Мотивация генерального директора производственного предприятия: 4.3.7.1. Должность – Директор по производству

Содержание

Мотивация производственного персонала

Мотивация производственного персонала.

В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя могучими мотивирующими факторами. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах и личных мнениях, для достижения наибольшей эффективности Вы сами должны найти способы мотивации Ваших людей.

Что такое мотивация и какие способы мотивации существуют?

Мотивация, или заинтересованность, — это желание что-либо сделать.

Как предприниматель Вы заинтересованы в том, чтобы добиться более высокой производительности от своих работников. С другой стороны, Ваши работники заинтересованы в достижении совершенно разных целей в жизни. Например, один работник может оставить надежное место в стабильной фирме, соблазнившись не деньгами, а азартом работать в растущей малой фирме, а другой нет. Другими словами, одна из Ваших главных задач как руководителя состоит в том, чтобы мотивировать — заинтересовать — своих работников, т.е. найти способы их мотивации.

Теория, которая лежит в основе всех способов мотивации, заключается в том, что все Ваши работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Вы должны предложить нечто такое, что, по мнению Ваших работников, будет достойной целью и даже стоит дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Как мы уже говорили, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации:

  • Поощрение чувства сопричастности.
  • Подбор работы под исполнителей.
  • Экономическая мотивация.
  • Мотивация отстающих работников.
  • Возможность обучения.

В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность.

Мы рассмотрим лишь наиболее общие побудительные мотивы, и Вы должны попытаться применить основные принципы к своей собственной ситуации.

В чем заключается «поощрение чувства сопричастности»?

Человек — существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника.

Возникающее у Ваших сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в Вашей фирме, — это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает с Вами уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни.

Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, Вы должны стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ваших работников. Например, поощряйте создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывайте и поддерживайте празднование дней рождения своих сотрудников и различных торжеств и т.д.

Один из видов деятельности, который Вы можете поддержать, — регулярный выпуск сводки новостей. Это не только придаст Вашей компании индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом. Вы сможете постоянно информировать своих работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях из области Вашего бизнеса.

Выводы и рекомендации

Составьте список тех видов деятельности, которые, по Вашему мнению, способны укрепить в Ваших работниках чувство вовлеченности во все деловые процессы (включите в него кое-что из того, что мы уже обсуждали выше). Оцените затраты на каждый вид деятельности, возможную выгоду от нее и способы ее внедрения в свой бизнес. Это поможет Вам сформировать корпоративную культуру и адаптировать работников к особенностям Вашего бизнеса.

Что значит «подбор работы под исполнителей»?

Некоторые человеческие потребности (например, потребность в успехе или признании) по мере их удовлетворения возрастают все больше. Возможно, Вам это покажется избитой фразой, но ведь действительно «ничто так не способствует успеху, как сам успех». По этой причине Вам не следует упускать случая публично похвалить кого-то из своих людей за хорошо сделанную работу. В то же время старайтесь избегать публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда Вы хотите, чтобы пример стал назидательным.

Обязательства работников будут высокими, если они будут знать, что им доверяют, и что их работа по достоинству оценивается. Именно поэтому при описании задач каждого сотрудника вы должны принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны.

Необходимо проводить регулярные совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами. Поэтому было бы нелишне сделать одной из основных обязанностей Ваших управляющих регулярное проведение таких совещаний.

Проанализируйте Вашу организационную структуру. В результате анализа Вы можете прийти к мысли, что обязанности определены безупречно, однако Ваши работники не выполняют их должным образом. Если все дело в нечетком описании обязанностей, то Вам ничто не мешает улучшить его. Если же все дело в несоответствии ресурсов или плохих условиях работы, Вам следует улучшить их.

Если Вы все же уверены, что проблема заключается в недостатке способностей или умения у конкретных работников, то можете выбрать один из трех вариантов:

  • упростить задачу,
  • организовать соответствующее обучение своих работников,
  • понизить в должности или уволить некоторых из них.

Выводы и рекомендации

Ситуация в каждом бизнесе уникальна, и следовательно, принять окончательное решение относительно Ваших работников можете только Вы сами.

Что такое «экономическая мотивация»?

До сих пор мы рассматривали способы мотивации в свете психологических потребностей. Многие люди, однако, считают, что большая часть сотрудников работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И есть серьезные основания предполагать, что в определенных ситуациях экономическая мотивация приводит к успеху.

Пример: В Британии около тысячи компаний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовая ситуация значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе уникальна. На производстве премии в основном зависят от объема выпускаемой продукции или ее качества. Однако зачастую производственный процесс на предприятии постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, поэтому введение сдельной премиальной системы здесь весьма затруднительно. В этих случаях предпочтительнее вместо премий устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставлять льготы за сверхурочную работу.

Обратим Ваше внимание на некоторые основные особенности эффективного использования системы премирования:

  • Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
  • Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.
  • Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии.
  • Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий.
  • Не забывайте о налогах. Как денежные, так и многие неденежные премии должны быть включены в общий заработок работника, а это означает, что с них также берется налог. Следовательно, доплата, составляющая менее 10%, после выплаты налога может оказаться совершенно недостаточной для того, чтобы вызвать у Ваших работников дополнительные усилия.
  • Нужно, кроме того, быть очень осторожным, чтобы, вознаграждая одних работников, не обидеть других.

Перечислим некоторые существующие способы экономического стимулирования:

  • комиссионные с объемов продаж;
  • премия за вклад в общую прибыль;
  • система долевого участия в прибыли;
  • премии за сверхурочную работу и т.д.

Премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Также это могут быть: продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков и наград, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха или служебного автомобиля. Однако нужно помнить, что не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника.

В чем заключается «мотивация отстающих работников»?

У многих предпринимателей и менеджеров возникают проблемы, когда выясняется, что среди персонала есть люди, у которых полностью отсутствует интерес к работе. При этом данные работники способны на большее, однако никакие премии и стимулы не могут заставить их приложить лишние усилия.

Несомненно, возникает искушение уволить отстающего работника.

Однако надо сказать, что увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций Вы не должны забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате Ваша репутация как работодателя. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, подумайте, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника.

Прежде всего, Вы должны определить, почему производительность работника ниже той, которую Вы от него ожидаете. Необходимо пересмотреть содержание деятельности отстающего работника, чтобы убедиться в ее соответствии Вашим представлениям, а также в том, что человек действительно понимает, в чем состоит его работа. Если Вы выясните, что изначально составили неверное представление об уровне компетенции работника, то вам следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностям.

С другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, Ваши действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что Вы столкнулись с проблемой, которая может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому Вы должны будете обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку

наличие среди ваших сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем в вашей фирме.

Наконец, установив возможные причины низкой производительности, Вы должны подумать о том, как заинтересовать отстающего работника.

Выводы и рекомендации

Пытаясь решить проблему мотивации отстающих, Вы придете, в конце концов, к общей проблеме мотивации своих работников. И Вас не должно удивлять, что работники, выполняющие рутинную неинтересную работу, не воспринимают Ваш бизнес как центр вселенной и могут не допускать Вас в свой мир.

В каких случаях в качестве метода мотивации следует использовать «возможность обучения»?

Основная цель обучения на предприятии — повышение уровня технического мастерства, повышение производительности труда Ваших постоянных работников, сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников и подготовка всех работников к выполнению новых обязанностей в будущем путем повышения их возможностей и их уверенности в себе. Однако выгоды и преимущества от обучения должны с лихвой покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе из-за отсутствия персонала на рабочих местах.

Потребности предприятия в обучении сотрудников будут зависеть от особенностей Вашего бизнеса. Только проводя анализ своих существующих и вероятных потребностей в различных специалистах, Вы сможете правильно спланировать потребности в обучении.

Преимущества обучения состоят в следующем:

  • как мы уже говорили, знание того, что Вы можете обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет выполнять роль стимула для многих из них;
  • затраты на обучение могут оказаться меньше затрат, которые повлечет за собой найм новых работников;
  • обучение своих работников вместо найма новых сохранит Ваши деньги, которые Вы могли бы потерять за то долгое время привыкания и адаптации, которое необходимо новым работникам.

Однако помимо вышеперечисленных преимуществ Вы должны принимать во внимание и стоимость самого обучения, и потери за то время, когда Ваш персонал проходит обучение.

Кроме того, Вы можете оказаться перед лицом самой большой опасности, угрожающей малым фирмам, — риском того, что заново обученный персонал немедленно начнет искать другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Здесь мы Вам порекомендуем использовать уже рассмотренный способ мотивации — сопричастность. Если ваши сотрудники ощущают себя вовлеченными в дела Вашей фирмы, то вероятность того, что они ее покинут, соответственно уменьшается.

Выводы и рекомендации

Ни один из рассмотренных способов мотивации не стоит использовать обособленно, поскольку разные члены Вашей команды могут иметь абсолютно разные потребности и пожелания. Поэтому Вам необходимо продумать и по возможности ввести в практику элементы всех методов мотивации.

Мотивация труда персонала на качество Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

14. Оценка персонала строительных компаний на основе концепции TQM/ Фролова И.И., Галеев Б.Ш.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 20l6. № S (lS). С. 3l-36.

15. Разработка системы взаимоотношений с потребителями на основе концепции клиентоориентированности/ Муратов P.P., Фролова A.A., Фролова И.И.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 20l6. № S (lS). С. 92-lGG.

Frolova Irina Ivanovna, Candidate of Sociological Sciences, docent

Kazan innovative university named after V. G Timiryasov (IEML)

Arkhipova, Tatiana Vladimirovna, Department of management and engineering business, student [email protected]

IMPROVING ENVIRONMENTAL MANAGEMENT IN THE ENTERPRISE

Abstract: the article discusses the importance of environmental management in the enterprise, the benefits of adopting environmental management systems. Identified the advantages and disadvantages of ecological management at the enterprises of the energy sector, recommendations on improving environmental management in enterprises. Key words: environmental management, environmental management system .

УДК 658.3.1

МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА КАЧЕСТВО Фролова Ирина Ивановна, кандидат социологических наук, доцент Маликова Ирина Игоревна, факультет менеджмента и инженерного

бизнеса, студент ЧОУ ВО «Казанский инновационный университет имени В.Г. Тимирясова (ИЭУП)»

В статье рассматриваются вопросы мотивации труда персонала на обеспечение качества производимой продукции, анализируются проблемы в системе мотивации труда персонала предприятия по производству собственной продукции. По результатам анализа предложены рекомендации по совершенствованию мотивации труда персонала на качество.

Ключевые слова: мотивация труда, способы мотивации, система мотивации, труд.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что ослабление мотивации персонала в обеспечении качества продукции неизбежно может привести к обострению негативных социально-экономических процессов на предприятии и снижению его конкурентоспособности на рынке.

Мотивация труда — это система побудительных мер для повышения производительности и качества труда.

Исследователи отмечают, что «основной враг качества — это уравниловка в оплате труда. Для стимулирования хорошей работы очень важно создать и применять справедливую систему оплаты, которая адекватно оценивала бы вклад каждого работника в общее дело, качество его работы и своевременность её выполнения»[5, с. 131].

Н.П. Воронцова и Л.В. Пугачева определяют мотивацию как «процесс побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации»[1, с.28].

Существуют различные способы мотивации труда в практике управления предприятий: создание условий для раскрытия творческого потенциала, материальное вознаграждение, внедрение системы ключевых показателей эффективности, информирование, обязательные и добровольные бене-фиты и т. д.

Тарасова Н.Е. и Семыкина В. А. отмечают, что первостепенно необходимо решать «задачи активизации работников путем диагностирования и принятия мер по улучшению психологического климата в трудовом коллективе. Однако лишь некоторые предприятия используют столь действенный способ повышения производительности труда»[9, с.83].

Э. В. Киселёв, Ю. В. Григорьева, Д. И. Волков в своём исследовании пишут, что основной проблемой на предприятиях является «как побудить работника предприятия выполнять качественно и с большим удовольствием свою работу и выпускать качественную продукцию. Как правило, повышение качества продукции сопровождается возрастанием затрат на её создание (разработку и производство), но эта тенденция может быть предотвращена или её влияние уменьшено использованием достижений научно-технического прогресса, повышением уровня организации производства, производительности труда, которые ведут к снижению общественно необходимых затрат на единицу полезного эффекта продукции. Труд лежит в основе создания всех материальных и духовных благ общества. И от того, как он организован, в решающей мере зависят темпы роста производительности труда и социально-экономический прогресс страны. В наиболее общем понимании организованный труд есть труд, количественно и качественно распределенный между участниками производства. Для того чтобы организовать труд, необходимо, прежде всего, соединить рабочую силу со средствами производства, привлечь людей к труду. В процессе труда рабочая сила человека соединяется с орудиями труда, воздействуя на предмет труда»[5, с. 130].

«Формирование конкурентоспособной экономики требует новых методологических подходов к проблеме эффективного использования персонала путем создания такой мотивационной системы, которая бы способствовала активизации деятельности сотрудников и повышению производительности их труда. Неэффективная мотивация является сдерживающим фактором, препятствующим предприятиям реализовать потенциальные возможности, усиливает инертность персонала и снижает его трудовую ак-тивность»[4, с.108].

Саркисян В.В., Михайлова О.В. считают, что необходимо учитывать три аспекта мотивации — «привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду «[7, с. 29].

Стрекалова Г.Р. указывает на то, что «совершенствование системы мотивации труда персонала занимает одно из основных и значимых мест в деятельности любого предприятия, поскольку путь к эффективной профессиональной деятельности работника лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему управления персоналом»[8, с.48].

Крамаренко Р.Р. предлагает использовать в практике мотивационный аудит — «контроль эффективности системы стимулирования труда на предприятии, т. е. проверка соответствия комплекса мер стимулирования, используемых фирмой, целям самой фирмы и ее отдельных подразделений, а также потребностям сотрудников. Мотивационный аудит — это вид управленческой деятельности по диагностике и повышению эффективности системы мотивации персонала как управленческой подсистемы организации. В процессе мотивационного аудита руководителями проводится анализ и оценка информации о состоянии системы мотивации, ее проблемных областях и потенциальных возможностях, а также определяются направления и способы корректировочного управленческого воздействия. Факторами успешности мотивационного аудита являются: технологичность его проведения; четкое определение целей и задач; согласование между заказчиком аудита и аудиторской командой понимания терминов, используемых в ходе диагностики; формирование нормативов, в соответствии с которыми проводится сравнение и оценка полученной в ходе мотивационного аудита информации; создание профессиональной команды; наличие эффективной обратной связи между заказчиками мотивационного аудита и аудитора-ми»[6, с. 34].

По мнению Гладких И.Б., «мотивация может компенсировать недостатки других функций управления, например, недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить»[2, с.212].

Глубокое изучение факторов, влияющих на мотивацию трудовой деятельности определит создание современной и эффективной системы стимулирования работников, которая объединит, с одной стороны, высокую производительность труда, а с другой — удовлетворение потребностей че-ловека[3, с.145].

«Основу мотивационной конструкции трудовой деятельности индивида образуют нормы и правила, регулирующие данный вид деятельности и системы материального стимулирования и санкционирования. Они определяют цели трудовой деятельности индивида и оценивают эффективность. Следовательно, для поддержания необходимого уровня эффективности труда индивида требуется значительная количественная определенность результатов деятельности, высокий уровень формализации норм и правил и наличие действенной системы контроля»[10, с.135].

Проведенный анализ существующей системы мотивации труда персонала на предприятии по производству собственной продукции среди достоинств определил следующие: руководство компании прикладывает достаточно усилий для материальной мотивации: показатели средней заработной платы в целом выше, чем по региону; начата работа по созданию системы мотивации и стимулирования труда.

В процессе исследования были выявлены следующие недостатки:

— отсутствие системы мотивации персонала;

— не разработаны локальные документы, регламентирующие функционирование системы мотивации труда персонала: Положение о системе премирования персонала; Положение о мотивации и стимулировании труда персонала и т.д.;

-отсутствует направленность на бездефектный труд в производстве;

-в должностных инструкциях генерального директора, а также других руководителей не прописаны функциональные обязанности по мотивации персонала на бездефектный труд;

— повышенная текучесть персонала;

— недостаточно разработана социальная политика в отношении персонала;

— неудовлетворительный морально-психологический климат за счёт неудовлетворённости персонала взаимоотношениями с руководством компании;

— слабое информирование сотрудников об успехах и проблемам в деятельности компании;

— у руководителей недостаточно сформировано понимание значения мотивации персонала;

— у некоторых сотрудников наблюдается профессиональное выгорание;

— сопротивление персонала при внедрении инноваций или каких-либо изменений;

— в практике управления не используется нематериальное стимулирование сотрудников; недостаточная квалификация некоторых сотрудников предприятия;

— слабая реализация программы развития и обучения персонала;

— отсутствие автоматизированной программы по расчёту заработной платы;

— результаты опроса показали, что большая часть работников не удовлетворена перспективами карьерного роста, системой информирования работников о деятельности предприятия, возможностью проявления самостоятельности в работе и взаимоотношениями с руководством компании.

Для повышения мотивации труда персонала в обеспечении качества продукции собственного производства было предложено:

— Разработать дифференцированную по уровням управления систему мотивации.

— Разработать программу нематериального стимулирования сотрудников.

— Разработать и реализовать программу обучения сотрудников.

— Автоматизировать программу «Сделка» по расчету заработной платы.

— Организовать постоянный мониторинг движения персонала с анализом причин текучести.

— Разработать опросник для проведения комплексного исследования проблем мотивации в компании, позволяющего построить качественный мотивационный профиль персонала с определением наиболее значимых видов мотивации и стимулов для достижения целей организации и бездефектного труда.

— Разработать Положение о системе премирования персонала и Положение о мотивации и стимулировании труда персонала.

— Пересмотреть систему информирования персонала о текущей деятельности предприятия, целях и задачах, основных направлениях развития.

— Разработать рекомендации по снижению текучести персонала, направленные на устранение причин увольнений работников.

— Разработать рекомендации, направленные на мотивацию обучения и повышения квалификации, устранение пробелов в знаниях, а также обеспечение развития персонала.

— Разработать мероприятия по снижению сопротивления персонала к инновациям и изменениям.

Предложенные рекомендации будут направлены на рост удовлетворенности персонала своей работой, снижение конфликтности между руководством и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, повышение уровня мотивации персонала на качество труда в процессе производства собственной продукции, проявление лояльности персонала к компании, а также удовлетворенность потребностей сотрудников.

Список литературы

1. Воронцова, Н.П., Пугачева, Л.В. Проблемы мотивации труда в российских организациях / В сборнике: Актуальные вопросы социально-экономического развития современного государства: Сборник научных статей по материалам научно-практической конференции. Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ). 2014. — С. 24-29.

2. Гладких, И.Б. Психологические детерминанты мотивации трудовой деятельности/Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. — № 4-1. -С. 212-217.

3. Иванова, М.Д. Некоторые аспекты изучения мотивации трудовой деятельности // Вестник Приднестровского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2016. -№ 1 (52). — С. 145-148.

4. Карпенко, Ю.В. Теоретические основы формирования системы мотивации персонала как фактора обеспечения конкурентоспособности предприятий туристического бизнеса /В книге: Наука и знание: векторы развития конкурентоспособности общества, науки и бизнеса: Материалы XVII международной научно-практической конференции. Под общей редакцией В.В. Пономарева, Т.А. Куткович. 2015. — С. 99-105

Начальник цеха / Производственного участка. Технологии результативного управления цехом

Производственная система цеха.

  • Современное понятие производственной системы.
  • Конечные цели производственной системы цеха.
  • Фундамент производственной системы.
  • Принципы и элементы производственной системы.
  • Новое предназначение, роль рабочих и мастеров в производственной системе.

Практикум: «Применение треугольника эффективности производства для оптимизации операционной деятельности цеха».

Начальник цеха — ключевая фигура производственного предприятия.

  • Ожидания генерального директора от работы начальника цеха.
  • Начальник цеха — лидер, инженер, производственный менеджер.
  • Главное предназначение начальника цеха современного завода.
  • Цели начальника цеха.
  • 7 миссий, 7 векторов, 7 главных направлений работы начальника цеха.
  • Функционал начальника цеха.
  • Новая функция начальника цеха в управлении цехом.
  • Роли, квалификация, KPI начальника цеха.
  • Личная власть начальника цеха, усилении системы личной власти.

Практикум: «Инструменты управления начальника цеха».

Управление цехом как основной структурной единицей завода.

  • Система оперативного управления из места создания ценности – SFM.
  • Ключевые показатели работы цеха.
  • Управление входами (5М) и выходами (QDC) цеха, производственный процесс как механизм преобразования входов в выходы.
  • Взаимодействие цеха с общезаводскими службами и отделами.

Практикум: «Разработка модели организации производства в цехе».

Активности (действия) начальника цеха, направленные на исполнение плановых заданий.

  • Стратегические активности начальника цеха.
  • Сменные (оперативные) активности начальника цеха.
  • Активности по факту.
  • Периодические активности.
  • Активности по векторам работы.
  • Обход цеха: цели, методы, результаты.
  • Совещание у начальника цеха — образец эффективных организационных технологий.

Практикум: «Разработка рабочей карты — сменные активности начальника цеха».

Работа с людьми на современном заводе.

  • Новые требования к производственному персоналу.
  • Отличие современной мотивации от классической модели.
  • Мотивационная среда цеха.
  • Как повысить чувство ответственности рабочих за результаты своей работы.
  • Формирование удовлетворённости трудом и лояльности работников цеха.
  • Механизм формирования вовлечённости рабочего в развитие цеха.
  • Обучение и повышение квалификации производственного персонала.
  • Чему и как учат рабочих и руководителей на предприятиях мировых лидерах.

Практикум: «Выявление и ликвидация демотиваторов».

Работа начальника цеха по оптимизации производства и повышению производительности.

  • Современные методы оптимизации производства и повышения производительности.
  • Выбор наиболее подходящих методов.

Групповая дискуссия: «Обмен успешными моделями управления и лучшими практиками в организации производства в цехе».

Видео экскурсия на современный завод.

Итоговый практикум: «План развития производства в цехе без дополнительных инвестиций».

Материальная мотивация: ключевые показатели эффективности в системе премирования.

Человеческие ресурсы на производстве и их вклад в успех предприятия.

  • Роль и вклад руководителя подразделения в достижение целей предприятия.
  • Основы процессного управления – процессы, цели и результаты (КПЭ, KPI). На что реально может повлиять начальник цеха, от чего зависит его эффективность?
  • Основные трудовые показатели, влияющие на экономику предприятия.
  • Производительность труда, нормирование. Фотография рабочего дня и способы применения ее результатов. Работники – ключевой ресурс руководителя. Как добиться от них максимума.
  • Нематериальная мотивация, вовлеченность сотрудников.
  • Способы улучшения взаимодействия в команде. Обратная связь – как ее давать и получать.
  • Стиль руководства – авторитарный, демократический, либеральный.
  • Базовые навыки руководителя – планирование, организация, мотивация, контроль, делегирование. Управление временем, матрица Эйзенхауэра.
  • Предотвращение и урегулирование конфликтных ситуаций.
  • Заработная плата – современные схемы вознаграждения: как создать оптимальную систему?
  • Управление стрессом.
  • Профилактика манипуляций при создании командной работы в коллективе.
  • Особенности мотивации в период адаптации/ наставничества, профессионального роста и экспертного уровня.

Юридические аспекты конфликтных ситуаций и увольнений.

  • Типичные ошибки работодателей при увольнении по сокращению численности/штата.
  • Увольнение в связи с отказом от изменений трудового договора: стоит ли применять?
  • Дисциплинарное увольнение: в чем сложности применения. Рабочее время и время отдыха. Норма рабочего времени. Обзор отклонений от нормы и их оплата.

Сверхурочная работа и работа в выходной день.

  • Особенности при суммированном учете рабочего времени: как правильно составить графики работы. Предоставление отпусков: когда нельзя не отпустить работника в отпуск. Перенесение отпусков, отзыв из отпуска.
  • Ответственность за нарушение законодательства о труде и об охране труда. Ужесточение административной ответственности за нарушение трудового законодательства. Практика «сложения» и «умножения» штрафов инспекциями труда.
  • Практика привлечения к ответственности должностных лиц за нарушения трудового законодательства. Материальная ответственность работника. Оформление полной материальной ответственность.

Руководителей высшего и среднего звена производственных компаний, начальников цехов и производственных участков, начальников смен, сменных и старших мастеров, должностных лиц, включенных в кадровый резерв на должность начальника цеха.

Семинар.

Курс повышения квалификации, очная форма.

Онлайн-трансляция.

Возможно заказать в корпоративном формате (обучение не менее 10 сотрудников по программе, адаптированной под потребности компании).

Методический материал, обеды, кофе-паузы.

Сертификат об участии в семинаре. (для Семинара) Слушатели, успешно прошедшие итоговую аттестацию по программе обучения, получают Удостоверение о повышении квалификации в объеме 32 часов, (Лицензия на право ведения образовательной деятельности от 03 мая 2017 года №038386, выдана Департаментом образования города Москвы). (для Курса)

Спикер 3

Юрист-эксперт, психолог-практик, квалифицированный HR-специалист и коуч, опытный руководитель, успешный бизнес-тренер, автор многочисленных публикаций.

Спикер 4

К.э.н., MBA, консультант-практик по управлению с 20-летним опытом работы директором по персоналу и оргразвитию в крупных российских и зарубежных компаниях, бизнес тренер и преподаватель MBA бизнес школ МИРБИС, МГИМО, IBS при Академии им.Плеханова, КУ Газпром.

Спикер 5

Бизнес- тренер.

Мотивация и автоматизация | Директор информационной службы

За годы деятельности по созданию и внедрению автоматизированных систем управления для различных предприятий накоплено немало примеров, свидетельствующих о том, что эффект от применения человеческого интеллекта в сочетании с правильно …

Предприятие может быть представлено как инструмент, с помощью которого люди пытаются достичь своих индивидуальных целей.

Из монографии Дитгера Хана
«Планирование и контроль: концепция контроллинга»

Существует также множество обратных примеров, когда ущемление интересов влиятельных лиц вызывало блокировку процесса внедрения новых технологий управления. Несколько таких историй я хочу предложить вашему вниманию.

Секретная стратегия

Один ранее процветавший металлообрабатывающий завод, став акционерным предприятием, полностью разорился. После полугода полной остановки производства коллектив завода избрал себе нового директора. Будучи человеком небедным, к тому же хорошо известным в городе, новый директор сумел получить помощь от государства (которому принадлежала часть акций завода), поставил на ключевые посты своих старых соратников по бизнесу и объявил о новой маркетинговой политике, согласно которой заводу следовало:

  • не ограничиваться текущим ассортиментом, стараться идти навстречу пожеланиям заказчиков;
  • не чураться мелких заказов;
  • принимать заказы и от частных лиц.

К моменту начала предпроектных работ по внедрению системы управления заводом новая маркетинговая политика вовсю работала, и любой новый русский мог заказать сверкающую золотом металлочерепицу для крыши своего скромного домика. Кривая объема производства неуклонно шла вверх. Правда, на материальном достатке заводских работников это пока не сказывалось. К тому же обнаружились полная засекреченность стратегических планов и разное понимание целей развития у старых производственников и новых коммерсантов предприятия.

Рис. 1. Процесс приема заказов от клиентов

Пришедшие из торгового бизнеса коммерсанты мало что понимали в технологических процессах. Из-за этого добрая половина заключенных договоров оказывались, по оценке производственников, убыточными или бесприбыльными, либо вовсе невыполнимыми (из-за невозможности обеспечить нужные характеристики качества продукции). Процесс приема заказов от клиентов выглядел в то время следующим образом (рис. 1).

Запуск коммерсантами в производство срочных заказов, не обеспеченных материальными ресурсами, в принципе не позволял цехам оптимизировать производственный цикл. Производство лихорадило. Противостояние между производственниками цехов и коммерсантами отдела продаж переросло в острый конфликт. Вполне можно было рассуждать о том, что заводу необходимо срочно автоматизировать все три ключевых блока производственного планирования:

  • формирование основного плана производства;
  • планирование потребностей в материалах и комплектующих;
  • оперативное управления ходом производства.

Однако ни коммерсанты, ни производственники не видели особой нужды в такой автоматизации. Коммерсантам, как выяснилось, было уже почти хорошо. Так, приезжающим на завод клиентам объясняли, что процесс оформления договора потребует не менее трех дней, но если обратиться в находящуюся за углом контору, то вопрос можно решить за два часа. Использовались и другие нехитрые способы получения комиссионных. А опытные производственники считали себя вполне способными и без автоматизации сформировать оптимальный план-график выполнения заказов при условии, что их экспертное мнение будет учитываться при заключении договоров.

Следует признаться, что мы также не стали навязывать заказчику действия по срочному вложению средств в автоматизацию процессов производственного планирования по следующим причинам:

  • возможности оптимизации процесса планирования организационными мерами были далеко не исчерпаны;
  • сложность задач, которые приходилось решать заводчанам при формировании и выполнении производственной программы (некондиционное сырье, нестандартные заказы и т. п.), значительно превосходила возможности типовых компонентов планирования тиражируемой системы, которая внедрялась;
  • руководство завода было явно не готово вкладывать дополнительные (причем немалые) средства в заказную разработку.
Рис. 2. Предложенная схема организации бизнес-процесса заключения договоров

Наше предложение по организации бизнес-процесса заключения договоров выглядело следующим образом (рис. 2).

На практике преобразование бизнес-процесса приема заказов произошло следующим образом. Отдел договоров выделился в торговый дом, через который пошли все заказы, а также снабжение сырьем и материалами. Для оценки выполнимости заказов коммерсанты взяли консультантом опытного специалиста, разбирающегося в технологическом процессе.

Благодаря широким полномочиям, которые получил от генерального директора начальник отдела АСУ завода, а также высокой мотивации участников работ (например, начальнику отдела АСУ в случае успеха была обещана квартира) внедрение отдельных модулей автоматизированной системы управления предприятием прошло относительно удачно. Были автоматизированы складской и бухгалтерский учет, регистрация закупок и продаж. Баланс стал получаться всего через два дня после окончания отчетного периода, а не спустя 25-40 дней, как раньше. Начальник отдела АСУ получил обещанную квартиру, а офис торгового дома был оборудован по лучшим европейским стандартам.

Правда, весь полученный от внедрения новой информационной системы экономический эффект оказался в распоряжении небольшой группы коммерсантов. Основное производство с автоматизированными процессами учета и контроля по-прежнему функционирует в условиях предельно низкой рентабельности и скудной оплаты труда. Зато бесперебойно. Наверное, в этом и заключался секретный стратегический план.

История автоматизации данного завода примечательна прежде всего тем, что сдача системы в промышленную эксплуатацию произошла уже через год с момента начала проектных работ. И это было сделано в условиях, когда на начальном этапе на заводе было всего полтора десятка ПК (предыдущая АСУП целиком базировалась на платформе ЕС ЭВМ) и еще меньше людей, умеющих с ними работать. Множество проблем комплексной автоматизации было преодолено благодаря активности и упорству группы совсем молодых заводских программистов. Начальник отдела АСУ, стремясь улучшить жилищные условия своей семьи, стал настоящим энергетическим лидером процесса перемен и сумел напрячь для достижения своей цели не только заводской персонал, но и многие службы нашей большой корпорации.

Мотивы и нормативы — три примера

Пример первый. Наши технические специалисты недавно обследовали одно очень крупное горнодобывающее предприятие на территории СНГ и в результате получили от заказчика целый набор пожеланий по автоматизации. Главное из них — относительно автоматизации планирования потребности в запчастях для большегрузных самосвалов и прочей горнорудной техники — высказали местные плановики-экономисты.

Американцы проблему планирования ремонта погрузочно-транспортных средств решают просто. В каждом большегрузном самосвале, бульдозере или экскаваторе имеется встроенный бортовой компьютер, который диагностирует состояние основных узлов и агрегатов и выдает желательную дату ремонта или замены отдельной детали.

У нашего предприятия тоже имелось несколько единиц компьютеризированной техники, но основную часть техники составляли БелАЗы, в которых компьютеров нет и пока не предвидится. Поэтому местные плановики-экономисты увидели решение проблемы в том, чтобы снабдить компьютерами многочисленных транспортных диспетчеров и ремонтников, чтобы те ежедневно фиксировали нужные параметры технических средств и агрегатов. По замыслу экономистов, наличие полной статистики позволит им легко рассчитывать плановые потребности в запасных частях в соответствии с нормативами. Превосходная железная логика эпохи развитого социализма!

Но произойдет ли в результате такой автоматизации снижение затрат на процесс ремонта техники? Маловероятно. Строгое соблюдение всех установленных нормативов, скорее всего, только увеличит затраты. Нормативы, как известно, понятие растяжимое. Реальный срок работоспособности узлов и механизмов зависит не только от времени и условий их функционирования, но и от качества технического обслуживания. По некоторым современным теориям, на износ и статистику поломок технических средств сильнейшее влияние оказывают даже чувства, которые испытывают люди по отношению к используемым ими «железкам».

Но экономическая сторона данного процесса, похоже, мало волновала специалистов-плановиков заказчика. Для них главным было то, что деятельность экономистов обретет солидную автоматизированную поддержку, а формируемые планы — строгую научную обоснованность. Почему конечная эффективность задуманной автоматизации никого не заботит? Ответ простой: данное предприятие до сих пор находится в полной государственной собственности со всеми вытекающими последствиями способа хозяйствования.

Пример второй. В далеком 1996 году на предприятиях очень близкого профиля деятельности нам довелось помогать решению проблемы управления затратами матерым капиталистам. Дело было в Средней Азии, где некая японо-израильская транснациональная корпорация скупила ряд крупных горнодобывающих и металлургических предприятий, которые к тому времени находились в кризисном положении и приносили государству одни убытки. Нам было предложено автоматизировать на всех предприятиях процессы учета и контроля.

Целью новых хозяев, естественно, являлось получение максимальной прибыли, а для этого необходимо было значительно снизить издержки. Для борьбы с ними хозяева решили воздействовать на человеческий фактор. Стимулом для работников послужили большие деньги и предельно четко поставленные цели. Зарплата ведущих специалистов была увеличена в три — пять раз, рабочих — в два-три раза. При этом условием сохранения больших окладов было резкое (в течение нескольких месяцев) снижение издержек и себестоимости конечной продукции.

Мало кто из старых управленцев верил в возможность быстрого снижения затрат. Однако выбора у поставленного в жесткие условия руководства предприятий не было: невыполнение директив грозило лишением не только зарплаты, но и работы. Вдобавок законодательство по охране прав трудящихся в этих краях не работало, да и с рабочими местами там было очень туго.

Рабочей группе, созданной для решения поставленной задачи, после двух недель напряженной мозговой атаки удалось выработать новые правила стимулирования работников, согласно которым водители самосвалов не получали зарплату во время нахождения их машин в ремонте. Зарплата рабочих ремонтных служб стала обратно пропорциональной времени простоя неисправной техники, а премия определялась по размеру экономии лимита материальных средств, выделенных на ремонт.

Как оказалось, бывшие советские люди в условиях нещадной эксплуатации способны очень быстро воспитать в себе заботливое отношение к технике: так и не достигнутое за 70 лет Советской власти социалистическое отношение к труду умным капиталистам удалось привить всего за три месяца. Новая система мотивации породила самоорганизующуюся среду, обеспечивающую выполнение поставленной цели и при этом не требующую активного внешнего вмешательства со стороны руководства. Руководство предприятия с удивлением наблюдало факты массового возврата на производственные участки ранее украденных приспособлений и инструментов. Водители после окончания рабочего дня подкручивали и подмазывали механизмы своих машин (ну прямо как японцы!). Ремонтники по собственной инициативе организовывали внеплановые техосмотры и по собственной инициативе стали вести журналы контроля состояния технических средств. Говорят, один шофер, чтобы не допустить простоя своего самосвала, снял с домашней стиральной машины приводной шкив.

Немалая заслуга в успехе проекта принадлежит новым хозяевам, организовавшим настоящее соревнование между коллективами отделов АСУ предприятий по скорости внедрения информационной системы. В результате ее внедрения структуру и численность сотрудников аппарата управления удалось оптимизировать. Как руководители предприятий, так и управляющая компания получили требуемый им уровень детальности и оперативности управленческого учета.

Впечатляют и результаты по снижению затрат. Согласно официальному заявлению управляющей компании, за два года работы себестоимость продукции на приобретенных в свое время предприятиях снизилась примерно на 30%, а затраты по статье «Ремонты» — на 50%. Полученный эффект на порядок превысил расходы на дополнительное материальное стимулирование работников.

Была ли возможна подобная экономия затрат только за счет автоматизации бизнес-процессов управления, без усилий по мотивации персонала предприятий? Для нас очевидно, что нет.

Пример третий. В одном объединении, эксплуатирующем большое количество дизельной техники, долгое время боролись с хроническим превышением затрат на ГСМ (горюче-смазочные материалы). Много чего перепробовали: и приказы издавали, строго предписывающие укладываться в экспериментально проверенные нормативы, и крепкие слова на оперативках употребляли, и ставили на каждый производственный участок учетчиков, которые в конце смены замеряли палкой уровень топлива в баке и передавали эти данные в отдел АСУ. Созданная силами местных разработчиков программа сопоставляла данные расхода топлива с предоставленной диспетчерами информацией и выдавала все тот же результат: в нормативы расхода ГСМ по-прежнему никто не укладывался.

Проблема усугублялась тем, что управленцы центрального офиса объединения не могли доказать факт воровства горючего рабочими, а те объясняли перерасход изношенностью двигателей, плохим состоянием дорог, погодными условиями, то есть, по сути, неправильными (оторванными от реальности) нормативами. Вдобавок в данной отрасли был силен профсоюз, а оплата труда рабочих не предусматривала параметра «соблюдение нормативов расхода ГСМ».

Специалисты-консультанты, которые проводили проектные работы по совершенствованию системы управления объединением, сделали вывод, что причиной чрезмерного расхода ГСМ являлись не недостатки в автоматизации учета расхода горюче-смазочных материалов, а слабость среднего звена в цепочке «планирование — мотивация участников работ — контроль».

И тогда руководство объединения пошло на рискованный эксперимент. Был издан приказ, согласно которому участкам, исчерпавшим свои месячные лимиты на ГСМ, до конца месяца топливо отпускать запрещалось, а за дни простоя зарплата не выплачивалась всему участку (на котором, кроме бульдозеристов, экскаваторщиков и водителей, работали также диспетчеры, табельщики, да и сам начальник участка с парой заместителей и экономистов). К тому же в случае простоя весь участок лишался премии.

Эксперимент удался ценой срыва плана отгрузки тремя из пяти участков. Однако после первого широкомасштабного наказания проблем с перерасходом нормативов на топливо в объединении больше не возникало. Задача экономии затрат на ГСМ переместилась с уровня аппарата управления на уровень производственных участков. Соответственно оказалась далее невостребованной система централизованного учета расхода ГСМ каждой единицей парка технических средств.

Мораль истории такова: правильная мотивация может оказаться в десятки раз эффективнее любых автоматизированных программных решений.

Мотивация против автоматизации

Один, вероятно, очень умный человек, сколотив в первые годы перестройки начальный капитал, основал банк с очень солидным названием и многопрофильную холдинговую компанию. Основатель занял кресло президента холдинговой компании, а руководство созданными под крышей холдинга фирмами доверил своим родственникам и хорошим знакомым. Удостоверившись в превосходной деловой хватке расставленных им руководителей, президент-основатель пребывал большую часть времени на солнечном берегу Испании. В Москву он наведывался периодически — для проведения совещаний и подписания важных бумаг.

Спустя некоторое время финансовый директор, возглавляющий контрольно-ревизионную службу холдинговой компании, обратил внимание на постепенное снижение доходности дочерних фирм при одновременном росте проходящих через них материальных и финансовых потоков. Деятельность «дочек» решено было поставить под строгий контроль путем внедрения корпоративной информационной системы.

В представленном заказчику по итогам исследования проекте по автоматизации первой (самой крупной) «дочки» среди прочих выводов и предложений, сформированных по результатам проведенного обследования, были описаны приемы и методы, с помощью которых руководство дочерней фирмы могло легко ориентировать движение полученной прибыли в свой личный карман. Доказывать наличие у руководства «дочки» злого умысла при выполнении низкорентабельных коммерческих операций мы не собирались. Была всего лишь сделана попытка обратить внимание заказчика на имеющиеся лазейки и предложен механизм их контроля.

Финансовому директору холдинговой компании проект очень понравился, а вот руководству «дочки», похоже, нет. Описанная в проекте перспектива полной прозрачности для контрольно-ревизионной службы холдинга всех деталей бизнеса явно не показалась привлекательной руководству «дочки». Тем не менее генеральный директор «дочки» не стал открыто возражать против планов по автоматизации, а поступил гораздо хитрее.

Как я уже говорил, президент полностью доверял своим людям. В очередной его отъезд на солнечный берег право принимать решения на уровне холдинга получил генеральный директор той самой «дочки». Немедленно был заключен договор с некой консалтинговой фирмой на совершенствование организационной структуры холдинга. Очень быстро была разработана и утверждена новая (оптимальная) структура холдинга, в которой центральной контрольно-ревизионной службы уже не было. Должность возглавляющего службу финансового директора была сокращена. Обоснованием послужил следующий вывод консультантов: контрольно-ревизионная служба во многом дублировала функции существующего планово-экономического отдела. Инициатор идеи создания автоматизированной системы тотального контроля — финансовый директор — вынужден был уйти. Других желающих наводить порядок больше не было. Уже запущенный процесс внедрения системы был блокирован на стадии проведения пусконаладочных работ. Сотрудникам дочерней фирмы, где уже успели установить систему, запретили не только вводить какую-либо информацию, но и вообще общаться с программистами отдела автоматизации холдинга.

Президент, вернувшись к делам, несколько раз пытался реанимировать остановившийся процесс внедрения корпоративной информационной системы. Достаточно скоро центральный аппарат холдинга полностью перешел на работу в новой системе. Однако хорошо организованный тихий саботаж на уровне «дочек» преодолеть не удалось. Информация наверх по-прежнему поступала в предельно обобщенном виде, исключающем возможность реального контроля деталей совершаемых коммерческих операций.

Чем закончилась эта история? Для холдинговой компании — печально. Нет ныне ни холдинга, ни банка, ни шустрых «дочек». Причем произошла их кончина задолго до августа 1998 года. Хорошо еще, что никого не убили.

Выгода, дух и материя

Наибольшую из всех описанных случаев суммарную выгоду от внедрения новых технологий управления, раскрепощающих творческий потенциал сотрудников, получили хозяева транснациональной корпорации, которые больше всех потратились на мотивацию работников. Отрицательный результат получен в холдинге, в котором полностью отсутствовали единство целей и корпоративный дух. По нашему мнению, успех или неудача процесса комплексной автоматизации полностью зависят от правильного ответа на основной вопрос философии, помните — что первично, материя или дух?

Рис. 3. Слагаемые эффективной системы управления

Для получения осязаемого материального эффекта процесс совершенствования и автоматизации системы управления предприятием нуждается прежде всего во внутреннем духовном и энергетическом импульсе, излучаемом лидером команды. Если такой импульс изначально отсутствует или разваливается в ходе проведения работ, то вместо эффекта получается освоение средств, выделенных на закупку техники и ПО для автоматизации. На рис. 3 мы попытались изобразить платформу из принципов, целей стимулов и идей, на которой, как мы считаем, должен базироваться процесс комплексной автоматизации. В основании данной платформы — план и воля ХОЗЯИНА. Степень претворения планов в жизнь зависит от его способности внушить команде веру в то, что в процессе движения к поставленной цели будут достигнуты и персональные цели каждого из членов команды.

Василий Федорович Копытин — кандидат технических наук, ведущий специалист отдела консалтинга корпорации «Галактика». С ним можно связаться по электронной почте [email protected]

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Начальник цеха/Производственного участка. Технологии результативного управления цехом | Семинары Петербурга

Производственная система завода.

  • Современное понятие производственной системы
  • Производственная система мирового класса: принципы и отличия от традиционной производственной системы
  • Каким требованиям должен отвечать завод (цех) мирового уровня
  • Два потока создания ценности: поток создания ценности продукции и поток создания ценности персонала
  • Место производственной площадки в производственной системе завода
  • Какой путь должен пройти завод от обычного российского уровня до мирового

Управление цехом как основной структурной единицей завода.

  • Цех как основная структурная единица завода. Современный взгляд на роль цеха, виды цеховых структур
  • Взаимодействие цеха с общезаводскими службами и отделами
  • Плановые показатели работы цеха
  • Процессный подход в управлении цехом: управление входами (5М) и выходами (QCD) цеха, механизм преобразования входов в выходы (производственные процессы цеха: главный, обеспечивающие и вспомогательные)
  • Организация труда цеховых рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков
  • Регламентация производственных процессов

Практикум:

  • Решение кейса «Стандартизация не удалась»

Начальник цеха — ключевая фигура производственного предприятия.

  • Ожидания генерального директора от работы начальника цеха
  • Начальник цеха — лидер, инженер, производственный менеджер
  • Современнные требования к начальнику цеха, компетенции начальника цеха
  • За что отвечает начальник цеха. Функционал начальника цеха
  • Цели начальника цеха, ценностная иерархия производственных целей начальника цеха
  • 7 миссий, 7 векторов, 7 главных направлений работы начальника цеха
  • Роли начальника цеха, KPI начальника цеха
  • Личная власть начальника цеха, усилении системы личной власти
  • Командный подход на производстве
  • Принятие решений и управленческие воздействия начальника цеха
  • Делегирование целей и задач начальником цеха

Активности (действия) начальника цеха, направленные на исполнение плановых заданий.

  • Стратегические активности начальника цеха
  • Сменные (оперативные) активности начальника цеха
  • Активности по векторам работы
  • Активности начальника цеха по видам цеховых бизнес-процессов
  • Обход цеха: цели, методы, результаты
  • Совещание у начальника цеха — образец эффективных организационных технологий
  • Оценка работы и подведение итогов как специфический вид управленческого воздействия

Практикум:

  • «Сменные активности начальника цеха»
  • «Ошибки делегирования»

Работа начальника цеха по оптимизации производства и повышению производительности труда.

  • Современные методы оптимизации производства и повышения производительности труда
  • Выбор наиболее подходящих методов
  • Технология эффективного внедрения новых управленческих и производственных технологий

Управление персоналом цеха.

  • Построение цепочки создания ценности цехового персонала
  • Прием в цех новых работников, обучение и ввод в должность
  • Разработка системы мотивации рабочих, линейных руководителей, ИТР
  • Новости от Lean Production: система активизации труда рабочих
  • Как повысить ответственность рабочих за результаты своей работы
  • Формирование лояльности у рабочих, линейных руководителей, ИТР
  • Обучение и повышение квалификации производственного персонала
  • Чему и как учат рабочих и руководителей на предприятиях мировых лидерах
  • Работа с людьми, выявление и решение проблем персонала

Практикум: «Кадровая политика начальника цеха».

Ключевые факторы успеха управления цехом.

  • Типовые ошибки начальника цеха
  • Подводные камни в работе начальника цеха
  • Красные кнопки,или что нельзя делать начальнику цеха ни в коем случае
  • Ключевые факторы успеха в работе начальника цеха

Практикум: «План развития производства без инвестиций».

ПРЕПОДАВАТЕЛИ

БОГОПОЛЬСКИЙ Юрий Александрович

Преподаватель производственных и директорских программ. Консультант по управлению производством, менеджер-практик. Личная карьера в управлении – до генерального директора группы заводов.

УСЛОВИЯ УЧАСТИЯ

Документ по окончании обучения: Сертификат об участии в семинаре.

Получить более подробную информацию и записаться на семинар можно на сайте организатора, по телефону +7 (812) 438-00-33 или по электронной почте [email protected].

«Россети ФСК ЕЭС» | Руководство

Стрельцов Сергей Викторович

Генеральный директор

Окончил Павлодарский индустриальный институт по специальности «Электрические сети и системы». В энергетике начал работать с 1978 года в Кокчетавском предприятии электрических сетей, в должности  электромонтера   подстанции.  С 1986 по 1997 гг. работал на Кокчетавском предприятии Производственного объединения «Дальние электропередачи». Прошел путь от диспетчера оперативно-диспетчерской службы до начальника подстанции 1150 кВ «Кокчетавская», а затем – директора Кокчетавского предприятия межсистемных электрических сетей. С 2003 по начало 2006 года работал в Западной Сибири. В 2006 году назначен заместителем главного инженера, а затем заместителем генерального директора по ТОиР в МЭС Западной Сибири. В мае 2006 года возглавил Магистральные электрические сети Волги. С сентября 2008 по июль 2011 года является генеральным директором МЭС Западной Сибири. 20 июля 2011 года приказом Председателя Правления ФСК ЕЭС переведен на должность генерального директора МЭС Волги. В июле 2015 года возглавил филиал ПАО «ФСК ЕЭС» — МЭС Северо-Запада.

С.В. Стрельцов награжден рядом отраслевых и правительственных наград, среди которых Благодарность Правительства РФ, Почетная грамота Министерства энергетики РФ, Нагрудный знак «За вклад в развитие Федеральной сетевой компании» I и II степени, Нагрудный знак  «За надежную эксплуатацию Олимпийских объектов»,  Юбилейный знак «90-летие ГОЭЛРО», Звание «Заслуженный энергетик республики Татарстан, Благодарность Президента республики Татарстан – за обеспечение надежного энергоснабжения объектов Универсиады 2013 г, а также  Почетная грамота Губернатора Саратовской обл.  и медаль правительства республики Мордовия «За заслуги. В ознаменование 1000-летия единения мордовского народа с народами Российского государства».

За значительный вклад в развитие ПАО «ФСК ЕЭС», а также за заслуги в развитии электроэнергетики Тюменской области имя С.В. Стрельцова занесено на памятную стелу, посвященную энергетикам Западной Сибири, которая расположена на ПС 500 кВ «Иртыш» МЭС Западной Сибири. 

Агапкин Константин Аликович


Первый заместитель генерального директора – главный инженер

Окончил технический факультет Московского Станко-инструментального института в 1991 году, с 2000 по 2003 обучался в Омском государственном техническом университете по специальности «Внутризаводское электрооборудование», квалификация – инженер. Общий стаж работы в электроэнергетике 23 года. Начал карьеру в должности электрослесаря Нижневартовского предприятия электрических сетей, где прошел трудовой путь до начальника Самотлорской РЭС. С 2006 года занимал различные управленческие должности в филиале ОАО «ФСК ЕЭС» — МЭС Западной Сибири, ООО «Проектный центр Энерго», ОАО «Институт Гидропроект», Исполнительном аппарате ОАО «ФСК ЕЭС». В июле 2016 года назначен первым заместителем генерального директора – главным инженером филиала ПАО «ФСК ЕЭС» — МЭС Северо-Запада.

Краутман Дмитрий Константинович Директор по корпоративным сервисам

Окончил Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов по специальности «юриспруденция». На должность заместителя генерального директора МЭС Северо-Запада по корпоративным сервисам назначен в январе 2015 года. Трудовой путь в электроэнергетике начал в 2012 году в должности Заместителя Генерального директора – руководителя Аппарата ОАО «МРСК Северо-Запада». Ранее, с 2004 по 2012 годы занимал различные управленческие должности в ОАО «Аэропорт «Пулково». 

Губа Дмитрий Олегович Заместитель генерального директора по экономике и финансам

В 2003 году окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по специальности «Финансы и кредит».

Карьеру в электроэнергетике начал с 2012 года заместителем генерального директора по экономике и финансам ОАО «МРСК Северо-Запада». Работал в различных управленческих должностях в генерирующих и энергосбытовых компаниях.

В сентябре 2019 года назначен на должность заместителя генерального директора по экономике и финансам филиала ПАО «ФСК ЕЭС» – МЭС Северо-Запада.

Шубин Александр Евгеньевич

Заместитель генерального директора по инвестиционной деятельности и развитию сети

Окончил Дальневосточный государственный университет путей сообщения по специальности «Электроснабжение железных дорог» (квалификация – Инженер путей сообщения). Общий стаж в энергетике 17 лет лет. Профессиональная деятельность в этой сфере началась с должности электромонтера по ремонту воздушных линий 3 разряда. С 2005 года карьера Александра Евгеньевича развивалась в ООО «Инжиниринговый центр Энерго» Москвы в должности руководителя проекта Дальневосточная-Владивосток. К 2008 году перешел в ОАО «Энергостройинвест — Холдинг», где занимал должность директора по производству. 24 апреля 2017 года назначен на должность Заместителя генерального директора по инвестиционной деятельности и развитию сети филиала ПАО «ФСК ЕЭС» — МЭС Северо-Запада.

Щипакин Виктор Александрович Директор по развитию сети

В 2008 году окончил Санкт-Петербургский государственный аграрный университет по квалификации инженер. Трудовую деятельность в ПАО «ФСК ЕЭС» начал в апреле 2008 года с должности инженера отдела технологических присоединений.

Непрерывный стаж работы в энергетике 12 лет. С июля 2020 года  – директор по развитию сети МЭС Северо-Запада. Награжден Почетной грамотой ПАО «ФСК ЕЭС», в 2019 году получил Благодарность Министерства энергетики РФ.

Новиков Станислав Владимирович


Заместитель главного инженера по эксплуатации основного оборудования

Окончил Ивановский государственный энергетический университет в 1995 по специальности «Автоматическое управление электроэнергетическими системами». В 2005 году получил второе высшее образование в Ивановском государственном энергетическом университете по специальности «Экономика и управление на предприятии».

С 1997 по 2006 год прошел путь от  инженера службы РЗА до заместителя главного инженера филиал ОАО «ФСК ЕЭС» — Ленинградское ПМЭС. С 2006 по 2017 год занимал различные руководящие должности филиала ОАО «ФСК ЕЭС» — Магистральные электрические сети Северо-Запада. В мае 2017 назначен на должность заместителя главного инженера по эксплуатации основного оборудования.

Стаж работы в электроэнергетике и ФСК ЕЭС — 19 лет. Имеет множество отраслевых наград и благодарностей. В 2016 году удостоен Почетной грамоты Минэнерго РФ.

Зырянов Николай Михайлович

Директор по информационно-технологическим системам


В 1986 году окончил  Ленинградский политехнический институт им. М.И. Калинина по специальности электрические станции, квалификация инженер-электрик.

Общий стаж в энергетике 26 лет. Профессиональная деятельность в этой сфере началась в 1978 году в должности электромонтера 1 разряда. По окончании института, в 1988 году пришел в Старорусское предприятие электрических сетей «Новгородэнерго» на должность специалиста 2 категории. Менее чем за год стал начальником службы РЗиА. В период с 1989 по 2002 годы работал на Выборгском преобразовательном комплексе «Ленэнерго» в должностях инженера 1 категории,  ведущего инженера-технолога, начальника ПТС.

С 2002 года карьера Николая Михайловича развивалась в ПАО «ФСК ЕЭС». В Выборгском предприятии МЭС Северо-Запада он занимал должности заместителя начальника службы РЗА и ПА и наладки, начальника отдела РЗА. В 2006 году перешел в Ленинградское предприятие МЭС Северо-Запада на должность начальника службы диагностики РЗА.  В период с 2008 по 2011 годы работал в филиале ПАО «ФСК ЕЭС» — МЭС Северо-Запада начальником Службы РЗА. В 2009 году повысил квалификацию на курсах целевого назначения.

С 2014 по 2015 год занимал должность директора Выборгского предприятия МЭС Северо-Запада. 1 сентября 2015 года назначен на должность Директора по информационно-технологическим системам МЭС Северо-Запада, которую исполнял ранее на протяжении трех лет, с 2011 по 2014 годы.

За время работы в электроэнергетике Николай Михайлович отмечен рядом отраслевых наград, среди которых Почетные грамоты ОАО РАО «ЕЭС России» (2004 г.), Ленинградского предприятия МЭС Северо-Запада (2006 г.), Минэнерго РФ (2008 г.), ПАО «ФСК ЕЭС» (2011 г.),  МЭС Северо-Запада (2009, 2010, 2011 г.). Награжден Памятной медалью «5 лет ФСК ЕЭС» в 2007 году. Вручены нагрудные знаки «10 лет ФСК ЕЭС» в 2012 году и «За надежную эксплуатацию Олимпийских энергообъектов» в 2014 году.

Валиев Руслан Александрович

Заместитель главного инженера — Главный диспетчер

Окончил Санкт-Петербургский государственный политехнический университет по двум специальностям: электроэнергетика и экономика. На должность директора по оперативному управлению – главного диспетчера МЭС северо-Запада назначен в июне 2015 года. С 2005 работал в диспетчерской службе и в Головном центре управления сетями МЭС Северо-Запада, где прошел путь от специалиста до старшего диспетчера и  заместителя начальника службы оперативно-технологического управления-начальника отдела оперативной работы. В 2009 и 2012 гг. награжден почетной грамотой МЭС Северо-Запада.

Тальнишних Сергей Андреевич


Директор по безопасности

В 2004 году окончил Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики по специальности технология приборостроения, квалификация инженер.

Профессиональная деятельность в этой сфере началась в 2002 году в должности инженера-технолога в ОАО «Техприбор» с последующим повышением до позиции инженера 1 категории по организации и нормированию труда. В период с 2011 по 2012 годы работал в Комитете экономического развития, промышленной политики и торговли Правительства Санкт-Петербурга, где занимал должности начальника Сектора экономической безопасности и начальника Управления государственного заказа.

В январе 2013 году Сергей Андреевич перешел в Комитет по промышленной политике и инновациям Правительства Санкт-Петербурга на должность начальника Управления развития промышленности и агропромышленного комплекса, в июне 2014 года переведен на должность Заместителя председателя Комитета.

11 января 2021 года назначен Директором по безопасности МЭС Северо-Запада.

Резюме «Директора производственного предприятия», Дніпро, Київ, Одеса. Лазакович Oлег Васильевич — Work.ua

Резюме від 8 червня 2010

Директора производственного предприятия

Повна зайнятість.

Вік:
55 років
Місто:
Дніпро
Готовий до переїзду в:
Київ, Одеса

Шукач вказав телефон та ел. пошту.

Отримати контакти цього резюме можна на сторінці https://www.work.ua/resumes/536264/


Досвід роботи

Директор производства

з 01.2008 по нині (13 років 2 місяці)
ООО «ФС УКРАИНА», г. Днепропетровск (производство и реализация средств бытовой химии)

Численность персонала предприятия-250 чел., в прямом подчинении-150 чел.
Директор производства:
— руководство производственной, технической и транспортной службами предприятия, отделом снабжения и складским хозяйством предприятия;
— планирование и составление годовых и месячных бюджетов служб, контроль распреде-ления средств;
— формирование планов производства продукции и программ загрузки технологических линий на основании заявок коммерческой службы, контроль выполнения производствен-ных программ по срокам, ассортименту и количеству;
— анализ результатов производственной деятельности, предложения и осуществление действий по оптимизации и повышению эффективности производства предприятия;
— ведение факторного анализа производственно-хозяйственной деятельности служб, фор-мировние программ технического переоснащения производства, изменения технологии, реструктуризации штатного расписания, уменьшение затрат на текущую эксплуатацию производства;
— контроль технологического процесса, удельных норм сырья и энергоресурсов, оптими-зация технологических процессов;
— разработка и контроль соблюдения нормативов по запасу сырьевых компонентов и вспо-магательных материалов, минимизация страховых запасов;
— организация контроля качества готовой продукции, сырьевых компонентов и вспомага-тельных материалов. Осуществление пофазного контроля технологического процесса;
— эффективное использование складского комплекса, своевременное проведение инвентаризации;
— ведение работы по вопросам охраны труда и техники безопасности, гражданской защиты и техногенной безопасности, аттестации рабочих мест по условиям работы.

Июнь 2005г. – январь 2008г. – ОАО «ЭЛАКС» г. Одесса лакокрасочный завод.
Производство и реализация лакокрасочной продукции. Численность персонала предприятия-400 чел., в прямом подчинении-250 чел.
В последнее время исполнял обязанности директора по развитию предприятия.
За это время разработал 2 новых проекта в сфере отличной от основной деятельности предприятия для инвестирования под них финансовых средств:
— организация производства сухих строительных смесей;
— организация логистического центра класса «А».
Заместитель генерального директора по производству:
— планирование и составление годовых и месячных бюджетов служб, контроль распреде-ления средств;
— формирование планов производства продукции и программ загрузки технологических линий на основании заявок коммерческой службы, контроль выполнения производствен-ных программ по срокам, ассортименту и количеству;
— ведение факторного анализа производственно-хозяйственной деятельности служб, фор-мировние программ технического переоснащения производства, изменения технологии, реструктуризации штатного расписания, уменьшение затрат на текущую эксплуатацию производства;
— контроль технологического процесса, удельных норм сырья и энергоресурсов, оптими-зация технологических процессов.

Заместитель генерального директора по производству, Начальник управления логистики, Директор по развитию предприятия

з 06.2005 по 01.2008 (2 роки 7 місяців)
ООО «ЭЛАКС», г. Одесса (производство и реализация лакокрасочных материалов)

— планирование и составление годовых и месячных бюджетов служб, контроль распреде-ления средств;
— формирование планов производства продукции и программ загрузки технологических линий на основании заявок коммерческой службы, контроль выполнения производственных программ по срокам, ассортименту и количеству;
— ведение факторного анализа производственно-хозяйственной деятельности служб, фор-мировние программ технического переоснащения производства, изменения технологии, реструктуризации штатного расписания, уменьшение затрат на текущую эксплуатацию производства;
— контроль технологического процесса, удельных норм сырья и энергоресурсов, оптими-зация технологических процессов;
— разработка и контроль соблюдения нормативов по запасу сырьевых компонентов и вспо-магательных материалов, минимизация страховых запасов;
— организация контроля качества готовой продукции, сырьевых компонентов и вспомага-тельных материалов.;Осуществление пофазного контроля технологического процесса;
— эффективное использование складского комплекса, своевременное проведение инвентаризации;
— ведение работы по вопросам охраны труда и техники безопасности, гражданской защиты и техногенной безопасности, аттестации рабочих мест по условиям работы;
— организация производства сухих строительных смесей;
— организация логистического центра класса «А»;
увеличение производительности по отгрузкам складского хозяйства
— улучшение организации погрузочно-разгрузочных работ;
— организация работы автотранспортного цеха предприятия;
— улучшение складского учета готовой продукции;
— организация экспортных поставок готовой продукции.

Начальник отдела главного энергетика

з 01. 2004 по 06.2005 (1 рік 5 місяців)
ООО «Рубежанский Краситель» , г. Рубежное Луганской обл. (Производство и продажа химической продукции)

— подготовка документации по пуску предприятия;
— разработка и внедрение в производство энергосберегающих технологий;
— организация капитальных ремонтов энергетического оборудования предприятия.

Начальник цеха, заместитель начальника цеха, начальник участка, мастер цеха

з 06.1989 по 01.2004 (14 років 7 місяців)
Казенный химический завод «ЗАРЯ» , г.Рубежное Луганской обл. (Производство и реализация химической продукции)

— монтаж и пуск в работу новых производственных схем и линий;
— подбор кадров, формирование стабильного, трудоспособного коллектива;
— обучение по программе для руководителей предприятий в общенациональном учебном проекте «Директор третьего тысячелетия» в международном институте бизнеса г. Киев
— организация и контроль поступающего сырья и отгрузки готовой продукции цеха;
— создание резерва оборудования, увеличение межремонтного цикла, внедрение новых методов ремонта;
— участие в монтаже новых производств;
— планирование, организация и контроль рабочих и производственных процессов;
— организация и контроль работы структурных подразделений, контроль выполнения планов производства;
-составление и планирование бюджетов, контроль распределения средств;
— наем, обучение, инструктаж и мотивация работников, контроль работы персонала.


Освіта

Рубежанскийфилиал Днепропетровского химико-технологического университета (стационар, с отличием)

Факультет «Машины и аппараты химических производств», специальность: инженер – механик, г.Рубежное Луганской обл.
Вища, з 09.1982 по 06.1989 (6 років 9 місяців)


Додаткова освіта

обучение по программе для руководителей предприятий в общенациональном учебном проекте «Директор третьего тысячелетия» в междуна (2001г., 3 месяца)


Професійні та інші навички

Навички роботи з комп’ютером
уверенный пользователь, хорошее знание Word, Exel.


Знання мов

  • Російська — вільно
  • Англійська — середній

Додаткова інформація

ЛАЗАКОВИЧ ОЛЕГ ВАСИЛЬЕВИЧ
_________

Сведения о себе:
Год и место рождения: 30 июля 1965 г., г. Лисичанск, Луганская обл.
Семейное положение: женат, имею двух сыновей 8 и 12 лет.
Образование:1982 – 1989г.г. – Рубежанский филиал Днепропетровского химико-технологического университета (стационар, с отличием), специальность «Машины и аппараты химических производств» — инженер – механик.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ И ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА:
Умение грамотно спланировать и четко организовать техническую и производственную деятельность подразделения. Способность принимать решения, ставить стратегические цели и тактические задачи и эффективно их выполнять.
Хороший организатор с аналитическим складом ума и высокой мотивацией на достижение результата. Эрудирован, инициативен, высокий уровень целеноправленности. Имеется стремление к профессиональному росту мастерства. Базовый английский язык, права категории «В», уверенный пользователь ПК.

ЦЕЛЬ:
Применение своих способностей и профессионального опыта, которые не удалось реализовать на прошлом месте работы, получение новых знаний и опыта, достойная оплата труда, работа в стабильной компании

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ:

Январь 2008г. – по настоящее время – компания ООО «ФСУ»
Предприятие с иностранными инвестициями по производству и реализации продукции бытовой химии. Численность персонала предприятия-250 чел., в прямом подчинении-150 чел.
Директор производства:
— руководство производственной, технической и транспортной службами предприятия, отделом снабжения и складским хозяйством предприятия;
— планирование и составление годовых и месячных бюджетов служб, контроль распреде-ления средств;
— формирование планов производства продукции и программ загрузки технологических линий на основании заявок коммерческой службы, контроль выполнения производствен-ных программ по срокам, ассортименту и количеству;
— анализ результатов производственной деятельности, предложения и осуществление действий по оптимизации и повышению эффективности производства предприятия;
— ведение факторного анализа производственно-хозяйственной деятельности служб, фор-мировние программ технического переоснащения производства, изменения технологии, реструктуризации штатного расписания, уменьшение затрат на текущую эксплуатацию производства;
— контроль технологического процесса, удельных норм сырья и энергоресурсов, оптими-зация технологических процессов;
— разработка и контроль соблюдения нормативов по запасу сырьевых компонентов и вспо-магательных материалов, минимизация страховых запасов;
— организация контроля качества готовой продукции, сырьевых компонентов и вспомага-тельных материалов. Осуществление пофазного контроля технологического процесса;
— эффективное использование складского комплекса, своевременное проведение инвентаризации;
— ведение работы по вопросам охраны труда и техники безопасности, гражданской защиты и техногенной безопасности, аттестации рабочих мест по условиям работы.

Июнь 2005г. – январь 2008г. – ОАО «ЭЛАКС» г. Одесса лакокрасочный завод.
Производство и реализация лакокрасочной продукции. Численность персонала предприятия-400 чел., в прямом подчинении-250 чел.
В последнее время исполнял обязанности директора по развитию предприятия.
За это время разработал 2 новых проекта в сфере отличной от основной деятельности предприятия для инвестирования под них финансовых средств:
— организация производства сухих строительных смесей;
— организация логистического центра класса «А».
Заместитель генерального директора по производству:
— планирование и составление годовых и месячных бюджетов служб, контроль распреде-ления средств
— формирование планов производства продукции и программ загрузки технологических линий на основании заявок коммерческой службы, контроль выполнения производствен-ных программ по срокам, ассортименту и количеству
— ведение факторного анализа производственно-хозяйственной деятельности служб, фор-мировние программ технического переоснащения производства, изменения технологии, реструктуризации штатного расписания, уменьшение затрат на текущую эксплуатацию производства
— контроль технологического процесса, удельных норм сырья и энергоресурсов, оптими-зация технологических процессов
— разработка и контроль соблюдения нормативов по запасу сырьевых компонентов и вспо-магательных материалов, минимизация страховых запасов
— организация контроля качества готовой продукции, сырьевых компонентов и вспомага-тельных материалов. Осуществление пофазного контроля технологического процесса
— эффективное использование складского комплекса, своевременное проведение инвентаризации
— ведение работы по вопросам охраны труда и техники безопасности, гражданской защиты и техногенной безопасности, аттестации рабочих мест по условиям работы
Начальник управления по логистике:
— увеличение производительности по отгрузкам складского хозяйства
— улучшение организ


Зберегти у відгуки Уже у відгуках

Хотите мотивировать, как хороший генеральный директор?

Когда дело доходит до вопроса о том, как мотивировать людей, прислушайтесь к советам руководителей отрасли, которые знают, как это делать хорошо. Цель важна для мотивации, поэтому мы должны всегда помнить о роли, которую эта цель играет в нашем успехе и в успехе наших компаний. Если мотивированные и энергичные сотрудники необходимы для достижения организационных и производственных целей, и если мотивированные сотрудники преодолеют все препятствия, преодолевая трудности, то они должны быть целеустремленными, полными энтузиазма и целеустремленной энергии.Эффективные руководители производства помогают своим людям достичь общей цели, одновременно помогая им реализовать свой собственный потенциал. Таким образом, мотивировать как генеральный директор означает руководствоваться собственной целью и страстью, а затем связывать других людей с той же целью.

Исследования показывают, что люди работают за зарплату, но живут ради цели. Большинство руководителей также сообщают, что они действительно испытывают чувство миссии и цели, выполняя свою повседневную работу. Восемьдесят пять процентов менеджеров, директоров, руководителей и владельцев бизнеса согласились или полностью согласились с заявлением: «Я чувствую удовлетворение, потому что я выполняю работу, которая важна для меня и моей компании.«

В таком случае, почему руководители производства не уделяют больше времени и энергии общению, чтобы вдохновить других? Ответ прост: им кажется, что они слишком заняты своими собственными задачами. Многие изо всех сил пытаются держать голову над водой и чувствуют себя пойманными в ловушку своего графика поездок, встреч и повседневных дел. Тем не менее, если лидеры не находят способ подняться над суетой рабочего дня и передать большое вдохновляющее сообщение, они в конечном итоге потерпят неудачу.

Например, президент подразделения глобального производителя, придерживаясь строгого запрета на поездки, введенного компанией в прошлом году, отменил свои собрания сотрудников в конце года в Европе, Азии и Южной Америке. Когда наступил январь, его генеральный директор отвлек его на экстренные встречи, и он потерял связь с тем, что происходит на его восьми заводах по всему миру. К счастью, менеджеры его завода привлекли его внимание, заявив о том, что существуют серьезные моральные проблемы, связанные с неопределенностью.Исполнительный директор понял, что, хотя запрет на поездки по сокращению расходов был необходим, он упал, не общаясь напрямую с сотрудниками.

Многие сотрудники часто говорят, что их начальство настолько отвлечено, что они часто забывают делать важные дела. «Они слишком заняты« делом », чтобы руководить», — сказал один из опрошенных сотрудников. «Они зациклены на повседневной жизни и пренебрегают общением», — сказал другой. А затем был такой комментарий: «Они часто говорят, что у них нет времени, но я думаю, что у них нет философии или плана относительно того, как они хотят руководить.«

Сотрудники знают, что нужно от руководителя, и обычно выражают недовольство, когда чего-то не хватает. Как лидер, вы должны верить в свое сердце, что люди, которые работают с вами, действительно заинтересованы в чем-то большем, чем они сами. Тогда вы должны уметь общаться так, чтобы уважать их желание изменить мир к лучшему.

В случае с вышеуказанным руководителем он немедленно подготовил служебную записку, в которой извинился за его отсутствие и объяснил, что, хотя компания все еще борется с трудными проблемами, он ценит и уважает их упорный труд.Он призвал их прийти к директору завода с идеями по повышению эффективности и совершенствованию процессов. Он сказал: «Будущее этой компании зависит от находчивости, креативности и самоотверженности ее выдающихся сотрудников. Затем он поручил руководителям заводов проводить собрания сотрудников, чтобы поделиться своими мыслями, и учредил обязательные ежемесячные собрания всех сотрудников, на которых руководители предприятий могли продолжать укреплять свои позиции. сообщение.

Лидеры, которые связывают людей с компанией, посланием и стратегией, считают, что им намного проще достичь своих целей, и вы можете увидеть разницу в их поведении.У них есть целая организация людей, которые работают не только ради зарплаты, но и для реализации своего личного потенциала. Возглавляя европейские операции для оборонного подрядчика США, Джек был высоко оценен своим начальством за достигнутые результаты. Повышение по службе пришло быстро, но теперь он столкнулся с бунтом в своей организации из-за грубого обращения с командой. Он подвергал сомнению их действия, одевал их перед коллегами и отменял их суждения. После оценки на собеседовании 360 и тяжелой работы с руководящим коучем Джек начал использовать другой подход, хваля свою команду, давая рекомендации и поддержку и давая им возможности, а не направляя их.Восемнадцать месяцев спустя проект был завершен, команда уважала Джека, и он вернулся в гонку за повышением.

Общение, объединение и воодушевление людей — важнейшие бизнес-навыки, и каждый лидер должен понимать силу цели на личном уровне. Они должны знать, как с энтузиазмом передать эту цель. Как заметил один служащий о своем начальстве: «Многие [лидеры] приходят и делают свою работу и часто забывают, что у них есть подчиненные. Их не наставляли должным образом, и поэтому они не могут наставлять кого-либо еще.«Как мы видим, ключом здесь является общение. Не разделяя своих целей и вещей, которые важны для них, людям просто не хватает необходимой мотивации и творчества в своей работе.

Принимая во внимание все эти идеи, возможно, лучше всего будет думать о своей работе как о лидере, который является «директором по маркетингу», «руководителем мотивации» для окружающих. Вы решите, что ваша основная роль — вдохновлять людей и связывать их общей целью. Вы будете четко обозначать свою цель, понимая, что на самом деле дает вам чувство выполненного долга и стремления, а также понимая, что дает другим этот драйв.Найдя общую цель для своих сотрудников, вы сможете передать безмерное чувство цели и, таким образом, привлечь в свою организацию нужных людей. Это приведет не только к увеличению доходов и прибылей, но и к более продуктивной и, возможно, более счастливой организации.

Сюзанна Бейтс — президент и генеральный директор Bates Communications, специализирующаяся на оказании помощи руководителям в достижении бизнес-результатов с помощью эффективных средств коммуникации. Среди ее клиентов Dow Chemical, Cisco Systems, Fidelity Investments и Blue Cross.Сюзанна является автором книги « Говори как генеральный директор» (МакГроу-Хилл), ставшей бестселлером на Amazon.com в 2005 году, и « Мотивируй как генеральный директор: сообщай о своем стратегическом видении и вдохновляй людей действовать!» (2009), также опубликованный McGraw Hill. www.bates-communications.com

The Ways, ведущие исполнительные директора

Вкратце об идее

Вы новый или начинающий генеральный директор? К сожалению, для руководителей нет школы — только школа опыта.И вам не будет позволено много ошибок: около 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет.

Как превзойти эти шансы? Разработайте четкую философию того, как вы можете повысить ценность своей компании. Ваша философия определяет, каким корпоративным областям вы уделяете больше всего внимания (стратегическое планирование? НИОКР? Подбор персонала?) И как вы проводите каждый день. Это также влияет на типы людей и поведение, которые вы цените, в том числе на то, какие решения вы принимаете лично, а какие делегируете.Ваш наиболее эффективный подход к руководству может не соответствовать вашей личности, но — это тот, который лучше всего соответствует потребностям вашей компании.

Например, Ричард Розенберг, председатель BankAmerica, тратит большую часть своего времени на разработку строгих мер контроля, которые помогают его компании ориентироваться в строго регулируемой среде. Напротив, генеральный директор Gillette Аль Зайен обеспечивает последовательное выполнение корпоративных целей на своем географически удаленном предприятии, лично проводя 800 проверок эффективности ежегодно.

Никакой лидерский подход не может гарантировать ваш успех. Но когда вы сознательно выбираете наиболее подходящий для своей компании подход, вы обеспечиваете ясность, последовательность и приверженность, необходимые для лидерства.

Идея на практике

Нет недостатка в школах для бизнесменов всех специальностей: бухгалтеров, инженеров, финансистов, технологов, информационных специалистов, маркетологов и, конечно же, генеральных менеджеров, на выбор которых сотни, если не тысячи, М.Б.А. программы. Но где же школа для человека, отвечающего за получение наилучших результатов от всех этих членов организации? Для руководителей нет школы, кроме школы опыта. Руководители должны учиться на работе, как руководить компанией, и они должны учиться, пока все заинтересованные стороны наблюдают.

CEO должны учиться на работе, и они должны учиться, пока все заинтересованные стороны смотрят.

Работа генерального директора не похожа ни на одну другую в организации. Это бесконечно.Руководители высшего звена по определению несут полную ответственность за каждое решение и действие каждого члена компании, включая те решения и действия, о которых они не подозревают. Генеральным директорам — даже новым — допускаются небольшие ошибки. Неудивительно, что исследования показывают, что от 35% до 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет. Это дорогостоящее предложение для любой организации, поскольку ни одна компания не может потерять своего лидера, не потеряв в некоторой степени, даже временно, своей идентичности и направления.

Два года назад наш интерес к роли генерального директора побудил нас начать обширное исследование того, как руководители высшего звена руководят.За 12 месяцев мы опросили 160 руководителей по всему миру, большинство из которых руководили крупными корпорациями в таких разнообразных отраслях, как золотодобыча, компьютеры и безалкогольные напитки. Наша цель состояла в том, чтобы изучить набор установок, действий и моделей поведения, которые определяли, как эти руководители управляют своими организациями. Если честно, входя в проект, мы предположили, что может оказаться 160 различных подходов к лидерству. Там не было. По нашим данным, всего 5 различных подходов.

Независимо от того, где находится компания и что она производит, ее генеральный директор должен разработать руководящую всеобъемлющую философию о том, как он или она могут наилучшим образом повысить ценность. Эта философия определяет подход генерального директора к лидерству. Под подходом мы имеем в виду, какие области корпоративной политики — например, стратегическое планирование, НИОКР или подбор персонала — привлекают наибольшее внимание, какие люди и поведение ценится генеральным директором в организации, какие решения генеральный директор принимает лично или делегирует. , и как он или она проводит каждый день.Подход к лидерству — это последовательный, явный стиль управления, а не отражение личного стиля. Это важное различие. (См. Врезку «Что с этим связано с личностью?»). Мы обнаружили, что в эффективных компаниях генеральные директора не просто применяют подход к лидерству, который подходит их личностям, но вместо этого применяют подход, который наилучшим образом отвечает потребностям организации и ее сотрудников. бизнес-ситуация под рукой. Индустрия стремительно растет или уже зрелая? Сколько существует конкурентов и насколько они сильны? Имеет ли значение технологии, и если да, то куда они денутся? Каковы капитал и человеческие активы организации? Что составляет устойчивое конкурентное преимущество и насколько близка организация к его достижению? Ответы на подобные вопросы определяют, какой из следующих пяти подходов к руководству примет эффективный генеральный директор.

1. Стратегический подход.

Руководители

, использующие этот подход, считают, что их самая важная задача — создать, протестировать и разработать реализацию долгосрочной стратегии, в некоторых случаях распространяющейся на отдаленное будущее. Они объясняют, что их позиция по контролю за всеми сферами деятельности корпорации дает им уникальную возможность определять распределение ресурсов своей организации и оптимальное направление. Ежедневно они проводят свое время в деятельности, направленной на выяснение отправной точки своей организации (текущей деловой ситуации) и точки прибытия (наиболее выгодного положения на рынке в будущем).Эти генеральные директора посвящают примерно 80% своего времени вопросам, не связанным с операциями организации, — клиентам, конкурентам, технологическим достижениям и рыночным тенденциям, — в отличие от внутренних вопросов, таких как наем персонала или системы контроля. Отсюда следует, что они склонны ценить сотрудников, которым они могут делегировать повседневную работу своей организации, а также тех, кто обладает четко настроенными аналитическими навыками и навыками планирования.

2. Человеческий подход.

В отличие от генеральных директоров в вышеупомянутой группе, генеральные директора, занимающиеся человеческими активами, твердо убеждены в том, что разработка стратегии относится к рынкам, в бизнес-единицах.По словам этих генеральных директоров, их основная задача — прививать своим организациям определенные ценности, модели поведения и отношения посредством тщательного управления ростом и развитием людей. Эти руководители постоянно путешествуют, тратя большую часть своего времени на деятельность, связанную с персоналом, такую ​​как подбор персонала, оценка эффективности и картирование карьеры. Их цель — создать вселенную руководителей-сателлитов: людей на всех уровнях организации, которые действуют и принимают решения так же, как и генеральный директор. Неудивительно, что эти руководители ценят долгосрочных сотрудников, которые постоянно демонстрируют поведение «корпоративного стиля», в отличие от так называемых индивидуалистов, которые не всегда придерживаются организационных норм.

3. Экспертный подход.

Руководители, руководящие, используя этот подход, считают, что самая важная обязанность генерального директора — это выбор и распространение внутри корпорации области знаний, которая будет источником конкурентного преимущества. Их графики показывают, что они посвящают большую часть своего времени деятельности, связанной с выращиванием и постоянным совершенствованием опыта, например изучением новых технологических исследований, анализом продукции конкурентов и встречами с инженерами и клиентами.Они часто сосредотачиваются на разработке программ, систем и процедур, таких как политика продвижения и планы обучения, которые вознаграждают людей, которые приобретают знания и делятся ими через границы бизнес-единиц и функций. Эти генеральные директора, как правило, нанимают людей, прошедших специальную подготовку, но они также ищут кандидатов, обладающих гибким мышлением, лишенных предвзятости и демонстрирующих готовность погрузиться в опыт — внушают — не слишком сильное слово.

4. Коробочный подход.

Руководители

из этой категории считают, что они могут принести больше пользы своим организациям, создав, общаясь и отслеживая явный набор средств контроля — финансовых, культурных или и того, и другого, — которые обеспечивают единообразное, предсказуемое поведение и опыт для клиентов и сотрудников. Руководители, использующие этот подход, считают, что успех их компаний зависит от способности предоставлять клиентам постоянный и безрисковый опыт. В результате эти руководители проводят свои дни, занимаясь исключениями из средств контроля своих организаций, такими как квартальные результаты, которые не соответствуют ожиданиям, или проект, который не укладывается в установленные сроки.Кроме того, они уделяют больше времени, чем другие генеральные директора, разработке подробных предписывающих политик, процедур и вознаграждений для закрепления желаемого поведения. Наконец, эти руководители склонны ценить стаж в организации, часто продвигая людей с многолетним опытом работы в корпоративную команду и редко нанимая руководителей высшего звена за пределами компании.

5. Подход изменений.

Руководители этой категории руководствуются убеждением, что важнейшая роль генерального директора заключается в создании среды постоянного переосмысления, даже если такая среда вызывает беспокойство и замешательство, приводит к некоторым стратегическим ошибкам и временно ухудшает финансовые показатели. В отличие от генеральных директоров, использующих стратегический подход, эти генеральные директора сосредотачиваются не на конкретной точке прибытия своей организации, а на процессе ее достижения. Точно так же их внимание резко контрастирует с фокусом лидера: системы контроля, письменные отчеты, циклы планирования, политики и правила, похоже, не интересуют этих так называемых агентов изменений. Вместо этого они тратят до 75% своего времени, используя речи, встречи и другие формы общения, чтобы побудить членов своих организаций принять гештальт изменений.Они проводят свои дни в полевых условиях, встречаясь с широким кругом заинтересованных сторон, от клиентов до инвесторов, поставщиков и сотрудников практически на всех уровнях организации. Неудивительно, что люди, которых они ценят, обычно являются теми, кого можно назвать агрессивными и независимыми, — людьми, которые рассматривают свою работу не как привилегию, а как возможности для продвижения по службе, которыми нужно пользоваться каждый день. Старшинство мало что значит для агента по изменениям; страсть, энергия и открытость новому, заново открытому завтрашнему дню имеют гораздо большее значение.

Руководители, которые руководят, используя подход изменений, тратят большую часть своего времени на мотивацию сотрудников с помощью выступлений и встреч.

В этой статье мы более подробно опишем пять подходов к лидерству и рассмотрим, какие бизнес-ситуации требуют каких подходов. Есть, естественно, некоторое совпадение. Например, руководители, использующие стратегический подход, могут использовать элементы лидерства в области человеческих ресурсов. Некоторые стандартные руководители используют приемы стратегического лидера для решения нестандартных проблем, которые могут быть упущены из виду в организациях, ориентированных на контроль.Тем не менее, наше исследование показывает, что в наиболее эффективно управляемых организациях руководители выбирают доминирующий подход, используя его в качестве компаса и руля направления всех корпоративных решений и действий. Наше исследование также показывает, что подход генерального директора может и должен меняться в течение его или ее срока пребывания в должности. Один из наших испытуемых, Эдзард Рейтер, генеральный директор автопроизводителя Daimler-Benz, сказал: «Бизнес — это живой организм. Всегда будет момент, когда изменится окружающая среда, изменится конкуренция, что-то критическое изменится, и вы должны осознать это и взять на себя ведущую роль в удовлетворении изменений.”

Таким образом, каким бы ни был подход, роль генерального директора заключается в том, чтобы действовать решительно и смело — требование высокого уровня лидерства, которому можно научиться только во время обучения на рабочем месте.

Стратегический подход: фокусировка на будущем, ближайшем и далеком

Из всех гипотез, которых мы придерживались в начале нашего исследования, ни одна не казалась столь же неопровержимой, как наше предположение о том, что подавляющее большинство генеральных директоров считают себя главными провидцами корпорации, ответственными за определение краткосрочной и долгосрочной стратегии. Наши данные говорят о другом: из 160 опрошенных нами руководителей менее 20% подписались на этот подход к лидерству.Фактически, преобладающее мнение наших испытуемых заключалось в том, что те, кто имеет наиболее частые и значимые контакты с клиентами и конкурентами, должны нести ответственность за стратегическую оценку и планирование. Питер Джордж, исполнительный директор Ladbroke Group, британского концерна, специализирующегося на играх и отелях, говорит об этом просто: «Стратегия — это сфера деятельности бизнес-единиц, потому что люди, управляющие ими, находятся ближе всего к рынкам».

Тем не менее, мы встретили отдельную группу руководителей, которые были убеждены, что их положение дает им наилучшие возможности для принятия решений о распределении капитала, управлении ресурсами, инвестициях в технологии, новых продуктах и ​​местах для ведения бизнеса.По этой причине, как они утверждают, один только генеральный директор (хотя его часто поддерживает небольшая корпоративная команда) имеет все необходимое, чтобы точно определить, куда должна двигаться компания во всех ее частях и подразделениях и с какой скоростью.

Откройте журнал расписания генерального директора по стратегии. Вы увидите время, отведенное на общую тему: сбор, обработка и анализ данных. Эти генеральные директора посвящают большую часть своих дней деятельности, которая в конечном итоге приводит к стратегическим решениям. Они тщательно собирают и проверяют информацию о рынках, экономических тенденциях, покупательских моделях, возможностях конкурентов и других вопросах, не связанных с деятельностью их организаций.Чтобы расширить свои источники данных, эти руководители часто используют целевые группы компании или внешних консультантов и охотно используют другие источники информации и мнений, такие как фундаментальные исследования, отраслевые публикации и независимые опросы. Руководители отдела стратегии стремятся понять, как ведут себя их клиенты и что для них действительно важно. Они также стремятся узнать как можно больше о сильных сторонах, технологиях и ключевых потребительских сегментах каждого конкурента. Более того, генеральный директор по стратегии фокусируется на знании возможностей организации или того, насколько хорошо организация может реализовать свою стратегию.Что может сделать компания? Что он не умеет? Каковы его самые низкие затраты, высочайшее качество и самая быстрая скорость доставки? В общем, руководители стратегии посвящают себя пониманию отправной точки компании, выбору точки ее прибытия и, что, возможно, наиболее важно, составлению маршрута между ними.

Откройте журнал расписания генерального директора стратегии, и вы увидите время, потраченное на сбор, обработку и анализ огромных объемов данных.

Как они всего этого достигают? Руководители стратегических подразделений в большей степени, чем руководители любой другой категории, используют обширный анализ, а также системы отчетности и планирования, которые тестируют стратегические сценарии, и они часто сосредотачивают работу своих корпоративных команд на этих системах.Например, генеральный директор Coca-Cola Роберто Гойзуэта курирует программу, в рамках которой страновые менеджеры каждые шесть месяцев проводят три дня каждые шесть месяцев на сессиях планирования с высшей корпоративной командой, исследуя каждый аспект своего бизнеса. «Мы обсуждаем, что мы делаем правильно, что работает, а что неправильно», — говорит Джон Хантер, главный операционный директор и исполнительный вице-президент по международным операциям компании. «Мы говорим о стратегиях на следующий год и следующие три года. Мы спрашиваем: «Что изменится с точки зрения нашего потребителя, нашего рынка, рыночной среды, конкурентов и нашей системы розлива?» Мы бегаем вниз и просматриваем все эти вещи, а затем говорим: «Где нам нужно через три года, и что нам нужно сделать, чтобы этого добиться? »» Через несколько недель после этих встреч руководители стран летят в штаб-квартиру Coke в Атланте, штат Джорджия, чтобы представить свои однолетние и трехлетние стратегические планы и операционные бюджеты. в другом сложном процессе обсуждения, тестирования и планирования.Как и во многих компаниях, возглавляемых директорами по стратегическим вопросам, такие сессии в течение года дополняются несколькими другими форумами, посвященными анализу и формулированию стратегии.

Майкл Делл из Dell Computer — еще один генеральный директор, который определяет краткосрочный и долгосрочный стратегический путь своей компании, собирая огромные объемы данных. В компании, занимающейся сборкой персональных компьютеров, работают специально обученные сотрудники, которые ежедневно принимают 50 000 телефонных звонков от клиентов, документируют и систематизируют свои комментарии, которые затем передаются менеджерам.Кроме того, каждую пятницу менеджеры Dell из всех функциональных подразделений на всех заводах и в офисах по всему миру собираются на встречи с клиентами, на которых недовольный клиент обращается к менеджерам по громкой связи. «Дело в том, чтобы привлечь внимание всей организации к потребителю», — объясняет Dell. «Мы хотим, чтобы каждый буквально слышал голос клиента, чтобы слышать разочарование, когда мы делаем что-то, что затрудняет использование наших продуктов». Телефонные звонки клиентов также используются для поиска идей относительно новых продуктов и услуг. В результате множества звонков от людей, интересующихся, например, производством ли Dell небольшого и мощного ноутбука, компания начала сборку и распространение модели процессора Pentium с частотой 100 мегагерц. Dell одной из первых представила этот продукт на рынке. Сам Майкл Делл также ежедневно входит в Интернет, просматривая доски объявлений и чаты, наиболее часто используемые инсайдерами отрасли и компьютерными фанатами, для получения информации и мнений о рыночных тенденциях и реакции на продукцию своей компании и конкурентов. .

Что заставляет генерального директора принять на себя роль главного стратега? Наше исследование показывает, что ни тип отрасли, ни национальное происхождение компании не являются определяющими факторами. Вместо этого возникает один актуальный вопрос, связанный с уровнем сложности компании или отрасли с точки зрения технологии, географии или организационной структуры. Например, в Coca-Cola работает 32 000 сотрудников почти в 200 странах мира. Объем и темп изменений также кажутся особенно важными.Чем менее стабильна ситуация, тем больше вероятность того, что генеральный директор будет полагать, что он или она должны быть и наблюдателем, и навигатором. Мы слышали, что для того, чтобы хорошо выполнять эти роли, генеральному директору необходимо понимание, основанное на данных, которое дает такой подход к лидерству. Наконец, мы обнаружили, что стратегический подход часто выбирают руководители, которым часто приходится принимать решения, которые имеют огромные последствия. Опять же, этот подход предоставляет такую ​​информацию и включает в себя тестирование и планирование, которые требуются для хорошо рассчитанного принятия риска.

Подход, основанный на человеческих активах: управление одним человеком за раз

Не каждый генеральный директор, использующий подход, основанный на человеческих активах, думает, что эта стратегия принадлежит бизнес-единицам, но большинство так считают. Их компании, как объясняют многие руководители в этой категории, либо слишком сложны, либо, что интересно, слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное стратегическое планирование было разумным использованием времени генерального директора. Вместо этого эти руководители считают, что в их конкретных организациях успех зависит от превосходного исполнения — от того, как члены их компаний принимают решения, взаимодействуют с клиентами, выпускают новые продукты или разрабатывают программы, чтобы отклонить или победить конкурентов.Соответственно, они считают, что их императив — нанимать и развивать людей, которые будут действовать разумно, быстро и надлежащим образом без прямого или постоянного надзора. И они считают, что способ развития таких людей заключается в преобразовании ценностей и поведения практически каждого члена организации в ценности и модели поведения компании с помощью согласованного набора систем, программ и политик. Наше исследование показывает, что этот подход к лидерству является вторым по распространенности после подхода коробок и используется примерно 22% опрошенных нами руководителей.

Некоторые компании слишком сложны или слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное планирование было разумным использованием времени генерального директора.

Как группа, руководители человеческих ресурсов общаются и демонстрируют то, что они хотят, лицом к лицу. Их графики поездок не уступают расписанию государственного секретаря или министра иностранных дел: до 90% времени они проводят вне офиса. «Люди снова и снова спрашивают меня:« Почему вы все это время путешествуете? »И ответ на этот вопрос довольно прост, — говорит Аль Зайен, генеральный директор Gillette, компании по производству товаров личной гигиены с 34 000 сотрудников. Мировой.«Я путешествую, потому что там люди. Я путешествую, потому что хочу быть уверенным, что люди, принимающие решения, скажем, в Аргентине, имеют такую ​​же справочную базу, как и я в компании. Я хочу убедиться, что все они используют те же основные правила, что и я. Я хочу посмотреть, преследуют ли они те же цели. Я путешествую, потому что такие вещи можно найти только на родине ».

У руководителей отдела кадров есть графики поездок, которые не уступают графику поездок государственного секретаря: до 90% времени они проводят вне офиса.

Во время путешествий руководители отдела кадров, как правило, сосредотачиваются на нескольких конкретных аспектах корпоративной политики. Первым из них является прием на работу, область, в которой руководители отдела кадров больше, чем руководители любой другой категории. Например, в PepsiCo генеральный директор Уэйн Кэллоуэй берет интервью у каждого кандидата на 600 лучших должностей в компании. «Неважно, собираются ли они работать в Пакистане или в Филадельфии — я могу с ними поговорить», — говорит он. «У нас есть возможность узнать друг друга и убедиться, что у нас одни и те же ценности, цели и стандарты.Таким образом, когда они вернутся в Пакистан и кто-то захочет что-то сделать, они скажут: «Ну, я не знаю. Это не то, что я слышал, и я слышал это прямо от самого Кэллоуэя, поэтому я думаю, что это не то, что мы должны делать ». Кэллоуэй, как и многие другие генеральные директора, занимающиеся человеческими активами, также иногда следит за приемом на работу на более низких уровнях организации. Например, однажды он нанял двух новых MBA в офис PepsiCo в Уичито, штат Канзас. Точно так же Херб Келлехер из Southwest Airlines говорит, что он участвовал в отборе агентов по перронам в небольших региональных аэропортах.Он объясняет, что прием на работу «там, где все начинается». Это исток реки, и если вы загрязняете его, вы постепенно загрязняете все, что находится ниже по течению ». Говоря в более общем плане о своем подходе к лидерству, Келлехер озвучивает еще одну тему руководителей, занимающихся человеческими активами: «Мы нанимаем отличных людей, и мы научим их любой необходимой функциональности».

Руководители отдела кадров также уделяют внимание другим областям управления персоналом, таким как обучение, стимулы, планирование карьеры и программы по увеличению удержания персонала.Например, Аль Зайен лично проводит 800 проверок эффективности в год в Gillette, отслеживая сотрудников на предмет их приверженности действиям, которые приносят пользу всей компании, а не только их подразделениям или странам. Он посещает собрания по разработке продуктов практически в каждом подразделении компании, чтобы, конечно же, следить за научно-исследовательскими работами, но также и определять звездных сотрудников, которым он может указать направления, по которым они в противном случае не пошли бы. Однажды он, например, организовал перевод менеджера из Новой Зеландии в офис Gillette в Редвуд-Сити, штат Калифорния, поскольку считал, что этот менеджер подает большие надежды и что этот перевод пойдет на пользу карьере этого человека и компании.Начальник новозеландца сказал Зейену, что этот человек никогда не покинет свою родную страну, поэтому Зайен сделал то, что сделал бы любой генеральный директор по человеческим ресурсам: он прилетел в Новую Зеландию, чтобы лично убедить сотрудника. Мужчина согласился на встречу.

Другие руководители человеческих ресурсов проявляют такое же внимание к кадровым вопросам. Например, исполнительный директор британского производителя продуктов питания United Biscuits Эрик Николи курирует систему, которая оценивает производительность сотен сотрудников раз в полгода.Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что «мотивированные, заботливые и оптимистичные» члены организации будут идентифицированы и вознаграждены, а другие будут переобучены или уволены. Вторя многим другим генеральным директорам в этой категории, Николи отмечает, что пристальное внимание ко многим людям и карьерам требует огромных затрат времени, но что это единственный способ управлять операцией, в которой генеральный директор просто не может быть везде или знать все.

Хотя большинство руководителей человеческих ресурсов склонны ценить сотрудников, которые демонстрируют предсказуемые ценности «корпоративного стиля», такие как честность и лояльность по отношению к корпорации, они также верят в индивидуальные возможности.Эти генеральные директора могут и дают полномочия членам организации действовать быстро и свободно без одобрения корпорации. Это право действовать предоставляется только сотрудникам, которые уже соответствуют образу деятельности компании. Но в организациях, возглавляемых эффективными руководителями, занимающимися человеческими активами, эта группа проверенных командных игроков часто бывает большой. Подумайте, что произошло с Southwest Airlines, когда Midway Airlines прекратила свою деятельность в 1991 году. Через несколько часов после объявления Midway сотрудники Southwest из Далласа физически захватили все выходы на Midway в аэропорту Чикаго.«Я даже не знал, что они собирались в Чикаго, когда уезжали. Они не позвонили мне сначала, — вспоминает Келлехер. «Они пришли позже и сказали:« Привет, шеф, мы только что кое-что сделали; мы думали, что вам может быть интересно узнать об этом ». Они никогда не сомневались в его одобрении, отмечает Келлехер, потому что« у нас такое большое согласие среди наших людей ». Согласованность ценностей и действий, порождаемых ими в повседневной реализации корпоративной стратегии, составляет суть подхода, основанного на человеческих активах.

Экспертный подход: отстаивание знаний

Небольшая, но отчетливая часть опрошенных нами генеральных директоров, менее 15%, говорят, что их основная роль заключается в отборе, развитии и распространении конкурентного опыта вверх, вниз и между бизнес-подразделениями организации.Другими словами, эти руководители считают, что они должны создать определенные возможности, которые позволят организации отличаться от конкурентов и тем самым приведут компанию к устойчивому преимуществу. Мы обнаружили, что экспертиза может быть процессом. Джулиан Огилви Томпсон, председатель южноафриканской горнодобывающей компании Anglo American, посвящает большую часть своего времени оттачиванию и распространению в организации уникального опыта компании в области технологий глубокой добычи.Экспертиза может быть набором идей и приемов, таких как ориентация на отношения между брендом и потребителем, которыми руководствуется Шарлотта Бирс, генеральный директор международного рекламного агентства Ogilvy & Mather. Опыт также может быть концепцией. В Motorola приверженность генерального директора к безупречному качеству определяет работу корпоративного офиса. Когда генеральный директор решает использовать экспертный подход? Когда он или она считает, что хорошо продуманная, тщательно разработанная область компетенции — это самый надежный способ получить и сохранить конкурентное преимущество.

В своей повседневной деятельности опытные генеральные директора охватывают большую территорию организации, чем генеральные директора любой другой категории, потому что они не так вовлечены в рабочие детали. Вместо этого они сосредотачиваются на формировании корпоративной политики, которая укрепит компетенцию их организаций. Например, при приеме на работу опытные руководители обычно не проводят собеседований. Однако они разрабатывают и контролируют политику, лежащую в основе процесса найма, чтобы гарантировать, что их компании будут привлекать кандидатов, обладающих опытом в данной области знаний или склонных полностью погрузиться в нее.Точно так же опытные генеральные директора следят за тем, чтобы программы мотивации их компаний вознаграждали сотрудников, которые развивают свои знания и делятся ими с коллегами. И они разрабатывают системы контроля и отчетности, которые отслеживают миссии их компаний и устанавливают координационный центр для всей деятельности в корпорации. Экспертные руководители обычно не уделяют много времени сбору или анализу данных. Но они направляют тех, кто выполняет эту работу, для сбора данных, которые помогут им определить, какие типы знаний или компетенций актуальны для потребителей, какие конкуренты имеют преимущество и сколько это будет стоить, чтобы стать лучшими.

Опытный генеральный директор тратит большую часть своего времени на то, чтобы сосредоточить внимание организации на ее области знаний и посылать убедительные сообщения о приоритетах компании. В Motorola, например, бывший генеральный директор Роберт Гэлвин уходил с совещаний по поводу работы бизнес-подразделения после обсуждения показателей качества, наглядно демонстрируя, что он считал уникальной компетенцией компании и его заботой номер один. Однако руководители, ведущие подобным образом, не просто проповедуют евангелие своего избранного опыта; они умеют создавать программы или системы, которые усиливают его.В компании Cooper Industries, базирующейся в Хьюстоне, которая специализируется на базовом низкотехнологичном производстве, генеральный директор Роберт Чизик развертывает «группы спецназа» из производственных экспертов внутри компании, которые путешествуют из подразделения в подразделение, чтобы исследовать и модернизировать производственные практики и оборудование. У команд есть влияние: их отчеты поступают непосредственно в офис генерального директора, и годовое пребывание в одной из этих команд является обязательным для менеджеров, которые хотят продвинуться в организации. В Anglo American Огилви Томпсон создал группу высококвалифицированных мужчин и женщин, называемых «инженерами-консультантами», которые ездят на производственные предприятия компании по всему миру и выступают в качестве линейных менеджеров, где бы они ни находились.Инженеры-консультанты, по его словам, «берут идею у сотрудников алмазного рудника Premier, которые умело управляют операциями, и могут передать эту идею на рудники группы DeBeers в Намибии или Ботсване действительно бесплатно, добавив: ценность для других ». Приверженность Огилви Томпсона этой группе — он часто лично решает, кто станет инженером-консультантом и определяет, куда будет направлен каждый — отражает его приверженность опыту компании.

руководителей, использующих экспертный подход, не просто проповедуют евангелие своего опыта; они создают программы для его усиления.

Expertise Генеральные директора составили самую маленькую группу, которая была выявлена ​​в нашем исследовании. Причина, по нашему мнению, кроется в трудности сохранения подхода. При свободном потоке информации и людей между компаниями и странами сложно сохранить свой опыт в сфере компетенции. Кроме того, опыт не сможет долго оставаться актуальным на постоянно меняющемся рынке. Практически каждый генеральный директор в этой категории осознает эти проблемы. Роберт Джизик из Cooper считает, что его компании скоро понадобится новая компетенция, чтобы оставаться впереди.Шарлотта Бирс отмечает, что конкуренты могут «заимствовать» и «заимствуют» маркетинговые методы, впервые разработанные Ogilvy & Mather: фирменную печать и зонд марки . Но, как и многие сторонники этого подхода, Бирс выступает за экспертное лидерство, чтобы сосредоточить внимание организации на том, что она должна делать, чтобы конкурировать и побеждать.

Коробочный подход: давление православия

От самой предприимчивой компании-разработчика программного обеспечения до самого консервативного банка, каждая компания имеет ящик — набор процедурных, финансовых и культурных мер контроля, которым должны соответствовать члены организации.Все генеральные директора тратят часть своего времени на разработку и поддержку средств контроля, а также на оценку эффективности бизнес-единиц и сотрудников по отношению к этим средствам контроля. Но руководители, которые действительно являются лидерами по боксу, считают эти задачи своей основной обязанностью. Наше исследование показывает, что генеральные директора, использующие этот подход, часто руководят компаниями в строго регулируемых отраслях, таких как банковское дело, или в отраслях, в которых безопасность является первостепенной задачей, например в авиакомпаниях. Эти руководители объясняют, что их деловые ситуации практически не допускают права на ошибку, а в реальности разработка и применение строгих мер контроля становится высшим приоритетом для генерального директора.

Все генеральные директора тратят часть своего времени на разработку и поддержку средств управления, но настоящие лидеры считают это своей основной обязанностью.

Руководители

Box часто удивительно похожи на руководителей отдела кадров. Лидеры обеих категорий говорят, что они пытаются создать организации, в которых каждый человек при любых обстоятельствах будет действовать так же, как генеральный директор. Но вместо того, чтобы использовать развитие персонала и привитие ценностей как средства, стандартные руководители используют системы контроля.Многие из этих руководителей говорят, что «построение рамок» и «определение границ» — их основные обязанности. Другими словами, они создают явные правила и вознаграждения за приемлемое поведение, результаты и результаты. Имея такой контроль, стандартные генеральные директора тратят большую часть своего времени на исключения, отслеживая причины пропущенных сроков, неожиданных убытков или показателей работы подразделений или сотрудников ниже среднего. Эти руководители часто используют внутренние обзоры и внешние аудиты, рейтинговые шкалы сотрудников, строгие политики и финансовые отчеты.Обычно они проводят свои дни в штаб-квартире корпорации, встречаясь с менеджерами, отвечающими за бизнес-единицы, или с другими членами корпоративной команды, и изучают предложения по новым программам или запросы на распределение ресурсов. Они изучают отчеты с мест о производительности, часто запрашивают дополнительные данные и строго задаются вопросом о том, что они видят и слышат. Наконец, генеральные директора, как правило, активно участвуют в коммуникациях компании, как внешних, так и внутренних. Морис Липпенс, председатель Fortis, международной финансовой компании, базирующейся в Бельгии, прикрывает все эти виды деятельности, описывая свою самую важную роль как «оказание давления ортодоксальности на корпорацию».Эта фраза отражает суть коробки генерального директора.

Тридцать процентов опрошенных нами руководителей уделяют достаточно времени и внимания методам, упомянутым выше, чтобы их можно было считать бокс-лидерами. В Lippens, например, работают сотни аудиторов, которые на постоянной основе отслеживают эффективность каждого бизнес-подразделения и сравнивают ее с другими подразделениями, а также с конкурентами. В HSBC Holdings, ранее известном как HongKong Shanghai Banking Company, генеральный директор Джон Бонд курирует руководящие принципы, которые контролируют все аспекты системы информационных технологий компании. Небольшой штат экспертов, управляющих компьютерной сетью банка, находится в штаб-квартире в Лондоне и отвечает за поддержку системы, с которой, по словам Бонда, «невозможно повозиться». Кроме того, Бонд внимательно следит за другими аспектами информационных систем банка. «Каждое подразделение ежегодно составляет технологический план, в котором указывается, сколько они планируют потратить на разработку, что они планируют потратить на операции и какое оборудование они планируют покупать», — говорит он. «Это рассмотрено здесь до последнего ПК, и мы скажем:« Вам не нужно покупать новый компьютер в Малайзии; мы можем поставить его из Индонезии.«Мы можем контролировать перемещение оборудования по всему миру из Лондона, и я могу заверить вас, что это очень подробный план, но он не пользуется большой популярностью».

Бонд — не единственный генеральный директор, признающий отрицательные побочные эффекты такого подхода. Системы контроля могут быть удушающими для тех, кто принимает их. Но он также отмечает, как и многие другие руководители в этой категории, что коробочный подход приносит огромную ясность и предсказуемость, и то и другое может быть мощным оружием в конкурентной борьбе. «Мы считаем, что наш бизнес основан на доверии», — говорит Бонд о HSBC Holdings, которая управляет 3 000 банковских отделений в 68 странах.Система контроля компании обеспечивает стабильную работу кассиров и кредитных специалистов, от филиала к филиалу, от страны к стране, из года в год. Такая последовательность порождает доверие. «Покупателям это нравится», — говорит Бонд.

Системы управления могут показаться удушающими, но они вносят ясность и предсказуемость — два мощных оружия конкуренции.

Коробочный подход наиболее распространен в отраслях, где требуется строгий процедурный и финансовый контроль, но мы также обнаружили, что некоторые генеральные директора использовали средства контроля, которые носили более культурный характер.Одним из примеров является Клод Бебеар, президент AXA Group, международной страховой компании со штаб-квартирой во Франции. Бебеар изобрел язык слов и символов, стремясь создать единые приоритеты, модели поведения и цели среди 50 000 сотрудников организации в 12 странах. В языке есть такие фразы, как «действие TNT» и «ловушка неподвижности». Сотрудникам, находящимся в разных подразделениях и национальных границах, рекомендуется использовать первую фразу, чтобы выразить быстрое выполнение решений, а вторую — для описания того, где люди оказываются, когда они не хотят меняться.Смысл общего языка, по словам Бебеара, заключается в создании корпуса единомышленников, которые свободно и четко обмениваются разведданными и техническими советами, что является конкурентным оружием на децентрализованном рынке страхования и финансовых услуг. Язык компании под названием AXAnetics ежегодно преподается тысячам сотрудников во французском замке, недавно преобразованном в университет компании.

Президент AXA изобрел специальный язык, чтобы попытаться объединить 50 000 сотрудников.

Несмотря на то, что они уделяют внимание системам контроля, почти все «коробочные» руководители уделяют некоторое время культивированию в небольших дозах того творческого, нонконформистского поведения, которое их подход обычно не вознаграждает. В BankAmerica, например, председатель Ричард Розенберг читает десятки внутренних информационных бюллетеней в поисках свежих и новаторских маркетинговых идей — и мыслителей — для ознакомления с остальной частью организации. В NatWest Group, одном из крупнейших банков Соединенного Королевства, исполнительный директор Дерек Ванлесс возглавляет несколько команд сотрудников, стремясь вывести людей из их четко структурированных ролей и побудить их проявить творческий подход к таким вопросам, как разнообразие и новые продукты и Сервисы.А председатель British Airways Колин Маршалл регулярно ездит в аэропорты и офисы BA, чтобы встречаться с небольшими группами сотрудников на сессиях, которые он называет «выслушиванием стонов». Маршалл признает, что иногда он слышит жалобы на степень централизации власти компании. Но он сразу же отмечает, что по большей части люди в BA действительно понимают цель жесткого контроля организации. Выступая от имени многих руководителей в этой категории, он утверждает, что из всех подходов к руководству коробочный подход — лучший способ выполнить то, что клиент хочет больше всего: никаких сюрпризов.

Подход к изменениям: изменение статус-кво

Трудно быть сегодня генеральным директором, не говоря о важности перемен. При всех позитивных изменениях в прессе практически каждая группа участников, от акционеров до сотрудников, ожидает услышать, что изменение уже идет или, по крайней мере, планируется в ближайшем будущем. В самом деле, большинство руководителей в нашем исследовании, даже те, кто использует коробочный подход, говорят о инициировании, поддержке или просто наблюдении за изменениями. Но гораздо меньшая группа, около 15% от общего числа, фактически попадает в категорию агентов изменений.Эти генеральные директора определяют свою главную роль в руководстве капитальным ремонтом практически всего в своих компаниях, вплоть до фундаментальных основ.

В отличие от руководителей стратегии, агенты изменений сосредотачиваются не на том, где в конечном итоге окажутся их организации, а на том, как они туда доберутся. Эти генеральные директора культивируют среду, в которой постоянно задаются вопросами и рискуют, а также часто переосмысливают методы ведения бизнеса и продукты. Эти генеральные директора объясняют, что перемены — лучший способ неизменно добиваться выдающихся результатов.Следует отметить, что все генеральные директора, которых мы определили как агентов изменений, являются ведущими прибыльными организациями. Но они по-прежнему верят, что глубоко укоренившиеся способы ведения бизнеса в конечном итоге погубят их компании. Их задача, по их мнению, — создавать среду постоянного обновления. Действительно, лейтмотивом наших разговоров с этими руководителями была их цель построить не просто лучшие организации, но организации, которые с энтузиазмом принимают двусмысленность, неопределенность и потрясения.

В отличие от руководителей стратегии, агенты изменений сосредотачиваются не на том, где в конечном итоге окажутся их организации, а на том, как они туда доберутся.

По сравнению с руководителями других категорий, агенты по изменениям довольно равнодушны к финансовому или процедурному контролю, письменным отчетам, циклам планирования и руководящим принципам. Они проводят свои дни, встречаясь с сотрудниками, клиентами, поставщиками и акционерами, чтобы отстаивать изменения и побуждать других делать то же самое — или, по крайней мере, проявлять терпение, пока происходят изменения.Практически никто не остается без внимания. Агенты смены ежедневно посещают фабрики, чтобы поговорить с рабочими, посетить пикники компании и ответить на их сообщения электронной и голосовой почты.

Все области корпоративной политики в относительно равных долях привлекают внимание агента по изменениям. Но если какой-либо области уделяется особое внимание, то это компенсация, возможно, потому, что оплата труда и продвижение по службе — два самых мощных инструмента для преодоления отвращения, которое многие люди испытывают к новому и непредсказуемому. Фактически, первым официальным действием многих агентов изменений является обновление систем оценки эффективности и вознаграждения своих компаний.Например, менеджеры, ответственные за набор, получают инструкции нанимать нонконформистов и лиц, принимающих на себя риск, а затем получают за это бонусы. Инженеры или ученые, занимающиеся исследованиями и разработками, получают вознаграждение за прорывные продукты, а не за их расширение. Стивен Фридман, бывший управляющий партнер инвестиционного банка Goldman Sachs, приводит пример того, как его организация изменила вознаграждение, чтобы способствовать изменениям. Когда руководство банка изначально решило, что организация должна расширяться на международном уровне, чтобы оставаться конкурентоспособной, в ее зарубежных офисах было мало добровольцев.«Это просто не было оценено как привлекательная возможность карьерного роста для большинства наших жителей США, и их супруги не обязательно хотели уезжать, а их собаки просто не могли вынести жизни в Токио», — вспоминает Фридман. «Поэтому мы взяли исключительно талантливого молодого банкира и назначили его партнером на два года раньше его класса, потому что он отправился в Азию с большой личной жертвой».

Первоначально агент по изменениям часто модифицирует системы оценки эффективности и вознаграждения компании.

Фридман рассказывает о другом опыте, который иллюстрирует один из самых важных методов агента изменений: достижение консенсуса.Поскольку изменения могут сильно сбить с толку членов организации, агентам перемен часто приходится выносить новые идеи на пересеченной местности. Например, одним из первых шагов Фридмана в качестве агента перемен в начале 1980-х было создание комитета по стратегическому планированию в подразделении инвестиционного банкинга. «Мы составили комитет из ярких, иконоборческих, молодых людей ниже высшего управленческого уровня, поэтому у них не было никакого принуждения защищать статус-кво», — говорит он. Несколько членов этого комитета предложили Goldman заняться бизнесом бросовых облигаций.Фридман пришел поддержать эту идею, но он знал, что его личный энтузиазм не поможет банку, который долгое время был оплотом консерватизма. За помощью Фридман попросил опытного партнера, которого многие считают одним из самых умных и осторожных в банке, провести исследование, чтобы определить, следует ли Goldman заниматься бизнесом бросовых облигаций и каким образом. «Он пришел к тому же выводу, что и мы, но с гораздо большим объемом документации и некоторыми полезными уточнениями», — говорит Фридман. «А теперь он купил и поддержал этот план.У него было благословение учреждения ».

Агенты изменений часто сочетают достижение консенсуса с другой, несколько противоречивой техникой: время от времени публичные и драматические демонстрации решительной поддержки высшим руководством новых способов ведения бизнеса. В Tenneco генеральный директор Дана Мид ставит практически недостижимые финансовые цели для бизнес-единиц, а затем фактически включает их в бюджет. Он требует, чтобы генеральные директора пяти подразделений Tenneco ежемесячно представляли свои результаты относительно этих целей на открытом форуме.«Это создает огромное давление, и оно работает», — отмечает он. Мид, как и многие другие руководители в этой категории, в значительной степени полагается на информационные бюллетени компании для общения, и многие агенты по изменениям создают ежемесячные или ежеквартальные видеоролики, восхваляющие области их компаний, которые разработали инновационные продукты или программы. Руководители из этой категории также общаются своими действиями, увольняя высокопоставленных менеджеров, которые не вносят изменений достаточно быстро, или продают целые подразделения по той же причине.Дж. П. Болдук, бывший генеральный директор W.R. Grace, вспоминает, что он продал бельгийскому производителю матрасов, который был одним из самых успешных дочерних предприятий компании, потому что он не вписывался в его новое, «заново изобретенное» видение компании. По его словам, этот шаг поверг У.Р.Грейса в «культурный шок». Но, добавляет он, «никто не поверил тому, что мы пытались сделать, поэтому стало ясно, что мы должны преодолеть звуковой барьер». Такой шаг, по-видимому, является оборотной стороной того, что агент изменений использует достижение консенсуса, но две формы составляют сумму и суть подхода.

Наконец, агенты перемен отличаются своим энтузиазмом по отношению к тем людям, которых часто не ждут в других типах организаций. Эти руководители склонны ценить, как выразилась Дана Мид, «непокорных, нарушителей спокойствия или оводов». Мид признает, что такие люди не всегда делают встречи гладкими, но они поднимают различные вопросы и запускают планы, которые приводят к существенным изменениям. В качестве примера Мид указывает на сотрудника, которого он нанял вскоре после назначения на должность генерального директора.Этот человек приехал в Соединенные Штаты как беженец, прошел обучение в Стэнфордском университете, а затем стал научным сотрудником Белого дома. «Он самый агрессивный и умный парень из всех, кого вы когда-либо видели, но он может вскружить голову и наступить на пятки», — говорит Мид, отмечая, что ему не раз приходилось успокаивать непосредственное начальство этого человека. Но, добавляет он, «это именно та форма, которую мы хотели бы видеть здесь. Он реализует для нас несколько очень интересных проектов и приносит результаты ».

Неудивительно, что наше исследование показывает, что генеральный директор, который берет на себя роль агента изменений, берет на себя, пожалуй, самый требовательный и устрашающий из пяти подходов к лидерству.Изменения почти всегда сопровождаются спорами, дискомфортом и сопротивлением. Все участники нашего опроса комментируют эту разочаровывающую реальность. Они также описывают, как этот подход часто заставляет их преодолевать естественные склонности двигаться медленнее или дает людям больше свободы действий. То есть подход, основанный на изменениях, иногда требует от людей руководства, несовместимого с их личностями. Но Стивен Фридман говорит от имени многих агентов перемен, когда описывает этот подход как скорее призвание, чем стиль управления.«Изменения ради изменений, конечно, не имеют смысла», — говорит он. «Но если вы не работаете над конструктивными стратегическими изменениями, то вы управляете чем-то, что должно, , по определению, разрушить. Конкуренты превзойдут вас, а клиенты сочтут вас менее актуальным. Если бы это был ваш подход, зачем вам вообще нужна эта работа? »

Основы понимания лидерства

Во время недавнего делового форума в 2001 году нас спросили, пришли ли мы к выводу из нашего исследования, что на самом деле генеральные директора устаревают.Поскольку бизнес-подразделения во многих компаниях независимо друг от друга принимали решения, которые раньше были исключительным правом корпоративного офиса, возник вопрос: что на самом деле оставалось делать генеральному директору в течение всего дня? Как он или она мог продолжать добавлять ценность?

Мы сразу же ответили, что руководители действительно играют важную роль в бизнесе. Эта роль — лидерство, но не лидерство, определяемое как продукт сильной и харизматической личности — талант, рожденный и не реализованный. Некоторым людям свойственно вдохновлять войска и руководить атаками, но бизнес-лидеры также должны определять четкую цель и направление для организации.И они должны согласовывать все корпоративные системы с этим направлением на длительный период и укреплять организационную приверженность общим целям. Пять подходов, которые возникли в результате нашего исследования, — это пять способов, которые выбирают многие руководители для обеспечения ясности, последовательности и приверженности.

В ходе нашего исследования мы столкнулись с процветающими организациями и организациями, находящимися в тяжелом кризисе. Какую роль играет подход генерального директора к лидерству? Приносит ли хорошо спланированный подход, правильно подобранный к бизнес-ситуации, успех? Мы все еще анализируем этот фундаментальный вопрос.Кажется, существует сильная связь, но мы пока не можем продемонстрировать прямую корреляцию.

То, что мы можем окончательно заявить на основании нашего исследования, — это не совсем то, что мы намеревались найти. Мы обнаружили, что некоторые руководители просто не руководят, как бы они ни старались. Некоторые используют одновременно понемногу из каждого из пяти подходов к лидерству, разрушая организационную направленность и, следовательно, эффективность организации. Для некоторых их дни определяются каким-либо событием в их календарях или разразившимися кризисами.Другие действуют в соответствии со своими природными склонностями, делая то, что кажется им приятным и легким. В лучшем случае такие способы руководства создают путаницу; в худшем случае они создают заблудшие или неуправляемые организации. В любом случае, это ошибка. Ставки слишком высоки, чтобы руководитель мог руководить без сознательного намерения.

Ставки слишком высоки для генерального директора, чтобы вести его без ясности, последовательности и приверженности.

Пять подходов, которые возникли в результате нашего исследования, определенно не являются шаблонными решениями для достижения успеха и не являются жесткими ролями, на которые могут быть отведены все руководители.Бизнес слишком сложен для такого простого анализа. Но пять подходов действительно предлагают основу для понимания того, как генеральным директорам удается придавать структуру и смысл своей бесконечной работе, учась руководить на своем пути.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1996 г.

Некоторые из величайших мотивационных цитат руководителей в этом году

Временами в этом году, когда моральный компас мира, казалось, был на самом низком уровне, руководители выступали и давали нам несколько мотивирующих слов, чтобы побудить всех лидеров и людей учиться на прошлом, но при этом оставаться сосредоточенными на будущем.Вот некоторые из наших любимых высказываний генеральных директоров в 2017 году. Вступая в новый год, мы надеемся и дальше вдохновляться лидерами бизнеса Америки и мира.

Повсеместная социальная ответственность

«Это больше не должно быть просто типичной« корпоративной социальной ответственностью »(или той ужасной аббревиатурой CSR), где« ответственность »обычно является сферой деятельности небольшой команды, похороненной в подвальном офисе — теперь это должно касаться каждого человека в отдельности. в бизнесе, берущем на себя ответственность вносить изменения во всем, что они делают, на работе и в своей личной жизни.
Ричард Брэнсон , основатель Virgin Group, в LinkedPost, который он опубликовал 4 апреля 2017 г.

Вместе ради общего блага

«Бизнес-лидеры должны работать вместе, чтобы преодолеть наши политические, религиозные и культурные различия, что сейчас более важно, чем когда-либо прежде. Наша демократия слишком дорога, чтобы ее раздирали наши разногласия. На кону что-то большее, чем мы сами ».
Стэнли Бергман , председатель и генеральный директор Henry Schein, Inc., в своей приветственной речи в качестве генерального директора 2017 года генерального директора

Мыслить как люди

«Меня не беспокоит, что искусственный интеллект дает компьютерам возможность думать, как люди. Меня больше беспокоят люди, которые думают, как компьютеры, без ценностей и сострадания, без заботы о последствиях. Это то, против чего нам нужно, чтобы вы помогли нам защититься. Потому что если наука — это поиск во тьме, то гуманитарные науки — это свеча, которая показывает нам, где мы были, и опасность, которая впереди.
Тим Кук , генеральный директор Apple, в своем вступительном слове к выпускникам Массачусетского технологического института, 9 июня 2017 г.

Роботы и искусственный интеллект

«Через 30 лет робот, вероятно, будет на обложке журнала Time как лучший генеральный директор. Машины будут делать то, на что люди не способны. Машины будут сотрудничать с людьми и сотрудничать с ними, а не станут злейшим врагом человечества ».
Джек Ма , основатель и председатель Alibaba, выступает на конференции по предпринимательству в центральном Китае, 24 апреля 2017 г.

Риск нас находит

«Мы уделяем много времени поиску системного риска; на самом деле, однако, риск имеет тенденцию находить нас.
В такие страшные периоды вы никогда не должны забывать о двух вещах. Во-первых, широко распространенный страх — ваш друг как инвестор, потому что он обслуживает выгодные покупки. Во-вторых, личный страх — ваш враг ».
Уоррен Э. Баффет , председатель Berkshire-Hathaway, в своем обращении к акционерам, Омаха, Небраска, 25 февраля 2017 г.

Заявление о смелом видении

«Видение GM — мир без аварий, нулевых выбросов и нулевых заторов».
Мэри Барра , председатель и главный исполнительный директор General Motors, в своем выступлении в Шанхае, Китай, 1 сентября 2017 г.

Признание руководителя

«Мне пришло в голову, что я никогда не благодарю родителей своих руководителей за подарок их ребенка PepsiCo.Я начал писать родителям личные письма с благодарностью. Это всегда положительный табель успеваемости. Больше ничего писать не буду. Письма открыли поток эмоций. Родители так рады получить письмо, они рассказывают соседям, дядям и тетям, а затем руководители говорят: «Боже мой, это лучшее, что случилось с моими родителями, и лучшее, что могло случиться со мной как руководителем».
Индра Нуйи , генеральный директор PepsiCo, на выставке Bloomberg The David Rubenstein Show, 4 января 2017 г.

Рискует

«Когда мне 80 лет, я хочу свести к минимуму количество сожалений, которые у меня есть.Я думаю, что наши самые большие сожаления в большинстве случаев оказываются бездействием. Это не пройденные пути, и они преследуют нас. Как только я подумал об этом так, для меня это сразу стало очевидно. Я знал, что когда мне будет 80, я никогда не пожалею о том, что попробовал эту вещь, которая меня очень волновала, но она потерпела неудачу. Если не получилось — хорошо. Когда мне будет 80, я был бы очень горд тем, что попробовал. И я также знал, что это всегда будет преследовать меня, если я не попытаюсь. Если бы я не попробовал, то было бы 100% сожаления, а если бы я не попробовал, но потерпел неудачу, шанс сожаления был бы равен нулю.Так что я думаю, что это полезный показатель для любого важного жизненного решения ».
Джефф Безос , основатель и генеральный директор Amazon, о своем решении оставить хорошую работу и основать Amazon, рассказал в «Беседе между Джеффом и Марком Безосом», Лос-Анджелес, Summit LA17, 4 ноября 2017 г. (Марк Безос , который работает в Фонде Робин Гуда, является младшим братом Джеффа Безоса)

Остерегайтесь тех, кто хочет вас замедлить

«Быть ​​идеалистом — это хорошо. Но будьте готовы к тому, что вас неправильно поймут.Любого, кто работает над большим видением, назовут сумасшедшим, даже если вы окажетесь правы. Любого, кто работает над сложной проблемой, обвинят в том, что он не полностью понимает задачу, даже если заранее все знать невозможно. Любого, кто проявит инициативу, будут критиковать за слишком быстрое движение, потому что всегда есть кто-то, кто хочет вас замедлить ».
Марк Цукерберг , основатель и генеральный директор Facebook, обращаясь к выпускникам 366-го класса Гарвардского университета 26 марта 2017 г.

Получен лучший совет руководства

«Я хочу, чтобы вы выполняли работу, которую никто не хочет делать.Потому что на этих должностях вы можете продемонстрировать всю глубину своих способностей и делать то, чего не умеете [на более желанных должностях]. Меня поощряли быть настолько смелым, насколько я мог ».
Грег Крид , генеральный директор Yum! Брэндс, вспоминая лучший совет, который он получил в начале своей карьеры, когда работал в Unilever, в интервью 14 декабря 2017 г.

Использование опыта ВМФ, чтобы стать лучшим генеральным директором

«Как руководитель, я понял, что не могу работать с 9 до 5 и выписывать деньги в конце дня, пока другие продолжают трудиться.У каждого есть своя работа, и никто не должен сидеть на насесте и смотреть, как выступают другие. Неважно, кто основал компанию, у кого больше всего выходов или кто владеет определенным титулом. Необходимо заслужить высшее уважение, и единственный способ добиться этого — и привить культуру единства — это для генерального директора руководить своими действиями, а не отдавать приказы ».
Дэвид А. Йованно , генеральный директор компании по анализу данных Impact Radius, в интервью, которое он дал 28 мая 2017 г.

За мотивацию сотрудников отвечает не только менеджер; Это также генеральный директор

За последние 15 лет воцарился бромистый настрой на мотивацию сотрудников.«Люди присоединяются к компаниям, — говорится в поговорке, — но из человек уходят менеджеров».

Вскоре после того, как Маркус Бэкингем и Курт Коффман опубликовали бестселлер 1999 года « во-первых, нарушай все правила », Fortune опубликовала интервью с двумя авторами под заголовком « Это менеджер, глупый ».

«Что делает компанию отличным местом для работы?» спросил статью. «Хорошие менеджеры» были ответом. В статье отмечалось, что ни один из вопросов исследования, стоящего за книгой, «не касается таких вопросов, как оплата, льготы, льготы или то, что сотрудники думают о генеральном директоре.«Особое внимание уделялось различиям на уровне непосредственного руководителя и рабочей группы.

«Люди ориентируются на генерального директора. И эти сигналы касаются вопросов культуры и подразумеваемой сделки с сотрудниками не меньше, чем они делают что-либо еще ».

Продвижение «вовлеченности сотрудников» в основном продолжалось в этом направлении уже полтора десятилетия. Нужно улучшить «вовлеченность»? Проведите опрос, обучите менеджеров, дайте им оценочную карточку, показывающую ответы их команды, а затем возложите на них ответственность за улучшение результатов.Профилируйте лучших из них. Если нужно, стреляйте из худших из них. Однако консультанты, которые доводили результаты до генерального директора и его или ее команды, почти никогда не оказывали на высшее руководство такого давления, как они рекомендовали использовать непосредственных руководителей.

Мантра о присоединении к компании / уходе от менеджеров имела смысл, потому что часто это правда. Плохой менеджер действительно вытеснит кого-то из привлекательной в остальном организации. Менеджер человека является центральным игроком в его или ее напряженности на работе.Исследования подтвердили это тогда, как и сейчас.

Но великий менеджер — это то, что статистик назвал бы «необходимым, но недостаточным» для высокого уровня приверженности сотрудников. В частности, в наши дни, когда высший исполнительный директор становится более заметным, и на сайтах социальных сетей, связанных с должностями, таких как Glassdoor, где «одобряет генерального директора» — стандартный вопрос, игнорирование роли высшего руководства в поддержании приверженности сотрудников является существенным упущением. Среди тех, кто категорически не согласен, они доверяют руководству своего работодателя, 71 процент хотел бы, чтобы они работали где-то еще.Среди тех, кто больше всего доверяет руководству компании, всего 8% хотели бы быть где-то еще. Аналогичные закономерности используются для сообщения миссии компании, прозрачности руководства, стратегии вознаграждения и других аспектов, за которые в конечном итоге несет ответственность генеральный директор.

Приверженность и активность менеджеров заразительны; они соотносятся с мотивацией своих команд. Но эта заразительность не ограничивается линией фронта. Даже там, где верно «Это менеджер», чтобы получить полную картину, все равно нужно смотреть на менеджера этого менеджера, на менеджера, стоящего над ним, и т. Д. Прямо по цепочке подчинения.

Среда, в которой эти руководители первого уровня работают, чтобы зарядить свои команды, находится под огромным влиянием стратегии генерального директора в отношении оплаты, баланса между работой и личной жизнью, сотрудничества, бесстрашия, прозрачности, лояльности к сотрудникам и готовности немного повеселиться во время работы. путь. Деловая пресса уделяет гораздо больше внимания появлению нового генерального директора компании, чем другим изменениям, и на то есть веские причины. Люди ориентируются на генерального директора. И эти сигналы касаются вопросов культуры и подразумеваемой сделки с сотрудниками не меньше, чем они делают что-либо еще.

Итак, да, это менеджер. Именно он или она хорошо знакомится с отдельным сотрудником и подбирает способности сотрудника с потребностями предприятия. Именно менеджер распределяет работу, обеспечивает признание, укрепляет команду, проводит аттестацию и составляет график отпусков. Менеджеры абсолютно необходимы.

Но их недостаточно. То, что делает каждый из этих менеджеров и насколько каждый из их сотрудников отвечает, во многом зависит от видения, преданности делу, человечности и усердия главного исполнительного директора компании.Люди присоединяются к компаниям, но иногда уходят из руководителей.

Заводских рабочих: 5 простых способов мотивации вашей производственной линии

Как руководители групп, руководители производства несут основную ответственность за понимание того, как управлять производством на заводе. Несмотря на то, что существует бесчисленное множество корпоративных тактик поддержки, которые мотивируют офисных работников, найти правильную стратегию, чтобы заинтересовать и взволновать передовых производственных рабочих, труднее.

Как управлять заводом: объединение вашей рабочей силы

В течение многих лет передовые производственные рабочие в цехе были отключены от остальной части организации.Это действительно не так уж удивительно, учитывая, что 70% рабочей силы в Америке отключаются на работе .

Но особенно плохо с разъединением в обрабатывающей промышленности. Согласно статье в Forbes,

«В транспортной, производственной и производственной сферах наблюдается наибольший процент рабочих, которые больше всего недовольны своей работой».

— Сьюзан Адамс, персонал Forbes

Отключенная рабочая сила на производстве является проблемой по нескольким причинам.

  1. Создает более высокую текучесть кадров
  2. Снижает общую производительность
  3. Делает повседневную жизнь труднее для рабочих
  4. Создает больше возможностей для инцидентов, связанных с производственной безопасностью, из-за плохих рабочих инструкций

Именно поэтому больше производственных компаний находят новые способы управления производственной командой. Теперь они стремятся объединить всех своих сотрудников и предоставить единый источник правды для своих непосредственных сотрудников.Это хорошо для производства. Это хорошо для сотрудников. И это хорошо для морального духа.

Вот пять способов мотивировать заводских рабочих и заставить вашу производственную линию работать как хорошо отлаженный механизм:

1. Поощрять общение снизу вверх для заводских рабочих (и учиться на нем)

Большинство производственных компаний имеют только Стратегия внутренней коммуникации сверху вниз, означающая, что руководство может отправлять информацию сотрудникам, но информация не течет обратно по служебной лестнице.

Оперативное общение похоже на пирамиду. Наверху у вас есть официальные объявления и распоряжения, которые передаются остальной части организации. Посередине — коммуникация команды и отдела. Именно здесь работа часто координируется и делегируется между функциями организации. Наконец, у вас есть 1: 1 и общение в малых группах (подсказка: именно здесь происходит большая часть передачи знаний на производстве). В основе коммуникационной пирамиды и выполняется фактическая работа.

Здесь ваши заводские рабочие собираются вместе, чтобы решать проблемы, преодолевать производственные проблемы и учиться друг у друга, чтобы улучшить свои навыки.

В основании пирамиды содержится множество знаний. Здесь ваши операционные менеджеры могут получить истинное представление о повседневных операциях бизнеса. Решение множества мелких проблем имеет гораздо больший эффект, чем решение нескольких крупных. Убедитесь, что организация поощряет коммуникацию снизу-вверх, чтобы использовать столь ценные институциональные знания.

Узнайте, как Seaboard Foods, производственная компания с более чем 5000 сотрудников в шести штатах, использует Beekeeper для повышения операционной эффективности и облегчения двусторонней связи.

2. Найдите новые способы оптимизации процессов и экономии времени

Рядовой работник может потратить до 3 часа в неделю на поиск информации, необходимой для выполнения их работы.

Вот это деморализует. Он сокрушает мотивацию (и душу) быстрее, чем что-либо другое.

На протяжении десятилетий перед производственными работниками не было простого способа находить, сортировать и хранить информацию и ресурсы, необходимые им для работы. Представьте себе, что каждый раз, когда у линейного работника возникает вопрос, этот человек должен выследить еще одного человека в цехе, который знает ответ.

Большинство традиционных форм обмена информацией для производителей было трудно масштабировать и трудно стандартизировать. Сотрудникам часто приходилось полагаться на ближайших сотрудников для наставничества и передачи знаний.

Но теперь все больше и больше производителей переходят на мобильные цифровые рабочие места .

С помощью такого инструмента, как Beekeeper, передовые производственные сотрудники могут:

  • Проверять графики смен прямо со своих мобильных телефонов
  • Переводить чаты и объявления компании на предпочитаемый язык
  • Доступ к библиотеке документов, удобной для мобильных устройств, которая обеспечивает им круглосуточную работу без выходных. доступ ко всем СОП, учебным материалам и информации, которые им нужны

Предоставляя сотрудникам информацию, необходимую для более быстрого, лучшего и безопасного выполнения своей работы, моральный дух ваших производственных бригад улучшится, а мотивация будет стараться изо всех сил. скоро последует.

3. Обеспечение непрерывного обучения и поддержки для повышения квалификации

В условиях массового исхода бэби-бумеров, уходящих на пенсию, наиболее ценными активами производства являются оставшиеся сотрудники. Они являются жизненно важным ресурсом, поддерживающим промышленную промышленность прямо сейчас. Но по мере того, как сфера их работы смещается с традиционного ручного производства, этим работникам необходимо будет развивать новые навыки .

По данным Производственного института,

«Производители намерены потратить 26 долларов.2 миллиарда на внутренние и внешние инициативы по обучению новых и существующих сотрудников в 2020 году ».

Рост Индустрии 4.0 потребует новых навыков и дополнительных технических знаний. Инвестируйте в профессиональное развитие своих сотрудников, и ваши производственные сотрудники, в свою очередь, будут более эмоционально вкладываться в бизнес.

4. Сделайте информацию о здоровье и безопасности более доступной

Безопасность должна быть главным приоритетом для производственных компаний, особенно сейчас, когда организации должны быстро обеспечить соблюдение новых правил безопасности из-за COVID-19.

По мере того, как штаты начинают заново открывать свои экономики (и заводы), некоторые работники на переднем крае говорят, что они «нервничают и боятся вернуться на работу».

Цифровое рабочее место может помочь снизить опасения, которые ваши фабричные рабочие могут испытывать по поводу возвращения к работе. Вы можете использовать возможности общения в реальном времени, чтобы держать своих сотрудников в курсе, информировать и успокаивать их, что поможет им сохранять мотивацию при возобновлении работы.

Например, компании по переработке алюминия пришлось внедрить новые правила в отношении социального дистанцирования и проверки температуры для рабочих.Они использовали Beekeeper, чтобы поделиться с организацией «практическим видео» по использованию термостата. Они также смогли сообщить об обновленных процессах очистки и координировать поэтапные смены, чтобы обеспечить безопасность своих сотрудников и в то же время продолжать работать.

5. Содействие быстрой передаче знаний с помощью цифровых технологий

Передача знаний имеет решающее значение для высокопроизводительной производственной рабочей силы. Но из-за отсутствия цифровых инструментов для рядовых сотрудников многим организациям не хватает масштабируемого систематического процесса для сбора этих важнейших знаний и опыта.

Создание культуры передачи знаний в реальном времени с помощью цифровых технологий поможет создать атмосферу непрерывного обучения и роста, что само по себе мотивирует.

В следующие 5 лет 20% промышленных рабочих выйдут на пенсию, и более 50% вашей рабочей силы составят представители поколения миллениума, исконно использующие цифровые технологии . Как производитель, важно начать спрашивать себя: «Как я передам знания следующему поколению сотрудников?»

Советы по передаче знаний на заводе:

  • Больше никаких «смерть от PowerPoint».«Молодому поколению требуется социальное наставничество на основе взаимоотношений
  • Это должно быть интерактивным
  • Оно не должно концентрироваться на уходе сотрудника. Передача знаний должна быть повседневной частью трудовой жизни
  • Сделать знания доступными в цифровом формате , чтобы их можно было легко искать, хранить и ссылаться на них в далеком будущем

Узнайте, как поддерживать мотивацию ваших производственных сотрудников. Загрузите нашу электронную книгу сегодня!

Когда развитие мотивации — ключ к успеху

Программы обучения лидерству и корпоративные стратеги давно поняли, что постановка четкой и значимой цели имеет решающее значение для успеха организации.Менее понятен эффект сознательного управления средой автономии в сочетании с упором на развитие навыков. Это требует от сегодняшних лидеров перехода от командно-административного мышления к совершенствованию и контролю. Автономность можно разбить на две категории высокого уровня 8 : автономность задач, темпа и порядка, и автономность графика или времени работы.

Удовлетворенность работой, ключевой показатель риска увольнения сотрудников, можно положительно повлиять на правильное управление и измерение этих двух категорий.Обследования удовлетворенности сотрудников должны включать вопросы для генерации показателей, указывающих, удовлетворяются ли автономность задачи и автономия расписания. Автономность напрямую связана с уровнем удовлетворенности работой, что связано с чувством благополучия, которое связано с производительностью и удержанием 9 .

Запас по эксперименту

Производство 4.0 потребует нового уровня гибкости в реагировании на запросы клиентов. Компании применяют принципы гибкой разработки программного обеспечения к своим физическим операциям 10 , чтобы удовлетворить эти новые требования.Главные операционные директора начинают видеть огромные возможности масштабирования унаследованных программных операций во главе с взрывом Robotic Process Automation (RPA) 11 . Операторам необходимо превратиться в организаторов автоматизации и приобрести новые технические навыки и навыки решения проблем.

В отличие от тенденций в аутсорсинге, инициативы RPA получают незначительное внутреннее сопротивление 12 . Скорее, эти инициативы, как правило, привлекают сотрудников, потому что они видят в них возможность развить новые навыки.Эти тенденции требуют запаса для экспериментов, чтобы быстро определить, какие изменения работают, а какие нет.

Это не означает, что организации должны проводить огромное количество неограниченных экспериментов. Фактически, производственные компании должны применять свою зрелость непрерывного совершенствования к подходу контролируемых экспериментов. Это означает, что лидеры должны определить критерии успеха экспериментирования и автоматизации, чтобы масштабировать способность команды положительно влиять на ее продуктивность с помощью этих новых инструментов и наборов навыков.

Как и в случае с бережливым производством, эксперименты следует ограничивать небольшими партиями и коротким временем цикла. Вооружение рабочих этими новыми навыками и запасом для экспериментов в сочетании с четкими критериями успеха при малых партиях и продолжительности цикла приведет к положительным результатам для бизнеса. Способность человека экспериментировать с новыми навыками на рабочем месте будет стимулировать самостоятельную инициативу по совершенствованию этих навыков и повышению вовлеченности сотрудников, что также связано с благополучием и удержанием талантов.

Безопасность не только физическая

Автономность, развитие навыков и четкая цель — вот что в конечном итоге имеет значение, когда дело доходит до создания мотивированных, продуктивных команд с высоким уровнем удержания. Однако эту работу легко можно свести на нет, если она сочетается с культурой, поощряющей беспощадное поведение.

Экспериментирование требует способности рисковать, а автономия может процветать только в среде, где ошибки используются для обучения, а не для продвижения других.Мотивация исчезнет в среде, где работники постоянно беспокоятся о том, как каждое действие повлияет на восприятие их компетентности. Скорее, среда, которая способствует психологической безопасности, оказалась в высшей степени инновационной, удовлетворительной и продуктивной 13 .

Мотивация менеджеров и зарплата руководителей

5.11 Мотивация менеджеров и зарплата руководителей

В компаниях, где менеджер не является владельцем, есть еще одно проявление проблемы принципала-агента.Например, в типичной корпорации владельцами являются акционеры, многие из которых не вовлечены в фактическую производственную деятельность. Совет директоров нанимает исполнительное руководство, которое действует в качестве агентов акционеров, которые в данном контексте являются принципалами. Цель соглашения заключается в том, что руководители будут управлять корпорацией в лучших долгосрочных интересах акционеров. Однако руководители, хотя они могут владеть некоторыми акциями корпорации, в основном получают вознаграждение в виде зарплат, премий и других льгот.Структурирование контрактов с руководителями, которые мотивируют руководителей и представляют интересы собственников, является сложной задачей.

Руководители корпораций часто получают высокую зарплату, безусловно, намного превышающую альтернативные издержки их труда в неисполнительной среде. Есть несколько теорий о таких высоких зарплатах руководителей. Один аргумент основан на экономической ренте, а именно на том, что талантливые руководители, как звездные спортсмены и артисты искусства, находятся в относительно дефиците, поэтому корпорации должны платить значительно выше альтернативных издержек, чтобы иметь их услуги.

Еще один аргумент в пользу высокой оплаты труда руководителей состоит в том, что они должны получать не только вознаграждение за свои усилия, но и за ту ценность, которую они создают от имени владельцев. Таким образом, часть более высокой заработной платы является частью прибыли, полученной в результате выполнения ими управленческих обязанностей.

Третий аргумент в пользу высоких зарплат руководителей состоит в том, что фирмы часто должны идти на значительные риски, чтобы добиться успеха на конкурентных рынках и в неопределенных условиях. Если фирма терпит неудачу или терпит неудачу, когда ее деятельность оценивается постфактум, руководитель может потерять свою работу.В ответ на это руководитель может избегать смелых шагов, которые имеют значительный риск провала. Выплачивая высокую зарплату руководителю, руководитель получает компенсацию за дополнительный личный риск, который он принимает на себя, будучи готовым принять разумные шансы, с которыми корпорация должна мириться.

Еще один интересный аргумент в пользу высокой оплаты труда руководителей называется теорией турниров. Идея о том, что оплата генеральному директору, значительно превышающая то, что оправдано на основе личного вклада, создает стимул для других руководителей в команде прилагать дополнительные усилия, чтобы иметь шанс аналогичные награды в будущем.. Это относится к крупным предприятиям с большой командой руководителей, с высокооплачиваемым главным исполнительным директором (CEO), а также с несколькими другими вице-президентами, которые претендуют на то, чтобы стать будущим генеральным директором.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *