Метод scrum: «Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут

Содержание

«Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут

Недавно мы в MakeRight.ru с удовольствием прочитали книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда. О чем она? В двух словах — о том, как организовать слаженную командную работу.
Начав внедрять элементы скрама на практике, мы пришли к выводу, что идеи книги действительно работают.

Революционный ли это метод, как указано в названии? Не знаем. Но, возможно, те, кто не читал книгу и не знаком с методикой, почерпнут для себя ряд полезных идей из нашего саммари (краткого изложения). Итак…

Что такое Scrum. Суть методики

«Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят».

Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, люди спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия направлены на достижение одной цели. Кроме того, заказчики часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.

Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.

Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:

  1. Для начала необходимо выбрать «Владельца продукта» — человека, обладающего видением того, что вы собираетесь создать или достигнуть.
  2. Затем нужно собрать «Команду», в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, которые помогут воплотить идею владельца продукта в жизнь.
  3. Нужно выбрать «Скрам-мастера» — того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
  4. Приступая к работе, нужно создать максимально полный список всех требований, предъявляемых к продукту или цели. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Список носит название «Бэклог продукта». Он может развиваться и изменяться на протяжении всего срока реализации проекта.
  5. Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
  6. Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание, на котором они запланируют спринт — определенное время для выполнения части заданий. Продолжительность спринта не должна превышать один месяц. За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда должна постоянно стремиться к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за предыдущий спринт, то есть ее цель — постоянно превосходить свои собственные результаты — «наращивать динамику производительности».
  7. Чтобы все участники были в курсе состояния дел нужно завести скрам-доску с тремя колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки «Бэклог» в колонку «в работе», а затем в «сделано».
  8. Ежедневно проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда «это пульс всего процесса Scrum». Суть его проста — ежедневно, на ходу, пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
  9. По завершении спринта команда делает его обзор — проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано за спринт.
  10. После показа результатов работы за спринт участники проводят ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.
Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.

Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада.


Изображение с сайта www.quickiwiki.com

«С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящему комплексными — они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны — без исключения
».

Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, «каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее „окопные“ организационные идеи остаются популярными и по сей день».

В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.

«Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности — а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, — но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму».
Планы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum

В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами — спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.

Автор отмечает, что создавая свою методологию, он, прежде всего, смотрел на то, как работают успешные команды, а не слушал то, что они говорят.

Слово scrum («схватка») автор позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков». И это именно то, что требуется для успешной командной работы.


Изображение с сайта brendanmarsh.com

В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.

«Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт.
На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот — недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости
».

Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» — вот вопросы, которые они ставят перед собой».

Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.

Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться «сверхэффективности», поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.

Философия scrum

В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо».

Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда «ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству.

Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».

Суть командной работы в Scrum

Scrum — это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:
  • непрекращающийся поиск совершенства;
  • автономность — способность к самоорганизации;
  • многофункциональность. Наличие разных специалистов и культура взаимодействия и взаимопомощи.

На многофункциональности стоит заострить внимание особо. Автор приводит пример многофункциональной команды из спецназа — группу «Альфа» (команда «А»). Каждая такая «команда „А“ сформирована таким образом, чтобы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что позволяет им выполнять операции от начала до конца. Бойцы спецназа постоянно проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким специальностям. Команда должна быть уверена, что если убьют обоих медиков, то, скажем, специалист по связи сможет оказать первую медицинскую помощь раненому товарищу. Существенная особенность, отличающая работу спецназа от действий „обычных“ армейских сил, заключается в том, что „зеленые береты“ самостоятельно выполняют и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной палочки от одного подразделения другому — ведь именно в таких „швах“ таится слабое место, из-за которого возникают ошибки».

Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы — около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.

Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:

«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Главный в команде — это скрам-мастер. Его обязанность — обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования «и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».
Нет мультизадачности

Автор предостерегает от мультизадачности — на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».
«Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».

Никаких переработок

Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.
«Этот феномен окрестили „истощение эго“. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».

Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.
«Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».

Суть работы — поток

Scrum помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы — достичь и управлять этим состоянием. «В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе».

Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина.

«Не должно быть ни одного движения впустую».

Скрам и счастье

Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.

В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.

«Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее».
Элементы скрам

Спринты

Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку «В работе». После выполнения задачи — в колонку «Сделано». Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.


Изображение с сайта nyaski.ru

Однако есть важное замечание — «ничто не переносится в колонку „Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».

«Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „блокируются“. Никто не имеет права их менять или вносить добавления».

Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.
Ежедневные собрания

Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
Делайте до конца

В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант — когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.
«Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен».

Планирование в Scrum

Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель. После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.

Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи «в собаках». Эта проблема — такса или ретривер? А может быть, дог?

Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, «Такса — единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».

Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными».

Требования — это истории

Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории — короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.

«Представьте, что вы составляете „пожелание пользователя Amazon.com“. Пробный вариант выглядит так: „Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“.

Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин:

  • Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать.
  • Как потребитель я, отбирая книги для покупки, хочу класть сразу каждую в корзину.
  • Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать.

Вот профессионально сделанные пожелания пользователя, характер которых группа должна принять во внимание».

Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.

Как планировать спринт

В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется — «планирование спринта».
«Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились».

После этого команда дружно произносит: «Вперед!» — и принимается за работу

Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа — это история. Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.

Командам нужно хорошо узнать свою динамику — сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.

«Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише».

Открытость во всем

Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.

Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.

«Секретность — яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды».

Расстановка приоритетов

Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю. Суть работы заключается в поиске золотой середины — сбалансированной концепции между тремя крайностями:

  • Вы выдвигаете на первый план то, что вы можете предложить. Тогда возникает риск сделать никому ненужный продукт;
  • Вы ориентируетесь на рынок. Тогда вас могут опередить или уничтожить конкуренты;
  • Ваше главное стремление — большие продажи. Тогда вы рискуете выпустить на рынок посредственный продукт.

Бэклог

Как уже отмечалось, бэклог в скраме — это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.
«Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой. Некоторые требования отбираются в первую очередь».

Как правильно расставить приоритеты?

«Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

  • имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
  • важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
  • принесут максимальный доход;
  • проще всего осуществить».

Джефф Сазерленд отмечает, что важно помнить в списке всегда есть задачи, которыми вы никогда не сможете заняться. Вам необходимо выбрать те, которые приносят максимальную пользу при минимальном риске.
Владелец продукта

В скраме предполагается три роли: скрам-команда — исполнители конкретных проектов; скрам-мастер — это тот, кто следит за ходом проекта и помогает команде решать проблемы, и владелец продукта — тот, кто решает вопросы концепции продукта и составляет бэклог.

«Скрам-мастер и команда отвечают за то, каков будет темп их труда и как быстро они закончат проект. Владелец продукта ответствен за то, чтобы результативная командная работа превратилась в результат, приносящий прибыль». Владельцу продукта необходимо отлично знать рынок и у него должны быть полномочия для принятия решений.

Это может быть слишком большой зоной ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах может работать бригада владельцев продукта.

Минимизация рисков в скраме

Так как в скраме предусмотрена пошаговая сдача проекта, то это способствует минимизации рисков. Это помогает быстрее показывать клиенту продукт и получать от него обратную связь.
«Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное?»

Вам не нужно тратить огромные средства перед тем, как понять, что-то не работает.
Как внедрить Scrum прямо сейчас

Джефф Сазерленд советует начать со сбора команды и составления бэклога. Нужно составить концепцию своего продукта и начать дробить его на задания. Не обязательно все требования сразу вносить в бэклог — можно выделить на это неделю. «Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале».

После этого составьте предполагаемый план действий: задайте вопросы: что вы можете осуществить на ближайшие несколько месяцев? Что хотите добиться к концу года? «Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр, так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время. Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом».

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Методика Scrum

Scrum (скрам)- самый популярный способ организации рабочего процесса в Agile. Если Agile это — технология, общие рекомендации, то Scrum содержит конкретную методологию, правила для управления проектами, позволяющие реализовать совместную работу команд разработчиков.
В Scrum существуют три роли:

1. Владелец продукта (Product Owner) — представитель заказчика (один человек)

Составляет бизнес-план, где отражается ожидаемая доходность, план развития, разрабатывает список требований, ранжированный по значимости.

Обязанности владельца продукта:

  • Формирование видения продукта
  • Управление ожиданиями заказчика и других заинтересованных лиц
  • Координация и приоритизация бэклога (журнала) продукта
  • Предоставление команде понятных и тестируемых требований
  • Взаимодействие с командой проекта и заказчиком
  • Участие в планировании спринта, обзорах спринта
  • Определение критериев приемки результата работы в конце каждой итерации


2. Скрам-мастер (Scrum Master)

Скрам-мастер — ключевая персона во всем процессе. От него зависит инициативность и самостоятельность всех остальных членов команды, удовлетворенность получаемыми результатами, атмосфера в коллективе и итоги работы вообще. Скрам-мастером должен быть один из участников команды; необходимо, чтобы он тоже был задействован в процессе разработки.

Обязанности скрам-мастера:

  • Создание доверительной атмосферы
  • Участие в общих встречах и обеспечение успешной коммуникации участников
  • Устранение препятствий в работе
  • Обозначение проблем и открытых вопросов
  • Обеспечение соблюдения практик процесса

3. Команда разработчиков (Delivery Team)

Группа из различных специалистов, совместно работающих над выполнением поставленной задачи, поэтапно, небольшими временными отрезками (спринтами), продолжительностью 1-2 недели.

Для обеспечения прозрачности они ежедневно, в строго определенное время встречаются на scrum-совещании​​​​​​​ (или стендап). Scrum-совещание обеспечивает координацию усилий участников, обсуждение достижений и неудач, определение проблем и препятствий, поиски решений.

Обзор спринта — это открытая встреча, на которой присутствуют владелец продукта, скрам-мастер, команда и любые заинтересованные лица: заказчик, представители руководства, потенциальные потребители. На встрече команда рассказывает, что сделано за спринт, и демонстрирует готовые части продукта.

Scrum — что это такое, как это работает и в чем преимущества

Платформа

Понятия Scrum и Agile часто путают, потому что Scrum строится вокруг идеи о постоянном совершенствовании, которое является главным принципом Agile. И все же Scrum — это методика работы, а Agile — это образ мышления. Перейти на Agile не так-то просто; вся команда должна стремиться изменить свой подход к созданию ценности для клиентов. Но можно просто начать использовать методику, такую как Scrum. Это направит мышление в нужное русло и поможет практиковать принципы Agile в повседневном общении и работе.

Методика Scrum по своей сути является эвристической. В ее основе лежит постоянное обучение и адаптация к изменчивым факторам. Согласно Scrum, команда не знает всего в начале проекта, но будет развиваться, извлекая уроки из опыта. В структуре Scrum заложена та свобода, с которой команды приспосабливаются к меняющимся условиям и требованиям пользователей. Рабочий процесс предусматривает изменение приоритетов и короткие циклы релиза, что способствует постоянному обучению и совершенствованию команды.

Структурированность не мешает методологии Scrum быть гибкой. Ее использование можно адаптировать к нуждам организации. Для команд Scrum существует множество способов достичь успеха. Однако более чем десятилетний опыт содействия agile-командам в выполнении работы с помощью продуктов Atlassian подсказывает, что независимо от того, какую методологию вы выберете, ее главными принципами должны быть ясность коммуникации, прозрачность и стремление к постоянному совершенствованию. Остальное вольны выбирать вы.

Артефакты Scrum

Сначала определим три артефакта Scrum. Артефакт — это то, что мы создаем, например инструмент для решения проблемы. В Scrum существует три артефакта: бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент с вашими критериями готовности. Эти три постоянные присутствуют в каждой команде Scrum, мы постоянно к ним обращаемся и уделяем им время.

  • Бэклог продукта — это главный список задач, которые необходимо выполнить. Его ведет владелец либо менеджер продукта. Это постоянно меняющийся перечень функций, требований, улучшений и исправлений, из которого составляются задачи для бэклога спринта. В общем и целом это список задач команды. Владелец продукта постоянно обращается к бэклогу продукта, меняет в нем приоритеты и поддерживает его актуальность, потому что может появиться новая информация или могут произойти изменения на рынке, из-за чего пропадет смысл выполнять имеющиеся задачи или появятся новые способы решения проблем.
  • Бэклог спринта — это список рабочих задач, пользовательских историй или исправлений багов, отобранных командой разработчиков для реализации в текущем цикле спринта. Перед каждым спринтом проводится собрание по планированию спринта (его мы обсудим далее в статье), на котором команда выбирает, какие задачи из бэклога продукта нужно выполнить в рамках спринта. Бэклог спринта может не быть фиксированным и может меняться по ходу спринта. Однако ничто не должно мешать достижению основной цели спринта — того, чего команда хочет добиться за текущий спринт.
  • Инкремент (или цель спринта) — это готовый к использованию конечный продукт по итогам спринта. В компании Atlassian принято представлять инкремент на демонстрации в конце спринта, на которой команда показывает, что она сделала за спринт. Слово «инкремент» не так уж широко встречается в повседневной жизни. Его часто определяют как принятые в команде критерии готовности продукта, контрольную точку, цель спринта или даже полную версию или поставленный эпик. Все зависит от того, какими критериями готовности руководствуется ваша команда и как выбираются цели спринта. Например, некоторые команды предпочитают выпускать что-нибудь для своих клиентов в конце каждого спринта. Для них слово «готово» означает «поставлено». Однако для других команд это может быть непрактично. Представьте, что вы работаете над серверным продуктом, который можно поставлять клиентам лишь раз в три месяца. Вы по-прежнему можете разбивать работу на двухнедельные спринты, но для вас продукт будет «готов», когда вы завершите работу над частью большей версии, которую планируете поставить целиком. Однако не будем забывать, что чем больше времени уходит на выпуск ПО, тем меньше шансов у этого ПО снискать успех.

Как видите, допустимы различные варианты, даже когда речь идет об артефактах, которым ваша команда может придавать ту или иную форму. Это показывает, почему важно оставаться открытыми к совершенствованию, в частности к совершенствованию способа ведения артефактов. Возможно, из-за принятых критериев готовности ваша команда испытывает чрезмерное давление и вам нужно пересмотреть эти критерии.

Собрания или мероприятия Scrum

Чуть более известны такие составляющие методики Scrum, как последовательные мероприятия, церемонии или собрания, которые регулярно проводят команды Scrum. Именно в подходе к собраниям заметнее всего проявляются различия между командами. Некоторым командам в тягость проводить однообразные собрания; другие команды используют их в качестве обязательной проверки. Если вы только начинаете знакомство со Scrum, рекомендуется в течение первых двух спринтов провести все собрания, чтобы понять свое отношение к ним. После этого можно организовать короткую ретроспективу, чтобы решить, что нужно скорректировать.

Перечислим основные собрания, в которых может принять участие команда Scrum.

  1. Организация бэклога. За это мероприятие, также известное как ведение бэклога, несет ответственность владелец продукта. В число его основных обязанностей входят приведение продукта в соответствие с его концепцией и постоянное отслеживание настроений на рынке и потребностей клиента. Для этого владелец продукта и ведет список, изменяя в нем приоритеты и поддерживая его в актуальном виде на основании информации от пользователей и команды разработчиков, чтобы в любое время можно было приступить к работе над внесенными в него задачами. Подробнее о том, как правильно вести бэклог, можно прочитать здесь.

  2. Планирование спринта. На этом собрании команда разработчиков под руководством Scrum-мастера планирует работу (объем спринта), которую необходимо выполнить в течение текущего спринта. На нем выбирается цель спринта. Затем в спринт добавляются конкретные пользовательские истории из бэклога продукта. Эти истории всегда соотносятся с целью. При этом команда Scrum согласовывает такие истории, которые можно будет реализовать на практике в ходе спринта.

    В конце собрания по планированию каждый член команды Scrum должен четко представлять, какие задачи можно выполнить за спринт и как поставить инкремент.

  3. Спринт. Спринт — это фактический промежуток времени, в течение которого команда Scrum совместно работает над созданием готового инкремента. Как правило, спринт длится две недели, хотя некоторым командам проще спланировать объем спринта на одну неделю или поставить инкремент, обладающий достаточной ценностью, за месяц. Дейв Уэст из Scrum.org рекомендует планировать спринт тем короче, чем сложнее работа и чем больше в ней неизвестных. Но последнее слово всегда за командой. Не стесняйтесь менять продолжительность спринта, если покажется, что она вам не подходит. В течение этого периода владелец продукта и команда разработчиков могут пересмотреть объем спринта, если это необходимо. Это и есть ключ к пониманию эмпирической сути Scrum.

    Все мероприятия, от планирования до ретроспективы, проводятся в течение спринта. После того как временной промежуток для спринта определен, он должен оставаться неизменным, пока ведется разработка. Так команда будет извлекать ценные уроки из прошлого опыта и применять выводы к будущим спринтам.

  4. Ежедневное Scrum-совещание, или стендап. Это очень короткое ежедневное собрание, которое для удобства проводится в одно и то же время (обычно утром) и в одном и том же месте. Многие команды стараются уложиться в 15 минут, однако это лишь рекомендация. Такое собрание также называется «ежедневным стендапом», что подчеркивает его краткость. Ежедневное Scrum-совещание проводится, чтобы каждый участник команды был в курсе происходящего, не отклонялся от цели и получал план работы на ближайшие 24 часа.

    Стендап — подходящее время сообщить обо всем, что мешает вам достичь цели спринта, в том числе о блокерах.

    Чаще всего в рамках стендапа каждому участнику команды предлагается ответить на следующие три вопроса, связанные с достижением цели спринта:

    • «Что мне удалось сделать вчера?»
    • «Что я планирую сделать сегодня?»
    • «Может ли мне что-то помешать?»

    Впрочем, такое собрание может превратиться в зачитывание людьми записей из ежедневника. Стендап нужен, чтобы вся болтовня оставалась в рамках ежедневного собрания, а в остальное время команда могла сосредоточиться на работе. Поэтому если кто-то начинает просто зачитывать свой ежедневник, не стесняйтесь внести изменения в собрание; проявите смекалку.

  5. Обзор итогов спринта. В конце спринта команда собирается для просмотра демонстрации инкремента (или для его изучения) в неформальной обстановке. Команда разработчиков представляет заинтересованным сторонам и коллегам завершенные рабочие задачи из бэклога, чтобы собрать отзывы. Владелец продукта решает, стоит ли выпускать инкремент, хотя в большинстве случаев команда получает зеленый свет.

    На собрании по обзору итогов владелец продукта также изменяет бэклог продукта на основании результатов последнего завершенного спринта. Этот процесс может перейти в планирование следующего спринта. Если спринт длится один месяц, отводите под собрание для обзора итогов не более четырех часов.

  6. Ретроспектива спринта. Ретроспектива проводится, чтобы команда зафиксировала и обсудила все успехи и неудачи спринта, проекта, участников и их взаимоотношений, инструментов или даже определенных собраний. Цель ретроспективы — создать условия, чтобы команда могла уделить внимание всему, что удалось и что нужно улучшить в следующий раз, и не зацикливалась на неудачах.

Три важнейшие роли, от которых зависит успех применения Scrum

Состав scrum-команды предполагает три отдельные роли: владелец продукта, scrum-мастер и команда разработчиков. Поскольку scrum-команды сочетают в себе множество функций, в команду разработчиков также входят тестировщики, дизайнеры, UX-специалисты и инженеры по операциям.

Владелец продукта Scrum

Владельцы ратуют за свой продукт. Их задача — понимать требования бизнеса, клиента и рынка. На основе этого понимания они расставляют приоритеты между рабочими задачами, которые техническая команда будет выполнять в соответствующем порядке. Об эффективных владельцах продукта можно сказать следующее.

  • Они составляют бэклог продукта и управляют им.
  • Они тесно сотрудничают с руководством компании и командой, сообщая каждому участнику значение рабочих задач в бэклоге продукта.
  • Они дают команде понятные указания, чтобы ее участники знали, какие возможности поставить следующими.
  • Они решают, когда поставить продукт, стремясь делать это как можно чаще.

Роль владельца продукта не всегда совмещена с ролью менеджера продукта. Владельцы стремятся создать все условия, чтобы команда разработчиков создавала максимальную ценность для бизнеса. Важно, чтобы владельцем продукта был один человек. Вряд ли команда разработчиков захочет получать разные указания от разных владельцев одновременно.

Scrum-мастер

Scrum-мастера следят за применением принципов Scrum в своих командах. Они обучают команды, владельцев продуктов и остальную компанию тонкостям Scrum-процесса и стараются оптимизировать применение этой практики.

Успех Scrum-мастера зависит от того, насколько хорошо он разбирается в работе, которую выполняет команда, и может помочь команде повысить прозрачность работы и оптимизировать процесс поставки продукта. Это главный координатор, который составляет перечень требуемых ресурсов (кадровых и материально-технических) для собраний по планированию спринта и обзору его итогов, стендапа и ретроспективы спринта.

Команда разработчиков Scrum

На команды Scrum ложится вся основная работа. Они специалисты по принципам сбалансированной разработки. Самые успешные команды сплочены, находятся в одном месте и обычно состоят из 5–7 участников. Чтобы определить размер команды, можно обратиться к известному «правилу двух пицц», которое сформулировал глава Amazon Джефф Безос (в команде должно быть столько участников, чтобы им хватало двух пицц).

Каждый участник команды обладает своими компетенциями. Участники обучают друг друга выполнению разных задач, чтобы ни один из них не стал препятствием на пути к цели. Успешные Scrum-команды способны к самоорганизации, и их подход к проектам пронизан командным духом. Все участники команды помогают друг другу, чтобы успешно завершить спринт.

Scrum-команды составляют план на каждый спринт. Они прогнозируют объем работы, который способны выполнить за итерацию, используя в качестве ориентира показатели своей скорости в прошлых спринтах. Благодаря фиксированной продолжительности итерации команда разработчиков может проанализировать правильность оценки сложности и процесса поставки продукта, что, в свою очередь, значительно повышает точность ее прогнозов со временем.

Scrum, Kanban и agile

Scrum — настолько популярная Agile-методика, что слова Scrum и Agile многие ошибочно используют как синонимы. Но есть и другие популярные методики, например Kanban. Некоторые компании даже предпочитают гибридную модель, сочетающую в себе элементы Scrum и Kanban. Ее называют Scrumban или Kanplan — по сути, Kanban с бэклогом.

И в Scrum, и в Kanban используются визуальные средства, такие как доска Scrum или Kanban, для отслеживания хода выполнения работы. В основе обеих методик лежит эффективность и деление сложных заданий на мелкие рабочие задачи, поддающиеся выполнению, однако их подходы к достижению цели различаются.

Scrum строится вокруг небольших итераций с фиксированной продолжительностью. Сначала нужно определить продолжительность спринта, после чего выбрать пользовательские истории или элементы бэклога продукта, которые нужно реализовать в течение этого цикла спринта. В Kanban же количество заданий (или объем невыполненной работы — лимит WIP), которые нужно выполнить в текущем цикле, задается изначально. Затем ведется обратный отсчет времени, которое уйдет на реализацию этих возможностей.

У методики Kanban нет структуры, присущей Scrum. В ней есть лимит WIP, но все остальные аспекты можно в той или иной мере изменить по вкусу. В Scrum же присутствует несколько строго определенных понятий: обзор итогов спринта, ретроспектива, ежедневное Scrum-совещание и т. д. Scrum также требует формирования многофункциональной команды, чтобы возможность достижения цели не зависела от сторонних участников. Собрать многофункциональную команду — задача не из легких. В этом плане Kanban проще адаптировать, а применение Scrum влечет за собой коренное изменение образа мышления и особенностей деятельности команды разработчиков.

За что мы любим Scrum?

Сама по себе методика Scrum проста. Понять правила, артефакты, мероприятия и роли несложно. Она задает структуру, но в ней есть свобода выбора, которая исключает белые пятна в процессе разработки и позволяет в должной мере учесть специфику разных компаний.

Сложные задания можно упорядочивать в легко выполнимые пользовательские истории, а значит, Scrum идеально подойдет для сложных проектов. Благодаря тому, что роли и плановые мероприятия четко разграничены, на протяжении всего цикла разработки сохраняется прозрачность и коллективная ответственность. Частый выпуск продуктов мотивирует команду и гарантирует удовлетворенность пользователей, ведь они видят, как продукт развивается в течение короткого отрезка времени.

И все же, чтобы освоить Scrum, может понадобиться какое-то время, особенно если команда разработчиков привыкла к стандартной каскадной модели. Новой команде предстоит выбрать Scrum-мастера, освоиться в мире коротких итераций, ежедневных Scrum-собраний и обзоров итогов спринта. Это может стать настоящим сотрясением основ.


Но преимущества в долгосрочной перспективе перевешивают все сложности, связанные с освоением новых принципов. Scrum успешно применяется в разработке сложного аппаратного и программного обеспечения в самых разных отраслях и на вертикальных рынках. Это хороший довод в пользу внедрения методики в рамках организации.

Недавно мы в MakeRight.ru с удовольствием прочитали книгу «Scrum. Революционный …

«Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят».

Что такое Scrum. Суть методики

Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, люди спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия направлены на достижение одной цели. Кроме того, заказчики часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.

Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.

Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:

  1. Для начала необходимо выбрать «Владельца продукта» — человека, обладающего видением того, что вы собираетесь создать или достигнуть.
  2. Затем нужно собрать «Команду», в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, которые помогут воплотить идею владельца продукта в жизнь.
  3. Нужно выбрать «Скрам-мастера» — того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
  4. Приступая к работе, нужно создать максимально полный список всех требований, предъявляемых к продукту или цели. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Список носит название «Бэклог продукта». Он может развиваться и изменяться на протяжении всего срока реализации проекта.
  5. Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
  6. Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание, на котором они запланируют спринт — определенное время для выполнения части заданий. Продолжительность спринта не должна превышать один месяц. За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда должна постоянно стремиться к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за предыдущий спринт, то есть ее цель — постоянно превосходить свои собственные результаты — «наращивать динамику производительности».
  7. Чтобы все участники были в курсе состояния дел нужно завести скрам-доску с тремя колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки «Бэклог» в колонку «в работе», а затем в «сделано».
  8. Ежедневно проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда «это пульс всего процесса Scrum». Суть его проста — ежедневно, на ходу, пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
  9. По завершении спринта команда делает его обзор — проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано за спринт.
  10. После показа результатов работы за спринт участники проводят ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.

Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.

Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада.

Изображение с сайта www. quickiwiki.com

«С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящему комплексными — они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны — без исключения».

Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, «каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее „окопные“ организационные идеи остаются популярными и по сей день».

В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.

«Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности — а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, — но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму».

Планы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum

В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами —спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.

Автор отмечает, что создавая свою методологию, он, прежде всего, смотрел на то, как работают успешные команды, а не слушал то, что они говорят.

Слово scrum («схватка») автор позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков». И это именно то, что требуется для успешной командной работы.

Изображение с сайта brendanmarsh.com

В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.

«Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт».На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот — недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости».

Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» — вот вопросы, которые они ставят перед собой».

Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.

Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться «сверхэффективности», поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.

Философия scrum

В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо».

Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда «ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству. Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».

Суть командной работы в Scrum

Scrum — это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:

  • непрекращающийся поиск совершенства;
  • автономность — способность к самоорганизации;
  • многофункциональность. Наличие разных специалистов и культура взаимодействия и взаимопомощи.

На многофункциональности стоит заострить внимание особо. Автор приводит пример многофункциональной команды из спецназа — группу «Альфа» (команда «А»). Каждая такая «команда „А“ сформирована таким образом, чтобы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что позволяет им выполнять операции от начала до конца. Бойцы спецназа постоянно проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким специальностям. Команда должна быть уверена, что если убьют обоих медиков, то, скажем, специалист по связи сможет оказать первую медицинскую помощь раненому товарищу. Существенная особенность, отличающая работу спецназа от действий„обычных“ армейских сил, заключается в том, что „зеленые береты“ самостоятельно выполняют и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной палочки от одного подразделения другому — ведь именно в таких „швах“ таится слабое место, из-за которого возникают ошибки».

Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы — около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.

Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:

«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Главный в команде — это скрам-мастер. Его обязанность — обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования«и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

Нет мультизадачности

Автор предостерегает от мультизадачности — на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».

«Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».

Никаких переработок

Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.

«Этот феномен окрестили „истощение эго“. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».

Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.

«Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобычто-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».

Суть работы — поток

Scrum помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы — достичь и управлять этим состоянием. «В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе».

Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина,

«Не должно быть ни одного движения впустую».

Скрам и счастье

Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.

В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.

«Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее».

Элементы скрам

Спринты

Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку«В работе». После выполнения задачи — в колонку «Сделано». Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.

Изображение с сайта nyaski.ru

Однако есть важное замечание — «ничто не переносится в колонку „Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».

«Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „блокируются“. Никто не имеет права их менять или вносить добавления». Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.

Ежедневные собрания

Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».

Делайте до конца

В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант — когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.

«Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен».

Планирование в Scrum

Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель. После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.

Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи «в собаках». Эта проблема — такса или ретривер? А может быть, дог?

Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, «Такса — единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».

Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными».

Требования — это истории

Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории —короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.

«Представьте, что вы составляете „пожелание пользователя Amazon.com“. Пробный вариант выглядит так: „Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“.Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин:Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать.Как потребитель я, отбирая книги для покупки, хочу класть сразу каждую в корзину.Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать.Вот профессионально сделанные пожелания пользователя, характер которых группа должна принять во внимание».

Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.

Как планировать спринт

В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется — «планирование спринта». «Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились».

После этого команда дружно произносит: «Вперед!» — и принимается за работу

Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа — это история. Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.

Командам нужно хорошо узнать свою динамику — сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.

«Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише».

Открытость во всем

Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.

Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.

«Секретность — яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды».

Расстановка приоритетов

Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю. Суть работы заключается в поиске золотой середины — сбалансированной концепции между тремя крайностями:

  • Вы выдвигаете на первый план то, что вы можете предложить. Тогда возникает риск сделать никому ненужный продукт;
  • Вы ориентируетесь на рынок. Тогда вас могут опередить или уничтожить конкуренты;
  • Ваше главное стремление — большие продажи. Тогда вы рискуете выпустить на рынок посредственный продукт.

Бэклог

Как уже отмечалось, бэклог в скраме — это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.

«Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой. Некоторые требования отбираются в первую очередь».

Как правильно расставить приоритеты? «Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

  • имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
  • важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
  • принесут максимальный доход;
  • проще всего осуществить».

Джефф Сазерленд отмечает, что важно помнить в списке всегда есть задачи, которыми вы никогда не сможете заняться. Вам необходимо выбрать те, которые приносят максимальную пользу при минимальном риске.

Владелец продукта

В скраме предполагается три роли: скрам-команда — исполнители конкретных проектов; скрам-мастер — это тот, кто следит за ходом проекта и помогает команде решать проблемы, и владелец продукта — тот, кто решает вопросы концепции продукта и составляет бэклог.

«Скрам-мастер и команда отвечают за то, каков будет темп их труда и как быстро они закончат проект. Владелец продукта ответствен за то, чтобы результативная командная работа превратилась в результат, приносящий прибыль». Владельцу продукта необходимо отлично знать рынок и у него должны быть полномочия для принятия решений.

Это может быть слишком большой зоной ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах может работать бригада владельцев продукта.

Минимизация рисков в скраме

Так как в скраме предусмотрена пошаговая сдача проекта, то это способствует минимизации рисков. Это помогает быстрее показывать клиенту продукт и получать от него обратную связь.

«Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное?»

Вам не нужно тратить огромные средства перед тем, как понять, что-то не работает.

Как внедрить Scrum прямо сейчас

Джефф Сазерленд советует начать со сбора команды и составления бэклога. Нужно составить концепцию своего продукта и начать дробить его на задания. Не обязательно все требования сразу вносить в бэклог — можно выделить на это неделю. «Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале».

После этого составьте предполагаемый план действий: задайте вопросы: что вы можете осуществить на ближайшие несколько месяцев? Что хотите добиться к концу года? «Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр, так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время. Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом».

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Также читайте: Как мы делали SCRUM

Метод SCRUM: искусство делать вдвое больше работы за то же время

Краткое описание:

В своей книге «SCRUM. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд делится идеями о том, почему так часто срываются планы, почему проекты не укладываются ни в сроки, ни в бюджеты. Методика, разработанная автором, помогает значительно повысить эффективность командной работы и сократить риски не уложиться в сроки.

Книга Джеффа Сазерленда стала международным бестселлером и была переведена на несколько языков. Методика Scrum вышла далеко за пределы управления проектами в области разработок программного обеспечения. Элементы методики используются в самых разных областях, не только в бизнесе, но и в учебных учреждениях, в благотворительных и правительственных организациях. Несмотря на то что сейчас существует множество пособий по Scrum, книга Джеффа Сазерленда примечательна тем, что написана одним из создателей этой методики. Книга идеально подойдет тем, кто хочет ознакомиться с основами Scrum и понять суть методики.

Из нашего спринта вы узнаете о том, что общего у Scrum и айкидо; почему красивые диаграммы с намеченными сроками редко соответствуют действительности; как Scrum помогает преодолевать недостатки традиционных подходов к реализации проектов; как Scrum способствует достижению счастья; и о других ключевых идеях книги.

Для кого?

— для руководителей, менеджеров проектов и IT-специалистов;
— для всех, кто хочет улучшить взаимодействие в команде.

Почему надо прочесть?

Чтобы освоить методику управления проектами, которая поможет значительно улучшить продуктивность командной работы и быстрее добиваться поставленных целей.

Кто автор книги?

Джефф Сазерленд — автор методологии Scrum, бывший программист и технический директор нескольких компаний, в настоящее время занимается консультированием, советник венчурного фонда OpenView Venture Partners.

Автор спринтаКонстантин Смыгин

Выпускник кадетского корпуса. Обучался на военного психолога.
Сфера интересов: бизнес, менеджмент, здоровый образ жизни, психология, саморазвитие, эффективность.

Показать весь текст

Что такое Scrum и как он работает 💎 — OnAgile Consulting

Scrum — это процессный фреймворк. Это значит, что он гибкий и у него очень широкая область применения.

Сердцем Скрам является скрам-команда. Это небольшая группа людей, которая работает над продуктом. Размер скрам-команды от трех до девяти человек. Если в вашем случае людей больше, то для применения Скрам вам нужно объединить людей в несколько скрам-команд. Мы не будем рассматривать вопрос масштабирования Скрам, так как это отдельная большая тема.

Итак, у нас есть скрам-команда, которая делает продукт. Продукт — это та ценность, которую создает команда. Это может быть программный продукт, мероприятия маркетинга, организационные изменения, инженерный проект, проект внедрения и т.п.

Согласно Скрам, команда должна работать короткими циклами, которые называются спринты. Спринты имеют фиксированную продолжительность и следуют один за другим без перерывов и промежутков. Длина спринта определяется бизнес-контекстом, в котором работает команда, и обычно составляет от одной до четырех недель.

А теперь самое главное и, наверное, самое сложное в Скрам. В конце каждого спринта команда должна создать что-то ценное, что-то полезное для заказчика. Внедряя Скрам мы не просто разбиваем свою работу на спринты и работаем как раньше, а мы каждый спринт наполняем смыслом и ценностью. Таким образом мы создаем постоянный поток ценности для наших заказчиков.

Скрам выделяет отдельную роль, которая управляет ценностью, — Product Owner, или владелец продукта. Именно он определяет, какую ценность мы создадим в текущем спринте, а какую отложим на следующий. Таким образом владелец продукта отвечает за максимизацию ценности для заказчика. «Что мы можем сделать в следующем спринте, чтобы это было максимально ценно/полезно?» Над этим вопросом владелец продукта должен думать каждый день, готовясь к следующему спринту.

Все идеи и пожелания владелец продукта складывает в Product Backlog. За много лет так и не нашлось удачного перевода термина backlog, поэтому по-русски так и называют — бэклог. Бэклог продукта — это упорядоченный перечень всех пожеланий и идей, над которыми будет работать скрам-команда. Посмотрев в бэклог продукта, любому заинтересованному лицу должно стать понятно, что и в каком порядке будет делаться. Управляет бэклогом владелец продукта.

Структура спринта

Скрам четко определяет структуру спринта. Спринт начинается с планирования спринта и заканчивается обзором спринта и ретроспективой. В середине спринта Скрам регламентирует лишь ежедневные 15-минутные встречи.

Планирование спринта

Цель встречи — определить цель спринта и составить Sprint Backlog (спринт бэклог). Обязательно присутствие всей скрам-команды и владельца продукта. Владелец продукта рассказывает команде о цели спринта, отвечает на вопросы команды. Команда обсуждает реализацию, выясняет важные детали у владельца продукта, составляет перечень задач, выполнив которые команда достигнет поставленной цели. В конце встречи все одинаково понимают цель спринта, и в команде сформировано общее понимание, как и что нужно сделать для достижения поставленной цели. Рекомендуемая длительность встречи — не более 4 часов для 2-недельного спринта.

Ежедневный скрам-митинг

Ежедневные встречи — это способ координировать усилия членов скрам-команды, оперативно выявлять проблемы, создавать прозрачность текущей ситуации. Команда собирается у доски задач, и каждый участник скрам-команды по очереди отвечает на 3 вопроса: Что я сделал вчера? Что сделаю сегодня? Что меня тормозит и мешает двигаться вперед? Время жестко ограничено — не более 15 минут, поэтому на этой встрече команда только выявляет проблемы. Поиск решения выносится за рамки этой встречи.

Обзор спринта

Скрам-команда, владелец продукта и заинтересованные лица собираются в одной комнате. Команда и владелец продукта демонстрируют заинтересованным лицам результаты спринта, рассказывают, как прошел спринт, отвечают на вопросы. Далее обсуждается бэклог продукта, при необходимости вносятся коррективы, обсуждаются дальнейшие планы.

Ретроспектива спринта

Скрам подразумевает что скрам-команда будет постоянно развиваться, совершенствоваться и повышать свою эффективность. Как раз для этого в конце каждого спринта проводится ретроспектива спринта. Скрам-команда обсуждает прошедший спринт: что было хорошо, какие возникали затруднения, что нового узнали в процессе работы. Здесь команда может обсуждать все аспекты: взаимоотношения внутри команды, внутренний процесс работы, используемые инструменты. Цель встречи — разработать план улучшений.

Целостность Скрам

Скрам — это идеально сбалансированный инструмент. В нем нет ничего лишнего, и каждый элемент имеет свою ценность и предназначение. Именно целостное применение Скрама дает максимальный синергетический эффект. Если убрать какой-либо элемент — баланс нарушится, что негативно скажется на результатах. Однако на практике приходится встречаться с искалеченным Скрамом, когда некоторые элементы не используются. Такой искалеченный Скрам даже получил собственное наименование — ScrumBut, или по-русски СкрамНо. Почему же так происходит? Казалось бы, все очень просто — бери и делай. Да, берут, делают, но потом какие-то элементы отменяют, так как они не приносят пользы. Люди всегда стремятся избавляться от того, что не приносит ценности, и это проявление мудрости. Проблема не в том, что элемент плохой. Проблема в том, что он используется неправильно. И даже эта проблема предусмотрена в Скрам.

Скрам-мастер

Согласно Скрам в каждой команде должен быть квалифицированный скрам-мастер. Этот человек отвечает за правильное использование Скрам, а для этого он должен глубоко понимать суть скрам-подхода и уметь донести ее до остальных участников процесса. Скрам-мастер отвечает за проведение всех скрам-мероприятий. У хорошего скрам-мастера все участники ощущают ценность этих мероприятий, и ни у кого не возникает даже мысли об их отмене. При наличии квалифицированного скрам-мастера переход на Скрам проходит гладко, с минимальными проблемами.

Обучение скрам-мастеров

На основе многолетнего опыта работы со скрам-командами мы разработали тренинг Advanced Scrum Master. Посещение этого тренинга — это низкий старт для начинающего скрам-мастера и прокачка навыков для практикующего.

Если вы в поисках программы обучения Agile и Scrum для более широкого круга сотрудников, то вам идеально подойдет наш основной курс — Certified Agile Professional. Типичный состав участников этого тренинга: директора, HR, менеджеры проектов, руководители подразделений.

Методы управления проектами: Scrum vs Kanban

Как показывает практика в вопросе управления проектами составляющей успеха становится не только правильно собранная команда и опыт участников, но и метод ведения разработки. В настоящее время созданы, протестированы и используются несколько методов ведения проектов. Самые популярные подходы не только в разработке IT-продуктов, но и в других сферах командной работы – это проектный и процессный. Сегодня мы подробно остановимся на втором подходе, который базируется на максимальной гибкости решения задач.

Важно! Стоит отметить, что основной целью гибкой методологии является именно процесс работы, а не максимально быстрое завершение проекта. Разработка ведется постоянно, для удобства разделена по блокам. В центре – решение важных на данный момент задач. Именно поэтому контролировать и при необходимости менять путь проекта можно очень легко.

Гибкие или agile-методы (в переводе с английского «проворный, быстрый, подвижный») – это комплекс подходов к разработке различных продуктов (прежде всего программных), которые используют итерации (повторение определенных циклов работы), формируют требования в динамике и получают реализацию за счет постоянного взаимодействия специалистов различного профиля внутри команды.

Основная цель гибких методов – сведение к минимуму рисков за счет деления работы на итерации (длительность от 1 недели до месяца). Каждая из них представляет собой проект в миниатюре. К концу итерации он должен быть готов к выпуску. Также при завершении очередного временного отрезка команда проводит переоценку приоритетов разработки.

Agile-методы делятся на различные подходы: Scrum, FDD, экстремальное программирование, Kanban, DSDM. Сегодня сравним наиболее популярные из них – Scrum и Kanban.

Что такое Scrum?

Scrum (в переводе с английского «схватка») – свод правил, на которых строится весь процесс работы. В 1986 году впервые о таком подходе было рассказано Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Они опубликовали его в Harvard Business Review (Гарвардском бизнес-обзоре). Дальше направление дополнили и внедрили в работу Джеф Сазерленд и Кен Швабер.

Основные принципы Scrum

  • За установленные небольшие отрезки времени (спринты) заказчик получает готовый продукт с возможностями, которые имеют максимальный приоритет.

  • В процессе работы команда собирается для обсуждений. На них осуществляется подробная проверка выполненных задач, устанавливаются очередные цели, выполняется корректирование всего процесса.

  • Проект можно дорабатывать, предварительно определяя новые цели, которые превращаются в задачи, и устанавливая длительность спринта.

  • Важные термины. Резерв проекта – перечень требований к функциональности объекта разработки. Резерв спринта – список функциональных возможностей из резерва проекта, необходимых заказчику. Пункты расставлены в зависимости от важности.  

  • В процессе разработки определяются роли: Product Owner, ScrumMaster и Scrum-команда. Первый отвечает за интересы заказчиков. Второй проводит встречи для обсуждения, отслеживает соблюдение установленных принципов и параметров работы и решает возникающие вопросы и противоречия. Группа квалифицированных специалистов выполняет задачи проекта.

                                            ​

Такой подход позволяет максимально контролировать процесс разработки, за относительно небольшой срок получать намеченный результат и при необходимости его корректировать.

Сильные стороны Scrum: быстрый запуск проекта, четкие сроки выполнения задач, составление планов и разбор итогов, минимизация бюджета за счет расстановки приоритетов, работоспособность продукта на выходе, постоянный контроль над ходом проекта.

Слабые стороны Scrum: снижение командного духа из-за недостаточно хорошей работы кого-то из специалистов, вероятность выполнения лишних операций, быстрый и жесткий график, большое количество времени, которое уделяется обсуждениям в ущерб реальной работе.
 

Что такое Kanban?

Kanban (в переводе с японского kan – «видимый, визуальный», ban – «карточка, доска»). Впервые этот термин применил и описал Тайити Оно в своей книге «Производственная система Тойоты», 1953 год. Основа подхода – снижение количества выполняемых в данный момент задач.

Основные принципы Kanban

  • Определение этапов работы. Их изображают в виде столбцов на доске (электронной или реальной). Задачи представляются карточками, которые перемещаются по этапам. После прохождения каждого из них мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта или целый продукт.

  • Отсутствие деления процесса выполнения задач по времени (нет спринтов). То есть каждый участник команды просто выполняет задачу из общего пула, работает над ней с самого начала и до завершения. Процесс считается выполненным, задача готова.

  • Количество задач уменьшается за счет увеличения числа пунктов в каждой из них.

  • Ограничение на числа задач на конкретном этапе. Вы сами можете изменять количество задач. Это позволит быстро выявить и решить любой «затор» или недостаток работы.

  • Непрерывный поток. Задачи попадают в очередь в порядке приоритета. Поэтому работа никогда не прекращается.

                                             
Главная задача Kanban – это уменьшение времени прохождения задачи от начала до стадии готовности.

Сильные стороны Kanban: подходит для сплоченных и замотивированных команд, нет фиксированных дедлайнов, идеальный расчет нагрузки между специалистами, четкая расстановка ограничений и акцент на постоянном улучшении, экономия трудовых ресурсов, максимальная гибкость.

Слабые стороны Kanban: для максимального эффекта от работы навыки специалистов из команды должны пересекаться (для совместного решения сложных задач), отсутствие четких сроков расхолаживает.

Вместо итогов: сравнение подходов

Параметр

Scrum

Kanban

Задачи

Оговариваются заранее

Могут изменяться на любом этапе

Встречи

Обязательны в начале и конце итерации

Проводятся только по завершению задачи или не проводятся совсем

Самый важный параметр

Скорость выполнения задачи

Время на выполнение задачи

Команды

Разрозненные элементы

Максимально сплоченные

Добавление задач

Только в новой итерации

На любом этапе

Роли

Обязательно ScrumMaster, Scrum-команда и Product Owner

Определяются условно или не требуются

Ограничения

Нет ограничений за 1 спринт

По количеству работ в один временной промежуток

Этапы работы

Всегда: сделать, выполняется, сделано

Нет фиксированных этапов

Если в вашем проекте самое главное – это выполнение работы в четко установленный срок, рекомендуем выбирать Scrum. Если требуется максимально гибкий подход, и у вас мотивированная команда – Kanban подходит вам больше. Отметим, что вы можете взять лучшее из обоих подходов и создать собственный метод управления проектами.
 

Что такое Scrum?

Scrum — это структура, в рамках которой люди могут решать сложные адаптивные проблемы, продуктивно и творчески создавая продукты максимально возможной ценности.

Scrum — это облегченная структура, которая помогает людям, командам и организациям создавать ценность с помощью адаптивных решений сложных проблем. Соавторы Scrum Кен Швабер и Джефф Сазерленд написали The Scrum Guide, чтобы объяснить Скрам ясно и лаконично. Это руководство содержит определение Scrum.Это определение состоит из ответственности Scrum, событий, артефактов и правил, связывающих их вместе.

Вкратце, Scrum требует, чтобы Скрам-мастер создавал среду, в которой:

  1. Владелец продукта упорядочивает работу по сложной проблеме в журнале отставания продукта.
  2. Команда Scrum превращает выбранную работу в Приращение ценности во время Спринта.
  3. Команда Scrum и ее заинтересованные стороны проверяют результаты и корректируются для следующего спринта.
  4. Повторить

Глоссарий Scrum

Глоссарий Scrum представляет собой обзор терминов, связанных с Scrum. Некоторые из упомянутых терминов не являются обязательными в Scrum, но были добавлены, потому что они обычно используются в Scrum.

Чтобы узнать больше о структуре Scrum, определить, какие из этих терминов являются обязательными элементами Scrum, и понять, как упомянутые элементы связаны между собой, мы настоятельно рекомендуем вам обратиться к Руководству по Scrum.Чтобы узнать больше о терминах, характерных для групп разработки программного обеспечения, использующих Scrum и методы гибкой разработки программного обеспечения, обратитесь к глоссарию профессиональных Scrum Developer.

Структура Scrum

Scrum прост. Это полная противоположность большой коллекции переплетенных обязательных компонентов. Scrum — это не методология . Scrum реализует научный метод эмпиризма. Скрам заменяет программный алгоритмический подход эвристическим, с уважением к людям и самоорганизацией, чтобы справляться с непредсказуемостью и решать сложные проблемы.На приведенном ниже рисунке представлен Scrum в действии, описанный Кеном Швабером и Джеффом Сазерлендом в их книге «Программное обеспечение за 30 дней, », что позволяет нам от планирования до поставки программного обеспечения .

Введение в Scrum Framework

Это короткое видео представляет собой простой обзор Scrum, позволяя зрителям узнать о ролях, артефактах и ​​событиях, а также о том, как они объединяются для вывода продукта на рынок.

Узнайте о последней версии Scrum Guide в ноябре 2020 г.

В этой серии статей и видеороликов обсуждается руководство по Scrum, изменения, внесенные с момента предыдущего выпуска, и дается отличное понимание Scrum в целом.

Ценности Scrum

Несмотря на то, что всегда считался частью Scrum и о котором часто писали, в июле 2016 года Scrum Values ​​были добавлены в The Scrum Guide. Эти ценности включают смелость, сосредоточенность, приверженность, уважение и открытость. Прочтите Руководство по Scrum, чтобы узнать больше об этих ценностях, как они применяются в Scrum, и загрузите этот плакат.

Скрам-команда

Фундаментальная единица Scrum — это небольшая команда людей, Scrum Team. Команда Scrum состоит из одного мастера Scrum, одного владельца продукта и разработчиков.Внутри Scrum-команды нет подгрупп или иерархий. Это сплоченное объединение профессионалов, сосредоточенных на одной цели за раз — цели продукта.

Где ваша нынешняя роль подходит?

Посмотрите этот веб-семинар «Правда о названиях должностей в Scrum», чтобы узнать больше о том, как менялись роли и где вы можете подходить.

Scrum определяет три категории ответственности: владельца продукта, мастера Scrum и разработчика. Но что произойдет, если у вас другая должность? Это не означает, что вам не повезло или вы остались без работы, в большинстве случаев это означает прямо противоположное, когда ваша работа расширяется, чтобы приносить больше пользы команде Scrum.Итак, где вы подходите к Scrum?

На этом веб-семинаре Дэйв Уэст, генеральный директор и владелец продукта Scrum.org, рассказывает о ролях Scrum и о том, как эти три роли соотносятся с вашими существующими должностями. Он описывает будущее работы в контексте гибкой модели предоставления услуг и то, как это повлияет на должностные инструкции и карьерный рост.

События Scrum

Предписанные события используются в Scrum для создания регулярности и минимизации необходимости встреч, не определенных в Scrum.Все события ограничены по времени. После начала спринта его продолжительность фиксируется и не может быть сокращена или продлена. Остальные события могут завершиться всякий раз, когда цель события будет достигнута, что гарантирует, что соответствующее количество времени будет потрачено без потерь в процессе. События Scrum:

Артефакты Scrum

Артефакты

Scrum представляют собой работу или ценность, чтобы обеспечить прозрачность и возможности для проверки и адаптации. Артефакты, определенные в Scrum, специально разработаны для обеспечения максимальной прозрачности ключевой информации, чтобы все имели одинаковое понимание артефакта.Артефакты Scrum:

Учитесь у сообщества

Сегодня на рынке представлено более 100 книг о Скраме, десятки тысяч статей, статей и презентаций, но все начинается с Руководства по Скраму. Руководство по Scrum было написано и поддерживается создателями Scrum, Кеном Швабером и Джеффом Сазерлендом, и считается Сводом знаний по Scrum.

С более чем 500 000 участников нашего Scrum-сообщества, вы можете задать вопрос на форуме и ожидать ответов, которые немедленно помогут вам.Наше сообщество профессиональных тренеров по Scrum (PST) являются экспертами в своей области и всегда пишут блоги, в которых рассказывается о своем опыте работы непосредственно в командах Scrum. Статьи, официальные документы, видео, вебинары и другие материалы часто публикуются сообществом и доступны в разделе «Ресурсы» на веб-сайте, а также можно найти другие способы узнать о Scrum.

Глоссарий Scrum | Scrum.org

Глоссарий терминов Scrum

Этот глоссарий представляет собой обзор терминов, связанных со Scrum.Некоторые из упомянутых терминов не являются обязательными в Scrum, но были добавлены, потому что они обычно используются в Scrum. Чтобы узнать больше о структуре Scrum, определить, какие из этих терминов являются обязательными элементами Scrum, и понять, как упомянутые элементы связаны между собой, мы настоятельно рекомендуем вам обратиться к Scrum Guide ™.

Чтобы узнать больше о терминах, характерных для групп разработчиков программного обеспечения, использующих Scrum и гибкие методы разработки программного обеспечения, обратитесь к глоссарию профессиональных Scrum Developer.

B

Диаграмма выгорания: диаграмма, показывающая объем работы, которая, как предполагается, остается в невыполненной работе. Время показано на горизонтальной оси, а оставшаяся работа — на вертикальной оси. По мере того, как время идет и элементы извлекаются из невыполненной работы и завершаются, можно ожидать, что линия графика, показывающая оставшуюся работу, упадет. Объем работы может быть оценен любым из нескольких способов, например баллами пользовательской истории или часами выполнения задач. О работе, оставшейся в Журналах Спринта и Журналах Продуктов, можно сообщить с помощью диаграммы выгорания.См. Также: Диаграмма выгорания

Диаграмма выгорания: диаграмма, показывающая объем выполненной работы. Время показано на горизонтальной оси, а завершенная работа — на вертикальной оси. По мере того, как время идет, и элементы извлекаются из невыполненной работы и завершаются, можно ожидать, что график, показывающий проделанную работу, будет расти. Объем работы может быть оценен любым из нескольких способов, например баллами пользовательской истории или часами выполнения задач. Объем работ, которые считаются входящими в объем, также может быть нанесен линией; можно ожидать, что выгорание приблизится к этой линии по завершении работ.

С

Связность / Связность: Качество взаимосвязи между определенными элементами бэклога продукта, которое может сделать их достойными рассмотрения в целом. См. Также: Цель спринта.

D

Ежедневный Скрам: Событие Скрама, которое представляет собой 15-минутное мероприятие с ограничением по времени, которое проводится каждый день для Команды Разработки. Ежедневный скрам проводится каждый день спринта. При этом команда разработчиков планирует работу на ближайшие 24 часа. Это оптимизирует взаимодействие и производительность команды, проверяя работу с момента последнего ежедневного скрама и прогнозируя предстоящую работу спринта.Ежедневный скрам проводится каждый день в одно и то же время, чтобы упростить задачу.

Определение «Готово»: общее понимание ожиданий, которым должен соответствовать Инкремент, чтобы его можно было запустить в производство. Управляется командой разработчиков.

Команда разработчиков: Роль в команде Scrum, отвечающая за управление, организацию и выполнение всей работы по разработке, необходимой для создания готового к выпуску Приращения продукта в каждом спринте.

E

Возникновение: процесс возникновения или появления новых фактов, или нового знания о факте, или знания о факте, который неожиданно становится видимым.

Эмпиризм: Тип управления процессом, при котором только прошлое принимается как определенное и в котором решения основаны на наблюдении, опыте и экспериментировании. Эмпиризм состоит из трех столпов: прозрачности, проверки и адаптации.

Технические стандарты: общий набор стандартов разработки и технологий, которые группа разработчиков применяет для создания готовых к выпуску Приращений программного обеспечения.

F

Прогноз (функциональности): выбор элементов из бэклога продукта, который команда разработчиков сочтет возможным для реализации в спринте.

I

Приращение: Артефакт Scrum, который определяет полную и ценную работу, выполненную Командой Разработки во время Спринта. Сумма всех приращений составляет продукт.

P

Бэклог продукта: Артефакт Scrum, состоящий из упорядоченного списка работ, которые необходимо выполнить для создания, поддержки и поддержки продукта. Управляется владельцем продукта.

Уточнение бэклога продукта: действие в спринте, с помощью которого владелец продукта и команды разработчиков добавляют детализацию бэклога продукта.

Владелец продукта: Роль в Scrum Отвечает за максимизацию ценности продукта, в первую очередь за счет постепенного управления и выражения бизнес-и функциональных ожиданий в отношении продукта для команды (групп) разработчиков.

Цель продукта : Цель продукта описывает будущее состояние продукта, которое может служить целью для команды Scrum при планировании. Цель продукта находится в бэклоге продукта. Остальная часть бэклога продукта появляется, чтобы определить, «что» будет способствовать достижению цели продукта.

R

Готово: Общее понимание Владельцем продукта и Командой Разработки в отношении предпочтительного уровня описания элементов Бэклога Продукта, представленных на Планировании Спринта.

Уточнение: см. Уточнение отставания продукта

S

Scrum: — фреймворк для поддержки команд в разработке сложных продуктов. Scrum состоит из Scrum-команд и связанных с ними ролей, событий, артефактов и правил, как определено в Scrum Guide TM .

Доска Scrum: физическая доска для визуализации информации для команды Scrum и ею, часто используемая для управления бэклогом спринта. Доски Scrum являются дополнительной реализацией в Scrum, чтобы сделать информацию видимой.

Scrum Guide ™: определение Scrum, написанное и предоставленное Кеном Швабером и Джеффом Сазерлендом, соавторами Scrum. Это определение состоит из ролей, событий, артефактов Scrum и правил, связывающих их вместе.

Scrum Master: Роль в Scrum-команде, отвечающая за руководство, коучинг, обучение и помощь Scrum-команде и ее окружению в правильном понимании и использовании Scrum.

Scrum Team: самоорганизующаяся команда, состоящая из владельца продукта, команды разработчиков и мастера Scrum.

Ценности Scrum: набор фундаментальных ценностей и качеств, лежащих в основе структуры Scrum; приверженность, целеустремленность, открытость, уважение и смелость.

Самоорганизация: принцип управления, согласно которому команды автономно организуют свою работу. Самоорганизация происходит в пределах границ и против поставленных целей. Команды выбирают, как лучше всего выполнять свою работу, а не руководствуются другими людьми за пределами команды.

Sprint: Событие Scrum, ограниченное по времени одним месяцем или меньше, которое служит контейнером для других событий и действий Scrum. Спринты проходят последовательно, без промежуточных перерывов.

Бэклог спринта: Артефакт Scrum, который предоставляет обзор работы по разработке для реализации цели спринта, обычно прогноз функциональности и работы, необходимой для реализации этой функциональности. Управляется командой разработчиков.

Цель спринта: краткое изложение цели спринта, часто это бизнес-проблема, которая решается.Функциональность может быть изменена во время спринта для достижения цели спринта.

Планирование спринта: Скрам-событие, ограниченное по времени 8 часами или меньше, чтобы начать спринт. Он служит команде Scrum для проверки работы из бэклога продукта, которая является наиболее ценной, которую нужно выполнить дальше, и разработки этой работы в бэклоге Sprint.

Ретроспектива спринта: Событие схватки, для которого задан временной интервал не более 3 часов для завершения спринта. Он служит команде Scrum для проверки прошедшего спринта и планирования улучшений, которые будут внесены в следующий спринт.

Обзор спринта: Scrum Event, для которого установлен временной интервал в 4 часа или меньше, чтобы завершить разработку спринта. Он служит команде Scrum и заинтересованным сторонам для проверки приращения продукта, полученного в результате спринта, оценки влияния выполненной работы на общий прогресс и обновления бэклога продукта, чтобы максимизировать ценность следующего периода.

Заинтересованное лицо: человек, не входящий в состав Scrum Team, с особым интересом и знанием продукта, необходимого для постепенного обнаружения.Представлен Владельцем продукта и активно взаимодействует с командой Scrum на Sprint Review.

т

Техническая задолженность: — обычно непредсказуемые накладные расходы на обслуживание продукта, часто вызванные неидеальными проектными решениями, которые вносят вклад в общую стоимость владения. Может непреднамеренно существовать в Приращении или вводиться целенаправленно для реализации ценности ранее.

В

Ценности: Когда ценности приверженности, смелости, целеустремленности, открытости и уважения воплощаются и воплощаются в жизнь командой Scrum, * столпы Scrum * прозрачности, проверки и адаптации * оживают * и * укрепляют доверие * для каждый.Члены команды Scrum изучают и исследуют эти ценности, работая с событиями, ролями и артефактами Scrum. Скачать плакат о ценностях Scrum

Скорость: необязательный, но часто используемый указатель количества невыполненных работ по продукту, превращенных в Приращение продукта во время спринта командой Scrum, отслеживаемого командой разработчиков для использования в команде Scrum.

Что такое ежедневный скрам?

Узнайте о ежедневном мероприятии Scrum

Как описано в Руководстве по Скраму, цель Ежедневного Скрама — проверить прогресс в достижении Цели Спринта и при необходимости адаптировать Бэклог Спринта, скорректировав предстоящую запланированную работу.

Daily Scrum — это 15-минутное мероприятие для разработчиков команды Scrum. Для уменьшения сложности он проводится в одно и то же время и в одном месте каждый рабочий день Спринта. Если владелец продукта или мастер Scrum активно работают над элементами бэклога спринта, они участвуют в качестве разработчиков.

Разработчики могут выбирать любую структуру и методы, которые они хотят, при условии, что их ежедневный скрам фокусируется на продвижении к цели спринта и дает действенный план на следующий день работы.Это создает фокус и улучшает самоуправление.

Daily Scrums улучшают общение, выявляют препятствия, способствуют быстрому принятию решений и, следовательно, устраняют необходимость в других встречах.

Ежедневный скрам — не единственный случай, когда разработчикам разрешается корректировать свой план. Они часто встречаются в течение дня для более подробного обсуждения адаптации или перепланирования остальной работы Спринта.

Проверка и адаптация в основе Scrum

Разработчики используют ежедневный скрам для проверки прогресса в достижении цели спринта и отслеживания тенденций прогресса к завершению работы в бэклоге спринта.Ежедневный скрам оптимизирует вероятность того, что команда разработчиков достигнет цели спринта. Каждый день Разработчики должны понимать, как они намерены работать вместе как самоорганизующаяся команда для достижения Цели Спринта и создания ожидаемого Приращения к концу Спринта. Члены команды часто встречаются сразу после ежедневного скрама для подробного обсуждения, адаптации или перепланирования остальной работы спринта.

Daily Scrums улучшают коммуникацию, устраняют другие встречи, выявляют препятствия на пути развития для устранения, выделяют и способствуют быстрому принятию решений, а также повышают уровень знаний команды разработчиков.Это ключевая встреча по проверке и адаптации.

Структура встречи устанавливается разработчиками и может проводиться по-разному, если она сосредоточена на продвижении к цели спринта.

Роль Скрам-мастера в ежедневном Скраме

Мастер Scrum гарантирует, что встреча состоится, но разработчики несут ответственность за проведение ежедневного Scrum. Скрам-мастер учит их придерживаться ежедневного скрама в пределах 15-минутного временного интервала.

Daily Scrum — это внутренняя встреча Scrum-команды.Если присутствуют другие, Скрам-мастер гарантирует, что они не сорвут встречу.

Ежедневный скрам — это не статус встречи

В этом видео профессиональный тренер по Scrum Стефани Окерман обсуждает различия между статусной встречей и ежедневным Scrum и почему они такие разные.

Искать все ресурсы, связанные с ежедневным скрамом.

Что такое Скрам-мастер?

Что такое Scrum Master? Перейти к основному содержанию

Узнайте о роли Скрам-мастера

Как описано в Руководстве по Скрам, Скрам-мастер несет ответственность за создание Скрама, как определено в Руководстве по Скрам.Они делают это, помогая всем понять теорию и практику Scrum, как внутри Scrum-команды, так и в организации.

Скрам-мастер несет ответственность за эффективность Скрам-команды. Они делают это, позволяя команде Scrum улучшить свои методы работы в рамках Scrum.

Scrum Masters — настоящие лидеры, которые служат Scrum-команде и более крупной организации.

Роли, которые играет Скрам-мастер

Скрам-мастер обслуживает Скрам-команду несколькими способами, в том числе:

  • Обучение членов команды самоуправлению и кросс-функциональности;
  • Помогая команде Scrum сосредоточиться на создании ценных приращений, соответствующих определению «готово»;
  • Устранение препятствий на пути прогресса Скрам-команды; и,
  • Обеспечение того, чтобы все события Scrum имели место, были позитивными, продуктивными и укладывались в установленные сроки.

Скрам-мастер обслуживает Владельца продукта несколькими способами, в том числе:

  • Помощь в поиске методов для эффективного определения целей продукта и управления невыполненными работами по продукту;
  • Помощь команде Scrum в понимании необходимости четких и кратких элементов бэклога продукта;
  • Помогает установить эмпирическое планирование продукта для сложной среды; и,
  • Содействие сотрудничеству с заинтересованными сторонами по запросу или при необходимости.

Скрам-мастер обслуживает организацию несколькими способами, в том числе:

  • Руководство, обучение и инструктаж организации по внедрению Scrum;
  • Планирование и консультирование по внедрению Scrum в организации;
  • Помощь сотрудникам и заинтересованным сторонам в понимании и применении эмпирического подхода к сложной работе; и,
  • Устранение барьеров между заинтересованными сторонами и Scrum-командами.

Схема обучения Scrum Master

Уже являетесь мастером Scrum или готовы начать свое путешествие? Посетите наш курс обучения Scrum Master, чтобы ознакомиться с предлагаемыми ресурсами для продолжения обучения Scrum Master или выполнить поиск по всем ресурсам, связанным с Scrum Master.

Обучение Scrum Master

Базовые классы для Scrum Masters

  • Applying Professional Scrum (APS) — это двухдневный курс, который обучает Scrum, испытывая, каково это — доставлять продукты с использованием структуры Scrum.Работая в серии спринтов, студенты разбиваются на команды Scrum, выполняя все роли в команде, которые они должны выполнять, моделируя реальные проблемы.
  • Professional Scrum Master (PSM) — это двухдневный курс, в ходе которого студенты узнают, как использовать Scrum для оптимизации ценности, производительности и общей стоимости владения программными продуктами. Предоставляются инструменты, позволяющие студентам относиться к изменениям в поведении, работать с людьми и командами, обучать и содействовать методам, а также обращаться к организации.

Классы глубокого погружения для навыков Scrum Master

  • Профессиональный Скрам Мастер II (PSM II) — это двухдневный продвинутый курс Скрам Мастера, разработанный для поддержки опытных Скрам Мастеров в их профессиональных поездках.Этот курс представляет собой комбинацию инструкций и упражнений, в которых рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются Скрам-мастера, и то, как принципы и ценности Скрама помогают им справляться с этими ситуациями.
  • Основы профессионального гибкого лидерства (PAL-E) — это двухдневный практический семинар, в котором используется комбинация инструкций и практических упражнений, чтобы помочь менеджерам и другим лидерам, которые работают напрямую с гибкими командами, понять, как лучше всего поддерживать, направлять и тренировать свои команды, чтобы улучшить их гибкие возможности.

Дополнительные практики в помощь мастерам Scrum и их командам Scrum

  • Scaled Professional Scrum (SPS) with Nexus — это двухдневный курс, предназначенный для всех, кто участвует в создании продуктов в нескольких командах, чтобы узнать, как они могут масштабировать доставку продуктов с помощью Scrum. На этом семинаре студенты используют практический пример, чтобы узнать о структуре Nexus и более чем 50 практиках, позволяющих уменьшить зависимости в масштабе.
  • Professional Scrum with Kanban (PSK) — это двухдневный курс, который учит практикующих Scrum, как применять методы Kanban в своей работе, не меняя Scrum.Благодаря теории, тематическим исследованиям и практическим упражнениям участники поймут важность прозрачности и потока применительно к структуре Scrum.
  • Professional Scrum with User Experience (PSU) — это двухдневный практический курс, на котором студенты с некоторым опытом Scrum узнают, как интегрировать современные практики UX в то, как они работают в Scrum, и как работать наиболее эффективно в Scrum Teams.

Сертификат Scrum Master

Scrum.org предоставляет 3 уровня сертификации Professional Scrum Master.

PSM level I демонстрирует фундаментальный уровень мастерства Scrum.

PSM level II демонстрирует продвинутый уровень мастерства Scrum.

PSM level III демонстрирует выдающийся уровень мастерства Scrum.

Методология Scrum и управление проектами

Что такое Scrum?

В мире Agile Scrum, вместо предоставления полных, подробных описаний того, как все должно быть сделано в проекте, большая часть этого остается на усмотрение команды разработчиков программного обеспечения Scrum.Это потому, что команда лучше всех знает, как решить поставленную проблему.

Вот почему при разработке Scrum, например, встреча по планированию спринта описывается с точки зрения желаемого результата (обязательства по набору функций, которые будут разработаны в следующем спринте) вместо набора критериев входа, определений задач, Критерии проверки, критерии выхода (ETVX) и т. Д., Которые предусмотрены в большинстве методологий.

Scrum опирается на самоорганизующуюся кросс-функциональную команду.Скрам-команда является самоорганизующейся, в ней нет лидера команды, который решает, какой человек будет выполнять какую задачу или как будет решена проблема. Это вопросы, которые решает команда в целом.

А в Scrum команда кросс-функциональна, что означает, что каждый нужен для того, чтобы претворить функцию от идеи до реализации.

В рамках гибкой разработки команды Scrum поддерживаются двумя особыми ролями. Первый — это ScrumMaster, которого можно рассматривать как тренера команды, помогающего членам команды использовать процесс Scrum для достижения высочайшего уровня.

Владелец продукта (PO) — другая роль, и в разработке программного обеспечения Scrum он представляет бизнес, клиентов или пользователей и направляет команду к созданию правильного продукта.

Разработка Scrum: что задействовано?

Модель Scrum предполагает, что проекты продвигаются через серию спринтов. В соответствии с гибкой методологией спринты ограничены по времени не более месяца, чаще всего двух недель.

Методология

Scrum рекомендует проводить собрание по планированию в начале спринта, где члены команды выясняют, сколько элементов они могут выполнить, а затем создают бэклог спринта — список задач, которые нужно выполнить во время спринта.

Во время спринта Agile Scrum команда Scrum берет небольшой набор функций от идеи до закодированной и протестированной функциональности. В конце эти функции созданы, то есть закодированы, протестированы и интегрированы в развивающийся продукт или систему.

В каждый день спринта все члены команды должны посещать ежедневную встречу по Скраму, включая Скрам-мастера и владельца продукта. Это собрание ограничено по времени не более 15 минут. В течение этого времени члены команды делятся тем, над чем они работали накануне, будут работать в этот день и выявляют любые препятствия на пути прогресса.

Модель Scrum рассматривает ежедневные схватки как способ синхронизировать работу членов команды, когда они обсуждают работу спринта.

В конце спринта команда проводит обзор спринта, во время которого команда демонстрирует новую функциональность заказчику или любому другому заинтересованному лицу, желающему предоставить обратную связь, которая может повлиять на следующий спринт.

Этот цикл обратной связи в рамках разработки программного обеспечения Scrum может привести к изменениям недавно поставленной функциональности, но с такой же вероятностью он может привести к пересмотру или добавлению элементов в список невыполненных работ.

Еще одним видом деятельности в управлении проектами Scrum является ретроспектива спринта в конце каждого спринта. Вся команда участвует в этой встрече, включая ScrumMaster и PO. Встреча — это возможность поразмышлять над завершившимся спринтом и определить возможности для улучшения.

Процесс схватки: основные артефакты

Основным артефактом в разработке Scrum, конечно же, является сам продукт. Модель Scrum предполагает, что в конце каждого спринта Scrum команда приведет продукт или систему в состояние, потенциально пригодное для отправки.

Бэклог продукта — еще один артефакт Scrum. Это полный список функций, которые еще предстоит добавить к продукту. Владелец продукта отдает приоритет отставанию, поэтому команда всегда в первую очередь работает над наиболее ценными функциями.

Самый популярный и успешный способ создания бэклога продукта с использованием методологии Scrum — заполнить его пользовательскими историями, которые представляют собой краткие описания функциональности, описанные с точки зрения пользователя или заказчика.

При управлении проектами Scrum в первый день спринта и во время собрания по планированию члены команды создают бэклог спринта.Бэклог спринта можно рассматривать как список дел команды для спринта, тогда как бэклог продукта — это список функций, которые необходимо создать (написанные в форме пользовательских историй).

Бэклог спринта — это список задач, которые команда должна выполнить, чтобы предоставить функциональные возможности, которые она обязана предоставить во время спринта.

Дополнительные артефакты, являющиеся результатом гибкой методологии Scrum, — это диаграмма сгорания спринта и диаграмма сгорания релиза. Диаграммы сгорания показывают объем работы, остающейся либо в спринте, либо в выпуске, и являются эффективным инструментом в разработке программного обеспечения Scrum, чтобы определить, идет ли спринт или выпуск по графику, чтобы вся запланированная работа была завершена к желаемой дате.

Проект Agile Scrum: основные роли

Даже если вы новичок в Scrum, вы, возможно, слышали о роли под названием ScrumMaster. Скрам-мастер является тренером команды и помогает практикующим Скрам достичь высочайшего уровня производительности.

В процессе Scrum ScrumMaster во многом отличается от традиционного менеджера проекта, в том числе тем, что эта роль не обеспечивает повседневное руководство командой и не назначает задачи отдельным лицам.

Хороший Скрам-мастер защищает команду от посторонних отвлекающих факторов, позволяя членам команды маниакально сосредоточиться во время спринта на выбранной ими цели.

В то время как ScrumMaster фокусируется на том, чтобы помочь команде стать лучшей из возможных, product owner работает, чтобы направить команду к правильной цели. Владелец продукта делает это, создавая убедительное видение продукта, а затем передавая это видение команде через бэклог продукта.

Владелец продукта несет ответственность за приоритизацию невыполненной работы во время разработки Scrum, чтобы обеспечить ее соответствие требованиям, поскольку все больше узнается о создаваемой системе, ее пользователях, команде и так далее.

Третья и последняя роль в управлении проектами Scrum — это сама команда Scrum. Хотя люди могут присоединяться к команде с разными названиями должностей, в Scrum эти названия не имеют значения. Методология Scrum гласит, что каждый человек вносит свой вклад любым способом, чтобы завершить работу каждого спринта.

Это не означает, что от тестировщика ожидается изменение архитектуры системы; люди будут тратить большую часть (а иногда и все) своего времени на работу в той дисциплине, в которой они работали до принятия Agile-модели Scrum.Но со Scrum ожидается, что люди будут работать за пределами своих предпочтительных дисциплин, если это будет на благо команды.

Один из способов представить себе взаимосвязанную природу этих трех ролей в этой гибкой методологии — это гоночный автомобиль.

Команда Scrum — это сама машина, готовая мчаться в любом направлении. Владелец продукта — это водитель, который следит за тем, чтобы машина всегда двигалась в правильном направлении. А Скрам-мастер — главный механик, который держит машину в хорошем состоянии и работает с максимальной эффективностью.

Рекомендуемые ресурсы, относящиеся к Scrum

Курсы, относящиеся к Scrum

что это такое, как это работает и почему это круто

Фреймворк

Люди часто думают, что Scrum и Agile — это одно и то же, потому что Scrum сосредоточен на постоянном улучшении, что является основным принципом гибкости. Однако Scrum — это структура для выполнения работы, где гибкость — это образ мышления.На самом деле вы не можете «стать гибким», так как для того, чтобы изменить то, как они думают о предоставлении ценности вашим клиентам, требуется самоотверженность всей команды. Но вы можете использовать такую ​​структуру, как Scrum, чтобы помочь вам начать думать таким образом и практиковать внедрение гибких принципов в свое повседневное общение и работу.

Структура схватки является эвристической; он основан на постоянном обучении и адаптации к меняющимся факторам. Он признает, что команда не знает всего в начале проекта и будет развиваться с опытом.Scrum структурирован так, чтобы помочь командам естественным образом адаптироваться к меняющимся условиям и требованиям пользователей, с переориентацией, встроенной в процесс, и короткими циклами выпуска, чтобы ваша команда могла постоянно учиться и совершенствоваться.

Хотя Scrum структурирован, он не совсем жесткий. Его исполнение может быть адаптировано к потребностям любой организации. Существует множество теорий о том, как именно должны работать scrum-команды, чтобы добиться успеха. Однако после более чем десяти лет оказания помощи гибким командам в выполнении работы в Atlassian мы узнали, что четкая коммуникация, прозрачность и стремление к постоянному совершенствованию всегда должны оставаться в центре любой выбранной вами структуры.А остальное зависит от вас.

Артефакты Scrum

Начнем с определения трех артефактов в схватке. Артефакты — это то, что мы создаем, как инструмент для решения проблемы. В Scrum эти три артефакта — это отставание по продукту, отставание по спринту и приращение с вашим определением «готово». Это три константы в scrum-команде, к которым мы продолжаем возвращаться и инвестировать в сверхурочные.

  • Журнал невыполненных работ по продукту — это основной список работ, которые необходимо выполнить, и ведется владельцем продукта или менеджером продукта.Это динамический список функций, требований, улучшений и исправлений, который используется в качестве входных данных для бэклога спринта. По сути, это список дел команды. Бэклог продукта постоянно пересматривается, меняет приоритеты и поддерживается Владельцем продукта, потому что по мере того, как мы узнаем больше или по мере изменения рынка, элементы могут перестать быть актуальными или проблемы могут быть решены другими способами.
  • Журнал спринта — это список элементов, пользовательских историй или исправлений ошибок, выбранных командой разработчиков для реализации в текущем цикле спринта.Перед каждым спринтом, на собрании по планированию спринта (которое мы обсудим позже в этой статье) команда выбирает, над какими элементами она будет работать в спринте, из бэклога продукта. Бэклог спринта может быть гибким и может развиваться во время спринта. Однако фундаментальная цель спринта — то, чего команда хочет достичь в текущем спринте — не может быть нарушена.
  • Приращение (или цель спринта) — это полезный конечный продукт спринта. В Atlassian мы обычно демонстрируем «приращение» во время демонстрации в конце спринта, когда команда показывает, что было выполнено в ходе спринта.Возможно, вы не услышите слово «приращение» в мире, поскольку его часто называют определением команды «Готово», вехой, целью спринта или даже полной версией или отправленным эпиком. Это просто зависит от того, как ваша команда определяет «Готово» и как вы определяете свои цели в спринте. Например, некоторые команды предпочитают выпускать что-то для своих клиентов в конце каждого спринта. Таким образом, их определение «готово» будет «отправлено». Однако это может быть нереально для других типов команд. Допустим, вы работаете над серверным продуктом, который может поставляться вашим клиентам только раз в квартал.Вы по-прежнему можете работать в двухнедельных спринтах, но ваше определение «готово» может быть завершением части большой версии, которую вы планируете выпустить вместе. Но, конечно, чем больше времени уходит на выпуск программного обеспечения, тем выше риск того, что оно не попадет в цель.

Как видите, существует множество вариаций, даже внутри артефактов, которые ваша команда может определить. Вот почему так важно оставаться открытым для развития того, как вы ухаживаете даже за своими артефактами. Возможно, ваше определение «готово» снимает стресс с вашей команды, и вам нужно вернуться назад и выбрать новое определение.

Церемонии или события Scrum

Некоторые из наиболее известных компонентов структуры Scrum — это набор последовательных событий, церемоний или встреч, которые команды Scrum проводят на регулярной основе. На церемониях мы видим наибольшее количество вариаций команд. Например, некоторые команды находят выполнение всех этих церемоний обременительным и повторяющимся, в то время как другие используют их как необходимую проверку. Наш совет — начать использовать все церемонии для двух спринтов и посмотреть, как это будет выглядеть.Затем вы можете быстро выполнить ретро и посмотреть, где вам может потребоваться корректировка.

Ниже приведен список всех ключевых церемоний, в которых может принять участие scrum-команда:

  1. Организуйте бэклог : это событие, которое иногда называют обработкой бэклога, является обязанностью владельца продукта. Основная задача владельца продукта — продвигать продукт к его видению продукта и постоянно следить за рынком и потребителями. Поэтому он / она поддерживает этот список, используя отзывы пользователей и команды разработчиков, чтобы помочь расставить приоритеты и сохранить список чистым и готовым к работе в любой момент.Вы можете узнать больше о поддержании здорового отставания здесь.

  2. Планирование спринта : Работа, которая будет выполнена (объем) в течение текущего спринта, планируется во время этой встречи всей командой разработчиков. Это собрание проводится под руководством мастера схватки, и именно на нем команда определяет цель спринта. Затем в спринт добавляются истории конкретного использования из бэклога продукта. Эти истории всегда соответствуют цели, а также согласовываются с командой scrum, чтобы их можно было реализовать во время спринта.

    В конце собрания по планированию каждый участник схватки должен четко понимать, что может быть выполнено в спринте и как может быть выполнено приращение.

  3. Спринт : Спринт — это фактический период времени, когда команда схватки работает вместе, чтобы закончить приращение. Две недели — довольно типичная продолжительность спринта, хотя некоторые команды считают, что неделю легче охватить, а месяц — легче обеспечить ценный прирост. Дэйв Уэст из Scrum.org советует, что чем сложнее работа и чем больше неизвестных, тем короче должен быть спринт.Но это действительно зависит от вашей команды, и вы не должны бояться ее менять, если она не работает! В течение этого периода объем может быть повторно согласован между владельцем продукта и командой разработчиков, если необходимо. Это составляет суть эмпирической природы схватки.

    Все события — от планирования до ретроспективы — происходят во время спринта. После установления определенного временного интервала для спринта он должен оставаться неизменным на протяжении всего периода разработки. Это помогает команде извлекать уроки из прошлого опыта и применять эту информацию в будущих спринтах.

  4. Daily Scrum или Stand Up : это ежедневная сверхкороткая встреча, которая проводится в одно и то же время (обычно утром) и место, чтобы не усложнять задачу. Многие команды стараются завершить собрание за 15 минут, но это всего лишь ориентир. Эту встречу также называют «ежедневной стойкой», подчеркивая, что она должна быть быстрой. Цель ежедневной схватки — чтобы все в команде были на одной странице, согласованы с целью спринта и разработали план на следующие 24 часа.

    Стенд-ап — это время, когда вы высказываете свои опасения по поводу достижения цели спринта или любых препятствий.

    Обычно каждый член команды отвечает на три вопроса в контексте достижения цели спринта:

    • Что я делал вчера?
    • Что я собираюсь делать сегодня?
    • Есть ли препятствия?

    Однако мы видели, что встреча быстро превращалась в людей, читающих по своим календарям со вчерашнего дня и на следующий день.Теория, лежащая в основе стенда, заключается в том, что он отвлекает болтовню на ежедневную встречу, поэтому команда может сосредоточиться на работе до конца дня. Поэтому, если он превращается в ежедневное чтение календаря, не бойтесь изменить его и проявить творческий подход.

  5. Обзор спринта : В конце спринта команда собирается на неформальную сессию, чтобы просмотреть демонстрацию или проверить приращение. Команда разработчиков демонстрирует элементы невыполненной работы, которые теперь «Готово», заинтересованным лицам и товарищам по команде для обратной связи.Владелец продукта может решить, выпускать приращение или нет, хотя в большинстве случаев приращение выпускается.

    Эта встреча по рассмотрению также проводится, когда владелец продукта переделывает бэклог продукта на основе текущего спринта, который может использоваться в следующем сеансе планирования спринта. Для спринта продолжительностью один месяц подумайте о том, чтобы ограничить время обзора спринта максимум до четырех часов.

  6. Ретроспектива спринта : ретроспектива — это место, где команда собирается вместе, чтобы задокументировать и обсудить, что сработало, а что не сработало в спринте, проекте, людях или отношениях, инструментах или даже на определенных церемониях.Идея состоит в том, чтобы создать место, где команда могла бы сосредоточиться на том, что прошло хорошо и что нужно улучшить в следующий раз, и меньше на том, что пошло не так.

Три основных роли для успеха схватки

Скрам-команде нужны три определенные роли: владелец продукта, мастер схватки и команда разработчиков. А поскольку команды scrum кросс-функциональны, в команду разработчиков помимо разработчиков входят тестировщики, дизайнеры, специалисты по UX и операционные инженеры.

Владелец продукта схватки

Владельцы продукта — чемпионы в своем продукте.Они сосредоточены на понимании требований бизнеса, клиентов и рынка, а затем на расстановке приоритетов в работе, которую должна выполнить команда инженеров. Эффективные владельцы продукта:

Владелец продукта не всегда является менеджером продукта. Владельцы продуктов стремятся к тому, чтобы команда разработчиков приносила максимальную пользу бизнесу. Также важно, чтобы владелец продукта был физическим лицом. Ни одна команда разработчиков не хочет смешанного руководства со стороны нескольких владельцев продукта.

Скрам-мастер

Скрам-мастера — чемпионы по схватке в своих командах.Они обучают команды, владельцев продуктов и бизнес процессу схватки и ищут способы отточить его практику.

Эффективный мастер схватки глубоко понимает работу, выполняемую командой, и может помочь команде оптимизировать прозрачность и поток выполнения. Как главный фасилитатор, он / она составляет график необходимых ресурсов (как человеческих, так и материально-технических) для планирования спринта, стендапа, обзора спринта и ретроспективы спринта.

Команда разработчиков Scrum

Команды Scrum добились успеха.Они являются лидерами практики устойчивого развития. Самые эффективные команды схватки — сплоченные, расположенные в одном месте, обычно от пяти до семи человек. Один из способов определить размер команды — использовать знаменитое «правило двух пицц», придуманное Джеффом Безосом, генеральным директором Amazon (команда должна быть достаточно маленькой, чтобы разделить две пиццы).

Члены команды обладают разными наборами навыков и перекрестно тренируют друг друга, чтобы ни один человек не стал узким местом в выполнении работы. Сильные команды Scrum самоорганизуются и подходят к своим проектам с четким отношением «мы».Все члены команды помогают друг другу в успешном завершении спринта.

Скрам-команда разрабатывает план для каждого спринта. Они прогнозируют, сколько работы, по их мнению, они могут выполнить за итерацию, используя в качестве ориентира свою историческую скорость. Сохранение фиксированной продолжительности итерации дает команде разработчиков важную обратную связь об их оценке и процессе доставки, что, в свою очередь, делает их прогнозы более точными с течением времени.

Scrum, kanban и agile

Scrum — это настолько популярная гибкая структура, что scrum и agile часто ошибочно понимаются как одно и то же.Но есть и другие фреймворки, например, канбан, который является популярной альтернативой. Некоторые компании даже предпочитают следовать гибридной модели схватки и канбана, получившей название «Scrumban» или Kanplan, то есть Kanban с отставанием.

Как в схватке, так и в канбане используются визуальные методы, такие как доска схватки или доска канбан, для отслеживания хода работы. Оба делают акцент на эффективности и разделении сложных задач на более мелкие части управляемой работы, но их подходы к этой цели различаются.

Scrum ориентирован на меньшие итерации фиксированной длины. После завершения периода времени для спринта определяются истории или записи невыполненных работ по продукту, которые могут быть реализованы в течение этого цикла спринта. Однако в канбане количество задач или незавершенных работ (лимит незавершенного производства), которые должны быть реализованы в текущем цикле, сначала фиксируется. Затем время, необходимое для реализации этих функций, рассчитывается в обратном порядке.

Канбан не так структурирован, как схватка. Помимо лимита незавершенного производства, он довольно открыт для интерпретации.Скрам, однако, имеет несколько категориальных концепций, применяемых как часть его реализации, таких как обзор спринта, ретроспектива, ежедневная схватка и т.д. свои цели. Собрать кросс-функциональную команду непросто. В этом смысле канбан легче адаптировать, тогда как схватку можно рассматривать как фундаментальный сдвиг в мыслительном процессе и функционировании команды разработчиков.

Но почему схватки?

Сама структура схватки проста. Правила, артефакты, события и роли легко понять. Его полуобязательный подход фактически помогает устранить двусмысленность в процессе разработки, давая компаниям достаточно места, чтобы привнести в него свой индивидуальный вкус.

Организация сложных задач в управляемые пользовательские истории делает его идеальным для сложных проектов. Кроме того, четкое разграничение ролей и запланированных мероприятий обеспечивает прозрачность и коллективную собственность на протяжении всего цикла разработки.Быстрые релизы поддерживают мотивацию команды и удовлетворяют пользователей, поскольку они могут видеть прогресс за короткий промежуток времени.

Однако для освоения Scrum может потребоваться время, особенно если команда разработчиков привыкла к типичной модели водопада. Концепции небольших итераций, ежедневных встреч по схватке, обзоров спринтов и определения мастера схватки могут стать серьезным культурным сдвигом для новой команды.


Но долгосрочные выгоды намного перевешивают начальную кривую обучения. Успех Scrum в разработке сложных аппаратных и программных продуктов в различных отраслях и вертикалях делает его привлекательной структурой для внедрения в вашей организации.

Что такое методология Scrum? И управление проектами Scrum

Scrum — это методология гибкой разработки, используемая при разработке программного обеспечения, основанная на итеративных и инкрементных процессах. Scrum — это адаптируемая, быстрая, гибкая и эффективная гибкая структура, которая предназначена для предоставления ценности клиенту на протяжении всего развития проекта. Основная цель Scrum — удовлетворить потребности клиента через среду прозрачности в общении, коллективной ответственности и постоянного прогресса.Разработка начинается с общего представления о том, что необходимо построить, с разработки списка характеристик, упорядоченных по приоритету (отставание продукта), которые владелец продукта хочет получить.

Изучите Scrum:
Краткая история Scrum

История Scrum восходит к 1986 году в статье Harvard Business Review (HBR) под названием «Игра по разработке новых продуктов», написанной Хиротакой Такеучи и Икуджиро Нонака.В этой статье описывается, как такие компании, как Honda, Canon и Fuji-Xerox производят новые продукты по всему миру, используя масштабируемый и командный подход к разработке продуктов. Такой подход подчеркивает важность расширения возможностей самоорганизованных команд.

Эта статья повлияла на развитие многих концепций, которые породили то, что мы сейчас называем Scrum. Скрам — это термин, взятый из регби, который относится к тому, как игра возобновляется после фола или когда мяч покидает игру.

В 1993 году Джефф Сазерленд и его команда в Easel Corporation создали процесс Scrum для использования в процессах разработки программного обеспечения, объединив концепции статьи 1986 года с концепциями объектно-ориентированной разработки, эмпирического управления процессами, итеративной разработки и инкрементальных программных процессов. и повышение производительности, а также разработка сложных и динамичных систем.«Делать половину чего-то, по сути, ничего не делать». — Джефф Сазерленд. Нажмите, чтобы твитнуть.
Методология и процесс Scrum

Scrum — это как раз эволюция Agile Management. Методология Scrum основана на наборе четко определенных практик и ролей, которые необходимо задействовать в процессе разработки программного обеспечения. Это гибкая методология, которая вознаграждает применение 12 принципов гибкой разработки в контексте, согласованном всеми членами команды над продуктом.

Scrum выполняется во временных блоках, которые являются короткими и периодическими, называемыми спринтами, которые обычно составляют от 2 до 4 недель, что является сроком для обратной связи и размышлений.Каждый Sprint сам по себе является сущностью, то есть он обеспечивает полный результат, разновидность конечного продукта, который должен быть доставлен клиенту с наименьшими усилиями по запросу.

Процесс имеет в качестве отправной точки список целей / требований, составляющих план проекта. Именно клиент проекта определяет приоритеты этих целей с учетом баланса их стоимости и стоимости, то есть таким образом определяются итерации и последующие поставки.

С одной стороны, рынок требует качества, быстрой доставки при меньших затратах, для чего компания должна быть очень гибкой и гибкой в ​​разработке продуктов, чтобы достичь коротких циклов разработки, которые могут удовлетворить потребности клиентов, не подрывая качество продукции. результат. Это очень простая в реализации методология, которая очень популярна благодаря быстрым результатам.

Методология

Scrum используется в основном для разработки программного обеспечения, но других секторов также используют ее преимущества, внедряя эту методологию в свои организационные модели, такие как продажи, маркетинг, HR-команды и т. Д.

Различные роли в Scrum

В Scrum команда фокусируется на создании качественного программного обеспечения. Владелец проекта Scrum фокусируется на определении характеристик, которые должен иметь продукт (что создавать, а что нет и в каком порядке), и на преодолении любых препятствий, которые могут помешать задаче команды разработчиков.

Команда Scrum состоит из следующих ролей:

Скрам-мастер: Человек, который возглавляет команду и направляет ее в соответствии с правилами и процессами методологии.Скрам-мастер управляет сокращением препятствий в проекте и работает с Владельцем продукта, чтобы максимизировать рентабельность инвестиций. Скрам-мастер отвечает за поддержание Скрама в актуальном состоянии, обеспечивая коучинг, наставничество и обучение командам в случае, если они в этом нуждаются.

«Работа Скрам-мастера — направлять команду к постоянному совершенствованию — регулярно спрашивать:« Как мы можем делать то, что делаем лучше? » — Джефф Сазерленд. Нажмите, чтобы твитнуть.

Владелец продукта (ЗП): Является представителем заинтересованных сторон и клиентов, использующих программное обеспечение.Они сосредоточены на деловой части и отвечают за окупаемость проекта. Они передают видение проекта команде, проверяют преимущества в историях, которые необходимо включить в бэклог продукта, и регулярно определяют их приоритеты.

Команда: Группа профессионалов с необходимыми техническими знаниями, которые разрабатывают проект, совместно выполняя истории, которые они взяли на себя в начале каждого спринта.

Преимущества методологии Scrum

Scrum имеет много преимуществ перед другими методологиями гибкой разработки.В настоящее время это самая используемая и надежная справочная система в индустрии программного обеспечения. Ниже приведены некоторые известные преимущества Scrum:

.

Легко масштабируемый: Scrum-процессы являются итеративными и обрабатываются в течение определенных рабочих периодов, что позволяет команде сосредоточиться на определенных функциях для каждого периода. Это не только дает преимущество в достижении лучших результатов в соответствии с потребностями пользователя, но также дает возможность командам масштабировать модули с точки зрения функциональности, дизайна, объема и характеристик упорядоченным, прозрачным и простым способом.

Соответствие ожиданиям: Клиент устанавливает свои ожидания, указывая ценность, которую приносит каждое требование / история проекта, команда оценивает их, и с помощью этой информации Владелец продукта устанавливает свой приоритет. На регулярной основе в демонстрациях спринта владелец продукта проверяет выполнение требований и передает отзывы команде.

Гибкость к изменениям: Быстрая реакция на изменения требований, вызванных потребностями клиентов или развитием рынка.Методология предназначена для адаптации к меняющимся требованиям, которые влекут за собой сложные проекты.

Время вывода на рынок: Клиент может начать использовать наиболее важные функции проекта еще до того, как продукт будет полностью готов.

Более высокое качество программного обеспечения: Метод работы и необходимость получения функциональной версии после каждой итерации помогает получить программное обеспечение более высокого качества.

Своевременный прогноз: Используя эту методологию, мы знаем среднюю скорость команды по спринту (очки истории), с помощью которых, следовательно, можно оценить, когда определенная функциональность, которая все еще находится в очереди, будет доступна.

Снижение рисков: Сам факт выполнения наиболее важных функций в первую очередь и знание скорости, с которой команда продвигается в проекте, позволяет эффективно устранять риски заранее.

События в Scrum

Каждое из событий Scrum способствует адаптации некоторых аспектов процесса, продукта, прогресса или взаимоотношений.

Sprint: Sprint — это основная единица работы для Scrum-команды.Это основная особенность, которая отличает Scrum от других моделей гибкой разработки.

Планирование спринта: Цель планирования спринта — определить, что будет сделано в спринте и как это будет сделано. Это собрание проводится в начале каждого спринта и определяет, как он будет подходить к проекту, исходя из этапов и сроков выполнения бэклога продукта. Каждый спринт состоит из разных функций.

Ежедневный Скрам: Целью Ежедневного Скрама является оценка прогресса и тенденции до конца Спринта, синхронизация действий и создание плана на следующие 24 часа.Это краткая встреча, которая проводится ежедневно в период спринта. Индивидуальные ответы на три вопроса: Что я делал вчера? Что я буду делать сегодня? Какая мне нужна помощь? Скрам-мастер должен попытаться решить возникающие проблемы или препятствия.

Обзор спринта: Цель обзора спринта — показать, какая работа была завершена в отношении отставания по продукту для будущих поставок. Готовый спринт проверяется, и в продукте уже должно быть явное и ощутимое улучшение, чтобы представить его клиенту.

Ретроспектива спринта: Команда проверяет достигнутые цели законченного спринта, записывает хорошие и плохие, чтобы не повторять ошибки снова. Этот этап служит для внедрения улучшений с точки зрения процесса разработки. Цель ретроспективы спринта — выявить возможные улучшения процесса и разработать план их реализации в следующем спринте.

«Цель ретроспективы — помочь командам постоянно улучшать свой стиль работы.»- Бен Линдерс. Нажмите, чтобы написать твит.
Артефакты Scrum Артефакты

Scrum предназначены для обеспечения прозрачности ключевой информации при принятии решений.

Журнал отставания по продукту (PB): Журнал отставания по продукту — это список, в котором собрано все, что необходимо продукту для удовлетворения потенциальных клиентов. Он готовится владельцем продукта, и функции распределяются по приоритетам в зависимости от того, что более или менее важно для бизнеса. Цель состоит в том, чтобы product owner ответил на вопрос «Что делать?».

Бэклог спринта (SB): Это подмножество элементов бэклога продукта, которые выбираются командой для выполнения во время спринта, над которым они собираются работать. Команда устанавливает продолжительность каждого спринта. Обычно бэклог спринта отображается на физических досках, называемых досками Scrum, что делает процесс разработки видимым для всех, кто входит в область разработки.

Приращение: Приращение — это сумма всех задач, вариантов использования, пользовательских историй, невыполненных работ по продукту и любого элемента, который был разработан во время спринта и будет доступен конечному пользователю в виде Программного обеспечения.

Планирование в Scrum

Встреча по планированию спринта проводится в начале каждого спринта. В собрании участвуют все члены команды, то есть владелец продукта, мастер Scrum и вся команда разработчиков. Вся команда Scrum должна понять и определить, какая цель должна быть достигнута в этом спринте (цель спринта). С этого момента команда разработчиков должна разработать план работы для достижения цели. Это планирование должно позволить вам увидеть, включает ли цель спринта рабочую нагрузку в соответствии с продолжительностью, предусмотренной для спринтов (от 2 до 4 недель).

Клиент показывает результат, который должен быть достигнут в этом Спринте, и требования конечного продукта. Здесь вы должны провести обсуждение, в котором команда разработчиков оценивает, какие элементы списка могут быть доставлены.

И Скрам Мастер, и Владелец продукта должны сотрудничать, чтобы прояснить любой аспект требований. Наконец, команда разработчиков должна объяснить, как они будут организовывать работу команды для достижения цели Sprint.

Теперь, когда вы лучше знаете, что такое методология Scrum и как она может вам помочь, было бы вам интересно применить ее в своей компании? Свяжитесь с нами, и мы поможем вам преобразовать ваш текущий процесс в лучший.

Вы также можете подписаться на бесплатную пробную версию SwiftKanban , которая поддерживает процессы Scrum с интегрированным набором функций и показателей Scrum, чтобы помочь вам постепенно улучшать свои процессы.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *