Мотивация менеджеров по работе с клиентами: Мотивация менеджеров по продажам: 6 примеров + инструкция

Содержание

4.2.2.2. Должность – Менеджер по работе с клиентами

Читайте также

Директор отдела по работе с клиентами

Директор отдела по работе с клиентами Выполняет широкий спектр обязанностей по управлению, контролю и координации деятельности отдела по работе с клиентами, в том числе ведение крупных сделок, обработку заявок, осуществление расчетов с государственными органами под

3.1. Приемы убеждения в работе с клиентами

3.1. Приемы убеждения в работе с клиентами Каждый довольный клиент является высшим авторитетом для другого клиента. Это обстоятельство можно с успехом использовать.Если вы занимаетесь разработкой и обслуживанием сайта в Интернете, упомяните выдающегося специалиста из

4.

1.6.2. Должность – Менеджер по продажам

4.1.6.2. Должность – Менеджер по продажам KPI – Выполнение финансового плана по объему продаж групп продуктов, %.Формула расчета: (SVфакт./SVплан.) ? 100%,где SVфакт. (Sales Volume) – фактический объем продаж;SVплан. – запланированный объем

4.1.6.3. Должность – Менеджер по закупкам

4.1.6.3. Должность – Менеджер по закупкам KPI – Отклонение фактической величины маржинального показателя от планового, %.Формула расчета: (MRфакт./MRплан.) ? 100%,где MRфакт (Marginal Revenue) – величина маржинального дохода фактическая; MRплан. – величина маржинального дохода

4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами

4. 2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами Основная цель применения KPI в данном случае — повысить качество обслуживания

4.2.5.1. Должность – Руководитель отдела по работе с клиентами

4.2.5.1. Должность – Руководитель отдела по работе с клиентами KPI – Неточная информация предоставленная клиентам, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Неисполненное требование или транзакция клиента, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Время получения или не

4.3.2.2. Должность – Менеджер по продажам

4.3.2.2. Должность – Менеджер по продажам KPI – Отношение дебиторской задолженности к объему продаж ACP (Average Collection Period), дни.Формула расчета: (AR/SV) ? 365,где SV (Sales Volume) – объем продаж; AR (Accounts Receivable) – дебиторская задолженность; 365 – количество дней в году. Примечание. Показывает

4.3.2.3. Должность – Менеджер по администрированию продаж

4.3.2.3. Должность – Менеджер по администрированию продаж KPI – Выполнение норматива по наличию ассортимента у клиентов, %.Формула расчета: (Афакт/Аплан) ? 100%,где Афакт – ассортимент, имеющийся в наличии; Аплан – запланированный норматив ассортимента.KPI – Процент отгруженных

4.3.2.4. Должность – Территориальный менеджер

4.3.2.4. Должность – Территориальный менеджер KPI – Прирост доли продукции компании по отношению к ассортименту розничного канала, %.Формула расчета: (Dпр/Nас) ? 100%,где Dпр – ассортимент продукции компании на территории, закрепленной за территориальным менеджером; Nас –

4.

3.2.6. Должность – Трейд-маркетинг-менеджер

4.3.2.6. Должность – Трейд-маркетинг-менеджер KPI – Коэффициент разработки и реализации мероприятий компании продвижения, безразмерный.Формула расчета: SVпосле/SVдо,где SVпосле (Sales Volume) – объем продаж после проведения маркетинговых мероприятий; SVдо – объем продаж до

4.3.2.7. Должность – Менеджер по работе с клиентами

4.3.2.7. Должность – Менеджер по работе с клиентами KPI – Доля постоянных клиентов, %.Формула расчета: (Kпост./Kобщ.) ? 100%,где Kпост. – количество постоянных клиентов; Kобщ. – общее количество клиентов.KPI – Коэффициент отсева клиентов, %.Формула расчета: (Kотс./Kобщ.) ? 100%,где Kотс. –

4.3.6.1. Должность – Менеджер по продажам

4.

3.6.1. Должность – Менеджер по продажам KPI Доля результативных звонков, %.Формула расчета: (Nр/Nобщ.) ? 100%,где Nр – количество результативных звонков; Nобщ. – общее число звонков.KPI Средняя продолжительность звонков, мин.Формула расчета: Т/Nз,где Т – общее время звонков; Nз –

4.3.8.3. Должность – Менеджер проекта

4.3.8.3. Должность – Менеджер проекта KPI Соответствие проекта поставленным стратегическим целям, %.Формула расчета: оценка приемной комиссии.KPI Соответствие запланированному бюджету, %.Формула расчета: (Бф/Бп) ? 100%,где Бпл – плановый бюджет; Бф – фактические затраты.KPI

4.3.12.1. Должность – Менеджер

4.3.12.1. Должность – Менеджер KPI Процент наличия фокусного ассортимента в ключевых точках продаж, %. Формула расчета: (Nналич./Nплан.) ? 100%,где Nналич. – количество фокусного ассортимента, находящегося в наличии в ключевых точках продаж; Nплан. – плановое количество фокусного

Эффективная работа с ключевыми клиентами: принципы, технология, мотивация менеджеров

Цель тренинга: Выработать у слушателей практические навыки и приемы эффективной работы с ключевыми клиентами для дальнейшего развития бизнеса. Для реализации указанной цели слушателям будет дан методический инструмент для проработки всех аспектов продаж при работе с ключевыми клиентами, принципы и технология работы и эффективная мотивация менеджеров, нацеленные на безусловный рост продаж.

Автор тренинга и ведущий: Жданкин Николай Александрович — д.т.н., академик РАЕН, президент ООО «Регул-Консалт», автор известных книг «Мотивация персонала. Измерение и анализ» и «Шпоры» для Босса, или Как генеральному директору пришпорить неэффективный бизнес».

Семинар-тренинг рассчитан на категории слушателей:

  • Владельцы и топ-менеджеры бизнеса.
  • Менеджеры среднего звена — руководители подразделений продаж.
  • Менеджеры по работе с ключевыми клиентами.

Программа семинара-тренинга:

  1. Процесс продаж. Участники и объекты процесса: продавец, покупатель, товар и канал коммуникации. Требования к участникам. Что мешает эффективным продажам? Знаете ли вы своего клиента? Реализация принципа «ориентация на потребителя». Оценка товара глазами клиента. Эмпатический дизайн.
  2. Ключевые клиенты: кто они? Критерии и матрица отбора ключевых клиентов (КК). Соответствие оценок КК со стороны служб маркетинга, производства, продаж и финансов. Особенности ключевых клиентов. Достоинства и недостатки работы с КК. Возможные риски. 
  3. Основные принципы работы с ключевыми клиентами: внимательность, оперативность, обязательность, творческий подход. Ключевой клиент как бизнес-партнер. Ваше положение на «лестнице» восприятия КК: от одного из многих до избранного. Как подняться по этой лестнице? 
  4. Технология работы с ключевыми клиентами: главные элементы, возможности развития КК, план развития КК. Регулярное информирование своего руководства о работе с КК, фиксирование всех событий при работе с КК, использование принципа упреждающего звонка, информирование КК об успехах, проблемах, возможностях и пр. Управление удовлетворенностью КК через систему стимулов. 
  5. Основные конкуренты в борьбе за КК. Матрица ключевых факторов и анализ соотношения компании с конкурентами. Сильные и слабые стороны. Как поднять эффективность работы с КК в компании? Инновации в маркетинге. Разработка конкретных предложений. 
  6. Менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Менеджмент отношений. Установление влияния на ЛПР в компании КК. Должностная инструкция менеджера по работе с КК. Что тормозит процесс продаж? Как включить персонал в борьбу за эффективность?  Персонал и система подачи предложений.
     
  7. Мотивация менеджеров по работе с КК. Мотивы и стимулы, антимотивы и антистимулы. Практическое измерение уровня мотивации персонала продаж. Содержание системы стимулирования. Материальные стимулы. Социальный пакет. Методы морального стимулирования. Оценка реальной системы мотивации в компании. Минусы и плюсы системы. 
  8. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации с целью повышения эффективности работы с КК (деловая игра). 

По итогам семинара-тренинга слушатели:

Получат представление о современных методах эффективной работы с ключевыми клиентами и эффективной мотивации менеджеров.

На своих примерах практически освоят навыки и приемы ведения эффективной работы с ключевыми клиентами, создания действенной системы мотивации менеджеров.

KPI как средство контроля и как мотивация работы персонала

В статье описаны преимущества системы KPI и основные требования к данной системе. На примере показано, как используются показатели, которые используются для оценки того или иного руководителя или подразделения.

Роман Душулин, заместитель финансового контролера, ООО «ДХЛ Логистика»

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы осуществлялась мотивация работы персонала и повышалась его заинтересованность в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях.

Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить такую систему как мотивация работы персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

– позволяют оценить работу каждого работника или группы;

– способствуют развитию такой системы как мотивация работы персонала на результат;

– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе

– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

– придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

  • Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
  • Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
  • Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
  • Мотивация работы персонала и рост его эффективности должны стимулироваться показателями, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
  • Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
  • Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
  • И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель

Что означает

Кто оценивается

Возможная периодичность расчета

Для чего может быть использован

EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов

Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)

Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.

Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах)

Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)

Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу

Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса [1]

Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции

Turnover ratio, ротация кадров

Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период

Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание

ежемесячно, ежеквартально ежегодно

Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата

Средний объем продаж

Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец

Отдел продаж, менеджер по продажам

Ежедневно,


еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности

Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)

Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам

Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Мотивация сотрудников по результатам работ

Маргарита Багирова , специалист Управления по работе с персоналом ЗАО «Комкор-ТВ»:

«Мы начали внедрять метод KPI в нашей компании несколько месяцев назад, так как он обладает объективными преимуществами. С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности мы столкнулись с некоторыми трудностями. Оказывается, не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении. Но мы успешно справляемся и с этой задачей. Сейчас наши сотрудники с нетерпением ждут официального внедрения этого метода оплаты».

[1] Иначе говоря, посчитать уровень прибыльности мо жно в среднем по одному заказу, а можно – за период.

Мотивация персонала | Ирина Кречетова: бизнес

Главная задача каждого собственника и руководителя — вдохновлять сотрудников на выполнение задач.

Не для всех деньги – главный критерий для достижения сверх результатов. И здесь на помощь приходит нематериальная мотивация. Использование нематериальных стимулов — это то, что напрямую не связано с деньгами, но очень сильно влияет на выполнение планов продаж, повышение лояльности, усиление командного духа, рост продуктивности сотрудников. Читать далее →

Рубрика: Бизнес, Мотивация персонала | Метки: лояльность сотрудников, нематериальная мотивация, рост продаж

Когда продажи начинают падать, многие собственники начинают искать причины во внешней ситуации. Виновата общая нестабильная экономическая ситуация, жесткая конкуренция, неблагоприятные погодные условия и даже непредсказуемые покупатели.

На самом деле все гораздо проще и прозаичнее – все источники проблем, как правило, находятся внутри компании.😏

Как понять, что в вашем отделе продаж кризисная ситуация? Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины. Читать далее →

Рубрика: Бизнес, Мотивация персонала, Продажи | Метки: мотивация менеджеров, работа с возражениями, работа с клиентами, рост продаж

Увеличить эффективность продаж и повысить прибыль компании можно за счет повышения количества и качества  показателей активности менеджеров: звонков, встреч, переговоров. То есть, повышением результативности работы сотрудников отдела продаж.

Для достижения этой цели существует определенный набор инструментов.Рассмотрим подробнее. Читать далее →

Рубрика: Бизнес, Мотивация персонала, Продажи | Метки: KPI менеджеров по продажам, конверсия воронки продаж, мотивация сотрудников отдела продаж, результативность менеджеров

Чтобы понять, почему планы продаж из месяца в месяц выполняются неравномерно, менеджеры «сливают» лидов, происходит большой отвал клиентов – предлагаю ознакомиться со списком 3-х наиболее распространённых ошибок в продажах.

Ошибка 1. Менеджеры сами занимаются поиском новых баз клиентов.

Основная функция менеджера – продавать. Если он занят самостоятельным поиском новых клиентских баз, контактов, то много времени тратится на задачу, которая является для него непрофильной. Базы для обзвона должна предоставлять компания. Читать далее →

Рубрика: Бизнес, Мотивация персонала, Продажи | Метки: KPI менеджеров, клиентская база, мотивация менеджеров, потерянные клиенты, рост продаж

Продажи, переговоры сегодня – это умение выстроить доверительные отношения с  покупателем.

Продажи – это внешнее, ими можно усилить качественный, хороший продукт. Продажи это следствие.

Чтобы завоевать доверие клиента нужно понимать, что в вашем продукте есть ценного. Главный показатель востребованности продукта LTV (life time value) – как долго люди продолжают потреблять продукт, доверять компании. Читать далее →

Рубрика: Бизнес, Мотивация персонала, Продажи | Метки: LTV клиента, вовлечение персонала, доверие клиента, повышение дохода компании, понимание клиента, ценности компании

| | Центр бизнес-образования НИСЭТ

Стоимость → p. Скидка сегодня —

Итого со скидкой → р.

Каждый 3-й бесплатно Стоимость → p. Скидка сегодня —

Итого со скидкой → p.

Каждый 3-й бесплатно

Скидки при оплате

Стоимость → по запросу

Тренинги по мотивации менеджеров и персонала, консультации руководителей по работе с персоналом, семинары по преодолению страхов в бизнесе, занятия для руководителей

Вы – руководитель компании, который заинтересован в повышении эффективности работы сотрудников, в частности менеджеров по продажам. Мы предлагаем ознакомиться с наиболее распространенными способами, благодаря которым повысится мотивация персонала к выполнению своих обязанностей, соответственно, увеличатся объемы продаж и клиентская база.

Как правильно мотивировать персонал?

Наши тренинги направлены на создание в коллективе атмосферы, способствующей повышению продаж. Так, мотивация подчиненных становится эффективной при осуществлении следующих принципов:

1. Признание в коллективе. Стимулирование результативно только тогда, когда работники ощущают важность индивидуального вклада в общее дело, получают заслуженное признание и статус.
2. Дополнительные денежные вознаграждения. Мотивация нерегулярными поощрениями гораздо эффективнее, чем незначительное повышение зарплаты.
3. Положительный отзыв об успешно выполненном задании.
4. Безотлагательное положительное подкрепление на действия работников. При креативном подходе к выполнению задания работника необходимо вознаградить.
5. Важно поощрять промежуточные достижения сотрудников. Поскольку большие успехи достигаются через длительное время, в зависимости от результатов работы, важно давать оценку и соответствующее поощрение по окончании определенного этапа;
6. Руководителям необходимо заботится о том, чтобы сотрудники компании чувствовали себя уверенно, поскольку личностный успех каждого подчиненного влечет общий успех компании.
7. Важно регулярно выделять достижения сотрудников, это сохранит доверительные отношения в коллективе, вызовет удовлетворение у подчиненных.

Как мотивировать менеджеров?

Особой популярностью пользуются семинары, направленные на повышение эффективности работы менеджеров. В качестве мотивации мы рекомендуем использовать следующие методы.

1. Установленный процент от общего числа продаж. Важно установить обоснованный процент, не занижая вклад работника в успех всего дела. Это достаточно гибкий инструмент стимулирования, который можно менять, добиваясь большей или меньшей производительности от менеджера.
2. Конкуренция с коллегами. Часто управленцы прибегают к такому способу – устраивают гонки внутри организации, устанавливая материальное вознаграждение в качестве приза.
3. Культура общения персонала. Во многих магазинах Москвы стоимость товара завышена, но цены становятся неважны при вежливом общении подчиненных с клиентами.

Для чего нужны тренинги

Итак, мы перешли к важному моменту – обучение и развитие сотрудников. Тренинги для персонала – эффективный способ повысить умения и навыки команды за короткое время.

Прежде чем заказать или организовать проведение мероприятия, следует разобраться в их разновидностях:

  • в бизнес-среде Москвы особой популярностью пользуются специальные курсы, направленные на формирование у человека специфических навыков. За короткое время сотрудники осваивают основы успешного ведения переговоров, деловых встреч, учатся тайм-менеджменту и т.д;
  • распространены в Москве и психологические тренинги, которые направлены на преодоление страхов в бизнесе, учат, как вести себя в конфликтных ситуациях с клиентами. Также сотрудники учатся отстаивать свою точку зрения, правильно общаться с людьми, внушать свое мнение;
  • бизнес-тренинги. Направлены на повышение эффективности работы предприятия, учат сотрудников эффективно распределять свое время, нести ответственность за принятые решения и поступки.

Методы проведения тренингов

При проведении курсов в Москве, мы используем следующие методы:

  • мозговой штурм. Это эффективный способ, который стимулирует оригинальность и творческий подход к выполнению заданий;
  • деловая игра. На семинарах формируется модель ситуации, участники должны найти варианты развития и разрешения;
  • занятие, на котором группа совместно обсуждает конкретные ситуации, находит пути решения, называется дискуссия;
  • при ролевых играх в аудитории участники разыгрывают конкретные ситуации из жизни;
  • метод рассмотрения сложной или конфликтной реальной ситуации, в которой оказался сотрудник.Участники совместно находят варианты выхода из нее.

Специально для каждой фирмы разрабатываются индивидуальные или групповые тренинги. При этом учитываются особенности и сфера деятельности предприятия. После проведения таких семинаров эффективность работы повышается, взаимоотношения в команде улучшаются, но одних занятий не достаточно. Руководителям рекомендуется организовать специальные системы обучения, мотивации и повышения квалификации работников.

ставим цель и определяем мотивацию

Перед тем как менять и депремировать консультантов проверьте — правильно ли вы выстроили собственную систему продаж.

1. Определяем цель менеджеров по продажам

Процесс продаж направлен на достижение одной из двух глобальных целей. Первая цель менеджера по продажам: заключение максимально возможного количества сделок. Вторая — установление партнёрских отношений с клиентами. Розничная продажа батареек большому числу клиентов или продвижение консалтинговых услуг требуют одинакового мастерства менеджера по продажам, но совершенно разного функционала.

Необходимо выбрать — какая цель стоит перед вашей компанией. Это выбор генерального директора, а не менеджера по продажам. И, сообщаем сразу, работать по двум направлениям одновременно не получится.

Если цель менеджера по продажам — сделки, то нужен детальный контроль, создание и мониторинг многочисленных KPI вдоль всей воронки продаж. Бизнес, построенный на отношениях, требует тщательного таргетирования клиентов, правильного позиционирования, серьезной поддержки отдела продаж со стороны всех подразделений компании. И много времени.

2. Ищем правильный тип менеджеров по продажам

Тип менеджера по продажам, который нужен именно вашей компании, зависит от цели продаж и типа продукта. 

Упрощенно можно выделить 4 основных типа «продажников», для каждого из которых требуется свой подход к мотивации.

3. Определяем систему мотивации

Система мотивации менеджера по продажам должна соответствовать цели, которой хочет достичь компания.

Если цель «максимальное число сделок», то мотивация менеджера по продажам прямо зависит от его производительности, премии выдаются за конкретный результат. Частая ошибка — задача компании заключается в выстраивании отношений с потребителями. Именно эту цель ставят перед продавцом. А мотивацию менеджера по продажам все равно привязывают к количеству заключенных сделок. Если компании важно формирование доверительных отношений с клиентом, работа на долгосрочную перспективу, то лучший тип мотивации для менеджера по продажам — фиксированная зарплата.

Резюме. Чек-лист эффективной системы продаж

  • Определена цель менеджера по продажам: сделки или отношения с клиентами
  • Утверждена система маркетинговых коммуникаций
  • Профессиональные требования к менеджерам по продажам совпадают с их личностными качествами
  • Мотивация менеджеров по продажам настроена на стимулирование поведения, нужного компании
  • Настроена система обратной связи. Менеджеры по продажам первые, а зачастую и единственные, кто видит и слышит клиента. В обычной компании они являются единственным источником информации о потребителях и их желаниях. Забывать анализировать информацию этого источника — недопустимо

eldey.ru

Роль личности и мотивации в эффективности работы менеджера по работе с ключевыми клиентами

Основные моменты

В этом исследовании основное внимание уделяется управлению ключевыми клиентами (KAM) на индивидуальном уровне, исследуя эффективность работы менеджера по ключевым клиентам.

В этом исследовании разрабатывается и проверяется модель структурного уравнения личности, мотивации и производительности труда.

Исследование впервые показывает, что ориентация на обучение и ориентация на производительность влияют на эффективность работы ключевого менеджера по работе с клиентами.

Результаты показывают, что несколько черт личности влияют на мотивацию в контексте ключевого менеджера по работе с клиентами.

Реферат

Управление ключевыми клиентами (KAM) повысило свою значимость в качестве управленческого процесса на рынках B2B. Во многих компаниях успех инициатив KAM часто зависит от достижений на индивидуальном уровне, то есть от эффективности ключевых менеджеров по работе с клиентами. Несмотря на актуальность исследований КАМ на индивидуальном уровне, этим темам в значительной степени пренебрегают.В этом исследовании проблема решается путем разработки и тестирования модели структурного уравнения личности, мотивации и эффективности работы менеджера по работе с ключевыми клиентами. Наши результаты показывают, что две мотивационные конструкции — ориентация на обучение и ориентация на производительность — играют важную роль в эффективности работы ключевого менеджера по работе с клиентами. Кроме того, наблюдаются взаимосвязи между личностными чертами и мотивационными конструктами: обнаружено, что экстраверсия, уступчивость, сознательность и эмоциональная стабильность имеют существенные отношения к мотивационным конструктам.Две личностные черты, экстраверсия и сознательность, связаны как с ориентацией на обучение, так и с ориентацией на успеваемость. Мы обсуждаем теоретические и управленческие последствия наших выводов и, наконец, предлагаем направления будущих исследований.

Ключевые слова

Управление ключевыми клиентами

Личность

Мотивация

Эффективность работы

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

Полный текст

© 2018 Elsevier Inc. Все права защищены.

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

Как написать сопроводительное письмо менеджера по работе с клиентами, к которому следует интервью

Написание отличного сопроводительного письма для менеджера по работе с клиентами — жизненно важная часть для получения новой должности. Узнайте, как показать свою ценность, и проведите собеседование.

Хороший менеджер по работе с клиентами может создать или разрушить отношения с клиентом.

Таким образом, при написании сопроводительного письма для менеджера по работе с клиентами стоит помнить о важности роли для компании , осуществляющей найм.

«Менеджеры по работе с клиентами — это деликатная должность для владельцев бизнеса и руководителей, они занимают место после тысяч и тысяч долларов инвестиций в маркетинг и продажи.

«Они должны предоставить такое высококачественное обслуживание клиентов, , чтобы высокие затраты на привлечение клиентов по-прежнему приводили к окупаемости инвестиций», — говорит Рубен Йонатан, основатель и генеральный директор GetVOIP.«Мне нужен кандидат в менеджера по работе с клиентами, который понимает, что судьба компании в их руках. Я хочу, чтобы они проявили заботу ».

Повысьте уверенность в том, что вы являетесь кандидатом, у которого есть все, что нужно , с помощью этих советов по написанию эффективного сопроводительного письма для менеджера по работе с клиентами, за которым следует образец сопроводительного письма.

FlexJobs — это услуга подписки для ищущих работу , которая предлагает гибкие и удаленные задания. Имея рейтинг A + от Better Business Bureau , ежемесячная стоимость подписки позволяет нам полностью проверять и проверять все вакансий на нашем сайте , обеспечивая клиентам безопасный и положительный опыт поиска работы.

Как написать сопроводительное письмо менеджеру по работе с клиентами

Сопроводительное письмо теряет свою ценность, если это просто срыгивание резюме. Вместо этого сосредоточьтесь на основных моментах карьеры, ключевых навыках и увлечении . В случае карьеры менеджера по работе с клиентами успешные сопроводительные письма часто включают представление того, что вы приносите, в виде следующего:

Эффективное общение

Покажите, что вы осознаете важность внимательного отношения к клиентам, ясной передачи их целей другим сотрудникам вашей компании и обеспечения того, чтобы все оставались на одной волне.

Решение проблем

Когда случаются ошибки или недопонимания, что вы делаете, чтобы исправить ситуацию и ослабить напряженность?

Жонглирование множественными требованиями

Менеджеры по работе с клиентами часто работают с несколькими клиентами. Как обеспечить удовлетворение потребностей каждого аккаунта?

Развитие лояльности

Когда клиенты любят компанию и доверяют ей, они остаются. Как добиться совершенства и развить отношения еще дальше?

Чтобы ваше сопроводительное письмо менеджера по работе с клиентами запомнилось, включите в него краткий рассказ, демонстрирующий ваши навыки в действии.Как отмечает Стив Притчард, консультант по персоналу модного ритейлера Бена Шермана, кандидаты, которые «стремятся объяснить свой опыт работы в определенных сценариях и выстраивания отношений в своем сопроводительном письме, мгновенно привлекают наше внимание, поэтому очень важно включить эту информацию в откровенный текст. , без высокомерия «.

Пример сопроводительного письма управляющего счетом

Хотя такие факторы, как отрасль и опыт, будут играть роль в формировании индивидуальных сопроводительных писем, следующий образец сопроводительного письма менеджера по работе с клиентами предлагает хорошее начало того, как составить успешный документ.Перед отправкой перепроверьте грамматику и орфографию и обязательно адресовайте сопроводительное письмо правильному человеку, а не используйте универсальное письмо «Для кого это может касаться».

Уважаемая г-жа Браун,

Как человек с восьмилетним опытом управления счетами в рекламной индустрии, я очень рад, что вы назначили опытного профессионала для работы с новыми клиентами в вашей растущей компании. Имея за плечами исключительную внимательность к удовлетворению запросов клиентов, я рад возможности превратить ваши недавно приобретенные аккаунты в лояльные.

Моя предыдущая должность в Competent Communications, Inc. заключалась в надзоре за тремя ведущими учетными записями, что обеспечивало значительную часть нашего дохода. Удовлетворение многочисленных потребностей и интересов требовало выдающихся организаторских навыков, и я обнаружил, что регулярные проверки и решительное отношение дают положительные результаты.

Ценность «лишнего» была совершенно очевидна на примере одного из моих клиентов, обувной компании, которая подписала с моим работодателем контракт вместо того, чтобы продлевать контракт с нашим основным конкурентом.

Стремясь произвести хорошее впечатление на нового клиента, моя команда и я неустанно работали над тем, чтобы сделать все правильно для кампании в СМИ по запуску новых кроссовок. После дебюта я поехала из города на свадьбу сестры. В момент простоя после репетиции ужина я решил быстро позвонить клиенту. Почувствовав некоторую неуверенность в ее голосе, когда я говорил о рекламном тексте, я задал несколько целенаправленных вопросов. Оказывается, у нее были сомнения по поводу создаваемого ими образа, несмотря на то, что она подписалась на нем.

Мы обсудили различные способы выхода из ситуации и в конечном итоге решили отложить дебют на неделю. Я проинформировал отдел копирования о необходимости переписать, и в понедельник утром у меня на столе были три новых варианта. Одна из идей действительно нашла отклик у клиента. Этот продукт стал одним из бестселлеров этой компании, и мой работодатель за два года увеличил количество услуг, оказываемых этим аккаунтом, втрое.

Мне не терпится рассказать больше об этой истории успеха и аналогичных счетах, которые я обслуживал.Пожалуйста, свяжитесь со мной при первой возможности, чтобы я мог больше узнать о целях Big Time Advertising Company и о том, как я могу помочь в их достижении.

С уважением,
Андреа А. Соискатель работы

Совершенствование сопроводительного письма и поиск работы по управлению счетом

База данных FlexJobs по работе с клиентами поможет вам найти , идеально подходящую для ваших нужд и интересов . Ознакомьтесь с возможностями, от частично удаленных до полностью удаленных и т. Д.У нас также есть список из 100 лучших компаний, нанимающих на работу по гибкому управлению учетными записями, чтобы помочь вам исследовать и выбирать компании, которые могут быть интересны.

ПОДКЛЮЧЕНИЕ К ГИБКИМ ЗАДАНИЯМ УПРАВЛЕНИЯ АККАУНТОМ >>>

Фото: Pixabay.com

Не забудьте поделиться этой статьей с друзьями!

Компании для гибкой работы

9 черт отличного менеджера по работе с клиентами

По общему признанию, управление учетными записями не для всех.Это беспокойно. Это напрягает. Это того стоит. У меня есть страсть к людям — быть рядом с ними, узнавать о них и помогать им. Это название моей игры. У меня есть возможность работать с людьми и улучшать их бизнес каждый день. Они позволяют мне быть частью их пути к успеху. Что лучше этого? Ничего.

Агентская жизнь — это динамичная среда. Все ли справятся с этой работой? Все ли хотят, чтобы выполнял эту работу? Нет. Но есть несколько избранных, которые, как и я, хотят воплотить в жизнь мечты клиентов.Чтобы стать отличным менеджером по работе с клиентами, нужно помнить о нескольких вещах…

1. Общайтесь, общайтесь, общайтесь

Я достаточно сказал? Не могу не подчеркнуть, насколько важно общаться. Это включает в себя высказывание, обеспечение того, чтобы вы были на одной странице, и слушание. Это может показаться простым, но на самом деле это становится интенсивным. Менеджеры по работе с клиентами являются основными коммуникаторами между клиентами и остальной частью вашего агентства. Клиенты рассчитывают на вас, поэтому будьте рядом с ними, независимо от того, что им нужно и когда им это нужно.

2. Будьте организованы

Организация, вероятно, является одним из важнейших аспектов управления счетами. Вы должны знать, где находятся ваши вещи, в прямом и переносном смысле, чтобы ваши клиенты всегда знали, где их вещи. Они доверяют вам сохранить их бизнес (и ваш бизнес по доверенности) вместе. К счастью, сегодня доступно почти бесконечное количество инструментов для организации, некоторые из которых бесплатные, а некоторые платные. Если вам сложно оставаться организованным, проверьте свои варианты.

3.Форма отношений

Узнайте о клиентах и ​​их компаниях и, что более важно, о людях, составляющих их команду, семью и бизнес. Никогда не недооценивайте важность попыток лучше узнать клиентов на личном уровне. Раппорт и доверие должны быть двумя из ваших основных ценностей, когда дело доходит до управления счетами.

4. Расширьте границы

Никогда не делай только то, что нужно. Не успокаивайтесь. Всегда предлагайте клиентам новые идеи.Напрягите себя и, что более важно, вытолкните своих клиентов из их зон комфорта. Как говорится: «Зона комфорта — прекрасное место, но там никогда ничего не растет». Всегда есть место для роста и новых идей. Как менеджер аккаунта, это начинается с вас.

5. Уход

Искренне заботиться о своих клиентах и ​​ показать это. Нет ничего хуже, чем когда клиенты не считают себя приоритетными. Это распространяется на все, что делают ваши клиенты, например, едят, дышат, спят.Если это важно для них, лучше быть важным для вас. Это может показаться простым, но удивительно, как много менеджеров по работе с клиентами не могут показать своим клиентам, что о них заботятся.

6. Знайте, что мотивирует, и используйте это

Каждый клиент, бизнес, отрасль и каждый человек мотивированы разными вещами. Вам необходимо установить, что независимо от вас мотивирует ваших клиентов, и вы должны принять это как евангелие. Это может быть доход. Это могут быть зацепки. Это могут быть новые сотрудники. Это может быть даже влияние, но, опять же, если это важно для вашего клиента, лучше быть важным для вас.

7. Страсть

Знают ли ваши клиенты, что им нравится? Здесь у вас немного возможностей для влияния. Если вы увлечены тем, что делаете, и верите, что можете что-то изменить, это может привлечь внимание клиентов, чтобы помочь им раскрыть (или, если вам повезет, восстановить) то, чем они увлечены. Делайте это убежденно и делайте это ежедневно.

8. Отношения

Надо быть народным человеком. Этого просто нет. Представьте себе механика, ненавидящего двигатели. Вы должны быть искренними.Вы должны изучать людей и отношения, а также динамику, которая с ними связана. Если у вас хорошие отношения в отношениях, вы, естественно, будете обладать уверенностью, которая дает вам возможность переносить эти контракты по столу для подписи. Бум.

9. Опыт

На мой взгляд, менеджеры по работе с клиентами преуспевают, если они работают в этой отрасли и за ее пределами. Вот где воспитываются твердость, признательность и трепет. Проверка просто делает его более разносторонним менеджером по работе с клиентами. Только что окончили школу или интернировали? Начните с уровня координации проекта или аккаунта и приготовьтесь к потрясающему опыту.

Это всего лишь несколько качеств уважаемого менеджера по работе с клиентами. В них сочетаются навыки межличностного общения и ориентации на цель, и, на мой взгляд, эти качества действительно важны в любой позиции, обращенной к клиенту. Развивая и совершенствуя эти качества, вы будете на пути к успеху и станете отличным менеджером по работе с клиентами!

Мотивация, поощрение и вознаграждение для ключевых клиентов

Как вы стимулируете и поддерживаете развертывание программ управления ключевыми клиентами? При внедрении управления ключевыми клиентами (KAM) необходимо подумать о том, как стимулировать и поддерживать развертывание всех программ управления ключевыми клиентами.

Некоторые из ключевых вопросов, на которые следует ответить, изложены здесь:

  1. Какие мотивирующие факторы имеют значение для ключевых менеджеров по работе с клиентами?

Наши исследования и практика показывают, что есть факторы, которые мы бы классифицировали как внешние. Это не отличается от продаж, но есть широкий спектр внутренних факторов, которые имеют значение.

  1. Каким должен быть размер поощрения по отношению к общей заработной плате ключевых менеджеров по работе с клиентами?

Считается, что эта пропорция отличается от той, в которой работают продавцы, и поэтому базовая заработная плата имеет тенденцию быть пропорционально большей.

  1. Какой должна быть частота переменных платежей?

Мы часто находим бонусы, присуждаемые в конце года, но мы полагаем, что период создания ценности для стратегических клиентов может значительно превышать один год, что предполагает переосмысление этих временных рамок.

  1. Как определить правильный уровень оплаты ключевых менеджеров по работе с клиентами?

Нам необходимо учитывать возможность, которая связана не только с оплатой, но и со всеми факторами, которые действительно движут и действительно мотивируют людей добиваться большего и создавать ценности на устойчивой основе.

Хотите узнать больше? Мотивация, поощрение и вознаграждение для KAM более подробно описано в книге Kogan Page «Внедрение управления ключевыми клиентами». Посмотрите, как компании-поставщики могут мотивировать, стимулировать и вознаграждать своих ключевых менеджеров по работе с клиентами.

Наша работа в этой области имеет решающее значение для достижения успешных программ управления ключевыми клиентами для организаций, стремящихся преуспеть в управлении ключевыми клиентами. В течение последних двадцати лет Крэнфилд был пионером в области разработки исследований в области управления ключевыми клиентами в Европе.Работа с ведущими мировыми компаниями для внедрения новых рамок, позволяющих в полной мере использовать ключевые отношения и стратегии. Эти новые передовые знания постоянно интегрируются в нашу программу управления ключевыми клиентами .

Блог подготовил: Д-р Хавьер Маркос, программный директор программы «Директора по продажам» и преподаватель программы управления ключевыми клиентами в Cranfield School of Management.

Подробнее:

4 причины сделать карьеру в сфере управления счетами «Вдохновляющий блог стажеров

Одним из признаков эффективной бизнес-стратегии является развитие и поддержание хороших отношений.Вот тут-то и пригодятся менеджеры по работе с клиентами.

Менеджерам по работе с клиентами поручено укреплять отношения с клиентами. Они делают это двояким образом: во-первых, сохраняя бизнес клиента, а во-вторых, расширяя возможности этого клиента.

Менеджер по работе с клиентами попытается достичь этих целей, узнав, каковы цели клиента, а затем поможет клиенту в их достижении. В отличие от традиционных продавцов, менеджеры по работе с клиентами не стремятся привлечь новых клиентов.

Вместо того, чтобы сосредоточиться на краткосрочных победах, менеджер по работе с клиентами действует как долгосрочный и надежный консультант для клиентов, с которыми компания уже работает.

Есть много причин сделать карьеру в сфере управления счетами. Если вы не задумывались о том, чтобы следовать этому карьерному пути (или сидите на заборе, пытаясь это сделать), подумайте, применимы ли к вам следующие моменты.


Вы увлечены общением с другими

Вы можете думать о продажах как о транзакциях, а управление счетами как о реляционных.

Торговая позиция может понравиться тем, у кого есть конкурентное преимущество и кто заинтересован в привлечении как можно большего числа лучших клиентов.

Однако, если вы увлечены налаживанием прочных связей с другими людьми, то управление аккаунтом станет для вас идеальным выбором карьеры.

Когда дело доходит до решения проблем, вам нравится разнообразие

Торговая позиция всегда предполагает некоторый элемент решения проблем. Однако подход продавца к решению проблем может не сильно измениться, когда дело доходит до привлечения новых клиентов.

Поскольку управление учетными записями направлено на удовлетворение потребностей и предпочтений клиента в долгосрочной перспективе, это означает, что менеджеру по работе с клиентами придется настраивать свои решения на основе индивидуальных клиентов, что требует высокой степени инициативы, гибкости и адаптируемости.

Вы хотите сыграть решающую роль в росте бизнеса

Долгосрочный успех любой компании зависит от того, чтобы у клиентов был положительный опыт.

Это связано с тем, что постоянные клиенты приносят больше прибыли для бизнеса, чем новые клиенты. Долгосрочные клиенты будут со временем покупать больше у бизнеса, а также направлять других клиентов в этот бизнес на основе положительных отношений, которые у них были с ними.

Только в области финансовых услуг есть исследования, показывающие, что увеличение удержания клиентов на 5% может привести к увеличению прибыли на 25%. Итак, если вы хотите сыграть жизненно важную роль в росте бизнеса, управление счетом может стать подходящим карьерным путем.

Вы заинтересованы в приобретении отличных коммуникативных навыков



Как уже упоминалось, управление учетными записями сосредоточено на развитии отношений.И ключевой навык построения отношений — это общение.

Менеджер по работе с клиентами должен уметь разрешать конфликты с клиентом, беспрепятственно взаимодействовать как с отделом продаж, так и со службой поддержки, и действительно понимать точку зрения клиента, чтобы удовлетворить его потребности.

Таким образом, эффективное общение в качестве менеджера по работе с клиентами требует умения активно слушать (также известного как эмпатическое слушание). Это включает в себя пристальное и полное внимание к переживаниям, которые клиент выражает, а затем реагирование таким образом, чтобы продемонстрировать ваше понимание их ситуации.

Если вы заинтересованы в оттачивании этого навыка общения, а также других навыков, таких как дружелюбие, уверенность, непредубежденность и уважение, то управление учетной записью предоставит вам достаточно возможностей для этого.

Если эти аспекты управления счетами привлекли ваше внимание, вам определенно следует рассмотреть возможность поиска доступных вакансий. Посетите доску вакансий Inspiring Interns, чтобы увидеть широкий спектр перечисленных вакансий по управлению счетами. Многие из этих ролей влекут за собой привлекательный пакет заработной платы, ряд льгот и льгот и фантастические возможности для карьерного роста.

Сэм Вулф пишет для Inspiring Interns. Он особенно интересуется саморазвитием, психологией, психическим здоровьем и будущим работы. Однако больше всего Сэм любит помогать людям находить значимую и приносящую удовлетворение работу. Вы можете следить за ним в Twitter, а другие его работы можно найти на сайте www.samwoolfe.com.

Менеджер по работе с клиентами Описание работы | Примеры описания работы

Чтобы ваше профессиональное резюме соответствовало вашим целям, используйте это описание должности менеджера по работе с клиентами, чтобы указать, что вы должны выделить в своем резюме.

Изучив примеры должностных инструкций, вы сможете определить, какие технические и социальные навыки, квалификация и опыт работы наиболее важны для работодателя в вашей целевой области.

Менеджер по работе с клиентами Описание должности

Обязанности менеджера по работе с клиентами включают развитие долгосрочных отношений с портфелем клиентов, связь с ключевыми руководителями бизнеса и заинтересованными сторонами. Менеджеры по работе с клиентами поддерживают связь между клиентами и межфункциональными внутренними командами, чтобы обеспечить своевременную и успешную доставку наших решений в соответствии с потребностями клиентов. Управляйте учетными записями клиентов и развивайте их, чтобы устанавливать и поддерживать благоприятные отношения с клиентами. Отвечает за руководство командой менеджеров по работе с клиентами, занимающейся удовлетворением операционных потребностей определенных клиентских сегментов.

Требуется степень бакалавра по специальности и не менее 5 лет опыта работы в этой области или в смежной области. Знаком с различными концепциями, практиками и процедурами в этой области. Положитесь на обширный опыт и рассудительность при планировании и достижении целей.Выполняет самые разные задачи. Руководите и направляйте работу других. Ожидается широкая степень творчества и свободы действий. Обычно подчиняется руководителю подразделения / отдела.

Обязанности:

  • Быть основным контактным лицом и строить долгосрочные отношения с клиентами

  • Помощь клиентам через электронную почту, телефон, онлайн-презентации, демонстрацию экрана и личные встречи

  • Развитие отношений доверенного консультанта с ключевыми клиентами, заинтересованными сторонами клиентов и исполнительными спонсорами

  • Обеспечение своевременной и успешной доставки наших решений в соответствии с потребностями и задачами клиентов

  • Четко сообщать о ходе реализации ежемесячных / ежеквартальных инициатив внутренним и внешним заинтересованным сторонам

  • Прогнозирование и отслеживание ключевых показателей учетной записи

  • Обновить профессиональные знания, участвуя в образовательных программах; чтение профессиональных публикаций; поддержание личных сетей; участие в профессиональных организациях

  • Повышение репутации отдела и организации за счет принятия права собственности на выполнение новых и различных запросов; изучение возможностей повышения ценности выполненной работы

  • Отвечает за удовлетворение текущих клиентов и предоставление исключительного обслуживания клиентов на повседневной основе

  • Мониторинг и анализ использования нашего продукта клиентами

  • Отвечает за работу с отделом продаж по привлечению и интеграции новых клиентов, а также за развитие существующих отношений с клиентами

  • Связь между заказчиком и внутренними командами

Требования:

  • Подтвержденный опыт управления счетами или другой соответствующий опыт

  • Продемонстрированная способность достоверно и эффективно общаться, представлять и оказывать влияние на всех уровнях организации, включая исполнительный и высший руководящий состав

  • Опыт предоставления клиентоориентированных решений с учетом потребностей клиентов

  • Доказанная способность управлять несколькими проектами одновременно, уделяя особое внимание деталям

  • Отличные навыки слушания, ведения переговоров и презентаций

  • Отличные устные и письменные коммуникативные навыки

  • Степень бакалавра в соответствующей области обучения или эквивалентный опыт работы

  • Опыт работы в маркетинге более 5 лет, желательно образование в агентстве

  • Глубокое цифровое понимание

  • Целеустремлен и способен преуспевать в среде, ориентированной на результат

  • Создатель естественных отношений с честностью, надежностью и зрелостью

  • Возможность расставить приоритеты среди конкурирующих задач

  • Критическое мышление и навыки решения проблем

  • Понимание разработки веб-сайтов, маркетинга, измерения и аналитики, управления контентом, цифрового маркетинга и интернет-технологий

  • Отличные навыки управления временем и проектами. Вы всегда стремитесь улучшить неэффективные процессы

  • Внимание к деталям и соблюдение сроков

  • Эксперт в Microsoft Office Suite, Google Apps, Salesforce и программном обеспечении службы поддержки

Лучшие навыки и знания менеджера по работе с клиентами:

  • Навыки разведки

  • Работа в команде

  • Планирование

  • Построение отношений

  • Навыки людей

  • Инициатива

  • Ориентация на клиента

  • Подчеркните совершенство

  • Управление несколькими проектами

  • Внимание к деталям

Статьи по теме:

Какие 12 принципов управления ключевыми клиентами и почему вам нужно знать?

Я рад поделиться с вами своим недавним разговором с Филом Борном. Фил — профессионал в области управления счетами и продаж, обладающий богатым опытом и мудростью, которые он обобщил в The Tenets of Account Management . Эти руководящие принципы хорошо послужили Филу, и я знаю, что они помогут вам добиться успеха в качестве менеджера по работе с ключевыми клиентами.


Видео главы

  • 00:00 Введение.
  • 02:24 Великие менеджеры по работе с клиентами рождаются, а не становятся.
  • 08:19 Говорите со всеми, все время, обо всем.
  • 11:54 Чем больше вы знаете о своем клиенте и его бизнесе, тем более успешным вы добьетесь.
  • 14:09 Играйте в человека, а не в игру.
  • 19:52 Интересно и интересно.
  • 23:20 Всегда делайте то, что говорите, что собираетесь делать.
  • 27:08 Это ты во всем виноват.
  • 29:16 Всегда говори правду или версию правды.
  • 29:56 Всегда помните: это шоу-бизнес.
  • 31:55 Если знаешь, говори. Если не знаешь, так и скажи.
  • 33:19 Никогда не проводите важную встречу в одиночку.
  • 36:59 Выберите битвы, в которых вы можете выиграть.

WARWICK: Давайте начнем с самого начала. И как вы попали в продажи? Как вы оказались там, где находитесь сегодня?

ФИЛ: Хорошо.

WARWICK: Дизайн или удача.?

PHIL: Немного и того, и другого.Я был инженером. На самом деле я компьютерный инженер, мне столько лет. Работал на мэйнфреймах. Затем я обратился в службу технической поддержки по всему миру. Затем я был менеджером проекта и после 10 лет жизни в самолетах, долгое время живя вдали от дома.

Я связался с продавцами, как и другие, с маркетологами, и подумал, что это интересно. Это интересно. И мне надоело жить вдали от дома полный рабочий день и заниматься внутренними продажами. А потом, поскольку мне это нравилось и у меня была склонность к этому, я занялся региональными продажами, а затем руководил ключевыми клиентами, продуктами и т. Д. И т. Д.

Мне всегда суждено было это сделать, потому что я был посредственным инженером. В лучшем случае. Я думаю, что моя личность в любом случае привела бы меня к карьере продавца.

WARWICK: Карьера большинства людей, я убежден, и моя, конечно, в том числе, очень редко является результатом пятилетнего плана или амбиций. Речь идет об использовании возможностей, когда они появляются. Когда вы берете на себя новую роль или знакомитесь с новыми вещами, и вы говорите: «О, мне это нравится.»Или« Я могу это сделать ». Или приходит новая работа, и вы думаете: «Я пойду на нее».

Хорошие менеджеры по работе с клиентами рождаются, а не производятся

PHIL: Это мои Принципы управления счетами . Я, вероятно, собираюсь сказать кучу спорных вещей, начиная с хороших продавцов, хорошие менеджеры по работе с клиентами рождаются неопытными. Это очень спорная вещь.

WARWICK: Это так. Спорный!

ФИЛ: Но я считаю, что в тебе должна быть эта искра.И речь идет об общении. Это о вере в себя. Это о том, чтобы быть ведомым. Не в денежном отношении. У кого-то он есть, у кого-то нет, и вам нужно решить, подходит он вам или нет.

Я работал с отличными людьми, которые не могли быть близки. Делали все правильно, обладали коммуникативными навыками, но не могли сказать: «Что нам нужно сделать, чтобы перейти к следующему этапу? Что мне нужно сделать, чтобы ты отдал мне приказ? »

Можно отточить. Вы можете адаптироваться. Ты можешь выучить. Я верю, что ты рожден с этим, или нет.

WARWICK: В этом есть доля правды, потому что, когда вы рассматриваете любой вид навыков — будь то математик, специалист по обработке данных, физик-ядерщик, художник или танцор, — вам присущи навыки и таланты. необходимость исключительной карьеры в этих областях. Именно то, как вы комбинируете эти элементы, определяет, подходите ли вы для этой работы.

Когда вы говорите об отличном управлении учетной записью, вам необходимо иметь в своей основе некоторые компетенции, поэтому я согласен с вами.

Итак, что это такое, возможно, мы можем не соглашаться, но, конечно, любой может сделать что угодно с посредственностью.

ФИЛ: Как сказал мой дедушка: «Единственный парень, которому вы должны угодить, — это оглядываться на вас, когда вы бреетесь по утрам». Если вы считаете, что делаете правильно, делайте это, делайте это.

Все просто.

WARWICK: Вам нужно самосознание. Вы должны быть в состоянии сказать: «Я пробовал это. Мне нравится этим заниматься? Это то, что у меня хорошо получается? Это что-то, что мне нужно сделать? Могу ли я развить это и стать лучше? »

Если на некоторые из этих вопросов вы ответили «нет», то, может быть, вы не родились с этим? Может, работа не для тебя?

Но одного таланта или врожденных способностей недостаточно. Чтобы добиться успеха, вы можете развить твердые и мягкие навыки, такие как коммерческая проницательность или сочувствие.

ФИЛ: Совершенно верно. Я знал людей, которые просто не могли закрыться или чувствовали себя неловко при презентации и просто не могли чувствовать себя комфортно. Не их сумка.

WARWICK: Я тоже часто видел это с менеджерами. Лучших руководителей приглашают стать менеджерами, потому что они хорошо справляются со своей работой, так почему бы не возглавить команду? Поэтому они возглавляют команду и думают: «Ненавижу быть менеджером», и поэтому они возвращаются к своей старой работе.

PHIL: Теперь вы меня описали. Как менеджер проекта я был в порядке. Но когда у меня была команда, в глубине души я думаю: «Если я могу это сделать, то почему ты не можешь?» А это неправильно. Или честно. Так что мои навыки не в менеджменте. Это общение и мотивация команд.

Кто угодно может делать что угодно посредственно.

Говорите со всеми. Все время. Обо всем.

ФИЛ: Вы должны поговорить со всеми. Все время.Обо всем.

В настоящий момент это особенно актуально. И это внутреннее и внешнее. Я расскажу об этом в перспективе: прямо сейчас у меня есть роскошь — только одна учетная запись. Обратная сторона медали — стратегическая. Это большая часть доходов Великобритании. Это в высшей степени политическое. Поэтому, прежде чем я сообщу о чем-либо внутри своей цепочки, я должен подтвердить это три, четыре раза. Разные отделы, разные люди, понимаете?

Некоторые люди говорят, что конец света близок: «Вы никогда не получите заказов.Другие люди говорят: «У вас огромное количество заказов, и вы должны это поддержать, мы должны это сделать». Так что всегда говорите со всеми все время, подтверждайте все, что слышите.

WARWICK: Вам нужен полный обзор вашего бизнеса и бизнеса вашего клиента, чтобы вы могли понять, где они пересекаются. Потому что, если нет, что ты делаешь? Что вы на самом деле приносите к столу? Вы знаете только, как работает ваш продукт, вот и все.

На самом деле вы не знаете, как клиент его использует.Вы не знаете, как это влияет на то, что они делают для своих клиентов. Вы не знаете, как вы подходите к другим их поставщикам. Вы ничего не знаете о потенциальных рисках или пробелах, таких как нормативные или экологические аспекты.

Например, сейчас многие команды по закупкам сосредоточены на стабилизации своей цепочки поставок, что означает меньшую зависимость от единого поставщика. До COVID-19 использование одного поставщика было важным делом: потому что один поставщик для всего упрощает задачу. Теперь полагаться на одного поставщика услуг представляет большой риск, если ваша страна или ваша экономика находятся в плохом состоянии.Поэтому организации привлекают дополнительных поставщиков. Вы больше не будете эксклюзивным поставщиком, вы будете предпочтительнее.

Если у вас нет собственного бизнеса, если вы не входите в руководящую группу, вы можете подумать: «Какое это имеет отношение ко мне? Я менеджер по работе с клиентами «.

Но есть проблема.

Если ваш клиент обнюхивает конкурентов, потому что они хотят снизить риск за счет привлечения дополнительных поставщиков, это может означать сокращение вашего бизнеса. Но если вы не знаете, что это новая тенденция в сфере закупок, как вы можете предвидеть риск для себя или предотвратить его?

Вам нужен полный обзор вашего бизнеса и бизнеса вашего клиента, чтобы вы могли понять, где они пересекаются.Потому что, если нет, что ты делаешь? Что вы на самом деле приносите к столу?

Чем больше вы знаете о своем клиенте и его бизнесе, тем более успешным вы будете

ФИЛ: И сразу вы подходим к принципу номер два. Чем больше вы знаете о своем клиенте и его бизнесе, тем более успешным вы добьетесь.

Я видел, как люди падали на последнем препятствии, потому что не понимали, что стратегические решения принимаются через Чикаго.Или они заперты в конкуренции. Или есть нормативная вещь, которая только что вступила в силу, и вы не можете покупать британское, вы должны покупать американское.

Знаешь, чем больше ты работаешь, понимая своего клиента, потому что ты прав.

Если у вас хорошие числа, помните, что они хороши только сегодня. Как будет выглядеть следующий квартал или следующий квартал? Если вы думаете, что он будет работать так же, угадайте, что? Этого никогда не будет.

Грядущие изменения, как это будет работать? Что это будет значить? И вы должны поговорить со всеми.Я участвую в инновационных командах, которые на первый взгляд не имеют ко мне никакого отношения, потому что большая часть моей работы связана с обычным бизнесом.

Но, разговаривая с командами инноваций, я учусь. Какое влияние оказывает новое государственное законодательство? Как изменится технология электромобилей? Что мы делаем и как мы это делаем? Если вы не сделаете это домашнее задание, это сделает кто-то другой. Затем, когда правительственное законодательство ударит по вам, и вы уйдете, «но я не знал». Тем временем у вашего клиента будет готово решение вместе с конкурентом, а вы заблокированы.

WARWICK: Многие люди предполагают, что им сообщат информацию, которую они должны знать, когда они ей понадобятся, но это не работает.

ФИЛ: Абсолютно нет. Так что говорите со всеми все время обо всем. Сделайте свою домашнюю работу и поймите рынок своего клиента.

PHIL: Если есть сомнения, всегда, всегда спрашивайте. Мы люди. Я не знаю, что у тебя в голове. Иногда вы говорите о симптомах, а не о причинах.Я должен найти причину.

Не волнуйтесь, если это сочтут глупым. Если вы говорите, что хотите внести ясность в что-то, потому что не были уверены — это понимают все.

WARWICK: Ваша реакция, особенно в области управления ключевыми клиентами и продажами, — перейти в режим решения. Кто-то говорит вам, что возникла проблема. Вы сразу думаете, что у вас есть ответы, и сразу же начинаете их решать. Но вы не совсем понимаете, что произошло.Вы действительно не знаете всей истории. Вы действительно не знаете, что ваши команды говорят по этому поводу.

И раньше меня много раз обжигали, когда я думал: «О, не могу поверить, что наша продуктовая команда сделала это снова». И я подумал: «Хорошо, вот что мне нужно сделать». А потом выясняется, что это вина клиента. Они ничего не включили. А я такой: «О боже. Я пошел и сделал это «.

Я сейчас очень осторожен с этим. Мне нравится следить за тем, чтобы я не бросился просто спасать день.Я ухожу и понимаю как можно больше о ситуации, прежде чем действовать.

Тот факт, что вам удалось справиться с этим и избежать неприятностей из-за того, что вы оказались неподготовленными, не означает, что то, что вы сделали, было качественным. Как это влияет на ваши отношения с клиентом? Это улучшает его? Вы лучше всего используете их время, а также свое собственное?

Нет, это ответ.

Играйте в человека, а не в игру

PHIL: Это относится к межличностным отношениям. Играйте в человека, а не в игру. Вы должны понимать, кто стоит перед вами, чтобы побеждать. А может быть, ссылки на других людей. Может быть, они получат повышение, если этот проект пойдет хорошо.

Если вы не понимаете их драйверы, как вы можете помочь им решить проблему? И у всех будет по-разному.

Некоторые люди руководят личным делом. Как это заставит меня чувствовать? Если это сработает, смогу ли я хорошо выглядеть перед доской? Вы должны дать им то, что им нужно, чтобы добиться желаемых результатов, поэтому играйте как личность, а не в игру.

Чем больше вы будете готовиться к телефонному звонку, встрече VC, презентации, индивидуально или в команде, или к чему-то еще, тем легче это будет.

Одна из причин, по которой я все еще составляю повестки дня, готовлюсь и учусь, заключается в том, что никогда не знаешь, кто придет на встречу. Встреча с вами, но вы знаете, с кем они будут разговаривать утром и сказать: «Я пригласил Фила Борна», и этот человек знает меня и говорит: «О, могу я прийти сказать привет?»

Так что регулярно у меня есть директор уровня, который просто приходит, здоровается и захватывает встречу в очень красивой форме на 15 минут.

Если вы не будете готовиться и знаете, о чем они могут спросить, вас поймают.

WARWICK: Очень важный момент для подготовки к неожиданностям. А удивление гостей на встрече случается постоянно. Вы приходите, и ваш клиент говорит: «О, я просил такого-то и такого-то присоединиться к встрече», вы тихо паникуете: «О, вдруг теперь здесь финансовый директор? Мне этого никто не сказал! »

ФИЛ: Совершенно верно.

WARWICK: Тот факт, что вам удалось справиться с проблемой и избежать неприятностей из-за отсутствия подготовки к встрече, не означает, что то, что вы сделали, было качественным.И я понял, что все, что я делаю, это подводит себя и своего клиента.

PHIL: Любой опытный профессионал будет знать, что вы не готовы, потому что наверняка кто-то знает столько же, сколько и вы, если не больше, о предмете.

WARWICK: Даже если они не сочтут вас неподготовленным, они обязательно поймут, что это пустая трата времени. Так что в следующий раз вместо десяти человек на собрании будет только двое. Вы потеряли их помолвку. Или рекомендуемые вами действия никогда не будут реализованы, потому что они все равно никому не нужны.Так что всегда будут последствия.

Плюс подготовка помогает мне запоминать вещи и быть уверенным, что я набираю все свои баллы. Это помогает оставаться сосредоточенным, когда что-то выходит за рамки темы или отклоняется от повестки дня. Это означает, что вы не выходите за дверь и не забываете спросить о продаже. Вы не выйдете за дверь без того самого предмета, за которым вошли.

PHIL: Всегда делайте то, что собираетесь сказать. Если не можешь сказать, скажи почему.

WARWICK: И никогда не пропускайте сроки.Переговорите, сообщите им заранее, что вам нужно отправить его

Вы знаете, что иногда у вас есть повестка дня и протокол собрания, и в нем 20 дел, вы выполнили 18 из них, а осталось два, и с тех пор никто ничего не сказал.

И подумайте: «Может, мне и не нужно это делать? Мы не говорили об этом несколько недель. Может, забыли? »

Не думаю. Ваш клиент запомнит. Ваши команды запомнят. Все будут помнить, если ты чего-то не делал.

ФИЛ: Что произойдет, никто ничего не говорит в течение трех месяцев. Тогда неожиданно чей-то директор взорвется, потому что это не было сделано за три месяца. Затем вы получаете серию гневных телефонных звонков или еще более гневных писем: «У вас было три месяца, но вы ничего не сделали.

WARWICK: Да, он возвращается и кусает вас.

Вы должны понимать, что человек, стоящий перед вами, выигрывает. Если вы не понимаете их водителей, как вы можете помочь им решить их проблемы? И у всех будет по-разному.

Интересно и интересно

ФИЛ: Еще один мой очень важный принцип — быть заинтересованным и быть интересным.

Если вам интересны люди, и если вы интересны, люди будут тянуться к вам.

Люди это помнят. Знаете, мне говорили: «Даже менеджер по работе с клиентами приходил! Он не имеет к этому никакого отношения, но он стоял в грязном поле и наблюдал за проделанной работой, потому что ему было интересно ».

WARWICK: Такое любопытство, это необычно.Вот почему вы получаете такую ​​реакцию. И есть награды с точки зрения того, как люди вас воспринимают. Если вы скажете своему клиенту: «Послушайте, я могу просто посидеть с одним из ваших менеджеров по работе с клиентами и узнать немного больше о том, что вы делаете со своими клиентами?» Они запомнят это через пять лет, потому что этого еще никто не делал.

И как менеджер по работе с клиентами вы узнаете кое-что интересное о клиенте. Вы узнаете больше о том, чем они занимаются.

И это не только для клиентов.Сделайте то же самое со своими внутренними командами и спросите, можете ли вы слежку за ними в полевых условиях. Или потратьте несколько часов на то, чтобы выслушивать звонки, поступающие в вашу сервисную службу. Они будут потрясены.

Вы также научитесь языку заинтересованных сторон. Вы будете общаться более эффективно, потому что используете жаргон и термины, которые им знакомы. У вас разные разговоры, которые помогают вам добиться цели.

Мне это нравится. Большой вентилятор.

ФИЛ: Не могу не согласиться.Я выхожу в поле буквально со своим клиентом, надеваю защитное снаряжение и наблюдаю за установками с моим техническим специалистом и поддерживаю людей один или два раза в месяц. Вы знакомитесь с новыми людьми, изучаете новые вещи, у вас появляется новый язык, и вы можете говорить авторитетно.

Это бесценно.

Я был на настоящей подстанции, в реальном приложении, устанавливал это под дождем и снегом. Я наблюдал, как они это делают, а не теоретически.

WARWICK: Мы не говорим о посещениях сайта целый день, каждый день в течение нескольких месяцев.Здесь и там, где это нужно, в нужное время с подходящими людьми.

PHIL: На самом деле, один или два раза утром или днем ​​в месяц, и вы можете совместить это с чем-то другим.

Никто в моей организации никогда ничего не говорил об этом и не высказывался отрицательно — никогда.

Проблема в том, что мы люди. Я не знаю, что у тебя в голове. Иногда вы говорите о симптомах, а не о причинах. Я должен найти причину.

Это все твоя вина

ФИЛ: Я действительно верю, что это начинается и заканчивается тобой.

Я начинаю каждую встречу, когда вы представляете по круговой системе со слов: «Я менеджер по работе с клиентами. Это я во всем виноват. Все смеются, но это важно помнить. Вам нужно знать все, а если вы не знаете, вы должны были знать.

И когда что-то идет не так, клиент обращается к менеджеру по работе с клиентами. Вы должны найти основную причину, а затем устранить первопричину, а не симптом.

WARWICK: Клиентам нравится думать, что они сталкиваются с проблемами, а не их причиной. То же самое можно сказать и о менеджерах по работе с клиентами. Когда вы даете советы и делитесь тем, что знаете и чему научились, это не значит, что вы непогрешимы.

90% времени я даю своим клиентам хорошие советы. Но будут моменты, когда я игнорирую все, что когда-либо знал, и делаю что-то глупое, или ошибаюсь, или меняю курс. Когда знаешь лучше, неприятно, но такое случается.

ФИЛ: Любой, кто уходит с собрания. и говорит: «Это было прекрасно», — лжет самим себе. Мы с вами до сих пор ходим на встречи, а потом думаем: «Я не следил за повесткой дня. Я забыл об этом упомянуть. Я этого не делал. Мы не занимались этим ». Потому что одно из прекрасных качеств — мы люди и терпим поражение.

И вы правы. 80, 90% случаев мы делаем это правильно. Но иногда ваш мозг идет пешком около

WARWICK: Или люди могут нажимать на ваши кнопки, или вы в плохом настроении, и эмоции сменяют логику.Вы делаете что-то не так, как обычно, или реагируете иначе. Это важный момент.

Любой, кто уходит с собрания. и говорит: «Это было прекрасно» — лгут сами себе.

Всегда говори правду или версию правды

ФИЛ: Это найдет отклик у вашей аудитории: всегда говорите правду или версию правды. Люди будут проверять ложь. Он вернется, чтобы преследовать вас.

УОРВИК: Согласен.Это такой хороший совет.

ФИЛ: Это сложно.

WARWICK: Это означает, что иногда нужно сообщать плохие новости, ведь правда — не всегда хорошая новость. Это проблема. Думаю, именно поэтому люди борются с правдой.

ФИЛ: «По правде говоря, мы потеряли ваш заказ. Вы разместили заказ через портал, и он оказался у кого-то на столе. А потом мы его потеряли. Мне жаль. «

Это ужасная вещь для разговора.И люди понимают больше, чем вы думаете, если вы им объясняете, почему.

WARWICK: Мне нравится, как вы говорите «версия правды». Клиентам не нужно раскрывать все подробности и раскрывать каждый факт. Это может ошеломить их. Они не понимают ваш бизнес так, как вы, и могут легко вырвать вещи из контекста или придать им большее значение. И время от времени вам, возможно, придется что-то приукрашивать.

Всегда помните: это шоу-бизнес

ФИЛ: Всегда помните, что это шоу-бизнес.Если вы не будете развлекать их, это сделает кто-то другой.

WARWICK: Вы не звезда шоу. Это нужно помнить.

ФИЛ: Да. Вовлеките их. Одна из вещей, о которых люди любят говорить, — это их собственная работа, опыт и прочее.

WARWICK: Заставить их говорить тоже несложно.

ФИЛ: Они дадут вам эти самородки, а затем вы бросите их в разговор.Твоя сестра этим занимается? Вы сказали, что она медсестра отделения неотложной помощи в Шеффилде? И они помолвлены, потому что вы вспомнили.

Но все сводится к следующему: мы все играем роли, это шоу-бизнес, и многие из них развлекают людей. И развлечь людей можно разными способами.

Я считаю, что ключевой менеджмент — это шоу-бизнес.

WARWICK: Просто потому, что вы хорошо умеете работать в комнате и проводить презентацию — это такая маленькая часть всей роли.

И на самом деле, возможно, в некотором смысле меньший кусок.

Если вы можете сделать это на своей собственной сцене, и вы можете быть продюсером, и вы можете быть как бы режиссером, и вы можете собрать весь актерский состав, и вы можете убедиться, что это хорошая постановка без каких-либо, вы знаете, неудач на сцене и что аудитория заинтересована и наслаждалась этим.

И развлекали временами. Я имею в виду, что это отличная аналогия того, как вы можете смотреть на управление счетами.

Если знаешь, поговорим.Если не знаешь, так и скажи.

ФИЛ: Это очевидно. Если знаете, говорите, если не знаете, говорите: «Я не знаю», но не говорите.

Продавцы хотят поговорить, хотят взять на себя ответственность.

Скажите: «По большей части я не знаю. Или я не имею ни малейшего представления о том, что вы только что сказали, но скажу вам то, что узнаю, и я вам перезвоню ».

Само собой разумеется. Я знаю.

WARWICK: Я виновен в распространении мнений, которые фактически не имеют под собой никаких оснований для получения быстрого ответа от клиента.

Или притвориться, что я что-то знаю, а потом потратить кучу времени, пытаясь понять это. Я мог бы просто сказать: «Что ты имеешь в виду? Я не понимаю »вместо« О да, без проблем. Я позабочусь об этом.

И теперь у меня есть дни работы, которой можно было бы избежать, задав простой вопрос, или я должен вернуться к и признать, что я не знал то, что сказал, что знал, и мне нужно, чтобы они объяснили мне это. .

Так в чем смысл?

Никогда не проводите важную встречу в одиночку

PHIL: Это простой вопрос: никогда не проводите важную встречу в одиночку. Несколько голов всегда лучше, чем одна. Если вы можете. Бывают моменты, когда ты не можешь.

WARWICK: Вы, наверное, правы. Потому что, если цель встречи — выиграть бизнес или защитить бизнес под угрозой, вам лучше иметь в комнате нужных людей, которые могут принимать решения. Люди, которые уважают важность того, что происходит, потому что вы хотите, чтобы ваш клиент знал, что вы относитесь к этому серьезно, что бы это ни было.

Иногда остальные сотрудники, возможно, так не думают.И как менеджер по работе с клиентами вы можете бороться за то, чтобы привлечь туда нужных людей. Я знаю, кто должен присутствовать на встрече, но мне может быть труднее убедить их, что они должны это сделать.

Потому что, если вы скажете: «Боже мой, мой клиент готов идти. Серьезные проблемы, утечка данных, возможное мошенничество ». Люди пробегают милю, думая: «Я не хочу идти. Звучит как тяжелая встреча ».

Вы также должны продавать внутри компании

PHIL: Затем дело доходит до внутренних продаж. Еще один принцип: продавать нужно внутри компании.

Вы должны знать, что когда я спрашиваю вас: «Уорик, вы нужны мне на этой встрече», вы должны верить в меня, потому что, когда я приглашаю вас на встречи, это снова приносит пользу. Почему я там? Еще одна важная вещь, которую мы можем сказать: «Почему я вам нужен на этой встрече?»

Если вы не можете сделать это двумя предложениями, просто ответьте

«Что ж, я думаю, это хорошая идея». тогда вы услышите: «Извини, Уорвик, я в Бербанке и забудь об этом.”

WARWICK: Хорошее замечание. Не приглашайте кого-нибудь на встречу и не говорите: «Было бы хорошо, если бы вы были там». Этого недостаточно, чтобы заставить кого-нибудь присоединиться к вам на важной встрече.

С другой стороны, не стоит общаться с большим количеством людей. Помню встречу — меня не пригласили, а был мой начальник. Это был огромный бизнес. Так что все были вне себя от желания выиграть. А со стороны клиента было семь человек. Собирались взять 15.Это немного похоже на излишество, и похоже, что сейчас армия людей в меньшинстве.

Значит, многовато. Я не говорю, что у вас должно быть соотношение участников один к одному, но помните о том, чтобы привлечь всю армию, если они вам действительно не нужны в контексте количества людей,

.

ФИЛ: И затем он возвращается к философии царя по поводу плохих новостей.

«Нельзя до этого дойти. Уорвик, ты не добавишь ценности.Я знаю, что ты хочешь. На самом деле вы видели повестку дня, не так ли? Их там будет всего несколько человек. Мы должны сократить числа. Вы на половину балла 8. С этим справится ваш директор.

Вы можете участвовать в венчурном капитале, если хотите, но я не думаю, что это лучшее использование вашего времени. Мне жаль.»

Когда вы это так разбираете, люди понимают.

Выберите битвы, в которых вы сможете выиграть

ФИЛ: Я думаю, это важно: вы выбираете битвы, в которых можете выиграть. Они единственные, кто сражается. Узнай, когда уйти. И отчасти это опыт, отчасти инстинкт. Вы не выиграете каждый раз. На самом деле проиграют даже такие опытные профессионалы, как мы с вами.

И секрет теперь я знаю, когда проиграю.

Это сложно, потому что вам нужно решить, что вы потеряете, а что выиграете? И это очень сложные вызовы. Но есть битвы, в которых вы никогда не выиграете.

Принципы управления счетами Фила Борна

  1. Великие менеджеры по работе с клиентами рождаются, а не становятся.
  2. Говорите со всеми, все время, обо всем.
  3. Чем больше вы знаете о своем клиенте, тем более успешным вы будете.
  4. Играйте в человека, а не в игру.
  5. Интересно и интересно.
  6. Всегда делайте то, что говорите, что собираетесь делать.
  7. Это ты во всем виноват.
  8. Всегда говори правду или версию правды.
  9. Всегда помните: это шоу-бизнес.
  10. Если знаете, говорите. Если не знаешь, так и скажи.
  11. Никогда не проводите важную встречу в одиночку.
  12. Вы также должны продавать внутри компании.
  13. Выберите битвы, в которых вы можете выиграть.

Что вы думаете? Фил такой потрясающий.Он не только забавный и интересный, и с ним так легко разговаривать, но он полон огромных знаний и мудрости. У него такая четкая точка зрения на управление аккаунтом, которая очень сильно влияет на ваше мышление и на то, какое влияние вы можете оказать на успех бизнеса ваших клиентов и вашего собственного.

Если вы хотите участвовать в Account Management in Action , все, что вам нужно сделать, это написать мне электронное письмо, и давайте поговорим. Расскажите мне немного о своем прошлом, поделитесь со мной своим профилем в LinkedIn, и мы сможем сдвинуть дело с мертвой точки.

Неважно, новичок вы или опытный профессионал. Я хотел бы поговорить с вами.

[click_to_tweet tweet = ”Каковы 12 принципов управления учетной записью? Фил Борн делится своим набором из 12 руководящих принципов, которые вам необходимо знать, чтобы добиться успеха в качестве менеджера по работе с ключевыми клиентами. #amtips #businessgrowth # b2b #customersuccess »quote =« Каковы 12 принципов управления счетом? Фил Борн делится своим набором из 12 руководящих принципов, которые вам необходимо знать, чтобы добиться успеха в качестве менеджера по работе с ключевыми клиентами ”theme =” ”]

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *