Модель такмана – чему нас учит опыт подводников / Стратоплан corporate blog / Habr

Содержание

чему нас учит опыт подводников / Стратоплан corporate blog / Habr

В прошлом видео мы говорили о том, что у команды должен быть мамонт — общая разделяемая цель, которую можно достичь только всем вместе. Но только цели — недостаточно, потому что после формирования команды в дело вступают социологические эффекты.

И тут нам на помощь пришел американский психолог Брюс Такман, которому довелось исследовать тысячи команд по заказу Министерства Обороны США. Военные пытались понять, как себя будут вести экипажи подводных лодок в автономном плавании. Не захочет ли кто уволиться? Или там предъявить капитану черную метку?

На основании этих исследований Такман сформулировал свой концепт, которым мы теперь с благодарностью пользуемся:

И тут необходимо вспомнить несколько историй из реальной жизни…

Модель Такмана я впервые услышал в 2005 году, когда нас, группу менеджеров Intel вывезли на 5-дневный тренинг в Ирландию. Заперли в отеле возле какого-то средневекового замка, мучили тренингом с 8:00 до 20:00 и Гиннесом после 20:00.

С тех пор модель кажется родной и близкой, но черт побери — каждый раз удивительно наблюдать ее проявления в реальной жизни! Ставишь работать вместе двух умных людей. Казалось бы, вот умный человек и вот умный человек. Ну работайте вы на благо отечества и конкретно взятой капиталистической компании. Так нет — давайте мы вначале поругаемся, и только потом может быть (не всегда!) поработаем! 🙂

Такман — гений. Группа всегда проходит через эти 4 фазы, чтобы выйти на максимум производительности. Все, что мы можем делать — совершать правильные управленческие воздействия на каждой фазе, чтобы ускорить выход на фазу Performing.

Что интересно, зачастую накал и продолжительность этапа Storming закладывается на этапе формирования команды. И про это есть пара мыслей и историй из жизни, которые как нам кажется, стоит обсудить.

О влиянии отбора людей на формирование команды

Вот, например, есть ключевая разница в проведении собеседований. Где-то собеседования проводит только менеджер команды, где-то приглашают членов команды на собеседование новичков. Есть разница между “Я вот тут вам нанял настоящего Java-инженера” и “Да, мы согласны работать с этим парнем”. В первом случае может возникнуть желание проверить новичка на всякие разные вещи, во втором — нет.

Выбор — очень интересная штука. Может быть, помните. как в детстве формировались футбольные команды? Выходят два пацана с мячом — капитаны. И начинают по очереди выбирать себе игроков.

И вот ты стоишь такой, и тебе очень хочется, чтобы тебя выбрали. А тебя все не выбирают. И наконец! Кто-то один говорит: давай ко мне. Автоматически к нему начинаешь испытывать какие-то позитивные эмоции (оценил!), а ко второму капитану другие эмоции (щас мы вас порвем!).

Пример из жизни. Пять лет назад я понял, что не справляюсь с оформлением документов. То неправильно юр.лицо укажу, то не дай бог в сумме ошибусь — в общем, не мое это. А договоров становилось все больше — встала необходимость нанять административного помощника.

Как их нанимать — непонятно. Программистов, тестировщиков я нанимал. Точнее. отдел рекрутинга их присылал, а я собеседовал. А тут работаешь на себя, и где искать административных помощников — бог его знает.

На помощь пришла супруга — она разместила мою небольшую вакансию на местном женском форуме.

Эффект превзошел самые смелые ожидания. Я получил 50 резюме. Почувствовал себя крупным работодателем. Ловко провел скрининг резюме, оставил 10 кандидаток. Провел телефонные собеседования. Офиса у меня тогда не было, поэтому на целый день я оккупировал чебуречную “Брынза” на м.Приморская для проведения личных собеседований. Провел 8 собеседований, и чуть не лопнул от чебуреков.

В конце концов, отобрал Марину и мы начали работать. Марина попросилась на тренинг посмотреть, как это происходит.

И вот идет тренинг: отличная группа, офис Yota, 24 этаж, стеклянные стены и вид на Финский залив. Обсуждаем тему собеседований. Вот, говорю, мне нужно было нанять помощницу. У меня было 50 резюме, я отобрал 10 кандидаток, провел такие собеседования, сякие собеседования. В итоге решил, что буду работать с Мариной.

Смотрю, у Марины в глазах реально что-то щелкает. Я только потом понял, что, наверное, это чертовски приятно оказаться лучшей из 50 человек.

P.S. С Мариной мы успешно работаем до сих пор, она — большая молодец!

Если выбор проведен правильно, то тот, кого выбрали, совершенно иначе относится к тому, кто его выбрал. Тот, кто его выбрал — это фактически причина, благодаря которой человек находится на этом месте. И с этой точки зрения ключевым членам команды на собеседовании лучше быть, чем не быть.

Пример из жизни. Один мой знакомый поделился такой историей из своей новой работы:

Момент из начала последнего проекта. Собрались в комнате четыре человека: главный технический специалист конторы, два местных брата-программера и я. Надо заметить, что главный несколько лет назад был во главе своей собственной конторы, которая потом слилась с этой. То есть и организационных знаний у него полно. Вот он и говорит: парни, здесь сегодня собралась самая сильная команда, которую я видел в этой конторе за последние пять лет. Потому что задача сложная, времени мало, клиент важный и т.п.

Остальное было уже не очень важно, потому что очень приятно быть включенным в лучшую команду. Это мотивирует.

Хитрый менеджер запустил команду так, что первые три этапа Такмана ребята пролетели очень быстро. Правильный Forming.

Джим Маккарти и реформирование команд снизу

В 2006 году я оказался на тренинге Core Protocols Джима Маккарти. Незадолго перед я этим я безуспешно пытался прочесть книгу Джима “Программируем командный дух”. Книга не пошла — то ли пострадала от перевода, то ли от автора, то ли читатель такой попался. 🙂

А вообще Джим в свое время был програм менеджером 1-й версии MS Visual Studio (все хочу найти человека, который видел эту версию :)), а потом вместе с супругой Мишель ушел в консалтинг и тренерство.

Перед тренингом были тревожные предчувствия, что будет как с книгой. Но компания отправила, отказать своему начальнику я не смог, поэтому пошел. Тренинг оказался ПОТРЯСАЮЩИМ. Какие-то неожиданные техники и инструменты командной работы, иногда спорные, но категорически интересные.

В частности, Джим рассказывал, как они с Мишель помогают компаниям производить реорганизации.

Допустим, заканчивается проект из 5 команд, и нужно всех людей распределить в новый проект по новым командам. Как обычно делают? Главный руководитель садится с менеджерами и распределяет людей кого куда. После чего товарищу Такману икается от того, насколько часто вспоминается людям фаза Storming.

Семья Маккарти предлагает делать иначе. С руководством они прикидывают, какие в новом проекте буду команды, сколько в них должны быть человек и кто будет менеджером команды. После чего в комнате на доске пишут:

  • Front-End, 7 человек, менеджер: Васечкин
  • Back-End, 4 человек, менеджер: Петечкин
  • Mobile, 4 человека, менеджер: Сашечкин
  • Тестирование, 6 человек, менеджер: Олечкина
  • Системные аналитики, 3 человека, менеджер: Машечкина

Инженерам дается в руки стикер, на котором они пишут свое имя, после чего прикрепляют стикер в ту команду, где они хотят работать.

Утверждается, что метод работает всегда кроме одного случая — если назначен неудачный менеджер. В этом случае нужно просто заменить менеджера.

Короче говоря, мы этот метод дважды опробовали у себя в Intel. Он реально работает! Каким-то мифическим образом люди распределяются по командам. Но если задуматься, то это не так и удивительно. Каждый инженер может выбирать:

  • Технологическую область, в которой он хочет работать
  • Менеджера, с которым он хочет работать
  • Коллег, с которыми он хочет работать

И, очевидно. это снижает накал Storming’а и помогает команде быстрее начать заниматься делом.
Вместо послесловия

Модель Такмана очень легко наложить на свое прошлое и настоящее, чтобы понять, где вы находитесь сейчас, и как ваши команды переживали все эти фазы в прошлом. Надеемся, что это будет полезно.

Если у вас есть свои методы (или истории) про ускорение формирования команд — пишите в комментариях, или сразу в наш конкурс историй.

А мы в следующем видео постараемся свести воедино все инструменты по работе с командой, которыми мы сами владеем.

P.S. Предыдущие статьи про управленческие инструменты:

  1. Управленческие инструменты: Как объяснить, когда чувствуешь одним местом?
  2. Советы практикующего андрагога: как мы учимся
  3. Управленческие инструменты: Как играть в нелинейные шахматы
  4. Управленческие инструменты: Почему заказчики требуют дурацкие отчеты?
  5. Управленческие инструменты: 5 вопросов для прояснения целей или для чего нужен BMW X5?
  6. Управленческие инструменты: 4 принципа конструктивного общения или почему мы живем в режиме подвига?
  7. Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми или «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?»
  8. Управленческие инструменты: Как невольно затроллить собеседника и получить минус в карму
  9. Управленческие инструменты: Набор мебельных ключей или как придумывать конструктивные аргументы
  10. Управленческие инструменты: интеллект-карта “Формула работы с людьми”
  11. Управленческие инструменты: Формула нужды или Каким образом нас отжимают?
  12. Управленческие инструменты: Мамонт как главный принцип командообразования

habr.com

Этапы развития команды | Технология тренинга

Нельзя ожидать от сотрудников новой команды того, что они начнут работать эффективно с самого момента знакомства.

Формирование коллектива требует времени, и участники часто проходят через всем известные этапы, постепенно превращаясь из группы незнакомцев в сплоченную команду с общими целями. Стадии развития группы по Такману – модель групповой динамики, которая подробно описывает эти этапы. После того как вы познакомитесь с ней, вы сможете помочь новой команде быстрее начать эффективную работу.

О модели развития команды по Такману

Психолог Брюс Такман впервые упомянул запоминающиеся названия стадий (с англ. forming, storming, norming and performing) в своей статье 1965 года «Последовательность развития в малых группах». Он использовал их, чтобы описать последовательность этапов, которые проходят команды на пути к высокой производительности. Позже Такман добавил пятую стадию, «Расставание» (с англ. adjourning).

Давайте подробно рассмотрим каждый этап.

Формирующая стадия

На этом этапе большинство членов группы позитивны и доброжелательны. Некоторые обеспокоены тем, что не до конца понимают, какую работу будут выполнять; другие – взволнованы предстоящими задачами.

Как лидер вы играете доминирующую роль на этом этапе, потому что роли и обязанности еще не ясны.

Этап может продлиться какое-то время, так как люди только начинают работать вместе и стараются лучше узнать коллег.

Конфликтная стадия

Затем команда переходит в стадию конфликта, где люди начинают заходить за границы, установленные на формирующей стадии. Конфликтная стадия – это то время, когда многие группы терпят неудачу.

Конфликт часто начинается там, где становится заметной разница между стилями работы сотрудников. Люди могут работать неодинаково (по разным причинам), но, если разные стили работы вызывают непредвиденные проблемы в коллективе, людей это расстраивает.

Конфликт может случиться и в других ситуациях. Например, сотрудники могут оспорить ваш авторитет или пытаться занять более выгодное положение в коллективе. Кроме того, если вы четко не определите, как именно будет работать команда, люди могут чувствовать себя перегруженными; им может быть не комфортно работать под вашим руководством.

Некоторые могут подвергнуть сомнению значимость целей, а значит, будут сопротивляться выполнению задач. Сотрудники, которые выполняют только задачи «сегодняшнего дня», могут испытывать стресс, особенно потому, что рабочие процессы постоянно меняются, и они не ощущают поддержки от коллег.

Нормирующая стадия

Постепенно команда переходит в нормирующий этап. Здесь люди начинают разрешать разногласия, признают сильные стороны коллег и уважают ваш авторитет как лидера.

Теперь, когда сотрудники знают друг друга лучше, они могут общаться, обращаться за помощью и предоставлять конструктивную обратную связь. Люди лучше понимают миссию команды и свои обязательства; вы как лидер, в свою очередь, начинаете видеть прогресс в достижении целей.

Переход от конфликтной стадии к нормирующей – этап не быстрый. По мере появления новых задач группа может вернуться к стадии конфликта.

Стадия функционирования

Группа достигает этого этапа, когда в тяжелой работе не возникает разногласий, и коллектив спокойно продвигается к цели. Структура и процессы уже укоренились.

Как лидер вы можете делегировать большую часть работы и сосредоточиться на развитии сотрудников.

На этом этапе легко быть частью коллектива, и люди, которые присоединяются или уходят, не будут мешать работе.

Расставание

Многие группы рано или поздно достигают этой стадии. Например, проектные команды работают вместе только в течение фиксированного периода, и даже устоявшиеся команды могут быть расформированы в результате организационной реструктуризации.

Для сотрудников, которые тяжело переносят изменения или у которых сложились тесные рабочие отношения с коллегами, этот этап может оказаться болезненным; особенно если их будущее теперь выглядит неопределенным.

Как применить модель Такмана

Ваша цель как руководителя группы – помочь сотрудникам достигать поставленных целей как можно быстрее. Для этого вам нужно изменить свой подход на каждом этапе.

Следуйте инструкциям ниже, чтобы убедиться, что вы поступаете правильно в нужное время:

  1. Из приведенного выше описания определите стадию развития, на которой находится ваша команда.
  2. Теперь подумайте, что нужно сделать, чтобы перейти к этапу функционирования. Таблица 1 ниже поможет понять, как вы можете продвинуть команду вперед.
  3. Запланируйте регулярные проверки того, на какой стадии находится команда; корректируйте свое поведение и управленческий подход.

Таблица 1: Действия руководителя на разных этапах формирования группы

Стадия Что предпринять
Формирующая
  • Четко обозначьте цели как для коллектива, так и для отдельных сотрудников; направляйте команду.
Конфликтная
  • Сформируйте процессы и структуры.
  • Сделайте так, чтобы в коллективе установились доброжелательные доверительные отношения.
  • Если возникают конфликты, разрешайте их быстро. Поддерживайте сотрудников, особенно тех, кто чувствует себя уязвимо.
  • Сохраняйте позитивный взгляд на вещи и непоколебимость даже в трудный период (для вас как лидера или для коллектива в целом).
  • Расскажите сотрудникам о стадиях развития группы по Такмену, чтобы они поняли, почему возникают проблемы, и увидели, что в будущем ситуация улучшится. Обучайте членов команды навыкам разрешения конфликтов и расскажите, как важно быть уверенным и решительным.
  • Используйте психометрические тесты, такие как тестирование Майерс-Бриггс и профиль управления командой Чарльза Маргерисона и Дика МакКена, чтобы помочь людям узнать об их стилях работы и сильных сторонах.
Нормирующая
  • Сделайте шаг назад, позвольте людям взять на себя ответственность за продвижение к цели (это хорошее время для организации командообразующих мероприятий).
Стадия функционирования
  • Делегируйте задачи и проекты как можно чаще. Как только команда начинает преуспевать, ваша задача – контролировать работу и вмешиваться в процесс лишь минимально. Теперь вы можете сосредоточиться на других целях.
Расставание
  • Отпразднуйте достижения коллектива. Возможно, с кем-то вы будете работать в будущем, поэтому будет намного проще, если у людей останутся положительные воспоминания.

 

Этапы формирования команды по Такману – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

trainingtechnology.ru

Команда — Systems Engineering Thinking Wiki

Команда инженерного проекта — люди с совершенно определённым набором компетенций, нужных для реализации проекта, при этом речь идёт не только об инженерных, но и о менеджерских и других прикладных компетенциях.

Модель Такмана

В 1965 г. психолог Брюс Такман (Bruce Tuckman) придумал символические термины для отображения стадий процесса создания команды:

  • Формирование (Forming) — знакомство членов команды друг с другом, определение общих целей, структуры команды и обязанностей внутри структуры. На данной стадии позволительно задавать такие вопросы: «Кто эти люди?», «Каких действий ждут от меня?», «Кто будет лидером?», «Что предположительно должно произойти?».
  • Конфронтация (Storming) — борьба за лидерство или влияние внутри группы. Если не пройти стадию конфликта, группа собьется с правильного пути. На этой стадии целесообразно задавать следующие вопросы: «Как мы справимся с разногласиями?», «Как мы можем найти общее решение при несовпадении точек зрения?», «Как мы можем передавать негативную информацию?», «Хочу ли я продолжать оставаться членом этой команды?».
  • Нормирование (Norming) — закладываются организационные принципы будущей работы команды, налаживаются каналы взаимодействия между участниками. На этой стадии уместны такие вопросы: «Каковы нормы и ценности команды?», «Как преуспеть в командном взаимодействии?», «Как можно продемонстрировать свою поддержку другим членам группы?», «Какая польза от участия отдельного члена в группе?».
  • Выполнение (Performing) — эффективное сотрудничество.

Каждому члену команды, независимо от того является ли он лидером или рядовым участником, следует быть хорошо осведомленным обо всех стадиях процесса. Только в этом случае сотрудничество всех участников проекта может быть эффективным.

Дисциплины

Подальфы

  • Член команды,
  • Подрядчик,
  • Сотрудничество (которого вначале нет, а потом оно должно появиться),
  • Ресурсы (которых вначале тоже может не быть).

Состояния

OMG Essence определяет следующие состояния для альфы «Команда» и контрольные вопросы для проверки каждого состояния:

Состояние State Описание состояния Контрольные вопросы
1 Намечена Seeded Миссия команды ясна и знания о том, как растить команду, наличествуют. ❑ Миссия команды определена в терминах возможностей и результатов.

❑ Ограничения на работу команды известны.

❑ Механизмы для роста команды наличествуют.

❑ Состав команды определён.

❑ Все ограничения, определяющие где и как будет выполняться работа, определены.

❑ Обязанности команды обрисованы в общих чертах.

❑ Уровень принятых командой обязательств ясен.

❑ Требуемые компетенции определены.

❑ Размер команды определён.

❑ Правила контроля за деятельностью определены.

❑ Форма управления выбрана.

2 Сформирована Formed Команда была пополнена достаточным количеством людей с принятыми обязательствами, чтобы начать миссию. ❑ Индивидуальные обязанности понимаются.

❑ Было набрано достаточное число членов команды, чтобы работа продвигалась.

❑ Каждый член команды понимает, как команда организована, и какая у него индивидуальная роль.

❑ Все члены команды понимают, как выполнять их работу.

❑ Все члены команды встретились (возможно, виртуально) и начинают узнавать друг друга.

❑ Члены команды понимают их обязанности и как они увязаны с их компетенциями.

❑ Члены команды принимают работу.

❑ Любые внешние смежники (организации, команды и индивиды) определены.

❑ Механизмы общения в команде определены.

❑ Каждый член команды принял обязательство работать в команде, как это определено.

3 Сотрудничает Collaborating Члены команды работают вместе как одно подразделение. ❑ Команда работает как одно сплочённое подразделение.

❑ Общение в команде открытое и честное.

❑ Команда сфокусирована на достижение миссии команды.

❑ Члены команды знают друг друга.

4 Производит Performing Команда работает результативно и эффективно. ❑ Команда систематически выполняет обязательства.

❑ Команда непрерывно адаптируется к изменяющемуся контексту.

❑ Команда определяет и адресует проблемы без внешней помощи.

❑ Прогресс в результатах достигается с минимальным необходимым возвращением к сделанному и переделками.

❑ Работа впустую и причины для работы впустую постоянно устраняются.

5 Распущена Adjourned Команда больше не ответственна за выполнение своей миссии. ❑ Обязанности команды были переданы или прекращены.

❑ Члены команды доступны для назначения в другие команды.

❑ Командой не предпринимается дальше никаких усилий для завершения миссии.

sewiki.ru

Системный подход лидера в работе с командой. Не повторяем ошибок трижды

Сначала повторяем чужие ошибки, потом делаем свои, потом свои же повторяем ) Итак…

Задачи менеджера проекта (лидера) в работе с командой сводятся к повышению эффективности и снижению себестоимости разработки. Эффективность команды во многом зависит от ее участников. Что мешает нам добиться синергетического эффекта? Пробуем разобраться.

В работе менеджера проектов одно из наиболее ценных качеств – это опыт. Именно опыт формирует интуицию, помогает принимать правильные решения и завершать проекты успехом. Чаще всего наш опыт основан во многом на стандартных ошибках, в стандартных ситуациях. При этом, в текучке проблем, мы придумываем нестандартный выход из них (так проще), и забываем воспользоваться устоявшимся опытом многих предшественников, сведенным в систему. Напрасно. Система «в сознании» позволяет принимать уверенные решения, думать на несколько шагов вперед, и не тратить время на эксперементы с людьми. Описанная ниже схема покажется очевидной многим из нас, но часто мы не берем ее во внимание и совершаем ошибки, которые стоят всем денег.

Рассмотрим жизненный цикл команды согласно модели Такмана

Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.

Формирование – начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.

Столкновение – столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.

Нормализация – стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.

Исполнение – продуктивная работа.

Завершение – завершающая стадия работы над проектом.


Посмотрите на рисунок. Каждая фаза характеризуется определенным уровнем продуктивности команды. Понимание сути и специфики этих фаз позволяет Лидеру играть роль катализатора процесса командообразования, идентифицировать проблемы, находить их решение, планировать работы и обеспечивать результат.

Модель циклическая. Любое заметное изменение в команде (уход/приход сотрудника) может «отбросить» команду на более раннюю фазу (скорее всего «Формирование» или «Столкновение»)

Разберем каждую фазу в отдельности и рассмотрим поведение группы, чего следует опасаться и избегать лидеру (риски), первоочередные задачи лидера.

Формирование

На этом этапе члены группы, действуют достаточно независимо, знакомятся друг с другом и вникают в цели и масштабы проекта, при этом испытывая острую потребность в информации: о проекте, о своей роли и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере.

Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).

Сотрудники могут испытывать гамму самых различных чувств: возбуждение и оптимизм (а, возможно, и чувство элитарности) в связи с фактом включения в проект с одной стороны, и беспокойство, тревогу, подозрительность, опасения в отношении своих способностей справиться с предстоящими задачами, с другой стороны.

Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.

Риски
— Лидер не выдерживает конфликтов в группе и мобилизует свои защитные механизмы;
— Лидер «перегибает» палку и начинает подавлять инициативу команды;
— Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;
— Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно.

Рекомендации лидеру
— Подготовить и провести стартовое совещание, на котором сформулировать и объяснить цели и задачи, предоставить максимум информации по проекту, предоставить возможность и стимулировать членов команды на высказывание своих опасений, ожиданий, связанных с предстоящей работой, способствовать быстрейшему знакомству членов команды, созданию доброжелательной атмосферы;
— Продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;
— Использовать убеждающий стиль предполагающий, чтобы поставленные задачи были выполнены и именно так, как он считает правильным. При этом лидер должен стараться избежать принуждения, действуя путем убеждения — «продажи» своих идей.

Столкновение

Члены группы начинают «трезветь» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность

Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил.

Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.

Проблемы и риски
— Цели группы критикуются, искажаются и подменяются личными;
— Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;
— Образование «мин замедленного действия» (тлеющих, неразрешенных конфликтов)
— Образование обособленных подгрупп («кристаллизация») и неформальных лидеров;

Рекомендации лидеру
— Использовать командный стиль руководства для «упертых» членов группы и убеждающий стиль для остальных. Проявлять максимум терпения, при этом отстаивая свою позицию.
— Продолжить демонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию.
— Разрешать конфликты или содействовать этому. Возможно, придется расстаться с кем-то из команды.
— Общаться с каждым членом группы – постоянно и своевременно.
— Начать определять личностные профили членов группы, их мотивационные факторы, исполняемые ими неформальные роли.
— Проводить командные мероприятия. Способствовать поддержанию (хотя бы) приемлемой атмосферы.

Нормализация

Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.

На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.

Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.

Проблемы и риски
— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.
— Возможно закрепление за отдельными членами группы негативной репутации и, как результат, — неоптимальное использование их возможностей.
— Завышенная самооценка группы и, как следствие, непродуктивное отношение к критике и склонность к самоизоляции (против организации, против проекта, новых сотрудников). Это может вызвать необходимость расформирования команды и «отбрасывание» на предыдущие фазы из-за необходимости привлечения новых людей.

Рекомендации лидеру
— Использовать убеждающий и участвующий стили общения, начинать делегировать принятие решений членам группы.
— Совершенствование процессов командной работы, подготовка группы к автономной работе.
— Содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
— Уточнять личностные профили членов группы и их мотивационные факторы, активно использовать эти наблюдения.
— Уточнять и развивать формальные правила игры, роли и обязанности.
— Продолжать проводить командные мероприятия.

Исполнение

Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху

Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ».
Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.

Проблемы и риски
— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.
— Склонность команды к самоизоляции.
— Расслабление лидера, что приводит к потере контроля.
— «Отбрасывание» на предыдущие фазы в следствие прихода новых людей. На этой стадии это менее вероятно, чем на предыдущей, но вполне возможно, особенно при более-менее значительном расширении команды.

Рекомендации лидеру
— Использовать делегирующий стиль руководства, предполагающий минимальное участие в деятельности команды, формирование коллективной ответственности за результат, контроль только ключевых показателей.
— Своевременная обратная связь.
— Активно содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
— Продолжать проводить командные мероприятия.
— Пиар команды внутри компании и за ее пределами.

Завершение

Работа по длительному проекту входит в завешаюющую стадию. Наблюдается эмоциональный спад, беспокойство о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нестрогом исполнении своих задач.

Проблемы и риски:
— Мотивация к работе снижена, а работать еще нужно.
— Срыв сроков запуска проекта.

Рекомендации лидеру
— Заранее позаботится о судьбе команды и поставить всех в известность.

Итог

Модель дает возможность понять на каком этапе находится команда и, как она развивается. Лидер должен понять неизбежные причины неэффективности и несогласованности командной работы, уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой фазы.

Собственно чего всем и желаю! )

Статья подготовлена на основании собственного опыта в компании ICOM, тренингов в Luxoft, литературы по управлению проектами.

habr.com

Стадии формирования команд по Брюсу Такмену — Netpeak Blog

Сегодня представляю вашему вниманию вольный перевод статьи, опубликованной на Википедии, посвященной теории формирования команд.

Как сказано в статье, знание этой концепции очень полезно всем участникам команды, а ведь все мы в той или иной роли участвуем в команде. Брюс Такмен предложил свою теорию в 1965 году. Он выделил четыре стадии развития групп: формирующую, конфликтную, нормирующую и исполнительную.

Брюс считал, что эти 4 фазы обязательны и неизменны в случае, если группа людей должна вместе расти, развиваться, решать проблемы, находить лучшие решения, слаженно и результативно работать. Эта теория легла в основу многих более поздних других концепций.

Forming [Формирующая стадия]

На этом этапе формируется команда.

Каждый хочет, чтобы его поведение было принято другими в группе и намеренно избегает разногласий и конфликтов. Чувства и другие личные переживания избегаются и люди фокусируются на выполнении рутинных задач. В это время решаются организационные задачи: кто что делает, когда лучше проводить встречи и т.д. Каждый участник накапливает информацию и впечатления — о друг друге, о масштабе задач, методах их решения и многом другом. На этом уровне комфортно быть, но то, что конфликты и всяческие угрозы избегаются, говорит о том, что ничего по сути важного не происходит.

Члены команды встречаются, изучают возможности и требования, затем соглашаются с общими целями и начинают их добиваться. Участники группы стараются держаться довольно независимо. Они могут быть мотивированы, но обычно они не информированы обо всех делах и целях команды. Все придерживаются своего лучшего поведения, но очень сфокусированы на самих себе. Зрелые члены команды (к примеру, стоявшие у истоков) начинают моделировать соответствующее поведение. На этом уровне руководящие лица должны быть направляющими в целях команды. Этот период важен потому, что участники узнают друг друга, обмениваются некоторой личной информацией и вполне могут подружиться друг с другом. Также это отличная возможность увидеть, как каждый член команды работает в одиночку и как справляется с нагрузками.

Storming [Конфликтная (бушующая) стадия]

Каждая группа выходит на следующий уровень, когда участники выносят на обсуждение различные идеи.

Участники группы обсуждают важные вопросы — к примеру, задачи, которые перед ними поставлены, как они будут функционировать отдельно и вместе, и о том, какую модель лидерства они примут. Участники открыты друг к другу и затевают конфронтации касательно идей и перспектив.

В некоторых случаях этот уровень быстро сменяется следующим. В других же — команды так и остаются на нем. Зрелость некоторых членов команды обычно определяет готова ли команда двигаться дальше. Некоторые члены команды будут фокусироваться на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов. Этот уровень необходим для роста команды. Он может быть продолжительным, неприятным и даже болезненным для членов команды, которые неохотно идут на конфликт. Толерантность каждого и то, насколько все участники разные, должны быть акцентированы. Без терпения и толерантности команда не сложится.

Эта фаза развития может стать деструктивной для команды и снизить мотивацию участников. Некоторые команды не будут развиваться дальше этого уровня, но если группа переживет эту стадию, она перейдет на следующую — нормирующую стадию, когда достигается согласие относительно ролей, статуса, норм и организационных процедур («когда происходит нечто, мы делаем то-то»).

На этом этапе лидеры команды должны помогать участникам улаживать споры и конфликты и оставаться направляющими в целях компании и профессиональном поведении. Если конфликт пресечь, это может привести к его скрытому течению, что в конечном итоге разрушит процесс становления команды. Члены команды позже примут друг друга с учетом достоинств и недостатков и это позволит взаимодействовать им более комфортно. В идеале они не будут чувствовать, что их осуждают, и будут и дальше делиться своими мнениями и взглядами.

Norming [Нормирующая стадия]

На этом уровне команда приходит к тому, что выбирается общая цель и создается общий план для команды. Некоторым придется отказаться от своих собственных идей и согласиться с другими участниками, чтобы действовать командно.

Все участники группы берут на себя ответственность, амбициозны, готовы работать для достижения целей команды. Все легко идут на компромисс, конфликтность и враждебность в команде уменьшаются, возникает сплоченность.

Performing [Исполнительная стадия]


На этом уровне команды могут функционировать как одно целое, так как они находят методы сделать работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций или без внешнего контроля.

Участники группы в этой фазе мотивированы и хорошо осведомлены. Они компетентны, автономны и могут принимать решения. Разногласия могут возникнуть и быть вполне допустимыми, пока они приемлемы для команды. Лидеры в этой фазе всегда участливы, их миссия — оценивать эффективность работы команды, предоставлять обратную связь, согласовывать личные устремления участников с целями команды, способствовать сплочению действующих лиц. Даже самые высокоэффективные команды при определенных обстоятельствах могут временно вернуться к более ранним ступеням развития.

Многие команды проходят эти циклы становления множество раз, так как они реагируют на изменяющиеся обстоятельства. К примеру, смена лидера может вернуть команду на второй уровень, как и появление новых участников в команде, которым нужно понять уклад и динамику команды. В 1977 году Такмен в соавторстве с Мэри Энн Дженсен добавил в эту теорию пятую стадию: стадию перемены или расставания [adjourning]. Этот этап символизирует реализацию поставленных задач, достижение общих целей, а потому и спад активности группы, стадию «прерывания командной работы».

Участники испытывают потребность расстаться друг с другом. Лидеры команды должны подводить итоги работы и поощрять участников к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом. Также возможен вариант постановки новых целей и задач.

За помощь в оформлении поста спасибо Михаилу Савеличу 🙂 Més que un club!

netpeak.net

Модель Брюса Такмана — часть 1

Итак, первая стадия наступает, когда идет формирование команды. Участники команды впервые встречаются, либо происходят изменения которые переформатируют команду. Например, приходит новый руководитель и начинает вносить изменения в сложившийся состав, порядок или отношения команды. Этот этап характеризует несколько пунктов:

  • Высокая вовлеченность менеджера во все процессы
  • Участникам команды не понятны индивидуальные роли и место в команде
  • Процессы еще не установлены
  • Люди ведут себя настороженно по отношению друг к другу, и сомневаются в принятых решениях.

Мои рекомендации: максимально донести группе цели и дать четкие указания относительно проекта и вначале строго задать правила игры. Руководителю проектов необходимо привлечь и вовлечь участников команды в обсуждение задач, целей; подробно разъяснить обязанности и ответственность каждого в этом проекте. Очень важно дать четкий механизм решения проблем — к кому обращаться и кто принимает решение. Естественно, на руководителя проекта ложится на этом этапе максимальная нагрузка. Надо четко для себя понимать, что существует значительная разница между «собрать команду» и «стать командой». Вначале, у менеджера проектов существует опасность расслабиться — ведь команда собрана и  вперед достигать цели проекта, но расслабляться нельзя, и особенно на этапе формирования. Надо приложить немало усилий, чтобы создать действительно команду. На этой стадии будут эффективны общие командообразующие мероприятия: тимбилдинги, мастер классы или воркшопы, в которых задействована вся команда.
В следующем посте, детально пройдемся по второй стадии развития команды — конфликтной или штормовой. 

Про все стадии вы детально можете почитать по ссылкам:

  1. Формирование, Forming 
  2. Конфликтная, Штормовая, Storming
  3. Нормализация, Урегулирование, Norming
  4. Исполнительная, Результативная, Performing
  5. Закрытие, Adjourning

www.driveprojects.com

Расширенный вариант теории Такмана о командной работе

Когда новая команда только формируется, она не сразу начинает показывать высокие результаты. В 1965 г. психолог Брюс Такман описал четыре стадии, которые проходит каждая команда в ходе своего развития: формирование, столкновение, нормализация, выполнение своих функций в штатном режиме.

Примерно через десять лет Такман добавил в свою модель еще одну стадию — реформирование. Некоторые специалисты ввели в эту модель дополнительные стадии, в том числе «спячки», печальных воспоминаний, трансформирования и реформирования.

  • Формирование: члены команды ведут себя вежливо, настороженно оценивают друг друга. Проявляется очень сильная зависимость от лидера и его указаний. Процессы еще не сформированы.
  • Столкновение: члены команды начинают бороться за позиции. Общение становится менее формальным. Отдельные члены начинают конкурировать друг с другом и с лидером. Несмотря на то что команда теперь лучше понимает свои цели, может начаться борьба за власть и формирование группировок.
  • Нормализация: члены команды теперь хорошо знают свои роли и обязанности, команда начинает чувствовать себя более сплоченной и дружной. Члены проявляют больше уважения к лидеру, который в свою очередь уже может делегировать больше своих обязанностей.
  • Выполнение своих функций в штатном режиме: теперь команда делает то, для чего она была создана. По мере того как люди все лучше овладевают своими ролями, их производительность растет. Лидеру приходится меньше вмешиваться, так как члены команды способны все лучше выполнять свои обязанности самостоятельно, без надзора и добиваться поставленных целей.
  • Трансформация/реформирование: целью этой стадии является недопущение ситуации, при которой команда впадает «в спячку» (см. ниже). Понимая, что со временем производительность может снизиться, лидер вносит изменения в деятельность команды, которые могут включать постановку новых или более амбициозных целей, изменение состава команды (вывод из нее одних членов и включение других), ротацию работ и откомандирование и прикомандирование сотрудников. Идея заключается в том, чтобы реформировать команду и быстро перевести ее снова на стадии формирования и нормализации.
  • «Спячка» (эту стадию также называют «зевотой»): команда в течение некоторого времени работала как четко отлаженный механизм. Все знают, что им нужно делать, и роль лидера в основном сводится к мониторингу и контролю качества, а не к прямому вмешательству. Через какое-то время работа перестает восприниматься членами команды амбициозной, а превращается в рутину, порождающую самодовольство или скуку. Производительность сначала выходит на плато, а затем начинает снижаться.
  • Расформирование: команда распускается либо потому, что она выполнила свою задачу и достигла поставленных перед ней целей, либо потому, что она стала дисфункциональной или малозначимой.
  • Печальные воспоминания: члены команды оглядываются в прошлое и вспоминают о «старых добрых временах», когда они работали вместе.

В реальной жизни в команде, которая остается неизменной слишком долго, происходит застой, а ее производительность снижается. Расширенная модель Такмана позволяет оценить, на какой стадии в настоящее время находится ваша команда, и принять меры, чтобы не допустить ухудшения показателей ее деятельности.

Расширенный вариант модели Такмана

Когда следует применять модель

Отслеживайте прогресс с ее помощью не реже одного раза в месяц (если речь идет о команде, которая не занимается выполнением проектов) и чаще, если команда реализует проекты.

Как следует пользоваться моделью

Используйте эту модель для проверки того, какой стадии достигла ваша команда. Эта информация поможет вам правильно спланировать необходимые трансформации, чтобы добиться максимально возможных результатов от каждого члена вашей команды. Идеальное время для осуществления изменений — период, когда уровень производительности по-прежнему растет, а не время его выхода на плато и последующего снижения. Более подробно с деталями этого процесса можно познакомиться в модели о сигмоидной кривой и о тех видах изменений, которые вы можете осуществить, чтобы сохранить достигнутый высокий уровень производительности.

Выводы

В первоначальной модели Такмана предполагалось, что команда, которая работает в одном составе, сможет сохранять высокий уровень производительности в течение длительного времени.

Рекомендации для менеджеров при использовании модели Такмана

Однако на самом деле со временем в такой команде уровень производительности достигнет плато, а затем начнется его снижение, и поэтому добавленные в последующем стадии лучше соответствуют реальному положению дел. Вместо того чтобы рассматривать эту модель как нечто абстрактное, используйте ее в качестве рабочего инструмента, позволяющего вам точно знать, на какой стадии находится ваша команда в ходе ее эволюции. А в сочетании с сигмоидной кривой используйте ее в качестве инструмента планирования.

Загрузка…

chiefengineer.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о