Мотивация начальника склада пример – . ,

Содержание

Логистика и персонал: стандартные решения и критерии мотивации |

Прошло то время, когда рентабельность компаний исчислялась сотнями процентов. Проходит и эпоха связей и откатов. Мы наконец-то поняли, о каких рыночных механизмах нам толкуют учёные, и задумались о том, как жить дальше, если со всех сторон давят конкуренты, а сверху – государство. В моду вошла логистика, и для большинства компаний она стала спасительной соломинкой в океане бизнеса. Но далеко не все знают, как правильно пользоваться логистикой, чтобы она подсказывала, где взять дополнительные ресурсы, как получить конкурентные преимущества. Поговорим о том, что же может логистика, если использовать ее с умом.

Первое определение логистики было сформулировано на Первом Европейском Конгрессе по логистике в Берлине еще в 1974 году и звучало так: «Логистика – это наука о планировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах». С тех пор многое изменилось, жизнь стала более интенсивной, информационные и компьютерные технологии играют огромную роль, изменилась и логистика, «обросла» новыми значениями и функциями. И хотя по-прежнему логистику каждый понимает и трактует по-своему, появилось ее новое официальное толкование. Сегодня логистика – это взгляд на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек с целью их оптимизации, контроля и управления ими. Именно оптимизация издержек сегодня привлекает к логистике столь пристальное внимание, так как именно издержки оказывают основное влияние на прибыль компании, ради которой и строится весь бизнес. Поэтому логистика в компании – это неисчерпаемый ресурс, который даёт огромные конкурентные преимущества для развития бизнеса. Посмотрим, где же кроются эти богатства.

Лицо компании: «продажника» сменил логист, а склад витриной стал

Для примера возьмем обычную торговую компанию, которая использует стандартную цепочку поставок, включая ВЭД. Этот выбор объясняется рядом причин:

  • Больше половины персонала такой компании составляют сотрудники склада и транспортного отдела.
  • Основная часть «основных средств» находится на складе и на транспорте.
  • Товарный запас на 1-2 месяца, сковывающий миллионные оборотные средства, находится на складе или едет на транспорте.
  • Внешнеэкономическая деятельность компании (ВЭД) управляет логистическими издержками в размере до 50% закупочной цены товара.
  • Доставка товара клиенту – важнейшая составляющая уровня обслуживания клиента, а также неотъемлемая часть логистики компании.
  • А производственный модуль, если он есть, также полностью зависит от логистики, от её эффективности в части планирования ресурсов, организации и координации процессов.

Когда-то клиента интересовала только низкая стоимость, а бразды управления ценой находились у «продажника» коммерческого отдела – ключевой фигуры любой торговой компании. Он получал щедрые бонусы от своей компании и хорошие «откаты» от компаний-контрагентов. Теперь клиента в первую очередь интересует качество товара и качество обслуживания. Сервис вышел на первое место, и «лицом» компании стал логист, обеспечивающий этот сервис. Склад, считавшийся ранее «задним грязным двором», стал «витриной» и местом обслуживания клиента. Функции склада расширились так, что он перестал быть «просто местом хранения товара», а превратился в сложнейшую производственную структуру.

Задача по хранению товара ушла на второй план, вперёд вышла задача качественной и своевременной сборки заказов клиентов. Склад превратился в конвейер с применением сложнейшей дорогостоящей техники. И если машина клиента простаивает в очереди на складе, то клиент, недолго думая, едет к конкуренту, несмотря на цену товара. Его бизнес страдает.

Конечно, возможности логистики впечатляют. Однако  отсутствие точных расчетов порождает огромные издержки в компании и ведет к неоправданным убыткам! Вместе с тем специалисты считают, что сокращение логистических затрат только на 1% эквивалентно минимум 10% увеличения продаж (Джон Штрайбфедер, «Эффективное управление запасами»). Но это все теория. А как логистика внедряется на практике? Рассмотрим несколько реально существующих компаний, которые внедряли логистику в «лоскутном» виде. 

Пример первый. Многофункциональные кладовщики: благо или зло?

Общие параметры компании -Х- в течение месяца:
ТО (товарооборот) РЦ (склад – распределительный центр) около – $1 млн,
ФОТ РЦ (фонд оплаты труда) – $60 тыс.,
ТЗ (товарный запас) – $3 млн
Внутрискладской брак – $40 тыс.,
Недостача (в т. ч. воровство) – $15 тыс.,
Утилизация товара – $30 тыс.
РЦ – 15 000 м2 тип «А-», «В+»

Проанализируем некоторые причины, породившие столь вопиющие потери.

На этом складе, как и на многих других, нарушались такие элементарные принципы логистики, как выполнение одной операции одним исполнителем и выполнение одним исполнителем нескольких операций одновременно. Посмотрим, к чему все это приводит.

Кладовщик в сущности пашет один за всех: за грузчика, комплектовщика заказов, приёмщика товара от поставщика, он же отпускает заказы и он же водитель погрузчика. Для мотивации этих кладовщиков существует запутанная система штрафов и наказаний. Зоны приёмки товара нет, приходящий товар размещается сразу в зоне хранения на свободных местах или где придётся. Понять, где какой товар и сколько его лежит, сложно, так как заводская маркировка на английском, итальянском, китайском языках где стоит, где нет. Единственная надежда на память кладовщиков со стажем. Но они часто меняются, текучка.

Все кладовщики заняты сразу на всех операциях. А на разгрузку фур бросают тех, кто якобы знает товар. В итоге кладовщик становится приёмщиком. В результате даже товар с браком от поставщика и от перевозчика прямиком попадает в зону хранения и ложится тяжким бременем на весь коллектив кладовщиков. Писать многостраничные акты кладовщик не будет. Завтра он уволится, а внутрискладской брак повесят на вновь пришедших кладовщиков. Никто и вникать не будет, кто виноват. А работник, на которого вешают чужой брак, это мина замедленного действия не только на складе! Ему нужно выплеснуть свой гнев, возместить ущерб от наказания! Один просто в сердцах может пнуть товар тем, что под руку подвернется. Значит, внутрискладской брак будет больше. Другой украдёт то, что плохо лежит. Третий сговорится с коллегами по несчастью и будет воровать товар палетами. Никакая служба безопасности не поможет. И это, увы, типичная картина.

Теперь посмотрим, что же было сделано для того, чтобы покончить с этим безобразием. Потребовался комплекс мер:

  1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы – на операции, операции – на действия.
  2. Склад поделили на зоны, соответственно выделили необходимую площадь под зону приёмки.
  3. Коллектив разделили на отделы по соответствующим зонам. Появились отделы приёмки, комплектации, хранения, отгрузки, учёта и контроля.
  4. Распределили функционал. В отделах появились кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие специалисты. Кроме того, грузчиков распределили по зонам: одних поставили на приёмку, других – на отгрузку.
  5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. Из этих объективных показателей создали сбалансированную систему мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на достижение результата, а не на уклонение от наказания.
  6. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.
  7. Некоторых пришлось уволить. Любители выпить и нечистые на руку работники не вписались в команду, и коллектив их «выдавил» сам.

Работа на складе наладилась. И в частности потому, что первичный учёт возвели во главу угла  и ввели индивидуальную материальную ответственность. За каждую операцию стал отвечать конкретный работник. Кроме того, воцарению порядка способствовало и создание отдела приёмки, выделение отдельной зоны приёмки и подбор в этот отдел сотрудников, умеющих работать с бумагами и компьютером. Да и в грузчики стали набирать людей, умеющих читать этикетки. А водителями погрузчика брали работников с правами и квалификацией.

Естественно, понадобились внятные функциональные инструкции, которые были подготовлены не без участия толковых кладовщиков. В инструкциях четко прописали, что есть брак, а что нет, и определили чёткий порядок работы со страховой компанией. Поработали немного с ассортиментом, с классификацией и названиями товаров.

Перед отделом приёмки была поставлена задача – контролировать всё, что приходит на склад, и фиксировать в документах все отклонения от нормы. Процедуру приёмки расписали на стадии:

  • Приёмщик осматривает фуру на предмет внешних повреждений, пломбы, соответствия товаросопроводительным документам. Всё фотографирует. Водитель фуры находится рядом.
  • Водитель машины снимает пломбу и открывает фуру. Приёмщик осматривает товар, фотографирует и даёт команду грузчикам на выгрузку.
  • Грузчики выгружают товар, сортируя его по названиям на поддоны. Если упаковка нарушена, то товар откладывается в сторону на отдельный поддон. Все повреждения товара приёмщик фиксирует с помощью цифрового фотоаппарата.
  • Водитель погрузчика вывозит палеты с товаром в зону приёмки, выставляя их рядами со свободным подходом.
  • Только когда весь товар выгружен из фуры в зону приёмки, приёмщик начинает его пересчёт с частичным вскрытием коробов.
  • Грузчики, закончив работу с этой фурой, после 10-минутного перекура начинают выгружать следующую.
  • Приёмщик принимает товар, всё документируя и фиксируя в товаросопроводительных документах. Водитель машины ставит на документах свою подпись.
  • Если повреждения превышают норму по страховому договору, то приёмщик вызывает страхового агента и оформляет соответствующие акты. Поначалу агент почти дневал и ночевал на складе: так много брака шло на склад.
  • Принятый товар по команде приёмщика маркировщик отмечает стикерами и вместе с полной информацией о товаре упаковывает с помощью скотча и стретч-плёнки.
  • Приёмщик заносит данные о приходе товара в электронную форму приходной накладной и распечатывает три акта: акт о приёмке, о расхождениях по качеству и количеству, акт о браке. Автоматически в ПК фиксируются все исполнители.
  • Весь оформленный пакет документов (акты, товаросопроводительные документы поставщика) приёмщик сдаёт товароведу отдела учёта и в бухгалтерию. С этого момента приёмка товара завершена. Материальная ответственность за товар ложится на конкретного приёмщика.
  • Далее приёмщик на основании приходной накладной создаёт и распечатывает накладную на внутреннее перемещение товара из зоны приёмки в соответствующую зону хранения.
  • Вызванный кладовщик зоны хранения ещё раз принимает товар, но уже «по местам», на основании накладной на внутреннее перемещение. Материальная ответственность переходит с приёмщика на кладовщика.
  • Повреждённый или бракованный товар принимает кладовщик зоны брака, где в дальнейшем товар перебирается, в результате чего либо становится ликвидным и возвращается в торговлю, либо становится частично ликвидным и продается с уценкой, либо списывался в утиль. На этом цикл по приёмке товара закончен.

Кнуты, пряники, амнистии

Однако если работников отдела приёмки не стимулировать, то даже четко прописанные функции не помогут. Мотивация отдела приемки – очень важный элемент системы управления. Одной из форм мотивации может быть существенная надбавка к окладу, величина которой должна зависеть:

  • от количества принятых фур,
  • от грузооборота – объёма и веса,
  • от количества артикулов,
  • от количества выявленного и подтверждённого брака,
  • от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

В компании все это постарались учесть, и результат был ошеломляющим:

  • Производительность труда и качество приёмки существенно повысились.
  • Повреждённый товар поставщику не оплачивали, частичное финансовое покрытие несла страховая компания. Так как поставщик, как правило, соглашался и не хотел вывозить за свой счёт свой брак, то после переборки товара компания получала хороший дополнительный доход.
  • В зону хранения поступал уже маркированный, упакованный товар, что значительно облегчило процессы его комплектации в заказы и контроль остатков.
  • Прекратились бесконечные трения с отделом учёта и бухгалтерией по поводу правильности оформления документов.
  • Сократилось время простоя машины поставщика.
  • Увеличилась скорость обмена данными в информационной системе компании, улучшилось планирование.

Одновременно с созданием отдела приёмки реформировали отдел хранения. Серьёзной ревизии подверглась система размещения товара в зоне хранения в зависимости от его особенностей (габаритов, веса, упаковки). Учитывались данные АВС-анализа при выборе удалённости и расположения места хранения артикулов. Объявили даже «амнистию» для кладовщиков по сокрытому браку в зоне хранения, что позволило быстро очистить зону хранения от припрятанного некондиционного товара.

Своего рода «зачистку» произвели и в составе работников. В кладовщики попали самые ответственные и опытные, остальных «отсеяли» и направили кого в комплектовщики заказов, кого в грузчики. Перед кладовщиками поставили такие  задачи:

  • качественно принимать маркированный и упакованный товар у приёмщика;
  • хранить товар и его целостность, для чего необходимо следить за всеми операциями сборщиков и водителей погрузчиков в своей зоне и передавать смены друг другу;
  • контролировать отбор товара комплектовщиками по листу отбора;
  • выявлять при инвентаризации отклонения по количеству и качеству;
  • определять объем товарооборота в своей зоне ответственности.

Комплектовщики (сборщики) заказов должны были только собирать заказы под контролем кладовщиков и сдавать собранные заказы кладовщику. Сборщик не мог вывезти товар из зоны хранения без подписи кладовщика. При сдаче заказа сборщиком кладовщику зоны комплектации материальная ответственность за товар ложилась на его плечи.

Мотивация комплектовщиков (сборщиков) заказов строилась на следующих показателях:

  • количество собранных заказов,
  • количество позиций артикулов в заказах,
  • массогабаритные характеристики заказов,
  • качество сборки – количество выявленных ошибок,

Результат не заставил себя ждать:

  • победили воровство,
  • снизилось количество ошибок и пересортицы товара при сборке,
  • увеличилась скорость сборки заказов, а значит, вырос их объём,
  • клиент перестал получать спрятанный брак,
  • недостачи снизились в разы и вошли в норму, обоснованную «правом на ошибку»,
  • прекратилась порча оборудования и стеллажей.

А вот какие задачи стояли перед новым отделом комплектации и контроля заказов:

  • принимать с материальной ответственностью заказы из зон хранения,
  • комплектовать из них единый заказ клиента,
  • сохранять его в месте хранения зоны комплектации,
  • сдать заказ клиенту, экспедитору отдела отгрузки.

Мотивация сотрудников этого отдела строилась на таких показателях:

  • количество собранных заказов,
  • количество позиций артикулов в заказах,
  • массогабаритные характеристики заказов,
  • качество сборки – количество выявленных ошибок.

В новый отдел отгрузки вошла бригада грузчиков и водителей погрузчиков во главе с бригадиром. Все они прошли обучение по укладке товара и загрузке машин, а также  по культуре общения с клиентами. Материальная ответственность отныне переходила от кладовщика зоны комплектации к клиенту или экспедитору. Мотивация сотрудников отдела отгрузки строилась на показателях:

  • количество отгруженных заказов,
  • массогабаритные характеристики заказов (вес и объём),
  • КТУ (коэффициент трудового участия каждого грузчика) определялся бригадиром.

В результате повысились качество и скорость обслуживания клиентов.

Для того чтобы весь этот «конвейер» по производству заказов работал исправно, был реформирован и отдел учёта. Перед ним поставили задачи:

  • контроль товародвижения, документооборота и качества оформления документов,
  • взаимодействие со смежными отделами и службами,
  • постоянный контроль соответствия фактических остатков товара учётным данным в БД,
  • проведение ежедневных целевых, выборочных и плановых частичных инвентаризаций и сверок.

Мотивация сотрудников отдела строилась на результатах инвентаризации.

Аксиома успеха: люди

Итак, подведем черту. После внедрения за ТРИ месяца «логистического процессорного подхода» и зонирования РЦ:
Внутрискладской брак снизился до – $ 3 тыс.,
Недостача (воровство) снизилась до – $ 5 тыс.,
Утилизировалось товара на сумму – $ 15 тыс.,
Обнаруженный брак частично погашался страховой компанией и поставщиком на сумму – $ 65 тыс.
Возврат в торговлю после переборки брака составил – $40 тыс.
ФОТ увеличился на – $ 15 тыс.

Цифры говорят сами за себя. Брак практически перестал попадать к клиенту, что, естественно, упрочило репутацию компании. Товара в торговлю вернулось на сумму более $50 тыс., что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500 тыс., т.е. рентабельность выросла в 1,5 раза. Показатели товарооборота и производительности труда также выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь из желающих работать. Никаких существенных финансовых вложений при этом не потребовалось! Если не считать увеличение ФОТ на 15-20% при изменении штатного расписания склада, что окупилось сторицей. Успех был достигнут с помощью стандартных логистических технологий. Но гарантией успеха было другое: удалось объединить людей в команду, убедить их и увлечь идеей. Всё возможно только вместе!

В следующий раз мы приведем не менее убедительные примеры того, как с помощью логистики можно стать лидером в своем сегменте рынка.

Источник: Статья опубликована в журнале «Современный склад»
Автор: Н.Лобанов

blog.iteam.ru

Мотивация сотрудников склада – основа управления

Ведущий эксперт по логистике ООО «Логика Роста» — Николай Лобанов

http://www.lobanov-logist.ru/

Мотивация сотрудников склада – основа управления.
(Приложение: практический пример системы мотивации склада)
Скачивайте!

Система мотивации сотрудников является основой управления любой организацией, в том числе и складом. К великому сожалению система управления большого количества складов находится на примитивном уровне.
Мотивация кнутом и палкой, применяемая 500 лет назад на галерах сейчас притворяется в жизнь с помощью штрафов и наказаний, но суть её не изменилась. Она основана на страхе.

Но рабский труд не может быть производительным.

Каждый человек на складе должен чувствовать себя «со-трудником» в едином деле, а не бессловесным исполнителем чьей-то жёсткой воли. Это пока мало кто понял на реальных складах с повсеместным использованием «узбекской» рабочей силы. Управление с такой системой мотивации не требует большого ума и говорит об уровне организации. Поэтому сейчас и говорят много о пресловутом «человеческом факторе», который так мешает работать многим «передовым» в области технологии складам. Конечно кому же хочется быть «винтиком» в чьём-то ржавом конвейере.

Гораздо сложнее выстроить систему мотивации, в которой тормозящий «человеческий фактор» превращается в «человеческий потенциал» способный сдвинуть горы. Здесь действительно нужно сильно подумать, чтобы организовать сотрудников в «команду», способную выиграть битву на конкурентном поле бизнеса.
Нет! «Кнут» никто не предлагает отменять, но он должен применяться только в исключительных случаях и должен быть сбалалансирован «пряником».
Мотивация, направленная на «достижение результата» существенно эффективнее той, что направлена на «уклонение от наказания» продиктованное страхом.

Как же сделать такую мотивацию на складе?

Вот, что говорил доктор Деминг – соавтор «японского чуда» много десятилетий назад:
Глава из книги «Пространство доктора Деминга» Перевод Ю.Т. Рубаника
Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.
Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев.
Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться?
Если же цель необоснованна, недостижима, то она, скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми, многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно «прыгнет» вниз.

Действительно, например, на некоторых складах бытует такая «установка» высшего руководства для начальника склада: «Все машины должны быть приняты без превышения лимита простоя, все заказы должны быть собраны». В случае не выполнения — штрафные санкции.

Но вдумайтесь, что из этого получается?!

Какое качество приёмки и сборки заказов клиентов можно ожидать в случае их большого количества. А за снижение качества у руководства предусмотрены другие штрафы.

Что прикажете делать бедному начальнику склада и его подчинённым?!

Начальник склада естественно бьётся с руководством за установку ограничительных нормативов, естественно чтобы были поменьше.
И начинается ……. «итальянская забастовка», т.е. работа «по правилам»!
А зачем народу на складе сильно упираться?

Если норматив навяжут складу завышенный, то опять потеря качества работы и текучесть персонала.
Вывод: необходимо искать более гибкий оптимальный подход, согласованный со всеми участниками процесса.

Как выработать такой подход?

Оказывается, очень давно уже многое придумано и внедрено.

Во многих странах построен «коммунизм» и широко используются «доски почёта», в качестве морального мотивирующего фактора. А мы всё, смеясь, рассказываем анекдоты про звание «ударник капиталистического труда».

Не над собой ли смеёмся?

На многих западных предприятиях так же широко и адресно применяют материальные стимулы. Примером могут служить «кружки качества», в которых задействован весь персонал. Каждый может подать рацпредложение по улучшению работы на любом участке предприятия. Все эти предложения серьёзнейшим образом рассматриваются. Если рацпредложение принимается и внедряется, то сотрудник получает хорошее вознаграждение, а иногда и процент от эффекта внедрения своего предложения.

Я тоже раньше смеялся, пока не попробовал на совершенно разных складах работать и управлять по новой системе мотивации, в которой сбалансированы материальные и моральные стимулы, коллективная и индивидуальная ответственность.
Результат меня ошеломил, кому ни рассказываю, никто не хочет верить, что всё так просто.

На практике одного из складов это выглядело примерно так.

На начальном этапе сотрудники склада безликие, часто меняющиеся люди, которые с ненавистью и страхом ждут от авторитарного начальника очередного нагоняя. Курилка – единственное место, где можно выплеснуть весь негатив, высказаться друг другу вдоволь, заплёвывая пандус. Одним словом – каторжане, которые с трудом верят в своё «светлое будущее»! Ведь они уже побегали по компаниям – везде одно и то же!
Не буду описывать всё картину, остановлюсь только на особо «выдающихся» местах. Я увидел кладовщика – он же грузчик, он же комплектовщик заказов, он же приёмщик товара от поставщика, он же отпускает заказы, он же водитель погрузчика. Правда таких кладовщиков было много, и они были объединены «коллективным договором о «полной материальной ответственности», а точнее будет сказать о «полной материальной БЕЗ ответственности».
Система их мотивации состояла из сложной запутанной системы штрафов и наказаний.

Теперь о том, что было сделано:

Вроде всё просто!

1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы на операции, операции на действия.

2. Склад был поделён на зоны, соответственно была выделена необходимая площадь под зону приёмки.

3. Коллектив был разделён на отделы в соответствующую зону. Появился и отдел приёмки, отдел комплектации, отдел хранения, отдел отгрузки, отдел учёта и контроля.

4. В отделах, в соответствии операциям появились отдельно кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие должности. Вместо «узбеков» из бывших кладовщиков появились грузчики. На приёмке одни грузчики, а на отгрузке другая специально обученная бригада.

5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. (см. Приложение «Схему мотивации»)

6. Из таких объективных, легко проверяемых самим сотрудником показателей была создана сбалансированная система мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания».

7. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.

8. Некоторых пришлось уволить. Пьяницы, наркоманы, воры не вписались в Коллектив, в Команду и коллектив их «выдавил» сам. Но таких было не много около 10%.

Например, мотивация отдела приёмки очень важный элемент системы, влияющий на исполнительскую дисциплину. Мотивация выстраивалась индивидуально, влияя на хорошую прибавку к окладу.

Переменная часть сотрудников отдела приёмки зависит:

— от количества принятых фур,

— от грузооборота – объёма и веса,

— от количества артикулов,

— от количества выявленного и подтверждённого брака,

— от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

В результате реструктуризации склада, включая систему мотивации за четыре месяца, были достигнуты следующие показатели:

— месячный внутри складской брак снизился с $40тыс до $3тыс,

— месячная недостача (воровство) снизилась с $15тыс до $5тыс,

— месячная утилизация товара снизилась с суммы $30тыс до $15тыс,

— неожиданно обнаружен логистический брак прихода от поставщиков, который они стали компенсировать, с частичным погашением страховой компанией на сумму $65тыс, !!!

— месячный возврат товара в торговлю после переборки брака увеличился с $3тыс до $40тыс, !!!

— месячный ФОТ-фонд оплаты труда увеличился всего на $15тыс,

Цифры говорят сами за себя!

Брак практически перестал попадать клиенту, что положительно влияет на репутацию компании. Вернулось в торговлю более $50тыс, что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500тыс, т.е. рентабельность выросла в 1.5 раза.
Кстати, величины товарооборота и производительности труда так же выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь желающих работать со складов соседних компаний.
Безусловно, это показатели совокупных принятых мер на складе, в основе которых была система мотивации.

На заключительном этапе, на складе была совсем другая картина.

Уверенные в себе люди, которые сами знают, что и как нужно делать, потому что им доверили конкретное дело и от того, как они его выполнят, зависит их зарплата. И они всё сделают правильно, главное, чтобы не мешали «горячие головы из офиса»!
Просто выглядит, но трудно сделать. Трудно убедить людей в том, что их считают за людей. Трудно убедить людей, что обещанное будет сделано. Что ж, это понятно — их так часто обманывают «успешные предприниматели».

Пожалуй — это самое сложное в мотивации – заручиться доверием и поддержкой сотрудников.

А остальное «дело техники»!

Ниже, представлен один из примеров системы мотивации на складе.
Пробуйте, верьте, дерзайте и у вас получится, только если делаете вы это с «чистым сердцем»!

С чего начать.

Начинать построение мотивации на складе следует с функциональной структуры склада.

Необходимо понять — Кто и Что делает, чётко разграничив полномочия каждого сотрудника, включая уборщицу.
Да, представьте себе, даже от уборщицы зависит мотивация каждого сотрудника. Вот, например, заходит сотрудник в туалет, а там грязь, вонь, туалетной бумаги нет, мыло отсутствует.

С каким настроением сотрудник будет работать?

Будет ли он гордиться работой в компании, которая экономит на его здоровье и гигиене?

Структура склада, какая она должна быть?

Конечно адекватной задачам и процессам на складе. Если есть «процесс», значит, у него должен быть свой «хозяин» — исполнитель процесса. Система мотивации должна побуждать исполнителя процесса выполнять его с заданным качеством в необходимый срок.

Типичная ошибка, когда у одного «процесса» много «хозяев».
«У семи нянек дитя без глазу». Это мотивирует сотрудника не на выполнение процесса, а на «уклонение» от выполнения его, с дальнейшим переносом ответственности на соседа.

Вот, например, на одном из складов приёмкой товара, пришедшей фуры, занимался любой свободный кладовщик, назначенный начальником смены. А иногда, особенно когда приёмка затягивалась во времени, попадала в «пересменок», в процессе менялся и кладовщик-приёмщик, и старший смены, его назначивший.
Не трудно догадаться, что это приводило к «бардаку» — потерям документов, поискам «крайних» при обнаруженных ошибках.

А как-то был случай, что одну и ту же фуру «оприходовали» дважды. Обнаружили «недостачу» через два месяца на квартальной инвентаризации. Правда, к тому времени участники процесса уже уволились, а штраф лёг на новый персонал, который был не виновен. Служба безопасности долго искала – как это украли целую фуру товара! Не нашла! Но народу после этого уволилось много.
Вроде бы просто, но мы повсеместно видим такую порочную структуру по типу «Колхоз» даже на «крутых» складах с современными WMS системами.

Только эти «системы управления складом» не могут заменить систему мотивации.

На таких складах WMS выдаёт задание сотруднику, фиксирует операции в процессе и его исполнителя, но никак не стимулирует его к эффективности.
Мотивация там на уровне: «Могу копать — могу не копать!»

На практике я встречал «колхоз» двух видов:

Первый вид — типичный небольшой склад с начальником – председателем. Все друг друга давно знают, все роли давно распределены по принципу близости к начальнику. Очень устойчивая система. Настоящий коллектив. Основной мотивирующий фактор — любым способом заслужить благо расположение «папы». Тогда зарплату повысят, ошибку не заметят или простят. Думаю, что многие увидели свой склад. Чем же плох такой вид? Тем, что ошибки не учат, не повышается качество работы, не растёт квалификация сотрудников. Присутствуют все негативы «армейской дедовщины».

Второй вид – «крутой» большой современный склад типа «А» с современнейшим техническим оснащением. Главная ошибка в этом «колхозе» — это беспредельная вера в технический прогресс. Мотивация сотрудников склада при этом подменяется повальной регистрацией всех их действий и операций при помощи ТСД – терминалов сбора данных. На таком складе человека считают «винтиком» механизма, управляемого компьютером. Зачем там мотивация, когда просто нужно выполнять команды машины? Но вот беда, появляется пресловутый «человеческий фактор», который мешает работать компьютерному мозгу! Вот такой печальный пример из «жизни».
Структура «Колхоз» хороша для коммунистической идеологии, а у нас капитализм. А при капитализме хозяин эффективнее, каждый отвечает за себя, каждый делает свою работу. Если система мотивации объединит таких «хозяев» в Команду, то будет победа, будет успех и максимальный результат.
Поэтому оптимальная функциональная структура — это «Команда» тянущая в одну сторону, где каждый вносит свою лепту, тянет за свою ниточку.
Осталось только понять — какие стимулы нужно для этого использовать применительно к складу.

Стимулы мотивации.

Следует разделять стимулы общие для всех сотрудников и стимулы для конкретной функции. В то же время стимулы могут быть материальными и нематериальными. Действие стимулов может быть «кнутом» или «пряником».
Важно в системе мотивации найти оптимальный баланс между стимулами, используя их в комплексе, тогда система будет максимально эффективной.

Рассмотрим конкретные примеры стимулов и их влияние на сотрудника склада.

1. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Время работы в компании (выслуга лет).
Например, надбавка 5% к окладу через шесть месяцев, 10% через год, 15% для отработавших в компании более двух лет стимулирует повышение квалификации сотрудников, снижение текучки кадров, снижение издержек на обучение персонала.

2. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Процент(%) превышения месячного плана по общему товарообороту (прогрессивка).

Например, пропорциональная перевыполнению плана надбавка, т.е. выполнил склад план по товарообороту на 110% ФОТ склада, а соответственно и зарплата каждого сотрудника автоматически увеличивается на 10%. Это стимулирует повышение производительности труда и сокращение времени обслуживания клиентов.

Этот стимул позволяет складу менее болезненно проходить «пиковые нагрузки», компенсирует сотрудникам повышенный темп работы, сплачивает команду по оказании взаимопомощи.

В основе начисления базовой, постоянной части зарплаты лежит временной норматив, т.е. полный оклад каждый сотрудник получает только в случае отработки в месяц установленной ТК нормы. Например, если в месяце 22 рабочих дня, то норматив равен 8 х 22 =176 часам. Если сотрудник фактически отработал меньше, то базовая часть зарплаты пропорционально уменьшается, отработал больше, то пропорционально увеличивается.
Такой подход снимает проблему оплаты необходимых переработок на складе.

3. Общий для всех сотрудников нематериальный стимул:
Звание «Ударник капиталистического труда» на доске Почёта.
Этот стимул не из анекдота, он не устарел вместе с нашим прошлым, он широко применяется, например, в Японии, потому что эффективно работает.
«Не хлебом единым жив человек» — пренебрегать этим недальновидно.
Этот стимул уже возвращается к нам, например, в виде «Лучший по профессии».

4. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Первое место в соревновании между складскими сменами при условии выполнения плана
Например, премия до 5% ФОТ — фонда оплаты труда смены, которую распределяет начальник смены индивидуально каждому.
Это стимулирует к внутреннему совершенствованию системы организации труда, сплочённости работы в команде, повышает управляемость коллектива.

5. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Штраф за повреждение товара на складе.

На работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности.
Естественно за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично.
Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака.

6. Индивидуальная мотивация сотрудника по результатам его труда.
Этот стимул хорошо работает в виде переменной (премиальной) части заработной платы, которая может составлять 20-40%. Сдельная часть стимулирует сотрудника работать эффективно, а не прятаться за спинами товарищей, отсыпаясь в раздевалке или между стеллажами.

Например, для грузчика или водителя погрузчика критериями оценки труда может являться:

— объём в м3 отгруженного или перевезённого товара от установленного регламентом норматива,

— КТУ – коэффициент трудового участия, если он работает в бригаде. КТУ выставляет бригадир. Этот критерий субъективен, но эффективно работает на равномерное распределение нагрузки между членами бригады.

Приёмщик отдела приёмки или маркировщик мотивируется:

— объёмом в м3 принятого им товара от установленного регламентом норматива,

— количеством принятых артикулов товара от установленного регламентом норматива,

— количеством выявленного при приёмке брака поставщика.

На зарплату приёмщика или маркировщика должен влиять

— уровень (%), относительно установленного регламентом норматива,
допущенных им ошибок при приёмке.

Индивидуальные критерии для комплектовщика – сборщика заказов — это

— суммарный объём в м3 собранных заказов,

— суммарное количество заказов,

— суммарное количество строк в заказах,

— суммарное количество единиц хранения.

Критерии вычисляются от установленного регламентом норматива,

А так же качественный критерий

— уровень (%), относительно норм, допущенных им ошибок.
Мотивация кладовщика так же должна быть непосредственно связана с его функциями. Должны быть количественные критерии, такие как в зоне его ответственности

— суммарный объём в м3 собранных заказов,

— суммарное количество заказов,

— процент недостач, излишков, пересортицы от полного товарооборота его зоны ответственности,

— количество обнаруженного брака в зоне хранения.
Сотрудники отдела учёта и контроля должны так же мотивироваться количеством выявленных ошибок и проведённых сверок и инвентаризаций.
Руководящий состав склада — старшие смен, начальник склада мотивируются по критериям:

— суммарный грузооборот склада в м3,

— суммарное количество отгруженных заказов,

Как мотивировать.

Мотивация сотрудников – это категория больше психологическая, нежели технологическая.
Поэтому не верно думать, что, применив тот или иной шаблон технологии мотивации, вы гарантированно достигните заданных результатов.
Важно понять и учитывать «обратную связь» — реакцию ваших конкретных сотрудников на мотивирующие стимулы. Эта реакция может быть не однозначной.
Вот здесь-то и проявляются качества управленца у руководства складом и логистики в целом.

На что следует обратить внимание начальника склада:

— система мотивации – это «правила игры», они не будут работать без добровольного согласования их со всеми сотрудниками склада. Иначе есть опасность получить «тихий саботаж» со стороны сотрудников.
Помните поговорку:
«И один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто человек не смогут заставить её пить!»

— система мотивации должна приниматься осмысленно, а не шаблонно, так как её не следует менять чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не успевают адаптироваться и впадают в «стопор» — безразличие к стимулам, по принципу: «Не спеши выполнять приказ — подожди, когда отменят!» Тем более, категорически нельзя менять систему мотивации «задним числом» в угоду высшему руководству.

— система мотивация должна опираться на систему нормативов. Нормы должны быть достижимыми и разумными. Иначе их просто будут игнорировать.

— система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику, без сложных формул и вычислений.

— каждый сотрудник должен иметь возможность проверить свой результат, чтобы убедиться, что он правильный в любой момент текущего времени.

— система мотивации не должна приводить сотрудников к конфронтации. Нельзя ни в коем случае противопоставлять стимулы сотрудников. Например, в случае ошибок сборки в заказе, штрафовать сборщика и отдавать сумму штрафа, в виде премии контролёру, обнаружившему ошибку.

— система мотивации должна работать на сплочение сотрудников в Команду для достижения общих целей Компании. Например, увеличения товарооборота и прибыли компании посредством повышения качества обслуживания клиентов.

На практике управления складами, эффективная система мотивации позволяла снизить прямые складские издержки на 40-50 процентов, что эквивалентно 1-2% от товарооборота. А это очень приличная сумма. Дополнительные же косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания клиентов на складе, не поддаются конкретному численному выражению, но они существенны и очевидны.
Система мотивации, как правило, не проводится отдельно от реструктуризации склада, внедрения ИТ – систем. Поэтому вычленить и посчитать именно эффективность от мотивации бывает довольно сложно.
Хотя об эффективности мотивации может определённо говорить снижение текучести кадров, увеличение производительности труда на складе.

Компании, которые через систему мотивацию делятся «по-честному» со своими сотрудниками своими доходами, приобретают огромные конкурентные преимущества на рынке и становятся лидерами.
Но мотивация — субстанция психологическая, к сожалению, не все владельцы бизнеса понимают, какие дополнительные ресурсы в ней заложены.
А склад – это больше 50% сотрудников компании! Мотивировать или эксплуатировать? Решать вам!

https://www.lobanov-logist.ru/library/344/59938/

planetaseminarov.ru

KPI склада

KPI (ключевые показатели эффективности) — модный и в последнее время часто употребляемый термин — медленно, но верно захватывают компанию за компанией. KPI вводятся в различных сегментах рынка, в отделах продаж, маркетинга, на производстве. Не является исключением и склад. Однако спецификой склада является его обособленность, «закрытость» — как правило, склад является «государством в государстве», там царствуют свои системы мотивации, до склада не доходят программы отдела персонала. Чем же являются KPI склада? Модной тенденцией, прихотью руководителей или необходимостью, продиктованной рынком? Вот какие вопросы чаще всего возникают у владельцев крупных складов. 

1. Что такое KPI. Зачем он нужен на складе? 
2. KPI как инструмент управления персоналом 
3. KPI как инструмент взаимодействия с поставщиком 
4. Заключение 

KPI приходят «сверху» 

Внедрение KPI на складе на стратегическом уровне инициируются двумя сторонами: руководством компании или, в случае, когда компания оказывает логистические услуги, ее клиентами. В первом случае введение KPI продиктовано желанием топ-менеджмента повысить эффективность работы склада и уровень сервиса, снизить издержки, и, в конечном счете, увеличить доходность компании. Во втором — стремлением клиента получить гарантию качества получаемых услуг и предъявить более жесткие требования к логистическому провайдеру. 
Есть и третий вариант появления KPI на складе — как системы внутренней мотивации. В этом случае у склада как у подразделения ключевые показатели могут быть не установлены, а внутри склада существует мотивационная система, при которой от выполнения тех или иных норм зависит заработная плата сотрудников. 
В любом случае качественно внедренные KPI помогают решить множество проблем, начиная со снижения текучки кадров, заканчивая повышением прибыли. Так, например, если при норме выработки 200 коробок в день, сотрудник перемещает 180, он недорабатывает 10%. Из недоработки каждого сотрудника складывается недоработка всего склада. Во многих компаниях недополученная прибыль в 10% измеряется сотнями тысяч долларов в день. 
Однако некоторые руководители все еще скептически относятся к KPI. Одни считают их инструментом «зажимания» заработной платы, другие ненужным баловством топ-менеджмента, третьи — ресурсом, необходимым компаниям лишь при взаимодействии с логистическим провайдером для снижения стоимости оказанных услуг. 

Средство контроля или получения прибыли? 

Любой успешный логистический оператор должен обладать соответствующей требованиям рынка инфраструктурой, которой является сеть современных складских комплексов на обслуживаемой территории. Именно современные складские площади становятся центром всей цепочки управления поставок клиента. Однако главный вопрос, который зачастую беспокоит клиентов, — это прозрачность того, что происходит в «сердце» его цепочки поставок, и то, каким же образом оценить эффективность его работы. 

Успешное взаимодействие клиента и логистического оператора гарантировано в случае выполнения последним ключевых показателей эффективности, среди которых можно выделить следующие наиболее часто используемые и применяемые на практике: 

  •  процент точности выполнения заказов на отгрузку;
  •  процент заказов, по которым не поступили претензии от клиентов;
  •  процент вовремя отгруженных заказов;
  •  процент брака по вине склада;
  •  процент сделанных в нормативные сроки приемок.

Необходимо отметить, что все основные KPI, как правило, вступают в силу спустя 3 месяца после начала совместной работы оператора и клиента, так как оператору необходимо время на знакомство с товаром клиента и выход на заявленные объемы обработки. Глубоким заблуждением является тот факт, что KPI необходимы только клиентам и только для того, чтобы всеми силами стараться снизить размер счета за выполненные операции в случае невыполнения оператором хотя бы одного из KPI. Согласованные клиентом и оператором KPI позволяют последнему предлагать клиенту заведомо более высокие тарифы, а также получать весомые премии за их выполнение. 

Внедренные KPI не только обеспечивают клиента постоянным рычагом воздействия на эффективность оператора и выполняемые им объемы обработки, но и, кроме того, помогают непосредственно оператору в процессе его контроля своих собственных сотрудников. Аналогично согласованные сторонами тарифы на складское обслуживание, как правило, считаются действительными только в случае, если (а) клиент предоставляет согласованные объемы обработки и (б) оператор такие согласованные объемы выполняет в нормативные сроки и в строгом соответствии с утвержденными ключевыми показателями эффективности. 

Таким образом, любой из KPI, который согласовывается сторонами при подписании договора, обеспечивает «прозрачность» их дальнейших взаимоотношений в процессе будущей работы. 

Недоплатить или переплатить?

С другой стороны KPI на складе являются внутренним инструментом мотивации персонала. Мотивационные схемы на складе — вопрос достаточно острый. Во-первых, мотивацию сотрудников склада разрабатывает и внедряет не HR-отдел, а руководитель склада. Во-вторых квалификация сотрудников, работающих на складе как правило очень низкая, а соответственно система мотивации должна быть простой и понятной. В-третьих работа на складе преимущественно физическая и трудно измеряемая. Существует около 8 ролей, каждой из которых присущи определенные операции: один переносит коробки, другой перевозит паллеты, третий осуществляет штучный подбор. Понятно, что у каждой из этих ролей стартовый оклад различен, потому что требования к квалификации и ответственность у каждой роли различная, и мотивационные программы тоже разные. Поэтому очень важно выстроить систему мотивации и определить ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы для всех сотрудников склада было понятно, почему один получает одну сумму, а другой другую, почему у комплектовщика одни критерии оценки, а у закатчика другие. В-четвертых, крайне сложно отследить выполнение KPI. Ведь невозможно вести учет на уровне записей в журнале кто сколько коробок и паллет переместил в день. Кроме того, учетные записи не позволяют отслеживать качества выполненной работы. Соответственно качественно вводить KPI как инструмент мотивации возможно только на складах, оснащенных информационной системой, позволяющей учитывать каждую операцию в разрезе сотрудника, выполняющего ее. И наконец, проблемой большинства складов является высокая текучка кадров. Так, некоторые сотрудники работают в компании всего по нескольку дней. Мотивировать таких работников на более эффективную работу крайне сложно. 
Как правило, KPI делится на количественные и качественные показатели. Количественные показатели — это цифровые показатели того, сколько конкретный сотрудник перевез коробок либо паллет, либо подобрал штук, а если он трудится руками, то какой вес он перенес. Все эти показатели рассчитываются, зачастую они в виде соцсоревнования вывешиваются на стену, чтобы все видели, кто и сколько собрал, по принципу «Ориентируйтесь на лучших!» Сложнее просчитать качество работы. Как правило, оценивают хронометраж выполняемых операций, количество рекламаций, таких как брак по вине склада, недогруз, раздавленные коробки и т.п. Когда приходит рекламация от клиента без специального расследования практически невозможно определить кто именно виноват, ведь напортачить может любой человек в смене. При этом если рекламация незначительная (например, одна недогруженная или мятая коробка) такого расследования не проводится, но сотруднику, принимавшему участие в данной отгрузке, ставится соответствующая пометка за каждый заказ с рекламацией. В конце месяца подсчитывается процент ошибок для каждого сотрудника, и начисляются премии. Процент ошибок крайне важен, ведь смысл мотивации в том, чтобы повысить эффективность всего процесса. Если не отслеживать качество, то система будет работать в ущерб самой себе. Люди в погоне за количественными показателями могут работать в ущерб не менее важным качественным показателям, таким как, например, качество подбора, количество брака и т.п. Вводя качественные критерии оценки, руководитель может не только увеличить эффективность каждого отдельного сотрудника и склада в целом, но и снизить текучку кадров. 

Т.о. KPI, вводимые на складе, захватывают всех — от грузчиков до внешних партнеров компании. Но, в конечном счете, выигрывают все. Сотрудники получают возможность больше зарабатывать и лучше понимают, как образуется их зарплата. Руководитель склада получает сотрудников, заинтересованных в результатах собственной работы, топ-менеджмент — эффективную работу всего склада, а клиенты — уверенность в том, что приобретаемые услуги будут надлежащего качества. 

Ксения Годунова, бренд-менеджер 
Иван Смирнов, менеджер проектов 
Александр Коптин, менеджер проектов направление «Логистика» 
«КОРУС Консалтинг»

hr-portal.ru

Мотивация сотрудников склада – основа управления.

Ведущий эксперт по логистике ООО «Логика Роста» — Николай Лобанов

http://www.lobanov-logist.ru/

Система мотивации сотрудников является основой управления любой организацией, в том числе и складом. К великому сожалению система управления большого количества складов находится на примитивном уровне.

Мотивация кнутом и палкой, применяемая 500 лет назад на галерах сейчас притворяется в жизнь с помощью штрафов и наказаний, но суть её не изменилась. Она основана на страхе.

Но рабский труд не может быть производительным. Каждый человек на складе должен чувствовать себя «сотрудником» в едином деле, а не бессловесным исполнителем чьей—то жёсткой воли. Это пока мало кто понял на реальных складах с повсеместным использованием «узбекской» рабочей силы. Управление с такой системой мотивации не требует большого ума и говорит об уровне организации. Поэтому сейчас и говорят много о пресловутом «человеческом факторе», который так мешает работать многим «передовым» в области технологии складам. Конечно кому же хочется быть «винтиком» в чьём—то ржавом конвейере.

Гораздо сложнее выстроить систему мотивации, в которой тормозящий «человеческий фактор» превращается в «человеческий потенциал» способный сдвинуть горы. Здесь действительно нужно сильно подумать, чтобы организовать сотрудников в «команду», способную выиграть битву на конкурентном поле бизнеса.

Нет! «Кнут» никто не предлагает отменять, но он должен применяться только в исключительных случаях и должен быть сбалансирован «пряником».

Мотивация, направленная на «достижение результата» существенно эффективнее той, что направлена на «уклонение от наказания» продиктованное страхом.

Как же сделать такую мотивацию на складе?

Вот, что говорил доктор Деминг – соавтор «японского чуда» много десятилетий назад:

Глава из книги «Пространство доктора Деминга«Перевод Ю.Т. Рубаника

Устраните произвольные числовые нормы и задания

Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.

Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев.

Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться?

Если же цель необоснованна, недостижима, то она, скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми, многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно «прыгнет» вниз.

Действительно, например, на некоторых складах бытует такая «установка» высшего руководства для начальника склада: «Все машины должны быть приняты без превышения лимита простоя, все заказы должны быть собраны». В случае не выполнения — штрафные санкции.

Но вдумайтесь, что из этого получается?!

Какое качество приёмки и сборки заказов клиентов можно ожидать в случае их большого количества. А за снижение качества у руководства предусмотрены другие штрафы.

Что прикажете делать бедному начальнику склада и его подчинённым?!

Начальник склада естественно бьётся с руководством за установку ограничительных нормативов, естественно чтобы были поменьше.

И начинается «итальянская забастовка», т.е. работа «по правилам»!

А зачем народу на складе сильно упираться?

Если норматив навяжут складу завышенный, то опять потеря качества работы и текучесть персонала.

Вывод: необходимо искать более гибкий оптимальный подход, согласованный со всеми участниками процесса.

Как выработать такой подход?

Оказывается, очень давно уже многое придумано и внедрено. Во многих странах построен «коммунизм» и широко используются «доски почёта», в качестве морального мотивирующего фактора. А мы всё, смеясь, рассказываем анекдоты про звание «ударник капиталистического труда».

Не над собой ли смеёмся?

На многих западных предприятиях так же широко и адресно применяют материальные стимулы. Примером могут служить «кружки качества», в которых задействован весь персонал. Каждый может подать рацпредложение по улучшению работы на любом участке предприятия. Все эти предложения серьёзнейшим образом рассматриваются. Если рацпредложение принимается и внедряется, то сотрудник получает хорошее вознаграждение, а иногда и процент от эффекта внедрения своего предложения.

Я тоже раньше смеялся, пока не попробовал на совершенно разных складах работать и управлять по новой системе мотивации, в которой сбалансированы материальные и моральные стимулы, коллективная и индивидуальная ответственность.

Результат меня ошеломил, кому ни рассказываю, никто не хочет верить, что всё так просто.

На практике одного из складов это выглядело примерно так. На начальном этапе сотрудники склада безликие, часто меняющиеся люди, которые с ненавистью и страхом ждут от авторитарного начальника очередного нагоняя. Курилка – единственное место, где можно выплеснуть весь негатив, высказаться друг другу вдоволь, заплёвывая пандус. Одним словом – каторжане, которые с трудом верят в своё «светлое будущее»! Ведь они уже побегали по компаниям – везде одно и то же!

Не буду описывать всё картину, остановлюсь только на особо «выдающихся» местах. Я увидел кладовщика – он же грузчик, он же комплектовщик заказов, он же приёмщик товара от поставщика, он же отпускает заказы, он же водитель погрузчика. Правда таких кладовщиков было много, и они были объединены «коллективным договором о «полной материальной ответственности», а точнее будет сказать о «полной материальной БЕЗ ответственности».

Система их мотивации состояла из сложной запутанной системы штрафов и наказаний.

Теперь о том, что было сделано:

Вроде всё просто!

1. Вся работа склада была разделена на процессы, про—цессы на операции, операции на действия.

2. Склад был поделён на зоны, соответственно была вы—делена необходимая площадь под зону приёмки.

3. Коллектив был разделён на отделы в соответствующую зону. Появился и отдел приёмки, отдел комплектации, отдел хранения, отдел отгрузки, отдел учёта и контроля.

4. В отделах, в соответствии операциям появились от-дельно кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие должности. Вместо «узбе—ков» из бывших кладовщиков появились грузчики. На приёмке одни грузчики, а на отгрузке другая специально обученная бригада.

5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции.

6. Из таких объективных, легко проверяемых самим со-трудником показателей была создана сбалансированная система мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания».

7. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.

8. Некоторых пришлось уволить. Пьяницы, наркоманы, воры не вписались в Коллектив, в Команду и коллектив их «выдавил» сам. Но таких было не много около 10%.

Например, мотивация отдела приёмки очень важный элемент системы, влияющий на исполнительскую дисциплину. Мотивация выстраивалась индивидуально, влияя на хорошую прибавку к окладу.

Переменная часть сотрудников отдела приёмки зависит:

— от количества принятых фур,

— от грузооборота – объёма и веса,

— от количества артикулов,

— от количества выявленного и подтверждённого брака,

— от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

В результате реструктуризации склада, включая систему мотивации за четыре месяца, были достигнуты следующие показатели:

— месячный внутри складской брак снизился с $40тыс до $3тыс,

— месячная недостача (воровство) снизилась с $15тыс до $5тыс,

— месячная утилизация товара снизилась с суммы $30тыс до $15тыс,

— неожиданно обнаружен логистический брак прихода от поставщиков, который они стали компенсировать, с частичным погашением страховой компанией на сумму $65тыс!!!

— месячный возврат товара в торговлю после переборки брака увеличился с $3тыс до $40тыс!!!

— месячный ФОТ—фонд оплаты труда увеличился всего на $15тыс,

Цифры говорят сами за себя! Брак практически перестал попадать клиенту, что положительно влияет на репутацию компании. Вернулось в торговлю более $50тыс, что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500тыс, т.е. рентабельность выросла в 1.5 раза.

Кстати, величины товарооборота и производительности труда так же выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь желающих работать со складов соседних компаний.

Безусловно, это показатели совокупных принятых мер на складе, в основе которых была система мотивации.

На заключительном этапе, на складе была совсем другая картина. Уверенные в себе люди, которые сами знают, что и как нужно делать, потому что им доверили конкретное дело и от того, как они его выполнят, зависит их зарплата. И они всё сделают правильно, главное, чтобы не мешали «горячие головы из офиса»!

Просто выглядит, но трудно сделать. Трудно убедит людей в том, что их считают за людей. Трудно убедить людей, что обещанное будет сделано. Что ж, это понятно — их так часто обманывают «успешные предприниматели».

Пожалуй — это самое сложное в мотивации – заручиться доверием и поддержкой сотрудников. А остальное «дело техники»!

Ниже, представлен один из примеров системы мотивации на складе.

Пробуйте, верьте, дерзайте и у вас получится, только если делаете вы это с «чистым сердцем»!

С чего начать.

Начинать построение мотивации на складе следует с функциональной структуры склада. Необходимо понять — Кто и Что делает, чётко разграничив полномочия каждого сотрудника, включая уборщицу.

Да, представьте себе, даже от уборщицы зависит мотивация каждого сотрудника. Вот, например, заходит сотрудник в туалет, а там грязь, вонь, туалетной бумаги нет, мыло отсутствует. С каким настроением сотрудник будет работать?

Будет ли он гордиться работой в компании, которая экономит на его здоровье и гигиене?

Структура склада, какая она должна быть?

Конечно адекватной задачам и процессам на складе. Если есть «процесс», значит, у него должен быть свой «хозяин» — исполнитель процесса. Система мотивации должна побуждать исполнителя процесса выполнять его с заданным качеством в необходимый срок.

Типичная ошибка, когда у одного «процесса» много «хозяев».

«У семи нянек дитя без глазу». Это мотивирует сотрудника не на выполнение процесса, а на «уклонение» от выполнения его, с дальнейшим переносом ответственности на соседа.

Вот, например, на одном из складов приёмкой товара, пришедшей фуры, занимался любой свободный кладовщик, назначенный начальником смены. А иногда, особенно когда приёмка затягивалась во времени, попадала в «пересменок», в процессе менялся и кладовщик—приёмщик, и старший смены, его назначивший.

Не трудно догадаться, что это приводило к «бардаку» — потерям документов, поискам «крайних» при обнаруженных ошибках.

А как-то был случай, что одну и ту же фуру «оприходовали» дважды. Обнаружили «недостачу» через два месяца на квартальной инвентаризации. Правда, к тому времени участники процесса уже уволились, а штраф лёг на новый персонал, который был не виновен. Служба безопасности долго искала – как это украли целую фуру товара! Не нашла! Но народу после этого уволилось много.

Вроде бы просто, но мы повсеместно видим такую порочную структуру по типу «Колхоз» даже на «крутых» складах с современными WMSсистемами.

Только эти «системы управления складом» не могут заменить систему мотивации.

На таких складах WMSвыдаёт задание сотруднику, фиксирует операции в процессе и его исполнителя, но никак не стимулирует его к эффективности.

Мотивация там на уровне: «Могу копать — могу не копать!»

На практике я встречал «колхоз» двух видов:

Первый вид — типичный небольшой склад с начальником – председателем. Все друг друга давно знают, все роли давно распределены по принципу близости к начальнику. Очень устойчивая система. Настоящий коллектив. Основной мотивирующий фактор — любым способом заслужить благо расположение «папы». Тогда зарплату повысят, ошибку не заметят или простят. Думаю, что многие увидели свой склад. Чем же плох такой вид? Тем, что ошибки не учат, не повышается качество работы, не растёт квалификация сотрудников. Присутствуют все негативы «армейской дедовщины».

Второй вид – «крутой» большой современный склад типа «А» с современнейшим техническим оснащением. Главная ошибка в этом «колхозе» — это беспредельная вера в технический прогресс. Мотивация сотрудников склада при этом подменяется повальной регистрацией всех их действий и операций при помощи ТСД – терминалов сбора данных. На таком складе человека считают «винтиком» механизма, управляемого компьютером. Зачем там мотивация, когда просто нужно выполнять команды машины? Но вот беда, появляется пресловутый «человеческий фактор», который мешает работать компьютерному мозгу! Вот такой печальный пример из «жизни».

Структура «Колхоз» хороша для коммунистической идеологии, а у нас капитализм. А при капитализме хозяин эффективнее, каждый отвечает за себя, каждый делает свою работу. Если система мотивации объединит таких «хозяев» в Команду, то будет победа, будет успех и максимальный результат.

Поэтому оптимальная функциональная структура — это «Команда» тянущая в одну сторону, где каждый вносит свою лепту, тянет за свою ниточку.

Осталось только понять — какие стимулы нужно для этого использовать применительно к складу.

Стимулы мотивации.

Следует разделять стимулы общие для всех сотрудников и стимулы для конкретной функции. В то же время стимулы могут быть материальными и нематериальными. Действие стимулов может быть «кнутом» или «пряником».

Важно в системе мотивации найти оптимальный баланс между стимулами, используя их в комплексе, тогда система будет максимально эффективной.

Рассмотрим конкретные примеры стимулов и их влияние на сотрудника склада.

1. Общий для всех сотрудников материальный стимул:

Время работы в компании (выслуга лет).

Например, надбавка 5% к окладу через шесть месяцев, 10% через год, 15% для отработавших в компании более двух лет стимулирует повышение квалификации сотрудников, снижение текучки кадров, снижение издержек на обучение персонала.

2. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:

Процент (%) превышения месячного плана по общему товарообороту (прогрессивка).

Например, пропорциональная перевыполнению плана надбавка, т.е. выполнил склад план по товарообороту на 110% ФОТ склада, а соответственно и зарплата каждого сотрудника автоматически увеличивается на 10%. Это стимулирует повышение производительности труда и сокращение времени обслуживания клиентов.

Этот стимул позволяет складу менее болезненно проходить «пиковые нагрузки», компенсирует сотрудникам повышенный темп работы, сплачивает команду по оказании взаимопомощи.

В основе начисления базовой, постоянной части зарплаты лежит временной норматив, т.е. полный оклад каждый сотрудник получает только в случае отработки в месяц установленной ТК нормы. Например, если в месяце 22 рабочих дня, то норматив равен

8 х 22 =176 часам. Если сотрудник фактически отработал меньше, то базовая часть зарплаты пропорционально уменьшается, отработал больше, то пропорционально увеличивается.

Такой подход снимает проблему оплаты необходимых переработок на складе.

3. Общий для всех сотрудников нематериальный стимул:

Звание «Ударник капиталистического труда» на доске Почёта.

Этот стимул не из анекдота, он не устарел вместе с нашим прошлым, он широко применяется, например, в Японии, потому что эффективно работает.

«Не хлебом единым жив человек» — пренебрегать этим недальновидно.

Этот стимул уже возвращается к нам, например, в виде «Лучший по профессии».

4.Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:

Первое место в соревновании между складскими сменами при условии выполнения плана

Например, премия до 5% ФОТ — фонда оплаты труда смены, которую распределяет начальник смены индивидуально каждому.

Это стимулирует к внутреннему совершенствованию системы организации труда, сплочённости работы в команде, повышает управляемость коллектива.

5.Общий для всех сотрудников материальный стимул:

Штраф за повреждение товара на складе.

На работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности.

Естественно за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично.

Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака.

6. Индивидуальная мотивация сотрудника по результатам его труда.

Этот стимул хорошо работает в виде переменной (премиальной) части заработной платы, которая может составлять 20-40%. Сдельная часть стимулирует сотрудника работать эффективно, а не прятаться за спинами товарищей, отсыпаясь в раздевалке или между стеллажами.

Например, для грузчика или водителя погрузчика критериями оценки труда может являться:

— объём в м3 отгруженного или перевезённого товара от установленного регламентом норматива,

— КТУ – коэффициент трудового участия, если он работает в бригаде. КТУ выставляет бригадир. Этот критерий субъективен, но эффективно работает на равномерное распределение нагрузки между членами бригады.

Приёмщик отдела приёмки или маркировщик мотивируется:

—объёмом в м3 принятого им товара от установленного регламентом норматива,

— количеством принятых артикулов товара от установленного регламентом норматива,

— количеством выявленного при приёмке брака поставщика.

На зарплату приёмщика или маркировщика должен влиять

— уровень (%), относительно установленного регламентом норматива, допущенных им ошибок при приёмке.

Индивидуальные критерии для комплектовщика – сборщика заказов — это

— суммарный объём в м3 собранных заказов,

— суммарное количество заказов,

— суммарное количество строк в заказах,

— суммарное количество единиц хранения.

Критерии вычисляются от установленного регламентом норматива,

А так же качественный критерий

— уровень (%), относительно норм, допущенных им ошибок.

Мотивация кладовщика так же должна быть непосредственно связана с его функциями. Должны быть количественные критерии, такие как в зоне его ответственности

— суммарный объём в м3 собранных заказов,

— суммарное количество заказов,

— процент недостач, излишков, пересортицы от полного товарооборота его зоны ответственности,

— количество обнаруженного брака в зоне хранения.

Сотрудники отдела учёта и контроля должны так же мотивироваться количеством выявленных ошибок и проведённых сверок и инвентаризаций.

Руководящий состав склада — старшие смен, начальник склада мотивируются по критериям:

— суммарный грузооборот склада в м3,

— суммарное количество отгруженных заказов,

Как мотивировать.

Мотивация сотрудников – это категория больше психологическая, нежели технологическая. Поэтому не верно думать, что, применив тот или иной шаблон технологии мотивации, вы гарантированно достигните заданных результатов.

Важно понять и учитывать «обратную связь» — реакцию ваших конкретных сотрудников на мотивирующие стимулы. Эта реакция может быть не однозначной.

Вот здесь—то и проявляются качества управленца у руководства складом и логистики в целом.

На что следует обратить внимание начальника склада:

— система мотивации – это «правила игры», они не будут работать без добровольного согласования их со всеми сотрудниками склада. Иначе есть опасность получить «тихий саботаж» со стороны сотрудников.

Помните поговорку:

«И один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто человек не смогут заставить её пить!»

— система мотивации должна приниматься осмысленно, а не шаблонно, так как её не следует менять чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не успевают адаптироваться и впадают в «стопор» — безразличие к стимулам, по принципу: «Не спеши выполнять приказ — подожди, когда отменят!» Тем более, категорически нельзя менять систему мотивации «задним числом» в угоду высшему руководству.

— система мотивация должна опираться на систему нормативов. Нормы должны быть достижимыми и разумными. Иначе их просто будут игнорировать.

— система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику, без сложных формул и вычислений.

— каждый сотрудник должен иметь возможность проверить свой результат, чтобы убедиться, что он правильный в любой момент текущего времени.

— система мотивации не должна приводить сотрудников к конфронтации. Нельзя ни в коем случае противопоставлять стимулы сотрудников. Например, в случае ошибок сборки в заказе, штрафовать сборщика и отдавать сумму штрафа, в виде премии контролёру, обнаружившему ошибку.

— система мотивации должна работать на сплочение сотрудников в Команду для достижения общих целей Компании. Например, увеличения товарооборота и прибыли компании посредством повышения качества обслуживания клиентов.

На практике управления складами, эффективная система мотивации позволяла снизить прямые складские издержки на 40-50 процентов, что эквивалентно 1-2% от товарооборота. А это очень приличная сумма. Дополнительные же косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания клиентов на складе, не поддаются конкретному численному выражению, но они существенны и очевидны.

Система мотивации, как правило, не проводится отдельно от реструктуризации склада, внедрения ИТ – систем. Поэтому вычленить и посчитать именно эффективность от мотивации бывает довольно сложно.

Хотя об эффективности мотивации может определённо говорить снижение текучести кадров, увеличение производительности труда на складе.

Компании, которые через систему мотивацию делятся «по—честному» со своими сотрудниками своими доходами, приобретают огромные конкурентные преимущества на рынке и становятся лидерами.

Но мотивация — субстанция психологическая, к сожалению, не все владельцы бизнеса понимают, какие дополнительные ресурсы в ней заложены.

А склад – это больше 50% сотрудников компании! Мотивировать или эксплуатировать? Решать вам!

Источник <http://www.l2g.ru/stat.php?idsub=24>

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

Похожее

thermos.wordpress.com

Мотивация работников склада | Журнал «Фин-Аудит»

 


 

Мотивация, направленная на «достижение результата» существенно эффективнее той, что направлена на «уклонение от наказания» продиктованное страхом.


Следует разделять стимулы общие для всех сотрудников и стимулы для конкретной функции. В то же время стимулы могут быть материальными и нематериальными. Действие стимулов может быть наказанием или поощрением. Важно в системе мотивации найти оптимальный баланс между стимулами, используя их в комплексе, тогда система будет максимально эффективной.
Рассмотрим конкретные примеры стимулов и их влияние на сотрудника склада.
1. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Время работы в компании (выслуга лет).
Например, надбавка 5% к окладу через шесть месяцев, 10% через год, 15% для отработавших в компании более двух лет стимулирует повышение квалификации сотрудников, снижение текучки кадров, снижение издержек на обучение персонала.
2. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Процент превышения месячного плана по общему товарообороту (прогрессивка).
Например, пропорциональная перевыполнению плана надбавка, т.е. выполнил склад план по товарообороту на 110% ФОТ склада, а соответственно и зарплата каждого сотрудника автоматически увеличивается на 10%. Это стимулирует повышение производительности труда и сокращение времени обслуживания клиентов. Этот стимул позволяет складу менее болезненно проходить «пиковые нагрузки», компенсирует сотрудникам повышенный темп работы, сплачивает команду по оказании взаимопомощи.

  


В основе начисления базовой, постоянной части зарплаты лежит временной норматив, т.е. полный оклад каждый сотрудник получает только в случае отработки в месяц установленной ТК нормы. Например, если в месяце 22 рабочих дня, то норматив равен 8 х 22 = 176 часам. Если сотрудник фактически отработал меньше, то базовая часть зарплаты пропорционально уменьшается, отработал больше, то пропорционально увеличивается. Такой подход снимает проблему оплаты необходимых переработок на складе.


 

3. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Первое место в соревновании между складскими сменами при условии выполнения плана. Например, премия до 5% ФОТ — фонда оплаты труда смены, которую распределяет начальник смены индивидуально каждому. Это стимулирует к внутреннему совершенствованию системы организации труда, сплочённости работы в команде, повышает управляемость коллектива.
4. Общий для всех сотрудников нематериальный стимул:
Звание «Ударник капиталистического труда» на доске Почёта. Этот стимул не из анекдота, он не устарел вместе с нашим прошлым, он широко применяется в Японии, потому что эффективно работает. Этот стимул уже возвращается к нам, например, в виде «Лучший по профессии».
5. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Штраф за повреждение товара на складе. На работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности. Естественно за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично. Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака.
6. Индивидуальная мотивация сотрудника по результатам его труда.
Этот стимул хорошо работает в виде переменной (премиальной) части заработной платы, которая может составлять 20-40%. Сдельная часть стимулирует сотрудника работать эффективно, а не прятаться за спинами товарищей, отсыпаясь в раздевалке или между стеллажами (например, для грузчика или водителя погрузчика критериями оценки труда может являться: объём в м3 отгруженного или перевезённого товара от установленного регламентом норматива).

Как правильно мотивировать.
Мотивация сотрудников – это категория больше психологическая, нежели технологическая. Поэтому не верно думать, что, применив тот или иной шаблон технологии мотивации, Вы гарантированно достигните заданных результатов. Важно понять и учитывать «обратную связь» — реакцию ваших конкретных сотрудников на мотивирующие стимулы. Эта реакция может быть не однозначной. Вот здесь-то и проявляются качества управленца у руководства складом и логистики в целом.
На что следует обратить внимание начальника склада:
— система мотивации – это «правила игры», они не будут работать без добровольного согласования их со всеми сотрудниками склада. Иначе есть опасность получить «тихий саботаж» со стороны сотрудников.
— система мотивации должна приниматься осмысленно, а не шаблонно, так как её не следует менять чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не успевают адаптироваться и впадают в «стопор» — безразличие к стимулам, по принципу: «Не спеши выполнять приказ — подожди, когда отменят!» Тем более, категорически нельзя менять систему мотивации «задним числом» в угоду высшему руководству.
— система мотивация должна опираться на систему нормативов. Нормы должны быть достижимыми и разумными. Иначе их просто будут игнорировать.
— система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику, без сложных формул и вычислений.
— каждый сотрудник должен иметь возможность проверить свой результат, чтобы убедиться, что он правильный в любой момент текущего времени.
— система мотивации не должна приводить сотрудников к конфронтации. Нельзя ни в коем случае противопоставлять стимулы сотрудников. Например, в случае ошибок сборки в заказе, штрафовать сборщика и отдавать сумму штрафа, в виде премии контролёру, обнаружившему ошибку.
— система мотивации должна работать на сплочение сотрудников в Команду для достижения общих целей Компании. Например, увеличения товарооборота и прибыли компании посредством повышения качества обслуживания клиентов.

На практике управления складами, эффективная система мотивации позволяла снизить прямые складские издержки на 40-50 процентов, что эквивалентно 1-2% от товарооборота. А это очень приличная сумма. Дополнительные же косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания клиентов на складе, не поддаются конкретному численному выражению, но они существенны и очевидны.
Система мотивации, как правило, не проводится отдельно от реструктуризации склада, внедрения ИТ – систем. Поэтому вычленить и посчитать именно эффективность от мотивации бывает довольно сложно. Хотя об эффективности мотивации может определённо говорить снижение текучести кадров, увеличение производительности труда на складе.

auditfin.ru

Мотивировать работников складских компаний не так-то просто. “Рабочая этика”, “лояльность к предприятию”, “готовность к максимально качественному результату”… Как внедрить эти “заоблачные” понятия в сознание работников склада?

Вся сложность состоит не в трудности понимания персоналом актуальных требований в рабочей деятельности.Главная трудность — в отсутствии привычки выполнять задачи согласно высоким западным стандартам. В этом материале мы приведем несколько советов от успешных менеджеров по развитию логистических и складских предприятий.

Принцип работы успешного склада: “Не изобретай велосипед”

Не стоит придумывать ничего принципиально нового и сложного своей организации. Вместо этого достаточно внедрить в привычку нового отношения к трудовой деятельности. 

За несколько лет продуктивной работы уважение к качественному труду и организации постепенно проникает в сознание рабочих, несмотря на пресловутые особенности менталитета. Сформировать подобную рабочую этику возможно в любой логистико-складской компании.

 

Возьмите проблему текучки кадров на особый контроль

Рабочий персонал склада — комплектовщики, грузчики и прочие сотрудники — меняется, как правило, очень часто. Это проблема остро стоит перед начальником склада и руководителем.

Резонно возникает вопрос: а стоит ли в таком случае материально мотивировать работников? Денежное поощрение помогает лишь на первом этапе. Однако, случается и так, что даже возможность зарабатывать хорошие деньги не останавливает людей от увольнения по собственному желанию.

Есть ли примеры успешной борьбы с текучкой кадров?

На одном из успешных российских предприятий более 80% работников работают на своем месте более пяти лет. При этом показатели этой компании на рынке порядок выше, чем у конкурентов.

За счет чего удалось добиться таких успехов?

  • привлечение к работе местного населения

Руководство предпочитает принимать на работу граждан РФ, имеющих прописку в Москве или области. Интересно, что в организации трудятся уже два поколения рабочих семей.

В этом состоит ключевое отличие от компаний, которые предпочитают брать на работу нелегалов, в том числе не являющихся гражданами страны. Делая основной акцент на найме местного населения, компания создает себе имидж солидной, престижной и надежной организации. Само собой разумеется, что социальные льготы и заработная плата должны удовлетворять нужды жителей области, а не гастарбайтеров.

  • создание и соблюдение всех условий и норм трудового договора

В первую очередь, это касается материального вознаграждения. Указанная выше компания более 20 лет, несмотря ни на какие сложности, ни разу не задерживала выплаты зарплаты сотрудникам.

  • предоставление и соблюдение соцгарантий

Фактор стабильности подкупает людей и позволяет им чувствовать себя защищенными. С такого предприятия и уходить никуда не хочется.

Вы задумались о том, что выгодно, а что — нет?

На первый взгляд это кажется не очень выгодно, однако ввиду этих норм достигается небольшой уровень текучки кадров и стабильность, сплоченность рабочего коллектива.

Кто-то может решить, что подобные меры вышеуказанной организации приводят её к искусственным ограничениям на рынке труда. Однако такие меры с лихвой окупятся вами в виде гарантированной стабильности в коллективе.

Как быть с качеством работы?

Проблема, старая как мир — воровство и неважное качество работы. Решение этого вопроса также кроется на поверхности: те сотрудники, которые работают на стабильном предприятии с оптимальными условиями труда, не склонны рисковать своим рабочим местом, халатно относиться к своим обязанностям и нарушать закон. 

Можно найти другую работу, но будет ли лучше? Честно и хорошо трудиться — это привычка, которая вырабатывается со временем как механизм защиты и сохранения своего хорошего уровня жизни.

Дополнительные меры стимулировать рабочий персонал

Что можно еще предпринять, кроме хороших условий труда и стабильности?

Собственная система выплат — позволяет руководителю ежедневно отслеживать эффективность выполнения поставленных производственных задач. Данная система основывается как на коллективных, так и индивидуальных показателях. Таким образом на предприятии нет “уравниловки” и каждый сотрудник четко понимает за что именно он получает деньги.

Материальное вознаграждение — может ли оно повысить производительность труда? Возможность поменять свой социальный статус и иметь лучший доход мотивирует на самом деле лишь самых амбициозных и активных.Но когда мы говорим о рабочем персонале в целом,чувство комфорта и защищенности становится решающим фактором. В идеале оптимально сочетать тот и другой канал воздействия на сотрудников склада.

Жесткая дисциплина — это излюбленный метод стимуляции российских руководителей. У нас на предприятиях дисциплину ставят во главе угла, забывая о двух предыдущих способах стимулирования. Конечно, без дисциплины не обойтись, но только в дополнение к денежной мотивации и факторам стабильности. Но одни“ежовые рукавицы” способствуют большой текучке кадров.

Все придумано до нас


В действительности, хорошему руководителю не надо искать особых откровений. Вам важно придерживаться в работе тех принципов, что формируют у сотрудников привычку к качественному труду. Это все что требуется для внедрения изменений на вашем складском комплексе. Вполне возможно, что к принятию подобных решений вас, как руководителя, подтолкнет само постепенное развитие вашего предприятия.

По мере появления новых серьезных клиентов, крупных контрактов, необходимость в изменениях будет настолько очевидной, что изменений не избежать. Если вы хотите серьезного развития и при этом сотрудничать с крупными международными компаниями — не идите в ногу со временем. Будьте на шаг вперед!

Мотивируя сотрудников хорошими условиями труда, вы обеспечите своему складу процветание и безупречную репутацию.

www.west-pereezd.su

Мотивация сотрудников склада – основа управления.

Мотивация кнутом и палкой, применяемая 500 лет назад на галерах сейчас притворяется в жизнь с помощью штрафов и наказаний, но суть её не изменилась. Она основана на страхе.

Но рабский труд не может быть производительным. Каждый человек на складе должен чувствовать себя «со-трудником» в едином деле, а не бессловесным исполнителем чьей-то жёсткой воли. Это пока мало кто понял на реальных складах с повсеместным использованием «узбекской» рабочей силы. Управление с такой системой мотивации не требует большого ума и говорит об уровне организации. Поэтому сейчас и говорят много о пресловутом «человеческом факторе», который так мешает работать многим «передовым» в области технологии складам. Конечно кому же хочется быть «винтиком» в чьём-то ржавом конвейере.

Гораздо сложнее выстроить систему мотивации, в которой тормозящий «человеческий фактор» превращается в «человеческий потенциал» способный сдвинуть горы. Здесь действительно нужно сильно подумать, чтобы организовать сотрудников в «команду», способную выиграть битву на конкурентном поле бизнеса.

Нет! «Кнут» никто не предлагает отменять, но он должен применяться только в исключительных случаях и должен быть сбалалансирован «пряником».
Мотивация, направленная на «достижение результата» существенно эффективнее той, что направлена на «уклонение от наказания» продиктованное страхом.

Как же сделать такую мотивацию на складе?

Вот, что говорил доктор Деминг – соавтор «японского чуда» много десятилетий назад:
Глава из книги «Пространство доктора Деминга» Перевод Ю.Т. Рубаника
Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.
Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев.
Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться?
Если же цель необоснованна, недостижима, то она, скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми, многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно «прыгнет» вниз.

Действительно, например, на некоторых складах бытует такая «установка» высшего руководства для начальника склада: «Все машины должны быть приняты без превышения лимита простоя, все заказы должны быть собраны». В случае не выполнения — штрафные санкции.

 

Но вдумайтесь, что из этого получается?!

Какое качество приёмки и сборки заказов клиентов можно ожидать в случае их большого количества. А за снижение качества у руководства предусмотрены другие штрафы.

Что прикажете делать бедному начальнику склада и его подчинённым?!
Начальник склада естественно бьётся с руководством за установку ограничительных нормативов, естественно чтобы были поменьше.
И начинается ……. «итальянская забастовка», т.е. работа «по правилам»!
А зачем народу на складе сильно упираться?
Если норматив навяжут складу завышенный, то опять потеря качества работы и текучесть персонала.

 

Вывод: необходимо искать более гибкий оптимальный подход, согласованный со всеми участниками процесса.

 

Как выработать такой подход?

 

Оказывается, очень давно уже многое придумано и внедрено. Во многих странах построен «коммунизм» и широко используются «доски почёта», в качестве морального мотивирующего фактора. А мы всё, смеясь, рассказываем анекдоты про звание «ударник капиталистического труда».

 

Не над собой ли смеёмся?

 

На многих западных предприятиях так же широко и адресно применяют материальные стимулы. Примером могут служить «кружки качества», в которых задействован весь персонал. Каждый может подать рацпредложение по улучшению работы на любом участке предприятия. Все эти предложения серьёзнейшим образом рассматриваются. Если рацпредложение принимается и внедряется, то сотрудник получает хорошее вознаграждение, а иногда и процент от эффекта внедрения своего предложения.

Я тоже раньше смеялся, пока не попробовал на совершенно разных складах работать и управлять по новой системе мотивации, в которой сбалансированы материальные и моральные стимулы, коллективная и индивидуальная ответственность.
Результат меня ошеломил, кому ни рассказываю, никто не хочет верить, что всё так просто.

На практике одного из складов это выглядело примерно так. На начальном этапе сотрудники склада безликие, часто меняющиеся люди, которые с ненавистью и страхом ждут от авторитарного начальника очередного нагоняя. Курилка – единственное место, где можно выплеснуть весь негатив, высказаться друг другу вдоволь, заплёвывая пандус. Одним словом – каторжане, которые с трудом верят в своё «светлое будущее»! Ведь они уже побегали по компаниям – везде одно и то же!

 

Не буду описывать всё картину, остановлюсь только на особо «выдающихся» местах. Я увидел кладовщика – он же грузчик, он же комплектовщик заказов, он же приёмщик товара от поставщика, он же отпускает заказы, он же водитель погрузчика. Правда таких кладовщиков было много, и они были объединены «коллективным договором о «полной материальной ответственности», а точнее будет сказать о «полной материальной БЕЗ ответственности».
Система их мотивации состояла из сложной запутанной системы штрафов и наказаний.

 

Теперь о том, что было сделано:
Вроде всё просто!
1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы на операции, операции на действия.
2. Склад был поделён на зоны, соответственно была выделена необходимая площадь под зону приёмки.
3. Коллектив был разделён на отделы в соответствующую зону. Появился и отдел приёмки, отдел комплектации, отдел хранения, отдел отгрузки, отдел учёта и контроля.
4. В отделах, в соответствии операциям появились отдельно кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие должности. Вместо «узбеков» из бывших кладовщиков появились грузчики. На приёмке одни грузчики, а на отгрузке другая специально обученная бригада.
5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. (см. Приложение «Схему мотивации»)
6. Из таких объективных, легко проверяемых самим сотрудником показателей была создана сбалансированная система мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на «достижение результата», а не на «уклонение от наказания».
7. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.
8. Некоторых пришлось уволить. Пьяницы, наркоманы, воры не вписались в Коллектив, в Команду и коллектив их «выдавил» сам. Но таких было не много около 10%.

Например, мотивация отдела приёмки очень важный элемент системы, влияющий на исполнительскую дисциплину. Мотивация выстраивалась индивидуально, влияя на хорошую прибавку к окладу.

 

Переменная часть сотрудников отдела приёмки зависит:
— от количества принятых фур,
— от грузооборота – объёма и веса,
— от количества артикулов,
— от количества выявленного и подтверждённого брака,
— от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

В результате реструктуризации склада, включая систему мотивации за четыре месяца, были достигнуты следующие показатели:

— месячный внутри складской брак снизился с $40тыс до $3тыс,
— месячная недостача (воровство) снизилась с $15тыс до $5тыс,
— месячная утилизация товара снизилась с суммы $30тыс до $15тыс,
— неожиданно обнаружен логистический брак прихода от поставщиков, который они стали компенсировать, с частичным погашением страховой компанией на сумму $65тыс, !!!
— месячный возврат товара в торговлю после переборки брака увеличился с $3тыс до $40тыс, !!!
— месячный ФОТ-фонд оплаты труда увеличился всего на $15тыс,

Цифры говорят сами за себя! Брак практически перестал попадать клиенту, что положительно влияет на репутацию компании. Вернулось в торговлю более $50тыс, что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500тыс, т.е. рентабельность выросла в 1.5 раза.
Кстати, величины товарооборота и производительности труда так же выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь желающих работать со складов соседних компаний.

 

Безусловно, это показатели совокупных принятых мер на складе, в основе которых была система мотивации.

На заключительном этапе, на складе была совсем другая картина. Уверенные в себе люди, которые сами знают, что и как нужно делать, потому что им доверили конкретное дело и от того, как они его выполнят, зависит их зарплата. И они всё сделают правильно, главное, чтобы не мешали «горячие головы из офиса»!

 

Просто выглядит, но трудно сделать. Трудно убедить людей в том, что их считают за людей. Трудно убедить людей, что обещанное будет сделано. Что ж, это понятно — их так часто обманывают «успешные предприниматели».

 

Пожалуй — это самое сложное в мотивации – заручиться доверием и поддержкой сотрудников.

 

А остальное «дело техники»!

 

Ниже, представлен один из примеров системы мотивации на складе.

 

Пробуйте, верьте, дерзайте и у вас получится, только если делаете вы это с «чистым сердцем»!

С чего начать.

 

Начинать построение мотивации на складе следует с функциональной структуры склада. Необходимо понять — Кто и Что делает, чётко разграничив полномочия каждого сотрудника, включая уборщицу.

 

Да, представьте себе, даже от уборщицы зависит мотивация каждого сотрудника. Вот, например, заходит сотрудник в туалет, а там грязь, вонь, туалетной бумаги нет, мыло отсутствует. С каким настроением сотрудник будет работать?

 

Будет ли он гордиться работой в компании, которая экономит на его здоровье и гигиене?

 

Структура склада, какая она должна быть?

 

Конечно адекватной задачам и процессам на складе. Если есть «процесс», значит, у него должен быть свой «хозяин» — исполнитель процесса. Система мотивации должна побуждать исполнителя процесса выполнять его с заданным качеством в необходимый срок.

 

Типичная ошибка, когда у одного «процесса» много «хозяев».

 

«У семи нянек дитя без глазу». Это мотивирует сотрудника не на выполнение процесса, а на «уклонение» от выполнения его, с дальнейшим переносом ответственности на соседа.

 

Вот, например, на одном из складов приёмкой товара, пришедшей фуры, занимался любой свободный кладовщик, назначенный начальником смены. А иногда, особенно когда приёмка затягивалась во времени, попадала в «пересменок», в процессе менялся и кладовщик-приёмщик, и старший смены, его назначивший.

 

Не трудно догадаться, что это приводило к «бардаку» — потерям документов, поискам «крайних» при обнаруженных ошибках.
А как-то был случай, что одну и ту же фуру «оприходовали» дважды. Обнаружили «недостачу» через два месяца на квартальной инвентаризации. Правда, к тому времени участники процесса уже уволились, а штраф лёг на новый персонал, который был не виновен. Служба безопасности долго искала – как это украли целую фуру товара! Не нашла! Но народу после этого уволилось много.

 

Вроде бы просто, но мы повсеместно видим такую порочную структуру по типу «Колхоз» даже на «крутых» складах с современными WMS системами.

 

Только эти «системы управления складом» не могут заменить систему мотивации.

 

На таких складах WMS выдаёт задание сотруднику, фиксирует операции в процессе и его исполнителя, но никак не стимулирует его к эффективности.
Мотивация там на уровне: «Могу копать — могу не копать!»

На практике я встречал «колхоз» двух видов:

Первый вид — типичный небольшой склад с начальником – председателем. Все друг друга давно знают, все роли давно распределены по принципу близости к начальнику. Очень устойчивая система. Настоящий коллектив. Основной мотивирующий фактор — любым способом заслужить благо расположение «папы». Тогда зарплату повысят, ошибку не заметят или простят. Думаю, что многие увидели свой склад. Чем же плох такой вид? Тем, что ошибки не учат, не повышается качество работы, не растёт квалификация сотрудников. Присутствуют все негативы «армейской дедовщины».

Второй вид – «крутой» большой современный склад типа «А» с современнейшим техническим оснащением. Главная ошибка в этом «колхозе» — это беспредельная вера в технический прогресс. Мотивация сотрудников склада при этом подменяется повальной регистрацией всех их действий и операций при помощи ТСД – терминалов сбора данных. На таком складе человека считают «винтиком» механизма, управляемого компьютером. Зачем там мотивация, когда просто нужно выполнять команды машины? Но вот беда, появляется пресловутый «человеческий фактор», который мешает работать компьютерному мозгу! Вот такой печальный пример из «жизни».

 

Структура «Колхоз» хороша для коммунистической идеологии, а у нас капитализм. А при капитализме хозяин эффективнее, каждый отвечает за себя, каждый делает свою работу. Если система мотивации объединит таких «хозяев» в Команду, то будет победа, будет успех и максимальный результат.
Поэтому оптимальная функциональная структура — это «Команда» тянущая в одну сторону, где каждый вносит свою лепту, тянет за свою ниточку.
Осталось только понять — какие стимулы нужно для этого использовать применительно к складу.

Стимулы мотивации.

Следует разделять стимулы общие для всех сотрудников и стимулы для конкретной функции. В то же время стимулы могут быть материальными и нематериальными. Действие стимулов может быть «кнутом» или «пряником».
Важно в системе мотивации найти оптимальный баланс между стимулами, используя их в комплексе, тогда система будет максимально эффективной.

Рассмотрим конкретные примеры стимулов и их влияние на сотрудника склада.
1. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Время работы в компании (выслуга лет).

 

Например, надбавка 5% к окладу через шесть месяцев, 10% через год, 15% для отработавших в компании более двух лет стимулирует повышение квалификации сотрудников, снижение текучки кадров, снижение издержек на обучение персонала.

 

2. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Процент(%) превышения месячного плана по общему товарообороту (прогрессивка).

 

Например, пропорциональная перевыполнению плана надбавка, т.е. выполнил склад план по товарообороту на 110% ФОТ склада, а соответственно и зарплата каждого сотрудника автоматически увеличивается на 10%. Это стимулирует повышение производительности труда и сокращение времени обслуживания клиентов.

 

Этот стимул позволяет складу менее болезненно проходить «пиковые нагрузки», компенсирует сотрудникам повышенный темп работы, сплачивает команду по оказании взаимопомощи.
В основе начисления базовой, постоянной части зарплаты лежит временной норматив, т.е. полный оклад каждый сотрудник получает только в случае отработки в месяц установленной ТК нормы. Например, если в месяце 22 рабочих дня, то норматив равен 8 х 22 =176 часам. Если сотрудник фактически отработал меньше, то базовая часть зарплаты пропорционально уменьшается, отработал больше, то пропорционально увеличивается.
Такой подход снимает проблему оплаты необходимых переработок на складе.

 

3. Общий для всех сотрудников нематериальный стимул:
Звание «Ударник капиталистического труда» на доске Почёта.
Этот стимул не из анекдота, он не устарел вместе с нашим прошлым, он широко применяется, например, в Японии, потому что эффективно работает.
«Не хлебом единым жив человек» — пренебрегать этим недальновидно.
Этот стимул уже возвращается к нам, например, в виде «Лучший по профессии».

 

4. Общий для отдельных групп сотрудников материальный стимул:
Первое место в соревновании между складскими сменами при условии выполнения плана

 

Например, премия до 5% ФОТ — фонда оплаты труда смены, которую распределяет начальник смены индивидуально каждому.
Это стимулирует к внутреннему совершенствованию системы организации труда, сплочённости работы в команде, повышает управляемость коллектива.

 

5. Общий для всех сотрудников материальный стимул:
Штраф за повреждение товара на складе.
На работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности.
Естественно за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично.
Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака.

 

6. Индивидуальная мотивация сотрудника по результатам его труда.
Этот стимул хорошо работает в виде переменной (премиальной) части заработной платы, которая может составлять 20-40%. Сдельная часть стимулирует сотрудника работать эффективно, а не прятаться за спинами товарищей, отсыпаясь в раздевалке или между стеллажами.

 

Например, для грузчика или водителя погрузчика критериями оценки труда может являться:
— объём в м3 отгруженного или перевезённого товара от установленного регламентом норматива,
— КТУ – коэффициент трудового участия, если он работает в бригаде. КТУ выставляет бригадир. Этот критерий субъективен, но эффективно работает на равномерное распределение нагрузки между членами бригады.

 

Приёмщик отдела приёмки или маркировщик мотивируется:
— объёмом в м3 принятого им товара от установленного регламентом норматива,
— количеством принятых артикулов товара от установленного регламентом норматива,
— количеством выявленного при приёмке брака поставщика.

 

На зарплату приёмщика или маркировщика должен влиять
— уровень (%), относительно установленного регламентом норматива,
допущенных им ошибок при приёмке.

 

Индивидуальные критерии для комплектовщика – сборщика заказов — это
— суммарный объём в м3 собранных заказов,
— суммарное количество заказов,
— суммарное количество строк в заказах,
— суммарное количество единиц хранения.
 Критерии вычисляются от установленного регламентом норматива. 

А так же качественный критерий
— уровень (%), относительно норм, допущенных им ошибок.

 

Мотивация кладовщика так же должна быть непосредственно связана с его функциями. Должны быть количественные критерии, такие как в зоне его ответственности:

— суммарный объём в м3 собранных заказов,
— суммарное количество заказов,
— процент недостач, излишков, пересортицы от полного товарооборота его зоны ответственности,
— количество обнаруженного брака в зоне хранения.
Сотрудники отдела учёта и контроля должны так же мотивироваться количеством выявленных ошибок и проведённых сверок и инвентаризаций.

 

Руководящий состав склада — старшие смен, начальник склада мотивируются по критериям:
— суммарный грузооборот склада в м3,
— суммарное количество отгруженных заказов,

 

Как мотивировать.

Мотивация сотрудников – это категория больше психологическая, нежели технологическая.
Поэтому не верно думать, что, применив тот или иной шаблон технологии мотивации, вы гарантированно достигните заданных результатов.
Важно понять и учитывать «обратную связь» — реакцию ваших конкретных сотрудников на мотивирующие стимулы. Эта реакция может быть не однозначной.

 

Вот здесь-то и проявляются качества управленца у руководства складом и логистики в целом.
На что следует обратить внимание начальника склада:
— система мотивации – это «правила игры», они не будут работать без добровольного согласования их со всеми сотрудниками склада. Иначе есть опасность получить «тихий саботаж» со стороны сотрудников.

 

Помните поговорку:
«И один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто человек не смогут заставить её пить!»

 

— система мотивации должна приниматься осмысленно, а не шаблонно, так как её не следует менять чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не успевают адаптироваться и впадают в «стопор» — безразличие к стимулам, по принципу: «Не спеши выполнять приказ — подожди, когда отменят!» Тем более, категорически нельзя менять систему мотивации «задним числом» в угоду высшему руководству.
— система мотивация должна опираться на систему нормативов. Нормы должны быть достижимыми и разумными. Иначе их просто будут игнорировать.
— система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику, без сложных формул и вычислений.
— каждый сотрудник должен иметь возможность проверить свой результат, чтобы убедиться, что он правильный в любой момент текущего времени.
— система мотивации не должна приводить сотрудников к конфронтации. Нельзя ни в коем случае противопоставлять стимулы сотрудников. Например, в случае ошибок сборки в заказе, штрафовать сборщика и отдавать сумму штрафа, в виде премии контролёру, обнаружившему ошибку.
— система мотивации должна работать на сплочение сотрудников в Команду для достижения общих целей Компании. Например, увеличения товарооборота и прибыли компании посредством повышения качества обслуживания клиентов.

На практике управления складами, эффективная система мотивации позволяла снизить прямые складские издержки на 40-50 процентов, что эквивалентно 1-2% от товарооборота. А это очень приличная сумма. Дополнительные же косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания клиентов на складе, не поддаются конкретному численному выражению, но они существенны и очевидны.

 

Система мотивации, как правило, не проводится отдельно от реструктуризации склада, внедрения ИТ – систем. Поэтому вычленить и посчитать именно эффективность от мотивации бывает довольно сложно.
Хотя об эффективности мотивации может определённо говорить снижение текучести кадров, увеличение производительности труда на складе.

 

Компании, которые через систему мотивацию делятся «по-честному» со своими сотрудниками своими доходами, приобретают огромные конкурентные преимущества на рынке и становятся лидерами.

 

Но мотивация — субстанция психологическая, к сожалению, не все владельцы бизнеса понимают, какие дополнительные ресурсы в ней заложены.

 

А склад – это больше 50% сотрудников компании! Мотивировать или эксплуатировать? Решать вам!

 

www.lobanov-logist.ru

 

www.logists.by

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о