Методы оценки персонала – Методы оценки персонала (2)

Содержание

современные методы и основные цели оценки эффективности персонала


Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Подробнее…


Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

Подробнее об оценке…


В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:
  • оценка результативности сотрудников;
  • определение квалификационного уровня;
  • улучшение коммуникации внутри коллектива.
Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

Заказать оценку персонала…


Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.

Актуальные услуги…


Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

  1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
  2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
  3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
  4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
  5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
  6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
  7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

  • определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
  • оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
  • выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

  1. Достижимость.
  2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
  3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
  4. Соответствие содержанию работы.
  5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
  6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
  7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

  1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
  2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

  • Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
  • Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
  • Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
  • Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
  • Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.
Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

  • Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
  • Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
  • Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.
Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
  • Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

  1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
  2. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
  3. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
  4. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
  5. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
  6. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
  7. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

  • База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
  • Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
  • Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап Мероприятие Комментарий Ориентировочные сроки проведения
1-й этап Подготовка программы оценки Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки 1 неделя
2-й этап Анализ деятельности и формулирование критериев оценки В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки 1–2 недели
3-й этап Конструирование процедур оценки Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования 1–2 недели
4-й этап Проведение оценки Сбор персональной кадровой документации 3 дня
5-й этап Анализ результатов 1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

  1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
  2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
  3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
  4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

www.kp.ru

Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Оценивание персонала представляет собой технологическое направление кадрового менеджмента, которое требует определенного профессионального уровня. Оценки сотрудников выставляются исходя из корпоративной культуры, а также требований к персоналу.

Оценивание работников: краткое описание

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. Но это сложно и по-научному. А если сформулировать понятие оценки проще, то это сравнение реального сотрудника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или сотворенной менеджером по персоналу.

В системную оценку коллектива включены:

  • Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
  • Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
  • Собрание результативных методов оценки работников компании.

Зачем проводить оценивание

Главная задача управления персоналом, решаемая с помощью проведения оценивания, – это способ получить сведения о психологических характеристиках, результативности труда персонала. Результаты оценки помогают начальнику или кадровику принять аргументированное решение относительно повышения (понижения) или перемещения отдельных сотрудников, повышения их квалификации или открытия вакансии. Обусловлено проведение оценивания сотрудников организации увеличением доходов компании, повышением числа довольных клиентов, продвижением компании на общем рынке.

Оценивание позволяет откорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от ее соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на повышение квалификации кадров. Оценивание является способом повлиять на работников. Получив сведения о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник стремится увеличить эффективность своего труда. Да и «чудодейственный пинок» иногда не помешает, и получение оценки своей работы выступает в роли стимула повысить показатели.

Проведение оценивания – процедура недешевая. Но, как ни странно, она позволяет экономить. При помощи методов оценки можно без подбора новых кадров развивать собственный персонал. А это экономит средства на поиск и адаптацию новых людей. Значительно сократить расходы на подбор новых кадров может база внутреннего резерва, куда можно попасть, пройдя предварительное тестирование.


Подбирать правильные кадры помогает профайлинг – методика составления психологических портретов, основанная на оценке поведения и речи сотрудников во время беседы. «ProfileCenter СёрчИнформ» анализирует личности работников в автоматизированном режиме.


Аналогичная методика применяется и при планировании обучения или повышения квалификации кадров. Распространенная практика обучать персонал потоком по одним и тем же темам не дает положительных результатов. А вот обучение, основанное на результатах оценок, способно не только повысить квалификационный уровень сотрудников, но и стать персональной мотивацией для повышения эффективности.

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

  • Расчет эффективности за указанный период.
  • Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Методология

Оценить уровень компетентности персонала можно в двух основных форматах: индивидуальным или групповым методом.

Индивидуальная методика включает в себя такие оценки:

  • интервью;
  • тесты;
  • наблюдение;
  • кейсовый метод;
  • обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервьюирование

Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным.

Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника.

Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя. Важно понять, была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность. Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя.

Тесты

Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

  • неточный результат;
  • низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;
  • ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдение

Наблюдать за работой персонала можно и нужно. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. А вот на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись. При помощи автоматизированного метода руководитель сможет не только отследить время прихода и ухода работника, а также то, чем он занимался в рабочее время. Специальное IT-решение, например TimeInformer от российского вендора «СерчИнформ», способно проконтролировать поведение каждого работника. Это позволяет руководителю дать оценку работе всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения исходя из полученной информации.

Кейс-метод

Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

  • сложные переговоры;
  • разрешение конфликта;
  • составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

Групповые способы оценивания

Для оценки персонала в группе без комбинированных методов не обойтись. При групповой оценке персонала моделируются совещания, переговоры, отношения в коллективе, а также используются основные решения кейсов.

Хорошим примером группового метода оценки является деловая игра:

  • Ассессмент-центр (центр оценки).
  • Лайт-ассессмент (выставление оценок на основе рейтинга).
  • Проведение псевдосовещаний или переговоров.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Ассессмент-центр является объективным методом оценки коллектива сотрудников. Между Ассессмент-центром и другими методами оценивания персонала есть существенное различие. Использование метода Ассессмент-центра предполагает проведение деловой игры. Следить за ее проведением и выставлять оценки уполномочена экспертная комиссия. Отличается методика оценки персонала и от многочисленных бизнес-тренингов. С помощью метода Ассессмент-центра выставляются оценки, в то время как тренинги носят обучающий характер.

Кроме поведения, продемонстрированного участником в ходе деловой игры, на оценку влияет информация, полученная на собеседовании, результаты прохождения профессиональных тестов.

Комплексный подход методики позволяет избежать субъективности в оценках и получить достоверный результат.

Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках товаров для офиса, открывает кадровое агентство для оценки кандидатов на работу по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводят трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

  • склонность к клептомании;
  • злоупотребление алкоголем;
  • склонность к агрессии и насилию;
  • употребление наркотиков или психотропных веществ;
  • сексуальные извращения.

В политиках безопасности DLP-систем обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров.  


На основе фото штатный психолог компании составит оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

«Персоналцентр» – кадровое агентство из Нижнего Новгорода – для оценки соискателей применяет графологию. Изучают почерк кандидата на работу, на основании него дают оценку его деловым и личным характеристикам.

Широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать». Отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям. Слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Рекрутинговое агентство «Мегаполис» при помощи провокационных вопросов выставляет оценку за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает. Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий или армии. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учесть такие факторы:

  • Корпоративную этику (культуру) – стиль управления, особенности коммуникаций, целевые установки.
  • Нормативную документацию (нормативные акты, внутреннюю документацию).
  • Количество работников по штату.
  • «Текучку» кадров.

Рассмотрим на примере. Есть две компании, занимающиеся реализацией новых автомобилей. В первой компании существуют должностные инструкции каждого работника, предусматривающие все, что ему можно, а что нельзя. Получить высокую оценку может работник, четко следующий инструкции, запрещающей кроме прочего обращаться к вышестоящему руководству в обход непосредственного начальника.

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценятся креативность, гибкость, нестандартный подход. Должностные обязанности отсутствуют, а работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И оцениваться будет направленность на результат, умение самостоятельно организовать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для организации, расширяющей свою деятельность, и для почти обанкротившейся фирмы требования к коммерческому директору будут заметно разниться.

Зависит эффективность работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, изменить все со своим приходом – также факторы, подлежащие оцениванию.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания руководителя и его характер. Например, один директор вменяет в обязанность главного бухгалтера успешную сдачу отчетности в контролирующих учреждениях, а другой видит в нем управленца, распределяющего задания между другими сотрудниками бухгалтерии, контролирующего их выполнение, а также осуществляющего кадровый учет.

Подведем итоги

Оценивать эффективность работы сотрудников – не прихоть руководителя, а необходимость успешного ведения бизнеса. В одних компаниях это субъективная оценка работодателя или руководителя о личностных и профессиональных характеристиках работника. В других применяют проверенные методики в виде наблюдения, интервьюирования, тестирования, ассессмент-центра, КРI. В третьих отдают предпочтение нестандартному подходу к оцениванию.

Главное, проводить оценивание системно и регулярно. Тогда оно становится частью корпоративной жизни компании, мотивирует персонал к саморазвитию.

searchinform.ru

Методы оценки персонала

Для начала стоит понять, для чего вообще нужна эта оценка. Работает у вас сотрудник и работает, всё ведь хорошо. На самом деле — нет. Понятное дело, что у каждой фирмы свои цели и задачи, но абсолютно в любой компании, которая не планирует стоять на месте, должны решать и вопросы существующей компетенции сотрудников.

То есть иными словами, нам важно узнать про наших работников:

  • Результаты их работы.
  • Уровень профессионализма в работе.
  • Потенциал сотрудника (причём нужно учитывать, что потенциал человека может быть разный в зависимости от того, к какой задаче он применяется).

Эти измерения позволят нам понять, нужно ли повышать квалификацию работника, пригоден ли он для решения каких-либо задач фирмы, или вообще стоит с ним распрощаться.

Варианты оценки при приёме на работу

Основная задача ответственного за набор персонала человека — понять, соответствует ли уровень знаний, умений и навыков конкретного потенциального сотрудника его будущей должности.

Для того, чтобы понять это, применяются несколько вариантов:

Тестирование. Здесь речь может идти о прохождении, как тестов психологической направленности, так и исключительно профессионального тестирования. Первый используется для того, чтобы найти в человеке личные качества и особенности, которые либо помешают выполнению конкретных действий на должности, либо, наоборот, поспособствуют тому, что работник будет лучше с ней справляться. Профессиональные тесты же нацелены на то, чтобы выявить знания человека, необходимые для должностных функций.

Интервью. Стандартно используется в первой беседе с потенциальным сотрудником. Бывает

Неструктурированное интервью. Это разговор без каких-либо рамок, в свободной манере. Основная цель такого способа — выявить эмоциональную реакцию собеседника.

Структурированное интервью. В отличие от предыдущего варианта используются приготовленные вопросы. Схема определяется заранее.

Среди таких собеседований выделяют:

Ситуационно-поведенческое интервью. Особенности этого вида беседы заключаются в том, что человеку задают привести пример из собственной профессиональной практики, когда бы он лично проявлял свои проф.навыки и конкретно описать своё поведение в той или иной рабочей ситуации. Чтобы понять причины проведения подобных интервью, можно разобрать простой пример: когда фирме нужен человек на должность начальника какого-либо подразделения, проверяющему нужно увидеть его лидерские качества. И, ситуативное воспроизведение собственной работы покажет их наличие.

Обычная ситуация при этом — когда нескольким претендующим на должность задаются одни и те же вопросы, а потом ответы на них объективно сравниваются с тем, каким бы ответ должен был быть в идеале.

Оценка по компетенциям. Это один из самых популярных сегодня способов оценить кандидата. И пользуются им практически все — от крупных компаний, до HR-агентств.

Для того, чтобы правильно создать условия оценки компетенций, создаётся профиль конкретной должности, на которую будет вестись набор. Под профилем подразумевается определённые анкетные данные, которые будут указывать на наличие той или иной компетентной возможности человека выполнять определённые обязанности.

Но важно ещё понимать, что значит в этом смысле компетенция. Под этим термином понимается совокупность знаний человека, его умений, его принципов поведения, его ценностей и действий по ситуации. А также то, как он будет относиться к корпоративным законам конкретной фирмы, и должностным обязанностям.

Второй этап этого способа — само интерьвью (после того, как анкетный блок будет готов).Все вопросы структурируются так, чтобы выполнить вместе одну задачу — понять, как мыслит кандидат, что будет являться мотивом к действиям, и в чём будут заключаться профессиональные предпочтения. То есть простыми словами — сформировать портрет. Стандартно ситуации варьируются так, чтобы человеку нужно было оценивать не свои собственные поступки, а действия стороннего человека в различных ситуациях.

Оценка эффективности работников

Аттестация. Является самым распространённым методом проверки навыков работающего персонала фирмы. Сама по себе аттестация прописывается в документах компании как обязательный этап работы сотрудника на протяжении некоторого периода времени. Так, например, аттестацию чаще всего проводят только спустя год рабочего процесса.

Также полезно знать, что часто от этого способа оценки освобождаются беременные сотрудницы, или те, у кого есть дети до трёх лет.

Аттестация направлена на то, чтобы оценить результат работы человека, его настоящие проф.навыки и квалификационную подкованность.

Другие методы проверки пришли на наш рынок труда сравнительно недавно, когда он стал открытым для участия многих крупных иностранных фирм.

МВО. Происходит от английского Management by objectives. Или по-нашему «управление по целям».

Суть в том, что задачи ставятся как сотрудником, так и его руководителем. А по прошествии определённого периода идёт оценка результатов в сравнении. Таким образом, можно выявить, что было достигнуто наилучшим образом, и что необходимо «подтянуть».

Ассесмент-центр. По-нашему — центр оценки. Ещё один современный метод выявления качества работы человека. В данном варианте, каждый работник будет оцениваться по нескольким уровням. Здесь не делается различия между тем, сколько человек проработал на должности. В основе — создание конкретных упражнений для человека, которые будут отражать рабочие процессы и ситуации, показывающие и позволяющие проявлять работнику свои личностные качества и рабочие навыки.

Здесь важно то, что в схеме присутствует эксперт, который наблюдает за действиями и результатами конкретной личности, которая проходит этот вариант оценки. Именно экспертом и будет приниматься решение, или, по крайней мере, даваться рекомендации руководству сотрудника (если эксперт наёмный), насколько он справляется (или справится) с должностью, нужно ли его тренировать дальше, или же он достоин повышения по должности.

Считается, что в этом случае, работодатель получает наиболее объективную оценку качества работы сотрудника. Ещё одним плюсом становится то, что он получает письменное подтверждение результатов анализа работы тестируемого.

Сам же руководитель может видеть как его сотрудник справляется со стрессовыми ситуациями, обладает ли качествами лидера. При более глубокой оценке разных сторон, затрачивается значительно меньше временных ресурсов.

PM (Performance Management). Этот, пришедший к нам из-за рубежа метод оценки позволяет распланировать карьеру конкретного работника, на основе выявления областей, которые нужно усиленно развивать. Также подтверждает компетенцию. Обязательным в данном варианте оценки становится периодическая обратная связь человека с руководством (максимальный период — 1 раз в год).

«360 градусов». Такая схема анализа работы подходит только в том случае, если она будет проводиться теми, кто с конкретным работником проводит много времени. То есть ближайшим рабочим окружением. Сам сотрудник тоже может запросить подобную проверку, чтобы выявить стороны, которые необходимо развивать для общего повышения квалификации. Анализ проводится с нескольких сторон, собственно, поэтому метод и носит такое название. С одной стороны — начальство, с другой — подчинённые, с третьей — коллеги, с четвёртой — заказчики. По численности проверяющих требуется до 12 человек, чтобы добиться объективности.

Этим методом оцениваются следующие компетенции:

  1. Лидерство.
  2. Командное взаимодействие.
  3. Самоорганизация.
  4. Навыки коммуникации.
  5. Способности к принятию решений.
  6. Профессиональные навыки.
  7. Способности к инициативному поведению.
  8. Оценка управленческого состава

Достижение целей фирмы осуществляется не только с помощью выявления компетенций рядовых работников, но также и управляющего персонала. Такие показатели как прибыль и успешность работы сотрудников, зависят и от уровня профессионализма управленцев.

Стандартно можно провести градацию успешности по лидерским качествам:

  • Те управляющие, кто на 100 процентов справляются со своей работы.
  • Управленцы среднего уровня.
  • Те, кто справляются плохо.

Чтобы выявить уровень, нужна общая структура оценки. Поэтому и для оценки старшего персонала существуют свои собственные способы.

Методы оценки руководящего персонала

Количественный метод.

Нацелен на то, чтобы выделить уровни коммуникации, проф.пригодности, трудолюбия, а также умение пользоваться новыми способами в работе. Все перечисленные уровни компетенции должны быть оценены по одной шкале с помощью листа оценки.

Оценка по методу черт.

Здесь упор делается на выявление того, как человек справляется с психологическим фоном работы. А оценка идёт в первую очередь тех качеств, которые наиболее важны в работе конкретного управленца. Но многие указывают на то, что оценка при таком методе получается достаточно субъективной.

Функциональная оценка.

Нацелена на выявление уровня успешности управляющего (насколько он справляется с обязанностями с точки зрения профессиональных навыков). В основании лежат задачи «со звёздочкой», которые показывают различие между управленцем и исполнителем.

Метод определения стиля руководства.

Основа данной методы — возможность руководителя мотивировать своих подчинённых на выполнение тех или иных задач и достижение общих целей. Определяется, какие способы будет использовать начальник для воздействия на собственных подчинённых.

«360 градусов».

Также как и в случае с оценкой работы исполнительного персонала, работает метода при оценке качеств и навыков с разных сторон.

Метод целевой оценки.

Задача этого метода — контроль. Контролируется процесс управления сотрудниками и, главное, итоги этого процесса. После оценки конкретного периода можно сложить мнение о том, насколько была выполнена конкретная задача в рамках всей фирмы, но на основе действий именно управленца.

Анализ результатов и действия руководящего состава

Как и в любой оценочной сфере — главная цель всех мероприятий и вообще анализа — понять, что требует улучшения, а где всё на своих местах.

Также имеются подцели. Среди них можно назвать — формирования уровня з/п на основе полезности руководителя. Или же формирование программы развития и повышения квалификации, если это требуется по результатам.

Основное правило, прежде всего для самого руководителя — к оценке и результатам нужно отнестись объективно. Субъективность восприятия всегда будет мешать видеть основные «лакуны» в особенностях управления. А так как работа управленца — наиважнейший этап в развитии всей фирмы, то и «замыленный» взгляд станет поводом это развитие остановить.

Для старшего состава всегда важно понимать и принимать слабые стороны не только своих подопечных, но и свои собственные. Это поможет научиться большему, стать эффективнее и избегать в будущем тех же «граблей».

Как итог, оценка работы управляющих должна стать поводом для разработки конкретной и индивидуальной программы обучения и развития, повышения квалификации не только профессиональной, но и личностной. Данные тестов и анализов станут основой для формирование в компании правильного штата.

Также смотрите статьи о персонале: «Можно ли ИП нанимать сотрудников?», «Среднесписочная численность ИП без наёмных работников», «Выплаты при сокращении работника».

businessmens.ru

Системы и методы оценки персонала

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

  • оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
  • анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;
  • оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала — это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  • создание внутренней нормативной базы для оценки — разработка положений, регламентов;
  • обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап — собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие — принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали — повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

  • матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  • метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
  • оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
  • метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  • групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  • тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
  • метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
  • система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  • ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  • метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  • свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории — критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки — это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов — описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки — может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Источник: Vacant.ru

hr-portal.ru

Методы оценки персонала. Аттестация и оценка персонала :: SYL.ru

Оценка персонала в организации – важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация – это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

  • Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
  • Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
  • Постановки задач на следующий период.
  • Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
  • Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
  • Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы – критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

  • Профессиональные знания.
  • Исполнительность и участие в работе.
  • Отношение к руководителям и сотрудникам.
  • Надежность.
  • Качество работы.
  • Интенсивность работы.
  • Темп работы.
  • Способность к самовыражению.
  • Способность к организации планирования.
  • Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

  • Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
  • Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
  • Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
  • Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

  1. Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
  2. Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
  3. Третий шаг – сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
  4. Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
  5. В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

  • Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
  • Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
  • Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
  • Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
  • Единство критериев оценки.
  • Четкость, доступность и простота процедуры.
  • Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

  • результативность труда;
  • профессиональное поведение;
  • личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Критерии оценки персонала

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

  • Аттестация – это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
  • Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
  • Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
  • Тестирование – система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
  • Деловая игра – это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
  • Управление по целям (в зарубежной литературе — Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании – от технического до институционального уровней.
  • Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции – те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
  • Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв – на деловых играх.
  • Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
  • Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
  • Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
  • Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
  • Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
  • Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

  • Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
  • Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

  • Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
  • Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
  • Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
  • Определять основные направления развития персонала.
  • Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала – Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика – это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

www.syl.ru

Оценка персонала: методы и инструменты

Последние несколько лет рынок оценки персонала рос быстрыми темпами. По данным журнала «Секрет фирмы» в 2004 году российский рынок оценки персонала оценивался в 30$ млн. В 2008 году эксперты оценивали его уже почти в 80$ млн. В 2009 году изменяются приоритетные задачи использования оценки. Раньше ее использовали, прежде всего, для принятия решений в найме, продвижении и управлении талантами. Сейчас преимущественно для решений, связанных с оптимизацией численности компаний и последующей реструктуризацией.

Менеджмент заказывает оценку персонала, чтобы понимать, на кого в этот сложный период он может рассчитывать в первую очередь, на кого во вторую, а на кого вообще не стоит рассчитывать. Сейчас мы наблюдаем множество примеров, когда сокращения были проведены бездумно, по принципу «сокращаем 10% от каждого направления». Это не корректно с точки зрения управления эффективностью, так как в результате могут быть сокращены люди, критично важные для бизнеса.

Подход к оценке персонала во много определяется HR-стратегией организации. Согласно концепции ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» личная эффективность сотрудника формируется за счет трех блоков:

1 — уровень развития компетенций. У любого представителя компании есть качества, которые делают его работу более эффективной. Например, для менеджера по продажам в ряду компетенций, которые влияют на результаты продаж, могут быть чувство юмора, опрятный внешний вид, хорошая дикция. Компетенции, которые мы относим к этому блоку, могут развиваться и совершенствоваться.

2 — потенциал личности. Потенциал личности включает в себя волевые, коммуникативные и интеллектуальные свойства. Это то, с чем человек к нам пришел, насколько он развит и способен к развитию. При этом нужно понимать, что потенциал человека задается в процессе формирования личности. После того, как личность сформировалась, он изменяется мало. Мы можем оценить потенциал личности, но его изменение потребует значительных усилий со стороны HR-службы.

3 — мотивация. Человек равнодушный и бездействующий не будет реализовывать свой потенциал, развивать компетенции и применять их в работе.

Таким образом, личная эффективность сотрудника основывается на потенциале личности, уровне компетенций и мотивации (рис. 1).

Рис. 1. Личная эффективность.

 

В реальной жизни человек не автономен, он является частью организации. Поэтому эффективность компании в целом зависит не только от личной эффективности каждого сотрудника, но и от качества системы управления, которая либо обеспечивает синергию «эффективностей» сотрудников, либо наоборот способствует снижению их личной эффективности (Рис. 2).

Рис. 2. Эффективность компании.

Все перечисленные параметры (уровень компетенций, потенциал личности, мотивация, качество управления) определяют эффективность деятельности сотрудника и эффективность организации в целом.

Параметры, влияющие на личную эффективность

Условно их можно разделить на две зоны: «могу» и «хочу».

К зоне «могу» относятся характеристики персонала:

1. Актуальный уровень компетенции, т. е. то, что наши сотрудники умеют делать на данный момент.

2. Потенциал личности каждого сотрудника — чему еще можно научить, каковы его перспективы роста

К зоне «хочу» относятся параметры, влияющие на состояния персонала:

3. Мотивация — желание сотрудника прилагать усилия на работе, вовлеченность в работу организации.

Система оценки персонала

Если компания оценивает персонал регулярно и системно, то, как правило, эта процедура принимает форму ежегодной оценки. Названия этой процедуры могут быть разные: ежегодная оценка, аттестация, оценка результативности сотрудников и т. п. — суть при этом меняется мало. Сейчас подобную оценку проводят большинство компаний, но не у всех она выстроена правильно и, главное, не всегда результаты оценки реально используются при принятии кадровых решений. Чаще всего регулярная оценка персонала недостаточно эффективна из-за:

— Нечетких критериев оценки

— Субъективного отношения тех, кто проводит оценку

— Недоверия персонала к результатам оценки

— Слабого влияния результатов оценки на работу сотрудника и его профессиональный путь в Компании

Зачем мы оцениваем персонал?

Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые мы можем влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

Если какой-либо из этих параметров уходит из поля внимания HR, то он сразу становится неуправляемым. Иными словами, мы теряем возможность влиять на эффективность Компании.

Что — как оцениваем?

Каждый из ниже перечисленных параметров оценивается своими методами, своими инструментами (Рис. 3).

Рис. 3. Параметры для оценки.

Параметр № 1 — Уровень компетенций. Измеряется с помощью ассесмент-центров, профессиональных тестов и/или системы оценки 360 градусов.

Управление компетентностью строится через определение требуемых компетенций, а также их развитие. Для каждой должностной позиции определяется профиль успеха. Поведение сотрудника на рабочем месте наблюдается в течение отчетного периода. Далее оценивается поведение человека по результатам деятельности. Оцениваем, насколько в его деятельности проявлялись компетенции, заданные в профиле должности. Разрывы между требуемым и реальным уровнем компетенций свидетельствуют о необходимости мероприятий по их развитию.

По данным экспертов рынка, в 80% компаний внедрена модель компетенций, т. е. есть основа для проведения корректной оценки. Компания ОАО «Газпром добыча Уренгой» разработала и внедрила с помощью консультантов ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» корпоративную модель компетенций и построила систему оценки сотрудников. Ассесмент-центры проводятся в компании внутренними силами, за исключением ассесмента для топ-менеджеров.

Есть примеры, когда подразделение бизнеса внедряет свою собственную модель компетенций, отличающуюся от корпоративной. Так, например, коммерческое управление крупного издательского дома при поддержке HR-подразделения компании и консультантов ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» провели оценку сотрудников для выявления возможностей повышения эффективности этого подразделения. Оценка потенциала проводилась, чтобы выявить, кто из сотрудников может работать в области активных продаж. Результаты этой оценки использовались для планирования развития, продвижения и перемещения сотрудников внутри управления.

Альтернатива дорогостоящим ассесмент-центрам — метод 360 градусов. Основная сложность в его использовании заключается в том, что он работает только в определенной корпоративной культуре. Если в компании высока политизация, есть скрытые или явные конфликты, то метод оценки 360 градусов не будет работать эффективно. Также затрудняет его применение очень сильная корпоративная культура, когда сотрудники воспринимают себя как единое целое, как единую команду. В такой компании люди мыслят следующим образом: «Если мы единая команда, то как я могу поставить плохую оценку своему коллеге, чье плечо я чувствую, когда мне трудно? Мы вместе добиваемся целей, которые перед нами ставят». Соответственно, поставить реальные оценки в такой культуре бывает достаточно сложно.

Оценка 360 градусов хорошо работает в культурах со следующими особенностями:

1 В компании есть ценность «экспертиза».

2 Профессиональный уровень фактически является одной из ценностей.

3 В компании построена культура доверия, дистанция власти достаточно короткая, сотрудники регулярно получают обратную связь от своего руководителя, от коллег, и это является не какой-то стандартной процедурой, а реальностью компании.

ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» вывела на рынок новый продукт — On-line систему проведения оценки 360 градусов. Этот инструмент позволяет сократить до нуля временные затраты на анализ данных, а также значительно экономит средства на недешевую процедуру очной оценки.

Следующий инструмент, который многие компании используют для оценки компетенций — профессиональное тестирование. Здесь речь идет о создании системы тестов, позволяющих определить уровень профессиональных знаний. Разрабатывая как профессиональные тесты, так и личностные, нужно обращать внимание на определенные ключевые особенности этого процесса.

При составлении профессиональных тестов залогом успеха является привлечение внутренних (предметных) и внешних экспертов.

Использование профессиональных тестов, разработанных HR специалистами, часто оборачивается неуспехом, т. к. они не могут досконально разбираться во всех профессиональных областях. Поэтому роль внутреннего HR в обеспечении соблюдения методологии и валидизации теста, а роль экспертов — в создании качественных заданий, позволяющих оценить выбранные профессиональные компетенции. Параметр № 2 — Потенциал личности. Связан с индивидуальными особенностями человека и состоит из трех элементов: интеллектуального, волевого и коммуникативного. Он в большой степени генетически обусловлен и является базисом для развития профессиональных компетенций.

Все, что связано с потенциалом личности, относится к области управления кадровым потенциалом: выделение ключевых категорий персонала (кадровый резерв, пул талантов, группы HiPo (high potential)). Потеря этих людей для компании чревата недостижением целей, как краткосрочных, так и долгосрочных. Управление талантами становится приоритетной задачей HR-департамента. К управлению талантами относится управление карьерой этих людей, их ожиданиями, вовлеченностью, эффективностью, что является прямым рычагом воздействия на общую эффективность компании. Потенциал личности можно увидеть, оценив критические личностные компетенций у сотрудника на конкретной позиции. Например, критической компетенцией может быть «Достижение цели и Ответственность». Эта компетенция формируется на ранних стадиях становления личности и плохо поддается развитию. Но она составляет базу для развития профессиональных компетенций, например, руководителя подразделения, и поэтому является критической. Информация об уровне развития критических компетенций у сотрудников может быть использована, как основа для принятия решения о создании кадрового резерва компании. Сотрудников с высоким уровнем развития критических компетенций стоит рассматривать, как перспективных, и увольнять в последнюю очередь.

Потенциал личности оценивается с помощью ассесмент-центра и методов психодиагностики.

Два параметра, — вовлеченность (№ 3) и качество управления (№ 4) — попали в России «в трудную ситуацию». Надо признать, что даже в экономически благоприятный период вовлеченность персонала и качество управления были в российских компаниях не на самом высоком уровне. При этом выстроенную методологию и автоматизированный процесс анализа вовлеченности персонала имеют только международные компании (по данным компании «Амплуа-Брокер», 2009 г.) В последние 2-3 года об автоматизации и разработке методологии задумываются и крупные российские холдинги. Остальные компании, говоря об опросах персонала и оценке удовлетворенности сотрудников, имеют в виду, скорее, ручную рассылку анкет, составленных HR-специалистом компании, и обработку этих анкет, позволяющую получить «общую температуру по больнице». Несмотря на кустарный подход, такую оценку необходимо продолжать делать, постепенно переходя к более отлаженным и выверенным процедурам.

В период нестабильности и неопределенности организациям необходимо мотивировать своих людей, развеять тревогу, вызванную событиями на рынке. Принципиальное значение имеет удержание ключевых сотрудников. Во-первых, ряд компаний (новые и сильные старые) готовы переманить хороших людей, которые всегда в цене, рассчитывая «купить» их дешевле. Во-вторых, даже у высокоэффективных сотрудников производительность падает пропорционально мотивации и вовлеченности падает. Поэтому заниматься вовлеченностью однозначно надо. А для этого — измерять вовлеченность сотрудников, их удовлетворенность системой управления, влиять на эти показатели, отслеживать динамику.

По результатам исследования Watson Wyatt (), сотрудники компании, в которой проходит реструктуризация, вовлечены в среднем на 50% меньше, чем сотрудники других компаний. В то же время, если люди доверяют менеджменту, то в процессе реструктуризации они в 4,5 раза больше вовлечены в работу, готовы работать на общий результат компании.

С одной стороны управление вовлеченностью персонала нужно, чтобы наращивать эффективность, с другой стороны — чтобы создавать в компании определенную среду, комфортную для людей. Если ранее мы говорили об управлении деятельностью людей, то здесь акцент смещается на управление состоянием.

Традиционно, оценка состояния не относится к понятию оценки персонала. Но с точки зрения главной задачи любого HR-подразделения — влияние на эффективность всей компании в целом — оценка состояния персонала является важным показателем. Подход ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» заключается в том, что для полного управления эффективностью необходима диагностика сотрудников и организации как системы. Оценка состояния персонала дает возможность оценить качество системы управления человеческими ресурсами. Параметр качество управления включает в себя оценку целей, которые ставят в компании, специфику стиля руководства, способы оценки со стороны руководства и особенности системы мотивации. Здесь, прежде всего, имеется в виду восприятие этих аспектов управления сотрудниками компании. Имея результаты исследования этих параметров, мы можем влиять на них, чтобы повышать уровень привлекательности компании для сотрудников.

Основным инструментом измерения мотивации и качества управления являются исследования удовлетворенности персонала, опросы и анкетирование.

Эффективность работы каждого отдельного подразделения и каждого отдельного человека измеряется с помощью KPI’s. Ключевые показатели эффективности являются основным элементом management by objective — системы управления по целям, которая часто лежит в основе регулярной оценки персонала. Через управление по целям создаются условия для достижения целей. Есть практика, когда проводится полугодовое ревью — сотрудники оценивают промежуточные цели, корректируют их вместе с руководителем в зависимости от того, как изменилась ситуация внутри компании. В рамках процедуры ежегодной оценки, исходя из стратегических ориентиров бизнеса, стратегические цели каскадируются на ту глубину структуры, которую выбрали в компании. Устанавливая KPI, следует использовать количественные показатели, которые можно измерить за определенный период времени. В России использование системы KPI увеличилось в последние 3-4 года и сейчас является достаточно распространенной практикой.

P.S.

Оценка персонала (как оценка всего, что св зано со знаниями и умениями, так и оценка «мягких» факторов, которые объединяются в понятие «состояние персонала») важна, чтобы не потерять, а усилить контроль над эффективностью работы персонала, а, следовательно, и эффективностью бизнеса. HR специалисты, имея на руках рычаг такого воздействия, могут и должны прийти на помощь менеджменту. Особенно это актуально в вопросах сокращения затрат и реструктуризации бизнеса.

trainings.ru

оценка персонала методы

hr-portal.ru

Краткий обзор методов и методик оценки персонала

Существует большое количество различных методов и методик оценки персонала. Сотрудникам службы по управлению персоналом важно иметь четкое представление о том, какой вид оценки необходимо использовать в его организации. Попробуем разобрать, какие виды методов и методик оценки существуют на рынке, систематизировать их и определить, для каких задач применимы те или иные опросники, интервью и прочие инструменты исследований. Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы оценки персонала

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации ­количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Анкетирование — наиболее распространенный количественный метод оценки

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются ­конкретные ­методики. Приведем наиболее популярные из них.

Многофакторные личностные опросники

Личностные опросники предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик.

Опросник Кеттела (16-PF)
Основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования — подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
Опросник MMPI
К основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные ­тенденции, ­социальные контакты.
Опросник FPI
Данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
Характерологический опросник Леонгарда
Тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий — патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, ­аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей

Опросник Реана
Диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
Диагностика уровня педантичности
С одной стороны, педантичность — это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия

В опросниках такого типа оценивается уровень ­нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге
Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса
Предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера
Выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них ­определенной реакцией.

Опросники самоотношения

Изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе.

Методика самооценки личности (Будасси)
Определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
Опросник Стефансона
Методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента

Личностный опросник Айзенка
Тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
Опросник Стреляу
Диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей

Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»
Методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»
Выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, ­задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
Шкала оценки значимости эмоций
Методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Смотрите также Обзор систем оценки персонала
Тесты на активность поведения

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»
Определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Наиболее зарекомендовавшие себя методики оценки персонала:

Тест структуры интеллекта Амтхауэра
Предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда
Позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, ­следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена
Позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую ­необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы оценки персонала

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Создавайте дружественную атмосферу на интервью, это способствует обмену информацией

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются ­следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные ­свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Анализ документов — традиционный метод оценки

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам.
Бизнес кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное — в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой — имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Смотрите также Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

psycho.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о