Начальник подчиненный: Отношения начальник-подчиненный. Типичные ошибки и эффективные модели взаимодействия

Содержание

Отношения начальник-подчиненный. Типичные ошибки и эффективные модели взаимодействия

Две предыдущие передачи мы посвятили руководителю, его месту, роли и на конкретном примере рассмотрели, с какими трудностями может столкнуться руководитель. Сегодня мы более подробно остановимся на отношениях между руководителем и подчиненным, рассмотрим основные моменты, которые необходимо учитывать для эффективного взаимодействия между ними. И делать это мы будем с двух позиций: с позиции руководителя и с позиции подчиненного.

Скачать видео

Так что же главное в отношениях «начальник-подчиненный»?

Прежде чем обратиться к этому вопросу, хотелось бы еще вернуться к тому, какую роль играет руководитель компании. Не секрет, что руководитель в организации существует для того, чтобы организовывать и направлять внимание своих сотрудников на задачу. В отношениях между начальником и подчиненным невероятно важную роль играет то, какую позицию по отношению к задаче играет руководитель. Если он не совсем четко представляет свою задачу, не находится с ней в контакте, ничего хорошего в этом случае не получается, и подчиненные очень хорошо и быстро это понимают. Внимание руководителя может быть слишком сильно направлено, например, на сотрудников, и в таких случаях задачу он будет видеть очень смутно, занимаясь выстраиванием межличностных отношений.

Кроме того, руководитель может направлять свое внимание на вышестоящего начальника, и тогда он не будет видеть ни подчиненных, ни задачи. Самые печальные ситуации возникают тогда, когда руководитель витает в своих мыслях, в собственной жизни, планирует свой отпуск, и тогда он не видит вообще ничего. Такой горе-руководитель становится большой проблемой для организации.

Есть признаки, по которым это можно определить. Сотрудники начинают сводить с ума руководителя, начинают чудить, начинается хаос и бедлам в отделе или в самой организации. Если нет каких-то рациональных объяснений того, почему в отделе непорядок или почему в подразделении плохо построена работа, стоит обратить внимание на то, насколько хорошо руководитель понимает и представляет, чем нужно заниматься. Это происходит бессознательно, на более глубоком уровне, и зачастую люди разводят руками, сами сотрудники не могут понять, что с ними происходит. Это тревожный сигнал, на него нужно обращать внимание.

Как на практике направить свой взор на задачу, чтобы при этом не допустить непорядков в коллективе, и чтобы поглядывать на вышестоящее руководство?

На самом деле, в сторону руководства поглядывать вообще не нужно. В консультировании организаций я часто использую расстановки, и сталкиваюсь с тем, что когда руководитель среднего звена начинает оглядываться на вышестоящее руководство, это начинает злить вышестоящее начальство, которое рассчитывает на то, что задача будет выполнена. Вышестоящее руководство является ресурсом, поддержкой. Оглядываются на него тогда, когда не чувствуют уверенности в себе, и тогда надо задать себе вопрос, то ли место ты занимаешь в организации. Очень хорошо иметь поддержку вышестоящего руководства в качестве ресурса, но в своем подразделении руководитель должен быть богом: он там главный, он принимает решения и делегирует задания.

Здесь мы подошли к трем важным задачам, которыми должен заниматься руководитель. Одна из них планирование, для которого нужно хорошо и четко ориентироваться на задачу, четко и ясно понимать большую задачу, уметь заниматься стратегическим планированием в рамках своего подразделения и при этом иметь контакт со своим коллективом.

На что должны быть нацелены подчиненные?

Точно так же будет не очень хорошо, если подчиненные будут слишком много внимания обращать на руководителя или межличностные отношения.

Зачастую подчиненные, действительно, слишком нацелены на руководителя. Как правило, этот руководитель любит все держать в своих руках, и невольно не задача предприятия выполняется, а делается так, чтобы угодить руководителю.


Эта схема не очень полезна для успешной деятельности и функционирования организации. Зачастую руководитель, который доминирует, слишком контролирует и считает, что никто, кроме него, с этим не справится, не совсем в ладу со своими родителями. Хороший руководитель должен ладить со своей собственной семьей, иначе он будет пытаться быть лучше, чем его собственные родители. Если заглянуть чуть глубже в историю подобных руководителей, оказывается, что они пытаются изо всех сил доказать родителям, что они лучше, чем они. Это малоэффективно, плохо отражается на работе самой организации и вредит ее работе. Есть другой момент, обратный этому, когда руководитель все берет на себя, тянет всю работу. В таком случае можно сказать: когда начальник слишком много берет работы на себя, тогда его работники слишком много кофе пьют. Людям нечем заняться, и тогда они начинают заниматься второстепенными вещами.

Что упускает руководитель, когда начинает выполнять обязанности подчиненных?

Упускает все. Он как рабочая лошадка выполняет чужую работу, не видит своих подчиненных. Как правило, речь идет о синдроме хорошего мальчика, который все сделает сам, и причиной этого может быть глубокое детское желание, чтобы его похвалили за то, что он хорошо сделал работу. Множество проблем, которые возникают в организациях, базируются на том, что мы принесли из семьи и из детства. Человек будет перегружен, будет очень сильно уставать, не будет эффективного взаимодействия с подчиненными. Это на какое-то время работающая схема, но в долгосрочной перспективе приводит к возникновению проблем как у самого руководителя, так и у всей организации.

Скачать видео

Как сделать так, чтобы взаимодействие начальника и подчиненных было более успешным?

Самое главное – то, что все знают, но очень часто упускают, — это уважение. Без взаимного уважения ничего не будет ни в одной сфере деятельности. Со стороны начальника уважение к подчиненным будет проявляться в том, что он сам хорошо займет свое место: раз уж ты впрягся в эту упряжку, будь добр, понимай задачу и тяни, но свою упряжку, занимай это место не из-за отдельного кабинета и зарплаты, а из-за того, что у тебя есть таланты и умение направлять людей на выполнение определенных задач. Таким образом, начальник должен ориентироваться на задачу, четко и ясно ее видеть, должен планировать, видеть своих подчиненных и делегировать им задачи. Затем нужно оставить в покое своих сотрудников, чтобы те выполняли свои задачи. Начальник на этом этапе должен держать руку на пульсе. Нужно уметь давать своим подчиненным возможность делать какие-то ошибки и исправлять их и давать им шанс самим справляться с какими-то вещами.

На следующем этапе должен быть контроль выполненной работы и задач. В фильме «Москва слезам не верит» героиня Алентовой на оправдания подчиненных сказала замечательную фразу: «Меня не интересует, почему вы этого не сделали. Меня интересует, когда вы это сделаете». Отличная позиция для начальника. Наиболее ясные отношения и наименьший эмоциональный подтекст – это и есть уважение.

А как могут подчиненные выражать свое уважение к начальнику?

Те, кто служили в армии, помнят негласное правило: командир всегда прав. Если перевести это на организацию, можно сказать, что подчиненные должны понимать, что, пункт один: начальник всегда прав. Пункт два: если начальник неправ, смотри пункт один. Если вам не нравится ваш начальник, вы всегда можете поменять свою работу. Если ты работаешь на этом месте, будь добр, выполняй. Часто бывает, что человек уходит с одной работы, потому что ему не нравится начальник, потом уходит с другой по этой же причине. Такому человеку я бы порекомендовала опять же подумать, в ладу ли он со своими родителями: начальник – это тот, кто выше нас по статусу, точно так же, как выше нас по статусу наши родители. Очень часто людям, недовольным руководителями, нужно навести порядок в своей жизни, упорядочить отношения с родителями, тогда и с начальником все будет в порядке.

Скажу из своего опыта: чем хуже руководитель, тем лучшую школу жизни ты проходишь. Ты учишься выстраивать с ним отношения, а это очень полезно.

Совершенно верно. Не бывает в жизни и в профессиональной деятельности ровно вымощенной дорожки – всегда есть какие-то препятствия, выщербленные камни, и сложные люди попадаются для того, чтобы понять: принимаю ли я этот вызов, и тогда в собственном и профессиональном развитии перехожу на другую ступень, или я не справляюсь, и тогда хожу по кругу. Вместо того, чтобы ругать начальника и искать его недостатки, нужно подумать, какой вклад я вношу в то, что у нас создается конфликтная ситуация, и что я могу сделать для того, чтобы решить эту проблему.

В нашем менталитете очень развито восприятие белого и черного: все хорошо – значит, хорошо, а начальник замечание сделал, значит, я не справляюсь, бросаю работу, я ни на что не годен. Или бывают ситуации, когда у сотрудника и так работы много, а начальник дает еще. Тогда начинается паника, человек не знает, что делать, сидит недовольный, а к начальнику боится пойти. Начальник тоже человек, и с ним можно и нужно разговаривать, но не на эмоциях, а четко и ясно аргументировать свою позицию. Нужно уметь разговаривать и направлять в общении с начальником свое внимание на то, чтобы договориться, прийти к консенсусу, чтобы было лучше всем, а не мне конкретно. Это важно, потому что выгода должна быть не для одного конкретного человека, а для компании в целом. Например, компания развивается, нужны дополнительные вливания, и нужно не просто молча уменьшить зарплату или нагрузить работой. Очень хорошо будет начальнику собрать коллектив и объяснить, что ставятся новые задачи, идет развитие организации и на какое-то время всем нужно немного затянуть пояса. Причем, будет хорошо, если пояса затянут все сотрудники, в том числе и начальник. Масса людей идет на подобные вещи, когда к ним относятся уважительно, делают их причастными к развитию организации.

Хорошо, если есть уважение. Наш пользователь Александр изложил свою ситуацию: «Какой стиль руководства наиболее эффективен в случае дефицита кадров по специальности, востребованной на предприятии? Десять лет работаю в такой атмосфере, и не могу выработать необходимый стиль. Практически каждый работник, даже самый порядочный, не сдерживается и скатывается в форму шантажа относительно материальных вопросов, трудовой дисциплины и так далее. Что делать?»

У меня возникает подозрение, что речь идет о случае, когда руководитель не совсем занял свое место, когда, возможно, он слишком много внимания уделяет тому, чтобы пойти навстречу и сделать все для подчиненных. Сотрудники сразу начинают это чувствовать и теряют уважение. Начальник должен быть не авторитарен, но должен пользоваться авторитетом у своих сотрудников, должен занимать это место, понимать, для чего здесь находится, и соблюдать дисциплину и субординацию. Субординация – это четкое понимание того, где ты находишься, понимание своей роли и места. Если он это будет понимать в отношении себя и своих подчиненных, тогда он сможет и им донести их место и их роль. Если на протяжении десяти лет люди уходят, а человек не может найти свой стиль руководства, то, наверное, не в сотрудниках дело, а в нем. Если эта специальность важна для организации, приносит ей прибыль, то нужно подумать о том, чтобы труд специалистов оплачивался достойно. Кто сказал, что это шантаж? В Германии, например, есть компьютерные организации, где разработчики программ получают больше, чем директор этой компании. И это нормально, так должно быть.

Я бы посоветовала Александру обратиться, в первую очередь, к себе, к тому, свое ли место он занимает, и что нужно сделать для того, чтобы на самом деле занять место руководителя.

Давайте подытожим тему «начальник – подчиненный».

И начальнику, и подчиненному нужно учитывать то, что работа должна базироваться на уважении друг к другу, на сохранении субординации, на том, что каждый должен занимать свое место, четко и ясно понимать свои задачи.


Читайте по теме:

Формула успеха: Закономерности эффективной работы организации

Формула успеха: Руководитель – это одиночка, ему нельзя дружить с подчиненными

Формула успеха: Руководитель как главное лицо организации (продолжение)

Почему руководителям не следует дружить с подчиненными

Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.

В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.

В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.

Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.

В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).

В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.

Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.

Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.

Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура

как вести себя с начальством?

Как не стать жертвой начальника-самодура?

Начальники бывают разными. Вам может повезти, и вы сразу найдете идеального шефа, с которым будет комфортно и радостно работать. А может не повезти, тогда ситуация сложится иная: вы будете вынуждены (по разным причинам) долгое время находиться в подчинении у руководителя, который не соответствует вашим высоким стандартам.

Безусловно, если вам тяжело находиться в коллективе, где существующие принципы вас не устраивают, и есть возможность сменить работу или начальника, делайте это незамедлительно. Если такой возможности нет, научитесь приспосабливаться и находить выгоду даже в такой ситуации.

Кто оказывается козлом отпущения?

Запомните, чаще всего уязвимыми оказываются те, кто менее всего информирован о деталях текущего положения дел. Как правило, чаще достается именно тем (особенно на летучках, совещаниях), кто хоть и хорошо работал, но слабо осведомлен, кто не владеет информацией о происходящем в компании или о том, как реализуются поставленные задачи.

Те сотрудники, которые в курсе всех дел, всегда находятся в более выгодном положении. Они знают нюансы и легко отвечают на любой поставленный вопрос, потому что имеют нужный аргумент. На них сложно надавить, и их непросто выставить в неприглядном виде.

«Я — начальник, ты — дурак» или голое администрирование

Начальник может принимать решения и давать указания к немедленному исполнению, ориентируясь только на свои субъективные взгляды, при этом не учитывая обратную связь и отдаленные последствия. Такие решения называются волюнтаристскими (от лат. voluntas — воля) или другими словами «голое» администрирование.

При такой позиции начальника кто-нибудь обязательно оказывается тем самым «козлом отпущения». Ведь руководитель всегда прав, а на кого тогда спихнуть свои промахи и неудачи?

Безусловно, это негативный стиль взаимоотношений, и рано или поздно он приведет к развалу компании или отдела. Но это может произойти и не так скоро, поэтому вам, как подчиненному, нужно научиться выживать и при данных обстоятельствах.

Владимир Тарасов в своем онлайн-курсе познакомит Вас с понятием Системы Тарасова, искусством подчинения, с основными этапами «вливания» в организацию и «выхода» из нее и рассмотрит методики взаимодействия подчиненный-руководитель, которые будут полезны обеим сторонам.

Как строить взаимоотношения подчиненный-руководитель? Как овладеть искусством подчинения? Ответы на эти и другие вопросы Вы сможете получить, пройдя курс Владимира Тарасова «Менеджмент: руководство и подчинение». Данный курс будет одинаково полезен, как руководителям, так и подчиненным.

А что же такое «не голое администрирование»?

Администрирование — это осуществление контроля и нормирование. Другими словами основная функция администратора, управленца — говорить, что и когда делать, и правильно выстроить систему поощрения и наказания (придумать и применять в нужный момент «кнут» или «пряник»). А главное качество начальника — требовательность (заметьте, не ум, решительность или воля, а именно — требовательность).

Получается, чтобы администрирование было «не голым», а нормальным, оно должно сопровождаться разными управленческими механизмами, информационным дистанцированием, подражанием, созданием адекватных условий труда, делегированием и пр. И тогда вероятность возникновения ситуации, при которой подчиненным в коллективе будет сложно существовать, значительно сокращается.

Если ты лидер, то будешь страдать

Нередко от формулы «я — начальник, ты — дурак» страдают люди, которые себя представляют, воображают лидерами. Бывает, что они на самом деле являются хорошими управленцами, но жизнь их под таким началом легче не становится, а напротив — условия им могут создать невыносимые, вынуждая уйти.

Начальник чувствует, что вы сильнее его, умнее, а, следовательно, опасны, значит, ваше место где-нибудь подальше. Поэтому при любом удобном случае, люди, наделенные властью, постараются «поставить вас на место», показать и доказать, что вы не имеете права, не то что претендовать, а даже мыслить не смеете о том, чтобы занять место «глупого» начальника.

Играйте роль ведомого

Вы можете отстаивать свою позицию, настаивать на своем и постоянно находиться в конфликтных взаимоотношениях, вызывая бурю негодования в свой адрес со стороны начальства. Если вы к этому готовы, идите этим путем. Но если хочется сохранить нервы и спокойно выполнять свои обязанности, играйте роль ведомого, дайте руководителю быть лидером.

Если вы будете хорошо играть свою роль, то начальник будет лидером. А лидер уже не относится к ведомому как к дураку, потому что возникает риск вас потерять. Быть ведомым — дело добровольное, подчинение — не добровольное. Лидер ценит и бережет того, кто признает в нем вожака безоговорочно и не пытается свергнуть (осознанно или нет).

Что надо делать, чтобы не попасть под горячую руку

Если предстоит совещание, и вы знаете, что ваш начальник любит находить виноватых и прилюдно их наказывать, вы можете несколькими нехитрыми способами обезопасить себя.


Способ 1

Конспектируйте все, что говорит начальник. Если вдруг он начнет возмущаться, скажите, что записываете все подробно, чтобы потом не напутать или не переспрашивать его о деталях указания. Скажите, что вы хотите исправить все свои недоработки, не желаете упустить ни одного важного слова и стремитесь к тому, чтобы выполнить все в точности.

И если вы на самом деле будете выполнять все в точности, как было сказано начальником, у него не останется шансов в следующий раз «спустить» всех собак на вас. При таком раскладе начальник быстро соображает, что надо выбрать другого «козла отпущения», того, кто не следует четким указаниям или проявляет своеволие.

Способ 2

На совещании следует садиться рядом с руководителем, а не напротив него. Обычно подходящий объект для критики — тот, кто подальше и напротив. В него удобнее молнии метать, чем на того, кто сидит «под локтем». Как утверждают психологи, положение друг напротив друга подсознание воспринимает как соперничество, оборону, вражду.

Способ 3

Смотрите на ситуацию позитивно и без критики. Какой бы ни был ваш начальник, он на сегодняшний день достиг больше, чем вы. И, скорее всего, у него есть те качества, которые стоит перенять, которым стоит научиться. Присмотритесь повнимательнее и за ним, и за коллегами — за теми, кому удается сохранить хорошее расположение духа и при этом делать свою работу хорошо.

Возможно, вы излишне придираетесь и требуете от других соответствия вашим стандартам, возможно, вы переоцениваете свои силы. Поставьте задачу перед собой — получить максимум выгоды из сложившейся ситуации, а не тратить время на борьбу с ветряными мельницами, тогда в любой ситуации вы окажетесь победителем. И не забывайте делать свою работу честно и по-максимуму.

По материалам вебинара Владимира Тарасова «Психологическая прочность». Просмотр вебинара доступен зарегистрированным пользователям.

Полезные статьи и материалы:

Запись вебинара «Психологическая прочность»

Нематериальные наказания: когда и как применять



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

Субординация на рабочем месте + советы для руководителей

Чем быстрее организация развивается и чем больше расширяется, тем более разветвленной становится ее иерархическая структура: появляются уже не только руководители над подчиненными, но и руководители над руководителями. Именно поэтому возникает вопрос согласования формальных отношений внутри коллектива. О правилах субординации мы и расскажем в этой статье.

Субординация и основные правила

Субординация — это служебные отношения, построенные по принципу иерархичности, направленные на соблюдение дистанции между руководителями и подчиненными работниками.

Правила субординации имеют некоторые отличия в различных организациях, хотя в целом основаны на общих принципах этикета: 

  1. Первое, что нужно делать всем работникам независимо от возраста, статуса, должности — это здороваться. Здороваться со всеми: от высшего руководства до охранника и уборщицы.
  2. Никогда не провоцировать коллег вопросами о личном (даже если вы друзья, личные вопросы лучше решать в нерабочее время).
  3. Распределять общие задачи между всеми исполнителями в равных частях. Это поможет предотвратить появление сотрудников, которые не приносят результатов, а лишь наблюдают за рабочим процессом.
  4. Научиться отвечать за свои ошибки, а не перекладывать вину на коллег (руководитель точно этого не оценит).
  5. Всегда сохранять спокойную, доброжелательную атмосферу (чтобы ни случилось).
  6. Не обсуждать руководителя за его спиной.

Нарушение правил субординации тоже имеет последствия. Работник, который игнорирует принципы делового этикета, уже не может быть надежным в глазах руководства. А руководитель, который презирает своих подчиненных, никогда не заслужит авторитета. Кроме того, за несоблюдение правил субординации можно получить выговор или даже увольнение.

Стоит помнить, что правильно построенная система субординации может стать действенным инструментом для налаживания деловых отношений и будет способствовать оптимизации рабочего процесса.

Форма обращения

Относительно вопроса, как обращаться: на ты или на вы, стоит ориентироваться на корпоративную культуру компании. Если коллектив небольшой, а отношения в нем дружеские и не ограничиваются рамками рабочего времени, то, конечно, можно и на ты.

Если компания большая и принято формальное общение со всеми, не стоит пренебрегать устоявшимися правилами. Даже если руководитель и подчиненный лучшие друзья, можно обращаться между собой на ты, однако публично «тыкать» недопустимо. Это может испортить репутацию и подорвать авторитет самого начальника. В организациях со сложной иерархией стоит соблюдать дистанцию и обращаться ко всем без исключения на вы.

Субординация между разными должностями

Профессиональные отношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Первые означают отношения между руководителем и подчиненным, а вторые — между коллегами. 

Отношения «сотрудник — сотрудник»

К коллегам стоит относиться доброжелательно и уважительно. Даже если в компании неформальный стиль общения, все равно стоит сохранять дистанцию. Например, не очень уместно обсуждать на работе подробности личной жизни, сплетничать про других коллег.

Если в вашей команде токсичный сотрудник или человек, с которым вы не можете найти общий язык, не стоит провоцировать конфликт. Лучше постараться свести общение к минимуму и обсуждать только рабочие вопросы. 

Отношения «сотрудник — руководитель»

Сотрудники не должны стесняться высказывать свои мысли и предложения. Однако делать это стоит вежливо и деликатно. Чтобы понятие субординации не превратилось в авторитарный стиль со стороны руководителя, ему также следует придерживаться некоторых ключевых принципов общения с подчиненными. 

В частности, нужно четко различать, когда говорить, а когда использовать форму просьбы. Приказы отдают только в экстренной ситуации, в остальных случаях — только просьба. Так проявляется доброжелательность и доверие руководителя.

Панибратство со стороны начальника не всегда приветствуется, поэтому нужно быть осторожным, чтобы не навредить этим подчиненному работнику. А вот хвалить своих работников руководителю просто необходимо, особенно когда есть за что. Ведь каждый работник должен получать не только финансовое, но и моральное вознаграждение за свою работу.

Также ни в коем случае руководителю недопустимо унижать работников. Если нужно заметить, подчеркнуть или напомнить о невыполненных задачах, то лучше сделать это серьезным тоном, чтобы сотрудники в дальнейшем были внимательны и не допускали проволочек в рабочих вопросах. Еще одно важное правило для руководителя — всегда помнить имена всех подчиненных работников и изучить их возможности трудоспособности. Это позволит легко определить, какие задачи кому поручить.

Отношения «руководитель — руководитель»

В деловых отношениях между руководителями также нужно соблюдать правила субординации. В частности, докладывать вышестоящему руководству о проделанной работе или высказывать предложения нужно четко, последовательно и понятно, обязательно приводить факты и цифры. Это позволит сконцентрировать внимание на главном. В случае решения определенной проблемы нужно предлагать несколько вариантов. Так можно продемонстрировать высокий уровень владения информацией и собственную компетентность в вопросе, который нужно решить. 

Если партнер или руководитель выше по должности просит осуществить определенную работу, важно помочь, но при этом не обещать того, чего не сможете выполнить. Сначала нужно убедиться, точно ли вы способны выполнить задание, а уже потом согласиться.

Следовательно, ни одна авторитетная организация не может существовать без четкого соблюдения принципов субординации. Ведь субординация — это не только подчинение, но и способ определить работоспособность, ответственность и надежность, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководителями.

Советы для руководителей 

Как руководитель, вы должны чувствовать и понимать атмосферу в компании. Вам необходимо изучить и понять некоторые общие правила, чтобы обеспечить хорошие рабочие отношения с людьми.

  • Понять сильные и слабые стороны людей

Это может помочь вам определить, как назначать работников, исходя из их интересов, способностей, прошлых результатов и карьерных целей. Это не означает, что вы должны давать задания только тем, кто способен на это, стоит каждому дать возможность проявить себя.

  • Относитесь ко всем одинаково

Что бы ни случилось, избегайте любой ситуации, когда вас будут воспринимать как человека, дающего малейший намек на фаворитизм.

  • Проявляйте заботу

Нет ничего плохого в том, чтобы спрашивать людей, как вы можете помочь облегчить их работу. 

  • Регулярно общайтесь

Это включает в себя откровенную и честную дискуссию с людьми об эффективности их работы. Что бы ни случилось, критикуйте с особой осторожностью. Оставайтесь позитивными и безличными. Это означает проведение личной встречи с заинтересованными сторонами, если это связано с плохой работой, и публичная похвала, если сотрудник это заслужил.

  • Празднуйте маленькие победы с командой

Делайте перерывы, когда это возможно и практично. Даже если у компании нет бюджета, создайте атмосферу, в которой вы отмечаете индивидуальные или командные усилия для достижения чего-либо. Это не обязательно должно быть дорогим празднованием, просто проведите время со своей командой и позвольте себе порадоваться достижениям.

Заключение

Субординация, несомненно, нужна в профессиональных отношениях. Это позволяет сохранять нейтралитет в большинстве ситуаций. Однако, как правило, современные компании предпочитают не абсолютно формальный стиль общения и руководства, а более расслабленный. В такой атмосфере дружеских отношений с коллегами и менеджерами работать комфортнее и приятнее, что в свою очередь положительно влияет на эффективность.

есть ли тут реальная проблема?

«Эволюция дала человеку подсознательное стремление к поддержанию и повышению своего социального статуса, — комментирует специалист по управлению персоналом Тимур Кадыев. — Любая угроза социальному положению молодого начальника вызывает страх. Ему кажется, что подчиненный, который старше по возрасту, будет обладать и более высоким профессионализмом».

Преодоление этого страха начинается прежде всего с признания самому себе в том, что кто-то действительно может быть профессиональнее, и это абсолютно нормально. И дело тут совсем не в возрасте: ровесник и коллега младшего возраста тоже вполне могут оказаться более глубокими профессионалами, чем вы. Главное — правильно выстроить общение с более профессиональным подчиненным. Его нужно не бояться, а воспринимать как партнера — в ваших силах найти опыту подчиненного достойное и эффективное применение. Не говоря уже о том, что у хорошего профи всегда есть чему научиться.

Наталья Ташинцева, карьерный консультант, ментор проекта поддержки женской карьеры в MyMentoring, говорит, что в таких случаях отлично работает техника «к сожалению — к счастью». Что конкретно для вас «к сожалению» в ситуации, когда ваш починенный намного старше вас? А что для вас в этой ситуации — «к счастью»? Например, можно прийти к выводу: «К счастью, я могу избежать с его помощью многих ошибок, с которыми он уже сталкивался на своем опыте».

В противоположной ситуации подчиненный, которого огорчает, что он намного старше своего начальника, может сказать: «К счастью, я могу обогатить свой опыт свежим взглядом или нестандартным форматом».

Если человеку с детства привили культуру уважения к старшим, то ему психологически некомфортно давать задания человеку существенно старше себя, контролировать и, если нужно, критиковать его действия, что-то ему советовать. А еще мешают опасения, что подчиненный старшего возраста не будет воспринимать «слишком молодого» босса всерьез.

Ответ на вопрос «Как решить проблему общения у людей разных возрастов?» находится на уровне идентичности человека. Полезно спросить себя: «Кто я? Я общаюсь с начальником или подчиненным как кто?».

«Идеальный ответ на этот вопрос: «Я профессионал. И я взаимодействую с коллегами как профессионал», — объясняет Наталья Ташинцева. — Если посмотреть на ситуацию по-взрослому, то на работе нет «мальчиков» и «девочек» или старших и младших, а есть только профессионалы. Важно лишь то, насколько человек разбирается в своей теме. А дальше идет умение выстроить отношения с кем угодно и способность донести свою мысль».

Понимание границ субординации зависит не от возраста, а от адекватного восприятия корпоративной культуры и уровня делового общения. Точно так же, как уважение к начальнику зависит не от его возраста, а от его дел и поступков.

Елена в 31 год поменяла профессию и пришла стажером с нулевыми знаниями в молодую ИТ-компанию, где почти все коллеги были вчерашними студентами в возрасте 20 с небольшим. «Моему непосредственному начальнику на тот момент было 24 года, — рассказывает Елена. — Разумеется, меня, как начинающего специалиста, очень многому приходилось учить. То, что мой начальник, несмотря на молодость, знает и умеет гораздо больше, чем я, было для меня чем-то само собой разумеющимся. Я никогда не ощущала, что ему некомфортно со мной работать».

Со временем Елена набралась опыта в новой сфере, но вертикальная карьера ее не интересовала, ей нравилось расширять навыки и знания. На следующей работе непосредственная начальница тоже оказалась моложе нее, но и там это не приводило к дискомфорту. А вот когда во время декретного отпуска этой начальницы ее заменил начальник из смежного отдела, тоже существенно младше Елены, с ним стало непросто. Но не только Елене, а почти всем коллегам. Причиной послужило тщеславие молодого руководителя.

Совместимость подчиненных с начальником зависит не от возраста, а от стиля руководства. Легче всего с руководителями, которые придерживаются демократичного стиля.

Есть несколько простых правил, как молодому руководителю заслужить доверие и уважение сотрудников, которые существенно старше его по возрасту. Советами поделилась HR-бизнес-партнер компании Bilfinger Tebodin CIS B.V. Ольга Стрижакова.

  1. Относитесь к мнению сотрудников в возрасте уважительно. Старайтесь вовлечь их в обсуждение, подчеркивая значимость их экспертного мнения и опыта. Запуская новый проект, можно поручить самому опытному сотруднику оценить риски, учитывая, что у него это не первое участие в подобном проекте. Такое внимание позволит почувствовать сотруднику свою важность, несмотря на рядовую должность.
  2. Не списывайте сотрудников в возрасте 45+ со счетов. Вы ошибаетесь, если считаете, что они уже достигли потолка карьеры, устали и расслабились, не задумываются о дальнейшем развитии в компании и в профессии. Наоборот, сотрудникам старшего возраста может быть даже проще и интереснее сосредоточиться на работе, чем молодым, — дети уже выросли, насущные бытовые вопросы, как правило, уже решены. Не списывайте их со счетов раньше времени. К своему профессиональному развитию такие сотрудники относятся очень трепетно. Если вы уделите немного своего времени на качественное обсуждение плана индивидуального развития в компании, они оценят это по достоинству. Можно обсудить курсы повышения квалификации, участие в написании экспертного мнения для профессионального издания, возможность стать наставником для молодых специалистов.
  3. Чем старше сотрудники, тем больше они ценят признание своих заслуг и внимание: прилюдное выражение благодарности за успешный проект, поздравление с юбилейной датой в компании.
  4. Не забывайте о теплом общении, это сближает: интересуйтесь здоровьем и личными новостями сотрудников (как они провели выходные и отпуск, что интересного видели).

Простота общения между представителями разных поколений зависит не только от стиля руководства конкретного начальника, но и от общей корпоративной культуры, принятой в компании.

Чем демократичнее стиль общения, чем меньше дистанция между начальниками и подчиненными, чем больше поощряется возможность каждого делиться идеями и доносить конструктивную критику в уважительной форме, чем больше возможностей для неформального общения вне рабочих процессов (тимбилдинги, корпоративные мероприятия, совместный досуг), тем менее заметна разница в возрасте. Эта разница вообще существует только в наших головах как предубеждение, но осознать это в полной мере можно, только когда фактически оказываешься в разновозрастном коллективе.

Но если руководители маленьких компаний или отдельных подразделений в больших компаниях из-за своих стереотипов сознательно вводят «возрастной ценз» в своей команде, то возможности развенчать предубеждения нет. И совершенно напрасно: в правильно организованном разновозрастном коллективе нет проблемы общения (даже наоборот — оно становится более интересным), но есть преимущество в виде разностороннего жизненного опыта. А это позволяет взглянуть на любую рабочую проблему с разных сторон.

7 вещей, которые никогда не делают хорошие руководители — Work.ua

Вам повезло, если ваш начальник этого не делает.

От лояльности и лидерских качеств шефа часто зависит работа целого коллектива. Грамотный руководитель направляет и поддерживает персонал, безграмотный — убивает любую инициативу и желание делать что-то с душой. Work.ua рассказывает о том, какие 7 вещей никогда не делают хорошие начальники. 

1. Не присваивают ваши идеи

Коллективный разум — это всегда хорошо. Плохо, если успехи этого разума присваиваются одним человеком. Работать с начальником, который из раза в раз глух к вашим предложениям, а затем представляет их в качестве собственного грандиозного плана, невыносимо. Это очень демотивирует и подавляет вовлеченность сотрудников. Особенно обидно, если речь идет не о высшем руководстве, а о непосредственном начальнике отдела или департамента. Ведь так шансы на повышение или пересмотр зарплаты снижаются в разы, поскольку никто не знает о вашем вкладе в развитие компании.

Как быть в таком случае

Мы советуем предлагать идеи в письменном виде. Отправляйте их на почту или распечатывайте с указанием даты. Так вы сможете доказать авторство своих предложений или хотя бы аргументированно напомнить шефу, откуда в его голове возник тот или иной план.

2. Не повышают голос и не придерживаются грубого тона в общении

Когда руководитель позволяет себе грубость или агрессию в сторону подчиненных, он тем самым разрушает собственный авторитет. Никто не уважает хамов и грубиянов, работать под руководством такого человека некомфортно и неприятно.

Если у вас на работе это считается нормой, вы рискуете так никогда и не подняться по карьерной лестнице, поскольку подобный стиль руководства убивает в подчиненных желание к развитию и профессиональному росту.

Что с этим делать

Прежде всего, важно понять, почему ваш шеф так себя ведет. Если это просто такой каприз, а не желание сделать работу продуктивнее, избежать ошибок, поднять боевой дух команды (иногда такие методы работают), то у вас проблемы.

Зачастую спорить, разговаривать и пытаться объяснить хамоватому начальнику, что так нельзя, бесполезно. Поэтому у вас остается два варианта: сменить работу или привыкнуть. Выбор за вами. Но если у вас в планах построение карьеры, лучше поскорее освободиться от гнета начальника-тирана.

3. Не нарушают внутренний распорядок

Есть такое выражение «начальство не опаздывает, начальство задерживается». Так вот это одно из правил безответственных руководителей. Хорошие начальники, во-первых, не опаздывают, а во-вторых, не придумывают отговорок.

Если в компании есть правила, их должны придерживаться все сотрудники, включая шефа. При этом очевидно, что он может задержаться на встрече, перенести собрание или отменить назначенный разговор, поскольку у него действительно могут быть более важные дела. Мы же говорим о систематическом игнорировании правил, которые само же руководство и прописало для всех работников компании.

Начальник должен работать так, чтобы подчиненным было стыдно работать плохо.

Можно ли с этим бороться

Вряд ли вам удастся пристыдить руководство или повлиять на его безответственность. Просто имейте в виду, что вас могут подвести в самый неожиданный момент, или научитесь правильно критиковать руководителя.

4. Не «раскидываются» сотрудниками

Фраза «Я никого тут не держу» — один из самых мощных демотиваторов, который может услышать подчиненный от своего руководства. Если компания за вас не держится, значит, вы не особо ей нужны, ваш вклад не ценят, а вам (при необходимости) легко найдут замену. Ну и кому понравится работать в таких условиях? Никому.

Как спастись от такой участи

Повышать свою ценность. Приложите максимум усилий, чтобы руководство поняло, что вы все-таки важный человек в компании, и что ваша работа не бесполезна. Это первый вариант.

Второй — более радикальный. Найти место, в котором ваш труд оценят по достоинству. Но лучше все же попытаться разобраться с проблемой на текущем месте работы. Иначе и сотрудником-летуном стать недолго.

5. Не устраивают дедовщину

В хорошем коллективе ценят каждого. Начальство уважительно относится к работникам, а те отвечают взаимностью. В плохом — старшие товарищи по цеху перекладывают всю самую неинтересную и скучную работу на тех, кто помоложе, или на новичков. При этом тип коллектива напрямую зависит от стиля руководства.

Что делать, если в вашей компании не все хорошо

Ни в коем случае не давайте себя травить на работе. Помните, что на первом месте стоят профессиональные качества, а не то, кто дольше работает или кто старше по возрасту. Моббинг на работе — не допустим.

6. Не придумывают правила ради правил

В каждой компании есть свои традиции и свои уставы. Часть из них сложилась с течением времени опытным путем, другие надиктованы законодательством. Работать по правилам проще, чем в анархии. Но хорошо, если эти «законы» делают жизнь сотрудников проще. А если нет?

Например, в кабинете нельзя кушать, даже в обед. Но при том в офисе нет кухни или хотя бы подсобки, где можно было бы пообедать. На других предприятиях запрещают заходить в социальные сети с рабочих компьютеров (хотя телефоны-то никто еще не отменял).

Что делать, если вам не нравятся действующие порядки

Если дорожите рабочим местом — понять и простить. Какими бы ни были смешными правила, если они есть, лучше их соблюдать. Но вы также можете предложить собственные идеи и правки, чтобы офисные законы были не просто строгими и устрашающими, а полезными и эффективными.

7. Не оценивают сотрудников

Талант руководителя (кроме прочего) состоит в том, чтобы воодушевлять коллектив на новые достижения, налаживать в коллективе дружескую приятную атмосферу, а также оценивать эффективность работы сотрудников. Грамотный начальник не критикует персонал, не переходит на личности, а критикует действия или их результаты.

Запомните: критика должна быть развернутой, аргументированной и по существу, направленной не на вас лично, а на ваши ошибки или недочеты.


Work.ua желает, чтобы на вашем профессиональном пути попадались чуткие и талантливые руководители, с которыми интересно работать и от которых не хочется уходить.



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Если работа становится «слишком личной» — как не перегнуть в отношениях с коллегами и подчиненными

Фото с сайта sutra.ba

Что делать, если сотрудники компании слишком перешагнули границы делового общения? В чем позитивная и негативная стороны интимных отношений между коллегами и между начальником и подчиненным. Своим мнением делится коуч, консультант по управлению знаниями и компетенциями Андрей Мирошниченко.

— Наступила пора корпоративов — а это чаще всего именно то место и время, когда могут проявиться личные отношения между коллегами. По сути, это «легальная возможность» выйти за границы формальных отношений, выразить тайные симпатии человеку, с которым не было повода пообщаться по рабочим вопросам.

Чем опасны личные отношения на работе и как их контролировать?

Почему работа без личных отношений невозможна

Всем известно такое явление, как «итальянская забастовка». Это когда работа в компании осуществляется строго по установленным правилам, регламентам, стандартам, инструкциям и т.п. И тогда производительность резко падает, потому что учесть в инструкциях мельчайшие детали каждой производственной ситуации невозможно.

Так вот, формальные отношения — это всегда рамки для неформальных. То есть неформальные отношения первичны, без них не может быть никакой реальной производительности, да и вообще никакой деятельности.

Любой предприниматель скажет, что доверие с партнерами — это фундамент деловых отношений, что по-настоящему серьезные проекты начинаются с прояснения взаимных намерений и собственного интереса, с доверия к партнеру. А в юридических документах все возможные рисковые ситуации не пропишешь. Значит, и здесь личные отношения первичны относительно юридически оформленных.

К тому же ничто так не сближает людей как совместная деятельность. Большую часть дня мы проводим на работе, среди коллег, в горестях и радостях, делимся своими мыслями и переживаниями о личной жизни, находим поддержку, чувство локтя и настоящую дружбу. Неудивительно, что наша потребность в близости часто удовлетворяется через коллег, которых мы знаем с различных сторон и с которыми сталкивались в различных ситуациях. И это приводит иногда не только к рабочему флирту, но часто и к романам на рабочем месте. И хорошо, если служебный роман только положительно скажется как на коллегиальных отношениях, так и на работе. А если нет?

Фото с сайта sharlotka.com.ua

Ведь существует весьма распространенный феномен — сексуализация эмоционального напряжения, возникающего в рабочих ситуациях. Что это и как это распознать?

Сексуализация эмоционального напряжения на работе

Сексуализация — это механизм психологического самосохранения в экстремальных для психики человека ситуациях. Например, сотрудника изводит начальник — конца и края этому нет. Чтобы как-то пережить эту невыносимую ситуацию, сотрудник начинает сексуализировать отношения с ним и даже находит некоторое удовлетворение от складывающейся ситуации. В принципе секс является одним из самых сильных механизмов избавления от эмоционального напряжения. А сексуализация возникает в тех случаях, когда проще подменить сексуальным возбуждением (тоже вид эмоционального напряжения) тяжелые чувства от непростой ситуации или отношений.

В чем здесь проблема? Снять эмоциональное напряжение и «дальше работать» люди не могут. Секс, как правило, включен в более сложные отношения с долгосрочными взаимными обязательствами. И весь вопрос, надо ли проблему, возникшую внутри деловых отношений переводить в плоскость личной жизни, со всеми последствиями для семей и для компании в целом?

Однако, в сексуализации есть и еще одна существенная проблема — отвлечение внимания от решения реальных проблем.

Разладились отношения в семье, хочется сходить налево с коллегой? Решайте семейные проблемы — сами, с психологами… «Наезжает» начальник из-за вашей плохой работы? Вместо того, чтобы пытаться сменить его гнев на милость, пытаясь ему понравиться лично — учитесь, совершенствуйтесь, работайте лучше. Устали от вечной «борьбы за рынок» и хочется отвлечься — например, закрутив роман с кем-то из подчиненных? Лучше переключитесь на другой вид деятельности — но в рамках своих служебных обязанностей.

Вообще, если вы внезапно для себя начинаете на работе думать на сексуальные темы — поразмыслите, от решения каких реальных проблем вы хотите таким образом сбежать?

А что же делать с эмоциональным напряжением? Правильно использовать мобилизацию организма, проявляющуюся в эмоциональном напряжении — для решения проблем, его породивших.

Фото с сайта body-forming.ru

Соблазны руководителя

Особые соблазны возникают у любого руководители организации. И чем выше статус руководителя, тем больший у него соблазн вступать в неуставные отношения с подчиненными. С чем он связан?

1. Руководители — это часто люди амбициозные, активные, сильные и харизматичные. Эти качества сами по себе достаточно привлекательны для окружающих. Более того, способность воздействовать на подчиненных помимо инструментов формальной власти — одна из ключевых характеристик лидера. А согласитесь, вести за собой «влюбленных» (во всех смыслах) в вас людей, гораздо проще, чем тех, кому до лампочки как вы сами, так и ваши цели.

2. Руководители обладают властью, а подчиненные должны им подчиняться. Активность подчиненных ограничена функциональными обязанностями, разного рода правилами и спускаемыми «сверху» целями. Все это вызывает поляризацию: подчиненные оказываются в позиции, когда они должны подчиняться взрослым — руководителям. А руководители могут отныне вершить судьбы — они, благодаря статусу, становятся гораздо более значительными, чем раньше.

Чтобы справиться с зависимым положением некоторые подчиненные сексуализируют отношения с руководителем. Они пытаются добиться особого расположения начальника — в частности через особое общение с ним.

3. У руководителя есть право выбирать себе подчиненных, и он имеет возможность выбирать не только профессионалов, но и приятных себе людей. Эта приятность может выражаться и в сексуальной привлекательности.

4. Любой руководитель сталкивался с таким явлением, как «одиночество лидера». Как только вы становитесь руководителем, а ваши бывшие коллеги подчиненными, вы испытываете проблемы с удовлетворением одной из своих базовых потребностей — потребностей в душевной близости. Раньше вы могли поговорить о своих проблемах с коллегой, поделиться переживаниями или заботами. А у начальника это принято считать признаком слабости, неравного отношения к подчиненным — и вы вынуждены выстраивать дистанцию.

Но потребность-то осталась: и чем выше степень неопределенности начальника, тем большую потребность в близости он испытывает. Часто это выливается в неуставные отношения с подчиненными. Но руководитель должен понимать, что чаще всего не он сам по себе, а его организационная роль делает его более привлекательным для окружающих.

Негативные последствия от неуставных отношений руководителей с подчиненными тоже хорошо известны. Это, например:

  • Несправедливая оценка работы подчиненных с последующей потерей лояльности
  • Включение личных факторов в принятие не только управленческих решений, но и стратегических
  • Манипуляции подчиненными, имеющими «особые» отношения с начальством
  • И, в конце концов, компромат в руках подчиненного после разрыва отношений с ним

Вывод тут один: я думаю, руководителю в первую очередь нужно задуматься о собственной безопасности и безопасности собственного бизнеса, прежде чем заводить связи с подчиненными.

Как найти баланс между личными и деловыми отношениями на работе

Если вы подчиненный — подумайте о том, от какой проблемы на работе или в личной жизни вы хотите уйти в интимные отношения на работе. Если таких нет, подумайте о последствиях, которые могут настигнуть вас в случае негативного сценария развития (проблемы как дома, так и на работе).

Фото с сайта psychologytoday.com

Если вы руководитель, подумайте над следующими рекомендациями:

1. Хочется страстей, эмоциональных взрывов, интриг, фейерверка чувств, сердечных трагедий и любви? Выделите на это время вне работы. Не хватает времени на личную жизнь? А на интриги на работе времени хватает? Займитесь совершенствованием системы управления с конкретной целью — высвобождением времени на личную жизнь.

Помните, что единственной стоящей валютой в бизнесе является время вашей жизни. Живите насыщенной, удовлетворяющей вас личной жизнью вне работы.

2. Правильно расставляйте людей. Пусть человек, который способен затуманивать взор другого и ваш в том числе, работает там, где ему это необходимо делать по должности (например, в продажах). А рядом с собой держите того, кто будет держать ваш разум в тонусе — зануду, критика, нестандартно мыслящего человека и т.п.

3. Сделайте для себя выбор, ради чего вообще вы работаете: чтобы получать сопутствующие пряники (в виде симпатии и любви сотрудников) или чтобы получать конечный результат, который сформулирован в миссии вашей компании.

4. Ориентируйтесь на создание в компании зрелых отношений, когда сотрудники не становятся в позицию зависимого ребенка. Не компенсируйте ваши психологические дефициты результативностью вашей фирмы и тупиковыми стратегиями, основная цель которых — косвенные эффекты. Разберитесь в себе.

Андрей Мирошниченко

Коуч, консультант по управлению знаниями и компетенциями

Кандидат философских наук, профессиональный коуч ICU.

Автор статей по управлению знаниями, разработке бизнес-моделей, стратегии и т.д., а также автор электронных курсов «Управление персоналом», «Организационное поведение».

Участвовал в консалтинговых проектах для таких заказчиков, как РЖД (Россия), Нацбанк РБ, «Дайнова», Itransition, Fasionzone.by, СТА Логистик и др.

Читайте также

Отношения между начальником и подчиненным требуют работы

Бекки Вон-Ферлоу, обозреватель по бизнесу Опубликовано 18:00 CT 3 июня 2017

Бекки Вон-Ферлоу (Фото: специально для Clarion-Ledger)

Рабочие отношения между менеджерами и подчиненными вверх и вниз по организационной структуре имеют решающее значение для эффективности команды.

Оставаться на верном пути, сохранять фокус на общей картине и хорошо работать вместе — это, прежде всего, ответственность лидера.Любые недостатки в управлении и руководстве этого человека могут подорвать весь бизнес.

Подробнее: Успех компании связан с удержанием хороших сотрудников

Есть также ответственность со стороны сотрудников, которые подчиняются менеджеру. Как и в случае с личными отношениями, каждая сторона способствует благополучию отношений или является стороной их ухудшения и проблем.

Сотрудники должны адаптироваться к менеджерам или руководителям групп, которые отличаются от них.Они могут быть противоположного пола, старше или младше, менее опытны, не коммуникативны, принадлежать к другой этнической принадлежности, им не хватает лидерских навыков, мало или совсем не известно об операциях или процедурах, или они не пользуются уважением со стороны руководства более высокого уровня.

Напряженные отношения влияют на производительность и моральный дух. Чтобы отношения работали оптимально, требуются приверженность и общение.

Подробнее: Раздражать оскорбительных коллег, начальство может стать проблемой

Быть менеджером других — сложная задача, и к ней следует относиться серьезно.

Некоторые считают, что люди рождаются с хорошими лидерскими качествами. Однако, если у вас нет этих врожденных талантов, можно развить эффективные лидерские качества. Многие отличные менеджеры начинали только с желания быть хорошими менеджерами и с целеустремленностью, обучением и большим трудом превратились в выдающихся лидеров других. Часто необходима корректировка отношения и внимания.

Людей часто назначают на роли менеджеров, потому что они преуспели на производственной или технической должности.Это частая ошибка во многих компаниях. Технические навыки, которые развиваются с течением времени на работе, не являются предпосылками для того, чтобы быть хорошим менеджером. Результатом часто бывает неудача.

Если вы служащий с придурком вместо начальника, вам нужно принять решение. Выдержите это или перейдите на другую должность с другим начальником в компании. Последнее средство — уйти в отставку и покинуть компанию. Согласно опросу Gallup, 82% менеджеров в США не подходят для этой работы. Поэтому шансы, что вы будете работать на некомпетентного менеджера в какой-то момент своей карьеры, высоки.Нет простого решения проблемы работы на плохого менеджера. Больше людей уходят с работы из-за плохих менеджеров, чем по любой другой причине, даже из-за низкой оплаты труда и отсутствия возможностей продвижения по службе.

Если вы решите остаться на своем месте, вы можете сделать несколько вещей, которые сделают вашу ситуацию более терпимой. Пытаться сменить начальника — бесполезное занятие. Лучше попытаться понять своего босса. Боссы могут быть уникальными, но часто предсказуемыми. Выясните, почему они так себя ведут.Затем скорректируйте свое поведение, чтобы оно лучше соответствовало их личности. Признайте, что единственный человек, которого вы можете изменить, — это вы сами.

Чтобы быть успешным лидером, нужно трудиться. Это требует вдохновения, дальновидности и сосредоточенности на будущем. Стать коучем, наставником и учителем поможет вашим сотрудникам в их развитии и в то же время принесет большую пользу вам как руководителю. Сотрудничество объединит сотрудников для совместной работы и выполнения больших задач в команде. Наконец, желание выслушать других в вашей команде и признать их вклад и идеи принесет больше пользы команде и достижению целей команды, чем что-либо еще.Делая заслуги перед другими, а не себе, вы создадите взаимопонимание и настроите команду на будущие успехи.

Подробно: Хотите хорошего менеджера? Инвестируйте в обучение

Когда и начальник, и сотрудник настроены на то, чтобы отношения работали и понимали роли друг друга, результативная командная работа обеспечит максимальную производительность как для обоих, так и для всей команды в целом. Ежедневное уважение друг к другу положительно влияет на взаимодействие, которое влияет на всю команду.Вы можете выбрать симпатию и личность, а не хорошие лидерские качества. Можно быть эффективным менеджером и при этом быть симпатичным, по крайней мере, большую часть времени. Говорят, что это не «соревнование личностей», и это может быть правдой. Однако не обязательно быть придурком, чтобы быть боссом. Будьте позитивными, оптимистичными и полными энтузиазма. Это желанная заразительность для вашей команды, которая будет приносить дивиденды всем сотрудникам и компании в целом.

Свяжитесь с Бекки Вон-Ферлоу по адресу bvaughnfurlow @ gmail.com.

Идеальный менеджер будет участвовать в следующих действиях по лидерству:

  1. Установление четких и измеримых целей производительности и получение поддержки со стороны сотрудников.
  2. Регулярное общение с сотрудниками об их работе.
  3. Помощь сотрудникам в понимании целей компании.
  4. Слушать сотрудников и учитывать их мысли, идеи и проблемы.
  5. Регулярное предоставление откровенных отзывов.
  6. Помощь сотрудникам в развитии.
  7. Регулярное и последовательное обучение.
  8. Обеспечение доступности обучения.
  9. Предоставление возможностей для профессионального роста.
  10. Возможность перекрестного обучения и участия в межфункциональных проектах.
  11. Подтверждение взносов сотрудников.
  12. Быть образцом для подражания.
  13. Обеспечение соответствия действий словам.
  14. Быть вдохновителем.
  15. Требование ответственности за достижение высококачественных результатов.

Прочтите или поделитесь этой историей: https: // www.clionledger.com/story/business/2017/06/03/boss-subordinate-relationships-require-work/362585001/

Вопросы и ответы: каковы отношения подчиненного и начальника на рабочем месте?

Подчиненный — это термин, который некоторые работодатели используют для описания сотрудников более низкого ранга. В современных компаниях многие руководители избегают использования этого термина и вместо этого используют более позитивные обозначения для улучшения взаимоотношений с сотрудниками. В этой статье мы обсудим определение подчиненных и альтернативных терминов, которые можно использовать вместо них, а также советы, как быть эффективным сотрудником и руководителем.

Кто в подчинении?

Подчиненный — это кто-либо, имеющий второстепенное звание. В бизнес-среде подчиненный — это просто сотрудник, не относящийся к руководству, который отвечает либо руководителю, либо группе менеджеров. Также возможно, что в бизнесе существует иерархия, в которой менеджер подчиняется руководителю более высокого уровня. Хотя на рабочем месте, безусловно, есть подчиненные, это слово обычно имеет негативный оттенок, и многие компании стараются его избегать.

Определение подчиненной роли

Подчиненная роль на рабочем месте означает, что человек подчиняется кому-то другому. Подчиненный — это сотрудник, который находится ниже другого сотрудника в корпоративной иерархии. Конкретные роли и обязанности подчиненного зависят от его уровня, бизнеса и отрасли.

Определение подчиненного отношения

Определение подчиненного отношения — это такое, в котором два человека взаимодействуют на разных уровнях.Непосредственный подчиненный подчиняется руководителю и полагается на него в вопросах руководства, руководства и обратной связи. Кроме того, руководитель в этих отношениях несет ответственность за руководство и помощь в развитии навыков подчиненного.

Альтернативы термину «подчиненный» на рабочем месте

Хотя подчиненные есть на каждом рабочем месте, этот термин устарел и редко используется в современных условиях бизнеса. Если руководитель относится к членам своей команды как к подчиненным, это может быть истолковано неблагоприятно.

Рассмотрите следующие альтернативы использованию термина «подчиненный»:

  • Товарищи по команде
  • Члены команды
  • Персонал
  • Команда
  • Сотрудники
  • Помощники
  • Ассистенты
  • Соавторы

Другой альтернативой является использование работы сотрудника заглавие. Проявление уважения к сотрудникам в том, как вы обращаетесь к ним, поощряет позитивные отношения и способствует росту и производительности на рабочем месте.

Описание изображения

В обязанности руководителя входит:
1.Управление рабочим процессом
2. Обучение новых сотрудников
3. Создание и управление графиком работы команды
4. Отчетность перед отделом кадров и высшим руководством
5. Оценка производительности и предоставление обратной связи
6. Выявление и применение возможностей карьерного роста
7. Помощь в решении проблем сотрудников и споры

Советы для эффективного сотрудника (подчиненного)

Стремление быть эффективным сотрудником может иметь ряд преимуществ как для вашей собственной профессиональной жизни, так и для компании, в которой вы работаете.Независимо от того, какую должность вы занимаетесь, вы всегда можете работать, чтобы улучшить свои навыки и внести свой вклад в работу. Ниже приведены несколько способов, с помощью которых вы можете быть наиболее эффективным сотрудником, когда подчиняетесь кому-то другому:

Продолжать обучение

Когда вы впервые приступаете к новой работе, вы, вероятно, захотите узнать все, что необходимо для успеха в вашем положении. Однако по мере того, как вы продолжаете работать и получаете более тяжелую рабочую нагрузку, у вас может быть меньше времени на изучение своей роли и места в компании.Если вы сделаете это приоритетом для непрерывного образования в вашей должности, это поможет вам постоянно совершенствовать свои навыки, увеличивать производительность труда и делать ваши обязанности интересными на повседневной основе.

Сделайте ставку на профессионализм

Профессиональное поведение на работе поможет вам заслужить уважение ваших менеджеров и оставаться эффективным на работе. Примеры профессионализма на рабочем месте: приходить на работу вовремя или рано утром, соблюдать дресс-код и воздерживаться от сплетен.Чем профессиональнее вы будете, тем больше ваш работодатель будет вам доверять и уважать.

Много работать

Чтобы быть продуктивным и уважаемым сотрудником, требуется много работать каждый день. Это означает, что вы готовы полностью посвятить свою работу своей работе и стремитесь эффективно выполнять поставленные перед вами задачи. Чтобы продемонстрировать свою трудовую этику, постарайтесь помочь другим членам команды, когда вы закончите свои обязанности, и задавайте вопросы, когда вам нужны пояснения, чтобы показать, что вы слушаете и понимаете свои цели.

Ограничьте количество отвлекающих факторов

Сегодня на рабочем месте есть бесчисленное множество отвлекающих факторов, от мобильных телефонов до электронной почты и социальных сетей. Выключение телефона или его бесшумность и предотвращение отвлекающих факторов во время работы — важная часть того, чтобы быть лучшим сотрудником из возможных. Если вы используете компьютер, старайтесь оставлять открытыми только те вкладки веб-сайта, которые вы используете в данный момент.

Связано: Советы по демонстрации трудовой этики

Советы по поддержанию позитивных отношений с вашими сотрудниками (подчиненными)

Сотрудник — это тот, на кого вы полагаетесь при выполнении задач, необходимых для развития вашего бизнеса.Способности и навыки ваших сотрудников могут напрямую повлиять на ваш успех в качестве руководителя. Как эффективный руководитель, вы должны сделать своим приоритетом налаживание позитивных отношений с людьми, которые вам подчиняются.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Способы поощрения конструктивных отношений между вами и вашими сотрудниками включают:

Поощрение открытого общения

Коммуникация является важным компонентом не только для успешных взаимоотношений с сотрудниками, а также для компании в целом.Поощрение открытого общения может дать вашим сотрудникам понять, что вы готовы прислушиваться к их опасениям и серьезно относиться к их мнению. Один из способов поощрения общения — это придерживаться политики открытых дверей и личного общения. Когда сотрудники обращаются к вам со своими проблемами, идеями или жалобами, будьте внимательны и внимательны.

Связано: Как эффективно общаться со сложной командой

Четко выражайте свои ожидания относительно работы

Сотруднику может быть сложно оправдать ваши ожидания, если он не полностью понимает свою роль в компании .Четкое определение обязанностей для каждой должности в вашей команде может помочь вашим сотрудникам более эффективно достигать своих целей и повышать производительность.

Предлагайте конструктивную обратную связь

Как руководитель, ваша работа — понимать сильные и слабые стороны ваших сотрудников и работать над развитием их навыков на их должности. Один из способов сделать это — конструктивная обратная связь, сосредоточение внимания на конкретных проблемах и сохранение позитивного и воодушевляющего настроения. Предлагая обратную связь, не забудьте указать проблему и указать, как сотрудник может преодолеть препятствие в будущем.

7 основных правил взаимоотношений начальник-подчиненный

Я недавно назначен начальником, которому поручено руководить 11 сотрудниками, которые были моими коллегами в нашем отделе в течение последних пяти лет. Моя встреча началась две недели назад, и за это короткое время я уже столкнулся с определенными проблемами, которые, если их не исправить, могут сделать рабочую жизнь невыносимой. Можете ли вы дать мне несколько основных рекомендаций, которые я могу использовать, чтобы начать свой путь к успешным отношениям с людьми? — Новая дорога.

Вы не одиноки. Многие новые люди-менеджеры, которые находятся в таком же положении, должно быть, чувствуют себя кровожадными комарами в нудистском лагере. Вы взволнованы и, оглядываясь вокруг, понимаете, что это прекрасно — быть в компании полностью обнаженных людей, за исключением того, что, будучи комаром, вы не знаете, когда и где начать кусать.

Как супервизор, вам нужно постепенно прочувствовать и понять всю ситуацию. Это должно быть легко, поскольку вы уже какое-то время знаете своих коллег.Вам потребуется лишь небольшая корректировка, чтобы обеспечить плавный переход от того, чтобы быть одним из членов банды, к кому-то «немного выше» остальных.

Необходима корректировка для достижения здорового баланса между управлением людьми и достижением целей отдела одновременно. Это не легко. Будет постоянная борьба за то, чтобы удовлетворить обе стороны. А чтобы избежать этих «определенных проблем», вам необходимо изучить и понять некоторые общие правила, обеспечивающие надежные рабочие отношения с людьми.

Имея это в виду, следующее должно помочь:

1) Поймите сильные и слабые стороны людей. Это может помочь вам определить, что назначить сотрудникам, среди прочего, на основе их интересов, способностей, прошлой работы и карьерных целей. Однако это не означает, что вы должны давать задания только тем, кто способен на это, но предоставлять возможности тем, кто желает пройти обучение.

2) Относитесь ко всем одинаково с достоинством и полным уважением. Как руководитель, у вас будет время, когда вам захочется сыграть фаворита, особенно с трудолюбивыми и не жалующимися людьми.Что бы ни случилось, избегайте ситуаций, когда вас будут воспринимать как человека, дающего малейший намек на фаворитизм.

Вместо этого дайте каждому возможность проявить себя и доказать свою ценность.

3) Проявляйте заботу о своих подчиненных. Быть инициативным. Постарайтесь понять эти проблемы с точки зрения каждого, а не только с точки зрения вашего интереса или конкретного человека. Нет ничего плохого в том, чтобы спросить людей, чем вы можете помочь облегчить их работу. Знайте, какие ресурсы компании будут доступны для использования, но не обременяя организацию дополнительными расходами.

4) Содействовать совместной собственности для достижения целей отдела. Это включает определение цели, способ ее достижения, выбор ответственных лиц для управления ею, определение ресурсов, которые необходимо использовать, и временные рамки, которых необходимо придерживаться. Если вы это сделаете, для каждого будет легко внести свой вклад, зная, что они являются частью всего этого с самого начала. В противном случае было бы сложно искать сотрудничества.

5) Регулярно общайтесь со всеми. Это включает откровенное и честное обсуждение с людьми их работы. Что бы ни случилось, критикуйте с особой осторожностью. Оставайтесь позитивными и безличными. Это означает частную встречу с заинтересованными сторонами, если она связана с плохой работой, и публичное хваление, когда они этого заслуживают.

6) Будьте дружелюбным наставником, а не ядовитым диктаторским боссом. Делайте это, сохраняя определенную дистанцию, чтобы вас не воспринимали как слишком мягкого или слишком строгого по отношению к людям.Вы можете проявить лидерство, помогая людям наилучшим образом выполнять работу, защищая их от несправедливой критики со стороны других отделов и предоставляя ссуды из своих личных денег в некоторых чрезвычайных случаях, если это необходимо.

7) Отмечайте маленькие победы вместе с командой. Делайте перерыв, когда это возможно и целесообразно. Даже если у компании нет бюджета, создайте атмосферу, в которой вы узнаете индивидуальные или коллективные усилия, направленные на достижение чего-либо. Это не обязательно должно быть дорого.У нас, филиппинцев, недорогая пицца или лапша, даже если они поступают в столовой компании, наверняка доставят удовольствие.

Сделав все это, вы действительно не сможете стать сенсацией в одночасье. Иногда, несмотря на соблюдение этих основных правил, вы все равно можете испытывать повторение тех мелких проблем, которые разочаровывают вас. Если это произойдет, внесите изменения в соответствии с требованиями ситуации.

Легко стонать о том, что вы теряете контроль над ситуацией.Что бы ни случилось, не вините рабочих или даже своего начальника. Это бесполезное занятие. Вместо этого оцените свою ситуацию. Делайте все, что необходимо. Иногда в вашей ситуации может потребоваться корректировка планировки вашего рабочего места, чтобы создать открытую и позитивную рабочую среду.

Не будь перфекционистом. По крайней мере, пока. Когда ваша рабочая нагрузка чрезмерна, вы можете сосредоточиться на собственных задачах и упускать из виду свои отношения с людьми. Вы должны достичь определенного баланса в своей работе, уделяя время досугу, будь то боулинг или просто отдых с коллегами в любимом ресторане.

Если вы считаете, что только упорный труд поможет, то вы ошибаетесь. Этого не достаточно.

ЭЛБОНОМИКА : Обычные работники, работающие вместе, лучше, чем суперзвезды, работающие индивидуально как суперзвезды.

* * *

Рей Эльбо проводит однодневный семинар на тему «Экономичный офис: создание ценности в офисах и услугах» 11 июля 2018 года в отеле Dusit Thani. За подробностями обращайтесь к Рики Мендосе по телефону (02) 846-8951 или 0915-406-3039 или по электронной почте @ kairos.com.ph

[email protected]

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет руководствоваться им. Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника — и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания. Но иногда — и мы рискнем сказать часто — в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» — слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальство — хотя и случайно и обычно из лучших побуждений — часто замешано в неуспехе сотрудника.(См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, заставляет предполагаемых неудачников терпеть неудачу. Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию — либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, не достигает цели или не успевает уложиться в срок. Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе — несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может иметь значительное влияние на поведение начальника. впечатления.В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем начальник предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более интенсивно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что начальник просто подвергнет сомнению все, что они делают, — или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель.В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль — наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно соглашаются на рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, если не считать периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника до бездействия и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют.(Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается — отношения спирали от плохого к худшему»).

Возможно, наиболее пугающим аспектом синдрома установки на неудачу является то, что он самореализируется и самоподдерживается — это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения по спирали нисходят.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретились со Стивом, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на пике своей работы, отслеживая проблемы и быстро их решая. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считается важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его запрос преследовал две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву развить привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему боссу, что он на высоте.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством со стороны своего босса, Стив не тратил много энергии на отчеты. Их опоздание и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива — к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был настолько подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте подробнее рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром настройки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

  • менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;
  • более пассивен, когда дело доходит до решения проблем или проектов;
  • менее агрессивно относится к предупреждению проблем;
  • менее новаторский и менее склонный предлагать идеи;
  • более узкие по своему видению и стратегической перспективе;
  • более склонны накапливать информацию и отстаивать свой авторитет, что делает их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью своей группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию совершенно по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство в чужой группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и сильным игрокам, см. Таблицу «Входят в толпу, выходят из нее.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, что мы все делаем, потому что это позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует поручить. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет доказательства обратного. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как одноразовое удачное событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы, даже если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами боссы, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне осознавали необходимость более контролируемого поведения с кажущимися более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочли называть этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что — хотя они и пытались этого не делать — они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не осознавая, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге ухудшает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль указывает на то, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, поскольку многочисленные исследования подтверждают, что люди демонстрируют высокие или низкие результаты до уровня, которого ожидают от них их начальники, или даже до уровней, которые они ожидают от себя. 1

Боссы не осознают, что их жесткий контроль в конечном итоге снижает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий.Я больше контролирую своих отстающих, но я стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части бесполезны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего босса». В частности, они прекрасно знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Подобно тому, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток уверенности и признательности, они склонны отключаться — поведенческий феномен, который проявляется по-разному.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я закончил тем, что хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой слабый исполнитель объяснил: «Когда мой босс говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также предполагает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Частично это размежевание мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один из подчиненных: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получал, — это отрицательные отзывы; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают просить о помощи, опасаясь дальнейшего разоблачения своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации — простое «предупреждение» от предполагаемого недостаточно работающего сотрудника может заставить босса остро отреагировать и начать действовать, когда в этом ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем за рамки рутины, но как только я упомянул об этом, он был полностью в моем случае.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.»

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые отстающие начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что их лично обвинят в неудачах, они ищут оправдания как можно раньше. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше времени, глядя на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае Стива, начальника производства, описанного ранее, — такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим боссом, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать« нет ».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными сотрудниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать фасад вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на то, чтобы попытаться исправить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, мешает начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритичное поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило нас всех почувствовать себя ненужными». По мере того, как организации все чаще отдают предпочтение обучению и расширению прав и возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь предполагаемым превосходным исполнителям научиться лучше управлять своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на людях и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят более долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух также может страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил: «Команда похожа на функционирующий организм. Если один участник страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридоре или за обедом они ищут сочувствующие уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя своих коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия направляются на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение своих начальников. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Пробиться трудно

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно добиваться таких превосходных результатов, что начальник вынужден менять статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой — явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже подумал о пересмотре первоначальной категоризации. Ясно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса — например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя цели настолько высоки, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление, что изначально имели очень плохие суждения.

Синдром установки на поражение не ограничивается некомпетентными боссами. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали превосходными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно мешать им добиваться успеха, особенно когда они и их предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоусиливающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, принимал возможность того, что его собственное поведение может способствовать снижению производительности подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более труден: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном сокращении участия начальника.

Было бы сложно — и даже вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в реальный диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, характеризующих эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать подтверждающую лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие условия могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, монологом, доставленным начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что он чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ его уменьшить.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Поэтому очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело дошло до времени продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что перед тем, как работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «доказательства» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными — то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как в случае с Джеффом, который сказал Стиву: «Мне просто кажется, что вы не вкладываете достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет, и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, только потому, что это мнение начальника, это еще не факт.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пора выяснить причины этих слабостей. Имеет ли подчиненный ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный о своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознавал его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у босса?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал вопрос о своем поведении по отношению к подчиненному и о том, как это влияет на его работу. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не слишком активны». Это позволило бы Стиву раскрыть свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменной форме, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть труднее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы разработать курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет иметь босс в будущем. Разумеется, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и улучшаться с течением времени.Большинство подчиненных могут принять временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник мог бы сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вызывает заниженные ожидания, не могли бы вы немедленно сообщить мне об этом?» А подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или чего вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные дискуссии о работе подчиненного обычно занимают первое место в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. 2

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на неудачу, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молчаливо, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. У такого подхода есть краткосрочная выгода, заключающаяся в том, что он позволяет избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы — поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы в противном случае извлечь из более активного решения проблемы. Подчиненный, в частности, не сможет наблюдать и извлекать уроки из того, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях — проблемами, с которыми подчиненный может когда-нибудь столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, боссы, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказываются за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может действовать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство — всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И, наконец, иногда начальство слишком занято и находится под слишком большим давлением, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Однако зачастую самым большим препятствием на пути эффективного вмешательства является склад ума начальника.Когда начальник считает, что подчиненный — слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, босс должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть ли у него несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили нанять его.Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина и что заказчик был неразумным. Эти отговорки — действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы относиться к ним более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовить себя к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже оспорил собственные предубеждения.

Даже если начальство хорошо подготовлено, оно обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к целому ряду результатов, которые неизменно лучше, чем альтернатива, то есть к продолжающемуся низкому результату и напряжению. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречено повторять одни и те же ошибки. Поиск и обучение замен для предполагаемых слабых исполнителей — дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое и с мониторингом и контролем ухудшения работы разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл рассматривать вмешательство как вложение, а не как расходы — с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются. ? Есть ли у подчиненного интеллектуальные и эмоциональные ресурсы, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии, чтобы сделать свою часть работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, изменения структуры работы и очистки воздуха; в результате отношения и эффективность подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание приводит к тому, что начальник и подчиненный вместе исследуют , , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд также может открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что при справедливом обращении подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса оказывает большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по улучшению, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если последует увольнение, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью будут чувствовать себя ненужными или преданными, когда они увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика — лучшее лекарство

Синдром установки до отказа — это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первый шаг для босса — это осознать его существование и признать возможность того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать в себе причины и решения, прежде чем перекладывать бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы обратить это вспять, менеджеры должны подвергнуть сомнению свои собственные предположения.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты все еще являются предварительными, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая подчиненных и не обескураживая их.

Как? Один из ответов состоит в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не угрожает подчиненным, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается неустановленными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Другой способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на поражение, — это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они работают упорно сопротивляясь искушению классифицировать работников в упрощенных способов. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, разочаровавшись в работе подчиненного, он спрашивает себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпит неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В конечном итоге начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы о своем поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства — точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы подчиненные работали в полную силу. Как и в большинстве случаев в жизни, вы можете рассчитывать на многое, только если вложите много. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — действительно, нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свои сердца и умы, то вы тоже должны это сделать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1998 г.

Могут ли начальники и сотрудники дружить вне работы?

Часть серии «Постройте свою самую счастливую и лучшую карьеру»

Фото: iStock

Как карьерный коуч, я регулярно слышу от писателей и журналистов в средствах массовой информации важные вопросы о том, как построить успешную карьеру.Обычно они задают вопросы о том, как избежать больших ошибок при решении конкретных сложных задач. Чаще всего это сложные вопросы, на которые нет простого черно-белого ответа, потому что они затрагивают более глубокие аспекты человеческого опыта, такие как динамика власти, преодоление предвзятости, эмоциональное благополучие во время кризиса, развитие границ, демонстрация целостности , и больше.

Недавно я получил известие от писателя Али Семиграна, который писал статью о том, могут ли сотрудники и начальство дружить.Ее полные вопросы были действительно проницательными и проницательными, и многие из ее вопросов совпадают с теми, которые я слышал от своих клиентов по карьерному коучингу и участников курсов на протяжении многих лет. Али предложила краткую выдержку из нескольких моих ответов вместе с цитатами других специалистов по карьере в своей статье «Хорошо + хорошо о том, можно ли дружить со своим боссом (и стоит ли вам)»?

Ниже приведены мои полные ответы на ее вопросы о том, как это может работать эффективно (и почему часто не работает), когда начальники и сотрудники дружат вне работы.

Во-первых, должны ли начальников и сотрудников дружить?

Думаю, ответ на этот вопрос зависит от того, как мы определяем «дружить». Приятно быть дружелюбным со своим начальником и подчиненными — иметь непринужденные, открытые и дружеские отношения, основанные на взаимном уважении, заботе и заботе.

Но если мы пойдем дальше — общение вне работы, встреча начальника с семьей, совместное долгое время и интимные подробности своей жизни и т. Д.- это очень непростые условия, и вы должны знать, как с ними справляться. Чтобы сделать это хорошо, необходимо выстроить жесткие границы, чтобы «дружба» не влияла на то, как вы выполняете свою совместную работу и как вы относитесь к себе как к профессионалам в ситуации, когда между вами нет равных возможностей.

Как бывший корпоративный директор и вице-президент, а также человек, который работал со многими начальниками и сотрудниками и иногда был хорошими друзьями, я бы сказал, что это может хорошо сработать и быть продуктивным и позитивным в жизни и карьере обеих сторон. .

Тем не менее, это также может иметь ужасные неприятные последствия (как и в моей собственной жизни), и есть несколько реальных ловушек, которых следует остерегаться в развитии дружбы с вашим начальником или сотрудником. Романтические отношения намного сложнее и нежелательны. Почему? Потому что, когда в отношениях существует значительная разница во власти, и когда одна сторона может напрямую влиять и влиять на способность другой добиться успеха в своей роли, тогда равенство (и даже истинное согласие) в отношениях невозможно.А если и когда отношения рухнут, придется заплатить огромную цену.

Допустим, сотрудник ладит со своим начальником и думает о том, чтобы попытаться завязать дружбу, как лучше всего это сделать?

Большинство, если не все дружеские отношения начинаются не с того, что кто-то говорит: «Ты будешь моим другом?» Они возникают органически, и оба человека заинтересованы в том, чтобы лучше узнать друг друга. Может быть, они собираются на работу, а потом один говорит другому: «Хочешь пойти пообедать?» Во время обеда разговор переходит от строгих рабочих тем к более личным вопросам.Затем возникает чувство взаимной связи, понимания и интереса.

Или, когда люди посещают общественные мероприятия вне работы (например, напитки, общественные мероприятия или вне офиса), где людей поощряют быть более «самими собой», чем это поощряет рабочее место, дружба может начать формироваться, когда люди начинают открываться. сторона самих себя, которой они не могут так открыто делиться во время работы. Когда это происходит и формируется личная связь, она часто естественным образом перерастает во что-то, что выходит за рамки «рабочих» отношений.

То же самое и с начальником, который ладит со своим сотрудником и хочет подружиться вне работы?

Когда мы говорим о начальнике — начальнике, обладающем большей властью в организационной иерархии — он / она должен быть очень осторожным и рассудительным. Когда начальник заводит дружбу с сотрудником или подчиненным, в этом всегда присутствует аспект власти. Притворяться, что нет, — это просто отрицание. Например, что, если сотрудник не хочет дружить, но теперь чувствует давление, заставляя действовать так, как они?

Я считаю, что если вы обладаете властью (босс), лучше всего иметь вокруг этого более сильные и четко сформированные границы, а не заводить дружбу напрямую с подчиненным, если она не складывается более органично.

Каковы преимущества и недостатки дружбы начальника и сотрудника?

Вот три основных преимущества:

— Вы знаете друг друга лучше и можете укрепить интерес, сострадание и уважение благодаря личным отношениям.

— Вы можете быть более вовлечены и привержены поддержке друг друга из-за взаимного уважения и признательности, которые вы испытываете друг к другу.

— Работа может стать более «веселой», расслабленной и приятной, потому что вы можете быть более самим собой и искренним с этим человеком, чем обычно.

Ключевыми недостатками являются:

— Если отношения портятся, это неизбежно портит рабочие отношения, и это может очень плохо сказаться на обоих участниках. И очень сложно работать с кем-то, кто причинил вам боль или с кем у вас есть серьезные конфликты.

— Если в отношениях возникли проблемы, теперь этому человеку известны личные вещи о вас, которые, возможно, больше не находятся в «безопасности» в их руках.

— Даже если отношения остаются крепкими, иногда личная близость с кем-то влияет на ваше суждение об их действиях.Для начальника это особенно сложно, поскольку это может открыть путь к преференциальному или благоприятному отношению к человеку, чья работа, возможно, этого не заслуживает.

— Тесная дружба между боссом и начальником также может нарушить баланс всей команды. Члены команды или отдела, которые не испытывают этой близкой дружбы, могут испытывать зависть, быть обделенными и потенциально чувствовать, что их игнорируют или не видят и не ценят.

— Наконец, бывают моменты, когда эмоционально неуравновешенные люди очень тяжело переживают «разрыв» дружбы и решают пойти на все, чтобы наказать «обидчика» в своем уме.Это особенно верно, когда тот, кто «остался» в отношениях (против «выбывшего»), имеет нарциссические тенденции. В таких случаях тот, кто ушел, может пойти на все, чтобы навредить репутации уезжающего.

Я бы добавил, что личная дружба вне работы может работать только тогда, когда обе стороны:

  1. Эмоционально зрелая
  2. Прозрачный и честный
  3. Способен эффективно управлять своими чувствами и эмоциями в сложных ситуациях
  4. Имеет четкие границы и может сказать «нет» тому, что кажется неправильным или хорошим
  5. Зная о динамике сил в игре, достаточно сильны и храбры, чтобы с ними справиться
  6. Нежелание использовать или манипулировать другими людьми в качестве пешек в собственных интересах

Должны ли быть установлены правила для начальника и сотрудника, которые являются друзьями? Например, не следует ли им говорить о работе вне офиса и наоборот? А как насчет денег и прибавок?

Вот где важны прочные и здоровые границы.Для начальника и сотрудника важно установить некоторые основные правила в своих отношениях, включая понимание того, что начальник должен оставаться справедливым и беспристрастным в своем руководстве и управлении и не может проявлять предпочтение по отношению к этому сотруднику. Деньги, продвижение по службе, надбавки, бонусы — все вопросы, связанные с компенсациями, которые рассматриваются в рамках работы, не должны обсуждаться вне работы. И обсуждать их на работе нужно только в подходящих условиях и в нужное время.

Кроме того, любые обсуждения (и сплетни) о других сотрудниках или коллегах просто недопустимы. Почему? Потому что такой тип обмена ставит под угрозу способность менеджера управлять и руководить, а также влияет на способность сотрудника эффективно работать со своими коллегами.

Очень важно еще раз вспомнить, что если вы друг кого-то, кто находится на более низком уровне в организации, у вас есть сила, которой нужно обладать, и этой властью нельзя злоупотреблять.

Как начальнику и сотруднику следует решать проблемы других сотрудников, которые могут подумать, что к другу, который подружился, будет отдаваться предпочтение?

Лучший способ справиться с этим — обеспечить отсутствие преференциального режима.Будьте всегда бдительны, чтобы вы не чувствовали, не демонстрировали и не санкционировали обращение, которое ставит этого друга выше других на рабочем месте, потому что в противном случае это несправедливо по отношению к другим и вы не выполняете свою работу.

И поймите, что все энергия, и «энергия» вашей дружбы будет очевидна. Вероятно, со стороны других сотрудников отдела возникнет некоторая зависть и беспокойство, когда они увидят, что между их начальником и конкретным человеком складывается тесная дружба. Некоторым это покажется несправедливым предубеждением, и вам нужно будет убедиться, что несправедливости нет, иначе вас неизбежно будут оспаривать и спрашивать.

Следует ли воспитывать дружбу с HR?

На мой взгляд, дружба с начальником или сотрудником не является сферой деятельности HR, если только этот друг или другое лицо не пожаловались на предпочтительное или иное неприемлемое обращение. Затем потребуется полное раскрытие характера дружбы.

Как сотруднику следить за тем, чтобы их дружба (включая время, проведенное вместе вне офиса или даже разногласия) не иссякла?

Эффективное управление личными отношениями с начальством и другими коллегами требует сильного мышления, эмоционального управления и зрелости.Если вы хотите, чтобы эта дружба работала, вы должны быть эмоционально здоровыми и иметь возможность регулировать свои мысли и поведение, чтобы убедиться, что все сложное в дружбе не повлияет на то, как вы выполняете свою работу, или на то, как вы воспринимаете своего начальника и других людей. его / ее управленческие способности.

Как квалифицированный терапевт и тренер, я могу сказать, что это очень сложно для большинства людей. Когда у них возникают проблемы с другом, они часто теряют способность думать об этом нейтрально и спокойно.Они чувствуют себя обиженными и часто хотят обвинить друга и сделать его «неправильным». И люди, которые мстительны, хотят причинить другому больше вреда. Вы можете увидеть, насколько быстро такое мышление станет разрушительным, если человек, который «ошибается» в вашем сознании, будет вашим начальником.

Чтобы не истекать кровью, внимательно относитесь к своим мыслям и чувствам, связанным с этим человеком, и если ваш гнев, негодование или обида влияют на ваше функционирование и мышление на работе, обратитесь за внешней (нейтральной) помощью друга, тренера, партнера по подотчетности или, в случае необходимости, получить терапевтическую помощь.

Почему начальники и сотрудники во многих случаях становятся такими хорошими друзьями?

Во-первых, важно понимать, что начальники и сотрудники — всего лишь люди. Звание или титул, которые они имеют, не обязательно отличает их от тех, кем они были бы без этого звания. Так что, конечно же, мы найдем хороших друзей среди людей, с которыми работаем каждый божий день. В конце концов, большинство из нас проводит больше времени с коллегами по работе, чем с кем-либо еще в нашей жизни, включая наши семьи.И часто нас сближают на рабочем месте из-за общих интересов и ценностей.

Во-вторых, у дружбы есть контекстная основа, которая часто укрепляет ее. Другими словами, разве вы никогда не замечали, что подружитесь с людьми в вашем непосредственном контексте (ваша работа, волонтерская деятельность, церковь / храм, хобби и т. Д.), С которыми вы, возможно, совсем не дружите, если бы вы не видели их регулярно в этой обстановке?

Нахождение в одном контексте и среде часто может способствовать особой связи, потому что вы переживаете вместе вещи, которые придают вашей жизни и личной истории больше смысла и цели.И часто вы хотите поделиться, изучить (а иногда и высказаться) об этом.

Совместная работа создает ощущение общего опыта, признания, связи и более глубокого понимания себя и окружающего мира. Построение хороших отношений на работе может обогатить ваш профессиональный опыт и успех, но также может и разрушить его. Будьте осторожны, чтобы управлять этими отношениями со всей зрелостью, четко определенными границами, невозмутимостью и самосознанием, которые вы можете достичь.

Чтобы получить практическую помощь от Кэти Каприно в успехе в карьере, посетите ее программы коучинга по карьерному росту и ее подкаст «В поисках храбрости».

Галерея: 20 самых любимых боссов Америки

20 изображений

руководителей встречаются с подчиненными — одна из многих причин, по которым бизнесу требуется защита EPLI

Начальники встречаются с подчиненными — одна из многих причин, по которым бизнесу требуется защита EPLI

13 февраля 2020 г. | Минди Поллак | EPLI | английский

Скорее всего, в какой-то момент вашей карьеры вы узнали, что коллега встречается со своим боссом.Чуть более 48% сотрудников встречались с коллегами в течение своей профессиональной жизни, и 22% этих отношений были связаны с менеджером или руководителем. 1 Как только коллеги замечают атмосферу взаимоотношений между двумя людьми (что неизбежно происходит) и сплетни распространяются (что, к сожалению, происходит всегда), влияние ощущается во всем отделе и в компании в целом.

Романтика между начальником и подчиненным сопряжена с риском для организации и отдельных лиц, но эти отношения продолжаются даже на самом высоком уровне управления.Посмотрите, как недавно уволили генерального директора McDonald’s после того, как известие о его взаимных отношениях с подчиненным дошло до Совета директоров. Итак, что могут сделать работодатели, чтобы снизить риск?

Встречаться с боссом — это рискованно

В ситуации с McDonald’s главному исполнительному директору компании Стиву Истербруку приписывают повышение стоимости акций и повышение прибыльности гиганта. Этот финансовый успех не спас его от последствий нарушения политики компании, запрещающей братание, запрещающей руководителям поддерживать отношения с подчиненными.В частности, политика запрещала сотрудникам, которые имели «прямые или косвенные подчиненные отношения», «встречаться или иметь сексуальные отношения». 2 Далее в политике говорилось, что «неуместно демонстрировать фаворитизм или принимать деловые решения на основе эмоций или дружбы, а не в интересах компании».

Мы сообщали о судебных исках о «любовном фаворитизме», в которых сотрудник добился профессионального роста благодаря отношениям с руководителем. 3 В одном случае судебный процесс был разрешен, несмотря на то, что предполагаемые отношения не существовали, потому что подающий жалобу сотрудник имел разумное и добросовестное убеждение, что эти двое были парой.

Иногда юридический риск возникает из-за того, как компания решает обеспечить соблюдение своей политики отказа от братания, как в случае с Koch Foods, где женщина-менеджер по персоналу встречалась с менеджером завода. 4 Не было прямой или косвенной надзорной связи, которая могла бы нарушить изначальную политику компании в отношении недопущения брака.Однако необычное дополнение к политике запрещало сотрудникам отдела кадров встречаться с любым сотрудником, работающим на том же предприятии, независимо от руководящих ролей. После того, как они поженились, его рассматривали для повышения по службе, и она подала заявку на более высокую должность отдела кадров. Что произошло? Его повысили, а ее уволили в соответствии с политикой свиданий. В последующем судебном процессе суд отклонил большинство исков, но разрешил продолжить рассмотрение обвинений в дискриминации по признаку пола. Одна из причин заключалась в различном обращении с двумя людьми, основанном на одном и том же нарушении одной и той же политики.

Правила в Справочнике для сотрудников

Почти половина американских компаний приняли политику отказа от братания, также называемую отказом от романтических отношений, и это число продолжает расти после громких дел и #MeToo. Многие работодатели предпочли не применять такую ​​политику по разным причинам: они не думают, что это окажет большое влияние, сложно определить, что составляет отношения, такая политика может привести к снижению морального духа сотрудников или существуют другие инструменты. дисциплинировать сотрудников.Некоторые работодатели предпочитают раскрытие информации о взаимоотношениях как более эффективный способ обеспечения справедливости на рабочем месте.

Для тех работодателей, которые предпочитают письменную политику отказа от братания или другую письменную политику, существует множество вариантов с преимуществами и недостатками, присущими каждому:

Как Koch Foods узнала из упомянутого дела, любая политика должна применяться справедливо, чтобы предотвратить дополнительные юридические проблемы. Кроме того, в политике должны быть четко указаны любые санкции за нарушения, которые обычно включают расторжение.Но будет ли политика справочника уберегать романтические отношения к руководству от работы или просто незамеченной? Возможно и то, и другое.

В случае сохраняющихся ненадлежащих отношений и возможных судебных исков существует страхование ответственности за трудовую деятельность (EPLI), позволяющее смягчить финансовые последствия. Политика EPLI распространяется на случаи дискриминации, притеснения и неправомерного увольнения со стороны сотрудников. Так что, если начальство действительно дружит с сотрудниками, у компании будет защита с помощью EPLI.

Примечания
  1. «Исследование на рабочем месте: статистика служебных романов за 2019 год», www.rebootonline.com.
  2. «Генеральный директор McDonald’s уволен из-за запрещенных отношений», New York Times, 4 ноября 2018 г.
  3. «Романтика на рабочем месте, возмездие и #MeToo — букет ко Дню святого Валентина», Gen Re, 14 февраля 2018 г., и «Служебный роман, фаворитизм и последняя статистика заявлений: почему EPLI — необходимость», Gen Re, февраль. 13, 2017.
  4. Collins v. Koch Foods, U.S. Районный суд, Северная Дакота, 23 сентября 2019 г.

Когда подчиненный дружит с начальником

Присылайте загадки на рабочем месте по адресу [email protected] , включая свое имя и контактную информацию (даже если вы хотите, чтобы это не разглашалось). Ворколог — парень с добрыми намерениями, а не профессиональный консультант по вопросам карьеры. Письма можно редактировать.

Недавно я присоединился к технологическому стартапу (со штатом около 70 сотрудников) на руководящей должности.Я заметил, что мой босс ходит на утренние и вечерние прогулки каждый день с одним из людей, которые мне подчиняются.

Меня беспокоит, что парень, который мне подчиняется, болтает с моим боссом — особенно потому, что я знаю, что он болтушка и сплетник. Эти прогулки и очевидная близость пары заставляют меня немного сомневаться в честной оценке работы этого работника, которым я должен управлять.

Меня также заставляет нервничать, что эти двое могут обсуждать гораздо больше за моей спиной — и, возможно, обо мне.

Имею ли я право чувствовать себя немного раздраженным? Как мне это преодолеть?

АНОНИМНЫЙ

Звучит раздражающе и, возможно, даже немного странно. (Две прогулки каждый день?) Но ваш первый шаг — не превратить это в более серьезную проблему, чем это, вероятно, есть предположение о кошмарных возможностях.

Как бы вы ни злились, маловероятно, что вы сможете изменить эти отношения, какими бы они ни были на самом деле. В конечном итоге вам нужно будет выяснить, как с этим справиться.Хотя может быть разумным позаботиться о том, что вы говорите перед болтливым подчиненным, это краткосрочное решение.

Ваш второй шаг — собрать некоторые факты, отсеивая отвлекающие спекуляции. Вы можете начать с того, что расспросите своих коллег или других руководителей. Не переусердствуйте: вы не хотите выглядеть так, будто проводите какое-то параноидальное расследование. Но я не могу представить, что вы единственный, кто заметил такое поведение, поэтому просто задаю безобидный вопрос: «Эти двое кажутся близкими.Они старые друзья? » — кто-то, кому вы доверяете, скорее всего, даст вам базовые ответы.

И скоро вы, вероятно, должны будете откровенно и сдержанно поговорить со своим боссом. Без паники или обвинений: «О чем вы, ребята, говорите?» Просто сделайте случайный запрос. Упомяните, что вы заметили, что они кажутся близкими, и спросите, были ли они коллегами в другом месте или знакомы друг с другом в социальном плане.

Обозначьте это как базовое профессиональное любопытство: вы, в конце концов, менеджер, изучающий динамику новой компании.Спрашивайте открыто и надейтесь, что ответ даст полезный контекст. Кто знает, может быть, вы узнаете, что они говорят вовсе не о работе, а о каких-то других общих интересах.

В идеале, ваш начальник должен понимать, не будучи откровенно проинформированным, что эта ситуация может вас беспокоить, и быстро успокаивает вас. Но даже если этого не происходит, все, что вам нужно, — это перейти от состояния озабоченности к состоянию информированности.

Если действительно возникнет какая-то конкретная проблема — например, проблема с производительностью вашего сотрудника, — вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы привести доводы, которые касаются вашего бизнеса, какими бы ни были отношения между этой парой.

Имеет ли право просить стул?

Недавно я начал стажировку в компании, где надеюсь когда-нибудь поработать. Мы с другими стажерами работаем с ноутбуков, сидя на стульях за общим столом.

У меня хроническое, не визуально очевидное заболевание плеча, и выполнение работы за компьютером без опоры для рук сильно болит. Я хотел бы попросить офисный стул с подлокотниками, но я не хочу показаться правым или слабым перед моим руководителем или коллегами. У Вас есть какие-то предложения?

NEW YORK CITY

Да, я предлагаю вам объяснить свое состояние и попросить стул с подлокотниками!

Это вряд ли экстравагантная просьба, и вы действительно имеете «право» прожить свой рабочий день, не испытывая боли.

Я не уверен, что вижу смысл в том, чтобы усадить всех стажеров на стулья в первую очередь: это явно предназначено для того, чтобы подчеркнуть низкий статус офиса? Я надеюсь, что ваш работодатель отреагирует и предоставит каждому настоящий стул.

Для читателей, которым может быть интересен правовой контекст, есть две проблемы.

Во-первых, может ли работник с таким состоянием получить жилье в соответствии с Законом об американцах с ограниченными возможностями. По словам Кэрол Мяскофф, младшего юрисконсульта Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве, в большинстве ситуаций ответ будет положительным.

«Ограничения не должны быть радикальными, чтобы считаться инвалидностью», — говорит она, и в политике компании следует перечислять детали, например, какие медицинские доказательства потребуются.

Во-вторых, хотя это может варьироваться в зависимости от штата или других обстоятельств, если вы неоплачиваемый стажер, скорее всего, не имеет таких же прав, как и сотрудник . (Это несоответствие является сейчас очень обсуждаемой темой, добавляет г-жа Мяскофф.)

Однако, строго говоря, я бы сказала, что все это не должно иметь отношения к данному делу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *