Молодой перспективный руководитель – Как выявить перспективных специалистов среди своих сотрудников

10 самых перспективных управленцев из России моложе 30 лет. Фото | Бизнес

Петр Новиков, 29 лет, Airbnb

Вместе с братом Федором Петр — серийный стартапер в области дизайна. В большинстве своих проектов Новиковы развивали технологии на стыке робототехники и 3D-печати. В Airbnb они попали благодаря уникальной модели своего последнего сервиса — Asmbld, который разрабатывал модели адаптивного интерьера. Американская компания на основе этих разработок создала подразделение Samara, которое займется строительством инновационный недвижимости, изначально заточенной под нужды экономики совместного потребления. Первую конкретику по проекту его куратор, сооснователь Airbnb Джо Геббиа, в интервью Fast Company обещал представить осенью 2019 года. Петр и Федор возглавляют команду разработчиков внутри Samara.

Еще одна компания на A. Зачем Airbnb копирует опыт Amazon

Следующий слайд

Екатерина Колчина, 27 лет, Papa John’s

Выпускница Высшей школы экономики и Лондонской школы бизнеса, Екатерина Колчина начинала карьеру со стажировки в KPMG, а затем присоединилась к команде McKinsey в Москве. В течение четырех лет она работала над проектами McKinsey в Великобритании и Испании, затем руководила проектным офисом в школе «Летово», где помогала основателю учреждения миллиардеру Вадиму Мошковичу решать бизнес-задачи. В декабре 2017 года менеджер перебралась на позицию заместителя президента российского подразделения американской корпорации Papa John’s.

«Нам не нужны роботы»: миллиардер Вадим Мошкович рассказал, для кого он открыл школу «Летово»

Следующий слайд

Даниил Шулейко, 30 лет, «Яндекс.Такси»

К 30 годам Даниил Шулейко успел добиться успеха сразу в двух перспективных сегментах рынка сервисных технологий — доставки еды и вызова такси. В 2009-м он устроился в стартап Delivery Club и настолько удачно выстроил его маркетинговую стратегию, что создатели проекта Левон Оганесян и Анна Шкирина согласились поделиться с менеджером статусом сооснователя. Правда, до поглощения Delivery холдингом Mail.ru Group Шулейко не доработал — в 2015-м он ушел в «Яндекс» на высокую позицию управляющего директора «Яндекс.Такси». Под присмотром менеджера состоялось поглощение российской компанией местного подразделения американского «единорога» Uber.

Яндекс.Эксперименты. Как поисковик превратился в экосистему и что это такое

Следующий слайд

Вячеслав Федорищев, 29 лет, администрация Тульской области

Первый заместитель влиятельного тульского губернатора Алексея Дюмина начинал карьеру в академической сфере: за три года он вырос в стенах своей альма-матер — Академии народного хозяйства — до позиции помощника ректора. В августе 2013-го молодой управленец перебрался на госслужбу — в Минэкономразвития. В Тулу Федорищев переехал в 2016 году. В нынешней должности он курирует вопросы экономики, промышленности и инвестиций, а также стратегические проекты региона. Последние два года область не выпадает из топ-5 рейтинга регионов с лучшим инвестклиматом по версии Агентства стратегических инициатив.

Следующий слайд

Антон Иванов, 29 лет, «Лаборатория Касперского»

Иванов окончил Высшую школу экономики по специальности «Информационные технологии» и получил степень магистра в области экономики в Академии народного хозяйства. В «Лаборатории Касперского» он работает с 2011 года. За это время прошел позиции антивирусного аналитика, старшего антивирусного аналитика в группе поведенческого детектирования и руководителя группы по борьбе с «троянскими» вирусами-вымогателями. В 2018-м Иванов перешел на новую управленческую должность — возглавил отдел исследования и детектирования сложных угроз «Лаборатории». Молодой менеджер также является обладателем пяти патентов на технологии обнаружения вредоносного софта.

Следующий слайд

Алексей Милевский, 29 лет, Mail.ru Group

На позиции инвестиционного директора одного из крупнейших технологических холдингов России Милевский работает с 2016 года. До того выпускник Высшей школы экономики и бельгийской Vlerick Business School строил карьеру в фонде прямых инвестиций UFG Private Equity. Там Милевский специализировался на проектах в потребительском и интернет-секторах. В Mail.ru Group он отвечает за M&A и венчурные инвестиции. Менеджер поучаствовал более чем в 20 сделках холдинга, основным российским акционером которого являются структуры Алишера Усманова и его партнеров. Сумма инвестиций, с которыми работал Милевский, превышает $400 млн.

Следующий слайд

Генри Сардарян, 29 лет, МГИМО

Декан факультета управления и политики МГИМО Генри Сардарян прошел путь от специалиста по учебно-методической работе до главы факультета за девять лет. Область научных интересов Генри — политическая система Италии. С 2015 года Сардарян преподает в университете итальянской Мачераты в качестве приглашенного профессора. Имеет степень кандидата политических наук.

Институт элиты. Первый рейтинг вузов по версии Forbes

Следующий слайд

Рафаэль Абрамян, 30 лет, Rambler Group

Выпускник МГУ, Финансовой академии и парижской бизнес-школы HEC, Рафаэль Абрамян начинал карьеру в медийном подразделении АФК «Система» Владимира Евтушенкова, а позднее оттачивал навыки сделок M&A в консалтинговом гиганте PWC. В 2012-м перебрался на работу в структуры Александра Мамута: сперва курировал технологические и интернет-активы группы A&NN, затем поучаствовал в слиянии холдингов «СУП Медиа» и «Рамблер-Афиша» и вошел в состав совета директоров объединенной структуры — холдинга Rambler&Co. В последнем Абрамян также успел поработать в должности исполнительного директора. В 2018 году стал членом управляющего комитета Rambler Group.

Следующий слайд

Илья Дроздов, 29 лет, «ПИК Аренда»

Выпускник Высшей школы менеджмента СПбГУ, Дроздов — уже опытный менеджер инновационных проектов. Карьеру он начинал в 2013 году в российском подразделении Uber, где дорос сначала до регионального директора, а позднее и до директора по развитию приложения для вызова такси по всей стране. Затем Илья перебрался в структуру группы ПИК: внутри девелоперской корпорации он, по сути, запустил стартап — сервис по сопровождению сделок долгосрочной аренды жилья «ПИК Аренда». В проекте Дроздов выступает как соучредитель и гендиректор.

Следующий слайд

Феликс Хачатрян, 29 лет, uBank

Выпускник Российско-армянского университета Феликс Хачатрян участвовал в создании нескольких стартапов — inTaxi, uTalk, Global Searching Systems и uBank. Мобильная платформа uBank позволяет управлять личными финансами и объединяет в себе мобильный банк для неограниченного количества карт российских банков, денежные переводы и оплату различных услуг. В начале 2013 года компания получила от Runa Capital инвестиции на сумму $8 млн. В прошлом году фонд Inventure Partners также вложился в блокчейн-проект uBank. Теперь приложение развивается внутри экосистемы Совкомбанка, рассказал Хачатрян Forbes.

Следующий слайд

www.forbes.ru

Молодой и перспективный руководитель Михаил Асютин считает, что работать нужно с полной отдачей — Гoлoс Ветковщины

Мы живём в XXI веке, когда всё молниеносно движется вперёд. И молодое поколение — это прежде всего поток сумасшедшей, порою необузданной энергии, новых мыслей, желания познавать неизвестное и брать от жизни только лучшее. Михаил Асютин также принадлежит к числу тех молодых людей, у которых есть стремление работать и воплощать в жизнь свои передовые идеи.

Родился и вырос молодой человек в рабочем посёлке Большевик. Окончив местную среднюю школу, он сразу же определился с будущей профессией — поступил на специальность “техническое обеспечение процессов сельскохозяйственного производства” Буда-Кошелёвского государственного аграрно-технического колледжа. А вскоре по распределению попал в Ветковский район — в филиал “Агрофирма имени Лебедева” РУП “Гомельэнерго”.

Адаптироваться на новом месте и справиться с трудностями новоиспечённому мастеру-наладчику сельскохозяйственной техники помогли старшие коллеги. А желание самосовершенствоваться и постоянно пополнять свой багаж знаний позволили Михаилу Асютину поступить в Белорусский государственный аграрно-технический университет. Решение учиться на инженера было принято им взвешенно и осознанно, более того — одобрено и поддержано родителями.

— Мне, наверное, как и многим, было непросто вливаться в рабочую колею после учебной скамьи. Но со временем все опасения развеялись. Считаю, чтобы набраться опыта и повысить свой профессиональный уровень, работать необходимо с полной отдачей, не нужно лениться и искать отговорки, — с уверенностью говорит молодой человек.

Большой творческий потенциал, задатки лидерских качеств, ответственное и скрупулёзное отношение к труду и технике молодого специалиста не остались без внимания руководства сельхозпредприятия. Так, в 2013 году Михаила Асютина назначили на должность главного инженера. В настоящее время он исполняет обязанности директора сельхозпредприятия.

— Когда научишься управлять тремя людьми, потом количество не имеет значения. Однако, какой бы ты пост ни занимал, нужно быть “чистым”, честным и справедливым человеком. И прежде всего — с самим собой: Если ты требовательно относишься к подчинённым — будь добр, такие же требования предъявляй и к себе, всегда доводи начатое дело до конца, — подчёркивает Михаил Сергеевич.

— Михаил Асютин — амбициозный, напористый, я бы сказал, “крепкий” специалист, всегда до последнего отстаивает свою точку зрения, — отмечает начальник сельхозгруппы РУП «Гомельэнерго» Сергей Кравченко.  

Работу же свою молодой и перспективный руководитель считает для себя главным делом в жизни и, не задумываясь, готов отдавать ей все силы. Тому подтверждение, например, присвоение парню звания “Лучший инженер 2015 года”.

Возвращаясь домой после насыщенного трудового дня, Михаил точно знает, что будет окружён заботой и теплом любящей жены Марианны и сынишки Кости, без поддержки которых не смог бы достигнуть таких вершин.

Вероника КАЛИНИНА.

www.vetkagolos.by

Сила — в коллективе

Этот районный отдел полиции никогда прежде первых мест по городу не занимал. Как так получилось, что по итогам оперативно-служебной деятельности за 2015 год он вышел в лидеры? О факторах победы мы беседуем с начальником отдела МВД России по району Вешняки полковником полиции Максимом ВАНДОМ.

Делать своё дело


— Максим Михайлович, вы стремились к такому результату? Первое место среди райотделов Москвы, да ещё I категории… Об этом можно только мечтать.

— Надо не мечтать, а делать своё дело. Тогда и показатели хорошие будут, и соответствующие оценки. Не ожидал, что нашему отделу будет присуждено первое место, узнал об этом на итоговой коллегии Главного управления. Конечно, был рад безмерно, когда получал переходящий вымпел из рук начальника главка генерал-лейтенанта полиции Анатолия Ивановича Якунина. Но задача обойти всех перед нами не стояла. Не люблю соревноваться ради соревнования. А вот сверять результаты работы своего отдела с другими ОМВД очень полезно.

— Когда вас назначили начальником отдела в Вешняках?

— 30 декабря 2013 года. В порядке ротации меня перевели в Вешняки из ОМВД по району Новогиреево. Там я проработал начальником четыре года. Новогиреевский отдел по итогам 2013 года был признан лучшим в Восточном округе. Естественно, хотелось вывести в передовики и Вешняки, который тогда занимал 56-е место по городу. Этот отдел мне очень близок. В 2002—2007 годах работал здесь заместителем, а потом начальником следственного отделения. Вообще, вся моя жизнь проходит между двумя соседними отделами, в одном округе. На Востоке столицы родился, тут и живу.

Треугольник, 
но не бермудский


— У каждого района есть свои особенности. С какими проблемами пришлось столкнуться на новом месте?

— В Вешняках обстановка сложнее, чем в Новогирееве. Территория обслуживания у нас в два раза больше, население отличается социальной активностью. Поэтому и отдел полиции более динамичный. В районе находится Кусковский лесопарк, его площадь немалая — свыше 300 гектаров. Эта зона отдыха требует особого внимания. В летнее время тысячи людей собираются на шашлыки, нередко с выпивкой. Здесь были и убийства, и разбойные нападения. Кроме того, прибавляют забот пять неконтролируемых выездов из района, в том числе три на МКАД. Есть ещё четыре железнодорожные платформы, одна станция метро. Плюс крупнейший в Москве транспортно-пересадочный узел Выхино, где проходимость за сутки — 500 тысяч человек. Всё это, безусловно, влияет на криминогенную ситуацию.

— На карте Москвы ваш район похож на треугольник. Надеюсь, не бермудский. Спокойно ли сейчас в Вешняках?

— Никто бесследно не исчезает. Обстановка с начала года относительно спокойная. В январе не было зарегистрировано тяжких телесных повреждений, нет ни одного разбоя. Тенденция снижения числа тяжких и особо тяжких преступлений сохраняется.

Если говорить об итогах прошлого года, у нас общий уровень преступности снизился на 4,4%. На территории района было зарегистрировано 1746 преступлений, в 2014-ом — 1827. Меньше стало краж автомобилей, квартирных краж, случаев сбыта наркотиков и мошенничества. Произошло снижение преступлений, совершённых на улицах, на 7,9%. И «резиновые» квартиры мы практически вывели. В 2014 году направили в суд 60 уголовных дел по ст. 322 Уголовного кодекса РФ (организация незаконной миграции), больше всех в округе. Среди нелегальных мигрантов, очевидно, слух прошёл, что Вешняки для них закрыты. И в 2015 году — всё, как отрезало.

С опорой на следствие и розыск

— Говорят, в отделе полиции очень сильное следствие. Это ваша школа?

— За следственный участок отвечает майор юстиции Артём Иванов. Молодой, перспективный руководитель. Он начинал следователем в Вешняках в то время, когда я ещё руководил следствием. В этом смысле Артём Сергеевич действительно мой ученик. Иванов всего год работает начальником отделения, но уже добился успеха. Сегодня это лучшее следственное подразделение в Восточном округе.

— А как работает уголовный розыск?

— Работает единой и слаженной командой. Мне повезло, что во время ротации вместе со мной из Новогиреева  в Вешняки перешёл опытный руководитель — заместитель начальника полиции по оперативной работе майор полиции Иван Басихин. Тогда, два года назад, в отделении уголовного розыска не хватало половины сотрудников. Сейчас текучки кадров нет, все должности заполнены. В этом заслуга Ивана Викторовича и его заместителя — начальника отделения УР майора полиции Эльвека Дорджи-Горяева. В 2015 году оперуполномоченными было раскрыто 149 преступлений, в том числе 70 тяжких.

— Были громкие, резонансные дела?

— Конечно, можно выделить два преступления, совершённые в стиле 90-х. Первое связано с похищением человека. В районе платформы Кусково владелец БМВ был извлечён из собственного автомобиля неизвестными в масках. Участники нападения, которые представились сотрудниками Главного следственного комитета, надели на мужчину наручники и затолкнули в микроавтобус. На протяжении 10 часов он подвергался физическому и психологическому воздействию. До тех пор пока не написал «чистосердечное» признание, что перевозил в своей машине денежные средства и оружие, которое применялось при ограблении банков. В дальнейшем гражданина заставили подписать договор купли-продажи автомобиля и передать правоустанавливающие документы. После этих мытарств его отпустили, пригрозив расправой, если не будет молчать.

Второе преступление поражает своей жестокостью. В доме по улице Молдагуловой был убит 43-летний мужчина, приехавший в город из Подмосковья. Преступники пытались его задушить, нанесли 24 колото-резаные раны, а потом выкинули жертву с третьего этажа. После расправы злодеи сымитировали ДТП и подожгли автомобиль с трупом.

Надо сказать, что оба преступления были раскрыты по горячим следам. В ходе оперативно-разыскных мероприятий сотрудники ОУР задержали две преступные группировки — в общей сложности 11 лиц, в основном иногородние граждане. За умелые и профессиональные действия, выразившиеся в раскрытии особо тяжких преступлений, мы представили наших оперативников к поощрению. На днях стало известно, что все они отмечены почётными грамотами начальника главка.

— Участковые уполномоченные полиции раскрывают преступления? Кого можно выделить?

— Среди сотрудников службы УУП хочется отметить старшего лейтенанта полиции Алексея Фёдорова. На счету этого участкового 23 раскрытых преступления. Участок Алексея Валерьевича находится в районе улицы Кетчерской и МКАД. Предотвращение краж из машин, можно сказать, его конёк. Возглавляет отделение УУП майор полиции Андрей Тимаков. Служба крепкая. За 2015 год участковые уполномоченные раскрыли 148 преступлений.

НЕ ЧИСЛОМ, А УМЕНЬЕМ

— Большие ли у вас силы, хватает людей?

— В штате отдела полиции должно быть 163 сотрудника. На данный момент некомплект составляет 20 единиц. Это не значит, что к нам не идут люди. В тот же угрозыск целая очередь выстроилась. Просто мы отбираем на службу лучших. А в своей работе руководствуемся, как сказал Суворов, не числом, а уменьем.

— Какова роль в достижении победы командира?

— Роль командира — это умение грамотно подобрать руководящие кадры, поддерживать дисциплину, контролировать личный состав, ну и за хорошую работу нужно поощрять. Вместе с тем, победа всегда приходит как результат коллективной работы, поэтому наше первое место — это заслуга всех сотрудников ОМВД по району Вешняки, за что каждому полицейскому огромное спасибо. Также хочу отдельно поблагодарить начальника УВД по ВАО генерал-майора полиции Сергея Владимировича Плахих, который нас поддерживает и помогает в борьбе за высокие результаты.

— Какие планы у победителей на нынешний год?

— Продолжать достойно выполнять свою работу, чтобы москвичи и гости столицы чувствовали себя безопасно на улицах нашего прекрасного района Вешняки.

Александр РОМЕНСКИЙ

газета «Петровка,38»

77.xn--b1aew.xn--p1ai

Молодой да ранний

Давно замечено, что в кризис начальство «молодеет», поскольку корпоративный мир охотнее открывает дорогу на руководящие позиции молодым. Как следствие, неминуемы конфликты «отцов-подчиненных» и «детей-начальников». Они бывают разной степени остроты, но встречаются почти в любой крупной компании.

Назначение молодого специалиста руководителем отдела, департамента или компании с «великовозрастным» коллективом уже само по себе — потенциально конфликтная ситуация. Так считает большинство HR‑менеджеров. «В этом вопросе российская бизнес-культура очень близка к восточному менталитету, — говорит Наталья Краснова, руководитель программы «MBA — Управление человеческими ресурсами» бизнес-школы «МИРБИС». — Возраст в восприятии большинства людей связан с мудростью, опытом, квалификацией, поэтому молодость руководителя часто воспринимается как недостаток и нарушение привычного уклада». Как минимум юного управленца ждет снисходительное или даже фамильярное отношение более старших сотрудников. Но нередко дело доходит до негласного бойкота или открытого саботажа его распоряжений.

Новая метелка

«Ставить себя» в коллективе бывает сложно новому руководителю любого возраста. Молодому же — вдвойне. В его способностях, компетенциях и профессионализме команда сомневается априори («Он еще в школу ходил, а мы уже здесь работали!»). И при этом коллектив пристально наблюдает, как покажет себя новый босс, ища малейшего подтверждения своим сомнениям. Михаил Орлов, руководитель отдела маркетинга в компании «Гидроланс», знает это по себе. Ему 26 лет, а возраст его сотрудников в отделе — от 32 до 45.

— Резкое наведение новых порядков может вызвать неприятие коллектива, — говорит он. — А отсутствие активности — неуважение. Частые консультации с сотрудниками воспринимаются как недостаток профессионализма. Но если совсем не советоваться — рискуешь упустить важные нюансы… Равно опасно и брать все задачи в свои руки, и полностью «спускать дела» вниз с высоты своей должности. В общем, абсолютно во всем необходим баланс и соблюдение золотой середины.

Преодолеть скептическое отношение непросто, но возможно. Для начала необходимо расположить к себе хотя бы одного–двух ключевых сотрудников и на этом начинать формировать свой авторитет. Нет ничего зазорного в использовании умеренной лести, чтобы «заполучить» неформальных лидеров команды, считает Юрий Кондратьев. Нужно признать их профессионализм и ценность для компании. Такая группа поддержки поможет осуществить дальнейшие управленческие реформы.

Однако не стоит начинать модернизацию, не изучив хорошенько коллектива и принятых в нем негласных правил. Собственно говоря, такие знания должны определить выбор стиля управления. Сотрудники, не желающие принять руководителя младше себя, или те, кто привык трудиться из‑под палки, должны работать под началом «авторитарного» босса, считает Дмитрий Бессольцев, руководитель департамента ИТ-аутсорсинга и проектов ALP Group. (Ему 34 года, а большей части его команды 40–45 лет.) Авторитарный стиль предполагает постоянное проявление власти и беспрекословное подчинение. В особо тяжких случаях Бессольцев рекомендует даже «публичную порку», то есть жесткий разбор поведения сотрудника при коллегах. Сам же он практикует гораздо более мягкий стиль — «лояльного руководителя», который, впрочем, не подразумевает попустительства и панибратства.

— Вопросы решаются через постоянное разъяснение ситуаций, задач и целей, — поясняет Дмитрий. — Это означает, что ты не просто говоришь, например: «Завтра к восьми утра мне нужен отчет». Ты рассказываешь сотруднику, что завтра отправляешься к крупному, но сложному клиенту, с которым нужно закрыть ряд важных вопросов, и чем поможет общему делу его отчет… Эта модель сложнее, чем просто приказывать. Она подразумевает большую долю эмпатии и сознательного интереса к людям. И, конечно, наличие коллектива, состоящего из адекватных людей, действительно разделяющих твои внутренние и бизнес-ценности.

Дмитрий Бессольцев отмечает, что «лояльная» модель работает лучше «авторитарной», однако в очень большом или быстрорастущем отделе ее применять сложно, так как найти время на выстраивание доверительных отношений с сотрудниками и их поддержание непросто.

Приступая к работе в новом коллективе, стоит помнить главное: угодить всем не получится. Недовольные новой политикой обязательно будут, и с саботажниками придется расставаться без зазрения совести, предостерегает Кирилл Брагин, 25-летний руководитель агентства интернет-технологий GoodSellUs.

Битва за авторитет

Формирование отношений между коллективом и новым руководителем — это «дорога с двусторонним движением», отмечает Наталья Краснова (МИРБИС), и при этом ни в коем случае нельзя демонстрировать позицию «Я начальник — ты дурак». Значимость деликатного обращения осознал для себя молодой руководитель Сергей Сидоров, глава Российской образовательной платформы «Курсон». Ему 31 год, значительная часть его подчиненных старше на 15–20 лет. Чтобы расположить к себе «возрастной» коллектив, Сергей принял важное правило — никогда не допускать перехода «на личности». Критика должна быть обоснованной и опираться на достигнутые результаты, касаться способов выполнения задач, но ни в коем случае не личных качеств сотрудника.

— Младшим сотрудникам и сверстникам, — рассказывает он, — в большинстве случаев достаточно сказать: «Нужно делать так». Они идут и делают, потому что верят: у их руководителя больше опыта. Сотруднику старшего возраста важно не только понять, что требуется делать, но и к чему это приведет. Если он не понимает, ради чего ставятся те или иные задачи, зачем они нужны, то изначально закладывается конфликт. В результате этого непонимания у многих людей возникает резкая реакция. Затем она перерастает в отношение «Пришел какой-то выскочка и мне рассказывает, как работать».

Именно правильные коммуникации — путь к уважению в команде, уверен Штефан Нольте, генеральный директор проекта Promokodabra.ru. На момент основания компании ему было 24 года. «Если не разговаривать с людьми, роль информации станут выполнять слухи, — говорит Штефан. — При этом руководителю важно всегда контролировать эмоции, замечать не только недостатки, но и достижения команды и быть уважительным даже в самых стрессовых ситуациях. Публичные срывы могут свести на нет все попытки повысить авторитет среди подчиненных».

Ольга Разволгина, психолог и автор курса для эйчаров «Психология управления персоналом», предлагает юному руководителю обратиться к популизму, чтобы быстро заработать первые очки в глазах коллектива. На первом собрании, после представления, стоит вкратце рассказать о себе (минут 5–7), а потом объявить, что с завтрашнего дня будут введены новые требования. Очень желательно, чтобы их было не больше двух–трех — и легко выполнимых. (Начинать приучать людей к подчинению себе нужно с малого.) Идеально, когда есть возможность отменить какие-нибудь наиболее раздражающие людей распоряжения бывшего начальника: это всегда работает безотказно. «Льстить, причем весьма откровенно, тоже полезно, — говорит психолог. — На вопрос «Вы что, так нам понравиться пытаетесь?» следует отвечать с улыбкой и утвердительно. А затем всю неделю потратить на индивидуальные встречи и «задушевные разговоры» с сотрудниками». При этом Ольга Разволгина отмечает, что времени на преодоление «стадии конфликта» с коллективом не так уж и много — два–три месяца. Если по истечении этого времени молодой руководитель не «обуздал» команду, его зря поставили на управляющую должность.

Бег с препятствиями

Бойкот и откровенный саботаж распоряжений молодого руководителя — это ситуация, на которую нельзя не реагировать тут же. Основатель оптово-розничной компании Piraku Алексей Евтушенко с 19-летнего возраста руководит людьми, которые, бывает, вдвое старше него. «Я совершенно не допускаю ситуации, при которой подчиненный любого возраста мог бы не выполнять поставленные перед ним задачи, — говорит он. — В таких случаях рекомендую применить соизмеримые методы наказания, а именно: урезать зарплату, уволить и нанять адекватных работников. Возраст не дает человеку права устанавливать внутри компании свои правила и выбирать, какую задачу нужно выполнять, а какую — нет».

В любом случае, прежде чем принимать поспешное решение, стоит пообщаться с проблемным подчиненным тет-а-тет. «Поговорите с сотрудником начистоту, — советует Ольга Антонова, директор по управлению персоналом в компании «САН ИнБев» в Восточной Европе. — Обозначьте тему беседы без эмоций и оценки, используя только факты невыполнения задач. Попросите сотрудника изложить свою позицию, поймите, что является причиной бойкота, и предложите совместно обсудить план действий на будущее. Попросите обратной связи и даже совета: ведь не исключено, что и вам в чем-то необходимо скорректировать свои действия». Выбирая стратегию, стоит помнить, что «возрастные» сотрудники могут быть двух видов: те, что обладают большим опытом и ценны для компании, и те, что работают «по инерции» много лет, являясь при этом вполне заурядными специалистами. С первой категорией следует обходиться деликатнее и стараться всячески решить конфликт.

Чаще всего неповиновение становится результатом недоверия. Знания и мудрость прочно ассоциируются с солидным возрастом, в то время как молодость — напротив, символ беспечности и малоопытности. Юный руководитель должен сразу зарекомендовать себя как эксперт. Необходимо вникать в нюансы работы отдела и не бояться обращаться за профессиональным советом к более опытным в этом вопросе сотрудникам. «Не вижу ничего плохого, когда взрослые подчиненные начинают учить более молодого руководителя, если цель — поделиться опытом, — полагает Алексей Евтушенко (Piraku). — Но если они учат тому, чего сами никогда не делали, то лучше закончить эту беседу и заняться работой».

Молодому руководителю необходимо слушать советы более опытных, «возрастных» сотрудников: это позволяет быстрее вникнуть в работу отдела. Однако здесь кроется риск превратить деловые отношения в панибратские. «В случае несоблюдения субординации предельно важно быстро давать обратную связь; пресекать подобные моменты надо моментально», — подчеркивает Сергей Сидоров («Курсон»). Молодой руководитель должен прямо сказать своему подчиненному о том, что фамильярность недопустима и необходимо соблюдать дистанцию.

В шкуре сотрудника

Что испытывает «возрастной» специалист, когда ему в начальники дают юного руководителя? Наиболее распространенная реакция — легкая досада и сожаление о собственных упущенных карьерных возможностях. На фоне молодого перспективного руководителя такой специалист, даже не будучи особенно амбициозным, может почувствовать себя неудачником. Чтобы как-то приглушить эти неприятные ощущения, он — чисто компенсаторно — может постараться убедить себя, что руководитель — «пустышка», а на свое место попал «по блату». Это становится поводом для неподчинения и неуважения. Часто — совершенно напрасного.

У ритейлера «Связной» ситуация, когда руководитель точки продаж моложе своих сотрудников, довольно стандартна. Менеджеров по продажам в компании около 15 тысяч, многие только-только со студенческой скамьи. Подняться до руководителя можно быстро, показав хорошие продажи в течение полугода. «От стереотипа «Чем человек старше, тем умнее и выше в должности» давно пора отказаться, — уверена Марина Таран, начальник отдела подбора и адаптации персонала компании «Связной». — Представители поколения Y здорово разбираются в трендах и часто стремительно развиваются. Так что не стоит скептически относиться к боссу только потому, что он младше. Смотрите, как он работает и каких результатов добивается. Если на место руководителя претендовали вы, а выбрали кого-то моложе, это повод проанализировать свой опыт и подумать, какие компетенции надо подтянуть. Настраивать коллег против нового руководителя — самый плохой вариант поведения».

Новому руководителю необходимо дать шанс. Не исключено, что он окажется прекрасным специалистом и душевным человеком. «Чувство зависти в себе нужно перебороть, — говорит Юрий Кондратьев (Lightman Solutions). — Стоит дать время раскрыться человеку — и уже через месяц станет понятно, что это за «фрукт». Вполне возможно, что при молодом руководителе станет действительно лучше — современнее подход к управлению персоналом, больше демократии в принятии решений, больше креатива».

Люди и процессы

Психология, эмоции, межличностные отношения — все это, конечно, важно в коллективе, но молодой руководитель, несомненно, должен владеть технологиями, которые позволяют его бизнес-подразделению добиваться нужного результата. Дмитрий Огородник, молодой генеральный директор магазина натуральных камней и ювелирных изделий «Минерал Маркет», в этой связи часто вспоминает высказывание одного известного предпринимателя: «В бизнесе нет людей, а есть бизнес-процессы». «Если молодого начальника не слушают, — рассуждает Огородник, — это говорит только об одном: бизнес-процессы не отстроены, все пущено на самотек. Компания не должна держаться только на авторитете руководителя, потому что авторитет — показатель ненадежный. Его нельзя измерить в штуках, деньгах, времени. А что нельзя измерить, того в бизнесе нет». В компании «Минерал Маркет» практически все руководители младше своих сотрудников, но никаких сложностей это не создает. Контроль взаимоотношений между руководителями и подчиненными «автоматизирован» с помощью CRM-системы: все задачи, этапы, указания отслеживаются в программе. В подразделениях, где технически невозможно использовать CRM-систему, постановка задач и контроль их выполнения ведется с помощью бумажных чек-листов. Принцип действия такой же: невыполнение «протоколируется», а в случае многократных нарушений это становится основанием для дисциплинарного взыскания или увольнения.

— Это удобно не только для руководителей, но и для самих сотрудников, — считает Дмитрий Огородник. — Система прозрачна для всех, работа прогнозируема. Сотрудники понимают, что руководитель оценивает их труд не в зависимости от собственного настроения, а по четким критериям. Это снимает напряжение в отношениях «начальник — подчиненный» и позволяет сконцентрироваться только на выполнении поставленных задач».

Добиться авторитета в новом коллективе — задача непростая для руководителя, особенно когда многие в команде старше. Молодой управленец должен знать, что есть различные подходы к «обузданию» коллектива — от психологических трюков до современных технологий. Но главное — это не падать духом и верить в собственные силы.

www.klerk.ru

Поколение Y: как управлять молодыми сотрудниками?

В поисках ответов на вопрос, как сформировать эффективную команду молодых специалистов и максимально использовать их потенциал, руководители компаний и владельцы бизнеса обращаются к теории поколений.

Теория поколений была создана Нейлом Хоувом и Уильямом Штраусом в 1991г. Она основана на анализе ценностей людей разных поколений. Представители одного поколения рождаются каждые 15–20 лет и имеют одинаковую систему ценностей, которая определяет: модели их поведения, умение общаться, решать конфликты, строить команды, развиваться, ставить цели и управлять людьми. 

Всего выделяют четыре поколения: бейби-бумеры, поколение Х, поколение Y, поколение Z. Демографы по-разному определяют интервалы рождения поколений. Согласно общему мнению, всех родившихся в интервале с 1943 по 1963 год, принято относить к бейби-бумерам, в интервале с 1964 по 1984 год — к поколению Х, родившихся в период с 1985 по 2000 год — к поколению Y и наконец, родившихся после 2000 года — к поколению Z. В настоящее время на рынке труда активны лишь 3 поколения: бейби-бумеры, поколение Х и поколение Y – миллениалы.

В нашей статье речь пойдёт о представителях поколения Y: молодых, перспективных, выбирающих профессиональную мобильность, ценящих индивидуальность и открытость к переменам. Они предпочитают WhatsApp электронной почте, интерактивное обучение курсам повышения квалификации, ценят своё время и стараются соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Сегодня это поколение стало основной рабочей силой на рынке труда и диктует новые правила игры всем, кто стремится жить настоящим и двигаться вперёд.

Чтобы понять, как управлять молодыми и перспективными работниками, необходимо рассмотреть основные критерии, предъявляемые представителями поколения Y к работе.

  1. Оплата труда по результату. Для поколения Y важна уверенность в том, что величина заработной платы не ограничена ничем, кроме результатов их собственного труда.
  2. Гибкий график работы. Возможность корректировать свой график работы или перейти на индивидуальный график также является важным критерием при трудоустройстве.
  3. Комфорт на рабочем месте. Возможность по своему усмотрению менять оформление рабочего места — выбирать мебель, технику, предметы искусства, освещение. Для них важно наличие зоны отдыха и т. п.
  4. Обучение. Обучение должно проходить в удобном формате посредством онлайн-конференций/лекций в мобильных приложениях: WhatsАpp, Viber, Telegram, что позволит быстрее интегрироваться в процесс обучения, сократит дискомфорт и поспособствует оперативному усвоению материала.
  5. Вовлечённость в процесс принятия решений.  Представителям этого поколения важно знать, что их мнение значимо для компании, что они могут влиять на процесс принятия решений, например, с помощью интернет-голосования.
  6. Информированность. Уверенность в получении 100% информации о своей деятельности и деятельности компании в целом, о том, что происходит в коллективе. Возможность взаимодействия с руководством и коллегами с помощью различных приложений, чтобы быстрее обмениваться информацией и оперативно решать рабочие вопросы.
  7. Творческое самовыражение. Возможность реализовать свой потенциал, раскрыть таланты, заниматься по-настоящему интересными и необычными задачами.
  8. Бренд работодателя. Работодатель должен быть престижным, способным быстро адаптироваться к ежедневным переменам на рынке, быть в тренде.

​Мы изучили ожидания представителей поколения Y, связанные с работой. Теперь необходимо выстроить процесс управления сотрудниками поколения Y, учитывая их требования к работе и современные методы мотивации персонала. При выстраивании корпоративных отношений с представителями поколения Y следует учитывать:

Индивидуальность.

Цените их индивидуальность! Каждый сотрудник поколения Y хочет заключить уникальный трудовой договор. Чем больше индивидуальных особенностей вы сможете в нём прописать, тем дольше он останется у вас работать.

Свободный график, гибкое начало рабочего дня, возможность уйти с работы пораньше и поработать оставшиеся часы дома либо отработать оставшиеся часы в другой день.

Быстрое включение в команду.

Принимайте их на работу быстро! Не затягивайте процедуру трудоустройства, промедление в принятии решения они расценят как незаинтересованность в их кандидатуре.

Наставничество.

Подберите сильного, компетентного наставника, который заинтересован в том, чтобы обучать представителей поколения Y секретам профессии, предупреждать о возможных рисках и помогать разрешать возникающие проблемы.

Используйте практику in loco parantis (родительский менеджмент).

Возьмите на себя воспитательные функции:

  • Покажите, что заботитесь о них.
  • Помогите им отслеживать собственные достижения.
  • Добивайтесь выплаты специальных премий за небольшие достижения.

Важно! Не стоит общаться с ними как с детьми или разговаривать свысока, иначе они будут думать, что вы их не уважаете. Им не нужен начальник-тиран, им нужен наставник, способный направить, вдохновить и подбодрить. Такой руководитель доступен для общения и взаимодействия.

Оплата труда и нематериальное стимулирование.

Для поколения Y важно немедленное вознаграждение, поскольку в отдаленную перспективу они не верят.

Важно! Вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы, а размер бонусов не должен быть ограничен.

Представители поколения Y неравнодушны к похвалам и грамотам. Они ищут публичное подтверждение успешности своих действий в виде «лайков». Стимулируйте их дополнительными выходными, лучшими условиями труда, предоставьте им возможность стажировки.

Подарите им сертификат на занятия йогой, билет в театр или на любое другое мероприятие, которое подарит представителю поколения Y эмоции. Сочетание методов материального и нематериального вознаграждения — один из важных инструментов мотивации «игреков».

Обучение.

Инвестируйте в своих сотрудников, не позволяйте им деградировать. Они легко усваивают новую информацию и всегда готовы к обучению.

Процесс обучения они напрямую связывают с продвижением по карьерной лестнице и ростом своих доходов, поэтому с удовольствием пойдут на курсы или тренинги по профессиональному росту. Используйте возможность интерактивного корпоративного обучения как одного из элементов политики управления и мотивации персонала.

Важно! В программу обучения помимо профильных дисциплин включите психологические тренинги, формирующие навыки работы в условиях стресса и нехватки информации, которые помогут осознать смысл выполняемой работы.

Реальные полномочия и проекты.

Определите цели, разработайте чёткие рекомендации, установите сроки выполнения и систему контроля показателей успешности выполнения проекта. Делегируйте им ведение важных проектов. «Игреки» обязательно оценят такую возможность наиболее полно раскрыть свой творческий потенциал, реализоваться в новом направлении.

По завершении проекта работники получат новые навыки и компетенции в определённой области, почувствуют себя более успешными.

Адекватное отношение к ошибкам.

Помните о том, что все мы люди. Будучи лидером, вы должны принять возможность того, что ваши подчинённые будут ошибаться. Поддерживайте их, помогайте исправить эти ошибки, тем самым раскрывая их потенциал и способствуя личному и профессиональному росту.

Читайте также: Старый друг: чем хороши сотрудники пенсионного возраста

Мотивация.

Мотивируйте свой персонал, платите щедрые премии и бонусы лучшим!

  • Лучшие должны участвовать в выборе новых проектов и сфер ответственности.
  • Предлагайте обучающие программы в первую очередь лучшим сотрудникам.
  • Лучшие должны иметь возможность выбора офиса.

Важно! При мотивации «игреков» учитывайте их основные ценности:

  • наставничество, а не надзирательство;
  • сотрудничество и поддержка новых идей, а не подавление инициативы;
  • свободный доступ к данным, а не бюрократические препятствия на пути их получения;
  • конструктивная критика при принятии решений, а не формальное следование должностным инструкциям;
  • равноправная конкуренция.

Совет руководителю.

Если вы действительно решили сформировать эффективную команду миллениалов — разработайте систему менеджмента, способную воспитать успешных руководителей. Учитывайте их индивидуальные особенности и желание следовать новым тенденциям в их обучении. В результате это послужит во благо компании. Избегайте авторитарности в принятии решений, научитесь искать компромиссы, позвольте молодым сотрудникам открыто высказывать свои идеи, которые могут оказаться весьма перспективными. Создайте привлекательные условия труда, помогите миллениалам интегрироваться в рабочий процесс, обучайте перспективным направлениям деятельности, и не исключено, что именно представители поколения Y окажутся наиболее эффективными работниками за всю историю существования вашей компании.

Авторы: Ольга Нефедова, Анастасия Саввушкина 

bishelp.ru

20 молодых и перспективных: герои завтрашнего дня :: Технологии и медиа :: Журнал РБК

РБК публикует второй список «героев завтрашнего дня», которые работают в передовых областях бизнеса и создают новую экономику. Таких людей в России много, и выбрать всего 20 оказалось непростой задачей

Юрий Дудь (Фото: Арсений Несходимов для РБК)

Новый проект мы назвали «20 молодых и перспективных» и отбирали кандидатов в него в буквальном соответствии с названием. «Молодые» означает, что на момент публикации списка участникам не должно быть больше 35 лет. «Перспективные» — что у них есть огромный потенциал роста, на фоне которого их нынешняя позиция, размер бизнеса или авторитетность в своей области невелики. Иначе говоря, сейчас они сильно недооценены.

По этой причине мы не включили в список, например, Павла Дурова. Несмотря на свою молодость, он давно пробился во «взрослую» лигу, и недооцененным его назвать трудно, особенно с учетом денег, полученных от продажи доли в его первом проекте, «ВКонтакте». Как нельзя назвать скромными глобальные позиции его нового проекта, мессенджера Telegram. Но есть ли у него перспективы дальнейшего взрывного роста, это вопрос. По сходным причинам мы не включили в топ-20 ряд других людей — споры были буквально по каждой кандидатуре, и финальный список стал результатом непростого консенсуса внутри редакции журнала. Подробнее о нашей методике читайте здесь

www.rbc.ru

Где искать молодых и перспективных?

Демографы в один голос утверждают, что население России будет сокращаться до 2050 года – и сократится чуть ли не вполовину. А это значит, что нас ждет дефицит трудовых ресурсов. Убыль трудоспособного контингента начнется уже с 2007 года: на пенсию начнут выходить те, кто родился, когда рождаемость была высокой, в то время как в трудоспособный возраст вступит малочисленная молодежь. Эта-то молодежь и станет главным объектом нелёгкой борьбы работодателей за квалифицированные кадры.

Детям, родившимся сейчас, можно только позавидовать: война за таланты обещает принять фантастические масштабы. Согласно последним исследованиям Ernst & Young, основной задачей работодателей по-прежнему является поиск и удержание талантливых сотрудников. Компании испытывают недостаток в людях и делают все возможное, чтобы привлечь новые кадры. Это несмотря на то, что программы по привлечению квалифицированных кадров, обучающие программы среди действующего и программы привлечения выпускников вузов и молодых специалистов, как правило, «вылетают в копеечку».

Кстати, о выпускниках. Сегодня они как никто заинтересованы в том, чтобы найти ответ на вопрос: что может помочь каждому сотруднику найти «своего» работодателя, а каждому работодателю – «своего» сотрудника? Кандидату без опыта работы редко удается заинтересовать HR-директора, даже если он – дипломированный молодой специалист. Где проявить себя, «засветиться», показать, на что ты способен? Любая компания, которая думает о своем будущем, ищет молодую «смену», но как доказать потенциальному работодателю, что ты – тот самый будущий «человеческий капитал»?

Для того чтобы компании и молодые сотрудники «нашли друг друга», Благотворительный фонд В. Потанина проводит деловые игры. Их разработкой занимается консорциум из двух компаний – московского фонда развития некоммерческих организаций «Школа НКО» и питерской «ЕВМ Тренинг». Об игре, ее участниках и целях E-xecutive рассказал один из организаторов Евгений Мачнев.

Евгений Мачнев: Официально это называется «Деловая игра для стипендиатов Благотворительного фонда Владимира Потанина». В этом году её название – «Студенческий квартал». Каждый год игра новая. Например, в прошлом году она называлась «Ключ к карьере», в позапрошлом – «Город XXI века». Игра меняет свой формат. Во-первых, она меняет свои цели, а во-вторых, есть люди, которые не по одному разу получают стипендии. Естественно, они должны участвовать в разных играх.

Executive.ru: Каковы цели игры в этом году?

Е.М.: Несколько целей. Первая – даже не цель, а группа целей — связана с карьерным развитием стипендиатов, с получением ими представления о возможности выбора тех или иных компаний. Для этого введены специальные блоки, например, знакомство с потенциальными работодателями в регионе – это и экскурсии на предприятия и в компании, которые находятся в том городе, где проводится игра, и выставки, на которые компании, заинтересованные в молодых специалистах, могут привезти свои стенды. Или бизнес-тренинги – мастер-классы, которые посвящены прежде всего карьерному росту – повышение себЯстоимости на рынке труда, профессиональное самоопределение, превращение мечты в цель, как создать своё дело. Игротехники, которые проводят игру вот уже третий год, – бизнес-тренеры и в обычной своей жизни занимаются бизнес-тренингами. Наша задача – действительно дать ключ к карьере, хоть в этом году игра называется по-другому.

Вторая цель – контакты. Это знакомство студентов между собой, поэтому игра построена таким образом, что люди из разных вузов обязательно пересекаются. Есть ограничение «больше шести не собираться» из одного вуза в одной команде. А значит, ребята из разных городов и вузов вынуждены перемешиваться между собой. Они заводят какие-то деловые, личные контакты. Стипендиаты разделены по федеральным округам, и каждый округ имеет свой форум. И ещё в течение месяца после игры на этих форумах причитания типа «как же я без вас». А дальше все это начинает перетекать в деловые контакты, в совместное создание бизнесов, в личные связи, дети рождаются… Задача – создать в хорошем смысле тусовку, сообщество стипендиатов.

Третья цель – осознание своей роли в мире. Это звучит очень пафосно, но смысл таков: мы хотим дать стипендиатам осознание того, что сейчас не место патернализму, и они должны сами менять мир вокруг себя. Не случайно игра называется «Студенческий квартал». Игроки создают студенческий квартал в идеале – такой российский кампус. Создают своими руками. Сами создают проекты, сами придумывают, откуда взять деньги, сами реализуют, и таким образом пытаются улучшить мир вокруг себя. Наша задача – показать, что не придёт никакой добрый дядя и не отведёт тебя за ручку к светлому будущему, а давай вокруг себя вертись сам. И помогай другим, и находи связи.

Executive: Кто играет в игру?

Е.М.: Отличники и хорошисты, которые проходят сито отбора. Отбор у нас примерно один к пяти. Отбор проводится группой оценщиков, которая выиграла тендер и нанята Благотворительным фондом Владимира Потанина. Основная задача – отобрать позитивных лидеров, которые умеют работать в команде и сдерживать стрессы и активность которых, конструктивна. Этим занимается целая команда психологов, которая каждый год меняется.

Наша задача – работать с теми ребятами, которые уже прошли сито. Мы им с самого начала говорим: «Ребята, добрый день, вы уже победители».

Executive: Вы сказали, что одна из целей – познакомить ребят с будущими работодателями. А как насчет обратного – познакомить работодателей с потенциальными сотрудниками?

Е.М.: Конечно. Экскурсии на предприятия дают руководителям и директорам отделов персонала понимание того, что это такое – «потанинские стипендиаты». Это отдельный класс людей, которые прошли определённый отбор. Это кадровый бренд. Если человек прошёл отбор и стал стипендиатом потанинского фонда, можно быть на 99% уверенными, что это более качественный кадр, чем средний по рынку среди молодых специалистов. Мы даём возможность работодателям пообщаться с ними вживую. Это и общение на стендах, и участие руководителей предприятий в оценке проектов. Они могут увидеть вживую, как ребята разрабатывают проекты, как они их презентуют, как они работают на «Выставке достижений опытного хозяйства».

Ребята разрабатывают проекты учреждений. Что в этом студенческом квартале может быть? Лаборатория высоких технологий, центр содействия молодым специалистам, центр активного отдыха, банк – всё, что угодно.

Executive: Действительно бывают такие счастливые случаи, когда на игре стипендиат находит «своего» работодателя и начинает успешную карьеру?

Е.М.: Таких случаев очень много, и каждая игра начинается со слайд-шоу, рассказывающего о стипендиатах, которые уже нашли свою работу. Мы наблюдали на игре случаи, когда целые команды стипендиатов приглашали на работу. Например, в Саратове Саратовский Институт стекла, послушав презентацию проекта, пригласил на работу команду. Это было немножко сложно, потому что не все ребята в команде были из Саратова. Такие же случаи были в Петербурге, в Челябинске…

Это взгляд организатора, а что думают о «кадровых смотринах» HR-ы? На вопросы Executive.ru ответила Ольга Тюшева, начальник отдела персонал-менеджмента Промышленно-строительного банка, где уже успешно работают участники предыдущих деловых игр.

Executive: Насколько бренд «потанинские стипендиаты» известен среди HR-ов?

Ольга Тюшева: Вообще отношение к стипендиатам очень внимательное. Мы знаем, что стипендиаты – это люди, прошедшие довольно жёсткие ступени отбора и заслужившие – отличной учебой или личностными качествами – эту стипендию. Отношение к ним интересное. Как к перспективным работникам, будущим лидерам и кадровому резерву организации.

Executive: У молодых специалистов обычно нет опыта работы. Кто-то начинает работать на последних курсах вуза, но это обычно отражается на успеваемости. Как найти компромисс?

О.Т.: Мне очень нравится идея приглашать студентов на стажировку, и по ее результатам приглашать на постоянную работу. Да, у человека ещё мало опыта реальной работы, но его способности и отношение к делу уже видны. Такая система очень перспективна и редко промахивается. Мы часто видим, как ребята, которые прошли стажировку, какой-то отбор в вузе, в дальнейшем попадают в кадровый резерв. Такая система обеспечивает целостный подход и действительно позволяет «вычерпывать» ценные кадры для занятия руководящих должностей.

Executive: На деловых играх есть возможность понаблюдать за игроками, поучаствовать в оценке проектов. Но можно ли за столь короткий срок составить мнение о человеке или о целой команде?

О.Т.: Конечно можно. По сути, это мини-assessment-центры, и если выстроить систему наблюдения по отдельным критериям, то вполне можно нарисовать профили компетенции для отдельных участников. С командами сложнее — команды производят очень хорошее впечатление как интеллектуалы и аналитики, но отсутствие навыков презентации часто мешает создать о них многогранное представление.

В этом году деловые игры уже прошли в Санкт-Петербурге, Казани и Тюмени, а уже в начале 2007 года «Студенческий квартал» будут строить в Курске, Барнауле, Ставрополе и Хабаровске. С 12 по 14 декабря игра проходит в Москве. Кто знает, может быть, за эти три дня не один будущий выпускник найдет «свою судьбу» в компании своей мечты, и не один менеджер по персоналу пополнит свою команду еще одной успешной карьерой. Главное – знать, где искать молодых и перспективных. На деловой игре.

Фото: pixabay

www.e-xecutive.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о