по стратегии развития компании.

Лучше всего понять принцип построения матрицы можно поэтапно, на примере вымышленной компании с определёнными критериями.

Предположим, компания «А» занимается оптовой торговлей строительными материалами в городе с населением 50 000 жителей, далеко от крупного центра.

Определение области исследования

Сбор информации заключается в анализе рыночной ситуации и сильных сторон компании. Эта часть работы, как и первичная оценка количественного уровня каждого показателя, носит субъективный характер. Если работу выполняют сотрудники коллектива исследуемой компании, может сработать эффект одного мнения. Если начальник говорит: «Мы прочно стоим на рынке», менеджеры низшего звена ответят также.

Сбор информации производится из основных источников:

  • Анкетирование или опрос сотрудников и покупателей с целью изучения их мнения.
  • Анализ сведений из интернета.
  • Открытые сведения по материалам отчётов смежных компаний и контрагентов.
  • Сведения, полученные различным путём, от конкурентов.

В иллюстрации приведены реальные параметры сильных сторон компании и характеристика рыночной привлекательности. Учитывая специфику деятельности, количество и содержание параметров можно изменять. Чтобы не перегружать иллюстрацию примера объёмами информации, упростим исследование и примем следующие параметры.

Сильные стороны компании:

  • Доля на рынке.
  • Эффективность торговой сети.
  • Гибкость.

А для характеристики рынка:

  • Темпы роста рынка.
  • Насыщенность товарами.
  • Норма прибыли в отрасли.
Таблица: характеристика переменных сильных сторон организации
Таблица: экспертная оценка положения на рынке

Пусть Ось Х — это «позиция конкуренции». Несколько аналитиков, экспертов или рядовых сотрудников (при крайней экономии средств) заполняют данную таблицу. Результат усредняется по формуле: П среднее = 15/3 = 5
В нашем случае результаты одного исследователя и оказались средними. Оценка по конкуренции — 5 (средняя).

Таблица: расчёт характеристики рынка

Средняя оценка по рынку 21 / 3 = 7 (высокая).

Аналогичные расчёты проводим:

  • По каждому виду товаров (при необходимости — по каждому товару).
  • По каждому аналитику. И все результаты по товарам усредняем.

Расчёты можно производить как в натуральных числах, так и в дробях. В натуральном виде, в относительной доле к другим компаниям. В процентном соотношении. Это не играет принципиальной роли. Результат должен иметь числовое значение.

Следующим шагом полученный результат просто помещаем в матрицу по системе координат «рынок — компания».

Таблица: значения для числовой характеристики

Главное, не перепутать вектор — направление, в котором усиливается позиция. По рынку — снизу вверх, а по компании справа налево!

Наш первый результат попадает в графу «победитель» (Рынок — высокая привлекательность, конкурентная позиция — средняя).

Анализ матрицы McKinsey окажет неоценимую помощь в адекватной оценке положения компании. Он же поможет выработать возможные рекомендации по улучшению существующего положения дел.

Первичный результат по исследуемому товару (виду товаров) мы видим в таблицах. Оценка сторонних аналитиков сама по себе информативна. Мы видим, что компания почти монополист на рынке строительных материалов. Из-за этого структура фирмы потеряла гибкость и способность воспринимать новые идеи. Эффективность торговли имеет перспективы для улучшения.

Даже краткий анализ показывает, что рынок развивается. Вероятно, власти города планируют построить много жилья и коммерческой недвижимости. Есть перспективы развития города и бизнеса. Рынок привлекателен. Возможно усиление конкуренции. Компания имеет запас в определении нормы прибыли.

Поменяем внешний вид матрицы и прочтём рекомендации от её составителей:

Результаты анализа энергетической компании по рассматриваемому методу

Но не по всем товарам позиции совпадут с примером. Те товары, которые попадут в правый нижний угол, скорее всего, пережили своё время и от них следует избавиться. Если это производственные мощности, то их следует срочно продать, пока они котируются, как бизнес, а не как устаревшие основные средства.

На матрице ДЕ количество точечных отметок будет соответствовать количеству показателей, по которым проводились исследования. Точечные отметки могут рисоваться в виде круглой диаграммы, указывающей точное процентное соотношение по результатам исследования, или с указанием усреднённой цифры от 1 до 9, показывающей абсолютное значение показателя, полученное путём усреднения. Это даёт возможность более точного прогноза и разработки конкретной стратегии развития по данному виду товара.

Окончательные рекомендации по формированию стратегии разрабатываются на основе комплексного и всестороннего анализа результатов по всем исследованным компонентам.

Видео: матрица GE/McKinsey — краткий анализ эксперта

Матрица DE/ McKinsey — General Electric/ McKinsey, пожалуй, одна из самых ёмких и требующих больших затрат труда. Как технического, так и аналитического. Данной системе не удалось избавиться от большой доли субъективности в оценке конкурентоспособности. Но эти недостатки перекрываются её универсальностью для всех отраслей, товаров и компаний. Ещё одно положительное качество — гибкость матрицы и первичных показателей по оценке рынка и компании.

sb-advice.com

Проведение интервью по методу McKinsey

Перевод:
Михаил Иванов
,
Михаил Фербер

Данный материал представляет собой первую главу «Проведение
интервью» из книги Итана Расиела «Метод McKinsey». Подробнее о
книге можно узнать здесь .

1.1. Об интервьюировании в
McKinsey

В каждом проекте кто-то из консультантов проводит интервью. В
большинстве проектов команда консультантов проводит множество интервью. Всегда
есть кто-то, кто владеет необходимой группе проекта информацией. Это может быть
кто-то из управленцев клиента, менеджер продуктовой линии, поставщик,
потребитель, эксперт в этой отрасли и даже конкурент. С помощью интервью
консультанты McKinsey заполняют пробелы в своих знаниях и дополняют знания и
опыт своих клиентов.

Проведение интервью – настолько важная часть процесса работы
над разрешением проблем в McKinsey, что она заслуживает отдельной главы. Вы
можете многое почерпнуть из журнальных статей, книг, научных изданий, но чтобы
досконально узнать организацию, вы должны задавать вопросы и получать ответы от
людей, работающих на передовой. Интервьюирование требует своих специфических
навыков, и очень немногие ими обладают.

Вам может показаться, что техника интервьюирования от
McKinsey будет полезна только для консультантов, которым часто приходится
работать в незнакомых для них областях, и мало полезна для управленцев,
находящихся в более стабильном положении. Я бы не согласился с таким замечанием.
В сегодняшнем деловом мире не важно, какое положение вы занимаете. Все, начиная
от самого младшего менеджера и кончая старшим вице-президентом, могут оказаться
в ситуации, когда они будут нуждаться в информации, находящейся в голове у
кого-то другого. Вас могут назначить в многоцелевую команду в результате слияния
компании, вам могут предложить запустить новое направление бизнеса. Всего
невозможно даже перечислить, но во всех случаях от вас потребуется получить
информацию из третьих рук, обработать ее и быстро приступить к действию.
Называйте это как хотите, но это интервьюирование, когда вы задаете вопросы и
получаете ответы.

В этой главе я расскажу обо всем процессе проведения
интервью, начиная с подготовки вашего плана и кончая написанием благодарности.
Если вы не прочитали ни одной другой главы из этой книги, то прочитайте эту. Я
полагаю, вы узнаете кое-что чрезвычайно ценное, чего вам не удастся найти
где-либо в других источниках.

1.2. Готовьтесь: пишите предварительный план

Собираясь на интервью, всегда готовьте план. У вас может быть
только тридцать минут на разговор с человеком, которого вы больше никогда не
увидите. Будьте готовы задать нужные вопросы.

На вопрос о том, какой самый главный совет они могли бы дать
о проведении интервью, все бывшие сотрудники компании заявили: «Пишите план».
Многие люди не привыкли давать интервью, или, как минимум, они могут быть
недовольны тем, что вы отнимаете у них время. План проведения интервью является
лучшим инструментом для того, чтобы получить то, что вам необходимо, и при этом
затратить минимум времени.

Вы должны думать о двух важнейших вещах, когда готовите свой
план. Первое, что очевидно, – каковы те вопросы, на которые вы хотите получить
ответы? Запишите их в любом порядке. Следующее, и еще более важное, – вы должны
определить, что вам на самом деле нужно от данного интервью. Чего вы хотите
достичь? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Определение ваших целей
позволит вам расположить вопросы в верном порядке и сформулировать их в нужной
форме.

Если вы узнаете заранее о человеке, с которым вы будете
проводить интервью, это может значительно помочь вам. Может, это будет CEO,
который запросто откусит вам голову, если вы зададите ему щекотливый вопрос. Или
же вы столкнетесь с менеджером среднего звена, чьи инициативы, направленные на 
изменения в компании, оставались незамеченными. Оба они могут обладать
одинаковой информацией, но подходы к ним должны быть различными.

В McKinsey нас учили, что мы должны начинать с общих вопросов
и только потом двигаться к специфическим. Не начинайте сразу же с личных
вопросов, не спрашивайте: «За что вы отвечаете?», «Сколько лет вы работаете в
компании?». Начинайте с нейтральных вопросов, скажем, с вопросов об отрасли в
целом. Это поможет «разогреть» интервьюируемого и наладить с ним контакт.

Решив, какие вопросы вам необходимо задать, добавьте к ним
еще несколько таких, на которые вы уже знаете ответы. Это звучит странно, но
такой прием очень полезен. В делах, где речь идет о фактах, такие «контрольные
вопросы» позволят вам убедиться в откровенности и (или) компетентности вашего
собеседника. В сложных случаях вам может казаться, что вы знаете ответ. Однако
он может быть не единственным. Вам необходимо отыскать их столько, сколько будет
возможно.

Закончив писать план, взгляните на него еще раз и задайтесь
вопросом: каковы три самые важные вещи, о которых я хочу знать к концу интервью?
Именно на них вы должны и сосредоточиться, приложив все усилия. В некоторых
случаях вы не сможете сделать этого (см. раздел «Сложные интервью» далее в этой
главе), а бывает и так, что они приходят очень легко. Все остальное — лишь
приправа к этим главным блюдам.

В заключение в вашем плане должно быть то, что я называю
типичным вопросом McKinsey. Когда вы закончите задавать все заранее
подготовленные вопросы или же закончится время интервью, отложите ваши бумаги в
сторону и спросите: «Есть ли что-то еще, о чем бы вы хотели рассказать мне или я
забыл у вас спросить?». Чаще всего интервьюируемые говорят, что нет, но все же
иногда случается, что вы находите золотую жилу. Помните о том, что те, с кем вы
разговариваете, знают свою организацию, подразделение и департамент значительно
лучше вас. Они могут знать, о каких проблемах избегает говорить высший
менеджмент, кто и какие вопросы проталкивает, и где «закопан скелет». И иногда,
если вам повезет, они расскажут вам об этом.

1.3. Проводя интервью, слушайте и управляйте

Задав вопросы, позвольте говорить своему собеседнику.
Большинство людей любит говорить, особенно если вы показываете им, что
заинтересованы. Ведите интервью в соответствии с вашим планом, прерывая
собеседника, если это необходимо.

Консультанты McKinsey проходят множество тренингов по технике
проведения интервью. Первое, чему нас учили, – «всегда давайте знать вашему
собеседнику, что вы заинтересованы в его ответах». Мы делали это с помощью
заполнения пауз такими словами, как «да», «я понимаю» и почти всегда «угу» (это
я называю «ворчание от McKinsey»). «Угу» может быть не очень кстати, но это
показывает, что вы заинтересованно относитесь к говорящему, и дает ему минутку,
чтобы перевести дыхание.

Мы также учились выражать наш интерес с помощью языка тела.
Когда собеседник говорил, мы наклонялись немного к нему. Когда он заканчивал, мы
кивали головой. И всегда мы делали записи. Даже если интервьюируемый болтал
ничего не значащие вещи (а это случалось достаточно часто), мы все равно все
записывали. Как и поддакивание, то, что мы всегда держали ручку и бумагу
наготове, показывало, что мы внимательно слушаем и готовы сразу же все
записывать, если собеседник говорил что-то важное.

Применение такой техники может доходить и до крайностей.
Согласно одной из легенд фирмы, двое консультантов отправились на интервью
одного высокопоставленного менеджера клиента. Менеджер проекта провел вступление
и начал задавать вопросы. За все время беседы консультант только лишь кивал и
говорил «да», «угу», «ясно», и в тоже время делал свои записи и не задавал
вопросов. То есть  выполнял то, чему его учили. Менеджер проекта задал
последующие вопросы, а консультант продолжал кивать и говорить «угу». Когда
интервью было закончено, менеджер проекта поблагодарил собеседника за выделенное
время, и оба консультанта поднялись, чтобы уйти. Когда они пожимали руки,
директор кивнул на консультанта и спросил: «Слушай, а этот парень вообще говорит
по-английски?»

Консультанты McKinsey проводят интервью для того, чтобы
добиться знаний, информации и опыта, который находится в головах у других людей.
Поэтому консультанты приходят на интервью, чтобы слушать, а не говорить. При
этом они должны помнить, что другие люди могут иметь иной план беседы, поэтому
необходимо придерживаться своего плана. Иногда это достаточно сложно. Однажды я
интервьюировал менеджера по закупкам, работавшего на фабрике нашего клиента в
Айдахо. Он знал все о поставщиках, потребителях, внутренних требованиях и
процессе производства, но все, что его интересовало, это рыбалка – рыбалка на
живца. Он желал знать, занимаюсь ли я рыбалкой. Он считал, что мне необходимо
заняться этим. Он спрашивал о том, бывал ли я когда-либо в Покателло. Если нет,
то он был готов организовать эту поездку. Я чувствовал себя немного неуютно, так
как был вынужден прерывать его рассказы, и просил его вернуться к нашей теме. Но
я был там для того, чтобы получить необходимую информацию, а не травить рыбацкие
байки.

Если вы хотите добиться информации от кого-либо, то самое
главное, о чем вы должны помнить, – это то, что вам необходимо, чтобы ваш
собеседник чувствовал, что вы его слушаете и то, что он говорит, вам интересно.
Один последний совет. Если вы хотите, чтобы люди сказали сверх того, что уже
сказано, если вы чувствуете, что у вашего собеседника есть что-то важное, но вы
не знаете, что именно, – просто помолчите. Дайте повиснуть тишине. Природа не
терпит пустоты, точно так же, как и большинство людей. Существует вероятность
того, что ваш собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить эту тишину.
Если все, что он раньше говорил, было домашней заготовкой, то тишину он не мог
предусмотреть. Поэтому попробуйте этот прием. Он на удивление эффективен.

1.4. Семь советов для успешного интервью

Проводя интервью, думайте стратегически. У вас есть цели,
которых вы должны достигнуть за ограниченное время. Ниже приведены семь
опробованных приемов, которые помогут вам добиться того, что требуется от
интервью.

  1. Добейтесь того, чтобы начальник вашего собеседника
    организовал интервью.
  2. Важно, чтобы босс того, с кем вы собираетесь
    проводить интервью, объяснил ему, что это важно. В этом случае ваш
    собеседник с меньшей вероятностью станет водить вас за нос.
  3. Проводите интервью парами.
  4. Очень непросто провести
    эффективное интервью в одиночку. Вы можете быть так заняты составлением
    записей, что у вас не будет времени задавать правильные вопросы. Вы можете
    упустить невербальные знаки со стороны вашего собеседника. Иногда для двух
    интервьюеров полезно меняться ролями спрашивающего и записывающего. Этот
    подход особенно эффективен в том случае, если один из вас имеет какие-то
    специфические знания, о которых идет речь. Более того, всегда хорошо иметь
    несколько разных взглядов на то, что на самом деле происходит во время
    интервью. В этом случае убедитесь, чтобы, кто бы ни записывал беседу, он
    всегда подкреплял записи мнением своего коллеги.
  5. Слушайте, а не командуйте.
  6. В большинстве интервью вы
    задаете вопросы, на которые не отвечают просто «да» или «нет». Вам нужны
    исчерпывающие ответы, содержащие как можно больше информации. Единственный
    способ добиться этого – слушать. Говорите как можно меньше, только лишь для
    того, чтобы остаться в рамках плана. Помните, что ваш собеседник знает о
    своем бизнесе гораздо больше, чем вы, и большинство представленной им
    информации будет так или иначе полезно. Есть и еще один совет для
    того, чтобы получить необходимую информацию. Задавайте открытые вопросы.
    Если вы будете задавать вопросы с ответами «да» или «нет», или закрытые
    вопросы, то это все, что вы получите. Например, вам необходимо узнать, когда
    у магазина самый горячий сезон. Вам кажется, что это либо лето, либо зима.
    Но вы не уверены. Если вы зададите менеджеру магазина вопрос: «Когда у вас
    самый горячий сезон – зимой или летом?», вам могут ответить: «Зима или
    лето», «На самом деле это происходит весной». В этом случае вы лишь
    подчеркнете отсутствие у вас знаний об этом бизнесе. Если же вы спросите:
    «Когда у вас самый горячий сезон?», то вам дадут ответ, и даже, возможно,
    более полный, чем вы могли предусмотреть, составляя закрытый вопрос с уже
    заложенными вариантами ответов. Например, вам могут ответить: «Самая горячая
    пора у нас весной, особенно на Пасху». Задавая открытые вопросы, вы всегда
    добьетесь лучшего результата.
  7. Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте.
  8. Всех
    консультантов McKinsey учат, что перед тем, как закончить интервью, они
    должны перефразировать и произнести вслух уже полученные ответы. Я даже не
    могу выразить, насколько это важно. Большинство людей не думают и не
    выражают свои мысли в законченной форме. Они блуждают, прыгают с одного на
    другое и смешивают важные вещи с незначительными. Если вы перефразируете их,
    структурировав уже сказанное, они могут ответить, верно ли вы их поняли.
    Такой прием также позволяет интервьюируемому добавить информацию или развить
    важные пункты.
  9. Используйте косвенные подходы.
  10. В команде одного из
    менеджеров проекта был новый консультант, только что пришедший из
    Военно-морского флота. Они вдвоем составили очень четкий план интервью и
    условились о том, чего хотят добиться за время интервью от менеджера
    среднего звена. Поэтому менеджер проекта позволил консультанту вести
    интервью. Консультант начал агрессивно добиваться от менеджера четких
    ответов. В итоге это было больше похоже на допрос, чем на интервью. Как вы
    можете себе представить, интервьюируемый начал нервничать, принял
    оборонительную позицию и, по существу, отказался от сотрудничества. Мораль
    этой истории такова. Будьте внимательны к тому, что ощущает ваш собеседник.
    Вы должны учитывать, что он может чувствовать угрозу. Не кидайтесь сразу же
    задавать сложные вопросы. Если вам нужно несколько минут, чтобы подойти к
    ним, то это в порядке вещей. Дайте вашему собеседнику время, чтобы он
    почувствовал себя спокойно с вами и в данной ситуации вообще (о глубинном
    интервью см. следующий раздел).
  11. Не задавайте слишком много вопросов.
  12. Есть две
    причины, по которым не следует спрашивать обо всем подряд. Первая – вы
    можете получить эту информацию. Когда вы готовите план интервью, то
    старайтесь сузить круг вопросов, сфокусировав свое внимание на двух или трех
    наиболее важных. Если вы, например, зададите своему собеседнику вопрос об
    отрасли в целом, то потом вам придется пробираться через всю предложенную
    вам информацию, чтобы вычленить то, что вам действительно нужно. Если это
    вообще будет возможно. Второе — вы не должны стать той соломинкой, которая
    сломает хребет верблюду. Помните, что быть интервьюируемым, особенно в
    контексте бизнес-проблем, не очень-то и приятно. Если к этому непростому
    состоянию вы добавите еще и чрезмерное давление, то вы можете добиться того,
    что ваш собеседник откажется сотрудничать и даже проявит враждебность. Вы
    никогда не знаете, когда вам придется вновь обратиться к этому человеку, и
    поэтому не хлопайте за собой дверью.
  13. Применяйте тактику Коломбо.
  14. Если вы смотрели
    телевизионный сериал, то вы наверняка помните детектива Коломбо, носившего
    широкий плащ с поясом. Окончив свои размышления по поводу
    местонахождения убийцы в ночь убийства, он брал свой скомканный плащ и
    направлялся к двери. Достигнув порога и уже готовясь выйти, он оборачивался
    и, подняв палец к виску, говорил: «Извините, мадам, но я кое-что забыл у вас
    спросить». Такой способ спрашивать неизменно работал. Коломбо получал ответ,
    в котором он нуждался для того, чтобы выяснить, кто все же был убийцей. Если
    это какой-либо специфический вопрос или данные, которые вам необходимы,
    тактика Коломбо чрезвычайно хороша. Когда интервью закончено, все чувствуют
    себя более расслабленно. Ваш собеседник уже не ощущает, что вы имеете
    какую-то власть над ним. Он с меньшей вероятностью займет оборонительную
    позицию и будет готов рассказать вам то, чего вы ждете. Попробуйте этот
    прием, он часто работает. Вы можете также попробовать применить тактику
    супер-Коломбо. Вместо того чтобы останавливаться в дверном проеме и задавать
    вопрос, подождите день или два и после этого загляните в офис вашего
    собеседника – как будто вы только что вспомнили о вопросе, который забыли
    задать в прошлый раз. Это позволит вашему собеседнику чувствовать меньшую
    угрозу с вашей стороны, а вам получить ту информацию, которая требуется.

1.5. Не оставляйте своего собеседника голым

Помните, что для многих людей интервью, касающееся проблем их
бизнеса, – достаточно нервное событие. Вы обязаны быть внимательными к их
чувству страха. Это означает не только то, что вы должны «поступать так, как
следует». Это также предполагает, что вы обладаете хорошим «чувством бизнеса».

Как-то консультант McKinsey и директор проекта отправились на
интервью с менеджером среднего звена одной из фармацевтических компаний, для
которой фирма вела проект по реструктуризации. Этот менеджер работал в своей
компании уже на протяжении двадцати лет и боялся, что после проекта McKinsey его
могут уволить. Когда консультанты пришли к нему, с него градом тек пот. После
знакомства он спросил у консультантов, не хотят ли они немного кофе. У него был
Mr.Coffee на кофейном столике. Он хотел налить воды из чайника в чашку, но не
смог сделать этого, у него слишком дрожали руки. Он поставил чайник на стол и
попробовал снова, и вновь неудачно. Наконец он был вынужден совместить край
чашки с носиком чайника, и только после этого у него получилось.

Я привел этот пример лишь для того, чтобы показать, как могут
нервничать люди, с которыми  проводится интервью. В качестве интервьюера вы
представляете того, кто проводит расследование бизнес-проблемы и обладает
властью. Не над CEO или менеджерами высшего звена, но над многими другими.
Представьте себе менеджера магазина, чей босс попросил его поговорить с вами, и
при этом он знает, в чем кроется проблема организации. Я считаю, что вы должны
нести профессиональную ответственность и, уважая беспокойство вашего
собеседника, попытаетесь его сгладить, а не использовать.

Уважать интервьюируемого – значит не оставить у него по
окончании интервью ощущения, будто он стал предметом военного расследования.
Помните, что вам необходимо выяснить лишь два или три вопроса. Вам не стоит
выжимать своего собеседника. Также будьте осмотрительны с теми вопросами,
которые, хотя и относятся к конкретной проблеме, но могут затронуть глубоко
личные мотивы. Например, никогда не стоит начинать с вопроса: «Чем конкретно вы
занимаетесь?».

Сглаживание чувства страха интервьюируемого означает то, что
вы показываете, как весь процесс может принести выгоду ему, и не только ему, но
и процессу решения всей задачи, стоящей перед организацией. Таким же образом,
если вам удастся увеличить прибыльность бизнеса его работодателя, это
положительно повлияет и на него лично. Не бойтесь предложить услугу за услугу.
Интервьюируемые делятся с вами информацией, и если у вас есть информация,
которой вы также можете поделиться, сделайте это. Большинство людей всегда хотят
знать больше о том, что происходит в их организации.

Не использовать свое преимущество – значит, устоять перед
искушением использовать силу интервью как прямолинейный инструмент. В
большинстве случаев интервьюируемым требуется помощь. Нет необходимости
демонстрировать свою силу, как полицейский значок. Если вы сделаете это, то, как
в старых фильмах про грабителей и полицейских, ваш собеседник улизнет. Если вы
столкнетесь с какими-то преградами или враждебностью, то лишь тогда применяйте
свою власть, но не ранее. Помните, что вместе с властью вы получаете и
ответственность за ее использование.

1.6. Сложные интервью

Проводя множество интервью, вы столкнетесь со сложными
случаями. Некоторые из них будет легко преодолеть, если вы знаете как. Другие
станут проверкой вашей силы.

Один из ведущих нью-йоркских банков беспокоился, что его
показатели прибыльности отстают от  показателей конкурентов. Они пригласили
McKinsey, чтобы  провести комплексный обзор их многочисленных бизнесов. Ставки
для компании и ее менеджеров были высоки, вырисовывалась перспектива массового
увольнения. Различные игроки в компании разделились на поддерживающих и
выступающих против команды McKinsey и жестко отстаивали свои позиции.

Хэмиш МакДермотт, недавно ставший менеджером проекта,
назначил встречу с одним из старших менеджеров банка и его командой. Он вошел в
его офис и представился. Этот человек ответил: «Хэмиш МакДермотт? Так это ты тот
самый ******, доложивший совету директоров, что я отказываюсь добиваться
снижения издержек?».

Иногда на протяжении вашей карьеры, если вы будете агрессивно
добиваться решения какой-либо из бизнес-проблем, вы можете попасть в схожую
ситуацию. Как вы преодолеете такую неуместную враждебность на интервью? Вот как
поступил Хэмиш:

« Его слова достаточно шокировали меня, особенно потому,
что это не было правдой. Но я не разозлился и не отступился. Я просто объяснил,
что думаю, что он ошибается, и сказал, что нам все равно необходимо провести
встречу. Он сделал это, отчасти оттого, что был непростым парнем, и отчасти для
того, чтобы посмотреть, что будет дальше. Если кто-либо откровенно говорит вам
ложь в глаза, вы должны настоять на своем, а не уходить восвояси. Такая
стратегия работает эффективно. Позже несколько из его людей подошли к нам и
извинились за то, что оскорбили нас таким образом. Они увидели, что мы достойно
разобрались в ситуации. Таким образом, мы завоевали доверие многих важных людей
в этой компании, что позже помогло нам».

Ограничения такой стратегии совпадают с границами вашей
власти в организации. Обычно консультанты McKinsey имеют поддержку со стороны
высшего руководства и поэтому стоят над всеми остальными. Если вы не настолько
удачливы, просто помните, что если человек, которого вы интервьюируете, имеет
больше власти, чем тот, кто поручал вам этот проект, то вам, возможно, следует
осадить назад.

Менее враждебная, но настолько же сложная ситуация возникает,
когда ваш собеседник отказывается делиться информацией. Он не отвечает на ваши
вопросы или не предоставляет нужные документы. Когда такое происходит, то вам
следует надстроиться над ситуацией. Если вы уже здесь и задаете вопросы, значит,
в вашей организации есть кто-то, кому это нужно. Дайте им знать об этой
ситуации. Если и это не работает, то тогда используйте тяжелую артиллерию. Если
потребуется, тут же свяжитесь с его руководителем. Возможно, вам не придется
этого делать, и просто намек откроет вам двери к нужной информации. Помните, что
вы уже не школьник, и никто не будет называть вас ябедой.

Вы также можете столкнуться с трудностями, проводя интервью с
теми, кого психологи называют пассивно-агрессивным типом. Я предпочитаю называть
таких людей «мешок с песком». Такие люди будут говорить о чем угодно, но не о
том, что вам нужно. Один бывший менеджер проектов рассказывал так:

«Я пришел в кабинет женщины, с которой мы договорились о
часовом интервью. Она сразу же заявила, что готова выделить мне только тридцать
минут. Затем она в течение всего этого времени непрерывно говорила о том, что мы
сделали, и как так получилось, что McKinsey работает здесь. Когда она исчерпала
эту тему, она рассказала мне о случае из своей жизни. За все это время я не смог
ввернуть даже словечко».

Работа с такими людьми требует косвенных подходов. Зачастую
самой действенной стратегией в этих случаях является попытка найти кого-либо еще
в организации, обладающего сходной информацией. Если же такой человек является
единственным источником, то вы должны попросить его босса предварительно
поговорить с ним.

Последняя категория сложных интервью. Очень непросто
проводить интервью один на один с тем человеком, который знает, что ваша работа
приведет к его увольнению, особенно когда и вы об этом знаете. К сожалению, вы
можете сделать совсем немного в таких ситуациях. Просто оставайтесь верным
своему делу. Вы должны делать свою работу, и это интервью необходимо вам. Оно
также призвано улучшить работу компании. Вы не можете быть раздраженным или
расстроенным, несмотря на несправедливость всей ситуации. В этом случае нет
эффективной стратегии. Вы должны лишь успокоиться и пройти через эту ситуацию.
Никто и не говорил, что жизнь справедлива.

1.7. Всегда пишите благодарственные письма

Возвратившись с интервью, найдите время, чтобы написать
письмо с благодарностью. Это вежливо и профессионально, это также может привести
к неожиданным последствиям.

Если ваша мать была такой же, как и моя, то вам наверняка
всегда говорили, что необходимо писать письмо с благодарностью всякий раз, как
вы получаете подарки. У меня была большая семья, и мне казалось, что я проводил
целую неделю, занимаясь написанием благодарственных писем дядям, тетям и
кузенам, вне зависимости от того, понравился мне подарок или нет. Моя мать
всегда проверяла, делал ли я это, читая их и следя за моим почерком. Тогда я
этого не понимал, но это дало мне хороший навык, который пригодился мне во время
работы в фирме.

После того как кто-то уделил вам полчаса или более своего
времени для того, чтобы дать интервью, вы должны найти время и поблагодарить
этого человека. Как сказала бы моя мать – «это вежливо». Это показывает, что вы
цените время интервьюируемого так же, как и он сам. И это также профессионально.
Посылая вашим собеседникам несколько подходящих слов на вашем фирменном бланке,
вы представите свою компанию в выгодном свете.

Моя мать учила меня избегать шаблонных писем типа: «Дорогой
…, благодарю тебя за… Я всегда буду об этом помнить». Такой стиль не годился,
когда я был маленьким, не годится он и теперь. Это не означает, что каждое ваше
благодарственное письмо должно быть написано безукоризненным языком. Просто
всегда помните, что оно не должно выглядеть шаблоном, взятым из компьютерной
библиотеки. Я храню различные варианты таких текстов у себя на компьютере и,
когда требуется, просто меняю адресата. Это отнимает несколько дополнительных
секунд, но оно того стоит. И это значительно легче, чем во времена, когда мне
было тринадцать, и я был вынужден писать все от руки.

Иногда письма такого рода могут принести неожиданный
результат. Каждому новому сотруднику компании рассказывают историю о том, как
один консультант брал интервью у старшего менеджера по продажам одной
сельскохозяйственной компании где-то в самом центре Америки. Когда он связался с
этим менеджером и сказал, что хотел бы договориться о часовом интервью, то
получил неожиданно добрый ответ. Ему сказали, что он может прийти в любое время.
Когда после долгого путешествия консультант прибыл на место, то менеджер показал
ему закрепленное в рамке письмо с благодарностью от другого консультанта
McKinsey, проводившего интервью пятнадцать лет назад. Это письмо занимало
достойное место на стене его офиса вместе с дипломами об образовании. Иногда
вежливость оставляет очень долгий след.

hr-portal.ru

36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey). Ключевые стратегические инструменты [88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер]

36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey)

Инструмент

Где конкурирует ваш бизнес? В каких сегментах? Почему? Каким образом?

Получение ответов на эти вопросы является первым шагом при задании целей по сокращению своего стратегического разрыва и оптимизации состава ваших видов бизнеса.

Сначала вам нужно провести анализ портфеля по своим основным сегментам бизнеса, и лучшим инструментом для этого является матрица привлекательности/преимуществ.

Впервые эту матрицу предложили в конце 1960-х гг., когда корпорация GE пригласила небольшую «армию» консультантов, в том числе из McKinsey, Arthur D. Little, Бостонской консалтинговой группы и Гарвардской бизнес-школы, дать ей рекомендации по оптимизации ценности, получаемой ею из десятков видов бизнеса. Первоначальные усилия в этой области привели к появлению трех инноваций, за которыми последовал пересмотр содержания корпоративной стратегии. Новшествами были концепция стратегической бизнес-единицы, база данных PIMS (инструмент 52) и матрица планирования портфеля.

Матрица привлекательности/преимуществ показывает, насколько конкурентоспособна фирма в сегментах, отранжированных по степени привлекательности. В идеале, вам следует инвестировать в те сегменты, где ваши позиции самые сильные и/или те, которые являются самыми привлекательными. Кроме того, вам целесообразно рассмотреть вариант выхода из тех сегментов, где ваши позиции более слабые и/или где привлекательность невысокая.

Вполне вероятно, вам следует рассмотреть возможность входа в другой сегмент бизнеса (или сегменты), относящийся к более привлекательному рынку, чем те, на которых вы действуете в настоящее время. Если дело обстоит именно таким образом, есть ли у вас основания считать, что у вас есть весомые аргументы, позволяющие вам совершить вход в этот новый для вас сегмент? Сможете ли вы там занять прочное место?

Как пользоваться этим инструментом

Прежде всего вам необходимо уточнить, какой сегмент рынка вы будете считать для себя «привлекательным». Это качество в какой-то мере зависит от сектора, из-за чего два специалиста по стратегиям не могут составить одинаковые списки. Однако за многие годы работы в этой области я выявил пять факторов, которые в значительной степени помогают решению этой задачи, и к тому же их можно более или менее измерить численно. Вот они.

• Размер рынка: он определяется относительно размеров других сегментов (данные о которых можно получить с помощью инструментов из раздела 3).

• Темпы роста рыночного спроса: желательно их иметь в численном виде (опять же данные о них можно получить с помощью инструментов из раздела 3).

• Интенсивность конкуренции: надо принять в расчет барьеры для входа и другие факторы, влияющие на отраслевую конкуренцию (см. раздел 4).

• Рентабельность в отрасли: средняя операционная маржа прибыли в сравнении с другими сегментами (также см. раздел 4).

• Рыночный риск: цикличность, волатильность, сила проявления странового риска (см. раздел 3).

Чем больше рынок и чем быстрее он растет, тем более он привлекателен, при прочих равных условиях. Тот же самый результат будет и при более высокой рентабельности в отрасли. Но в отношении двух следующих факторов нужно проявлять осторожность: там верно обратное. Чем выше конкуренция и чем больше риск, тем менее привлекательным является рынок.

Вы, может быть, станете утверждать, что даже при учете влияния всех этих пяти факторов в некоторых случаях фактически происходит двойной счет. Темпы роста рыночного спроса являются основной силой, определяющей уровень внутреннего соперничества, которое само входит в состав основных пяти сил, влияющих на интенсивность конкуренции, и они же выступают одним из основных факторов рентабельности в отрасли. А сила рыночного риска может быть обратно пропорциональна рентабельности в отрасли.

Любой список здесь будет ненаучным, но он должен быть информативным. При составлении набора факторов и назначении им весовых коэффициентов вам следует исходить из своих представлений о силе их влияния. Проще всего задать каждому из пяти факторов одинаковый весовой коэффициент, и тогда рейтинг общей рыночной привлекательности будет равен простому среднему значению рейтингов по каждому фактору.

Однако вы, может быть, негативно относитесь к риску и поэтому считаете фактор рыночного риска более важным, чем остальные.

В этом случае надо будет получить средневзвешенное значение.

Разобраться во всем этом поможет следующий пример. Предположим, вы занимаетесь бизнесом в четырех продуктовых/рыночных сегментах и рассматриваете возможность выхода в пятый (см. табл. 36.1). Вы ранжируете каждый из сегментов по каждому критерию, связанному с привлекательностью рынка. Сегмент D выглядит как самый привлекательный, а за ним в этом отношении следует сегмент Е. Сегмент В является довольно непривлекательным. При оценивании общей привлекательности вы приходите к простому среднему значению рейтингов по каждому фактору. Вместо этого вы можете воспользоваться системой весовых коэффициентов и получить средневзвешенное значение. Или вы можете, например, дважды учитывать один из факторов, скажем, риск. Этот вариант является, может быть, более точным, но вы можете выбрать более простой подход.

Таблица 36.1

Рыночная привлекательность: пример

Обозначения рейтинга: 1 – непривлекательный, 3 – довольно привлекательный, 5 – очень привлекательный.

(В отношении конкуренции следует помнить, что чем она выше, тем менее привлекательным является рынок. То же самое верно и в отношении рыночного риска: чем выше риск на рынке, тем менее этот рынок привлекателен.)

После этого вы берете значения рейтингов для конкурентной позиции, которые получили при использовании инструмента 29 (см. предыдущий раздел), для каждого сегмента. Теперь вы можете составить матрицу привлекательности/преимуществ, помещая каждый сегмент в соответствующую часть матрицы (см. рис. 36.1). Например, в приводимом примере у сегмента А рейтинг конкурентной позиции равен 4,0 (т. е. недотягивает до 5), привлекательности рынка – 2,8 (еще больше недотягивает до 5).

Рис. 36.1. Матрица привлекательности/преимуществ Источник: General Etectric, McKinsey & Co. и др.

Позиция сегмента на этой диаграмме отражает и его конкурентную позицию (по горизонтали), и рыночную привлекательность (по вертикали). Размер каждого круга должен быть приблизительно пропорционален вкладу сегмента в операционную прибыль.

Чем ближе ваш сегмент находится к верхнему правому углу, тем лучшая у него позиция. Если сегмент оказался выше самой верхней диагонали, показанной точками, в него следует дополнительно инвестировать, чтобы наращивать ваше преимущество. Если сегмент опустится ниже крайней левой диагонали, вам следует прибегнуть к «сбору урожая» – «выдаивать» его, чтобы получить денежные средства, или рассмотреть вариант выхода из него. Если же сегменты располагаются вдоль основной диагонали, их позиция считается нормальной, и поэтому ее целесообразно сохранять, а если в них вкладывать, то делать это очень продуманно и осторожно.

Общая стратегическая позиция, показанная в примере, кажется вполне нормальной. Самый крупный и обоснованно привлекательный сегмент С занимает, несомненно, сильную позицию. Еще более выгодная позиция у сегмента А, привлекательность которого, правда, чуть ниже. Многообещающим выглядит сегмент D, и поэтому он заслуживает дополнительного внимания к себе, так как в настоящее время его уровень прибыли низкий.

Из сегмента В, вполне вероятно, следует выйти: он довольно непривлекательный, а ваша фирма в нем имеет не самую сильную позицию. Обещающим кажется новый сегмент Е.

Вы можете рассмотреть следующие стратегические варианты, заслуживающие более глубокого анализа.

• Сохранять и устойчиво развивать сегменты А и С.

• Инвестировать в сегмент D.

• Войти в сегмент Е (когда его рыночная доля увеличится, его конкурентная позиция улучшится).

• Заняться «выдаиванием» сегмента В или вообще выйти из него.

Какова общая стратегическая позиция вашего бизнеса? Надеемся, что на матрице ваши основные сегменты, которые обеспечивают вас наибольшей прибылью, позиционированы выше основной диагонали.

Задумываетесь ли вы о каких-то других сегментах? Насколько они привлекательны? Насколько улучшится с ними ваша позиция?

Есть ли сегменты, из которых, как вы думаете, вам следует выйти?

Какие сегменты наиболее важны для вас, потому что из них вы получите наибольшие преимущества и сможете улучшить свою конкурентную позицию? На каких сегментах вам следует сосредоточить свои усилия?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

Основная критика, высказываемая в адрес этого инструмента планирования портфеля, связана с субъективностью. Некоторые специа листы утверждают, что в ходе его применения делается так много субъективных суждений, что стратегия, создаваемая с его помощью, может приводить к опасным ситуациям. Вот некоторые приводимые примеры такой субъективности.

• Факторы, используемые для определения привлекательности, выбираются субъективно; то же самое можно сказать и о назначении весовых коэффициентов.

• Ключевые факторы успеха, используемые для определения конкурентной позиции, частично выбираются на основе объективного источника – критериев совершения покупки заказчиками, но весовые коэффициенты распределяются между этими факторами и другими, такими, как размер рыночной доли и менедж мент, субъективно.

• Рейтинг характеристик вашей фирмы по ключевым факторам успеха, используемый для определения конкурентной позиции, устанавливается с большой долей субъективности, к которой может быть добавлена и значительная порция тщеславия: менеджеры могут с неохотой признавать, что их позиции по некоторым факторам слабее, чем у конкурентов.

По последнему пункту, впрочем, может быть выдвинут контраргумент: менеджеры, которые в своих владениях выступают правителями, в ходе разработки стратегии быстро опускаются с небес на землю.

Критика того, что этот инструмент излишне сильно зависит от суждений, является в целом верной, но применяется неправильно. Стратегия вообще строится на суждениях, хотя и поддерживается фактами там, где это возможно. Процесс создания матрицы привлекательности/преимуществ, осуществляемый на основе работы, которая проделана до этого (см. разделы 3–5), многое разъясняет и ставит на место, является поучительным и очень важным для разработки стратегии. Он побуждает вас обдумывать движущие силы, приводящие к успеху в вашем бизнесе, каким является ваш бизнес сегодня в параметрах оцениваемых характеристик, и что вам необходимо сделать в этой области в будущем. Это не только инструмент планирования портфеля, но и первый шаг при установлении размера стратегического разрыва.

Однако при применении этого инструмента всегда следует помнить о двух предупреждениях. Их не следует недооценивать, так как они действительно заслуживают внимания. Вот они.

• Определение релевантного рынка. Ваша фирма может быть плохо позиционирована относительно рынка в целом, но при этом занимать отличное место в уголке этого рынка, в своей нише. У автомобилей Lotus может быть очень небольшая доля на британском автомобильном рынке, но у них значительная доля на рынке автомобилей класса люкс и хорошая доля в нише дорогих машин. Поэтому любые решения, принимаемые в отношении бизнеса Lotus на основе матрицы привлекательности/преимуществ, построенной применительно ко всему британскому автомобильному рынку, будут вводить вас в заблуждение.

• Синергия, возникающая между видами бизнеса. Ваша фирма может быть плохо позиционирована в одном бизнесе, но она может предлагать товар, продаваемый с убытком, для создания прочной позиции в другом бизнесе. Такое особенно часто встречается, когда эта матрица используется в стратегии бизнеса, в котором часть продуктовых/рыночных сегментов сохраняются лишь из-за опасения утраты доверия к бизнесу в целом и к его ключевым сегментам, если слабые сегменты будут выведены из портфеля.

Эти ограничения действительно существуют и ими нужно уметь управлять, опять же руководствуясь при этом своими суждениями. Суждений нельзя избежать при применении любого стратегического инструмента. Поэтому ожидать, что такое вообще возможно, не следует.

Вспомните о военной стратегии. Несомненно, можно отыскать множество книг, посвященных классическим стратегиям. Но непосредственно на поле боя в конечном счете многое зависит от суждений участников, часто всего одного генерала или адмирала. Нельсон таким образом добился успеха в битве при Трафальгаре, Хейгу этого не удалось при Сомме: завоевание пяти миль за пять месяцев, за которые каждый день в среднем терялось около 5000 человек, стало тяжелейшим обвинением для военачальника, руководствовавшегося в своих командах собственным суждением. Конечно, у варианта Хейга была стратегическая альтернатива, ставшая полностью понятной только при ретроспективном анализе: ему нужно было удерживать свою позицию до появления технического новшества (в данном случае танка), способного прорвать защитные линии врага. Этот вариант спас бы, возможно, сотни или тысячи жизней.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Метод McKinsey. Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

Для начала перечислим правила, с помощью которых консультанты McKinsey структурируют бизнес-проблемы.

Соблюдайте принцип МЕСЕ. Концепция МЕСЕ (аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие») – это базовый принцип мышления в McKinsey. Он заключается в том, чтобы разделить проблему на отдельные непересекающиеся вопросы и убедиться, что при этом не упущено ничего из того, что относится к вашей проблеме.

Не изобретайте велосипед. На основе своего опыта McKinsey разработала множество схем, которые помогают ее консультантам быстро обрисовать многие распространенные в бизнесе ситуации. Если у вашей организации уже есть собственные схемы, по возможности пользуйтесь ими; если еще нет, то развивайте собственный инструментарий решения проблем.

Каждый клиент уникален. Схемы – не панацея. Каждый клиент уникален. Стараясь просто подогнать проблемы каждой организации под соответствующие схемы, вы далеко не уйдете. Бывшие сотрудники убедились в правильности этого урока на своем опыте после Фирмы.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *