Недостатком структуры матричного типа является: 15. Матричная структура управления, ее преимущества и недостатки

Содержание

15. Матричная структура управления, ее преимущества и недостатки

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой стороны, руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями, для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

программой.

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества матричной структуры управления:

-Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

-Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

-Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.

-Является наиболее гибкой формой управления.

Недостатки матричной структуры управления:

-Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

рудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.

-Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.

-Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

16. Методы менеджмента, их сравнительная характеристика

Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

По наиболее распространенной классификации методы управления делятся на три группы.

1. Экономические методы управления – это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические методы менеджмента, в отличие от административных, предполагают косвенное воздействие на работников (объект управления), а не прямое. Исполнителям работ устанавливаются цели, задачи, ресурсные ограничения и общая линия поведения. Способы достижения целей и решения задач выбираются исполнителями самостоятельно. Вознаграждения устанавливаются за своевременность и качество выполненных работ.

2. Организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ). Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.

Традиционно выделяют три группы организационно-распорядительных методов:

1) распорядительные;

2) организационно-стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом

3. Социально-психологические методы управления основываются на воздействиях на поведение работника и повышение его трудовой активности. Воздействие осуществляется по уровням:

1) На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами (воздействия с м и, пропаганды).

2) На следующем уровне действуют методы управления коллективами и группами (рассматривают как одно целое).

3) Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы.

4) Методы управления индивидуально-личностным поведением. В рамках этих методов основным является личный пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников.

Матричная организационная структура управления предприятием

Сущность матричной структуры и основные положения при ее организации

Определение 1

Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства (организационных альтернатив). Так, если вертикальное направление подразумевает управление линейными и функциональными структурными подразделениями, то горизонтальное – управление отдельными продуктами, программами, проектами (для реализации последних привлекаются ресурсы из различных подразделений организации).

Таким образом, в матричной структуре разделяются права менеджеров, управляющих подразделениями и менеджеров, руководящих проектами. Из этого вытекает очень важная задача для руководства – поддержание оптимального баланса между этими двумя организационными альтернативами.

Существенная отличительная черта данной организационной структуры заключается в наличии одновременно двух руководителей, с практически равными правами. Так, исполнитель, с одной стороны, подчиняется своему непосредственному (функциональному) руководителю, который, при этом, наделен и проектными полномочиями (для управления в соответствии с выделенными ресурсами, запланированными сроками и т. д.).

Таким образом, матричной организационной структуре присуща система двойного подчинения, которая основывается на сочетании таких двух основных принципов, как – функциональный и продуктовый (проектный).

В большинстве случаев матричная организационная структура собой представляет наложение проектной структуры управления на постоянную для данной фирмы линейно-функциональную. Однако, иногда матричные структуры образуются в результате постепенной модификации дивизиональных структур. Бывает, что они образуются вследствие наложения функциональной организационной структуры на дивизиональную.

Достоинства и недостатки матричной структуры

Основными достоинствами матричной организационно структуры управления являются:

  • возможность интеграции разных видов деятельности фирмы в рамках реализуемых проектов (программ, продуктов и т. д.)
  • возможность получения высококачественных результатов по значительному числу продуктов проектов, программ
  • значительная активизация деятельности руководителей и их сотрудников в работе над проектом (продуктом, программой)
  • активное взаимодействие с функциональными подразделениями фирмы
  • значительное сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления (топ-менеджеров), благодаря передаче многих полномочий принятия решений на средний уровень
  • усиление личной ответственности руководителя
  • значительная гибкость и скоординированность
  • широкие возможности преодоления многих внутриорганизационных барьеров

Недостатки:

  • сложность и дороговизна для практической реализации
  • подрыв принципа единоначалия (в связи с двойным подчинением)
  • возможна тенденция к анархии и/или к борьбе за власть (вследствие отсутствия четкости в определении границ властных полномочий)
  • чрезмерные накладные расходы (в том числе, административные, а также издержки в связи с устранением конфликтов)
  • нечеткое определение спектра ответственности и полномочий исполнителей
  • может наблюдаться дублирование функций
  • управленческие решения принимаются зачастую несвоевременно
  • возможен конформизм при принятии решений
  • может нарушаться рациональная система взаимосвязей между подразделениями
  • возможны значительные затруднения контроля по различным уровням менеджмента
  • абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Организации матричной структуры — Энциклопедия по экономике

Главным принципом организации матричной структуры управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью  [c.119]
В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях (см. разд. 2.1). При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинства матричной структуры высокая адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия.
Недостатки сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т.е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и к управлению процессами (см. разд. 5.4).  [c.91]

Организации матричной структуры  [c.57]

Таким образом, отличительной чертой матричных структур является организация руководства с использованием как традиционных вертикальных, так и горизонтальных связей, т. е. сочетание принципов специализации и интеграции в управлении.  [c.56]

Сильные функциональные отделы штаб-квартиры осуществляют функциональный контроль над продуктовыми отделениями, промышленными производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Японская организация может обладать некоторыми чертами матричной структуры. Однако понятие матричной структуры  [c.349]

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.  [c.355]

ТВОРЧЕСКАЯ ГРУППА — соц. общность, характеризующаяся всеми признаками группы, чаще всего не имеющая официального (формального) статуса, а объединяющая людей, результатом деятельности которых является создание новых материальных и духовных ценностей. Личности, входящие в Т.г., обладают способностями, мотивами, знаниями и умениями, благодаря которым создается новый продукт, отличающийся новизной, оригинальностью, уникальностью. Т.г. распространены в научной сфере, где они способствуют повышению эффективности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Организация их работы основана на применении матричных структур, программно-целевого управления.  [c.378]

Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта накладывается на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к матричной структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов  [c.10]

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если Дженерал Моторс и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.  [c.344]

СТРАТЕГИИ Пути достижения целей Собственное производство ассортимента лыж для бега на дальние дистанции матричная структура организации сбыта  [c.143]

Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре-  [c.92]

Маркетинг 67, 176, 179-198,465-468 Математическое моделирование 13 Матричная структура управления 91—93 Межгрупповые процессы 473—474 Международные организации 104—114 Менеджер , 19, 47, 61, 68-69, 199-223,  [c.581]

Для органи-, ции производственной сферы в ИНФ наиболее эффективна матричная структура. Она способствует сохранению единства ресурсов и эффекта масштаба при позаказной организации изготовления нововведений.  [c.156]

Проектная организация вводится на горизонтальном уровне управления фирмой, пересекая традиционные вертикальные линии подчинения. При этом образуется матричная структура, которая предполагает возможность включения одного подразделения (элемента) в сферу двух или нескольких подсистем.  [c.312]

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).  [c.443]

Организация разработки Создание матричных структур Использование традиционных структур  [c.85]

Самой последней по времени появление является матричная структура, призванная устранить двойное подчинение и внутренние противоречия линейно-штабной организации. Эта система с открытыми связями и двойной ответственностью исполнителей любого уровня.  [c.38]

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 5.4) характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.  [c.86]

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.  [c.198]

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько виртуальным — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.  [c.203]

Ряд организационных структур в известном смысле способствует возникновению конфликтов — например, матричная структура организации, при которой сознательно нарушается принцип единоначалия, а также функциональные структуры, при которых каждое подразделение уделяет больше внимания реализации собственных, а не общих целей организации.  [c.126]

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).  [c.136]

Целесообразность использования проектных и матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых такие структуры обеспечивают более эффективную работу по сравнению с другой организацией работ.  [c.139]

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.  [c.202]

Начиная с 1970-х годов, получили распространение проектные формы организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Развитие проектного управления в функциональных структурах привело к созданию матричных структур. Одновременно видоизменились дивизиональные организационные структуры произошло их группирование и появилась новая категория управляющих (групповые управляющие) на уровне вице-президентов корпораций в связи с созданием стратегических центров хозяйствования, объединивших группы производственных отделений, филиалов и дочерних компаний фирмы.  [c.304]

Недостатком матричной структуры является ее сложность в результате наложения большого числа вертикальных и горизонтальных полномочий возникает множество проблем, что подрывает принцип единоначалия и может привести к конфликтам в организации. Матричная структура управления позволяет получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и ди-визиональным структурам. Она позволяет достичь определенной гибкости, улучшения координации работ. Матричная структура используется во многих отраслях промышленности, например химической, банковском деле и страховании, производстве вычислительной техники.  [c.360]

Матричные структуры. Они получили широкое распространение при организации правления крупными проектами. В матричной организации члены проектной группы одчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных тделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так азываемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем. какие права делегирует ему высшее руководство организации. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которой никогда нет в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной же организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, и по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, чем дивизиональная структура. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Схема матричной структуры организации показана на рис. 11.12.  [c.109]

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывет фирма Дженерал Электрик в своем Бюллетене организации и планирования , матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней . Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам 20. Джон Хамфри, президент Форум Корпорейшн оф Норт Америка (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения 21.  [c.346]

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет  [c.346]

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 8.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить боль-  [c.345]

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, движимая рынком организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.  [c.369]

Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой, а отчасти второй и третьей групп новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода.  [c.156]

Матричные структуры используют крупные диверсифицированные (как по товарным группам, так и по рынкам сбыта, как национальные, так и международные) компании. На рис. 15 показана матричная структура организации управления известной на российском рынке транснациональной компании Pro ter Gamble .  [c.57]

Анализ организационных структур субъектов научно-технической деятельности (НИИ, НПО, КБ) и моделей управления ими в дореформенный период показывает, что, как правило, они носили иерархический (линейно-функциональный) характер. Основная творческая единица (научно-исследовательский или конструкторско-тех-нологический отдел, лаборатория, сектор) находилась внизу иерархической лестницы. В качестве альтернативы специалисты по проблемам организации и управления в научно-технической сфере рассматривали целевую (проектную) и матричную структуры [6, 8, 18, 22, 30, 36, 49, 58].  [c.59]

Проектирование нерегулярных логических схем цифровых устройств управления на основе СБИС обладает, Как Правило,. значительной избыточностью в аппаратурных затратах. Одним из выходов из этого положения может быть ориентация при построении нерегулярных логических цифровых устройств управления на полузаказные БИС, которые состоят из полупроводниковых матриц. Организация соединений между базовыми логическими элементами, в матрицах обеспечивает выполнение разнообразных логических функций. Одним из основных видов БИС с матричной структурой являются программируемые логические матрицы (ПЛМ). Путем логического проектирования в элементном, базисе БИС типа ПЛМ возможно создание подсистемы универсальной автоматизированной системы управления объектом любого уровня сложности и размеров.  [c.31]

Если в организации большое число руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля и сделать ее достаточно плоской, а при необходимости инициировать новации и готовить новые направления деятельности, создавать и проектные (матричные) структуры. Однако, если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не смогут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить монито-  [c.203]

По мере развития и расширения компаний организация работы торгового персонала по видам товара перестает удовлетворять их возросшим потребностям — особенно когда компаниям приходится действовать на многих рынках, что порождает проблемы координации и управления. Аналогично, географические структуры утрачивают свою эффективность по мере расширения товарного ассортимента. В результате компании вынуждены переходить к так называемой «матричной структуре». Например, в середине 1980-х годов голландская компания Philips — производитель радиоэлектронной продукции— использовала пятиуровневую структуру, состоящую из 14 подразделений (по видам товара), глобальную сервисную организацию (отчитывается перед менеджерами по отдельным видам товара и странам), руководящий совет (следит за выполнением всех операций) и — на отдельном географическом уровне — региональное бюро по координации основных функциональных подразделений, организованных по географическому принципу.  [c.363]

Три механизма вертикальной интеграции сохраняются в организации даже при условии добавления к ним механизмов горизонтальной интеграции. Можно также заметить, как добавление последних механизмов в принятии решений постепенно продвигает организацию от централизованных функциональных структур (ступени 1 и 2) к децентрализованной многоотделенческой структуре (ступень 3), а затем и к сетевой (матричной) структуре (ступени 4, 5, 6). Это показывает, что в настоя-  [c.552]

Матричная структура — Энциклопедия по экономике

Матричная структура предполагает использование взаимодействия линейно-функциональных служб и программно-целевых органов управления. Особенностью этой структуры является наличие руководителей, осуществляющих управление работами по специальной программе (разработка и освоение новой продукции, реконструкция предприятия, техническое перевооружение, комплекс мероприятий по улучшению условий труда на предприятии и т. д.). Эти руководители наделяются правами распорядительства, полнотой ответственности за достижение цели программы. Исполнителями работ по программе являются сотрудники линейно-функциональных подразделений. При этом отдельным руководителям низшего уровня придается роль ответственных исполнителей по отдельным частям программы.  [c.55]
Таким образом, отличительной чертой матричных структур является организация руководства с использованием как традиционных вертикальных, так и горизонтальных связей, т. е. сочетание принципов специализации и интеграции в управлении.  [c.56]

Необходимость управления отдельными разработками по всему циклу исследование — производство обусловливает целесообразность использования в НПО матричных структур, которые позволяют ориентировать линейно-функциональный аппарат на выполнение определенных целевых программ путем создания постоянных и временных органов управления.  [c.59]

Сильные функциональные отделы штаб-квартиры осуществляют функциональный контроль над продуктовыми отделениями, промышленными производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Японская организация может обладать некоторыми чертами матричной структуры. Однако понятие матричной структуры  [c.349]

ТВОРЧЕСКАЯ ГРУППА — соц. общность, характеризующаяся всеми признаками группы, чаще всего не имеющая официального (формального) статуса, а объединяющая людей, результатом деятельности которых является создание новых материальных и духовных ценностей. Личности, входящие в Т.г., обладают способностями, мотивами, знаниями и умениями, благодаря которым создается новый продукт, отличающийся новизной, оригинальностью, уникальностью. Т.г. распространены в научной сфере, где они способствуют повышению эффективности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Организация их работы основана на применении матричных структур, программно-целевого управления.  [c.378]

Задачи ускорения научно-технического прогресса предъявляют особые требования к гибкости структур управления. Это вызвало к жизни принципиально новые организационные структуры и методы управления, такие, как структуры с временными (создаваемыми на срок) органами структуры с комитетами, формируемыми на межведомственной основе из представителей разных органов управление по проекту (объекту) матричные структуры органы программного управления и т. п. Они получили название программно-целевых структур.  [c.109]

Реализация мероприятий программы работ по реструктуризации анализируемых предприятий осуществлялась с использованием элементов матричной структуры управления.  [c.161]

Проектирование организационной структуры связано с решением таких вопросов, как определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней аппарата управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени, распределение функций между звеньями различных ступеней, установление подчиненности между звеньями. В зависимости от способа решения этих проблем различают несколько видов структур управления линейную, функциональную, линейно-функциональную. Самостоятельный вид составляют программно-целевые и матричные структуры управления.  [c.288]

Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы связей. В таких структурах (находящих широкое применение в НИИ и КБ) вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, обеспечивающими взаимосогласованность деятельности функциональных подразделений (рис. 24.5). В дополнение к обычным руководителям функциональных подразделений в матричных структурах имеются руководители проектов, которые координируют деятельность производственных подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта.  [c.291]

Матричная структура управления  [c.291]

Наиболее распространенная — матричная структура, которая предполагает взаимодействие линейно-функциональных служб и программно-целевых органов управления. В таких структурах назначается руководитель, осуществляющий управление работами по специальной программе технического прогресса на предприятии.  [c.46]

Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта накладывается на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к матричной структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов  [c.10]

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если Дженерал Моторс и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.  [c.344]

Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе  [c.348]

СТРАТЕГИИ Пути достижения целей Собственное производство ассортимента лыж для бега на дальние дистанции матричная структура организации сбыта  [c.143]

В разделе Стратегии названы три стратегии продуктовая, ориентированная на определенную целевую группу клиентов, — Ассортимент лыж для бега на дальние дистанции производственная (собственное производство) организационная (менеджеры по продуктам вместе с региональными менеджерами по сбыту образуют матричную структуру).  [c.143]

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.  [c.55]

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).  [c.55]

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.  [c.56]

Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки.  [c.63]

Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре-  [c.92]

Рис. 7.6. Матричная структура управления
В чем состоят особенности и принципы построения проектных и матричных структур управления  [c.103]

Основные преимущества внутренних венчурных проектов возможность полного сосредоточения специалистов на проблеме их большая заинтересованность в результатах реализации инноваций полная автономия при решении возникающих проблем возможность непосредственного контроля со стороны руководства предприятия за ходом венчурного проекта закрепление определенного бюджета за венчурным проектом позволяет точнее планировать затраты по отдельным этапам и видам работ. Недостаток внутренних венчурных проектов — противопоставление инновационной функции и основных функций фирмы. В принципе подобные противоречия снимаются в ходе создания матричных структур управления. К сожалению, практически не существует примеров долгосрочного успеха матричных структур управления. Кроме того, российская практика управления отвергает систему двойной подчиненности линейных руководителей (начальников участков, цехов и т. п.), что еще больше снижает потенциальные выгоды от использования данной формы.  [c.337]

Маркетинг 67, 176, 179-198,465-468 Математическое моделирование 13 Матричная структура управления 91—93 Межгрупповые процессы 473—474 Международные организации 104—114 Менеджер , 19, 47, 61, 68-69, 199-223,  [c.581]

Развитие дивизиональной структуры привело к появлению матричной. Ее организационная схема показана на рис. 14. Эту структуру обычно используют в тех случаях, когда фирма стремится оперировать сложной системой реакций в ответ на воздействие экономической среды. Она позволяет сочетать основные достоинства рассмотренных ранее структур, обладает как хорошими производственной и конкурентной реакциями, так и высоким потенциалом инновационного и стратегического развития. Однако эффективно функционировать матричная структура может лишь при условии профессиональной способности высшего руководства фирмы управлять конфликтными ситуациями между управляющими отдельных СЗХ и центров прибыли. А возникновение их неизбежно, когда происходит разрыв между полномочиями и ответственностью.  [c.56]

Рис. 14. Организационная схема матричной структуры
Для органи-, ции производственной сферы в ИНФ наиболее эффективна матричная структура. Она способствует сохранению единства ресурсов и эффекта масштаба при позаказной организации изготовления нововведений.  [c.156]

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.  [c.131]

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывет фирма Дженерал Электрик в своем Бюллетене организации и планирования , матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней . Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам 20. Джон Хамфри, президент Форум Корпорейшн оф Норт Америка (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения 21.  [c.346]

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет  [c.346]

Рис. 12.9. Матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал
Где-то в середине всего этого пути, в 1969 г. Эбаско начала эксперименты с матричной структурой управления, системой, при которой технические сотрудники — опора четырех с половиной тысячного производственного персонала Эбаско — несли ответственность за выпуск изделий в рамках утвержденных смет и одновременно за их отличное техническое исполнение. Но это создало новые управленческие проблемы. Иерархические линии полномочий часто становились размытыми. Например, руководитель конструкторского бюро, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрения, теперь должен был столько же внимания уделять проблемам выполнения сметы руководителем проекта.  [c.543]

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 8.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить боль-  [c.345]

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, движимая рынком организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.  [c.369]

Попроектная структура после завершения задачи, проекта распускается. В жизни эта схема управления дорога, поэтому на ряде предприятий был разработан более экономичный ее вариант — матричная структура управления. Она по своей сути представляет симбиоз попроектной и линейно-функциональной структур. Ее особенность состоит в том, что вместо создания функциональных отделов в состав команды проекта включаются специалисты из центральных функциональных отделов, причем они участвуют в работе команды только на время реализации поставленной ими задачи.  [c.45]

Q матричная структура, сочетающая функции линейно-функциональной и ди-визиональной структур.  [c.20]

Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой, а отчасти второй и третьей групп новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода.  [c.156]

Матричные структуры используют крупные диверсифицированные (как по товарным группам, так и по рынкам сбыта, как национальные, так и международные) компании. На рис. 15 показана матричная структура организации управления известной на российском рынке транснациональной компании Pro ter Gamble .  [c.57]

Анализ организационных структур субъектов научно-технической деятельности (НИИ, НПО, КБ) и моделей управления ими в дореформенный период показывает, что, как правило, они носили иерархический (линейно-функциональный) характер. Основная творческая единица (научно-исследовательский или конструкторско-тех-нологический отдел, лаборатория, сектор) находилась внизу иерархической лестницы. В качестве альтернативы специалисты по проблемам организации и управления в научно-технической сфере рассматривали целевую (проектную) и матричную структуры [6, 8, 18, 22, 30, 36, 49, 58].  [c.59]

Научно-техническая поли- Повышение качества и конкурентоспособ- Матричная структура  [c.13]

Матричная структура. Управление проектами для «чайников»

Матричная структура

Проникновение современных проектов в разнообразные сферы деятельности организаций постоянно расширяется, причем влияние часто взаимное. Поэтому особую важность приобретает слаженность работы специалистов разных профессий.

Для ускорения реакции на возникающие задачи и повышения эффективности труда применяется матричная структура организации труда (рис. 6.3). Как видно из рисунка, для выполнения каждого проекта привлекаются специалисты разных подразделений организации. Это дает возможность приблизить занятость персонала к 100 %.

Рис. 6.3. Матричная структура управления проектами

Отметим следующие преимущества данной структуры.

• Оперативная комплектация временных команд. Обеспечивается возможностью планировать привлечение любого свободного специалиста организации в нужное время и на требуемый срок. Повышение эффективности использования персонала также снижает потребность в специалистах со стороны.

• Возможность краткосрочного привлечения высококвалифицированного специалиста. Не все задачи проекта требуют постоянного участия специалиста высокого уровня, а привлечение такого со стороны — хлопотное дело.

• Легче расположить к себе руководителей специалистов, назначенных вашему проекту. Начальники специализированных подразделений, которые задействованы или заинтересованы в результатах проекта, охотнее оказывают поддержку, особенно когда уверены, что и их интересы будут учтены его участниками.

• Возможность использовать одинаковые подходы и методы работ в схожих проектах. Это обусловлено административным сосредоточением специалистов и оборудования в пределах одного подразделения и их работой в различных проектах во всей организации.

К сожалению, матричной структуре присущи также и недостатки.

• Двойное подчинение работников. У каждого работника, как минимум, два начальника: один — начальник подразделения, который назначает на работы в проектах, решает вопросы оплаты и продвижения по службе. Второй (и следующие) — руководитель проекта, который ставит непосредственные задачи.

• Проблемы участников нескольких проектов с распределением времени. Планы руководителей проектов могут быть не вполне согласованы, сроки выполнения отдельных работ не всегда определены точно, что приводит к конфликтам, особенно если эти руководители занимают равное служебное положение.

• Отсутствие «сработанности» членов команды проекта. Следствие слабого знакомства с методами работы и особенностями поведения других участников проекта.

• Вероятность конфликта мотивов участия в различных проектах. Так, например, работник отдела снабжения при закупке оборудования для проекта, в котором он участвует, в первую очередь будет руководствоваться интересами организации в целом.

• Несогласованность методов работы и отчетности участников проекта. Поскольку в разных подразделениях могут установиться разные стили работы, следует проводить работу по их унификации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

4.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ


Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.

Функциональная структура

Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.

Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).

Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

Упрощенная матричная структура

В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Сбалансированная матричная структура

При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур

Другие организационные структуры

Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.

Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.

Сетевая организационная структура — группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.

Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе — последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных — есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.

Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы — нет возможности создавать новые виды продукции.

Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность — им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.

Предыдущий параграф: 4.2. УПРАВЛЯЮЩИЙ (МЕНЕДЖЕР) ПРОЕКТОМ

Следующий параграф: 4.4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

 

Назад: pi51

Матричная организационная структура предприятия. Матричная модель структуры организации. Список использованной литературы

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх — вниз и влево — вправо, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

Преимущества линейной структуры

Матричная организационная структура является нетипичной, поскольку она объединяет сотрудников и менеджеров из разных отделов для работы по достижению цели. Матричная структура представляет собой комбинацию функциональной и разделительной структур. Первые департаменты отделов внутри компании выполняют функции, а последние делят их на продукты, клиентов или географическое местоположение. Владельцы малого бизнеса должны понимать преимущества и ограничения структуры матрицы до ее внедрения в своих предприятиях.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней.

Эффективный обмен информацией

Одним из преимуществ внедрения матричной организационной структуры в бизнесе является то, что это может привести к эффективному обмену информацией. Департаменты тесно сотрудничают друг с другом и часто общаются друг с другом, чтобы решить проблемы. Эффективные линии связи повышают производительность и позволяют быстро принимать решения. Например, в матричной структуре люди из отделов маркетинга, финансов и продуктов могут совещаться друг с другом для формулирования стратегий. Специализированный обмен информацией позволяет менеджерам быстро реагировать на потребности клиентов и организации.

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Органический тип структуры организации

Матричная структура поощряет демократический стиль руководства. Этот стиль включает вклад членов команды, прежде чем менеджеры принимают решения. Способность вносить ценную информацию до принятия решений приводит к удовлетворенности сотрудников и повышению мотивации. В матричной структуре каждый сотрудник приносит свой опыт в таблицу. Менеджеры участвуют в повседневных операциях, что позволяет им принимать решения с точки зрения сотрудников.

Недостатком структуры матрицы является то, что она может привести к внутренней сложности. Некоторые сотрудники могут запутаться в том, кто их непосредственный руководитель. Например, работник может получать разные указания относительно того же самого от руководителей в разных отделах. Проблемы с двумя полномочиями и коммуникациями могут вызвать разделение между сотрудниками и менеджерами. Неправильное общение и неэффективное управление могут привести к неудовлетворенности сотрудников и низкому моральному духу.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Дорогой для поддержания и внутреннего конфликта

Длительные проблемы могут привести к тому, что организация испытает высокий оборот сотрудников. Другим недостатком организационной структуры матрицы является то, что ее дорого поддерживать. Накладные расходы компании обычно увеличиваются из-за необходимости двойного управления. Дополнительные зарплаты, которые организация должна платить, могут нанести ущерб его ресурсам. Обмен сотрудниками может привести к нездоровой конкуренции между менеджерами внутри компании. к столу делает их ценными, что заставляет менеджеров искать помощь.

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

Конкурс на пугающие ресурсы может вызвать враждебность на рабочем месте и затруднить производство. Матричная организационная структура делит полномочия как по функциональной области, так и по проекту. В матричной структуре каждый сотрудник отвечает двум непосредственным руководителям: функциональному супервизору и руководителю проекта. Функциональному руководителю поручено наблюдать за сотрудниками в такой функциональной области, как маркетинг или инженерия. Руководители проектов управляют конкретным и зачастую непостоянным проектом.

Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

Принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Они поглощают сотрудников из различных функциональных областей для завершения своих проектных команд. Такая организационная структура имеет ряд преимуществ. Матричная структура позволяет руководителям сосредоточиться на своих областях знаний. Функциональные руководители сосредоточены на найме, обучении и управлении сотрудниками в своей области, в то время как руководители проектов могут сосредоточиться на достижении целей своих конкретных проектов или продуктов.

Размещение сотрудников в функциональных областях позволяет им специализироваться в определенной области. Вместо того, чтобы справляться со множеством задач, специализированные сотрудники могут преуспеть в задачах в своей области. Когда они изолированы в функциональной области, работники могут испытывать больше трудностей с помощью навыков и опыта тех, кто находится в других областях. В матричной структуре сотрудники имеют постоянный контакт с членами других функциональных областей через их членство в проектных командах.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

1.2 Существующие типы организационных структур

1.2.1 Иерархичный тип структуры организации

1.2.1.1 Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Благодаря команде проекта сотрудники имеют возможность развивать более широкий набор навыков, чем в чисто функциональной структуре. Поскольку сотрудники имеют постоянный контакт с членами разных функциональных областей, матричная структура позволяет информации и ресурсов перемещаться более плавно между этими функциональными областями. Сотрудничество между функциональными областями позволяет проектной команде лучше решать сложные задачи и задачи.

Матричная структура позволяет гибко распределять человеческие ресурсы по различным проектам или продуктам. Функциональные области поддерживают запас талантливых сотрудников для удовлетворения требований к проектам. Оскар Гузман — бренд и менеджер по маркетингу компании модных аксессуаров. Гузман имеет степень магистра делового администрирования в Университете Майами. Структурная структура матрицы — это та, в которой есть несколько кросс-функциональных групп с несколькими бизнес-единицами. Часто люди в матрице имеют более одного линейного менеджера или, может быть, линейного менеджера «сплошной линии» и одного или нескольких менеджеров «пунктирной линии».

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Линейная организационная структура

Это происходит потому, что рабочие обязанности не являются линейными. Роль, которая называется «Менеджер по маркетингу», может иметь элементы внутренней коммуникации, цифрового маркетинга, продаж, взаимоотношений с клиентами, обработки жалоб, а также всех стратегических вещей и связей с другими бизнес-единицами. Поскольку линии между бизнес-подразделениями становятся немного менее ясными, знание того, как работать в матричной организации становится еще более важным.

Если вы думаете об этом, многие руководители проектов и спонсоры работают на основе пунктирной линии, где вы можете управлять проектом от имени спонсора, который не является вашим прямым начальником. Многие руководители проектов привыкли работать в таких условиях. Но вы когда-нибудь задумывались о плюсах и минусах того, как это влияет на вашу проектную команду?

Недостатки линейной структуры:

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Мы сделаем это в этой статье. Начнем с положительных результатов. Вот некоторые преимущества для работы в матрице. Вся организация формирует пул ресурсов для проектов в матричной структуре. Нет проблем, они могут быть магически оформлены в вашей проектной команде. Хотите выбрать мозг кого-то из службы поддержки клиентов? Соедините их с командой в структуре матрицы.

В реальной структуре матрицы существует огромная гибкость. Лучшие ресурсы могут быть выбраны для работы, что означает, что вы должны получить опыт, необходимый для своего проекта. Однако теория утверждает, что, поскольку пул ресурсов в матричной структуре является гибким, ресурсы могут работать сразу по нескольким проектам.

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

Жонглирование несколькими проектами одновременно также имеет недостатки, но это должно позволить людям использовать навыки более эффективно. Вы должны иметь возможность сократить время простоя или медленные периоды, потому что они могут подобрать другие задачи проекта, когда другой проект слаб.

Когда пул ресурсов является гибким, а структура является матрицей, по необходимости каждый в организации требует последовательного способа работы. В противном случае люди будут путаться о том, что каждый руководитель проекта ожидает от них, а управленческая отчетность будет бесполезной для документов, которые не позволяют сравнивать прогресс различных проектов.

Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

1.2.1.2 Линейно — штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Согласованный метод также помогает, когда вы перемещаете людей между проектами: есть меньше кривой обучения, поэтому они должны быть в состоянии внести полезный вклад в команду намного быстрее. Существует большая стандартизация, которая, даже если она не была преднамеренной, является хорошим способом повысить зрелость управления проектами в компании.

Это три преимущества работы в матричной структуре в качестве менеджера проекта, но, как вы можете себе представить, это не все хорошие новости. Вот некоторые недостатки в попытке запустить проект в матрице. Конфликт является основным недостатком проектов, которые стремятся двигаться вперед в матричной структуре.

Рис.2. Линейно — штабная структура управления

Достоинства линейно — штабной структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Это происходит, когда кто-то, кто должен работать над вашим проектом, разрывается между выполнением задач проекта для вас и их повседневной работой для своего «реального» линейного менеджера. Бросьте работу для другого менеджера проекта по другому проекту, и у вас есть реальный рецепт катастрофы, когда дело доходит до напряженного времени. Особенно, если вы не можете предсказать, когда прибудут занятые времена или кризисы.

Возможно, вам удастся справиться с этим в первые дни проекта, когда вы планируете и готовитесь, или даже на закрытии, поскольку работа заканчивается, но конфликт лояльности, который поражает вас, ударяет по середине дизайна, этапы сборки и тестирования могут оказать огромное влияние на даты доставки.

Недостатки линейно — штабной структуры:

Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

Тенденции к чрезмерной централизации управления;

Аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Недостатки кросс-функциональной структуры

Давайте не будем даже говорить о конфликте интересов. Ну, это не всегда так. Вы хотите Томаса, потому что он имеет 15-летний опыт работы именно с тем, что вам нужно от него, он любит это делать, и он рад работать. Кларабель — стажер-выпускник. Вы уверены, что она очень милая, но у нее нет навыков, которые делает Томас.

И если это не было проблемой, ваш спонсор проекта не понимает, почему ресурсы делают такую ​​большую разницу, поэтому она не ожидает более низкого качества или более медленного результата. Когда линейные менеджеры звонят «лучшим» ресурсам для другой работы, вы можете сделать это очень мало.

1.2.1.3 Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3).

Независимо от причины, вы можете застрять в ресурсах, которые менее квалифицированы или менее опытны, чем вы надеялись, и вам приходится иметь дело с этим. Матричные структуры имеют множество преимуществ и становятся все более распространенными. Как только вы узнаете, с какими проблемами вы столкнетесь, вы можете быть лучше приспособлены к успеху в таком виде.

Какие из них вы видели в своих проектах? И как вы обошли их? Не так давно глобальная потребительская фирма, основанная в Европе, оказалась подкованной своей традиционной организационной культурой. У него были отчаянно независимые подразделения по разработке и маркетингу продуктов, а также сильные бизнес-единицы, члены которых почти не разговаривали друг с другом. Высшее руководство компании признало, что что-то должно измениться.

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.2.2 Органический тип структуры организации

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны — стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), кросс-функционалные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

1.2.2.1 Кросс — функциональная структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам. Форма кросс-функциональной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

Автономная работа рабочих групп;

Самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

Замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

Привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать (рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать проектной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис.4. Кросс — функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (проектная)

Преимущества кросс-функциональной структуры:

Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

Возможность применения эффективных методов планирования и управления;

Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки кросс-функциональной структуры:

Усложнение взаимодействия;

Сложность в координации работ отдельных групп;

Высокая квалификация и ответственность персонала;

Высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

1.2.2.2 Проектная структура организации

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.


Глава 2. Матричная структура организации

2.1 Что из себя представляет МСО

(Схема изображена на приложении)

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

Как видно из Приложения, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

Подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;

Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

На схеме изображен пример матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все пять групп служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

2.2 Преимущества матричной структуры

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

¨ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

¨ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

¨ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

¨ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

¨ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

¨ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

¨ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

¨ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

2.3 Недостатки матричной структуры

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

¨ сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

¨ структура дорогая не только во внедрении, но и в эксплуатации;

¨ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

¨ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

¨ для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

¨ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

¨ мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

¨ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

¨ наблюдается частичное дублирование функций;

¨ несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

¨ отмечается конформизм в принятии групповых решений;

¨ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

¨ в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

¨ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

2.4 Использование матричных структур управления

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

¨ Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

¨ Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

¨ Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

¨ Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно.

Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.


Глава 3. Применение МСО в российских компаниях

3.1 «АвтоВаз» переходит на матричную систему управления (2006 год)

На заводе завершился первый этап реформирования. К концу года все его подразделения превратятся в самостоятельные бизнес-единицы.

Речь идет о переходе от департаментской структуры управления к более эффективной матричной.

Существовавшая до недавнего времени вертикаль приводила к несогласованной работе департаментов. Каждый из них видел свою задачу в том, чтобы выбить из бюджета завода деньги на собственные нужды. А что там творится на соседнем производстве, загружены или нет его цеха, мало кого волновало. К тому же более 100 дочерних предприятий ВАЗа работали на грани банкротства, несли большие убытки. Сложно решались вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее. Те же самые проблемы возникали у недозагруженного инструментального и станкостроительного производства. Сегодня на заводе непомерно раздут весь комплекс обслуживания. Между тем мировая тенденция заключается в том, что активы автомобилестроительных компаний и затраты на их развитие передаются поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, ускорить время подготовки моделей, их сменяемость, внедрять новые технологии.

Итак, департаменты отменены. У президента — генерального директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.

Следующий этап реформирования — рыночно ориентированные производственные звенья. В автономные бизнес-единицы превращаются такие крупнейшие производства, как автомобильное, станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и научно-технический центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и под него централизованный заказ. Балансируются все материальные и финансовые потоки, а новая структура четко ориентирована на зарабатывание денег за счет более эффективного использования ресурсов. Расчетным центром станет заводское казначейство.

Уже в сентябре начнет внедряться система управления бизнес-единицами. В это время каждая из них должна будет сформировать заказ на те или иные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной на конвейер машины. А вот станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования и т.д.

Ну а если новые структурные образования станут успешно выполнять централизованный заказ, то смогут свободно брать сторонние заказы. Для «зарабатывания» лишних денег, которые никогда таковыми не являются.
«АвтоВАЗ» состоит, как уже говорилось, из нескольких крупных производств. Но это вовсе не означает, что новые структуры перейдут под контроль смежников. Дело в том, что в Тольятти начали постепенно выносить технологии с основной производственной площадки. Так, в Сызрани пустили завод по сборке «шестой» модели. Вместе с тем в сферу поставщиков переносятся активы предприятия. Но это не значит, что какой-то «кусок» передается смежникам. Завод должен постепенно трансформироваться, после чего непосредственно на основной площадке появятся четко выраженные поставщики. Будет ли в них присутствовать вазовский капитал, появятся ли на долевых началах сторонние инвесторы, зависит от инвестиционной привлекательности и экономической целесообразности. В любом случае, уверен директор по корпоративному управлению, будут сохранены централизованное управление капиталом и стратегия развития всего автозавода.

3.2 Схема организационной структуры ОАО «АвтоВаз»

Заключение

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

Уменьшение числа уровней управления;

Групповая организация труда как основа новой структуры управления;

Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

Создание условий для гибкой комплектации продукции;

Минимизация запасов;

Быстрая реакция на изменения;

Гибко переналаживаемое оборудование;

Высокая производительность и низкие затраты;

Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

В результате написания данной работы можно сделать следующие выводы:

1. Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, — это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

2. Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.



Приложение

Схема матричной организационной структуры

Список использованной литературы

1. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2003.

2. Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». — М.: Инфра — М, 2000г

3. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.

5. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.

6. Новоженов Д. Организационные структуры в российской экономике // Экономист. — 2003.

7. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.- Спб.: «Питер», 2006г.

8. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2003.

9. Королев В. Менеджмент. Учебник. — М.: «Экономистъ», 2005 г.

10. ОАО «Автоваз» оптимизирует структуру управления

11. ОАО «АвтоВаз» об изменении структуры управления

12. Об эффективной организации производства http://seminars.ru/seminars/Organizatsiya_i_upravlenie_proizvodstvom

13. Организационные структуры

http ://www.dis.ru/manag/arhiv/1998/5/10/

14. О структуре организаций

http://www.fictionbook.ru/author/kollektiv_avtorov/osnoviy_menedjmenta_uchebnik_dlya_vuzov/read_online.html?page=7

При всей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

3. Матричная структура управления. Матричная структура управления (рис. 3.7) используется для решения важных целевых проблем. Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура применяется для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации, назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель

программы отсутствует.

Достоинства:

· четкое разграничение ответственности по проектам;

· большая гибкость и адаптивность основных подразделений;

· хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

· высокий профессионализм функциональных руководителей;

· благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;

· простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки:

· высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

· трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;

· ослабление персональной ответственности и мотивации;

· необходимость принятия компромиссных решений;

· возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

На практике чаще всего используются смешанные типы структур управления, формируемые, исходя из объективных условий деятельности предприятий.

Комбинация проектной и функциональной структур в матричной орга­низации может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном слу­чае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте пол­номочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не все­гда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного шта­та по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проек­та. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководи­теля, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего от­ветственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетче­ра проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению таких проектов ограниченно. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конст­рукторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функцио­нального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

Рис. 3.7. Матричная структура управления

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель про­екта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты при­влекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководи­тель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Следует под­черкнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сдела­но, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разра­боткой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 может касаться вне­дрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Не существует одного единственного руководителя, которому подчиняется ру­ководитель проекта. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Не редкость когда руково­дитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействован­ных в проекте, особенно если такой руководитель, вносит самую большую часть усилий по реализации проекта. Так, несколько проектов в области математики, проводимых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиня­ется генеральному директору непосредственно или одному из его заместителей.

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обо­значить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет

уравновешенные различные полномочия, при этом количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же – на­против, убеждены, что недостатки обоих структур в матрицах остаются и еще по­полняются собственно матричными.

Конечно, матричные структуры сложны в реализации, но эта слож­ность вынужденная и порой необходимая в силу известного принципа Эшби, ко­торый гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на всю сложность и такие неоднозначные суждения по поводу эффективности использования матричных структур, они находят очень широкое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры успешно применяют такие компании, как Texas Instruments, Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.

Следует отметить, что как в случае с матрицами, так и далее – при рассмот­рении проектных структур, понятие проектно-целевой ориентации организацией ной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но лю­бую целевую ориентацию, например, по продукту или продуктовой группе, по ти пу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и так далее.

Матричные организационные структуры эффективно использовать для дости­жения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и прочее), горизон­тальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реа­лизации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости позволяет управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

5 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Когда бизнес инициирует проект, может иметь решающее значение наличие организационной структуры для определения всех аспектов проекта. Эти различные аспекты проекта могут включать в себя множество действий и процессов, от распределения задач до составления бюджета. Матричная организационная структура может предлагать предприятиям гибкие способы работы над проектами, однако ее может быть трудно реализовать на начальном этапе из-за множества аспектов внутри проекта.В этой статье вы узнаете, что такое матричная организационная структура, какие роли она включает, а также основные преимущества и недостатки использования этого шаблона для организации проекта.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура представляет собой комбинацию двух или более различных типов организационных структур, таких как управление проектами или функциональное управление. Кроме того, матричная структура состоит как из традиционной иерархии управления, где сотрудниками управляет функциональный менеджер, так и из дополнительных руководителей проектов, которые могут управлять сотрудниками в разных отделах.Эти две или несколько управленческих систем пересекаются в сетке или матрице.

Связано: Стили управления: обзор и примеры

Откуда возникла матричная организационная структура?

Матричная организационная структура возникла в аэрокосмической отрасли в 1960-х годах, когда фирмам, желавшим заключить контракт с государственными служащими США, потребовалось создать конкретные диаграммы, чтобы показать структуру группы управления проектом.Матричную структуру продолжают внедрять организации, которым необходимо выполнять крупномасштабные и сложные проекты, которые не могут быть эффективно выполнены в рамках одного отдела в организации.

Однако, даже если некоторые проекты нельзя отнести к категории крупномасштабных, они все равно могут быть невероятно сложными. Матричная организационная структура позволяет более эффективно сотрудничать между отделами, а не искать решения сверху и снизу. Работа с разными отделами внутри организации может позволить междисциплинарной команде рассматривать сложный проект с разных профессиональных точек зрения и работать вместе над поиском динамических решений различных проблем.

Использование матричной организационной структуры

В рамках матричной организационной структуры функциональный менеджер может управлять своей командой по отделам, обычно обозначенным вертикально на матрице. Например, если вы работаете в администрации, вы можете подчиняться административному руководителю, который затем может подчиняться исполнительному директору.

В дополнение к вертикальной и функциональной схеме, менеджер проекта может управлять своими командами в разных отделах, обычно обозначенных в матрице горизонтально.Например, менеджер проекта может привлечь членов своей команды из административных, кадровых и маркетинговых команд.

И функциональные менеджеры, и менеджеры проектов контролируют членов одной и той же проектной группы, что означает, что у членов группы фактически есть два разных начальника, которым они могут подчиняться напрямую. Матричная структура часто может быть принята компаниями, которым необходимо управлять повседневными операциями в сочетании с текущими проектами. Матричная структура может позволить компании сохранить свою структуру отделов во время выполнения проектов.

Точно так же матричная организационная структура может включать сотрудников из разных отделов для совместной работы над проектами. Все проекты, над которыми могут работать члены команды, в конечном итоге могут быть завершены, пока их функциональные роли в организации остаются неизменными.

Роли, описанные в матричной организационной структуре

Матричная организационная структура обеспечивает схему проекта, который может потребовать более глобального подхода.Кроме того, такой проект может потребовать навыков и опыта различных сотрудников в других отделах для поиска динамических решений сложных проблем. В описанной матричной структуре и функциональный менеджер, и менеджер проекта имеют равные полномочия над членами команды проекта, и каждый может иметь роли, указанные в матрице.

Подробнее: Как быть хорошим менеджером

Управленческие роли в матричной организационной структуре

В матричной организационной структуре можно выделить как функциональные роли, так и роли менеджера проекта.Функциональные менеджеры и менеджеры проектов, обозначенные в виде сетки, зависят от ролей и включены в матрицу. Функциональные менеджеры контролируют целые отделы организации. Например, в компании могут быть отделы кадров, маркетинга, производства и финансов. Например, каждый сотрудник отдела кадров может подчиняться руководителю отдела кадров.

Руководители проектов работают по матрице или по горизонтали, объединяя членов команды из разных отделов для работы и предложения своих вкладов в один проект.Например, с отделом маркетинга и финансов можно проконсультироваться по поводу работы над бюджетом и любыми стратегиями для новой рекламной кампании. Менеджер проекта также может привлечь членов команды из всех отделов организации для одного проекта.

Кроме того, матричная структура позволяет менять управленческие роли в зависимости от потребностей компании и ее текущих проектов. В некоторых случаях, например, менеджер проекта может играть более координирующую роль. В других случаях руководитель проекта может иметь такое же превосходство (а иногда и большее), чем традиционный функциональный менеджер.

От функциональных менеджеров и менеджеров проектов может потребоваться общение друг с другом, чтобы уточнить, чего каждый менеджер ожидает от своих сотрудников. Кроме того, еженедельное или ежедневное общение с сотрудниками может быть необходимо для прояснения любых вопросов или недоразумений, а также для предоставления действенных отзывов сотрудникам, когда они выполняют свою работу.

Роль членов команды в матричной структуре

Членам группы может потребоваться выполнение своей функциональной роли в компании и выполнение отдельных задач для менеджера проекта.Когда командные роли очерчиваются с использованием матричной структуры, от сотрудников часто требуется согласованное общение с обоими менеджерами, подробное описание их общего прогресса и разъяснение любых неправильных представлений о том, за какую работу они несут ответственность.

Связано: 6 советов по эффективной совместной работе

Преимущества матричной организационной структуры

Использование матричной организационной структуры дает несколько преимуществ. Одним из преимуществ матричной структуры является возможность перекрестного сотрудничества между персоналом и отделами, которые не всегда могут иметь возможность работать вместе.Также есть несколько других ключевых преимуществ:

  1. Сотрудничество между различными отделами
  2. Объединяет проектную и функциональную структуры управления
  3. Обеспечивает межведомственное взаимодействие
  4. Сотрудники могут развивать новые навыки
  5. Члены команды и менеджеры сохраняют свои функциональные роли

1. Сотрудничество между различными отделами

Возможно, самым большим преимуществом матричной структуры является то, что она объединяет высококвалифицированных членов команды из разных отделов, что позволяет организации извлекать выгоду из ресурсов, которые у нее уже есть, вместо того, чтобы искать опыт и нанимать членов проектной группы. извне организации.

2. Объединяет проектную и функциональную структуры управления

Матричная структура объединяет структуру управления проектом с функциональной структурой управления для повышения эффективности, адаптации к меняющимся рынкам и более быстрого реагирования на рыночный спрос.

3. Обеспечивает межведомственную связь

Матричная структура также позволяет улучшить межведомственное общение и сотрудничество. Позволяя различным отделам работать вместе, матричная структура способствует более открытой рабочей среде, что в конечном итоге делает организацию более динамичной.

4. Сотрудники могут развивать новые наборы навыков

Структура матрицы может предложить сотрудникам возможность укрепить свои навыки межличностного общения, коммуникативные навыки и новые наборы навыков из-за характера использования более одного менеджера. Работа вне традиционной или иерархической структуры может принести пользу сотрудникам, помогая им развивать новые навыки и приобретать ценный опыт работы с разными отделами.

5. Члены команды и менеджеры сохраняют свои функциональные роли

Проекты всегда будут подходить к концу, но члены проектной группы и менеджеры могут сохранять свои функциональные роли на протяжении всего проекта.Когда проект завершается, и менеджеры, и члены команды могут избежать неправильных представлений о надежности своей работы или поиске новых проектов в качестве подрядчика, поскольку они могут просто взять на себя свои функциональные роли. Кроме того, члены команды также могут участвовать в будущих проектах.

Подробнее: Основные функции управления

Недостатки матричной организационной структуры

И наоборот, матричная структура может иногда затруднять достижение общей структуры в среде, где менеджеры имеют равное превосходство над своими общими Члены команды.Кроме того, члены команды могут иметь неправильное представление о том, как они должны распределять свое время между своими функциональными обязанностями и обязанностями по проекту. Иногда использование матричной структуры может иметь несколько ключевых недостатков:

  1. Управленческие роли могут быть нечетко определены.
  2. Роли в команде не могут быть четко определены.
  3. Процесс принятия решения можно замедлить.
  4. Слишком большая работа может вызвать перегрузку.
  5. Измерение производительности сотрудников может стать трудным.

1. Управленческие роли могут быть нечетко определены

Один общий недостаток матричной структуры может проявляться в путанице между менеджерами, которые участвуют в проектах, описанных в матрице. Поскольку динамика власти между функциональным менеджером и менеджером проекта может быть не так четко определена в матрице, может возникнуть путаница в отношении конкретных управленческих ролей.

2. Роли команды не могут быть четко определены

Другая проблема заключается в том, что роли членов команды не определены четко в проекте или неясно разделение обязанностей между функциональными ролями сотрудников и ролями в проекте.

3. Процесс принятия решений может быть замедлен

Из-за характера матрицы, в которой участвует более одного менеджера, решения, которые могут потребоваться для принятия обоими менеджерами, иногда могут занимать больше времени, чем при традиционной структуре . Кроме того, с интеграцией нескольких менеджеров и членов команды решения, требующие нескольких шагов, например, в обеспечении качества, могут быть замедлены, если руководствоваться матрицей.

4.Слишком много работы может вызвать перегрузку.

Матричная организационная структура также может иногда приводить к перегрузке членов команды, поскольку их рабочая нагрузка по проекту часто дополняет их обычные функциональные обязанности. Сотрудники могут страдать от выгорания, игнорировать или не выполнять задачи, или качество их работы может ухудшаться из-за нехватки времени.

5. Измерение производительности сотрудников может стать трудным.

Часто при внедрении матричной структуры бывает трудно измерить производительность сотрудников при работе над проектом.Отчасти это связано с тем, что члены команды могут выполнять более одной роли, как функционально, так и выполняя задачи в рамках проекта.

В конечном счете, при тщательном планировании, четких ожиданиях и открытом, эффективном общении матричная организационная структура может быть выгодным методом организации нескольких ролей и отделов при выполнении крупномасштабного проекта.

Связано: Использование управления производительностью на рабочем месте

Советы по использованию матричной организационной структуры

Если вы решите реализовать матричную организационную структуру, вы можете подумать о том, как учесть ключевые детали по мере их появления при описании менеджерские и командные роли.Некоторые ключевые детали, которые следует учитывать при описании вашего проекта в матрице, могут включать:

Управление ожиданиями от двух разных менеджеров

Подумайте, как вы изложите каждое ожидание менеджеров, вовлеченных в проект. Например, от менеджера проекта можно ожидать отчета об общем ходе проекта, а от менеджера по маркетингу можно ожидать, что он даст результат.

Обеспечение вовлеченности сотрудников и их ответственности за свою работу

При планировании проектов в рамках матричной структуры вы можете рассмотреть способы повышения вовлеченности сотрудников и обеспечения ответственности сотрудников за свою работу.Например, вы можете потребовать, чтобы сотрудники заполняли шаблон еженедельного отчета с описанием задач, выполненных в рамках проекта.

Поддержание связи между различными менеджерами и их сотрудниками

Рассмотрите возможность установки критериев для связи между различными менеджерами и членами команды. Например, вы можете рассмотреть возможность еженедельных чатов через приложение для общения в офисе, чтобы получить быстрый обзор прогресса проекта всеми участвующими отделами.

Развитие отношений между отделами, которые, возможно, ранее не работали вместе.

Вы можете предложить вовлеченным отделам возможности для сотрудничества, чтобы каждый менеджер и команда имели четкое представление о том, как они могут работать вместе.

Уточнение ролей членов команды и их управленческих ожиданий

Рассмотрите возможность того, чтобы менеджеры четко изложили свои ожидания в отношении того, за что будет нести ответственность каждый из членов их команды. Например, вы можете предложить менеджеру проекта наметить сроки выполнения конкретных этапов в рамках проекта.

Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов и инструментов, чтобы избежать неправильных представлений о конкретных задачах и отдельных проектах

Вы также можете подумать, какие ресурсы и инструменты могут потребоваться сотрудникам для завершения проекта.Кроме того, вы можете рассмотреть возможность устранения любых неправильных представлений сотрудников о том, что влечет за собой проект в целом, а также о том, за какие задачи они могут нести ответственность.

Матричная организационная структура: преимущества и недостатки

Матричная организационная структура чаще всего используется в компаниях для распределения ресурсов и сотрудников между несколькими операциями. Этот тип конструкции может иметь как преимущества, так и недостатки на рабочем месте. Понимание преимуществ и недостатков матричной организационной структуры может помочь вам определить, подходит ли этот тип структуры для вашей компании.В этой статье мы обсудим, что такое матричная организационная структура, а также преимущества и недостатки этого подхода на рабочем месте.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура — это формат рабочего места, в котором сотрудники отчитываются перед двумя или более менеджерами, а не перед одним менеджером, контролирующим каждый аспект проекта. Например, у сотрудника может быть главный менеджер, которому он подчиняется, а также один или несколько менеджеров проектов, под которыми они работают.Этот тип структуры часто бывает полезен, когда для выполнения задачи необходимо разделить навыки между отделами, и может позволить компаниям использовать широкий спектр талантов и сильных сторон.

Существует три типа матричных организационных структур:

1. Слабая матричная организация

Этот тип матричной организационной структуры больше всего похож на традиционную иерархию рабочих мест. Функциональный менеджер наблюдает за всеми аспектами проекта и выступает в качестве основного источника принятия решений.Хотя есть руководитель проекта, который также выступает в качестве авторитетного лица, в конечном итоге он подчиняется функциональному менеджеру.

2. Сбалансированная матричная организация

В этом типе матричной организационной структуры больше полномочий предоставляется руководителю проекта. Хотя есть еще функциональный менеджер, который является основным органом власти, сотрудники также подчиняются руководителю проекта.

3. Сильная матричная организация

Сильная матричная организация предоставляет менеджеру проекта такую ​​же или большую власть, чем функциональный менеджер.Менеджер проекта имеет первичный контроль над ресурсами и распределением задач.

Преимущества матричной организационной структуры

Есть несколько преимуществ внедрения матричной организационной структуры на рабочем месте. Эти преимущества включают:

Повышение эффективности коммуникации

Матричная организационная структура позволяет нескольким отделам легко общаться и сотрудничать над проектом. Поскольку сотрудники подчиняются нескольким менеджерам, а не только функциональному руководителю, проблемы решаются быстрее, а взаимодействие в масштабах компании увеличивается.

Связано: Навыки общения: определения и примеры

Улучшенная мотивация сотрудников

В матричной организационной структуре сотрудники имеют гораздо больше автономии и участия в проектах. Такая структура поощряет вклад сотрудников и придает большее значение точке зрения работников.

Повышенная командная работа

В матричной организации сотрудники работают над несколькими проектами и с различными отделами внутри компании.Это увеличивает взаимодействие сотрудников и способствует лучшему чувству командной работы.

Максимизирует использование ресурсов

Этот тип структуры позволяет максимизировать ресурсы благодаря тому, как оборудование и сотрудники распределяются между проектами. Матричная структура также позволяет руководителям проектов работать в тех областях, в которых они есть, вместо того, чтобы быть задействованными в нескольких проектах, увеличивая общий вклад их талантов.

Повышение квалификации сотрудников

Матричная структура позволяет сотрудникам работать над широким спектром проектов и часто требует от них использования и / или изучения различных навыков.Выполнение различных должностных обязанностей и ответственности может способствовать развитию сотрудников и повышению их профессиональных навыков.

Недостатки матричной организационной структуры

Несмотря на то, что у такого типа структуры рабочего места есть много преимуществ, следует учитывать и несколько недостатков. К ним относятся:

Возможный конфликт между менеджерами и проектами

Поскольку эта матрица требует, чтобы сотрудники отвечали двум или более менеджерам и работали над несколькими проектами, это может привести к конфликту работников между менеджерами и проектами.Кроме того, из-за того, что есть несколько ответственных менеджеров, существует вероятность несовместимости управляющих директив между командами.

Связано: 4 уровня конфликтов и советы по управлению ими

Неудача в органах власти

В матричных организационных структурах работают два или более менеджеров, которым подчиняются сотрудники. Это может вызвать несколько потенциальных проблем, включая путаницу в отношении того, кто является руководителем, неопределенные обязанности менеджеров и возможность того, что менеджеры будут выступать против решений друг друга.

Снижение эффективности сотрудников

Часто в матричной организационной структуре сотрудники назначаются для выполнения нескольких задач в нескольких проектах. Это может привести к снижению эффективности сотрудников и увеличению неоднозначности, поскольку сотрудники пытаются решить, какие задачи являются наиболее важными.

Увеличение накладных расходов на управление

Этот тип организационной структуры может быть дорогостоящим с точки зрения управления, поскольку для проекта назначается несколько менеджеров.В результате накладные расходы на управление могут возрасти, что может повлиять на общий бюджет компании.

Советы по максимальному увеличению успеха матричной организационной структуры

Если вы определили, что матричная организационная структура подходит для вашей компании, есть несколько способов повысить успешность этой структуры. Ниже приведены советы, которые вы можете использовать, чтобы максимально повысить эффективность матричной структуры в вашей организации:

  1. Четко сообщите сотрудникам, кто будет основным менеджером по отчетности.
  2. Определите приоритеты и цели для каждого проекта и поделитесь ими с менеджерами и командой.
  3. Поддерживайте открытую линию связи с менеджерами проектов, чтобы гарантировать, что они синхронизируются друг с другом в отношении целей и прогресса проекта.
  4. Найдите время, чтобы обучить сотрудников и руководителей принципам работы матричной организационной структуры.
  5. Управляйте конфликтами по мере их возникновения, а не игнорируйте их и не дожидайтесь их эскалации.
  6. Обеспечьте равное распределение управленческих обязанностей для обеспечения эффективного использования полномочий и уменьшения путаницы среди представителей власти.

Преимущества и недостатки матричных организационных структур в бизнес-организациях | Малый бизнес

Патрик Глисон, доктор философии, Обновлено 28 января 2019 г.

Организации с иерархической структурой легко изобразить и определить. Часто описываемые как «древовидные структуры», они представляют собой однозначные и относительно постоянные организационные модели, в которых каждый элемент в организации подчиняется вышестоящему элементу и завершается высшим исполнительным директором или советом директоров.Матричная организационная структура, напротив, — это все, чем не является иерархическая структура. Существуют отдельные цепочки подчинения, и сотрудники, как правило, подотчетны более чем одному начальнику.

Что такое матричная структура?

Хорошо известной особенностью этой иерархической модели является то, что каждый в организации подчиняется одному начальнику. Структура матрицы разительно отличается:

  • Сотрудники обычно подотчетны более чем одному начальнику
  • Обычно есть две отдельные цепочки команд
  • Структура матрицы разработана так, чтобы быть частично непостоянной
  • Есть два вида менеджеры: функциональные менеджеры и менеджеры проектов
  • Управленческие роли изменчивы, не фиксированы
  • Баланс сил между функциональными руководителями и руководителями проектов организационно не определен

Истоки матричных организационных структур

Матричные структуры эволюционировали в ответ на рост масштабных проектов в современных организациях.Эти проекты требовали быстрого внедрения технологических ноу-хау и эффективной обработки очень больших объемов информации. Старые организационные структуры оказались не в состоянии справиться с этими проектами в установленные сроки. В этих крупных проектах требовалась организационная структура, которая могла бы быстро реагировать на междисциплинарные потребности без нарушения существующих функциональных организационных структур.

Входы и выходы матричных структур

Матричная организационная структура обеспечила решения этих проблем крупномасштабного проекта, допуская непостоянные структуры проекта, которые сосуществовали с относительно постоянными функциональными структурами.Для данного проекта команда может быть собрана из нескольких отделов в функциональной структуре, которая часто представляет собой некую форму иерархической структуры.

Вместо того, чтобы разбирать функциональную структуру для создания этой временной структуры проекта, матричная структура сохраняет функциональную структуру и накладывает на нее временную структуру проекта. Члены команды продолжают отчитываться перед функциональными менеджерами, но также и перед менеджерами проектов. Фактически, у каждого члена команды теперь есть два босса.

Преимущества матричных структур

Поскольку матричные структуры сохраняют функциональную структуру организации, они позволяют быстро создавать эффективные крупномасштабные проектные структуры, в которых задействовано много членов функциональной структуры организации, но без нарушения или разрушения структуры в процессе .

Поскольку у двух организаций разные временные рамки — одна относительно постоянная, другая рассчитана на то, чтобы истечь с завершением проекта — типы управленческого недовольства, которые могут возникнуть, когда подразделение в организации «крадет» сотрудников для работы над проект отключен.В идеальных матричных структурах две структуры делят ресурсы поровну без территориальной борьбы, потому что, как знает каждый функциональный менеджер, структура проекта в конечном итоге распадется. Другие преимущества матричных структур, отмеченные в одном из основополагающих академических исследований этих структур:

  • Четкая формулировка целей проекта
  • Реальный способ интеграции целей проекта с функциональными целями
  • Эффективное использование ограниченных человеческих ресурсов
  • Быстрое ( часто междисциплинарный) информационный поток в рамках проекта
  • Сохранение экспертных групп на протяжении всего проекта
  • Быстрое рассредоточение членов команды обратно в функциональную организацию после завершения проекта без организационных сбоев
  • Управление проектом обучает менеджеров становиться лидерами в функциональном организация
  • Структуры проекта развивают командный дух и высокий моральный дух
  • Возможность конфликтов, возникающих при передаче проекта в функциональное управление

Недостатки матричных структур

То же фундаментальное исследование матричной организации anizations также отмечает их недостатки:

  • Проблемы с двумя боссами, из-за которых участники проекта оказываются в центре внимания
  • Члены проекта играют боссов друг против друга
  • Повышает организационную сложность
  • Требование высокой степени сотрудничества между функциональным менеджментом и менеджментом проекта
  • Возможность конфликта директив управления
  • Трудность с установлением приоритетов, подходящих как для функционального, так и для проектного управления
  • Возможное замедление реакции руководства на события, когда для решения требуются две структуры
  • Возможный структурный коллапс во «время кризиса»
  • Увеличение накладных расходов на управление

Шесть основных преимуществ и недостатков матричной организации

Существуют веские причины для внедрения матричной организационной структуры — вот почему она есть у многих ведущих мировых организаций.В этом видео представлены 6 основных причин, по которым организации вводят матрицу, и важность четкого изложения этих причин. Он также знакомит с некоторыми потенциальными недостатками матрицы того, как мы работаем вместе.

Матричная структура Структура , строго говоря, подразумевает наличие нескольких начальников — более одной формальной линии отчетности, сплошной или пунктирной.

Тем не менее, термин «матрица» часто используется для обозначения любого места, где мы работаем «горизонтально» через традиционные «вертикальные» разрозненные функции, географию или другие организационные единицы, такие как работа с внешними партнерами или многофункциональные и виртуальные команды.Такой способ работы является нормой в сложных организациях

6 основных преимуществ матричной организации

Вот шесть основных причин (из академических исследований и нашего собственного опыта консультирования), по которым компании вводят матрицу:

  1. Чтобы удовлетворить потребности глобальных или региональных клиентов, которым нужны согласованные международные соглашения и контактные лица.
  2. Для улучшения их возможностей по запуску глобальных или региональных проектов и систем
  3. Для улучшения доступа к ресурсам, навыкам и технологиям в рамках всей организации, которые в противном случае могли бы быть заблокированы в вертикальных разрозненных хранилищах
  4. Для улучшения сотрудничества и взаимодействия между функциональными и географическими силосы.
  5. Обеспечение гибкости за счет более быстрых решений с участием множества заинтересованных сторон.
  6. Для расширения возможностей людей — по мере того, как предприятия становятся более интегрированными, им необходимо развивать людей, которые могут мыслить за пределами своих собственных функций или местоположения.

Важно, чтобы ваши цели по созданию матрицы были хорошо изложены. В отсутствие четкой коммуникации реакция на реорганизацию часто бывает такой: «Я буду опускать голову, и она пройдет через шесть месяцев.’

В отсутствие четких целей люди часто предполагают, что матрица — это последнее прихоть менеджмента или детище каких-то внешних консультантов.

Однако, делая выбор, мы всегда получаем какие-то преимущества и терпим некоторые недостатки. Есть некоторые потенциальные недостатки, связанные с дополнительной сложностью и связностью работы с матрицами.

И 6 основных недостатков матрицы

Вот некоторые общие проблемы

  1. Ответственность и полномочия могут быть менее ясными и часто разделяются.
  2. Встречи и бюрократия могут расти по мере увеличения объема координации и общения.
  3. В процесс принятия решений вовлекается больше людей, что может замедлить процесс.
  4. Неопределенность возрастает с конкурирующими целями и более высокими уровнями изменений и гибкости.
  5. Мы видим усиление централизованного контроля по мере того, как лидеры пытаются восстановить контроль над более сложной средой.
  6. Существует вероятность большего конфликта ресурсов, так как людям нужно работать за пределами своей изолированности, чтобы добиться цели.

Хотя эти симптомы обычны, они не являются неизбежными. Эти вызовы связаны не со структурой или стратегией, а с тем, как люди работают вместе в матрице. В результате решение заключается не в изменении структуры, а в обновлении методов нашей работы.

Наша работа как руководителей — помочь реализовать преимущества и предотвратить возможные недостатки.

Изучите интерактивную диаграмму нашего учебного курса по матричному менеджменту, показывающую, как мы обучаем лидеров преодолению этих потенциальных недостатков.Ознакомьтесь с другими нашими идеями, включая дополнительные блоги, бесплатные веб-семинары и официальные документы по матричному управлению.

Воспользуйтесь нашей бесплатной Введение в программу онлайн-обучения Matrix.

Проблемы матричных организаций

Ни одна организация или метод управления не идеальны. И любая форма может страдать от множества проблем, которые развиваются из-за самой конструкции. Это особенно верно, когда компания пробует новую форму. В этой статье мы рассмотрим одну относительно новую организационную форму — матрицу, которая приобрела значительную популярность в последние годы, но имеет некоторые серьезные патологии.Однако прежде чем обсуждать его недостатки, давайте взглянем на матричное управление и организацию (см. Врезку ниже) и на то, насколько широко распространена матрица в промышленности США сегодня.

Список известных компаний, использующих ту или иную форму матрицы, становится длинным и впечатляющим. Возьмем, к примеру, компанию, годовой объем продаж которой составляет 14 миллиардов долларов, и в которой работает около 400 000 человек в самых разных сферах деятельности — General Electric. На протяжении десятилетий, несмотря на разнообразие своего бизнеса, GE использовала одну базовую структуру в своей организации: пять функциональных менеджеров, подчиняющихся одному генеральному директору.Используя логику, которую компания должна организовать для удовлетворения конкретных потребностей каждого бизнеса, некоторые группы, подразделения и отделы GE, которые сочли пирамиду громоздкой, обратились к матрице как к фундаментальной альтернативе.

Планируя свою организацию на следующие десять лет, руководство GE сообщает в своем бюллетене по организационному планированию (сентябрь 1976 г.):

«Мы выделили матричную организацию. не потому, что мы хотим, чтобы вы все запрыгнули на подножку, а потому, что это сложная, трудная, а иногда и разочаровывающая форма организации.Однако он также является предвестником грядущих событий. Но при правильной реализации он предлагает лучшее из обоих миров. И всем нам придется научиться использовать организацию, чтобы подготовить менеджеров к тому, чтобы все чаще сталкиваться с высокими уровнями сложности и двусмысленности в ситуациях, когда они должны получать результаты от людей и компонентов , а не под их непосредственным контролем …

«Успешный опыт работы в рамках матрицы представляет собой лучшую подготовку для человека к управлению огромным диверсифицированным учреждением, таким как General Electric, где необходимо уравновесить так много сложных, противоречивых интересов, чем продукт и функциональные режимы, которые были нашей отличительной чертой в прошлом. двадцать лет.”

Другие крупные корпорации, занимающиеся разнообразной деятельностью, такие как Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments и TRW, и многие другие, также обратились к матрице. Основываясь на наших исследованиях матрицы в этих компаниях, мы полагаем, что, хотя популярность матрицы в некоторых случаях является лишь преходящим увлечением, большинство ее применений основано на серьезных деловых причинах, которые сохранятся. Основное преимущество матрицы перед знакомой функциональной структурой или структурой продукта заключается в том, что она способствует быстрой реакции руководства на меняющиеся рыночные и технические требования.Кроме того, это помогает менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с точки зрения общего управления.

Поскольку матрица является относительно новой формой, компании, которые ее приняли, по необходимости учились методом проб и ошибок. Ошибки, а также успехи этих пионеров могут быть очень информативными для компаний, которые следуют их примеру. Здесь мы представляем некоторые из наиболее распространенных проблем, которые возникают, когда компания использует матричную форму. Для удобства мы сначала диагностируем каждую патологию, а затем обсуждаем ее профилактику и лечение.Однако, используя этот формат, мы не хотим сказать, что простая первая помощь при патологиях вылечит их.

Болезни матрицы

Многие из болезней, которые мы обсуждаем, действительно возникают в более традиционных организациях, но матрица кажется несколько более уязвимой для этих конкретных. Поэтому для менеджеров, думающих о принятии матрицы, разумно быть знакомым с диагнозами, профилактикой и лечением девяти конкретных патологий: тенденции к анархии, борьба за власть, тяжелый группит, коллапс во время экономического кризиса, чрезмерные накладные расходы, опускание вниз. уровни, неконтролируемое наслоение, пристальный взгляд на пупок и удушение принятия решения.

Тенденции к анархии

Состояние бесформенного замешательства, при котором люди не узнают «начальника», перед которым они чувствуют ответственность.

Диагноз — Многие менеджеры, которые не имели непосредственного отношения к матричным организациям, склонны наполовину выражать опасения, что матрица ведет к анархии. Основаны ли эти опасения на реальных опасностях? Фактически сегодня значительное количество организаций успешно используют матричную форму, поэтому нам не нужно рассматривать анархию как общую опасность матрицы.Однако есть определенные условия или серьезные заблуждения, которые могут привести компанию в бесформенное замешательство, напоминающее анархию.

Из первых рук мы знаем только об одной организации, которая, используя «скрытую» матричную форму, буквально развалилась по швам во время довольно умеренного экономического спада. Следуя стратегии быстрого роста, эта компания использовала высокий мультипликатор запасов для приобретения, а затем и полной ассимиляции более мелких компаний в области оборудования для отдыха.Примерно за шесть месяцев компания превратилась из впечатляющего успеха в драматическую катастрофу. Вся его производственная, распределительная и финансовая системы вышли из-под контроля, оставив после себя невыполненные заказы, закрытые фабрики, проблемные запасы и огромные долги.

Конечно, есть много возможных причин, почему это могло произойти, но одно вполне разумное объяснение состоит в том, что организационная структура потерпела неудачу из-за стресса. Что это был за дизайн?

По сути, организация использовала функциональную структуру.Приобретая каждую небольшую компанию, высшее руководство сначала поощряло увольнение владельцев и генеральных менеджеров, а затем закрепило за своими коллегами в головной организации три основных функции компании: продажи, производство и инжиниринг. В родительском отделе маркетинга молодой агрессивный менеджер по продукту будет назначен для разработки комплексного маркетингового плана для приобретенной линейки продуктов, который включает в себя составление прогнозов продаж, планов продвижения, планов ценообразования, прогнозируемых доходов и т. Д.После того, как высшее руководство одобрило план, оно велело выбранному менеджеру по продукту поторопиться и воплотить свой план в жизнь. Вот тут и появилась скрытая матрица.

Менеджер по продукту обнаруживал, что работает по нескольким функциональным направлениям, пытаясь координировать производственные графики, запасы, денежные потоки и схемы распределения без каких-либо явных и формальных соглашений о характере его отношений с функциональными менеджерами. Поскольку он был привязан к утвержденному маркетинговому плану, когда продажи отставали от графика, его ответ заключался в том, чтобы призывать людей стараться изо всех сил, а не сокращать объемы производства.

Но как только одна или две вещи начали рушиться, в системе не хватило резерва, чтобы все остальное не пошло не так. Когда менеджер по продукту потерял контроль, образовался вакуум власти, в который попали функциональные менеджеры, каждый из которых схватился за полный контроль. В результате умеренная рецессия спровоцировала условия, приближающиеся к анархии.

Профилактика — Мы считаем, что урок из этого опыта очевиден. Организации не должны слишком полагаться на неформальную или скрытую матрицу для координации важнейших задач.Взаимоотношения между функциональными менеджерами и менеджерами по продукту должны быть явными, чтобы люди примерно соглашались, кто и что должен делать при различных обстоятельствах. При правильном использовании матрица не оставляет такие вопросы в неопределенном состоянии; это определенная структура, а не организация «свободной формы».

Полезный «индекс анархии» — это то, сколько людей в организации не признают одного начальника, перед которым они чувствуют ответственность за большую часть своей работы. В исследовании пяти медицинских школ, которые заведомо анархичны, школа с наиболее явной матричной структурой оказалась и школой с наименьшим количеством «людей без начальника». 1

Лечение — Если случится худшее и компания погрузится в анархию, истинное антикризисное управление будет лучшим ответом. Реакция на кризис действительно не является загадкой. Генеральный директор должен собрать всех ключевых людей и важную информацию в центр. Он должен лично принимать все важные решения в круглосуточном режиме до тех пор, пока кризис не закончится. Тогда и только тогда он сможет приступить к работе по перестройке организации, чтобы она могла выдержать любые будущие потрясения, такие как небольшая рецессия.

Борьба за власть

Менеджеры стремятся к власти во многих организациях, но матричный дизайн почти поощряет их к этому.

Диагностика — Суть матрицы — двойная команда. Чтобы такая форма выжила, должен существовать баланс сил, при котором ее локус, кажется, постоянно меняется, и каждая сторона всегда пытается добиться преимущества. Недостаточно просто создать баланс, но должны быть также постоянные механизмы для сдерживания возникающего дисбаланса.

В бизнес-организациях, которые работают с формой баланса сил, существует постоянная тенденция к дисбалансу. Пока каждая группа или измерение в организации пытается максимизировать свое преимущество перед другими, будет происходить постоянная балансирующая борьба за доминирующую власть. Борьба за власть в матрице качественно отличается от борьбы в традиционно структурированной иерархии, поскольку в последней она явно незаконна. Однако в матрице борьба за власть неизбежна; границы полномочий и ответственности пересекаются, побуждая людей максимально использовать свои преимущества.

Предотвращение — Большинству топ-менеджеров будет чрезвычайно трудно предотвратить любую борьбу за власть. Однако равная сила двух сторон не позволит борьбе достичь разрушительных высот. Следует поощрять дружеское соревнование, но строго наказывать тотальный бой. Управляющие в матрице должны стремиться к своим преимуществам, но никогда не с намерением устранить тех, с кем они делят власть, и всегда с точки зрения, которая охватывает обе позиции.

Лечение — Лучший способ гарантировать, что борьба за власть не подорвет матрицу, — это дать менеджерам на осях власти осознание того, что абсолютное завоевание власти — это ее окончательная потеря. Эти менеджеры должны видеть, что полная победа одного измерения только положит конец равновесию, положит конец двойственности командования и разрушит матрицу. Они должны рассматривать это разделение власти как основополагающий принцип до и во время всей последующей и неизбежной борьбы за власть.

Matrix-менеджеры должны осознавать, что им нужны достойные противники, партнеры, которые могут им соответствовать, чтобы превратить конфликт в конструктивный конец.Для этого успешного результата необходимы три вещи.

Во-первых, матричные менеджеры всегда должны придерживаться институциональной точки зрения, рассматривая свою борьбу с более широкой общей точки зрения. Во-вторых, они должны совместно согласиться устранить других матричных менеджеров, которые из-за слабости или какой-либо неспособности теряют безвозвратные позиции. И, в-третьих, они заменяют этих слабых менеджеров самыми сильными из имеющихся людей — даже если это означает размещение очень сильных менеджеров в ослабленных частях организации и отмену их властных инициатив.

Еще одним ключевым элементом в прекращении борьбы за власть до того, как она выйдет из-под контроля и нарушит баланс, является высший уровень, которому подчиняются дуэльные менеджеры. Из-за этого элемента матрица представляет собой парадокс: система с разделением власти, которая зависит от сильного человека, который не разделяет делегированные ему полномочия (скажем, советом директоров) для арбитража между своими подчиненными, разделяющими власть. .

У топ-менеджера есть много средств для этого: количество времени, которое он проводит с одной или другой стороной матрицы, разница в оплате, скорость продвижения по службе, прямые приказы, отданные в одно измерение, а не в другое, и так далее.Однако в первую очередь он должен защищать слабое измерение в организации, не обязательно слабого менеджера, отвечающего за это измерение.

Групит тяжелой степени

Ошибочное мнение, что матричное управление — это то же самое, что и групповое принятие решений.

Диагноз — Смешение матричного поведения с групповым принятием решений, вероятно, возникает из-за того, что матрица часто развивается из новых проектных или бизнес-команд, которые действительно предполагают групповой процесс принятия решений.Конечно, во многих обстоятельствах для менеджеров вполне разумно принимать решения в группах. Но менеджеры должны ожидать возникновения трудностей, если они считают, что групповое принятие решений является сущностью матричного поведения.

Мы видели одну матричную организацию, у которой был тяжелый случай «групита». У этой многопродуктовой электронной компании был менеджер по продукту и продуктовая группа, состоящая из специалистов, набранных из каждого функционального отдела, назначенных для каждого продукта.Все идет нормально. Но каким-то образом идея о том, что матричная структура требует, чтобы все бизнес-решения принимались на групповых собраниях, стала преобладающей в организации. Принимать решения другими способами считалось нелегитимным и не соответствовало духу матричных операций.

Многие решения, которые необходимо было принять по каждому продукту, касались детальных вопросов, с которыми регулярно знакомы только один или два человека. Тем не менее, все члены команды были вынуждены слушать эти обсуждаемые вопросы до тех пор, пока не будет принято решение, и даже должны были участвовать в обсуждении и влиять на выбор.Некоторым людям нравилась постоянная диета на собраниях и возможность практиковаться в общении.

Однако большее количество людей считало, что их время зря тратится, и предпочли бы оставить решения наиболее информированным людям. Инженеры, в частности, жаловались, что время, которое они проводят на совещаниях, лишает их возможности усилить свою особую компетентность и индивидуальность. Отмечая эти личные реакции, руководители высшего звена сообщали об общем разочаровании скоростью и гибкостью реакции организации.

Предотвращение —Поскольку сама идея матричной организации все еще незнакома многим менеджерам, понятно, что они путают ее с такими процессами, как групповое принятие решений. Ключ к профилактике — образование. Топ-менеджеры должны сопровождать свой стратегический выбор перехода к матрице серьезными образовательными усилиями, чтобы разъяснить всем участникам, что такое матрица, а что нет.

Лечение — В случае компании, производящей электронику, проблема обнаружилась, когда мы исследовали матричный подход.Как только пожилые люди четко диагностировали проблему, она была излечена на 90%. Высшее руководство категорически заявляло, что в решениях группы нет ничего священного и что неразумно постоянно вовлекать в процесс всех членов продуктовой группы. Как только была проведена граница между индивидуальными и групповыми вопросами в соответствии с тем, у кого была информация, действительно имеющая отношение к принятию решения, собраний стало меньше и меньше, а работа стала более экономичной и отзывчивой. Концепция совместной работы была представлена ​​в перспективе: как можно чаще и как можно реже.

Обрушение в условиях экономического кризиса

Когда бизнес приходит в упадок, матрица становится козлом отпущения для плохого управления и отбрасывается.

Диагноз — Матричные организации, которые процветают в периоды быстрого роста и процветания, иногда отбрасываются в периоды экономического спада. Поразмыслив, мы можем это понять. В процветающие времена компании часто расширяют свои бизнес-направления и рынки, которые они обслуживают. Последующая сложность может обратить их в сторону матричного управления и организации.

Однако, если эти компании будут следовать нормальному бизнес-циклу, пройдет период от двух до пяти лет, прежде чем они испытают еще один экономический кризис, которого более чем достаточно для того, чтобы матричная концепция распространилась по всей компании. К тому времени матрица занимает центральное место в разговорах компаний и является привычной частью этих организаций. Хотя могут все еще быть некоторые проблемы, матрица, кажется, остается.

Когда начинается нижняя часть экономического цикла, высшее руководство этих компаний может быть заметно обеспокоено конфликтом между подчиненными, а также очевидной медлительностью, с которой они реагируют на ситуацию.«Нам нужны решительные действия» — это их сплоченный клич.

В авторитарной структуре высшее руководство может действовать быстро, потому что ему не нужно учитывать спектр мнений. Думая, что сейчас нет времени для организационных игрушек и возни, менеджеры высшего уровня берут на себя управление почти, но не совсем забытым способом, и утрамбовывают свои директивы. Матрица «готова».

Предотвращение — Высшее руководство может предотвратить такой вид коллапса матрицы, применяя общие управленческие навыки, независимо от матрицы, задолго до того, как наступит кризис.Например, хорошее планирование часто позволяет спрогнозировать спад экономического цикла. Корпоративные структуры, такие как матрица, не должны меняться из-за стандартных изменений бизнес-цикла. Однако при плохом планировании управления матрица становится легким козлом отпущения.

Компании, испытывающие серьезные экономические кризисы, часто вносят радикальные изменения сразу во многих направлениях: сокращают продуктовые линейки, закрывают офисы, значительно сокращают персонал и бюджет, а также ужесточают управленческий контроль.Матрица часто используется в этот период по нескольким причинам: это слишком большой риск; «Он никогда не работал должным образом», и придание ему удачного удара может замаскировать провал реализации; а качество принятия решений не улучшило производительность настолько, чтобы уравновесить тяжелые времена. Меры, которые руководство может принять для предотвращения этой патологии, лежат не в самой матрице, а в улучшении основных управленческих навыков и планирования.

Компания, занимающаяся недвижимостью и строительством, представляет собой пример того, как компания может предвидеть экономический кризис и гибко реагировать на него, что демонстрирует силу, а не слабость матрицы.Компания разработала структуру, а также процедуры, которые особенно хорошо подходят для экономической неопределенности бизнеса. Сюда входит набор полностью принадлежащих дочерних компаний, каждое из которых эквивалентно функциональному отделу производственной компании, и каждая «базовая база» для различных специалистов, необходимых для выполнения всех этапов крупного строительного проекта. Руководители дочерних компаний выступают в качестве главных продавцов различных услуг и часто возглавляют команды торгов, которые составляют сложные предложения.

По мере продвижения проекта предложения, выбранный менеджер проекта привлекается к команде в ожидании заключения контракта. Это обеспечивает упорядоченный переход к фазе управления проектом. На проектный офис возлагается основная ответственность за контроль затрат, графиков и качества проекта, но высшее руководство материнской компании регулярно рассматривает проект в качестве резервного.

Компания использовала матрицу, чтобы успешно выдержать серьезные изменения как в доступности бизнеса по сегментам рынка, например, от школ до больниц, так и в уровне строительной активности.Он поддерживает кадры профессиональных специалистов и менеджеров проектов, которые могут быть заняты во время минимума цикла, который он быстро расширяет во время подъема за счет субподряда на временные услуги.

Лечение —Эта патология требует профилактического лечения; мы не знаем никакого лекарства. Когда матрица действительно рушится во время экономического кризиса, очень маловероятно, что ее можно будет воскресить. В лучшем случае организация вернется к своим временам маятника, чередуя централизованное управление в период кризиса и децентрализованные свободы в более благополучные времена.Даже если высшее руководство попытается еще раз, оно, скорее всего, получит отрицательный ответ от руководителей более низкого уровня. «Они сказали, что привержены матрице, но при первых признаках трудных времен все приятные слова о преимуществах матрицы оказались просто красивыми словами». Если условной реакцией компании на тяжелые времена является сокращение расходов, ей вообще не следует пытаться создать матрицу.

Чрезмерные накладные расходы

Боязнь больших затрат, связанных с матрицей.

Диагноз — На первый взгляд, матричная организация может удвоить управленческие расходы из-за двойной цепочки подчинения. Этот вопрос заслуживает внимательного рассмотрения.

Ограниченный объем исследований матричных накладных расходов показывает, что на начальных этапах накладные расходы действительно возрастают, но по мере созревания матрицы эти дополнительные затраты исчезают и компенсируются увеличением производительности. 2 Наш опыт подтверждает этот вывод. В крупной компании по производству электроники мы довольно подробно наблюдали, как начальное увеличение накладных расходов не только обязательно происходит в матрице, но и как оно может увеличиваться без необходимости.В этом случае компания решила использовать матричный дизайн с самого начала при создании своего нового производственного подразделения на новой производственной площадке.

Этот уникальный организационный эксперимент имел ряд положительных качеств, но одна из проблем заключалась в накладных расходах. Укомплектовывая новое подразделение персоналом, высшее руководство заполнило каждый функциональный офис и каждое место менеджера по продукту одним сотрудником, работающим полный рабочий день. В результате получилось относительно небольшое подразделение, в котором есть менеджеры высшего уровня, а также штатные функциональные группы и менеджеры по продуктам.Однако через несколько месяцев это высшее тяжелое подразделение было сокращено до более разумного штатного расписания; Распределив сотрудников по двум или более позициям, руководство взяло под свой контроль расходы.

Предотвращение — Проблема подразделения была вызвана предположением высшего руководства о том, что для каждой должности менеджера требуется постоянный сотрудник. Избыток персонала гораздо менее вероятен, когда организация постепенно переходит от традиционного дизайна к матрице, а менеджеры выполняют функции как функциональных менеджеров, так и менеджеров по продукту.Хотя этот метод можно оправдать как переходную стратегию, он также имеет свои опасности. Более безопасный путь — назначить руководителям роли на одной стороне матрицы (т. Е. Две функциональные должности или две должности по управлению продуктом).

В качестве последнего аргумента против опасений накладных расходов, учтите, что ни одна хорошо управляемая организация не примет матричную структуру без долгосрочных ожиданий, что при заданном уровне выпуска операционные затраты будут ниже, чем с другими организационными формами. .Каким образом можно достичь такой экономии?

Потенциальная экономия проистекает из двух общих источников: меньше плохих решений и меньше оперений. Во-первых, что наиболее важно, матрица может улучшить качество бизнес-решений, поскольку она помогает своевременно предоставлять необходимую информацию и делать упор на критические решения. Второй источник, меньше перин, не так очевиден, но потенциально имеет большее значение. Как это может работать?

Обработка — Возможно, наиболее ярким примером потенциала матрицы по сокращению избыточности человеческих ресурсов является то, как ее используют некоторые консалтинговые организации.Эти фирмы обычно создают матрицу из функциональных специалистов против менеджеров по работе с клиентами или по работе с клиентами. Другие консультанты сгруппированы со своими коллегами-специалистами, но доступны для назначения в проекты под руководством менеджеров по работе с клиентами или клиентов.

Таким образом, с точки зрения бухгалтерского учета, время консультантов выставляется напрямую на счета клиентов, когда они работают на менеджера по работе с клиентами или по заданию. В противном случае их время оплачивается из бюджета их функционального руководителя.Таким образом, неоплачиваемые расходы фирмы очень заметны как по отделам, так и по отдельным консультантам. Конечно, время, отведенное функциональным отделам, такое как предварительное изучение, исследовательская работа и время между заданиями, ни в коем случае не следует считать потраченным зря. Но руководство может запланировать такое время заранее, чтобы тщательно изучить отклонения от бюджета.

Как сказал один старший менеджер консалтинговой фирмы: «В матричной организации негде спрятаться.«Этот факт предъявляет четкие требования к людям среднего звена и, следовательно, заставляет их производить. Для долгосрочного блага как людей, так и организации, топ-менеджерам необходимо не допускать чрезмерного усиления такого давления. Поскольку вполне возможно получить как слишком большое, так и слишком маленькое давление, ищется творческое напряжение.

Опускание на более низкие уровни

Матрице трудно выжить на высоких уровнях корпорации, и у нее есть соответствующая тенденция опускаться до уровней группы и подразделения, где она процветает.

Диагностика — Опускание может произойти по двум причинам. Либо высшее руководство не поняло или не смогло реализовать концепцию матрицы так же, как руководители более низкого уровня, либо матрица нашла свое подходящее место. Например, если компания устанавливает матрицу между своими основными функциональными группами и группами продуктов, менеджеры по продуктам никогда по-настоящему не отказываются от своего полного контроля, и матрица не может закрепиться на корпоративном уровне.

Но, скажем, один или два менеджера считают эту идею полезной в своих подразделениях.Их собственные функциональные специалисты и руководители проектов могут совместно использовать делегированные им полномочия, и проект может сохраняться в рамках подразделений корпорации. Например, попытка Dow Chemical поддерживать баланс продукта / географического положения на вершине провалилась, но баланс функции / продукта сохранялся в пределах географических регионов в течение нескольких лет.

Когда опускание происходит из-за недопонимания высшего руководства, это может произойти в сочетании с другими патологиями, особенно с борьбой за власть.Например, если многие топ-менеджеры рассматривают возможность принятия идеи матрицы, но только один или несколько действительно убедятся в ее ценности, существует опасность: те наверху, которые придерживаются философии и метода, которые они сами не использовали, будут противостоять. те, кто может показать, что это работает.

Предотвращение —Если высшее руководство компании продумывает, какие аспекты компании оно должно сбалансировать и на каком уровне агрегирования, оно может предотвратить просадку матрицы.Например, топ-менеджеры должны спросить себя, нужно ли сбалансировать все бизнес-единицы центральными функциональными подразделениями. Если ответ отрицательный, то некоторые бизнес-единицы должны работать как продуктовые подразделения с традиционной пирамидой командования, в то время как другие совместно используют функциональные услуги в частичной матрице. Однако опускание не всегда плохо, и его следует предотвращать только тогда, когда оно указывает на то, что соответствующая конструкция разрушается.

Обработка — Для того, чтобы управление матрицей могло работать бесперебойно, оно должно быть в правильном месте.Часто, когда матрица опускается, она может просто испытывать здоровую корректировку, и ее следует рассматривать как оседание, а не как опускание. Расселение, вероятно, произойдет на ранних этапах эволюции матрицы и приведет к созданию управляемых матричных единиц.

Вопрос размера очень беспокоит многих менеджеров, которые, по сути, спрашивают: «Это звучит отлично для компании с оборотом 250 миллионов долларов и несколькими тысячами сотрудников, но может ли это сработать для компании с оборотом 2 или 3 миллиарда долларов с 50 000 сотрудников. сотрудники? Вся его компания размером с одно из наших подразделений.«Наш опыт показывает, что матричное управление и организация работают лучше, когда в матричные отношения вовлечено не более 500 менеджеров. Но это не исключает компании с оборотом от 2 до 3 миллиардов долларов. В компании, насчитывающей 5000 человек, всего около 50 менеджеров могут быть в матрице; Таким образом, в компании с 50 000 сотрудников, возможно, потребуется задействовать только около 500 человек в двойной подчиненности. Имея это число, люди, которым необходимо регулярно координировать свои действия, могут делать это через сети связи, основанные на личных отношениях.

Независимо от размера единицы, в которой работает матрица, важно, чтобы руководство тщательно рассуждало, начиная с анализа задачи и кончая дизайном организации. Затем, если происходит урегулирование, это следует рассматривать не как патологию, а как самонастройку, которая предполагает способность организации развиваться вместе с ростом.

Неконтролируемое наслоение

Матрицы, которые лежат внутри матриц, которые лежат внутри матриц, часто являются результатом динамики власти, а не логики проектирования.

Диагностика —Иногда матрицы не только опускаются, но и каскадно переходят в организацию и фильтруются по нескольким уровням и по нескольким подразделениям. Этот процесс наслоения может быть патологическим, а может и не быть. Фактически, это может быть рациональное и логическое развитие матрицы, но мы кратко включаем его сюда, потому что иногда он создает больше проблем, чем решает. С точки зрения метафоры, которую мы использовали в этой статье, наслоение является патологией, только если матрица начинает метастазировать.Когда это происходит, организационные схемы начинают напоминать чертежи сложной электронной машины, отношения становятся излишне сложными, а матричная форма может стать большим бременем, чем того стоит.

Профилактика и лечение — Лучшее средство от неконтролируемого наслоения — это тщательный анализ задачи и уменьшение борьбы за власть. Мы видели несколько случаев, когда одно измерение матрицы явно теряло силу по отношению к другому, поэтому, адаптируя философию «если вы не можете победить их, присоединяйтесь к ним», он создал матрицу в пределах своего собственного измерения.Например, продуктовая единица разработала свои собственные функциональные знания, отличные от функциональных единиц следующего уровня. Лучшая защита — это нападение, по крайней мере, так казалось.

В двух других случаях международные подразделения двух крупных компаний, каждое из которых создавало свою собственную матрицу, добавляли бизнес-менеджеров в качестве наложения к своему географическому формату, не согласовывая их с менеджерами, которые управляли национальными группами продуктов / услуг. В каждом случае адекватное осмысление со стороны топ-менеджеров, вероятно, упростило бы структуру организации и предотвратило бы расслоение, которое произошло из-за маневров власти.Руководство может лучше всего справиться с этим нездоровым состоянием, перебалансировав матрицу так, чтобы ни один менеджер одного измерения не подвергался слишком большой угрозе или слишком сильно подталкивался к достижению цели власти.

Конструкция матрицы

достаточно сложна и без дополнительных усилий. Хорошо продуманная матрица неизбежно будет менее сложной и более простой в управлении, чем нелогично организованная.

Взгляд пупка

Менеджеры в матрице могут поддаться чрезмерной внутренней озабоченности и потерять связь с рынком.

Диагноз — Поскольку матрица способствует значительной взаимозависимости людей и задач и требует навыков ведения переговоров со стороны ее членов, менеджеры матрицы иногда склонны поглощаться внутренними отношениями за счет внимания к миру за пределами организации, особенно клиентам. Когда это происходит, организация тратит больше энергии на разрешение собственных споров, чем на обслуживание клиентов. Внешний фокус исчезает, потому что краткосрочные требования повседневной трудовой жизни еще не решены.

Наблюдатели отнюдь не вялые; скорее они вовлечены в горячую братскую любовь / ненависть друг к другу. Эта внутренняя озабоченность чаще встречается на ранних этапах матрицы, когда изучаются новые модели поведения, чем в матрицах, которые действовали в течение нескольких лет.

Профилактика — Какие бы другие патологии ни развивались в матрице, внимание к их лечению неизбежно увеличивает внутреннюю сосредоточенность членов; поэтому предотвращение других патологий, безусловно, снизит вероятность возникновения этой.Осведомленность о тенденции также поможет. Поскольку продуктовое измерение организации, как правило, имеет больше внешнего внимания, чем измерение ресурсов, ответственность за предотвращение чрезмерного самоанализа распределяется неравномерно. Люди, ориентированные на продукт, могут помочь другим сохранять перспективу, но сильная маркетинговая ориентация — лучшее средство предотвращения.

Лечение —Если менеджеры в матрице смотрят на пупок, первым шагом в лечении является ознакомление этих менеджеров с эффектами.Клиенты жалуются много или, по крайней мере, больше, чем обычно? Менеджеры должны противостоять внутреннему конфликту, но также осознавать, что конфронтация вторична по сравнению с поддержанием эффективных внешних отношений. Наблюдение за пупком обычно происходит, когда матрица полностью запущена, но еще не отлажена. Люди принимают это, но они поглощены тем, чтобы понять, как заставить это работать.

Второй шаг — рассматривать внутреннюю направленность как симптом основной проблемы: как институционализировать матричные отношения, чтобы они стали привычными и удобными рутинами и чтобы люди могли работать над ними, не становясь ими одержимыми.Наконец, всегда нужно помнить, что любая форма организации — это только средство и никогда не должна становиться самоцелью.

Решение удушения

Слишком много демократии, мало действий?

Может ли переход в матрицу привести к удушению процесса принятия решений, к бесконечным задержкам для обсуждения, для выяснения отношений со всеми на виду? Не будут ли решения, даже насколько хорошо продуманные, принимать слишком поздно, чтобы их можно было использовать? Сможет ли слишком много людей ослабить все смелые инициативы или наложить на них полное вето? Такие условия могут возникнуть в матрице.Мы имеем в виду три ситуации — постоянное очищение, эскалацию конфликта и односторонний стиль, каждая из которых требует немного разных превентивных действий и лечения.

Постоянное согласование — В одной известной нам компании различные функциональные специалисты, которые подчинялись второму боссу, менеджеру по продукту, подхватили идею, что они должны решить все проблемы со своими собственными боссами, прежде чем соглашаться с решениями по продукту. Это означало, что каждый вопрос должен был обсуждаться как минимум на двух встречах, если не больше.Во время первой встречи специалисты и менеджер по продукту могли только рассмотреть факты проблемы, которые затем были вынесены на обсуждение до тех пор, пока на второй встрече специалисты не прояснили этот вопрос со своими функциональными начальниками, которым в ходе этого процесса было дано факто вето на решения о продуктах.

Эта невозможная процедура очистки, на наш взгляд, представляет собой сбой делегирования, а не матрицы. Возникает вопрос, почему нельзя было доверять функциональным специалистам, чтобы они действовали на месте в отношении большинства решений по продукту таким образом, чтобы это соответствовало общим руководящим принципам их функциональных отделов? Либо специалисты были плохо отобраны, слишком неопытны и плохо информированы, либо их начальству не хватало практического доверия друг к другу.Тем не менее, эту проблему, ее профилактику и лечение необходимо решать напрямую, не делая матрицу козлом отпущения.

Эскалация конфликта —Еще один возможный источник удушения решений в матричных организациях возникает, когда менеджеры часто или постоянно передают решения по двойной цепочке подчинения. Видя, что одно из преимуществ традиционной единой цепочки команд состоит в том, что два несогласных партнера могут обратиться к своему общему начальнику для решения проблемы, менеджеры, незнакомые с матрицей, беспокоятся об этой проблеме почти больше, чем о любой другой.Они смотрят на матрицу и понимают, что ближайшим общим начальником может быть генеральный директор, который может быть на пять или шесть ступеней выше. Они понимают, что не так много проблем можно доверить генеральному директору для решения, не создавая при этом максимальной информационной перегрузки. Итак, думают они, не приведет ли неизбежное разногласие к огромному скоплению неразрешенных конфликтов?

Конечно, это может произойти в неисправной матрице. Произойдет ли это, зависит, прежде всего, от глубины понимания требуемой матрицы поведения со стороны менеджеров в двойной структуре.Представим себе следующую сцену: менеджер с двумя начальниками получает резко противоречивые инструкции от своего продукта и его функциональных начальников. Когда он безуспешно пытается согласовать свои инструкции, он совершенно справедливо просит о сеансе с двумя своими боссами, чтобы решить эту проблему. Три человека встречаются, но обсуждение замирает, решение не достигается, и ни один босс не уступает.

Два босса затем апеллируют к проблеме на более высокий уровень своему начальству в каждой из двух цепочек подчинения.Это критический шаг. Если два начальника правильно понимают поведение матрицы, они сначала выяснят, отражает ли спор нерешенный более широкий политический вопрос. Если это не так, они знают, что их правильный шаг — научить своих подчиненных решать проблему самостоятельно, а не решать ее за них. Короче говоря, они не позволят нерешенной проблеме обостриться, но заставят ее вернуться на надлежащий уровень для решения и настаивают на том, чтобы решение было найдено как можно скорее.

Часто конфликт не может быть разрешен; однако им можно управлять, что должно быть, если матрица должна работать.Любой другой образ действий будет означать неспособность руководства понять суть дизайна.

Односторонний стиль — Третья возможная причина удушения решения в матричной системе может происходить из совершенно другого источника — личного стиля. Некоторым менеджерам кажется, что они не могут по-настоящему управлять, если они не в состоянии принимать четкие односторонние решения. Отождествляя лидерство с решительными действиями, они очень разочаровываются, когда им приходится участвовать в тщательно аргументированных дебатах о мудрости того, что они хотят делать.

Такой менеджер, вероятно, почувствует разочарование даже в отношении бизнес-проблемы, решение которой существенно повлияет на функции, отличные от его собственных, например, в компании, которая испытывает критическое двойное давление со стороны рынка и со стороны прогрессирующих технологий. Матрица, которая намеренно побуждает одновременное принятие решения между двумя или более точками зрения, может еще больше расстроить такого человека.

Если менеджеры начнут чувствовать себя выхолощенными из-за двустороннего принятия решений, они наверняка будут недовольны матричной организацией.В таких случаях удушение происходит на глазах у смотрящего. Такие люди должны работать над своим личным стилем принятия решений или искать работу в нематричной организации.

Наконец, легитимность

Мы не рекомендуем всем компаниям применять матричную форму. Но там, где это актуально, это может стать важной частью эффективного управленческого процесса. Как и любой новый метод, он может привести к серьезным ошибкам, но опыт, который многие компании получают с этой организационной формой, теперь может помочь другим осознать ее преимущества и избежать ее ошибок.

Матрица, кажется, распространилась вопреки самой себе и своим патологиям: то, что было необходимо, превратилось в желаемое. Это сложно и сложно, и для достижения гибкости организации требуется человеческая гибкость.

Но верно и обратное; успех придал форме легитимность, и по мере распространения концепции знакомство, кажется, снижает сопротивление и трудности, с которыми люди сталкиваются при использовании матрицы. Теперь менеджеры начинают говорить: «В конце концов, все не так уж и ново или иначе.«Это знакомство — знак принятия, больше, чем изменения или умеренности дизайна.

На протяжении многих поколений менеджеры жили счастливой выдумкой пунктирных линий, указывающих на то, что вторая линия отчетности была необходима, если не формальна. Результатом всегда был своего рода управленческий ménage à trois, треугольное соглашение, в котором у менеджера были одни законные отношения (линия подчинения) и те, которые существовали, но не получали равных привилегий (пунктирная линия).

По мере того, как руководители становятся все более уверенными в матричной форме, они выводят из шкафа отношения пунктирной линии и придают им легитимность.

Каждый раз, когда другая организация обращается к матрице, у нее появляется все больше и больше разнообразных предшественников, которые наметили путь. Примеры более широкого применения показывают, что матрица становится все менее и менее экспериментом и все более зрелой формулировкой в ​​организационном дизайне. По мере того, как все больше организаций проходят кривую обучения, сама кривая становится все легче подниматься. Аналогичным образом, по мере того, как все больше менеджеров приобретают опыт работы в матричных организациях, они обязаны распространять этот опыт по мере того, как некоторые из них переходят, что неизбежно, в другие организации.

Мы считаем, что в будущем матричные организации станут почти обычным явлением и что менеджеры будут говорить не столько о трудностях и патологиях матрицы, сколько о ее преимуществах и преимуществах.

1. Из предстоящей статьи М.Р. Вейсборда, М.П. Чарнс и П.Р. Лоуренс, «Организационные дилеммы академических медицинских центров», Journal of Applied Behavioral Science, Vol. XIV, № 3.

2. C.J. Миддлтон, «Как создать проектную организацию», HBR, март – апрель 1967 г., стр.73.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май 1978 г.

общих организационных структур | Безграничное управление

Функциональная структура

Организация с функциональной структурой делится на функциональные области, такие как ИТ, финансы или маркетинг.

Цели обучения

Объясните функциональную структуру в более широком контексте организационных структур в целом

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Функциональная организация — это общий тип организационной структуры, в которой организация делится на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как ИТ, финансы или маркетинг.
  • Функциональное подразделение, возможно, позволяет повысить эффективность работы, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по функциям.
  • Недостатком этого типа структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Недавняя тенденция, направленная на борьбу с этим недостатком, — использование команд, пересекающих традиционные ведомственные границы.
Ключевые термины
  • silo : В бизнесе подразделение или отдел, внутри которого общение и сотрудничество осуществляется вертикально, с ограниченным взаимодействием за пределами подразделения.
  • ведомственная структура : Организация чего-либо в группы в соответствии с функциями, географическим положением и т. Д.

Обзор функциональной структуры

Организация может быть организована в соответствии с множеством структур, которые определяют, как организация будет работать и действовать. В функциональной структуре, общей конфигурации, организация делится на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг).Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора). Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура FedEx : Эта организационная схема показывает широкую функциональную структуру FedEx.Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

Преимущества функциональной структуры

Функциональные отделы, возможно, позволяют повысить эффективность работы, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по выполняемым функциям. Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями.Такое расположение позволяет расширить специализацию.

Недостатки функциональной структуры

Недостатком этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция воспринимает организацию только в рамках своей собственной деятельности. Последние тенденции, направленные на борьбу с этими недостатками, включают использование команд, пересекающих традиционные ведомственные линии, и содействие межфункциональной коммуникации.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется большая адаптируемость и творческий подход, могут чувствовать себя ограниченными коммуникативной и творческой разрозненностью, которую, как правило, создают функциональные структуры.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры группируют различные организационные функции в продуктовые или региональные подразделения.

Цели обучения

Опишите основную предпосылку структурных подразделений в общих рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Дивизиональная структура — это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение. Эти подразделения могут соответствовать либо продуктам, либо географическим регионам.
  • В каждом подразделении есть все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой линейки продуктов или географии (например, собственные финансовые, ИТ и маркетинговые отделы).
  • Форма с несколькими подразделениями (или «M-форма») — это юридическая структура, в которой одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует бренд и название материнской компании.
  • Дивизиональная структура полезна, потому что отказ одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям. В многоукладной структуре дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.
  • Недостатки дивизиональной структуры могут включать операционную неэффективность разделения специализированных функций.К недостаткам многоотраслевой структуры можно отнести усиление бухгалтерского учета и налогов.
Ключевые термины
  • материнская компания : Предприятие, которое владеет другим предприятием или контролирует его.
  • подразделение : подразделение крупной компании.
  • дочерняя компания : Компания, принадлежащая материнской или холдинговой компании.

Обзор структуры подразделения

Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ работы и деятельности организации.Дивизиональная организация группирует каждую организационную функцию в подразделение.

Организационная структура Министерства энергетики США : Организационная структура Министерства энергетики показывает структуру подразделений с различными подразделениями, подчиняющимися каждому из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Стратегии дивизиона

Каждое подразделение в этой структуре может соответствовать продуктам или географическому положению организации.Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга). Продуктовую и географическую структурные подразделения можно охарактеризовать следующим образом:

  • Продукт Отделение : Подразделение, организованное по отделению продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если подразделение производит роскошные седаны или внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, разработки и маркетинга, отличные от этих отделов в подразделении роскошных седанов.
  • Географическое подразделение: Географическое подразделение включает группировку действий по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Географическое разделение на отделы особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях (подход, известный как локализация).

Общая правовая структура, известная как многораздельная форма (или «М-форма»), также использует разделенную структуру. В этой форме одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует свой бренд и название. В конечном итоге вся организация находится под контролем центрального руководства; однако большинство решений остается за автономными подразделениями. Такая бизнес-структура обычно присутствует в компаниях, работающих по всему миру, например, Virgin Group является материнской компанией Virgin Mobile и Virgin Records.

Преимущества дивизиональной структуры

Как и все типы организационной структуры, дивизиональная структура имеет явные преимущества и недостатки. Вообще говоря, подразделения лучше всего подходят для компаний с большим разбросом предложений продуктов или регионов присутствия. Дивизиональная структура может быть полезна, потому что она дает компании большую операционную гибкость. Кроме того, выход из строя одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям.В многоукладной структуре дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.

Недостатки дивизиональной структуры

Некоторые недостатки этой структуры включают операционную неэффективность из-за разделения специализированных функций — например, финансовый персонал в одном подразделении не общается с сотрудниками другого подразделения. Недостатки многоотраслевой структуры могут включать в себя повышенные бухгалтерские и налоговые последствия.

Структура матрицы

Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы с помощью двух операционных структур.

Цели обучения

Проиллюстрируйте способ пересечения двух различных операционных перспектив в матричной структуре для организации компании

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным точкам зрения.
  • Матричные структуры по своей сути сложны и универсальны, что делает их более подходящими для крупных компаний, работающих в разных отраслях или географических регионах.
  • Сторонники предполагают, что матричное управление более динамично, чем функциональное, в том смысле, что оно позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач; это также позволяет получить специализацию, которая может увеличить глубину знаний.
  • Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, которая может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих и способствовать противоречивой лояльности среди сотрудников.
Ключевые термины
  • матрица : двумерный массив.

Обзор матричной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции. Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего применяется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная организационная структура : В матричной структуре организация сгруппирована по продуктам и функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

При матричном управлении организация группируется по любым двум точкам зрения, которые компания считает наиболее подходящими. Общие организационные взгляды включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если в организации три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять ([латекс] 3 \ times 3 [/ латекс]) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, насколько сложными по своей природе являются матричные структуры по сравнению с другими, более линейными структурами.

Преимущества матричной структуры

Сторонники матричного управления предполагают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, противодействуя «разрозненной» критике функционального управления.Матричные структуры также допускают специализацию, которая может как увеличить глубину знаний, так и назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатки матричной структуры

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закреплены за функциональными руководителями и руководителями проектов. Это увеличение сложности может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников.Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Нечеткие полномочия в матричной структуре могут привести к снижению гибкости в принятии решений и разрешении конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в разных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу, что предполагает применимость матрицы.Вообще говоря, более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия, больше всего выигрывают от этой модели.

Командная структура

Структура команды — это новая, менее иерархическая организационная структура, в которой отдельные лица сгруппированы в команды.

Цели обучения

Классифицировать командные структуры в более широком контексте наиболее распространенных организационных структур

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Командная структура в крупных организациях — это новый тип организационной структуры.Команда должна быть группой работников, обладающих взаимодополняющими навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели.
  • В организации может быть несколько команд, которые со временем могут меняться. Команды, в которые входят представители разных функций, называются кросс-функциональными командами.
  • Хотя команды характеризуются как менее иерархичные, они обычно все же включают структуру управления (или команду управления).
  • Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это дань моде — что некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а просто группы сотрудников.
  • Одним из аспектов командных структур, которые могут сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например, функциональную структуру с вкраплениями команд).
Ключевые термины
  • синергетический : Сотрудничать, работать вместе, взаимодействовать, взаимно стимулировать.
  • иерархический : классифицирован или упорядочен по различным критериям в последовательные ранги или степени.

Обзор командной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции.Структура команды в крупных организациях считается более новым типом организации, которая менее иерархична, менее структурирована и более подвижна, чем традиционные структуры (такие как функциональные или разделенные). Команда — это группа сотрудников, в идеале обладающих взаимодополняющими навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели. Команды создаются путем группирования сотрудников таким образом, чтобы генерировать разнообразные знания и решать конкретный операционный компонент организации. Эти команды могут меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей.

Некоторые команды выживают со временем, в то время как другие, например, проектные, распускаются по окончании проекта. Команды, в состав которых входят представители разных функций, известны как межфункциональные команды . Хотя команды описываются как менее иерархические, они обычно все же включают структуру управления.

Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть; по их мнению, некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а скорее группы сотрудников.Тем не менее, создание команды в настоящее время является частой практикой во многих организациях и может включать в себя такие мероприятия, как упражнения на установление связей и даже ночные выездные семинары для укрепления сплоченности команды. В той мере, в какой эти упражнения значимы для сотрудников, они могут быть эффективными для повышения мотивации сотрудников и производительности компании.

Интеграция с другими структурами

Одним из аспектов командных структур, который, вероятно, будет сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например,g., функциональная структура с вкраплениями команд). Такая интеграция обеспечивает авторитет и организацию более конкретной структуры, в то же время улавливая кросс-функциональные и ориентированные на проекции преимущества команд.

Например, представьте, что Проктор и Гэмбл объединяет группу сотрудников, занимающихся финансами, маркетингом, исследованиями и разработками, — все они представляют разные географические регионы. Перед этой недавно созданной командой поставлена ​​задача по созданию стирального порошка, который был бы удобным, экономичным и соответствовал производственным возможностям компании.Команде проекта может быть выделено определенное количество часов в месяц для достижения целей группы; однако ожидается, что члены группы по-прежнему будут работать в своих функциональных отделах.

Структура сети

В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения с фирмой, как внутренние, так и внешние.

Цели обучения

Определение структурных последствий сетевой организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, рассматриваемой как менее иерархическая (т.е., более «плоские»), более децентрализованные и более гибкие, чем другие структуры.
  • В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.
  • Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий. Открытое общение и надежные партнеры (как внутри, так и за пределами) являются ключевыми составляющими социальных сетей.
  • Сторонники
  • утверждают, что сетевая структура более гибкая, чем другие структуры.Поскольку она децентрализована, сетевая организация имеет меньше уровней, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.
  • Недостатком сетевой структуры является то, что эта более гибкая структура может привести к более сложным отношениям в организации.
Ключевые термины
  • сеть : Любая взаимосвязанная группа или система.
  • децентрализованный : диффузный; не имеющий центра или нескольких центров.
  • Agile : Готов или готов к заселению; шустрый; активный.

Обзор структуры сети

Организация может быть структурирована по-разному, что определяет ее работу и работу. Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, который часто рассматривается как менее иерархический (то есть более плоский), более децентрализованный и более гибкий, чем другие структуры. В этой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.

Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий.На организационном уровне социальные сети могут включать внутриорганизационные или межорганизационные связи, представляющие формальные или неформальные отношения. На отраслевом уровне сложные сети могут включать технологические и инновационные сети, которые могут охватывать несколько географических областей и организаций. С точки зрения менеджмента, сетевая структура уникальна среди других организационных структур, которые сосредоточены на внутренней динамике внутри фирмы.

Сетевая организация кажется сложной, но по своей сути это простая концепция.Возьмем, к примеру, компанию по дизайну футболок. Поскольку руководители компаний в основном заинтересованы в дизайне, они могут не захотеть слишком сильно вовлекаться в производство или розничную торговлю; однако оба аспекта бизнеса необходимы для завершения своей деятельности. Чтобы сохранить контроль над своим продуктом, они могут арендовать торговые площади через свою сеть и покупать производственные мощности у различных партнерских организаций, у которых есть собственные производственные мощности. В то время как основная компания сосредоточена в основном на разработке продуктов и отслеживании финансов, эта сеть партнерских отношений позволяет ей быть намного больше, чем просто проектной деятельностью.

Как и другие организационные структуры, сетевая структура имеет свои достоинства и недостатки.

Преимущества сетевой структуры

Сторонники

утверждают, что сетевая структура более гибкая по сравнению с другими структурами (такими как функциональные области, подразделения или даже некоторые команды). Коммуникация менее разобщена и течет свободно, что, возможно, открывает больше возможностей для инноваций. Поскольку сетевая структура децентрализована, она имеет меньше уровней в ее организационной структуре, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.

Недостатки сетевой структуры

С другой стороны, эта более гибкая структура может привести к более сложному набору отношений в организации. Например, порядок подотчетности может быть менее четким, а зависимость от внешних поставщиков может быть довольно высокой. Эти потенциально непредсказуемые переменные существенно снижают контроль основной компании над ее операционным успехом.

Модульная конструкция

В модульной структуре организация фокусируется на развитии специализированных и относительно автономных стратегических бизнес-единиц.

Цели обучения

Определите характер и значение модульной структуры в организационной структуре

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Модульная структура делит бизнес на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса.
  • Взаимозависимости между модулями имеют тенденцию быть слабыми; однако гибкость чрезвычайно высока.
  • Преимущество модульной структуры состоит в том, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктурировать.Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка.
  • Усиленная интернализация и более тесно связанные структуры могут способствовать лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности. В результате некоторые утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена той степенью гибкости, которую она дает, в результате получения прибыли.
  • Возможны различные степени модульности; однако бизнес должен быть последовательным по степени используемой модульности.
Ключевые термины
  • дезагрегация : разделение или разбивка на составные части, особенно на категории, которые были объединены в одну группу.
  • модульный : Состоит из отдельных блоков, особенно если каждый блок выполняет определенную функцию и может быть заменен аналогичным блоком для той же функции, независимо от других блоков.

Обзор модульной структуры

Организации могут быть структурированы различными способами, которые определяют, как организация работает и выполняет свои функции.Модульная структура ориентирована на разделение бизнеса на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса. Взаимозависимость между подразделениями ограничена, потому что многие СБУ сосредоточены больше на внутреннем, чем на внешнем, и потому что лояльность внутри СБУ, как правило, очень сильна.

Термин модульность широко используется при исследовании технологических и организационных систем. Системы продуктов считаются модульными, если их можно разбить на ряд компонентов, которые затем можно смешивать и согласовывать для соединения, взаимодействия или обмена ресурсами.Модуляризация внутри организаций приводит к разделению традиционной формы иерархического управления на относительно небольшие автономные организационные единицы (модули). Хотя модули обычно не являются взаимозависимыми, модульная организация чрезвычайно гибкая.

Например, фирма, которая использует контрактное производство, а не собственное производство, использует более независимый организационный компонент. Фирма может переключаться между разными контрактными производителями, которые выполняют разные функции; контрактный производитель может одинаково работать для разных фирм.Другая (более внутренне ориентированная) модульная модель предполагает существование различных потребительских услуг, которые удовлетворяют совершенно разные потребности или демографические характеристики. В GNU Health, например, хирургическое отделение может взаимодействовать с разными отделениями в разное время по разным причинам.

Модульные организации : Модульная организация включает несколько в значительной степени независимых органов, которые могут реорганизовывать и работать с другими отделами по мере необходимости. На этом изображении показан модуль здоровья GNU, взаимодействующий со многими различными отделами, такими как онкология, радиология, хирургия и педиатрия, во многих контекстах, таких как местоположение и социально-экономический статус.

Преимущества модульной конструкции

Одним из преимуществ модульной структуры является то, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктурировать. Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка. Организация также может удовлетворить свои собственные корпоративные потребности изнутри, создав новый модульный отдел, который может работать взаимозависимо со всем.

Недостатки модульной конструкции

С другой стороны, большая интернализация и более тесно связанные структуры могут привести к лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности.В результате критики модульной организации утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой ее гибкий характер дает выгоду. Возможны различные степени модульности, но они не обязательно полезны, если плюсы не перевешивают минусы. Менеджеры должны тщательно обдумать, будет ли модульная структура полностью или частично полезной для данной организации.

19 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры — Vittana.org

Матричная организационная структура — это организационная основа, на которой отношения отчетности устанавливаются в виде сетки.Это означает, что традиционная иерархия исчезает в цепочке подчинения. Вместо того, чтобы отчитываться перед одним начальником или менеджером, у сотрудников есть двойная ответственность. Обычно есть продукт и функциональный менеджер, который ежедневно контролирует производительность.

Большинство крупных компаний используют матричную организационную структуру из-за высокой эффективности, которую она обеспечивает. Такие бренды, как Texas Instruments и Caterpillar, требуют, чтобы их руководители отчитывались по проектам и функциям, чтобы обеспечить высокий уровень производительности.

Затем менеджеры проекта и функциональные менеджеры каким-то образом подчиняются C-Suite. Некоторые компании могут создать линию для определенного руководителя, который затем подчиняется генеральному директору, президенту или совету директоров.

Аэрокосмическая промышленность США была первой, кто применил этот подход к профессиональной отчетности в 1950-х годах. Он смог управлять проектами большего размера и сложности, поскольку потребности в знаниях выходили за рамки одной дисциплины, поэтому все больше компаний начали применять этот подход.

Каждая организация должна проанализировать преимущества и недостатки этой матричной организационной структуры, чтобы увидеть, может ли этот подход принести пользу.

Список преимуществ матричной организационной структуры

1. Эта структура упрощает совместное использование ресурсов в различных подразделениях.
Одним из наиболее значительных преимуществ матричной организационной структуры является ее способность совместно использовать высококвалифицированные ресурсы. Он может переключаться между потребностями различных разрабатываемых проектов и функциональных подразделений компании.Это означает, что линии связи должны оставаться открытыми естественным образом, поскольку препятствия могут повлиять на эффективность системы. Это означает, что существует меньше границ между группами, меньше разрозненности и больше сотрудничества, потому что у бизнеса больше интеграции.

2. Это укрепляет безопасность рабочих мест в организации.
Команды остаются лояльными в рамках матричной организационной структуры, поскольку она обеспечивает более стабильную рабочую среду. Сотрудникам не нужно беспокоиться о прихотях отдельного человека, влияющих на их средства к существованию, особенно если они работают в условиях, обеспечивающих право на работу.Это означает, что более сильная атмосфера гарантированной занятости может привести к тому, что люди захотят работать усерднее, потому что они напрямую инвестируют в результат каждого проекта.

Когда люди чувствуют, что ковер из-под них не выдернут, когда они заканчивают проект, им легче инвестировать. Это означает, что качество и количество работы, которую выполняют команды, со временем улучшаются при использовании этой структуры.

3. Матричная организационная структура улучшает внутреннюю коммуникацию.
Когда матричная организационная структура внедряется в современной организации, коммуникация упрощается. Стены отделов, которые создают конкуренцию в других компаниях, исчезают, облегчая рабочим свободное перемещение между разными подразделениями. Цель этого метода — дать каждому человеку возможность свободно делиться своим опытом и знаниями, чтобы каждый извлекал выгоду из своей точки зрения.

Простота коммуникации, которая существует с этой структурой, почти всегда приводит к новым возможностям совместного использования и совместной работы.Хотя возможны некоторые исключения, эта работа обычно приводит к более сильной и лучшей организации.

4. Это способствует развитию сотрудников.
Матричная организационная структура побуждает сотрудников продолжать карьерный рост. Он предоставляет им возможность работать с несколькими типами проектов вместо того, чтобы ограничивать их конкретными отделами или разрозненными группами. Это означает, что внутри компании развивается разносторонний подход к мышлению и творчеству.

Каждый получает ценный опыт, работая за пределами своих традиционных границ.Это означает, что весь их набор профессиональных навыков начинает расти. Это преимущество работает, чтобы повысить личную удовлетворенность работой, а также помогает работникам стать более ценными как наемные работники, что способствует большей гарантии занятости.

5. Благодаря этой структуре компании получают больше гибкости.
Вместо того, чтобы использовать индивидуальные пулы ресурсов, матричная организационная структура позволяет компании использовать весь бизнес для поиска нужных талантов. Вы можете задать вопрос о проекте любому человеку из любого отдела.Это означает, что вы всегда можете выбрать лучшего человека для работы внутри компании, чем пытаться нанять кого-то нового в непредсказуемых условиях найма. Если кто-то из отдела обслуживания клиентов обладает необходимыми вам маркетинговыми навыками, вы можете привлечь его к работе, пока она не будет выполнена, а затем отправить обратно к своим обычным рабочим обязанностям.

6. Меньше простоев внутренних ресурсов.
Матричная организационная структура обеспечивает достаточную гибкость кадрового резерва, чтобы при правильном управлении создавать больше моментов простоя.Вместо того, чтобы заставлять людей выполнять роли, которые требуют от них совершенствования своих талантов или навыков, чтобы быть продуктивными, каждый может вместо этого сосредоточиться на своих сильных сторонах. Это означает, что качество работы естественным образом улучшается, а время, затрачиваемое на каждый проект, сокращается.

Хотя это преимущество создает риск того, что один человек будет одновременно заниматься несколькими проектами, оно все же более эффективно использует навыки среднего рабочего. У вас будет меньше простоев в организации, потому что другие сотрудники могут компенсировать это бездействие, если они больше ничего не делают.

7. Он позволяет применять единообразные методы во всей организации.
Когда есть гибкость в пуле ресурсов при наличии матричной организационной структуры, тогда все получают больше согласованности, потому что каждый человек должен работать одинаково. Это устраняет путаницу с ответственностью, потому что менеджеры ожидают одинаковых результатов от каждого работника, даже если у них есть задания по разным проектам. Это преимущество упрощает переход между проектами, поскольку сокращается кривая обучения.

Эта стандартизация может создать некоторые проблемы с безопасностью работы, если искусственный интеллект может взять на себя повторяющиеся задачи. Когда вы можете достичь этого результата, работа станет лучше с меньшими трудозатратами, а это означает, что экономия средств может быть передана потребителям для создания конкурентного преимущества.

8. Несколько вариантов матричной организационной структуры позволяют индивидуализировать.
Компании могут реализовать один из трех вариантов матричной организационной структуры.При формировании команд у вас может быть слабый, сбалансированный или сильный подход. Первый вариант требует, чтобы менеджер проекта общался с функциональной стороной цепочки команд для каждого соответствующего члена команды, а затем сотрудники отчитывались перед своим функциональным менеджером только по конкретным проектам.

Если компания придерживается сбалансированного подхода, члены команды отчитываются перед обоими менеджерами. Эта структура требует, чтобы сотрудники работали над своими должностными обязанностями и заданием по проекту. Рабочие в сильной матрице похожи на выделенную команду, что дает участникам четкую линию отчетности перед менеджером проекта, сохраняя при этом функциональную сторону.

9. Может быть дешевле внедрить матричную организационную структуру.
Большинство компаний считают, что внедрение матричной организационной структуры дешевле, чем создание специальной проектной группы. Это преимущество не распространяется на долгосрочные обязательства, но идеально подходит для разработки новых продуктов или услуг. Разрешение сотрудникам из разных подразделений работать под руководством менеджера проекта над созданием чего-то уникального создает новые возможности одновременного использования опыта нескольких дисциплин.

Разнообразие, которое проистекает из матричной организационной структуры, часто делает команды, созданные в этом формате, сильнее, чем те, которые являются чисто функциональными в их общем подходе.

Список недостатков матричной организационной структуры

1. Оба менеджера должны находиться на одной странице, чтобы это была эффективная структура.
Сотрудники матричной организационной структуры обычно подотчетны более чем одному непосредственному руководителю.Большинство компаний создают две отдельные цепочки команд для управления своими потребностями с помощью этого подхода, что означает, что каждый руководитель должен быть на одной странице со всеми остальными, чтобы уровень производительности оставался максимальным. Если работник получает противоречивые сообщения от начальства, то конечным результатом является снижение качества и количества его работы.

Когда два босса не в ладах друг с другом, участники проекта оказываются в центре конфликта. Это проблема, из-за которой вся работа может остановиться.

2. Некоторые сотрудники могут натравливать менеджеров друг на друга.
Раздор в рядах руководства означает, что во время проекта меньше надзора. Некоторым работникам нравится создавать разлад между двумя менеджерами, потому что это дает им больше свободы действовать независимо. Эта проблема может возникать иногда из-за того, что сотрудник чувствует, что начальство контролирует его обязанности на микроуровне, но обычно это происходит, когда в игру вступает личная повестка дня.

Если менеджеры могут перейти на ту же страницу, чтобы понять, что происходит, то удаление потенциально проблемного члена команды поддерживает более высокие уровни производительности.К сожалению, этот недостаток слишком часто упускается из виду.

3. Такая структура увеличивает организационную сложность компании.
Традиционная модель иерархии использовалась веками, поскольку она создает простую основу для отчетности. У каждого человека в рамках этой базовой системы есть один начальник, которому они подчиняются напрямую. Руководители получают выгоду, потому что они имеют четкое представление о том, кто их прямые подчиненные и каковы их обязанности каждый день.

Переход к матричной организационной структуре изменяет эту динамику, поскольку создает несколько путей ответственности.Это означает, что между проектом и функциональным менеджментом должна быть высокая степень сотрудничества, чтобы миссия и видение организации оставались приоритетом.

4. Матричная организационная структура может вызвать конфликт между директивами управления.
При использовании матричной организационной структуры цель состоит в том, чтобы два или более управленческих набора сосредоточились на определенной области бизнеса. Такой подход устраняет необходимость одновременного выполнения нескольких задач, но не всегда приводит к повышению эффективности.Отдельные цепочки команд могут иногда иметь разные управленческие директивы, которые вступают в конфликт друг с другом. Хотя желаемым результатом является дух сотрудничества, соревновательный характер каждого человека и команды может иметь значение.

Это означает, что действия руководителей проекта и функциональных менеджеров могут создать проблемы для их непосредственных подчиненных, поскольку сотрудники не знают, какая сторона выполняет директивы компании. Если в C-Suite есть путаница относительно того, как подойти к этому потенциальному недостатку, это может создать огромный тупик в организации.

5. Некоторые сотрудники могут запутаться в сообщении.
Хотя матричная организационная структура улучшает коммуникацию внутри компании, двойная структура отчетности также может создать некоторую путаницу для некоторых сотрудников. Если за производительностью работника следят несколько начальников, то детали, которые передаются по иерархической цепочке, могут быстро запутаться.

Этот недостаток матричной организационной структуры также может заставить некоторых работников усомниться в том, кто за нее отвечает.Вот почему большинство компаний требует, чтобы отчеты сотрудников передавались всему соответствующему управленческому персоналу одновременно.

6. Это может привести к увеличению нагрузки на некоторых людей.
Рабочие нагрузки среднего работника вполне могут расти экспоненциально в матричной организационной структуре. Этот недостаток может привести к более низкому уровню удовлетворенности работой, более высокому оттоку сотрудников и проблемам с выгоранием. Это происходит потому, что членам команды часто поручают дополнительные обязанности из-за их выявленного опыта, который выходит за рамки их обычных должностных обязанностей.

Менеджеры могут работать, чтобы избежать этой проблемы, заранее изучив рабочие задания. Несмотря на то, что проявление ваших лучших и умных способностей в каждом проекте является важным результатом, люди могут делать только так много в то время, которое они отводят на работу каждый день. Постоянная перегрузка наиболее талантливых сотрудников — это рецепт, который обычно приводит к поиску нового места для работы.

7. Внедрение матричной организационной структуры может быть дорогостоящим.
Матричная организационная структура может представлять дополнительные значительные расходы для некоторых компаний.Это требует от них удержания более опытных менеджеров, поскольку существует несколько цепочек команд, которыми нужно управлять, а также новые главы отделов, менеджеры проектов и другие особые роли, необходимые бизнесу.

Поскольку оплата труда является основной статьей расходов для большинства компаний, использование этой структуры может привести к быстрому увеличению фонда заработной платы. Это может даже заставить некоторые организации сохранять таланты, которые они не используют постоянно, чтобы не потерять кого-то из-за конкуренции. Если работы не хватит, чтобы все были заняты, деньги можно быстро потратить.

8. Не подходит для долгосрочных проектов.
Если проект будет долгосрочным, матричная организационная структура может обеспечить слишком большую гибкость для компании. В таких обстоятельствах может быть лучшим выбором создать специальную команду с постоянным назначением.

Этот вариант также является проблемой, когда навыки конкретного сотрудника имеют решающее значение для миссии или видения организации для конкретной функции. Обмен опытом с этим человеком может снизить их общую эффективность и привести к ухудшению их функциональности.

9. Структура может быть нечеткой.
Когда у вас есть несколько менеджеров для отдельных сотрудников, тогда может не быть никакого определения профессионального развития этого человека. Обязанности тренера могут передаваться туда и обратно, пока все не решат, что этим заниматься не стоит. Эта проблема с матричной организационной структурой может привести к потере ясности в отношении того, кто станет ответственным за оценку эффективности каждого сотрудника.

Люди также лучше работают вместе, когда они проводят время как функциональная команда.Нарушение этого процесса может создать достаточно дискомфорта, когда индивидуальная продуктивность снизится. Если у работника нет ясности относительно того, почему он может вернуться к своим обычным обязанностям, результат может быть полон замешательства и конфликта.

10. Руководители проектов могут выступать в качестве инструкторов внутри организации.
Менеджер проекта может выступать в качестве внутреннего инструктора для любого, кто хочет однажды стать функциональным менеджером. Он создает структурированную среду, в которой разработанные передовые практики могут подвергаться ежедневному анализу.Обычно рабочие проводят свое время более эффективно, и никто не должен ждать следующего задания, поскольку они могут немедленно вернуться к своим функциональным задачам.

Это означает, что менеджеры проектов могут предоставить лидерскую поддержку и обучение на собственном примере работникам, которые входят в их обязанности. Это преимущество, которое может улучшить цепочку подчинения при одновременном снижении затрат на работу независимого учебного подразделения в компании.

Заключение

Матричная организационная структура помогает компании управлять крупными и сложными проектами.Этот вариант имеет смысл использовать, когда есть необходимость эффективно обрабатывать большой объем информации или быстро развертывать специальные знания. Традиционная система подчинения не всегда подходит для этих целей.

Компании должны определить свои мотивы и необходимость реализации этой структуры, чтобы определить, правильный ли это путь для выбора. Преимущества могут быть полезными, если текущие процессы не работают или ожидается быстрый рост в ближайшее время. Тогда недостатков в стоимости и сложности может быть достаточно, чтобы оттолкнуть некоторые компании от этого основополагающего выбора.

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры должны приниматься во внимание на местном уровне. Обычно это не лучший вариант для владельцев малого бизнеса, товариществ или индивидуальных предпринимателей, но это может быть жизнеспособным решением для крупных компаний, которым необходимо повысить эффективность своих систем.


Учетные данные автора сообщения в блоге
Луиза Гейл является автором этого сообщения. Она получила степень бакалавра искусств. Доктор экономических наук Вашингтонского университета.Помимо того, что Луиза является опытным писателем, она имеет почти десятилетний опыт работы в области банковского дела и финансов. Если у вас есть предложения по улучшению этого поста, перейдите сюда, чтобы связаться с нашей командой.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *