Модель ансоффа – Матрица Игоря Ансоффа или модель «продукт

Содержание

Матрица Игоря Ансоффа или модель «продукт

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Оглавление:

  1. Использование матрицы Ансоффа на практике
  2. Основные стратегии роста матрицы И. Ансоффа
  3. Элементы матрицы Ансоффа

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

  • какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
  • за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
  • какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Знакомы с теорией и нужна только практика?

Переходите к нашей практической статье с пошаговым руководством Пример составления матрицы Игоря Ансоффа

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

  1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
  2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
  3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
  4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Подробное описание стратегий роста с тактическими приемами и условиями реализации на практике читайте в статье: Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

  • рынок, на котором желает функционировать компания;
  • товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

  • Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
  • Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.

    Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

  • Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
  • Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для поиска источников роста по матрице Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

powerbranding.ru

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица также носит название матрица “товар-рынок”. Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

  • какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
  • за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
  • какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели “товар-рынок” выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

  • стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
  • стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
  • стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
  • стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

  • рынок, на котором желает функционировать компания;
  • товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под “рынком” в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

  • Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
  • Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
    Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

  • Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
  • Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Далее мы рассмотрим характеристики каждой из стратегий развития и условия их применения.

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2 Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3 Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4 Существует экономия от масштаба.
Условие 5 Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей.

В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент “существующий рынок и существующий товар” и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

  • усовершенствованные товары или товары нового поколения
  • товары в новой упаковке
  • товары в новом объеме
  • абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2 Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3 Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4 Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Пример работы с матрицей Ансоффа

Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается “зеленая”, “желтая” или “красная” метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

Чем больше “зеленых” меток, тем выше потенциал в реализации стратегии.

Чем больше “красных меток”, тем ниже вероятность успешной реализации стратегии.

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

  • сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
  • затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
  • затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
  • и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос “Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?” необходимо оценить:

  • темп роста рынка
  • уровень потребления товара
  • частоту использования товара
  • уровень дистрибуции (покрытия) товара
  • уровень знания товара компании
  • экономию на масштабе при росте продаж
  • уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
  • возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос “Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?” необходимо оценить:

  • успех компании в текущей деятельности
  • интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
  • силы входных барьеров на новом рынке
  • темпы роста нового рынка
  • уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
  • возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос “Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?” необходимо оценить:

  • темпы роста и величину текущего рынка
  • конкурентоспособность текущего товара
  • внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера)
  • угрозы входа новых игроков
  • инновационность текущего рынка
  • уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос “Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?” необходимо оценить:

  • Темпы роста текущих рынков компании
  • конкуренцию на текущих рынках
  • инвестиционные возможности компании
  • уровень компетенции компании
  • конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Источник: материалы сайта PowerBranding

blog.iteam.ru

Матрица Ансоффа на примере предприятия с шаблоном в Excel — PowerBranding.ru

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа.

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

  • Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
  • Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

  • сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
  • затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
  • затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
  • и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса
Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице — см. теоретическую часть Матрица Ансоффа: Основы и Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

  • темп роста рынка
  • уровень потребления товара
  • частоту использования товара
  • уровень дистрибуции (покрытия) товара
  • уровень знания товара компании
  • экономию на масштабе при росте продаж
  • уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
  • возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

  • успех компании в текущей деятельности
  • интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
  • силы входных барьеров на новом рынке
  • темпы роста нового рынка
  • уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
  • возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

  • темпы роста и величину текущего рынка
  • конкурентоспособность текущего товара
  • внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера
  • угрозы входа новых игроков
  • инновационность текущего рынка
  • уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

  • Темпы роста текущих рынков компании
  • конкуренцию на текущих рынках
  • инвестиционные возможности компании
  • уровень компетенции компании
  • конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть     

Предыдущая статья:

4 стратегии роста предприятия в маркетинге
     Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

powerbranding.ru

29. Конкурентная стратегия и. Ансоффа.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) — аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

  1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

  2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

  3. Конкурентное преимущество — ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

  • горизонтальная ось матрицы — продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

  • вертикальная ось матрицы — рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт — новый рынок) Увеличение проникновения на рынок — это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель — увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

  • увеличение доли рынка

  • увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

  • увеличение количества использования продукта

  • открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт — новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

  • географического расширения рынка

  • использования новых каналов дистрибуции

  • поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт — существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

  • добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

  • расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

  • разработка нового поколения продуктов

  • разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

  1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

  2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

  3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

  4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная — фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная — деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая — развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная — новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

 В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы[1]:

стратегия

затраты

вероятность успеха

Проникновение

~

50%

Расширение рынка

х4 раза

20%

Развитие продукта

х8 раз

33%

диверсификация

х12-16 раз

5%

 История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф — математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована  в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии «Корпоративная стратегия» (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

studfile.net

Матрица Ансоффа это. Пример матрицы

Матрица Ансоффа – это техника бизнес-анализа, предлагающая выбор из четырех стратегических альтернатив в зависимости от ситуации, в которой находится фирма. Расскажем подробнее, что это за стратегии и приведем примеры.

О чем эта статья:

Современный бизнес вдруг обнаружил, что находится в среде, которая стремительно меняется. Процесс своевременного или опережающего анализа этих изменений, а также разработка обновлений политики компании в соответствии с новыми условиями – это неотъемлемые элементы современного стратегического планирования. В столь быстро изменяющейся среде менеджеру ответственному за стратегию, необходимо иметь в своем арсенале мощные аналитические инструменты, чтобы успешно справляться с возникающими задачами. Таким инструментом является матрица Ансоффа.

Что такое матрица Ансоффа

Матрица или коробка Ансоффа – это техника бизнес-анализа, позволяющая подобрать оптимальное решение для топ-менеджмента, исходя из рынка, на котором компания планирует работать и статуса продукта, в отношении которого выбирается стратегия. Рынок может быть новый для компании, но часто она разрабатывает стратегию для рынка, на котором она уже работает. Продукт в этом случае, также может быть либо новым, либо существующим.

Применению матрицы Ансоффа должен предшествовать SWOT-анализ конкурентоспособности,который позволит выявить сильные и слабые стороны компании и продукта, а также возникающие возможности и угрозы. Предварительный анализ даст почву для разработки гипотез или позволит сопоставить действующую и разрабатываемую стратегию с результатами SWOT для внести изменения в соответствии с выявленными факторами.

И для SWOT-анализа, и для матрицы Ансоффа критически важны качество и точность данных о рынке. Лучшим источником такой информации являются работающие «в поле» специалисты: менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по закупкам, именно они могут предоставить точную, полную и актуальную информацию о ситуации на рынке, о существующих и новых продуктах, конкурентах и предпочтениях клиентов (см. также, как провести PEST-анализ).

Как использовать матрицу Ансоффа

Сама матрица Ансоффа представляет из себя таблицу 2х2 из четырех альтернативных стратегий:

  1. Проникновение на рынок.
  2. Развитие продукта.
  3. Развитие рынка.
  4. Диверсификация.

По горизонтали измерением является «Продукт», по вертикали – «Рынок» (см. рисунок).

Рисунок. Пример матрицы Ансоффа

Соответствие стратегий разным сочетаниям продукта и рынка выглядят следующим образом:

«Существующий рынок – существующий продукт» – Стратегия проникновения на рынок: поиск путей расширения доли на традиционном рынке.

«Существующий рынок – новый продукт» – Стратегия развития продукта: создание новых продуктов на рынке, который вам хорошо знаком.

«Новый рынок – существующий продукт» – Стратегия развития рынка: выход на новый рынок, например, географический, с уже имеющимся продуктом.

«Новый рынок – новый продукт» – Стратегия диверсификации: создание нового продукта для нового рынка.

Ансофф разработал матрицу стратегического выбора стратегии для уже существующих компаний, находящихся в ситуации выбора пути дальнейшего развития. Матрица не применима для компаний в сложной ситуации или предбанкротном состоянии, а также для стартапов – предполагается что компания не испытывает нужды в свободных средствах для стратегического выбора.

Скачайте и воьмите в работу:

Порядок разработки стратегии развития 

Чем поможет: можно использовать в качестве образца. В документе подробно описаны общие характеристики рынка сбыта, отдельное внимание уделяется анализу каждой товарной группы. 

Стратегия проникновения на рынок

В русском варианте название «Стратегия прониковновения» для пары «существующий продукт – существующий рынок» звучит не однозначно. Зачем на него проникать, если компания на нем уже представлена? Более точный перевод использованного Ансоффом термина – «Стратегия углубления проникновения на рынок».

Это наименее рискованная из всех стратегий, дающая 50%-ную вероятность успеха. Менеджеры компании владеют всей полнотой информации о рынке, продукт протестирован, набор мероприятий, дающих явный эффект в продвижении на рынке также уже понятен, вопрос в бюджете продвижения и поиске методов повышения эффективности имеющихся инструментов, а также в поиске новых не опробованных возможностей для продвижения имеющегося товара. Ничего изобретать практически не требуется, заново изучать спрос и предпочтения потребителей тоже.

В случае растущего рынка, следует контролировать динамику и не упускать возможность расти вместе с рынком.

Читайте также: Составляем таблицу и матрицу SWOT-анализа

Очень эффективным методом реализации стратегии увеличения глубины проникновения на рынок является интенсификация отдачи от покупателей – развивая отношения с имеющимися покупателями всегда есть возможность предложить им дополнительные продукты, запасные части, сервис, то есть увеличить чек от каждого клиента.

Примеров можно привести много, любая реклама уже существующих товаров является примером реализации стратегии проникновения. Как вариант – известная рождественско-новогодняя рекламная компания Coca-Cola: корпорация таким образом продвигает свой основной продукт с более чем вековой историей в период не самого высокого потребления, и она сделала это очень успешно – рекламный ролик стал хитом, а мелодия этой рекламы — «Праздник к нам приходит» и созданные в 1995 году образы хорошо узнаваемы большинством жителей Европы и Америки.

Кроме рекламы, элементами стратегии проникновения могут быть:

  • действия, развивающие каналы продаж – новая система скидок для дистрибуторов, открытие интернет-магазина, развитие сервисов поддержки, создание колл-центра, оптимизация логистики;
  • изменения ценовой политики – снижение цен тотальное или ограниченное во времени, продажи наборами, формула расчета скидки по программе лояльности;
  • политика по вытеснению конкурентов – любые честные или не очень честные методы чтобы сделать рынок не привлекательным для конкурентов: демпинг, агрессивные промокомпании, PR против конкурентов, получение преференций относительно других игроков рынка, получение государственных или муниципальных заказов. Увеличивая свою долю, всегда отнимаешь чью-то еще долю, выигрываешь долю рынка у конкурентов.

В совершенстве методами стратегии проникновения владеют розничные сети, которые отбирая долю рынка у местных магазинов, используют все законные методы расширения собственного бизнеса: увеличенный ассортимент, промоакции, низкие цены, оперативное понимание как рассчитать скидку на товар, рекламу и другое.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка подходит для пары матрицы Ансоффа «существующий продукт – новый рынок» и предполагает завоевание новых рынков или сегментов рынка для уже имеющегося у компании продукта. Направлениями для приложения усилий для такой стратегии будут:

  • выход на новые географические рынки;
  • изменение упаковки;
  • использование новых каналов продаж;
  • изменение цены.

Выход на новые географические рынки

Это самый явный и первый преходящий в голову вариант стратегии для компании, желающей с помощью существующего продукта выйти на новые рынки. Упоминавшиеся ранее в контексте вытеснения независимых местных магазинов, розничные сети как раз очень широко используют географическую экспансию в своей стратегии, у них есть ряд отработанных технологий и тактик, которые они успешно применяют, поэтому со временем в разных регионах выравнивается представительство федеральных сетей.

Онлайн бизнесы из стран Европы вторым этапом в своем развитии после завоевания местного рынка, всегда рассматривают выход на рынок США или Китая. Добывающие компании России и Австралии аналогично стремятся освоить высоко маржинальные рынки Северной Америки и Европы. Примеров реализации стратегии географического расширения много, и они отражают общую тенденцию в динамике развития компаний к интернационализации бизнеса.

Читайте также: Как использовать PEST-анализ при разработке стратегии

Изменение упаковки

Задача компании в направлении модификации упаковки состоит в том, чтобы адаптировать продукт для нового рынка. Компания, производящая тишью-продукцию (тонкая папиросная бумага) может из сектора b2c, сделав большую упаковку для салфеток или полотенец и соответствующую стоимость, выйти в b2b. И наоборот компания, поставляющая для корпоративного клининга специальную химию в больших канистрах, может предложить свой продукт розничному покупателю просто перелив продукцию в меньшую тару.

Использование новых каналов продаж

Разные категории покупателей пользуются разными каналами продаж, например, молодежь активно пользуется мобильными и интернет-магазинами, и так как постепенно эта категория покупателей взрослеет, многие оффлайн продавцы открывают онлайн представительства с электронными системами оплаты товаров и сервисами способными рассчитать скидку в процентах онлайн  с тем, чтобы не упустить этот сегмент. В большинстве случаев это оправданное стратегическое решение.

Другой пример, придорожная торговля и общественное питание. Многие сети с целью охватить сегмент маятниковой миграции из пригородов и туристов выходного дня строят новые форматы магазинов в комплексе с заправками, стоянками или семейными развлекательными центрами (есть такой формат в США). Другой почти хрестоматийный пример – начало торговли dvd и аудиодисками в магазинах при бензоколонках и супермаркетах, а не только в специализированных салонах.

Таким образом, компания может проанализировать существующую бизнес-модель и альтернативные каналы продаж (например, онлайн продажи, каталоги, колл-центр, онлайн реклама, партизанский маркетинг, PR, E-mail маркетинг и т. п.), а затем примерить их на себя, оценив затраты и потенциальные выгоды. Каналы продаж могут привлечь ту аудиторию, которая еще не была охвачена, увеличить продажи и, в конечном итоге, существенно увеличить доход компании.

Читайте также: Для чего нужен SWOT-анализ

Изменение цены

В экономической теории есть термин ценовая дискриминация – возможность продавать каждому покупателю продукт по максимальной цене, которую он может платить и, таким образом, максимизировать собственный доход. Это идеальная ситуация, но современные технологии приближают такую теоретическую конструкцию к реальности – анализ «больших данных» о потребителях способен дать важную информацию о вкусах и финансовых возможностях конкретных людей, что позволит предложить им интересующую их услугу по цене близкой к той максимальной, которую они способны и готовы платить. Другой более простой и привычный пример – тарифные планы на использование услуг, которые адаптированы к паттернам поведения групп пользователей, эту технологию применяют сотовые операторы и производители софта, например, Майкрософт (Microsoft) или Адоб (Adobe) продают корпоративные и домашние версии одних и тех же продуктов.

Считается, что стратегия развития рынка более рискованная в сравнении со стратегией углубления проникновения на рынок, связано это с выходом на неизвестную территорию – новый рынок, о которой менеджмент компании может судить только по результатам исследований и экспертного мнения, своего опыта работы на нем он не имеет. При этом для выхода на этот рынок требуются заметные инвестиции как для экспансии в новый регион, так и для экспериментов с ценами, упаковкой и тестирования альтернативных каналов продаж.

Стратегия развития продукта в модели Ансоффа

Для пары «новый продукт – старый рынок» разрабатывается более рискованная стратегия Ансоффа, чем две предыдущие, так как несмотря на хорошее знание рынка, на котором ком

www.fd.ru

Матрица Ансоффа | Z&G

Матрицей Ансоффа (по фамилии ее изобретателя Игоря Ансоффа) называется маркетинговый стратегический инструмент анализа, с помощью которого обеспечивается управление развитием любой компании за счет выбора оптимального варианта ее деловой активности. Этот выбор производится с учетом текущей и прогнозируемой рыночной конъюнктуры, а также собственных возможностей.

 

 

 

 

 

Матрица Ансоффа имеет размерность 2х2 и состоит из четырех полей, каждое из которых представляет собой определенную стратегию. Структурно эта матрица сформирована из двух осей:

  • горизонтальной, на которой представлена производимая и планируемая продукция компании,
  • вертикальной, на которой представлены используемые и предполагаемые к освоению рыночные сектора или целевые аудитории.

Таким образом, каждое поле матрицы Ансоффа определяет альтернативные стратегические возможности для роста за счет:

  • производимой продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Проникновение на рынок»),
  • производимой продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Расширение рынка»),
  • планируемой к производству продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Развитие продукции»),
  • планируемой к производству продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Диверсификация»).

Текущее функционирование компании происходит в используемом рыночном секторе, в котором она обладает определенным уровнем опыта и репутации. Именно в используемом рыночном секторе компания имеет текущую целевую аудиторию, отдающую предпочтение предлагаемой продукции.

В предполагаемых для освоения рыночных секторах компания не имеет большого опыта, однако они привлекательны с точки зрения расширения ее существующей деловой активности. В этой части рынка находится аудитория, не приобретающая предлагаемый товар по каким-либо причинам. При этом новый рыночный сектор может являться частью регионального рынка.

Производимая продукция является ассортиментом, который содержится в портфеле компании и имеет историю продаж.

Планируемая к производству продукция отсутствует в портфеле компании и не имеет истории продаж, но способна привлечь новых покупателей или заменить производимую продукцию.

Рассмотрим каждую стратегию подробнее.

Проникновение на рынок

В этом случае позиции компании на рынке удерживаются и укрепляются за счет маркетинговых мероприятий. Стратегия характеризуется минимальными рисками, поскольку деятельность компании происходит в знакомом рыночном секторе.

Эффективность такой стратегия максимальна при растущем рынке, что позволяет компании увеличивать реализацию производимой продукции в занимаемом рыночном секторе. Для этого используются:

  • активное продвижение продукции,
  • установка конкурентных цен.

В результате удается повысить продажи привлечением новых покупателей и увеличением потребления уже привлеченными покупателями.

Расширение рынка

В этом случае новые рынки осваиваются путем сбыта производимой продукции в новых рыночных секторах:

  • региональных,
  • национальных,
  • международных.

Эффективность такой стратегии максимальна при цели компании увеличить продажу производимой продукции. Это может быть реализовано:

  • освоением новых рыночных секторов,
  • выходом на новые географические рынки, с растущим или потенциальным спросом,
  • новыми способами предложения продукции,
  • новыми методиками распределения и реализации,
  • увеличением интенсивности продвижения продукции.

Особенностями стратегии «Расширение рынка» являются:

  • существенные финансовые затраты,
  • большие риски.

Развитие продукции

В этом случае планируемая к производству продукция предлагается на уже освоенных рыночных секторах, что позволяет увеличить рыночные позиции компании.

Эффективность такой стратегии максимальна при наличии у компании нескольких торговых марок, которые пользуются не снижающимся спросом у постоянных покупателей. Таким образом компания может начать производить новую продукцию или выполнить модификацию производимой продукции. Ее реализация осуществляется потребителям, уже пользующимся производимой продукцией компании и не собирающимся от нее отказываться. В результате процесс продвижения новой и модернизированной продукции эффективен благодаря ее производству компанией, хорошо известной потребителям.

Стратегия «Развитие продукции» оптимально подходит для компаний, деятельность которых ориентирована на применение и разработку инновационных технологий.

Диверсификация

В этом случае:

  • компания осваивает новые рыночные сектора, что позволяет уменьшить риски на уже используемых рыночных секторах,
  • производство расширяется за счет новой продукции.

Такая стратегия позволяет предотвратить зависимость компании от узкой ассортиментной группы. Планируемая к производству продукция ориентируется на неосвоенные рыночные сектора. При этом происходит изменение приоритетных целей распределения, сбыта и продвижения новой продукции.

Недостатком этой стратегии является распыление сил компании.

Стратегия «Диверсификация» целесообразна для компаний:

  • не способных достичь поставленных целей другими стратегиями,
  • предполагающих получение бОльших прибылей, чем от текущей деятельности,
  • не уверенных в стабильности текущей деятельности,
  • не требующих значительных капиталовложений для перехода в новые рыночные сектора.

zg-brand.ru

Матрица Ансоффа — Стратегическое планирование

05 03 2015      Редактор       Пока нет комментариев

Матрицы в стратегическом управлении являются, пожалуй, самым эффективным инструментом с позиции скорости оценки ситуации для управленческих решений. При помощи матриц можно сделать довольно быстрые выводы о действиях с тем или иным продуктом, направлением бизнеса или вектором развития предприятия. Но в скорости кроется подвох, так как при разработке стратегии нельзя спешить.

Гарри Игорь Ансофф (1918-2002) американец русского происхождения. Считается основателем дисциплины Стратегический менеджмент.

Матрица Ансоффа рассматривает взаимодействие двух элементов: товара и рынка, позволяя понять какой стратегии придерживаться.
Этот инструмент впервые был опубликован в журнале Harvard Business Review в 1957

К сути матрицы Ансоффа

 

На основании Вашего выбора – «какой товар, существующий или новый и на каком рынке, существующем или новом » предлагается стратегия роста (как и за счёт чего может расти Ваш бизнес), только нужно соблюсти несколько условий.

Стратегий роста получается четыре:

1. Стратегия проникновения
Этой стратегии придерживаются если:
Потребность в Ваших товарах или услугах далека от точки насыщения и Ваша доля может быть увеличена за счёт существующих потребителей. Можно «оторвать» долю у конкурентов (потребители не «привязаны к конкретной фирме). Вы можете экономить на масштабе и вкладывать.

2. Стратегия развития рынка
Этой стратегии придерживаются если:
В Вашей компании дела идут хорошо, Вы знаете, как и кому продавать, есть уникальный товар и/или услуга но пока только в своём регионе присутствия. Рассматривается возможность выхода на новые рынки – в другие города или даже страны (самим или через дистрибьюторов). При условии низких барьеров (препятствий) на входе в эти рынки, высокий темп их роста. Ну и есть капитал, чтоб обеспечить экспансию.

3. Стратегия развития продукта
Такая стратегия будет эффективна если
Имеющееся товары и/или услуги находятся в стадии угасания, никаких скачков роста, тем более прорывных продаж, более того, медленное снижение уровня доходов от них. Назрела необходимость расширения ассортимента вглубь или вширь.

4. Стратегия диверсификации
Эта стратегия сработает при условиях:
— что новые виды деятельности доходнее, чем развитие имеющихся.
— если не нужно больших капиталовложений для расширения.

В любом случае и на практике так происходит, любое расширение будь то вширь или вглубь, очень рискованно, если оно не рассчитано и не спланировано должным образом.

Плюсы и минусы матрицы Ансоффа

 

Главным плюсом инструмента является то, что он работает. Для общего представления того, куда надо приложить усилия, чтоб был у бизнеса рост, матрица Ансоффа эффективна.

К минусам можно отнести то, что Матрица, в её первозданном виде, учитывает только варианты для роста бизнеса и никак не учитывает развития. Как мы писали в статье «Малый бизнес. Растём или развиваемся?» рост без развития опасен. Опять же, ну выяснил бизнесмен какой стратегии придерживаться, или как чаще всего бывает, он ей уже пользовался, просто, не знал как она называется… И что? Что дальше то?


 

Предпринимателям, особенно среди представителей малого бизнеса, некогда разбираться в терминологиях и заумных рассуждениях. По большому счёту, этот инструмент описательный, сделан для топ менеджмента средних и крупных корпораций, а так же для консультантов по бизнесу. То есть для тех, кто имеет специальное образование и разбирается в теории. Однако, как и писалось в начале статьи, благодаря матрице Ансоффа можно довольно быстро сориентироваться в обстановке. И в описаниях найти некоторые подсказки, либо подтверждение своих действий, для дальнейшего движения.

Литература:

Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф «Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы».

Ansoff, H.I. «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review, September-October 1957

stratego.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о