Обсуждение проекта по слиянию компаний – Обсуждение проекта:Объединение статей — Википедия

Содержание

Обсуждение проекта:Объединение статей — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Эта страница выставлялась на удаление и была оставлена с изменённым статусом.

Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/2 апреля 2016.

Повторное выставление страницы на удаление при отсутствии веских оснований для пересмотра предыдущего решения, равно как и восстановление её прежнего статуса, может рассматриваться как нарушение правила ВП:НДА (см. пункт 8 в разделе «Не играйте с правилами»).

Страница сохранена 2017-02-20
Пожалуйста, добавляйте новые темы снизу

Архивы

Возрождение проекта

  • Господа мерджисты! Делаю попытку возобновить мёртвый проект. Считаю, нам нужна площадка для отработки механизмов объединения, правил, организации работы ВП:КОБ. Прошу присоединяться и высказываться. NickSt 20:09, 25 мая 2009 (UTC)
  • Да. Я буду участвовать в этой работе, по мере возможности. Добавил эту страницу в список наблюдения. В список участников добавлять себя не буду, но мое участие или неучастие от этого не зависит. Думаю, что такой проект должен заниматься также и разделением статей (ВП:КОБ → ВП:КОБР), то есть в общем случае — перемещением содержимого. Негоже, чтоб однажды оказалось, что этим занимаются разные группы. Проблемы и методы их решения сходны, кроме того, такая постановка задачи позволит более взвешенно подходить к принятию решений, не сваливаясь в крайность мерджинизма, где у нас останется всего одна статья «Вселенная». Да, еще, по поводу вычеркнутых участников, по крайне мере Mashiah Davidson точно появлялся недавно ВП:КОБ, именно после этого, и в процессе дискуссии с ним (здесь и здесь), я переделал {{amerge}} и развил его в семейство шаблонов. —
    Alex V Eustrop
    00:25, 26 мая 2009 (UTC)
Да, насчет разделения тоже идея верна. Хотя там намного меньше обсуждаемых статей. Насчет участия/неучастия в проекте данные 2007 года уже явно неактуальны (почти все прошлые участники уже неактивны). Страница проекта переделана, поэтому формально нужно перезаписаться (для тех кто был записан — подтвердиться). Участие добровольное, разумеется. Разосланы приглашения активным участникам ВП:КОБ. NickSt 13:03, 26 мая 2009 (UTC)
  • Глобальная для нас задача — выработка чётких общих правил объединения статей. См en:merging. Какие будут идеи по этому поводу? NickSt 13:03, 26 мая 2009 (UTC)
Мне кажется надо идти по пути девики. Нужно предъявлять более строгие требования к качеству статей. Главным критерием для объединения представляется размер статьи. Очень часто статья содержит ценную информацию, но ее настолько мало, что в таком состоянии она никому не нужна. Pyclanmap 16:55, 26 мая 2009 (UTC)
Комментарий: я-то считаю, что задачей этого проекта должно быть своевременное подведение итогов, и приведение приговоров в исполнение. А также помощь другим участникам в анализе и оценке их предложений по слиянию, с учетом опыта тех, кто в этих слияниях собаку съел. Поэтому правила должны описывать процедуру принятия решений и его последующего исполнения. Придумывать критерии «что надо объединять» и потом бегать и искать это — непродуктивно, каждый случай индивидуален. Наоборот — следует сформулировать пополняемый список аргументированных критериев препятствующих объединению (например интервики), и что делать с ними, если-таки принято решение объединять. Это то, что наши предшественники так и не задокументировали, например у них было не принято объединять дизамбиги, поскольку «это увеличивает неопределенность».
Вообще, процедура уже прописана достаточно хорошо, надо только собрать все в одном центральном документе и дополнить его свежими нововведениями типа семейства {{amerge}}, обязательного использования {{amerged-from}}, описать процедуру постановки КОБ более 2-х стаей за раз. Инструкцию на ВП:КОБ надо будет сократить, чтобы там был только необходимый минимум информации, и ссылка на полную версию (центральный документ) и на порядок объединения.
Маленькие статьи лучше дописывать, а не сливать, хотя это опять-таки индивидуально. Они очень часто служат «мостами» в другие языковые разделы, где предмет раскрыт лучше, то есть базовую информацию читаешь на родном, а если нужно больше — у соседей. —Alex V Eustrop 22:08, 26 мая 2009 (UTC)
  • Буду участвовать (стабильности не обещаю). Проект оживлять бессмысленно (слишком узкая направленность, такого проекта нет ни в одной из вик). Предлагаю перейти на следующий уровень проектом Интеграция (en:Wikipedia:WikiProject Integration). По поводу правил объединения статей, согласен нужно написать помощь для участников. Могу перевести с немецкого de:Hilfe:Artikel zusammenführen. Pavlodarez 17:09, 26 мая 2009 (UTC)
Ну в других разделах объединение вообще по-другому сделано (не знаю как в de, в en оно значительно примитивнее). У нас сейчас проблема разгребания завалов, поскольку многие выносят предложения ВП:КОБ, а потом о них забывают, и даже принятые решения могут годами висеть неисполненными. Но нами действительно надо занять этим проектом все смежные области, чтобы было единое пространство для накопления опыта и координации действий, и чтобы не скатиться к оголтелому мердженизму. Пока надо наладить конвейер по осуществлению текущих объединений, чтобы они больше 2-х месяцев не висели, а там видно будет. Здесь кстати есть проблема — нехорошо, когда один и тот-же участник активно отстаивает какую-то позицию, а потом подводит итог. В рамках проекта можно скоординировать работу так, чтобы остался кто-то неучаствовавший, кто сможет трезво взглянуть на дискуссию и подвести итог. И наоборот, если дискуссии долго нет, то надо ее организовать и принять-таки решение. —
Alex V Eustrop
22:08, 26 мая 2009 (UTC)
Насчет нейтральности полностью согласен. Насчет завалов нет. Завалы образовывались в конце 2008 и 2009 годов, возможно есть какие-то объяснения этому. Сейчас с подключеным к работе ботом ClaymoreBot (ранее Secretary) можно работать именно со статьями, а не следить за порядком. За это их владельцам огромное спасибо. По-моему, проблема в отсутствии руководства по объединению, приходится идти методом проб и ошибок. Вот недавно открыл для себя категорию Категория:Википедия:Статьи к перемещению. Насчет немцев, работа у них идет, но «горячки» нет. Есть открытые вопросы еще 2006 года — de:Wikipedia:Redundanz/Knacknüsse. Pavlodarez 23:36, 26 мая 2009 (UTC)
Насчёт Категория:Википедия:Статьи к перемещению — в неё попадают статьи, на которых стоит шаблон {{перенести}} без дат обсуждения (для меня тоже в своё время откровением было). Раньше ставили именно такие (то ли считали случаи очевидными, то ли не знали, как запустить обсуждение). Бедный шаблон даже на удаление выставляли [1]. Так вот, в начале года в этой категории было около 500 статей (!) Потихоньку удалось разгрести — кое-где шаблон снимал, кое-где — выносил на обсуждение, в очевидных случаях — объединял сразу. Сейчас хоть не страшно на категорию смотреть — меньше 100 статей, скоро дойдем до нуля 🙂 Да и на самом ВП:КОБ удалось отставание в подведении итогов сократить от полгода до двух месяцев. За исключением двух висяков [2] [3], которые трогать не хочется :-). NickSt 23:55, 26 мая 2009 (UTC)
Личная заслуга неоспорима! Шаблон Перенести часто используют после обсуждения к удалению, как итог переноса. К первому висяку уже пытались привлечь внимание. Со вторым можно попробовать предварительный итог. Pavlodarez 12:30, 27 мая 2009 (UTC) Поздравления! Первое было уже закрыто, оказывается. Pavlodarez 16:13, 27 мая 2009 (UTC)

Автоматическое закрытие дней обсуждения

  • Когда все обсуждения за день имеют === Итог === бот может сам закрывать день и отправлять его в архив. Так сделано у немцев с задержкой 7 дней после последней правки. Задержку можно уменьшить. Предлагаю обсудить. Pavlodarez 16:13, 27 мая 2009 (UTC)
    Согласен. Оставил просьбу на странице обсуждения бота. Задержку резонно ставить где-то 12 часов. Протест обычно подают практически сразу. NickSt 22:41, 27 мая 2009 (UTC)
    12 очень мало. Надо 3 дня минимум, бо есть выходные, дачи, отпуска, запои и т.п. Я только спать могу 12-15 часов иногда. А лучше действительно 7 дней, если страницы будет закрываться ботом, то уже не принципиально, сколько оно провисит в таблице КОБ, надоест — сами закроем. —
    Alex V Eustrop
    23:48, 27 мая 2009 (UTC)
  • Вот, если-бы бот еще научился открывать обсуждения, за тех, кто забыл… Или хотя-бы составлять список потеряшек… Надо взять Категория:Википедия:Кандидаты на объединение и по каждой статье сверить наличие ссылок на нее со страниц[ы] обсуждения ВП:КОБ. Там не очень сложно должно быть. Хотя-бы раз в месяц. —Alex V Eustrop 23:48, 27 мая 2009 (UTC)
  • Ну за 3 дня в статье уже может столько измениться, что проще подачи протеста будет открыть новое обсуждение (к разделению или др.). А про отслеживание ботом категории идея хорошая. NickSt 10:18, 28 мая 2009 (UTC)
  • У нас много шаблонов на разные случаи жизни. Но вот новичкам непонятно, что ставить в тех или иных случаях. Зачастую лепят {{перенести}}, хотя бывают случаи совсем неочевидные (задумывался он именно для очевидных}}. Далее см. интересное обсуждение Обсуждение шаблона:Перенести. Как лучше поступить. Изменить слегка формулировки. Или, может, заставить этот шаблон работать через какой-либо другой, тот же {{amerge}}, например. NickSt 22:58, 27 мая 2009 (UTC)
    пора упразднять порочную практику {{перенести}} — либо сам объединяй, либо выноси КОБ, где оно встанет в очередь. То что очевидно одному, совершенно неочевидно другому. Для этого надо сделать «перенести» страшным, пусть в нем будет большими буквами написано:

Этот шаблон признан устаревшим. Подробнее смотри ВП:КОБ.
Вместо него следует использовать шаблон {{к объединению|сегодняшнее число|другая статья}}
после чего перейти на страницу Википедия:К объединению/сегодняшнее число

и открыть тему:

== [[эта статья]] и [[другая статья]] ==
Предлагаю объединить статьи (указать причину) —~~~~

После того, как оставшееся в Категория:Википедия:Статьи к перемещению будет обработано, однако, и другая подготовительная работа проделана, и серьёзных аргуменов против не обнаружится. —Alex V Eustrop 00:17, 28 мая 2009 (UTC)
  • Полностью поддерживаю! Разве что как вариант — сделать, чтобы этот шаблон полностью дублировал {{к объединению}} (работал через него с теми же параметрами). Когда разгребу до конца категорию (Категория:Википедия:Статьи к перемещению после окончания чистки надо будет вообще удалить) — отпишусь, будем решать конкретнее. NickSt 10:16, 28 мая 2009 (UTC)
    Наконец-то, добрался до финиша. Категория:Википедия:Статьи к перемещению полностью обработана. Теперь можно поработать и над шаблонами. NickSt 01:25, 22 июня 2009 (UTC)
  • Будем выносить еще куда-то на обсуждение «устаревание» {{перенести}}, или молча сделаем и посмотрим на результат? Я, в данном случае, — за волюнтаризм, бо ничего принципиального мы не сломаем, и если что, нам сделают откат и откроют дискуссию. Надо будет еще написать краткое пояснение, почему так сделано. Лучше это сделать на странице документации шаблона, и дать ссылку на это пояснение из самого шаблона. —Alex V Eustrop 22:44, 23 июня 2009 (UTC)
    По-хорошему надо открыть тему на одном из форумов и пояснить причины такого подхода. Может быть, будут аргументы против (например, здесь высказались, что аналогичный случай — КБУ — почему-то работает). Затем, в случае чего, ссылаться на то обсуждение. NickSt 21:38, 24 июня 2009 (UTC)
  • Еще есть предложение рассмотреть полезность нового шаблона, с рабочим названием {{amerge-author|дата|статья|причина=описание причины ~~~~}}, который должен ставиться на страницу обсуждения, и выводить предложение автору статьи:

«Предлагаю автору статьи рассмотреть возможность объединения этой статьи с указанной в шаблоне, по причине:

описание причины. подпись

и если автор с этим не согласен, то по завершению работы над статьей ему следует пояснить свою позицию на странице обсуждения или (предпочтительно) — самостоятельно инициировать обсуждение ВП:КОБ, приведя свои аргументы против.
Данный шаблон устанавлен в процессе патрулирования новых статей, вместо шаблона {{amerge}}, чтобы не мешать написанию статьи.»

Такой шаблон следует устанавливать, если статья создана недавно, чтобы не принуждать автора к бюрократической процедуре ВП:КОБ, а дать ему возможность доработать статью, или произвести объединение самостоятельно. К объединению такие статьи можно выносить (вручную или автоматом) по истечению некоторого времени (неделя, месяц). На моей памяти уже два случая, за два месяца, когда статьи выносят КОБ через несколько минут после создания, что очень неприятно для авторов и создает конфликтную ситуацию. —Alex V Eustrop 22:44, 23 июня 2009 (UTC)

Сделал шаблон по аналогии с шаблоном {{Переформатированная статья}}. В нём можно указывать несколько статей-источников переформатированной статьи (в отличие от раннего шаблона, где можно указать только одну). Думаю, будет полезен, так как не очень удобно вешать на страницы обсуждения объединённых статей по шаблону для каждой исходной статьи, если таких статей много. А авторство — вещь важная. —SkоrP24 08:31, 21 июля 2010 (UTC)

Прошу участников проекта подвести итог по номинации. Advisor, 23:08, 29 сентября 2012 (UTC)

сельва

14 апреля 2013 выставил статью к объединению. Позже пришёл к выводу, что объединять не следует, так как слово «сельва» не является строгим понятием и не всегда означает Дождевые леса Амазонии. Кто имеет право подводить итоги? Если я не имею, то, пожалуйста, сделайте это.—Dimaniznik 08:16, 8 июня 2013 (UTC)

wikipedia.green

Обсуждение проекта:Объединение статей — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Изменено Эта страница выставлялась на удаление и была оставлена с изменённым статусом.

Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/2 апреля 2016.

Повторное выставление страницы на удаление при отсутствии веских оснований для пересмотра предыдущего решения, равно как и восстановление её прежнего статуса, может рассматриваться как нарушение правила ВП:НДА (см. пункт 8 в разделе «Не играйте с правилами»).

Страница сохранена 2017-02-20
Пожалуйста, добавляйте новые темы снизу

Архивы

Видео по теме

Возрождение проекта

  • Господа мерджисты! Делаю попытку возобновить мёртвый проект. Считаю, нам нужна площадка для отработки механизмов объединения, правил, организации работы ВП:КОБ. Прошу присоединяться и высказываться. NickSt 20:09, 25 мая 2009 (UTC)
  • Да. Я буду участвовать в этой работе, по мере возможности. Добавил эту страницу в список наблюдения. В список участников добавлять себя не буду, но мое участие или неучастие от этого не зависит. Думаю, что такой проект должен заниматься также и разделением статей (ВП:КОБ → ВП:КОБР), то есть в общем случае — перемещением содержимого. Негоже, чтоб однажды оказалось, что этим занимаются разные группы. Проблемы и методы их решения сходны, кроме того, такая постановка задачи позволит более взвешенно подходить к принятию решений, не сваливаясь в крайность мерджинизма, где у нас останется всего одна статья «Вселенная». Да, еще, по поводу вычеркнутых участников, по крайне мере Mashiah Davidson точно появлялся недавно ВП:КОБ, именно после этого, и в процессе дискуссии с ним (здесь и здесь), я переделал {{amerge}} и развил его в семейство шаблонов. —Alex V Eustrop 00:25, 26 мая 2009 (UTC)
Да, насчет разделения тоже идея верна. Хотя там намного меньше обсуждаемых статей. Насчет участия/неучастия в проекте данные 2007 года уже явно неактуальны (почти все прошлые участники уже неактивны). Страница проекта переделана, поэтому формально нужно перезаписаться (для тех кто был записан — подтвердиться). Участие добровольное, разумеется. Разосланы приглашения активным участникам ВП:КОБ. NickSt 13:03, 26 мая 2009 (UTC)
  • Глобальная для нас задача — выработка чётких общих правил объединения статей. См en:merging. Какие будут идеи по этому поводу? NickSt 13:03, 26 мая 2009 (UTC)
Мне кажется надо идти по пути девики. Нужно предъявлять более строгие требования к качеству статей. Главным критерием для объединения представляется размер статьи. Очень часто статья содержит ценную информацию, но ее настолько мало, что в таком состоянии она никому не нужна. Pyclanmap 16:55, 26 мая 2009 (UTC)
(!)Комментарий: я-то считаю, что задачей этого проекта должно быть своевременное подведение итогов, и приведение приговоров в исполнение. А также помощь другим участникам в анализе и оценке их предложений по слиянию, с учетом опыта тех, кто в этих слияниях собаку съел. Поэтому правила должны описывать процедуру принятия решений и его последующего исполнения. Придумывать критерии «что надо объединять» и потом бегать и искать это — непродуктивно, каждый случай индивидуален. Наоборот — следует сформулировать пополняемый список аргументированных критериев препятствующих объединению (например интервики), и что делать с ними, если-таки принято решение объединять. Это то, что наши предшественники так и не задокументировали, например у них было не принято объединять дизамбиги, поскольку «это увеличивает неопределенность».
Вообще, процедура уже прописана достаточно хорошо, надо только собрать все в одном центральном документе и дополнить его свежими нововведениями типа семейства {{amerge}}, обязательного использования {{amerged-from}}, описать процедуру постановки КОБ более 2-х стаей за раз. Инструкцию на ВП:КОБ надо будет сократить, чтобы там был только необходимый минимум информации, и ссылка на полную версию (центральный документ) и на порядок объединения.
Маленькие статьи лучше дописывать, а не сливать, хотя это опять-таки индивидуально. Они очень часто служат «мостами» в другие языковые разделы, где предмет раскрыт лучше, то есть базовую информацию читаешь на родном, а если нужно больше — у соседей. —Alex V Eustrop 22:08, 26 мая 2009 (UTC)
  • Буду участвовать (стабильности не обещаю). Проект оживлять бессмысленно (слишком узкая направленность, такого проекта нет ни в одной из вик). Предлагаю перейти на следующий уровень проектом Интеграция (en:Wikipedia:WikiProject Integration). По поводу правил объединения статей, согласен нужно написать помощь для участников. Могу перевести с немецкого de:Hilfe:Artikel zusammenführen. Pavlodarez 17:09, 26 мая 2009 (UTC)
Ну в других разделах объединение вообще по-другому сделано (не знаю как в de, в en оно значительно примитивнее). У нас сейчас проблема разгребания завалов, поскольку многие выносят предложения ВП:КОБ, а потом о них забывают, и даже принятые решения могут годами висеть неисполненными. Но нами действительно надо занять этим проектом все смежные области, чтобы было единое пространство для накопления опыта и координации действий, и чтобы не скатиться к оголтелому мердженизму. Пока надо наладить конвейер по осуществлению текущих объединений, чтобы они больше 2-х месяцев не висели, а там видно будет. Здесь кстати есть проблема — нехорошо, когда один и тот-же участник активно отстаивает какую-то позицию, а потом подводит итог. В рамках проекта можно скоординировать работу так, чтобы остался кто-то неучаствовавший, кто сможет трезво взглянуть на дискуссию и подвести итог. И наоборот, если дискуссии долго нет, то надо ее организовать и принять-таки решение. —Alex V Eustrop 22:08, 26 мая 2009 (UTC)
Насчет нейтральности полностью согласен. Насчет завалов нет. Завалы образовывались в конце 2008 и 2009 годов, возможно есть какие-то объяснения этому. Сейчас с подключеным к работе ботом ClaymoreBot (ранее Secretary) можно работать именно со статьями, а не следить за порядком. За это их владельцам огромное спасибо. По-моему, проблема в отсутствии руководства по объединению, приходится идти методом проб и ошибок. Вот недавно открыл для себя категорию Категория:Википедия:Статьи к перемещению. Насчет немцев, работа у них идет, но «горячки» нет. Есть открытые вопросы еще 2006 года — de:Wikipedia:Redundanz/Knacknüsse. Pavlodarez 23:36, 26 мая 2009 (UTC)
Насчёт Категория:Википедия:Статьи к перемещению — в неё попадают статьи, на которых стоит шаблон {{перенести}} без дат обсуждения (для меня тоже в своё время откровением было). Раньше ставили именно такие (то ли считали случаи очевидными, то ли не знали, как запустить обсуждение). Бедный шаблон даже на удаление выставляли [1]. Так вот, в начале года в этой категории было около 500 статей (!) Потихоньку удалось разгрести — кое-где шаблон снимал, кое-где — выносил на обсуждение, в очевидных случаях — объединял сразу. Сейчас хоть не страшно на категорию смотреть — меньше 100 статей, скоро дойдем до нуля 🙂 Да и на самом ВП:КОБ удалось отставание в подведении итогов сократить от полгода до двух месяцев. За исключением двух висяков [2] [3], которые трогать не хочется :-). NickSt 23:55, 26 мая 2009 (UTC)
Личная заслуга неоспорима! Шаблон Перенести часто используют после обсуждения к удалению, как итог переноса. К первому висяку уже пытались привлечь внимание. Со вторым можно попробовать предварительный итог. Pavlodarez 12:30, 27 мая 2009 (UTC) Поздравления! Первое было уже закрыто, оказывается. Pavlodarez 16:13, 27 мая 2009 (UTC)

