Модель проектно ориентированной системы управления – 14.04.2014 N 26- » » /

Содержание

Проектная система управления

Цель услуги

Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.

Система управления организации

В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:

  • стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
  • тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
  • оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
  • операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю

Схематичное изображение модели проектно-ориентированной системы управления организации см. ниже:

На стратегичеcком уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление.

Связь уровней

Уровни управления связаны между собой: планирование каждого нижестоящего уровня производится в результате декомпозиции и детализации плана более высокого уровня, контроль каждого вышестоящего уровня основывается на данных, полученных в результате контроля нижестоящего.

Вспомогательные процессы управления

Помимо основных процессов управления (стратегическое, тактическое, проектное) в проектно-ориентированной системе управления организации выделяются вспомогательные процессы управления, связанные с проектной деятельностью:

  • управление мотивацией участников проектов
  • управление компетенциями участников проектной деятельности
  • организационная поддержка проектной деятельности
  • технологическая поддержка проектной деятельности

В перечень основных процессов модели проектно-ориентированной системы управления также входят «Управление процессами» и «Операционное управление». Данные процессы в проектно-ориентированной системе управления не являются профильными и могут быть реализованы любым образом по выбору организации.

Интеграция уровней управления

Одним из ключевых вопросов при построении проектно-ориентированной системы управления является интеграция уровней управления в организации. При интеграции разных уровней должна сформироваться сквозная система планирования и контроля, когда нижестоящий уровень основывается на вышестоящем, а отчетность каждого вышестоящего уровня основывается на нижестоящем. Для этих целей:

  • фиксируется периодичность и сроки планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня
  • определяются принципы интеграции уровней (планирование, контроль, управление изменениями)
  • выделяются типы контрольных точек по уровням, настраивается оптимальное количество контрольных точек для каждого уровня
  • разрабатываются процедуры сквозного планирования, контроля и управления изменениями
  • производится автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями

Межпроектная и проектно-процессная интеграция

Проекты в организации взаимосвязаны, что приводит к срыву одних проектов из-за других. В целях повышения эффективности реализации проектов организация должны обеспечить межпроектную интеграцию, когда связи между проектами учитываются, оценивается влияние проектов друг на друга и управление изменениями в проектах, например, перенос сроков, производится с учетом таких взаимосвязей.

Аналогичная связь существует между проектами и процессами и необходимо обеспечивать проектно-процессную интеграцию.

Услуги компании

Компания «Проектные сервисы» в части задач построения проектно-ориентированной системы управления организации предлагает следующие услуги:

    • Разработка модели проектно-ориентированной системы управления организации
    • Определение оптимальной периодичности и сроков планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня управления
    • Определение принципов интеграции уровней (при планировании, контроле, управлении изменениями)
    • Типизация контрольных точек, определение оптимального количества контрольных точек в целях эффективного планирования и контроля
    • Разработка процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
    • Автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
    • ​Разработка подхода и процедур межпроектной и проектно-процессной интеграции (учет влияния проектов и процессов друг на друга)

 

 

Смотрите также

www.pmservices.ru

Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти, Распоряжение Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 года №26Р-АУ

Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти



В целях повышения эффективности организации деятельности федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по достижению их целей и решению поставленных задач утвердить прилагаемые Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти.


А.В.Улюкаев

Приложение. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти

Приложение



Бадин А.А.
Заместитель директора департамента
стратегического управления, государственных
программ и инвестиционных проектов



Москва, 2013 год

Структура методических рекомендаций

I. Общие положения

II. Процессы и инструменты проектного управления

1. Модель проектно-ориентированной системы управления

2. Стратегическое управление

3. Тактическое управление

4. Управление проектами

5. Управление мотивацией

6. Обучение

7. Организационная поддержка

8. Технологическая поддержка

III. Порядок внедрения проектного управления

Содержание — Приложения

1. Глоссарий

2. Модель проектно-ориентированной системы управления

3. Типовое положение по тактическому управлению

4. Типовое положение по управлению проектами

5. Типовое положение по управлению мотивацией участников проектов

6. Рекомендуемые учебные модули

7. Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению

8. Типовое положение о проектном комитете

9. Типовое положение о проектном офисе

10. Описание типовых функций проектных ролей

11. Архитектура ИСУП и перечень типовых модулей

12. Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами

13. Типовой план мероприятий по внедрению проектного управления

Цели внедрения проектного управления

1. Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти

2. Повышение качества достигаемых результатов

3. Сокращение сроков достижения результатов

4. Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти

5. Повышение эффективности межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления

6. Повышение эффективности взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти

Модель проектно-ориентированной системы управления — основные термины


Система управления органа исполнительной власти — набор процессов и инструментов управления ресурсами, предназначенный для достижения целей органа исполнительной власти


Процессно-ориентированная система управления — система управления, в которой цели достигаются преимущественно через исполнение стандартизованных процессов


Проектно-ориентированная система управления — система управления, в которых цели достигаются преимущественно через реализацию проектов


Процесс — объединенный общей целью набор работ по получению повторяющихся результатов


Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений

Модель проектно-ориентированной системы управления

Стратегическое управление


Цель процесса — определение стратегических целей, направлений деятельности, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на долгосрочный период (более 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью раз в квартал/год


Основа для определения целей, направлений, событий и показателей:


— Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года N 596 «О долгосрочной государственной экономической политике»

— Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 12 декабря 2012 года.

— Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года, утвержденные Председателем Правительства Российской Федерации 31 января 2013 года,

— Другие акты Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, определяющие стратегические цели и приоритеты Российской Федерации на долгосрочный период (основы, основные направления, доктрины, концепции, стратегии, Гос. программы)

Стратегическое управление


Основные инструменты — План деятельности/Государственные программы и отчеты по ним


Вспомогательные инструменты — Дорожные карты и планы мероприятий на долгосрочный период


Методическая база по Плану деятельности (задана Аппаратом Правительства Российской Федерации):

— Методические рекомендации по формированию плана деятельности

— Методические указания по составлению квартальных и годовых отчетов о ходе исполнения планов деятельности

Стратегическое управление — пример отчета

Тактическое управление


Цель процесса — обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем выявления проектов, процессов, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на среднесрочный период (от 1 до 3 лет) и контроля их достижения с периодичностью раз в месяц/квартал


Основные инструменты — Внутренний план деятельности и отчеты по внутреннему плану деятельности


Методическая база — Положение о тактическом управлении

Типы проектов:

— Приоритетные

— Внутренние

— Внешние (например, инвестиционные проекты, не учитываются во Внутреннем плане деятельности)

Тактическое управление — типы ключевых событий

Управление проектами


Цель процесса — обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования — в среднем 1 год, периодичность контроля — месяц/неделя.


Методическая база — Положение по управлению проектами

Разделы

Инструменты

Инициация

Паспорт проекта

Планирование

План-график

Управление изменениями

Запрос на изменение

Контроль

Отчет о статусе

Завершение

Итоговый отчет

Проектное управление — запуск проекта

Управление мотивацией


Варианты системы проектной мотивации:


— система проектной мотивации, применяемая в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников органа исполнительной власти

— интегрированная система мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников органа исполнительной власти (как для участников проектов, так и для участников процессов)

Цели процесса:


— формирование мотивации участников проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие различных подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины

— создание основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении и дисциплинарных взысканиях

— обеспечение обратной связи от руководителей подразделений об эффективности работы участников проектов

Методическая база — Положение по управлению мотивацией участников проектной деятельности

Обучение участников проектной деятельности


Цели процесса — формирование необходимых знаний и навыков в сфере проектного управления у руководящего состава органа исполнительной власти и участников проектов, а также создание проектной культуры в органе исполнительной власти


Подпроцессы:


— определение групп обучения

— определение учебных модулей

— формирование плана обучения

— формализация требований к обучению

— проведение конкурсных процедур

— проведение обучения

— оценка квалификации

Приложение: Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению

Учебные модули

Организационная поддержка проектной деятельности


Цели процесса — административное обеспечение функционирования процессов стратегического, тактического управления и процесса управления проектами в рамках организационной структуры органа исполнительной власти


Основные инструменты: Проектный офис и Проектный комитет


Методическая база:

— Положение о Проектном комитете

— Положение о Проектном офисе

Организационная поддержка проектной деятельности

Технологическая поддержка проектной деятельности


Цели процесса — сокращение трудозатрат, минимизация ошибок и повышение скорости выполнения процессов стратегического, тактического, проектного управления и процесса мотивации участников проектов органа исполнительной власти путем их автоматизации


Основные инструменты: Информационная система управления проектами


Приложение: Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами

Технологическая поддержка проектной деятельности

Дорожная карта внедрения проектного управления

Дальнейшие шаги

1

Направить членам Совета и приглашенным Методические рекомендации на согласование

21.10.2013

2

Предоставить замечания к методическим рекомендациям (члены Совета и приглашенные)

01.11.2013

3

Согласовать методические рекомендации с членами Совета и выявить открытые вопросы

22.11.2013

4

Снять открытые вопросы на заседании Совета

03.12.2013

5

Утвердить методические рекомендации в Минэкономразвития России

17.12.2013


Электронная почта: [email protected]


Электронный текст документа
подготовлен ЗАО «Кодекс» и сверен по:
официальный сайт
Минэкономразвития России
www.economy.gov.ru (сканер-копия)
по состоянию на 23.04.2014

docs.cntd.ru

5.2. ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ


Проектно-ориентированное управление — управленческий подход, при котором отдельно взятые заказы и задания, решаемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами.

Проектно-ориентированное управление является центральной концепцией управления для организаций, деятельность которых осуществляется в виде непрерывного выполнения множества проектов. Это в первую очередь относится к проектно-ориентированным компаниям.

Проектно-ориентированные организации осуществляют свои производственные задачи прежде всего в виде выполнения множества отдельных проектов, которые могут начинаться, выполняться и завершаться параллельно, создавая конфликтную ситуацию по использованию ресурсов компании. Необходимость планирования множества проектов и рационального использования ресурсов компании обеспечивает не только выживание организации в сложных условиях, но и ее непрерывное развитие.

Проектно-ориентированное управление увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность функциональных руководителей и обеспечивает готовность компании к организационным изменениям. Параллельно могут использоваться и другие концепции управления (например, программно-целевое). Проектно-ориентированное управление также используется в случае управления рядом организаций, выполняющих множество проектов, объединенных общей программой.

В общем случае программа — это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения (выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.). Программа так же, как и проект, является объектом управления.

Однако в отличие от отдельного проекта, программа требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения. Мультипроектное управление позволяет координировать все множество проектов, выполняемых в составе программы компании или в других организациях с помощью процессов анализа и отбора проекта, планирования, выполнения, контроля и завершения работ.

Разделение проекта на множество подпроектов является частью типового подхода к управлению проектами. Анализ портфеля заказов, координирование вех, управление бюджетом, планирование ресурсов и управление рисками используются для корректировки стратегии и обмена опытом в осуществлении проекта.

Использование проектно-ориентированного управления в компании позволяет повышать качество управления проектами путем обмена опытом и обучения персонала, совершенствованием используемых методов и средств управления.

Литература

1. Информационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. Н.М. Абдикеева – М.: ИНФРА-М, 2010. – 400 с.

Предыдущий параграф: 5.1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ПРОЕКТЕ

 

Назад: pi51

wiki.vspu.ru

Проектно-ориентированное управление

Вопрос 1.

Что такое проект?

Проект (Project) — уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов

Проект — уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [ISO].

Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги [НТК].

Проектно-ориентированное управление

Управленческий подход, при котором отдельно взятые задания, решаемые в рамках деятельности организации, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами. В реализации проекта необходимо разграничивать собственно реализацию предметной, содержательной части бизнеса и процесс управления проектом, направленный на эффективное достижение результатов этого предметного бизнеса

5 основных характеристик проектов:

• конкретные цели

• уникальный характер

• по своему неповторимы

• начало и конец

• координированное выполнение взаимосвязанных действий

Сравнительная характеристика проектов и бизнес-процессов

Проекты Операционная деятельность
Временный процесс, имеющий четко определенный начало и окончание Продолжающийся во времени и повторяющийся процесс
Результат уникален. Не существует должностных инструкций Типовые результаты каждый раз при выполнении задачи

Классификация проектов по цели:

• Инновационные

• Экономические

• Социальные

• Инвестиционные

• Организационные

• Научно-исследовательские

• Смешанные

Классификация проектов по срокам:

• Краткосрочный

• Среднесрочный

• Долгосрочный

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которых координируется для достижения преимуществ, недоступных при управлении ими при отдельности

Портфель – это набор проектов, программ или других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления

 

ЗаданиЕ: Докажите, что к вашему обучению в аспирантуре может быть применен проектный подход

Вопрос 2.

Внешняя среда проекта

• Политические условия

• Экономические условия

• Правовые условия

• Особенности культуры

• Природные и географические условия

• Конкурентная среда

Внутренняя среда проекта – организационная структура предприятия

• Функциональная

• Слабая матричная

• Сбалансированная матричная

• Сильная матричная

• Проектно-ориентированная

Проектные характеристики типов организационных структур

    Функциональная Матричная Проектная
Слабая сбалансированная сильная
Полномочия Менеджера проекта Слабые, или отсутствуют огранич От слабых до средних От средних до сильных От сильных до абсолютных
Персонал, занятых в проектах Почти отсутствуют 0-25% 15-60% 60-90% 85-100%
Занятость менеджера проекта Частичная частичная полная Полная полная
Занятость команды проекта Частичная частичная частичная полная полная

Ключевые участники проекта

Это физические лица и организации, либо активно участвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта

• Спонсор (куратор)

• Менеджер проекта

• Заказчик (пользователь)

• Команда проекта

• Источники влияния

 

Задание: Выделите ключевых участников вашего проекта

Вопрос 3.

Жизненный цикл проекта

• Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его закрытия

• Каждый проект состоит из нескольких фаз

• Каждая фаза заканчивается результатом (вехи, kill points)

Группы процессов и области знаний

PMBoK выделяет 6 групп процессов, 44 процесса, 9 областей знаний

Области знаний

• Управление интеграцией

• Управление содержанием

• Управление сроками

• Управление стоимостью

• Управление качеством

• Управление человеческими ресурсами

• Управление взаимодействием (коммуникациями)

• Управление рисками

• Управление контрактами

Задание: Определите фазы вашего проекта и области знаний, подлежащих управлению

Вопрос 4.

Инициализация – это процесс формального признания необходимости выполнения проекта

Предварительное описание содержания проекта

• Цели проекта и цели предметной области проекта;

• Требования и характеристики продукта или услуги;

• Рамки проекта;

• Проектные решения;

• Критерии приемки продукта;

• Проектные ограничения;

• Проектные предположения;

• Организация проекта на начальной стадии;

• Идентификация рисков на начальной стадии;

• Расписание контрольных событий;

• Предварительный расчет стоимости;

• Требования к управлению конфигурацией проекта;

• Согласованные требования.

Вопрос 5.

Планирование проекта

План проекта является формальным утвержденным документом, который используется как для управления проекта, так и для контроля хода его выполнения. Обычно в ходе проекта происходят разнообразные изменения в требованиях, распределении обязанностей, оценках трудозатрат и размеров, процессах. Поддержка плана состоит в полном и своевременном отслеживании этих изменений и принятии необходимых корректирующих мер.

Основные процессы
планирования

• Разработка плана управления проектом

• Планирование содержания

• Определение содержания

• Создание ИСР

• Определение состава операций

• Определение взаимосвязей операций

• Оценка длительности операций

• Разработка расписания

• Оценка ресурсов операций

• Стоимостная оценка

• Разработка бюджета

Декомпозиция

• Разбиение основных целей и результатов на более мелкие и управляемые части

• На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. Уровней может быть от 2 до 9. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, называемые пакетом работ или рабочим пакетом.

• Пакет работ – квант, единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие проекты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации.

Основания для декомпозиции

• Структура продукции проекта (функциональная или элементная). При элементном принципе разбиения возникает объектно-ориентированная WBS, учитывающая составляющие создаваемой продукции. Функционально-ориентированная WBS учитывает различные области деятельности по управлению

• Структура процессов управления проектом и выполнения работ

• Структура организации

• Структура жизненного цикла проекта

Определение взаимосвязей

• Связь (зависимость) между задачами определяет последовательность работ в плане проекта, т.е. каким образом время начала или завершения одной работы влияет на время начала или завершения другой.

• Задача, влияющая на другую, называется предшественник, а задача, зависящая от другой, — последователь

• Одна связь может объединять только две задачи, при этом у одной задачи может быть несколько связей с другими задачами

Виды зависимостей

Жесткая зависимость – последовательность операций не может меняться (например, в силу технологий)

Нежесткая зависимость – последовательность сложилась в силу предыдущих обстоятельств

Внешняя зависимость – последовательность операций определяется внешними по отношению к проекту воздействиями

Типы взаимосвязей

Окончание – начало (Finish-to-start) – наиболее распространенный тип зависимости между задачами, при которой задача В не может начаться, пока не завершена задача А

Начало-начало (start-to-start) обозначает зависимость, при которой задача В не может начаться до тех пор, пока не началась задача А.

Окончание-окончание (Finish-to -finish)обозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до тех пор, пока не закончиться задача А.

Начало-окончание (Start-to finish)обозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до тех пор, пока не началась задача А

Задание:

— Определите иерархическую структуру работ.

— Какое основание для декомпозиции Вы выбрали?

— определите состав операций

— Сгруппируйте работы

— Определите взаимосвязи

Вопрос 6.

Определение длительности

• Время проекта можно планировать 2 способами:

Р- пессимистическая оценка

О- оптимистическая оценка

План проекта и связи задач

• Связи между задачами и длительность напрямую влияют на план работ.

• Часто в жизни зависимости между задачами бывают сложнее и требуют использования дополнительного параметра запаздывания (Lag) или опережения (Lead)

• Определяя длительности задач и связи между ними, можно существенно повысить гибкость при перерасчете плана проекта в случае изменения его расписания. При этом важно оставить «буферный» промежуток времени

• Однако в случае необходимости используется и привязывание задачи к определенной дате, которое называется ограничением (Constraint) Применение ограничения к задаче, которая зависит от другой (т.е. имеет задачу-предшественницу) нежелательно и мешает спланировать скорейшее завершение проекта.

Метод критического пути

• Ранние начала и ранние окончания определяются последовательно слева направо по графику. Раннее начало для всех работ равно максимальному из ранних окончаний непосредственно предшествующих работ.

• Поздние начала и поздние окончания определяются в обратном порядке – от завершающих событий графика к исходному, т.е. справа налево. Позднее окончание данной работы всегда равно минимальному из поздних начал непосредственно следующих за ней работ

• Критические работы не имеют резерва времени

Разработка расписания

• Идеального средства отображения расписания нет, каждый наделен недостатками и достоинствами

Таблицыподходят для простых проектов

Сетевые диаграммы – хорошо показывают взаимосвязи, но плохо продолжительность работ

Полосовые диаграммы (Gantt’s charts) – хорошо видны продолжительности, но не так наглядны связи

Сетевые диаграммы проекта

• Сетевая диаграмма проекта – это схематическое отображение плановых операций проекта и логических взаимосвязей (их также называют «зависимости») между ними.

• Сетевая диаграмма проекта может быть построена вручную или при помощи программного обеспечения для управления проектом. Она может включать в себя полную детализацию проекта или одну или несколько суммарных операций.

 
 

 

Вопрос 7. Справочный

Оценка ресурсов

Типы ресурсов:

• Возобновляемые

• Невозобновляемые

Оптимизация по ресурсам

• К оптимизации по ресурсам приступают после оптимизации по времени

• Чаще всего оптимизируются трудовые ресурсы

• Оптимизация проводится последовательно по каждому виду ресурсов в пределах имеющихся частных резервов времени

• В первую очередь она проводится по тому виду ресурсов, который является определяющим для выполнения данного пакета работ

• Ресурс направляется в первую очередь для выполнения критических работ

Оценка стоимости

• Оценка стоимости включает в себя расчет приблизительной сметы затрат на ресурсы, требующиеся для успешного завершения проекта

• Для этого все физические объемы работ переводят в денежные эквиваленты и оптимизацию по денежным ресурсам осуществляют аналогично оптимизации по материальным ресурсам

• Комплексная оптимизация представляет собой нахождение оптимального соотношения величин стоимости и сроков выполнения проекта в зависимости от конкретных целей, ставящихся при его реализации

• При использовании метода «время-стоимость» предполагается, что уменьшение продолжительности работы пропорционально возрастанию ее стоимости.

Вопрос 8.

Вспомогательные процессы планирования

• Планирование управления рисками

• Идентификация рисков

• Качественный анализ рисков

• Количественный анализ рисков

• Планирование реагирования на риски

• Планирование человеческих ресурсов

• Планирование покупок и приобретений

• Планирование контрактов

• Планирование качества

• Планирование коммуникаций

Управление рисками

• Определение рисков (анализ первопричины – условия возникновения – последствия – общие потери и стоимость противодействия)

• Документирование характеристик этих рисков

• Предотвращение и снижение влияния рисков должно быть постоянным и структурированным процессом

Виды рисков

• Внешние: непредвиденные и прогнозируемые

• Внутренние

— технологические

— финансовые

— управленческие

— маркетинговые

— связанные с человеческим фактором…

Методы идентификации рисков

Методы сбора информации:

— Мозговой штурм

— Метод Дельфи

— Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Анализ допущений

Оценка риска

Необходимо проранжировать риски по степени вероятности и по степени влияния на проект для выбора приоритетов для реагирования. При невозможности реакции на несколько рисков одновременно надо жертвовать наименее значимыми.

Задание: Определите риски и возможные способы реагирования

Вопрос 9. Справочный

Планирование человеческих ресурсов

• Определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности

• Матрица ответственности

• В план также входит система набора персонала, график рабочего времени, потребности в обучении, система поощрений и мотивации, аспекты, обеспечивающие соответствие законодательству и т.д.

Члены команды проекта

Совмещение ролей

• На проекте один член команды может выступать сразу в нескольких ролях

• Совмещение ролей может снизить накладные расходы

• Не все роли можно совмещать

 

Матрица ответственности

  Генеральный директор Менеджер проекта Сотрудник 1 Сотрудник 2
Согласование рекламной компании р с    
Разработка рекламного буклета р с    
Взаимодействие с типографией   р и  
Доставка рекламных материалов   р и  
Проведение рекламной компании   р и  
Анализ результатов р с   и

Русскоязычные символы: Р – руководитель, О – ответственный исполнитель, С – соисполнитель, И – исполнитель, прочерк – не принимает участия

Англоязычные символы: E- execution (исполнение), A- approval (утверждение), C- consultation (согласование), S- supervision (контроль)

Принятие решений по работе (Я — единоличное принятие решений, ! – участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи, Р – участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи)

Управление работой (П – планирование, О – организация, К – контроль, Х – координация, А – активизация)

Планирование коммуникаций

• Предмет коммуникаций

• Цель

• Частота

• Формат/средство связи

• Ответственный

Планирование покупок (поставок)

• Определение перечня товаров и услуг, требуемых для выполнения проекта, которые выгоднее получить извне

• Сроки закупки

• Способ закупки

• Круг потенциальных поставщиков

Планирование контрактов

• Контракты с фиксированной ценой

• Контракты с возмещением затрат

• Контракты по этапам

Планирование качества

Определение стандартов качества, применимых к проекту и мер для их достижения (по ISO 9000 должна быть описана система качества проекта, т.е. организационная структура, распределение ответственности, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством)

Группы процессов исполнения

• Руководство и управление исполнением проекта

• Набор команды проекта

• Развитие команды проекта

• Процесс обеспечения качества

• Распространение информации

• Запрос информации у поставщиков

• Выбор поставщиков

Инструменты мониторинга

Метод освоенного объемапредназначен для измерения эффективности проекта от его инициации вплоть до его закрытия. Методология управления освоенным объемом служит также средством прогнозирования эффективности на основе измеренной ранее.

Прогнозывключают в себя оценки или предсказания условий и событий в будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы корректируются и исправляются по ходу проекта на основании информации о исполнении работ. Эта информация дает картину эффективности проекта в прошлом, которая может повлиять на проект в будущем; например, прогноз по завершении и прогноз до завершения.

Формулы для расчета

• SV= EV – PV

• СV = EV — AC

• SPI = EV : PV

• CPI = EV : AC

• TCPI = (BAC – EV) : (BAC – AC)

• EASt = (BAC : SPI)/(BAC:Nt)

• EAC = BAC/CPI

• VAC = BAC – EAC

• ETC = (BAC – EV) : CPI

• CR = SPI х CPI

Компас проекта

 

Показатели проекта SV и SPI
SV>0 SPI>1 SV=0 SPI=1 SV<0 SPI<1
CV и CPI CV>0 CPI>1 Опережение графика Экономия бюджета Соблюдение графика Экономия бюджета Нарушение графика Экономия бюджета
CV=0 CPI=1 Опережение графика Исполнение бюджета Соблюдение графика Исполнение бюджета Нарушение графика Исполнение бюджета
CV<0 CPI<1 Опережение графика Перерасход бюджета Соблюдение графика Перерасход бюджета Нарушение графика Перерасход бюджета

Корректировка проекта

• Если показатели качества, стоимости или времени отклоняются от плановых, то руководитель проекта принимает решение о корректировке, которая зависит от конкретных особенностей плана. Как правило, корректировочные меры разрабатываются при широком участии всех заинтересованных сторон.

Процессы завершения проекта

Процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

— Закрытие контрактов

— Административное завершение

Фазы завершения

— Выполнение в основном – выполнение основной части за исключением небольших дефектов

— Окончательное выполнение – полное выполнение условий контракта

— Отказ от претензий, акт выполненных работ

— Окончательная оплата

— Создание архива (не только для будущих проектов, но и для защиты сторон от возможных претензий)

— Анализ удач и неудач при выполнении контракта

Система сертификации Института управления проектами (Project Management Institute, PMI, США) основана на знании PMBOK (Project Management Body of Knowledge – Свод знаний по управлению проектами) В России представлена

Московским отделением (www.pmi.ru)

Два уровня:

— Ассистент менеджера проектов (САРМ)

— Профессионал управления проектами (РМР)

Система сертификации Международной Ассоциации управления проектами IPMА включает четыре уровня: А, В, С, D. В России представлена Ассоциацией «СОВНЕТ» ( www.sovnet.ru)

 

Система сертификации менеджеров проектов IPMA

  Требования к специалистам Уровни сертификации
А В1 В2 С D
Способность управлять          
  Программой х        
  Сложными проектами х х х    
  Простыми проектами       х  
  Основными функциями в сложных проектах       х  
  Отдельными функциями в проекте на основе своих знаний         х
Опыт работы          
  Управляющий проектом (5 лет) х х х    
  Координатор команды проекта (5 лет) х        
  В международных проектах (3 года)     х    
  В команде проекта (3 года)       х  
Высшее образование х х х х х
Свободное владение одним из иностранных языков х   х    

 

Рекомендуемая литература:

  1. Керцнер Х. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. Пер. с англ. М., 2003.
  2. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.Ларсон. Управление проектами. Пер. с англ. М., 2003.
  3. Фаткин Л. Парадоксы менеджмента. М., 2002.
  4. Рассел Д. Арчибальд Управление высокотехнологичными программами и проектами. Пер. с англ. М., 2004.
  5. Мазур И., Шапиро В. Управление проектами. Справочное пособие. М., 2001.
  6. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) 2004 Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA.
  7. Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК) Специалистов по Управлению Проектами. Российская Ассоциация Управления Проектами СОВНЕТ, В.И.Воропаев и др., 2001.
  8. Том Де Марко Deadline. Роман об управлении проектами. 2006.

Вопрос 1.

Что такое проект?

Проект (Project) — уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов

Проект — уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [ISO].

Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги [НТК].

Проектно-ориентированное управление

Управленческий подход, при котором отдельно взятые задания, решаемые в рамках деятельности организации, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами. В реализации проекта необходимо разграничивать собственно реализацию предметной, содержательной части бизнеса и процесс управления проектом, направленный на эффективное достижение результатов этого предметного бизнеса

5 основных характеристик проектов:

• конкретные цели

• уникальный характер

• по своему неповторимы

• начало и конец

• координированное выполнение взаимосвязанных действий




infopedia.su

Модельно-ориентированное проектирование систем управления: моделирование и тестирование до реализации в аппаратуре

В традиционном рабочем процессе инженеры чаще всего не могли проверять и выполнять тестирование своих проектов систем управления до наступления поздних циклов разработки, когда двигатели, датчики, приводы и другая системная аппаратура наконец становятся доступными. Этот подход оправдывал себя, когда ожидаемая логика работы системы была предсказуемой. Возникающие проблемы очень часто разрешались путем усложнения и настройки системы управления во время заключительной системной интеграции.

Для сегодняшних сложных систем традиционный рабочий процесс уже мало пригоден. Когда на поздних стадиях проекта обнаруживаются проблемы, то обычно для их решения требуются сложные и затратные по времени изменения проекта, которые приводят к дорогостоящей модификации аппаратных средств. Дополнительно растущие требования и сложность проектов систем управления мешают проверять систему во всех возможных рабочих условиях. Поэтому необходимы новые методы проверки.

МОП предоставляет инженерам возможность выполнять моделирование объекта управления, тестировать логику системы управления и алгоритмы на ранних стадиях процесса разработки, когда еще можно просто и недорого исправить ошибки.

МОП позволяет:

  • быстро оценивать множество стратегий управления и оптимизировать логику работы системы;
  • находить ошибки прежде, чем двигатели и другая аппаратура будут изготовлены;
  • использовать моделирование для проверки всего диапазона рабочих условий;
  • использовать модели повторно для тестирования в реальном времени.

 

Сравнение традиционного рабочего процесса проектирования и модельно-ориентированного проектирования

На рис. 1 показан традиционный рабочий процесс, где спецификации и требования представлены в форме печатного издания или документа. Подсистемы, включая механическую, электронную, управления и программное обеспечение, разработаны независимо друг от друга, обычно при помощи использования различных средств проектирования непосредственно из документации. В таком процессе тестирование системы выполняется на поздних циклах проектирования, как правило, во время заключительной интеграции и сборки. Только на этом этапе инженеры могут наблюдать за взаимодействием между физическими компонентами системы и системой управления.

Рис. 1. В традиционном рабочем процессе проектирования верификация выполняется в конце процесса проектирования, когда сложно и дорого вносить изменения

Этот подход мог бы быть приемлем для простых систем, где ожидаемую логику работы компонента или подсистемы легко предсказать. Однако системные инженеры постоянно добавляют функции, и взаимодействие подсистем становится уже более сложным, что увеличивает вероятность появления ошибок. Далее риски складываются, поскольку требования к рабочим характеристикам, к деталям реализации и условиям испытания для каждого компонента — механического, гидравлического, системы управления и программного обеспечения — устанавливаются независимо. Эти различия приводят к противоречивым, двусмысленным требованиям во время проектирования или к проведению неполных или ненужных тестов.

Если ошибка не была обнаружена на ранней стадии в процессе проектирования, то сложное взаимодействие между подсистемами может помешать поиску ее первопричины. Ошибки, связанные с неполными, неправильными или противоречивыми требованиями, могут даже повлечь за собой фундаментальное изменение проекта.

 

Исполняемая спецификация для уменьшения ошибок

МОП смягчает эти проблемы, позволяя выполнять моделирование и раннее тестирование. В этом случае тестирование больше не рассматривается как заключительный шаг. Вместо этого оно становится непрерывным процессом, который начинается с моделирования работы проектируемой системы и переходит в тестирование в реальном времени (рис. 2).

Рис. 2. Практики МОП верификации и валидации, которые начинаются на стадии проектирования и переходят к тестированию в реальном времени

МОП позволяет системным инженерам создавать математические модели системы управления и объекта управления, включающие механические, электрические, гидравлические и другие физические компоненты. Модель, связанная с требованиями к проекту, становится исполняемой спецификацией, уменьшая двусмысленность требований и минимизируя риск ошибок проектирования.

Кроме того, МОП предоставляет единую платформу для проектирования и тестирования. У инженеров есть наглядное, графическое представление системы, служащей общей средой для проектировщиков из различных дисциплин. Инструменты для МОП также облегчают повторное использование существующих проектов и технических данных, предоставляя связи с инструментами CAE, такими как системы автоматизированного проектирования (Computer-Aided Design, CAD), системы анализа методом конечных элементов (Finite Element Analysis, FEA) и инструменты эмуляции электрических цепей, такие как программа симуляции, предназначенная для интегральных схем (Simulation Program with Integrated Circuit Emphasis, SPICE).

Доступность исполняемой спецификации помогает инженерам систем управления понимать взаимодействие между контроллерами, двигателями и машинами, что приводит к осознанию путей улучшения системы управления. Вместо проектирования в соответствии с изначально неопределенной бумажной спецификацией, проектировщики могут экспериментировать с моделью, запускать симуляции и быстро реализовывать изменения в проекте. Это облегчает раннюю идентификацию проекта системы управления, что приводит к улучшению рабочих характеристик при удовлетворении требований по предельным характеристикам мотора и ограничений машины.

 

Тестирование в реальном времени

Тестирование в реальном времени — это процесс запуска, испытания и тестирования интегрированного аппаратного/программного проекта системы в нормальных режимах работы. В МОП те модели, которые использовались в моделировании, могут использоваться для тестирования на следующем шаге, при выполнении тестирования в реальном времени. Две наиболее распространенные стратегии — быстрое прототипирование управляющей логики и алгоритмов и моделирование типа «аппаратное средство в контуре» (hardware-in-the-loop).

При быстром прототипировании управляющей логики исполняемое приложение генерируется из модели системы управления и тестируется на вычислительной платформе реального времени, подключаясь к физическим двигателям и аппаратуре машины. Поскольку есть прямая связь между проектом (моделью) и реализацией (исполняемое приложение), то становится довольно просто убрать неточности проекта системы управления, идентифицированные во время тестирования в реальном времени. Инженеры могут даже запускать те же самые тесты, которые проводились во время симуляции на ПК.

Быстрое прототипирование управляющей логики может также помочь выделить ошибки аппроксимации или неточности модели объекта управления (двигателя и машины), используемой во время симуляции, что позволяет совершенствовать системную симуляцию. Как только проект управляющей логики проверен посредством тестирования в реальном времени, инженеры могут повторно использовать модель посредством генерации кода для реализации проекта во встраиваемой или производственной аппаратуре управления.

При моделировании типа «аппаратура в контуре» производственный контроллер проверяется совместно с моделированием работы объекта управления в реальном времени (двигатели и машина). Эта возможность полезна в случаях, когда доступ к реальной системе ограничен или недоступен: например, двигатели, подключенные к большим машинам.

 

Преимущества модельно-ориентированного проектирования в системах управления

Используя механизмы моделирования, раннего тестирования и тестирования в реальном времени, МОП позволяет сократить и удешевить циклы проектирования и помогает проектировщикам создавать более надежные системы управления и системы управления с лучшими рабочими характеристиками для применений управления двигателями. Поскольку системы управления становятся все более и более сложными, со временем проверка проекта до реализации в аппаратуре станет не только передовой практикой, но и станет обязательной.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

controlengrussia.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о