Организационные проблемы предприятия – —

2.1. Контроль и диагностика организационных проблем

Термин “проблема” (от греческого слова problema — задача) широко распространен. Он используется в различных сферах человеческой деятельности. Смысл его чрезвычайно многообразен. Часто люди используют это слово для удобства, как ”спасительный” термин, когда они не могут, в силу тех или иных причин, найти точное определение того, что они хотят сказать, или не в состоянии сформулировать то, что имеют в виду. Английский психолог Дж. Бриант провел небольшой эксперимент с группой людей, которые по его просьбе объясняли свое понимание этого термина. В результате были выявлены десять основных определений, которые, конечно, не исчерпывают всего многообразия смыслов этого слова. Опрошенные Бриантом люди предложили следующие определения:

— проблема — это то, что требует решения;

— проблема — это то, что вызывает озабоченность и тревогу;

— проблема  — это то, что требует изменений, перемен;

— проблема — это то, что вызывает разногласия по поводу практических действий;

— проблема — совершенная ошибка;

— проблема — это трудность достижения цели;

— проблема — непредвиденный результат деятельности;

— проблема — это препятствие на пути развития;

— проблема — это необходимость предпринимать какие-то действия;

— проблема — это наличие нескольких альтернатив.

В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается ситуация,  которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем, что должно или может иметь  место.

Другими словами,проблему можно определитькакнесоответствие между существующим и должным, существующим и возможным, между целями и результатами деятельности организации. Какое-либо затруднительное положение в развитии организации само по себе вне этого несоответствия нельзя рассматривать как проблему, хотя на практике это происходит очень часто.

Одна из наиболее важных и сложных обязанностей менеджера состоит в правильной и своевременной диагностике организационных проблем.

Диагностика проблемы — это процесс выявления и дифференциации существующих проблем, выделения из их числа приоритетной, “стартовой” (принцип главного звена), отделения сущности проблемы от ее проявлений, причин от следствий. Специалисты используют  при этом такие методы как позиционный анализ (выявление различий в представлениях разных людей или подразделений об организационных проблемах), игротехнику, “исследование действием”, “диагностические интервью” с ключевыми фигурами организации и т.д.

Диагностика проблемы может быть общей и частной. Первая имеет своей целью выявление проблемного поля, т.е. общей системы проблем диагностируемого объекта, которые затем структурируются по степени важности с выделением ключевой, “стартовой” проблемы (рис. 2.1).

Рисунок 2.1.  Формирование проблемного поля в процессе общей диагностики

Затем наступает очередь частной диагностики — детального анализа “стартовой” проблемы в целях нахождения оптимальных путей и способов ее разрешения.

Рисунок 2.2.  Выбор “стартовой” проблемы в процессе частной диагностики

Организационные проблемы (разрыв между тем, что есть в организации и тем, что в ней должно быть) наиболее часто возникают при следующих условиях.

1. Организационные цели не претерпевают изменений, остаются постоянными, а деятельность же людей по их достижению, в силу тех или иных причин, оказывается неадекватной, неспособной привести к реализации намеченных ранее целей. Такая ситуация характеризует наличие приоритетной, “стартовой” проблемы в  процессе и механизмах реализации целей.

2. Деятельность людей является адекватной ранее поставленной цели, но в силу определенных причин возникает потребность изменения этой цели. Потребность в новой цели приходит в противоречие с существующей стратегией и политикой организации. В результате  возникает проблема определения и утверждения новых целей  деятельности организации.

Организационная проблема характеризуется несколькими основными сущностными чертами.

Во-первых, проблема проявляется в ситуации затруднения в развитии объекта управления, требующей разрешения. Проблема — это всегда определенное препятствие на пути достижения организационной  цели.  Это препятствие, которое должно быть преодолено. Можно сказать, что преодоление  препятствий в развитии организаций — одна из главных профессиональных обязанностей управленца.

Во-вторых, проблема -это не только источник трудностей, но и источник благоприятных  возможностей для развития организации. Наличие проблемы, присутствие препятствий на пути достижения организационной цели побуждает руководителей и персонал искать и находить пути преодоления трудностей и решения проблем, стимулируя тем самым процессы необходимых организационных изменений.

В-третьих, в проблеме, ее определениивсегда присутствует субъективная оценка. Конкретная ситуация  воспринимается человеком как проблема только в том случае, когда он считает, что она, эта ситуация, не совпадает с той, которая  должна, с его точки зрения, иметь место. Например, если грузовик стоит перед воротами вашего гаража и закрывает дорогу — это само по себе еще не проблема. Эта ситуация становится проблемой только тогда, когда вы решаете выехать из гаража и обнаруживаете, что грузовик закрыт, а его водителя нет на месте. Вы сравниваете  две ситуации и делаете вывод, что одна из них причиняет вам неудобство, создает трудность. При этом данная  ситуация — это проблема для вас, это ваша проблема, но не проблема для вашего соседа, ваших знакомых и родственников. То же самое можно сказать об организационных проблемах. То, что является проблемой для одной компании,  может приносить радость  ее конкурентам. Ситуация, являющаяся проблемой для руководителя отдела маркетинга, может не вызывать никаких эмоций у руководителя бухгалтерии, если между ними нет прочной взаимозависимости и взаимозаинтересованности и т.д.

Это обстоятельство тесно связано с вопросом о “собственнике” (или “владельце”) проблемы. Данный вопрос весьма активно обсуждается в специальной литературе, посвященной решению управленческих проблем и управленческому консалтингу.

Суть его состоит в том, что каждая организационная проблема всегда имеет одного или нескольких “владельцев”. Таковыми являются люди (подразделения), которые испытывают на себе непосредственное влияние конкретной проблемы и которые в той или иной степени заинтересованы в ее разрешении, так как предполагают получить от этого какие-то выгоды и преимущества. Они рассматривают конкретную ситуацию как проблему, поскольку хотят изменить ее. Поэтому они больше, чем другие, заинтересованы в том, чтобы решить ее,  и готовы приложить для этого необходимые усилия. При этом эти люди стараются найти и реализовать такое решение, которое в наибольшей степени соответствует их личным интересам. С другой стороны, они могут прекратить свои усилия по разрешению конкретной проблемы в том случае, если видят, что кто-то другой начинает заниматься “их” проблемой, не спросив при этом согласия, не попросив о содействии или не поинтересовавшись точкой зрения “собственников” этой проблемы. В этом случае люди перестают быть ее “собственниками” и она начинает “принадлежать” другим.

Менеджеры в практике управления сталкиваются с двумя типами организационных проблем.

Во-первых, это так называемые, закрытые проблемы.

К ним относятся такие проблемы, которые могут быть относительно просто идентифицированы и “сняты” при помощи  логического анализа и надежной, апробированной технологии решения. Этот тип  проблем легко отделить от влияния на них со стороны сил, находящихся за пределами организации. Кроме того, они относительно легко поддаются диагностике. После процедуры идентификации менеджер без особых трудностей может разработать план действий по их разрешению. Они получили название закрытых проблем, поскольку не требуют импровизации и выхода за пределы отработанных управленческих алгоритмов.

Во-вторых, это открытые  проблемы. Это проблемы, которые являются продуктом большого числа причин, и которые часто бывает очень трудно четко определить и описать. На них оказывают влияние множество факторов и их нельзя разрешить на основе какой-то одной известной управленческой технологии. Кроме того, у проблем этого типа нет четких границ с точки зрения временных условий их возникновения и решения, количества людей, которые испытывают их влияние и заинтересованы в их разрешении, а также “зоны влияния” в организации в целом. Такие проблемы, как правило, очень трудно анализировать комплексно. Во всяком случае, трудно до достижения определенного этапа в их реализации, когда сама практика начинает подсказывать недостаточность проведенного анализа и необходимость его дополнения и уточнения. Они получили название открытых, потому что требуют от менеджера открытого, импровизационного подхода и связаны с необходимостью творческого и свободного процесса их идентификации, анализа и решения.

Существует два основных вида открытых проблем. Первый — включает общие проблемы деловой политики, стратегии и деятельности организации. Плохие финансовые результаты, стагнирующий (застойный) бизнес могут быть главными “сигналами тревоги”, извещающими менеджера о существовании таких проблем. Но действительные их причины находятся глубже, и менеджеру необходимо до них докопаться, в том числе и до тех, которые находятся за пределами его непосредственного контроля и влияния.

Второй вид открытых проблем связан преимущественно с человеческими аспектами деятельности организации. Они проявляются в напряженности, конфликтах, столкновениях интересов, в “разрывах” деловой  коммуникации, в отказе от сотрудничества, в сплетнях, слухах и других симптомах нездорового нравственно — психологического климата организации. Работники обычно весьма эмоционально описывают подобные проблемы и их симптомы. Индивидуальное и групповое поведение детерминируется при этом выраженным конфликтом интересов.

В управленческой практике многие реальные ситуации характеризуются наличием всех или большинства видов  открытых проблем: трудности, переживаемые бизнесом, ухудшение финансового положения предприятия сопровождаются возникновением психологических и поведенческих проблем. В то время как глубинные причины того и другого могут корениться в несовершенной технике и технологии, которые требуют скорейшего обновления.

В процессе анализа проблем менеджер должен четко определить, к какому из вышеперечисленных типов и видов проблем относится та, диагностикой и разрешением которой он занимается, и каковы ее доминантные характеристики. Сделать это бывает непросто, особенно тогда, когда проблема несет в себе отличительные черты нескольких видов проблем одновременно.

Принципиальным является решение руководителем вопроса о том, кто должен в каждом конкретном случае осуществлять идентификацию и анализ той или иной организационной проблемы. Это решение отражает меру понимания менеджером степени сложности задачи, а также его мнение о способностях подчиненных ему людей, степени их готовности адекватно диагностировать конкретную проблему. Обычно применяют следующие правила.

1. Теоретически лучший вариант — предоставить осуществление идентификации и анализа проблемы ее “владельцу”.

2. В тех случаях, когда это в силу тех или иных причин оказывается невозможным, следует включить в дело опытных практиков, специалистов, менеджеров по подготовке кадров, внутренних консультантов и других работников, обладающих навыками аналитического мышления и знанием проблем организации.

3. Если организационная проблема очень сложна и требует особых экспертных знаний и навыков, эту работу должны взять на себя менеджеры высшего звена, первые лица предприятия и осуществить ее совместно со своими ближайшими сотрудниками и консультантами. При этом они могут использовать результаты предварительного анализа проблемы, полученные специально созданными целевыми группами, комиссиями и комитетами.

4. И, наконец, для идентификации, анализа и решения организационных проблем большой сложности и важности при наличии финансовых возможностей привлекаются внешние консультанты, специализирующиеся в конкретных направлениях деятельности, специалисты по системному анализу и т.д

Выходные данные:

Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.

port-u.ru

Организационная проблема — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Организационная проблема

Cтраница 1

Организационная проблема состоит в создании необходимых условий для реализации решения первых четырех проблем. Она включает в себя организацию проектирования, расчета, конструирования ипро-изводства ИВЭП, как части комплекса всей спецаппаратуры. Как было показано ранее, одним из основных путей решения проблем миниатюризации является переход к схемам с преобразованием частоты, осуществляемый, как правило, с помощью полупроводниковых преобразователей.  [1]

Организационные проблемы — это недостатки в учете, формировании документации и документообороте, когда первичные документы несвоевременно поступают в бухгалтерию, а также допускаются ошибки в контировке, начислении сумм задолженности, в корреспонденции счетов, выведении остатков материалов и продукции на складе; нерегулярно представляются учетные данные, что препятствует своевременному составлению отчетности.  [2]

Организационная проблема миниатюризации является следствием конструкторско-технологических и системных методов миниатюризации. Главным здесь является необходимость достаточного уровня интеграции и системного проектирования. Организационные формы проектирования, расчета, конструирования и производства устройств и систем должны создать все условия, необходимые для реализации принципов миниатюризации.  [3]

Последняя организационная проблема использования ДДЗ в ГИС касается организационной инфраструктуры. Ни геоинформационное системы, ни дистанционное зондирование не имеют ясно определенных, хорошо организованных, должным образом финансируемых учреждений среди государственных организаций. Это было совершенно очевидно в 1980 — х годах, когда правительство США пыталось закрыть спутниковую программу LANDSAT.  [4]

Организационные проблемы функционирования системы совершенствования управления рассматриваются в параграфе 1.5 настоящей главы.  [5]

Основной организационной проблемой, связанной со специализацией проектных работ и централизованным обеспечением проектно-конструкторской документацией, осуществляемым обособленными от текущего производства подразделениями, является формирование механизма взаимодействия между разрабатывающими и внедряющими подразделениями. Наиболее универсальным решением этой проблемы является максимальное использование программно-целевых структур.  [6]

Первой организационной проблемой является общая недостаточность ДДЗ. Хотя имеются несколько крупных источников, приобретение ДДЗ часто требует от пользователя хорошего знакомства прежде всего с процессом получения этих данных. После того, как все процедуры усвоены, проблема состоит в получении изображений области изучения на определенную дату в момент наименьшей облачности.  [7]

Важной организационной проблемой испытаний является их интенсификация. Дело в том, что испытания многих изделий и процессов связаны не только с выполнением требуемых объемов работ, но и соблюдением определенных сроков, обусловленных требованиями эксплуатации или естественными технологическими процессами. Поэтому зачастую сроки испытаний могут быть больше сроков разработок и экспериментального производства и тем самым сдерживать научно-технический прогресс.  [8]

Основной организационной проблемой лечения ожогов является обеспечение его преемственности на всех этапах медицинской помощи обожженным.  [9]

Сложной технологической и организационной проблемой является создание взаимно связанной сети вычислительных центров. Оптимальное соотношение между обслуживанием и непосредственной подчиненностью можно определить на основе опыта, который приобретается в процессе внедрения машин третьего поколения.  [10]

Сгладить организационные проблемы можно, ограничив частоту приведения тактических ( и стратегических) бюджетов к нулевому, выполняя ее не ежегодно, а, например, раз в пять лет. Это поможет сократить перенос неэффективности из одного периода в другой. В тех же случаях, когда организация планирует осуществить расходы в принципиально новых областях, единственно возможным является метод бюджетирования с нуля, поскольку при этом данных, которые позволили бы использовать другие способы бюджетирования, просто не существует. Здесь взаимосвязь планирования и оценки решений очевидна, поскольку такая оценка выступает обоснованием принятия или непринятия бюджета.  [11]

Третья организационная проблема ввода ДДЗ также связана с деньгами. До недавнего времени стоимость аппаратуры и программ для обработки этих данных были слишком велики для многих потенциальных пользователей.  [12]

Рассмотрены технические, технико-экономические и организационные проблемы совершенствования энергетики химической промышленности. Показаны пути их решения на примере передовых предприятий и организаций отрасли. Дан комплекс мер по рациональному использованию и экономии энергии в химической промышленности.  [13]

Еще одна организационная проблема связана с низким уровнем экологических проработок задач, возникающих на всех стадиях эксплуатации месторождений.  [14]

Наконец, ключевая организационная проблема вытекает из происходящих сейчас перемен в сфере технологий управления. Весь развитый мир тяготеет к инновационной экономике, наиболее легко вписывающейся в контекст развития экономики в целом.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

www.ngpedia.ru

Актуальные проблемы управления персоналом организации

Управление персоналом учреждения на данный момент является важной темой. Это комплекс принципов, методов и форм воздействия на деятельность сотрудников для улучшения результатов при выполнении трудовых обязанностей. Проблемы управления персоналом остроактуальные не только для руководства, но и для людей, которые работают на предприятии.

Идеальным вариантом развития ситуации является та, когда люди работают на фирме качественно и выполняют свою работу в нужный срок, а работодатель не относится к ним строго с излишней требовательностью. Но такой вариант развития событий можно встретить крайне редко по различным причинам, препятствующих этому. У руководителя, который желает достичь максимального результата производительности на фирме должны в запасе присутствовать, кроме своего опыта разные технологии, направленные на системное формирование эффективности отношений в организации и быстрый анализ возникающих вопросов, задач и трудностей.

Управление персоналом предприятия – многоплановая и сложная задача, для решения которой нужны большие финансовые, временные и организационные затраты. Проблемы управления персоналом связаны с тем, что управлять начальнику приходится не просто коллективом обычных людей, что уже является сложной задачей, а коллективом профессионалов, которые имеют в большинстве своём практические навыки и часто даже  высшее образование.

Какие актуальные проблемы управления персоналом могут возникать

При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом:

  •  не очень хорошая репутация предприятия}
  •  неудовлетворительное качество товаров}
  •  приумножение шансов обанкротиться.

В большинстве случаев проблемы в управлении персоналом возникают из-за вины руководства (согласно статистике около 71 %). Всё это связано с тем, что руководители не всегда могут грамотно и хорошо руководить сотрудниками.

Всегда от руководителя в какой-то мере зависит работоспособность кадров на фирме. Отсюда и может возникать ряд проблем: не замечание кризиса руководителем на ранней стадии, предположение, что все проблемы – это временные трудности, ужесточение дисциплины работников, усиленные наказания сотрудников, принятие необдуманных решений руководством из-за стрессового состояния, воровство персонала, массовое бегство.

В наше время множество прав работников нарушается, но в этом вина может быть не только руководителя, но и работника, который может выполнять свою работу плохо или не качественно. Именно из-за этого и может возникать конфликт. Чтобы добиться хорошего результата в таком тонком деле, как управление персоналом, нужно проводить постоянный мониторинг существующих проблем в учреждении. Необходимо постоянно учиться мастерству управления рабочими кадрами во избежание разных проблем.

Выделяют ряд проблем, которые возникают при управлении работниками:

  1. проблема «отличника». Чаще всего руководителем становится лучший из всех сотрудник, и он обычно может знать только узкую специальность работы, возможно даже только свою область работы, а вот в остальные специальности может даже не вникать. Поэтому такой руководитель может допускать грубые ошибки в управлении персоналом}
  2. проблема, которая имеет название «свой парень». Роль управления рабочими кадрами предприятия с самого начала носит характер противостояния (конфронтационный) по отношению к работникам. Директору организации зачастую приходится иметь дело с возникающим сопротивлением и бороться с ним. Многим работникам тяжело от конфликтов с другими своими сотрудниками в психологическом плане, потому, что они проводят много времени вместе на работе}
  3. синдром позитивной проекции. Суть этой проблемы в том, что у руководителя может проявляться стремление приписывать свои черты характера персоналу. Директор может ставить себя на место сотрудника в любой ситуации и решать, как бы он поступил, будь на его месте. Такое поведение неправильное, потому что каждый работник – это индивидуальная личность со своими особенностями характера и своим взглядом на ситуацию}
  4. проблема «старшего». Работники довольно часто могут наблюдать за руководителем. Бывает такое, когда директор явно подчеркивает дистанцию между собой и своими сотрудниками. Если он и сохраняет управляемость, то только на уровне жестких претензий и требований}
  5. проблема ожидания героя. Рассматривая претензии и требования руководителя к персоналу, можно подумать, что многие из них в ожидании героя, который сможет быстро решить все существенные проблемы на фирме с помощью своей смекалки и ума, будет своевременно выполнять правильно все задания и находить для себя дополнительную работу самостоятельно. А также не задавать лишних вопросов и задерживаться на работе. Но в силу того, что на рынке труда таких сотрудников сейчас нет, то все современные проблемы относительно управления персоналом сваливаются на самих работников}
  6. проблема, которая называется «звезды цирка». Руководитель считает, что если наемник получает определенную зарплату, то он обязуется работать на износ}
  7. проблема огромной разницы в заработной плате между начальником и работником. Многие сотрудники могут быть недовольны, если возникает такая проблема. В России эта разница является довольно заметной и может быть больше чем в 3 раза}
  8. проблема текучки кадров. Часто учреждения не в силах контролировать текучесть кадров, а причина этому – неэффективное использование работы персонала, распределение зарплаты, непродуманное формирование кадровой политики. А также частыми являются случаи, когда компании не хотят привлекать к работе молодых специалистов и много хороших и ответственных из них остаются без работы.

Эти все рассмотренные нами актуальные проблемы управления персоналом говорят о том, что их нужно решать и больше не повторять, а справиться с этим может только хороший руководитель с помощью теоретических и практических методов. Главная цель управления персоналом – это умение эффективно использовать навыки работников в соответствии с целями организации. Но при этом всегда нужно обращать внимание на условия труда, сохранение здоровья каждого сотрудника и установление правильных отношений в коллективе.

hr-portal.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о