Автоматическое закрытие дней обсуждения

  • Когда все обсуждения за день имеют === Итог === бот может сам закрывать день и отправлять его в архив. Так сделано у немцев с задержкой 7 дней после последней правки. Задержку можно уменьшить. Предлагаю обсудить. Pavlodarez 16:13, 27 мая 2009 (UTC)
    Согласен. Оставил просьбу на странице обсуждения бота. Задержку резонно ставить где-то 12 часов. Протест обычно подают практически сразу. NickSt 22:41, 27 мая 2009 (UTC)
    12 очень мало. Надо 3 дня минимум, бо есть выходные, дачи, отпуска, запои и т.п. Я только спать могу 12-15 часов иногда. А лучше действительно 7 дней, если страницы будет закрываться ботом, то уже не принципиально, сколько оно провисит в таблице КОБ, надоест — сами закроем. —Alex V Eustrop 23:48, 27 мая 2009 (UTC)
  • Вот, если-бы бот еще научился открывать обсуждения, за тех, кто забыл… Или хотя-бы составлять список потеряшек… Надо взять Категория:Википедия:Кандидаты на объединение и по каждой статье сверить наличие ссылок на нее со страниц[ы] обсуждения ВП:КОБ. Там не очень сложно должно быть. Хотя-бы раз в месяц. —Alex V Eustrop 23:48, 27 мая 2009 (UTC)
  • Ну за 3 дня в статье уже может столько измениться, что проще подачи протеста будет открыть новое обсуждение (к разделению или др.). А про отслеживание ботом категории идея хорошая. NickSt 10:18, 28 мая 2009 (UTC)
  • У нас много шаблонов на разные случаи жизни. Но вот новичкам непонятно, что ставить в тех или иных случаях. Зачастую лепят {{перенести}}, хотя бывают случаи совсем неочевидные (задумывался он именно для очевидных}}. Далее см. интересное обсуждение Обсуждение шаблона:Перенести. Как лучше поступить. Изменить слегка формулировки. Или, может, заставить этот шаблон работать через какой-либо другой, тот же {{amerge}}, например. NickSt 22:58, 27 мая 2009 (UTC)
    пора упразднять порочную практику {{перенести}} — либо сам объединяй, либо выноси КОБ, где оно встанет в очередь. То что очевидно одному, совершенно неочевидно другому. Для этого надо сделать «перенести» страшным, пусть в нем будет большими буквами написано:

Этот шаблон признан устаревшим. Подробнее смотри ВП:КОБ.
Вместо него следует использовать шаблон {{к объединению|сегодняшнее число|другая статья}}
после чего перейти на страницу Википедия:К объединению/сегодняшнее число и открыть тему:

== [[эта статья]] и [[другая статья]] ==
Предлагаю объединить статьи (указать причину) —~~~~

После того, как оставшееся в Категория:Википедия:Статьи к перемещению будет обработано, однако, и другая подготовительная работа проделана, и серьёзных аргуменов против не обнаружится. —Alex V Eustrop 00:17, 28 мая 2009 (UTC)
  • Полностью поддерживаю! Разве что как вариант — сделать, чтобы этот шаблон полностью дублировал {{к объединению}} (работал через него с теми же параметрами). Когда разгребу до конца категорию (Категория:Википедия:Статьи к перемещению после окончания чистки надо будет вообще удалить) — отпишусь, будем решать конкретнее. NickSt 10:16, 28 мая 2009 (UTC)
    Наконец-то, добрался до финиша. Категория:Википедия:Статьи к перемещению полностью обработана. Теперь можно поработать и над шаблонами. NickSt 01:25, 22 июня 2009 (UTC)
  • Будем выносить еще куда-то на обсуждение «устаревание» {{перенести}}, или молча сделаем и посмотрим на результат? Я, в данном случае, — за волюнтаризм, бо ничего принципиального мы не сломаем, и если что, нам сделают откат и откроют дискуссию. Надо будет еще написать краткое пояснение, почему так сделано. Лучше это сделать на странице документации шаблона, и дать ссылку на это пояснение из самого шаблона. —Alex V Eustrop 22:44, 23 июня 2009 (UTC)
    По-хорошему надо открыть тему на одном из форумов и пояснить причины такого подхода. Может быть, будут аргументы против (например, здесь высказались, что аналогичный случай — КБУ — почему-то работает). Затем, в случае чего, ссылаться на то обсуждение. NickSt 21:38, 24 июня 2009 (UTC)
  • Еще есть предложение рассмотреть полезность нового шаблона, с рабочим названием {{amerge-author|дата|статья|причина=описание причины ~~~~}}, который должен ставиться на страницу обсуждения, и выводить предложение автору статьи:

«Предлагаю автору статьи рассмотреть возможность объединения этой статьи с указанной в шаблоне, по причине:

описание причины. подпись

и если автор с этим не согласен, то по завершению работы над статьей ему следует пояснить свою позицию на странице обсуждения или (предпочтительно) — самостоятельно инициировать обсуждение ВП:КОБ, приведя свои аргументы против.
Данный шаблон устанавлен в процессе патрулирования новых статей, вместо шаблона {{amerge}}, чтобы не мешать написанию статьи.»

Такой шаблон следует устанавливать, если статья создана недавно, чтобы не принуждать автора к бюрократической процедуре ВП:КОБ, а дать ему возможность доработать статью, или произвести объединение самостоятельно. К объединению такие статьи можно выносить (вручную или автоматом) по истечению некоторого времени (неделя, месяц). На моей памяти уже два случая, за два месяца, когда статьи выносят КОБ через несколько минут после создания, что очень неприятно для авторов и создает конфликтную ситуацию. —Alex V Eustrop 22:44, 23 июня 2009 (UTC)

Сделал шаблон по аналогии с шаблоном {{Переформатированная статья}}. В нём можно указывать несколько статей-источников переформатированной статьи (в отличие от раннего шаблона, где можно указать только одну). Думаю, будет полезен, так как не очень удобно вешать на страницы обсуждения объединённых статей по шаблону для каждой исходной статьи, если таких статей много. А авторство — вещь важная. —SkоrP24 08:31, 21 июля 2010 (UTC)

Прошу участников проекта подвести итог по номинации. Advisor, 23:08, 29 сентября 2012 (UTC)

сельва

14 апреля 2013 выставил статью к объединению. Позже пришёл к выводу, что объединять не следует, так как слово «сельва» не является строгим понятием и не всегда означает Дождевые леса Амазонии. Кто имеет право подводить итоги? Если я не имею, то, пожалуйста, сделайте это.—Dimaniznik 08:16, 8 июня 2013 (UTC)

wiki2.red

Что вам грозит при слиянии компаний?

В феврале 2018 года «Яндекс.Такси» объединился с Uber и FoodFox. За четыре года до этого Mail.ru приобрел «ВКонтакте». Еще раньше Danone cлился с «Юнимилк». Во всех названных случаях корпоративная культура компаний имела существенные различия, однако эти различия не стали препятствиями для сделок. HRы компаний, участвовавших в сделках, рассказали на конференции «HR-среда» «Яндекса», как действовали команды, занимавшиеся слиянием бизнесов.

«Яндекс.Такси» + Uber + FoodFox

Подготовка к сделке была начала 7 февраля 2017 года, сделка была закрыта ровно через год — 7 февраля 2018 года. Комиссия по ценным бумагам США в день объявления о сделке сообщила, что Yandex N.V и Uber International C.V передадут свои бизнесы в России и ряде соседних стран в новую компанию MLU B.V, зарегистрированную в Нидерландах. MLU получит $100 млн от «Яндекса» и $225 млн от Uber и сможет использовать их товарные знаки. Доли MLU B.V будут распределены так: «Яндекс» получит 59,3%, Uber — 36,6%, оставшиеся 4,1% достанутся сотрудникам.

Надежда Гущина, директор по персоналу «Яндекс.Такси»:

«Мы долго обсуждали организационную структуру объединенной компании и в ходе этой работы пришли к следующим выводам. Прежде всего, не нужно спешить с первым контактом с сотрудниками. Процесс слияния следует разбить на этапы. Нужно настроиться на аудиторию. Поддерживать отношения партнерства. В ходе обсуждения тем лучше «переобсудить», чем «недообсудить». Обсуждение следует вести в нейтральной тональности.

Сделку готовили несколько проектных команд, каждая из которых отвечала за свой сектор – IT, финансы, маркетинг, HR…

Идеальную структуру компании сразу выстроить невозможно. В ходе слияние мы можем приближаться к цели, но этот процесс требует времени.

Взаимопонимание сторон тоже будет увеличиваться постепенно: мы начинали с того, что проводили переговоры по строго обозначенной повестке дня в присутствии юристов, а закончили веселой вечеринкой, посвященной слиянию. В ходе переговоров мы давали понять нашим партнерам: «Мы вас ждем! Мы вам рады!»

Когда подготовка к сделке по слиянию Uber и «Яндекс.Такси» уже шла полным ходом, к двум участникам присоединился третий – сервис доставки еды FoodFox. Это было вызовом для участников процесса, пришлось пересматривать множество решений, последним из которых было изменение дизайна толстовки для финальной вечеринки: если в первой версии дизайна названия компаний Uber и «Яндекс.Такси» были нанесены на рукава, а знак «плюс» на груди, то теперь пришлось искать место и для FoodFox.

У компаний были отличия в корпоративной культуре. С точки зрения Uber «Яндекс.Такси» выглядел слишком неформально и хаотично. С точки зрения FoodFox наоборот – слишком бюрократично.

В Uber к моменту анонса сделки работало порядка 140 человек, в «Яндекс.Такси» — около 500, в FoodFox – около 100. В процессе интеграции Uber 85% сотрудников Uber перешли в объединенную компанию, в FoodFox сохранились почти все».

Mail.ru + «ВКонтакте»

16 сентября 2014 года Mail.Ru Group стала единственным владельцем социальной сети «ВКонтакте», выкупив 48% акций у фонда UCP. Сумма сделки составила $1,47 млрд. По условиям сделки Mail.Ru, фонд UCP и Павел Дуров отказались от взаимных судебных претензий.

Сергей Щербаков, HR-директор «ВКонтакте»:

«К моменту ухода Павла Дурова «ВКонтакте» был небольшой компанией, тогда как Mail.ru была корпорацией. Бизнес у нас был организован по-разному. Например, если в «ВКонтакте» требовалось купить новый ноутбук, то мы его покупали и оплачивали с корпоративной карты. В Mail.ru были совершенно иные процедуры: здесь было принято бюджетирование, в этом есть свои минусы и плюсы, нам это предстояло осознать.

В области HR нас прежде всего интересовали такие вопросы как брендирование, рекрутинг и взаимодействие с Mail.ru. В части HR-брендов мы договорились, что будем использовать понятие «созвездие брендов»: «ВКонтакте» действует в рамках большого холдинга, но сохраняет самостоятельный HR-бренд

Mail.ru и «ВКонтакте» дали друг другу доступ в базы кандидатов. Конечно, поначалу не обошлось без холиваров «Это – мой кандидат!» Однако в итоге стороны выиграли, что числе, потому что мы дали Mail.ru свои контакты в сильных питерских вузов, и у Mail.ru появилась возможность «выдергивать» интересных кандидатов прямо из институтов. Число вакансий в «ВКонтакте» с этого времени удваивается ежегодно. Московские вакансии нам помогает закрывать Mail.ru.

Для разработчиков в «ВКонтакте» после слияния практически ничего не изменилось. Перемены состоят в том, что наши разработчики стали принимать участие в конференциях Mail.ru в Москве и принимать московских разработчиков в Петербурге. Другие подразделения – такие как бухгалтерия или маркетинг – интегрированы сильнее.

В итоге, думаю, выиграли все. Недовольны только старожилы, которые помнят «ВКонтакте» как семейную компанию».

Danone в России и СНГ + «Юнимилк»

18 июня 2010 года подразделение Danone в России и СНГ и ОАО «Компания «Юнимилк» объявили о создании объединенной компании , в котором Danone будет контролировать 57,5% новой структуры. Доля «Юнимилк» составит 42,5%. Годовой оборот объединенной компании составит 1,5 миллиарда евро. Количество сотрудников превысит 18 тыс.

Рудольф Разек, HR-директор «Данон Россия»:

«Особенность сделки состояла в том, что небольшая компаний поглощала крупную. К моменту слияния Danone был компанией с почти 100-летней историей. В 1992 Danone пришел в Россию, при этом в России он представлял собой небольшую компанию. В «Юнимилк» же работало около 14 тыс. сотрудников, у компании было 25 заводов.

Портфели Danone и «Юнимилк» идеально дополняли друг друга в плане продуктового ряда, дистрибуции, позиционирования, однако корпоративная культура очень сильно отличалась. Нам пришлось долго работать над тем, чтобы понять друг друга и осознать, как мы можем усилить преимущества. Например, сильной стороной Danone было очень серьезное отношение к технике безопасности труда. Когда мы начали продвигать такой подход в объединенной компании, статистика происшествий выросла, просто потому что раньше не все ситуации фиксировались, а теперь каждая подлежала учету.

Одним из первых шагов были конференции «День изменений», которые состоялись сначала в Москве, затем в других городах России. Другим важным драйвером интеграции стала система корпоративного обучения, в ходе которой мы прививали сотрудникам новые ценности.

Прошло определенное время, прежде чем мы стали осознавать, что вместо двух разных компаний на рынке действительно появилась новая – «Danone Россия»: первый период интеграции продолжался около трех лет, после чего мы сосредоточились на повышении эффективности бизнеса».

Фото: «Яндекс»

www.e-xecutive.ru

Обсуждение проекта:Объединение статей — Википедия. Что такое Обсуждение проекта:Объединение статей

Изменено Эта страница выставлялась на удаление и была оставлена с изменённым статусом.

Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/2 апреля 2016.

Повторное выставление страницы на удаление при отсутствии веских оснований для пересмотра предыдущего решения, равно как и восстановление её прежнего статуса, может рассматриваться как нарушение правила ВП:НДА (см. пункт 8 в разделе «Не играйте с правилами»).

Страница сохранена 2017-02-20
Пожалуйста, добавляйте новые темы снизу

Архивы

Возрождение проекта

  • Господа мерджисты! Делаю попытку возобновить мёртвый проект. Считаю, нам нужна площадка для отработки механизмов объединения, правил, организации работы ВП:КОБ. Прошу присоединяться и высказываться. NickSt 20:09, 25 мая 2009 (UTC)
  • Да. Я буду участвовать в этой работе, по мере возможности. Добавил эту страницу в список наблюдения. В список участников добавлять себя не буду, но мое участие или неучастие от этого не зависит. Думаю, что такой проект должен заниматься также и разделением статей (ВП:КОБ → ВП:КОБР), то есть в общем случае — перемещением содержимого. Негоже, чтоб однажды оказалось, что этим занимаются разные группы. Проблемы и методы их решения сходны, кроме того, такая постановка задачи позволит более взвешенно подходить к принятию решений, не сваливаясь в крайность мерджинизма, где у нас останется всего одна статья «Вселенная». Да, еще, по поводу вычеркнутых участников, по крайне мере Mashiah Davidson точно появлялся недавно ВП:КОБ, именно после этого, и в процессе дискуссии с ним (здесь и здесь), я переделал {{amerge}} и развил его в семейство шаблонов. —Alex V Eustrop 00:25, 26 мая 2009 (UTC)
Да, насчет разделения тоже идея верна. Хотя там намного меньше обсуждаемых статей. Насчет участия/неучастия в проекте данные 2007 года уже явно неактуальны (почти все прошлые участники уже неактивны). Страница проекта переделана, поэтому формально нужно перезаписаться (для тех кто был записан — подтвердиться). Участие добровольное, разумеется. Разосланы приглашения активным участникам ВП:КОБ. NickSt 13:03, 26 мая 2009 (UTC)
  • Глобальная для нас задача — выработка чётких общих правил объединения статей. См en:merging. Какие будут идеи по этому поводу? NickSt 13:03, 26 мая 2009 (UTC)
Мне кажется надо идти по пути девики. Нужно предъявлять более строгие требования к качеству статей. Главным критерием для объединения представляется размер статьи. Очень часто статья содержит ценную информацию, но ее настолько мало, что в таком состоянии она никому не нужна. Pyclanmap 16:55, 26 мая 2009 (UTC)
(!)Комментарий: я-то считаю, что задачей этого проекта должно быть своевременное подведение итогов, и приведение приговоров в исполнение. А также помощь другим участникам в анализе и оценке их предложений по слиянию, с учетом опыта тех, кто в этих слияниях собаку съел. Поэтому правила должны описывать процедуру принятия решений и его последующего исполнения. Придумывать критерии «что надо объединять» и потом бегать и искать это — непродуктивно, каждый случай индивидуален. Наоборот — следует сформулировать пополняемый список аргументированных критериев препятствующих объединению (например интервики), и что делать с ними, если-таки принято решение объединять. Это то, что наши предшественники так и не задокументировали, например у них было не принято объединять дизамбиги, поскольку «это увеличивает неопределенность».
Вообще, процедура уже прописана достаточно хорошо, надо только собрать все в одном центральном документе и дополнить его свежими нововведениями типа семейства {{amerge}}, обязательного использования {{amerged-from}}, описать процедуру постановки КОБ более 2-х стаей за раз. Инструкцию на ВП:КОБ надо будет сократить, чтобы там был только необходимый минимум информации, и ссылка на полную версию (центральный документ) и на порядок объединения.
Маленькие статьи лучше дописывать, а не сливать, хотя это опять-таки индивидуально. Они очень часто служат «мостами» в другие языковые разделы, где предмет раскрыт лучше, то есть базовую информацию читаешь на родном, а если нужно больше — у соседей. —Alex V Eustrop 22:08, 26 мая 2009 (UTC)
  • Буду участвовать (стабильности не обещаю). Проект оживлять бессмысленно (слишком узкая направленность, такого проекта нет ни в одной из вик). Предлагаю перейти на следующий уровень проектом Интеграция (en:Wikipedia:WikiProject Integration). По поводу правил объединения статей, согласен нужно написать помощь для участников. Могу перевести с немецкого de:Hilfe:Artikel zusammenführen. Pavlodarez 17:09, 26 мая 2009 (UTC)
Ну в других разделах объединение вообще по-другому сделано (не знаю как в de, в en оно значительно примитивнее). У нас сейчас проблема разгребания завалов, поскольку многие выносят предложения ВП:КОБ, а потом о них забывают, и даже принятые решения могут годами висеть неисполненными. Но нами действительно надо занять этим проектом все смежные области, чтобы было единое пространство для накопления опыта и координации действий, и чтобы не скатиться к оголтелому мердженизму. Пока надо наладить конвейер по осуществлению текущих объединений, чтобы они больше 2-х месяцев не висели, а там видно будет. Здесь кстати есть проблема — нехорошо, когда один и тот-же участник активно отстаивает какую-то позицию, а потом подводит итог. В рамках проекта можно скоординировать работу так, чтобы остался кто-то неучаствовавший, кто сможет трезво взглянуть на дискуссию и подвести итог. И наоборот, если дискуссии долго нет, то надо ее организовать и принять-таки решение. —Alex V Eustrop 22:08, 26 мая 2009 (UTC)
Насчет нейтральности полностью согласен. Насчет завалов нет. Завалы образовывались в конце 2008 и 2009 годов, возможно есть какие-то объяснения этому. Сейчас с подключеным к работе ботом ClaymoreBot (ранее Secretary) можно работать именно со статьями, а не следить за порядком. За это их владельцам огромное спасибо. По-моему, проблема в отсутствии руководства по объединению, приходится идти методом проб и ошибок. Вот недавно открыл для себя категорию Категория:Википедия:Статьи к перемещению. Насчет немцев, работа у них идет, но «горячки» нет. Есть открытые вопросы еще 2006 года — de:Wikipedia:Redundanz/Knacknüsse. Pavlodarez 23:36, 26 мая 2009 (UTC)
Насчёт Категория:Википедия:Статьи к перемещению — в неё попадают статьи, на которых стоит шаблон {{перенести}} без дат обсуждения (для меня тоже в своё время откровением было). Раньше ставили именно такие (то ли считали случаи очевидными, то ли не знали, как запустить обсуждение). Бедный шаблон даже на удаление выставляли [1]. Так вот, в начале года в этой категории было около 500 статей (!) Потихоньку удалось разгрести — кое-где шаблон снимал, кое-где — выносил на обсуждение, в очевидных случаях — объединял сразу. Сейчас хоть не страшно на категорию смотреть — меньше 100 статей, скоро дойдем до нуля 🙂 Да и на самом ВП:КОБ удалось отставание в подведении итогов сократить от полгода до двух месяцев. За исключением двух висяков [2] [3], которые трогать не хочется :-). NickSt 23:55, 26 мая 2009 (UTC)
Личная заслуга неоспорима! Шаблон Перенести часто используют после обсуждения к удалению, как итог переноса. К первому висяку уже пытались привлечь внимание. Со вторым можно попробовать предварительный итог. Pavlodarez 12:30, 27 мая 2009 (UTC) Поздравления! Первое было уже закрыто, оказывается. Pavlodarez 16:13, 27 мая 2009 (UTC)

Автоматическое закрытие дней обсуждения

  • Когда все обсуждения за день имеют === Итог === бот может сам закрывать день и отправлять его в архив. Так сделано у немцев с задержкой 7 дней после последней правки. Задержку можно уменьшить. Предлагаю обсудить. Pavlodarez 16:13, 27 мая 2009 (UTC)
    Согласен. Оставил просьбу на странице обсуждения бота. Задержку резонно ставить где-то 12 часов. Протест обычно подают практически сразу. NickSt 22:41, 27 мая 2009 (UTC)
    12 очень мало. Надо 3 дня минимум, бо есть выходные, дачи, отпуска, запои и т.п. Я только спать могу 12-15 часов иногда. А лучше действительно 7 дней, если страницы будет закрываться ботом, то уже не принципиально, сколько оно провисит в таблице КОБ, надоест — сами закроем. —Alex V Eustrop 23:48, 27 мая 2009 (UTC)
  • Вот, если-бы бот еще научился открывать обсуждения, за тех, кто забыл… Или хотя-бы составлять список потеряшек… Надо взять Категория:Википедия:Кандидаты на объединение и по каждой статье сверить наличие ссылок на нее со страниц[ы] обсуждения ВП:КОБ. Там не очень сложно должно быть. Хотя-бы раз в месяц. —Alex V Eustrop 23:48, 27 мая 2009 (UTC)
  • Ну за 3 дня в статье уже может столько измениться, что проще подачи протеста будет открыть новое обсуждение (к разделению или др.). А про отслеживание ботом категории идея хорошая. NickSt 10:18, 28 мая 2009 (UTC)
  • У нас много шаблонов на разные случаи жизни. Но вот новичкам непонятно, что ставить в тех или иных случаях. Зачастую лепят {{перенести}}, хотя бывают случаи совсем неочевидные (задумывался он именно для очевидных}}. Далее см. интересное обсуждение Обсуждение шаблона:Перенести. Как лучше поступить. Изменить слегка формулировки. Или, может, заставить этот шаблон работать через какой-либо другой, тот же {{amerge}}, например. NickSt 22:58, 27 мая 2009 (UTC)
    пора упразднять порочную практику {{перенести}} — либо сам объединяй, либо выноси КОБ, где оно встанет в очередь. То что очевидно одному, совершенно неочевидно другому. Для этого надо сделать «перенести» страшным, пусть в нем будет большими буквами написано:

Этот шаблон признан устаревшим. Подробнее смотри ВП:КОБ.
Вместо него следует использовать шаблон {{к объединению|сегодняшнее число|другая статья}}
после чего перейти на страницу Википедия:К объединению/сегодняшнее число и открыть тему:

== [[эта статья]] и [[другая статья]] ==
Предлагаю объединить статьи (указать причину) —~~~~

После того, как оставшееся в Категория:Википедия:Статьи к перемещению будет обработано, однако, и другая подготовительная работа проделана, и серьёзных аргуменов против не обнаружится. —Alex V Eustrop 00:17, 28 мая 2009 (UTC)
  • Полностью поддерживаю! Разве что как вариант — сделать, чтобы этот шаблон полностью дублировал {{к объединению}} (работал через него с теми же параметрами). Когда разгребу до конца категорию (Категория:Википедия:Статьи к перемещению после окончания чистки надо будет вообще удалить) — отпишусь, будем решать конкретнее. NickSt 10:16, 28 мая 2009 (UTC)
    Наконец-то, добрался до финиша. Категория:Википедия:Статьи к перемещению полностью обработана. Теперь можно поработать и над шаблонами. NickSt 01:25, 22 июня 2009 (UTC)
  • Будем выносить еще куда-то на обсуждение «устаревание» {{перенести}}, или молча сделаем и посмотрим на результат? Я, в данном случае, — за волюнтаризм, бо ничего принципиального мы не сломаем, и если что, нам сделают откат и откроют дискуссию. Надо будет еще написать краткое пояснение, почему так сделано. Лучше это сделать на странице документации шаблона, и дать ссылку на это пояснение из самого шаблона. —Alex V Eustrop 22:44, 23 июня 2009 (UTC)
    По-хорошему надо открыть тему на одном из форумов и пояснить причины такого подхода. Может быть, будут аргументы против (например, здесь высказались, что аналогичный случай — КБУ — почему-то работает). Затем, в случае чего, ссылаться на то обсуждение. NickSt 21:38, 24 июня 2009 (UTC)
  • Еще есть предложение рассмотреть полезность нового шаблона, с рабочим названием {{amerge-author|дата|статья|причина=описание причины ~~~~}}, который должен ставиться на страницу обсуждения, и выводить предложение автору статьи:

«Предлагаю автору статьи рассмотреть возможность объединения этой статьи с указанной в шаблоне, по причине:

описание причины. подпись

и если автор с этим не согласен, то по завершению работы над статьей ему следует пояснить свою позицию на странице обсуждения или (предпочтительно) — самостоятельно инициировать обсуждение ВП:КОБ, приведя свои аргументы против.
Данный шаблон устанавлен в процессе патрулирования новых статей, вместо шаблона {{amerge}}, чтобы не мешать написанию статьи.»

Такой шаблон следует устанавливать, если статья создана недавно, чтобы не принуждать автора к бюрократической процедуре ВП:КОБ, а дать ему возможность доработать статью, или произвести объединение самостоятельно. К объединению такие статьи можно выносить (вручную или автоматом) по истечению некоторого времени (неделя, месяц). На моей памяти уже два случая, за два месяца, когда статьи выносят КОБ через несколько минут после создания, что очень неприятно для авторов и создает конфликтную ситуацию. —Alex V Eustrop 22:44, 23 июня 2009 (UTC)

Сделал шаблон по аналогии с шаблоном {{Переформатированная статья}}. В нём можно указывать несколько статей-источников переформатированной статьи (в отличие от раннего шаблона, где можно указать только одну). Думаю, будет полезен, так как не очень удобно вешать на страницы обсуждения объединённых статей по шаблону для каждой исходной статьи, если таких статей много. А авторство — вещь важная. —SkоrP24 08:31, 21 июля 2010 (UTC)

Прошу участников проекта подвести итог по номинации. Advisor, 23:08, 29 сентября 2012 (UTC)

сельва

14 апреля 2013 выставил статью к объединению. Позже пришёл к выводу, что объединять не следует, так как слово «сельва» не является строгим понятием и не всегда означает Дождевые леса Амазонии. Кто имеет право подводить итоги? Если я не имею, то, пожалуйста, сделайте это.—Dimaniznik 08:16, 8 июня 2013 (UTC)

wiki.sc

Слияние российских компаний – вызов для Potash Corp. | Мир | ИноСМИ

Российский миллиардер объединяет две российские компании, выпускающие удобрения, и создает таким образом крупнейшего конкурента для лидера в этой области компании Potash Corp. of Saskatchewan Inc.

Сулейман Керимов бросает вызов доминирующему положению компании Potash Corp. в производстве калийных удобрений, которое сложилось по крайней мере этим летом. Однако реализация планов по слиянию «Уралкалия» и «Сильвинита» свидетельствует о том, что Россия хочет создать национального горнорудного лидера, способного вести конкурентную борьбу на мировом уровне.

Амбиции г-на Керимова столь велики, что он, как сообщается, рассматривал осенью вопрос о приобретении Potash Corp. в партнерстве с китайской компанией Sinochem. В то время англо-австралийский горнорудный гигант BHP Billiton предпринимал большие усилия для приобретения компании Saskatchewan, но вынужден был отказаться в ноябре от своего предложение о покупке фирмы за 38,6 миллиарда долларов после того, как Оттава решила, что эта сделка будет противоречить интересам Канады.

С того момента рынок калийных удобрений уже пришел в себя после чувствительного падения во время финансового кризиса, и г-н Керимов задумал сложную биржевую сделку, в результате которой крупнейший российский производитель поташа оказался владельцем меньшей по размеру компании «Сильвинит».  Он и его состоятельные партнеры связали эти две компании, купив этим летом акции каждой из них.

Согласно условиям объявленной в понедельник сделки, «Уралкалий» приобретает за 1,4 миллиарда долларов 20% акций «Сильвинита» у «Финансовой корпорации «Открытие» — одной из крупнейших финансовых компаний России. Компания планирует выпустит новые акции на сумму 6,4 миллиарда долларов для того, чтобы купить остальные активы «Сильвинита». Если основываться на недавних ценах, то рыночная стоимость этой компании составит примерно 24 миллиарда долларов. Г-ну Керимову будет принадлежать около 16% активов нового гиганта по производству удобрений.

Аналитики говорят, что эта сделка приведет к образованию операционной синергии, однако особенно позитивно специалисты оценивают «Уралкалий», приобретающий акции «Сильвинита» со значительным дисконтом.

По данным консультационной фирмы Fertecon, работающей в этой области, новая компания будет называться «Уралкалий», и она будет контролировать около 17% мирового производства поташа. Фирма Potash Corp. контролирует примерно 30% рынка.

По данным московской компании Renaissance Capital, совместно «Уралкалий» и «Сильвинит» в следующем году смогут произвести 11,5 миллиона тонн калийных удобрений. Возможности производства Potash Corp. составляют 12 миллионов тонн, а в 2014 году она сможет добавить к этому еще 7,1 миллиона тонн.

На пресс-конференции в Москве в понедельник генеральный директор «Уралкалия» Павел Грачев заявил, что его компания «с интересом» следит за слияниями среди производителей калийных удобрений и приобретениями на этом рынке, но не планирует покупку активов, как в настоящий момент все внимание сосредоточено на объединении двух компаний.

44-летний магнат г-н Керимов избегает публичности, но предпочитает экстравагантный образ жизни. В 2006 году во французской Ницце он разбил свой черный Ferrari Enzo – один из самых быстрых в мире спортивных автомобилей. Машина загорелась, и он получил серьезные травмы.

Будучи одним из самых богатых людей в России, он оседлал и политику и мир бизнеса. С 1999 по 2007 год он был депутатом Государственной думы – нижней палаты российского парламента. В настоящее время он является членом Совета Федерации – верхней палаты – и, как говорят, он тесно связан с Кремлем.

Его операции на рынке впечатляют. Он продал большую часть принадлежавших ему российских активов, включая акции Газпрома – российского гиганта в области природного газа, – и контролируемого государством Сбербанка как раз перед финансовым обвалом в 2008 году. В начале 2009 он приобрел 37% акций фирмы «Полюс золото» — крупнейшей в России золотодобывающей компании. С того времени цена на золото поднялись с 900 долларов до 1400 долларов за унцию.

Цены на калийные удобрения в последние месяцы растут вместе с ценами на продукты питания. Аналитики предсказывают стабильный рост спроса на поташ, поскольку фермеры используют все больше удобрений для увеличения урожая. По данным ООН, производство продуктов питания к 2050 году возрастет на 70%, что будет необходимо для удовлетворения спроса, вызванного стремительным ростом населения планеты и увеличением потребления пищи с высоким содержанием протеина.

Калийные удобрения производятся всего в десятке стран и количество разрабатываемых рудников сокращается. После неудачной попытки приобрести Potash Corp. компания BHP предпринимает шаги, направленные на разработку крупнейшего калийного рудника Jansen, расположенного в 140 километрах к востоку от Саскатуна (Saskatoon). На прошлой неделе BHP представила проект заявления о воздействии на окружающую среду для одобрения правительством провинции Саскачеван.

Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ.

Подписывайтесь на нас в Twitter и каждый час получайте переводы материалов зарубежных СМИ.

inosmi.ru

Игорь Альтшулер – личный сайт

Тема «Опыт слияния компаний: причины, пути, тупики» подразумевает обсуждение круга проблем, связанных с концентрацией ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, информационных) вообще и концентрацией их в форме слияния компаний в частности. Вопросы выработки правил и форм такого слияния, определения новых общих приоритетов, совмещения двух управленческих команд представляются мне весьма актуальными. Практический опыт консультирования подобных акций пока невелик (по крайней мере, у меня), но многие вопросы и проблемы (связанные, в частности, со скоростью и этапностью реализации процесса слияния) уже могут быть сформулированы.

Причины:

  1. Концентрация ресурсов (в том числе связей) для увеличения возможности маневрирования ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными)
  2. Расширение продуктового диапазона (все сделать самим невозможно)
  3. Возможность использования накопленных обеими компаниями сбытовых каналов и методов продвижения, «перекрестное опыление идеями»
  4. Возможность реализации более крупных проектов
  5. Уход от ненужной и обременительной конкуренции
  6. Сокращение издержек — прежде всего за счет единых обеспечивающих и вспомогательных служб, рекламного бюджета и т.д.
  7. Усталость высшего менеджмента (5-7 лет по бездорожью и нет возможности поговорить по душам и посоветоваться с равными)

Проблемы:

  1. Можно ли и нужно ли серьезно готовиться к слиянию, обсуждать его и прорабатывать? Думается, что в настоящей ситуации нет. Во-первых, информация быстро разойдется, во-вторых, начнется дикое давление на руководство, потому что менеджеры второго и последующих уровней не обладают, как правило, гибкостью и широтой мышления, свойственной верхушке, в них крепко сидит образ врага, и с этой точки зрения они рассматривают его продукты, каналы, технологии. Они по сути своей призваны обеспечивать стабильность и устойчивость своей компании, и они будут делать все, чтобы ее обеспечить.
  2. Крайне важными становятся психологические проблемы. Слияние — это и не уход в другую компанию (там ты приходишь в новый коллектив и должен завоевать свое место, все понятно) и не сохранение своей позиции в старой фирме, — ибо снизу, сверху и сбоку от тебя появляются совершенно новые люди с их амбициями, принципами, методами работы, карьерными устремлениями. У тебя все сложилось, тебя все устраивает, ты еще вчера хорошо представлял себе свое будущее в этой фирме и вдруг все это «рушится» у тебя на глазах («Последний день Помпеи»). 
  3. Модификация ценностей и взглядов у высшего руководства. Еще вчера большие начальники говорили тебе, что твой проект — стратегический, что на него не будут жалеть ресурсов, что они понимают, что не следует ждать очень быстрой отдачи и вдруг все — в мгновение ока — переменилось (у другой фирмы есть подобный проект, и там продвинулись дальше) и руководство, испытывая некую неловкость, думает, что же с тобой делать — мягко попрощаться или отдать под начало руководителя аналогичного проекта (но там другие подходы и тебе вряд ли светит там даже вторая позиция).
  4. Обида — мы были так близки к старому руководству и преданы ему, зачем же оно, с нами не посоветовавшись, нас не предупредив даже, пошло на такие суперрадикальные меры? Ведь у нас были шансы на победу над врагом, зачем же было сливаться?
  5. Хорошо сливать однородные массивы, тогда после слияния проводится новая сортировка и — все хорошо. Но компании совершенно неоднородны, существует множество формальных и неформальных иерархий и схем отношений. 
    • Даже совпадающие названия должностей могут весьма отличаться по функциям и весу в компании (разные рынки, клиенты, традиции)
    • Допустим, служба постгарантийного обслуживания клиентов в одной компании — большое подразделение, непосредственно выходящее на топ-менеджеров, в другой — эта функция размазана по различным службам
    • Кто-то кому-то приходится старым другом, однокашником, мужем, любовником, соседом по даче. В старой схеме это каким-то образом учитывалось (например, на уровне создания касты «неприкасаемых» или «вечно живых»), а как это учесть в новой структуре, когда «порвалась цепь великая»?

Тупики:

  1. Полный размен фигур (если тут один ваш, там один наш).
  2. Немедленное объявление о новой структуре, новых назначениях, целях, задачах и функциях (тем более, что трудящиеся этого требования). Нужно ситуацию «подвесить» на несколько недель (реально от 4 до 8), но аккуратно, чтобы использовать время междуцарствия.
  3. Механическое слияние
  4. Реализация принципа «ни одного обиженного рядом».

Пути:

  1. Параллельное проектирование: сверху-вниз, этим занимается высшее руководство и внешние (стратегические) консультанты и снизу-вверх (этим занимаются созданные высшим руководством тематические или иные совместные проектные группы). Желательно, чтобы они содержали примерно равные по силам группы из той и другой компании. Им надо объясниться, что их задача — договориться (иначе, может не понадобиться никто из них), нужно четко прописать правила игры (но не результаты игры!!). 
  2. Одного из руководителей проектов, анализировавших недостатки продуктов бывших конкурентов, высшее начальство прервало «не тратьте попусту время, сконцентрируйтесь на достоинствах, ведь решение о слиянии мы почему-то приняли, значит, нам не казалось, что все друг у друга так плохо».
  3. Многие вопросы в каждой из компаний не задавались потому, что: а) все привыкли, б) так принято, в) так исторически сложилось. Слияние и появление целого ряда новых людей, не боящихся задавать вопросы, позволяет (если не противопоставлять людей, деля их на наших и ваших, а жестко заставлять сотрудничать) облегчить и ускорить проработку изменений. Такой период — для людей активных, карьерно мотивированных, за неделю-другую они могут совершить (за счет одного удачного выступления, пары удачных реплик на совещании) скачок в карьере, на который в иных условиях им понадобились бы месяцы, если не годы.
  4. Фактически время слияния — это:
    • взаимная инвентаризация менеджеров, оценка их потенциала, активности, умения договариваться и способности находить нестандартные, оригинальные решения,
    • формирование у них навыков проектного и вариантного мышления,
    • комплексное сбалансирование решение пограничных вопросов (ибо в обсуждении и защите участвуют смежные проектные группы),
    • возможность воплощения отложенных почему-либо решений.

Правила:

  1. Какие это могут быть правила? До принятия новых решений все работают по старой схеме с одним-единственным исключением: все, что ранее говорилось плохого про бывшего конкурента, теперь не произносятся, а возникающие на уровне клиентов и дилеров конфликты решаются в рабочем порядке или выносятся на более высокий уровень.
  2. Время междуцарствия — это время проектирования будущего. Запрет на действия, проистекающие из проектов, но не санкционированные высшим руководством.
  3. Четкие требования к форме и содержанию итогового вида проекта (размер — не более 4-5 листов, обязательные оценки состояния дел в форме таблиц и диаграмм, плюсы и минусы, предлагаемые формы и скорость интеграции (если она полезна) или организации взаимодействия, координации действий).
  4. Обязательно процедура публичной защиты проекта — перед высшим руководством объединенной компании и смежными проектными группами. Зависимость назначения на посты от результатов защиты соответствующих проектов. Утверждаются в комплекте: руководители, команды, направления движения…
  5. Поиски консенсуса до последней возможности.

Великий педагог Владимир Шаталов в свое время говорил, что «огурцы, опущенные в рассол, без всяких нотаций становятся солеными». Нужно создать этот «рассол» в самом начале процесса слияния.

altshuler.ru

Путеводитель по слиянию

:

  • оператора, который управляет деятельностью бизнес-подразделений;

  • главного провайдера услуг бизнес-подразделениям;

  • разработчика стратегии, который определяет направление деятельности бизнес-подразделений и контролирует их, не принимая непосредственного участия в их текущей деятельности;

  • финансового холдинга, через который проходят все финансовые потоки.

Помимо этих традиционных функций некоторые компании закрепляют за корпоративным центром роль «строителя корпорации». В этой роли он создает небольшие предпринимательские подразделения, наделенные преимуществами крупных компаний, такими как удобство расположения, экономия на масштабах и низкий уровень риска. Опыт ряда сделок показывает, что слияние предоставляет компании возможность опробовать новые подходы к структурированию своего корпоративного центра и бизнес-подразделений.

  • Определите структуру руководства, чтобы топ-менеджеры «Новой компании» быстро взяли под контроль самые важные функции. Разработав общие принципы структуры организации, нужно сделать следующий шаг и разработать структуру руководства и основных систем управления.

  • Действуйте решительно. Слияния предоставляют редкую возможность начать все с нуля, сбросив бремя корпоративной истории и личных отношений. Поэтому так важно, чтобы самые профессиональные сотрудники осуществляли радикальные преобразования. Как сказал руководитель одного банка: «Нам нужно было решиться и разрубить слона пополам, иначе мы никогда не начали бы реформу».

  • Выберите путь, которым вы будете следовать, и отведите время на преобразования. Выбор структуры организации порождает много вопросов: когда будет внедрена новая структура; будут ли преобразования проводиться сразу или постепенно; состоится ли, и если да, то каким образом, переход к структуре, «оптимальной» с точки зрения долгосрочной перспективы?

  • Определите размер будущей компании. Чтобы определить размер подразделений, руководство должно задать в бизнес-плане цифры, определяющие размер «Новой компании».

  • Эти вопросы следует рассмотреть с самого начала, в идеале — еще на стадии заключения сделки. Отнимающие много времени решения о структуре организации на всех уровнях компании в большинстве случаев можно ненадолго отложить. Ступенчатый подход, при котором руководители одного уровня разрабатывают структуру для нижестоящего уровня, хорош тем, что сотрудники участвуют в процессе и их ответственность повышается. Не менее сложная работа по определению размеров подразделений, как правило, может начаться не раньше, чем через несколько месяцев после начала слияния, когда команды, проводящие интеграцию, разработают концепцию «Новой компании». С этим, однако, не следует затягивать, поскольку быстрое решение этого вопроса рассеет гнетущую сотрудников неопределенность, и они сконцентрируются на своей работе.

    Культура высокой эффективности

    Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, — одно из условий, от которых зависит успех слияния. Вы можете все делать правильно — ставить четкие задачи, находить и разрабатывать потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, — но если вы не решите «культурный вопрос», то станете свидетелем краха своей «Новой компании». Чтобы избежать этого, необходимо:

    • в краткосрочном периоде выявить «культурные проблемы», связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением;

    • в долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные «Новой компанией».

    Схема 4
    Человеческий фактор

    Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Не удивительно, например, что при слияниях Sony с Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell разгорелся культурный конфликт. Примеры успешного объединения, такие как создание промышленного конгломерата АВВ из шведской Asea и швейцарской brown Boveri или слияние фармацевтических компаний Smithkline и Beecham (которые затем объединились с Glaxo Wellcome), показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы.

    • Составьте «культурную базу данных», изучив различия в корпоративных культурах компаний. Не поняв природу противоречий, вы не сможете устранить их. Подобные исследования можно проводить по-разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус-группы, применяя другие способы сбора информации. Все зависит от того, с каким источником создания стоимости вы имеете дело. Например, способность создать стоимость в слиянии инвестиционных банков в основном определяется деятельностью нескольких профессионалов, и успех сделки на 90% будет зависеть от того, останутся ли они в компании и какой будет производительность их труда. Поэтому, естественно, в данном случае культурные противоречия нужно изучать в этой группе, а не среди, например, технических сотрудников IT-департамента.

    • Анализируйте ситуацию с учетом групповых различий. Компании с однородной культурой — большая редкость (вряд ли вы найдете много общего между, скажем, актуариями и страховыми агентами из одной страховой компании). Если при создании «культурной базы данных» игнорировать различия такого рода, то от нее не будет никакого проку.

    • Сформируйте сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям «Новой компании». Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников.

    • Разработайте план формирования новой объединенной корпоративной культуры. Для этого:

      • пересмотрите основные методы управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры; так, например, в первый месяц слияния европейских химических компаний команда, проводящая интеграцию, провела неформальную встречу, на которой пересмотрела основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний) с точки зрения их соответствия новым «культурным ориентирам»; решение этой простой, на первый взгляд, задачи может занять больше времени, чем вы предполагаете; в случае слияния химических компаний с разными корпоративными культурами на это ушло полтора года;

      • проводите ротацию членов команды, проводящей интеграцию; во время слияния двух промышленных компаний именно такая команда стала «рассадником» новой культуры, потому что за три года в ее составе поработало до трети всех сотрудников объединенной компании;

      • размещайте сотрудников из разных компаний в одном офисе; во время слияния розничных банков в основном благодаря «перебазированию» сотрудников удалось избежать конфликтов между ними, сократить затраты на обучение во время интеграции и сохранить клиентов;

      • распространяйте принципы новой культуры в организации; лучше всего это делать в маленьких группах — тогда вы сможете вести содержательный разговор с сотрудниками;

      • постоянно собирайте фокус-группы;

      • постоянно проводите опросы (например, через веб-сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований;

      • делайте символические жесты, например, введите новую форму одежды, переоборудуйте офис или измените название;

      • выделите место и время для общения сотрудников и для распространения новой корпоративной культуры;

    Одна компания — производитель оборудования в течение двух недель выделяла час в день, чтобы рабочие объединившихся заводов встречались и обсуждали совместную работу. На процесс формирования культуры можно влиять и им можно управлять — это хорошо. Плохо то, что, если этот процесс пустить на самотек, какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.

    Корпоративная культура

    Что же называется корпоративной культурой? Разные люди вкладывают разный смысл в это понятие. Для одних — это прежде всего поведение и действия сотрудников компании. Для других — набор личных убеждений служащих. Мы в McKinsey понимаем термин «корпоративная культура» довольно узко — как связь между поведением и организационной эффективностью. Таким образом, корпоративная культура в нашей интерпретации существует в трех проявлениях.

    • Управленческий подход и методы управления. Руководство двух объединявшихся компаний — производителей оборудования, американской и европейской, по-разному отслеживало эффективность работы. В американской руководители на ежемесячных встречах сверяли поставленные цели и реальные показатели деятельности. В европейской генеральный директор обсуждал эти показатели, встречаясь с подчиненными один на один. В процессе интеграции эти процедуры были пересмотрены таким образом, чтобы соответствовать стандарту объединенной организации. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и стратегического планирования, методы контроля за эффективностью, деятельность исполнительных комитетов и комитетов по связям с общественностью.

    • Кадровая политика. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в компании конфликтную ситуацию.

    • Корпоративные правила. Наиболее заметные проявления корпоративной культуры — корпоративные правила. Как показывает наш опыт, очень важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы «Новой компании», так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире.

    Так, в процессе слияния немецкой Daimler и американской Chrysler внезапно появились проблемы, которых никто не ожидал или не считал важными. Например, как вести измерения — в сантиметрах или в дюймах? Разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход? Каким должен быть официальный язык компании? Каков распорядок дня в компании? Какова политика компании в области расходов и командировок?

    Талантливые сотрудники

    Как сделать, чтобы в компании остались все самые талантливые сотрудники? Эту одну из главных проблем при любом слияниив полной мере почувствовала на себе Chrysler. Через год после слияния с Daimler сотрудники Chrysler увидели у себя над головами небольшой белоснежный самолет, за которым тянулся красочный баннер с призывом искать новую работу, там же сообщались адрес и телефон местного рекрутингового агентства. При любом слиянии сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Не удивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя «волнами»: одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Однако и проблему персонала можно урегулировать, стоит только этого захотеть. А для этого руководству нужно предпринять некоторые шаги.

    • Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник — это не обязательно топ-менеджер. Часто — особенно в таких областях, как информационные технологии, дилерские операции, связи с инвесторами — сотрудники, от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне.

    • Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния. Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений. Когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов — одного из важнейших ее активов — и убеждал их остаться.

    • Быстро провести назначения. BP — Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в течение нескольких недель после объявления

    • слиянии. Во многом именно благодаря такой скорости удалось удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм «за власть» между руководящими командами из объединяющихся компаний.

    В итоге организации теряют эффективность, снижается мотивация. Нужно ли искать новых сотрудников? Брать людей со стороны? Об этом во время объединения задумывается любой руководитель. И хотя ответ зависит от конкретной ситуации, наш опыт подсказывает, что генеральные директора обычно слишком консервативны в этом вопросе. Образующиеся в результате слияния компании нередко существенно отличаются и размерами, и задачами от тех, что были до объединения, и тут не обойтись без новых профессионалов. Мы часто рекомендуем нашим клиентам работать с рекрутинговыми компаниями, которые специализируются на поиске топ-менеджеров: они помогут вам найти лучших из имеющихся на рынке.

    Схема 5
    Варианты интеграции

    Интеграция

    Чтобы завершить разработку программы интеграции, нужно как можно быстрее утвердить детальный план интеграции и назначить ответственных за его реализацию, сформировать комитет по интеграции — он будет координировать и направлять процесс объединения двух компаний — и команды, проводящие интеграцию, и провести план в жизнь. Эти задачи можно решать по-разному, и готовых рецептов тут нет.

    Искусство проведения интеграции как раз и заключается в том, чтобы принимать решения, которые отвечают особенностям конкретной ситуации и учитывают многие факторы: долгосрочные цели объединенной компании, уникальные источники создания стоимости и организационную эффективность.

    Ключевые решения должны приниматься на трех уровнях (см. схему 5):

    • общий подход к слиянию: каков его план?

    • руководство: кто должен руководить интеграцией?

    • процедура: как должна проводиться интеграция?

    Самые важные решения касаются общего подхода к объединению: будет ли интеграция проводиться как поглощение, слияние равных или как трансформация? Мы уже говорили, что единого ответа на этот вопрос нет, хотя есть модели, которые можно взять за образец.

    Фармацевтическая компания Novartis выбрала трансформацию, потому что хотела наладить работу в купленных ею Ciba и Sandoz, а такая форма объединения, как слияние равных, для этого не годилась.

    Chase Manhattan и Chemical Bank были лидерами в разных секторах банковского рынка, и, чтобы объединить свои преимущества, они решили создать единую компанию как равноправные партнеры. NationsBank и Bank One успешно действовали по стандартной формуле, распространяя свою банковскую модель путем последовательных поглощений.

    Cisco Systems зачастую позволяла купленным ею компаниям долгое время работать самостоятельно, пока ее менеджеры извлекали стоимость из главного источника — продавали продукцию купленных компаний через дистрибьюторскую сеть Cisco.

    Проведение слияния

    Как проводить слияние? Компания должна как можно раньше решить, каким образом ей проводить интеграцию, и выбрать соответствующий подход. Организация проведения слияния — сложный вопрос. Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и тем не менее каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей «Новой компании», источников создания стоимости и культуры новой организации. Вместе с тем есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным. Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд, проводящих интеграцию (см. схему 6), а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции. Так как же организовать процесс интеграции так, чтобы он соответствовал особенностям вашего слияния? Здесь необходимо с максимальной тщательностью проработать каждый шаг.

    Схема 6
    Пример распределения ответственности в процессе интеграции

    Первые лица компании

    У топ-менеджеров есть выбор. Они могут руководить интеграцией или сосредоточиться на текущем бизнесе, а часть функций, связанных с интеграцией, делегировать специальной команде или менеджеру. Генеральный директор Novartis Даниэль Васелла играл очень большую роль в преобразовании организации, которая появилась в результате покупки других компаний, а менеджер, ответственный за интеграцию, просто следил, чтобы все шло четко по плану. Мы придерживаемся того мнения, что при трансформационных слияниях от топ-менеджеров зависит очень многое и они должны брать на себя большой груз ответственности, в частности определять, практика какой компании подходит лучше целям интеграции. Если же поглощается компания из той же отрасли, с аналогичным брэндом и набором потребителей, роль топ-менеджеров может быть менее заметной. Этот подход оправдан и когда у компании есть большой опыт слияний и поглощений.

    Комитет по интеграции

    Комитет по интеграции — ключевой орган, который полностью отвечает за ход интеграции, координирует и направляет его. Он распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов интеграции (управление бюджетом интеграции, PR и т.д.), обеспечивает единые стандарты и подходы к интеграции, последовательное выполнение всех этапов интеграции, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию.

    Функции комитета по интеграции определяются особенностями сделки. В некоторых организациях комитет по интеграции осуществляет только оперативное руководство процессом интеграции и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются руководителям подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции.

    Менеджер, ответственный за интеграцию

    Назначение менеджера, ответственного за интеграцию, — судьбоносное решение, поэтому его необходимо принять как можно раньше. Эту должность может занимать только человек с высокой квалификацией и большим, разносторонним опытом, иначе он не справится с объемом и сложностью задач, которые ему предстоит решать. Он должен ясно видеть общие управленческие задачи, обладать навыками проектного менеджера для управления процессом интеграции и уметь много работать. Как правило, менеджерами, ответственными за интеграцию, становятся либо опытные директора по производственным вопросам с хорошим послужным списком, либо исполнительные директора, которые проработали в компании пять-семь лет.

    Команды, проводящие интеграцию

    В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии. Иногда создаются два типа таких команд: одни отвечают за слияние бизнеса, другие — за функциональную интеграцию. Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые — объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний.

    Организация слияния не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса. Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач. Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции. Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации. Для этого мы рекомендуем составить перечень финансовых и нефинансовых показателей. Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек и реализацию синергий.

    Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий. Затем их сводят в единый документ, описывающий все запланированные мероприятия по всем подразделениям. И уже на основе этого документа расписываются задачи подразделений, этапы интеграции и их ожидаемые результаты с обязательным указанием ресурсов, распределения ответственности, взаимозависимости и сроков. Такой план — своего рода дорожная карта слияния, поэтому его стоит составить как можно раньше и почаще обращаться к нему.

    (Более подробно вопрос организации интеграции в соответствии с нуждами компании мы рассмотрим в следующих номерах «Вестника McKinsey».)

    Планирование

    Обычно мы рекомендуем своим клиентам как можно раньше спланировать все этапы интеграции и наметить конечные результаты и сроки. Если вы последуете нашему совету, то тем самым вы сократите время на проведение интеграции и укрепите доверие сотрудников, а у ваших конкурентов останется меньше шансов принять ответные меры.

    При подготовке к слиянию необходимо решить несколько вопросов:

    • определить все возможности для получения синергетических эффектов; во многих случаях на этом этапе можно оценить другую компанию и провести due diligence, тогда вы будете уверены, что выявлены, оценены и задокументированы не только синергетические эффекты, но и все потенциальные преимущества от слияния;

    • включить в сделку основные факторы создания стоимости, например определить, где будет находиться головной офис «Новой компании», сколько всего сотрудников будет уволено. Внеся ясность в эти вопросы, вы существенно ускорите процесс интеграции;

    • выявить и заинтересовать самых талантливых сотрудников; в большинстве успешных слияний самые способные, компетентные и профессиональные работники из обеих объединяющихся компаний были определены задолго до окончания процесса интеграции;

    • сформулировать основные принципы интеграции; необходимо на ранней стадии разработать четкие принципы, которые лягут в основу плана интеграции (то есть каким будет объединение — поглощением, слиянием равных партнеров или трансформацией), определить методы руководства интеграцией и ее проведения;

    • как можно раньше начать разработку программы взаимодействия с регулирующими органами; в 30 крупных сделках, проведенных за последние годы, регулирующие органы рассматривали сделки в среднем около полугода, а иногда и больше; поскольку нередко это становится главным препятствием для объединения, стратегию взаимоотношений с регулирующими органами следует разработать как можно раньше.

    Безусловно, у раннего планирования есть свои недостатки. Некоторые слияния так и не завершаются по разным причинам, например, не получив разрешения регулирующих органов, из-за несогласия акционеров или вмешательства политических факторов. Если к тому времени, когда станет ясно, что сделка не состоится, компании уже потратили много сил на разработку программы интеграции, им придется пройти через сложные и длительные процедуры по расторжению договоренностей. Раннее планирование сложно проводить и потому, что закон запрещает компаниям обмениваться информацией до завершения слияния. Американское и европейское антимонопольное законодательство, например, ограничивает обмен информацией между компаниями- конкурентами. Тем не менее оказывается, что во всех самых успешных слияниях компании заранее планировали все свои действия.

    Слияние часто становится главным событием и самым тяжелым испытанием в карьере менеджера. И хотя слияния не всегда приносят ожидаемые результаты, вряд ли от этого их станет меньше. Умело управляя процессом интеграции, руководитель компании может решить двойную задачу — создать дополнительную стоимость и справиться с нагрузкой. Если гендиректор и его команда будут уделять первостепенное внимание созданию стоимости (а не заниматься всеми вопросами интеграции сразу) и активно строить высокоэффективную организацию, они быстрее и с большей вероятностью добьются успеха. И наверняка получат удовлетворение от того, что создают нечто новое.

    Приятного путешествия!

    Сноски

    1. Подробнее о роли корпоративного центра см.: Н. Фут, Д. Хенсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон. Роль корпоративного центра // Вестник McKinsey, № 1 (3), 2003.

    2. Более подробно о работе с персоналом в процессе интеграции читайте в статье «Человеческий фактор в слияниях» в этом номере «Вестника McKinsey».

    hr-portal.ru

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *