Организационная структура управления представляет собой: 5.1. Понятие организационной структуры управления

Содержание

Понятие организационной структуры управления


Под организационной структурой управления понимают специализированную форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и преуспевание , а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, объединяя ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).
Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные отношения :
вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;
горизонтальныесвязи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут водворяться линейные и функциональные отношения.
Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких касательствах называется линейным.
Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции/Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.
Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и напротив , чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура.
При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число
рабочих или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.
Необходимо также иметь в виду, что в результате вырабатывания технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру правления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.
В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы занятие организации была эффективной. Эти требования представлены в таблице.

Требования к организационной структуре управления
 

Научная электронная библиотека

2.

3. Структура управления производством и классификация персонала

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону.

Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны.

Организация имеет свою структуру.

Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.

Структуре придается большое значение при анализе организационной системы производства в целом

Наилучшая структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

  • 1) линейная;
  • 2) функциональная;
  • 3) линейно-функциональная;
  • 4) линейно-штабная;
  • 5) дивизионная;
  • 6) матричная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Рис. 4. Линейная структура управления

Достоинства линейного типа структуры:

  • — установление четких и простых связей с подразделениями;
  • — получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
  • — полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
  • — обеспечение единства действий сверху донизу.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры — руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система управления

Достоинства функциональной системы управления:

  • — повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
  • — повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно — функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 — штаб для руководителя организации

Штаб-2 — штабы специалистов при руководителе среднего уровня

Исполнитель — исполнители низшего уровня.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно — штабная структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

 

Рис. 8. Дивизионная структура управления

Рис. 9. Матричная структура управления

Возможна смешанная структура управления.

 

Рис. 10. Смешанная структура управления

 

Вопросы для самоконтроля.

•1.          

Назовите основные принципы систем управления персоналом?

•2.           Охарактеризуйте организационно-распорядительные методы управления персоналом?

•3.           Дайте характеристику экономических методов управления персоналом?

•4.           Что относится к социально-психологическим методам управления персоналом?

•5.           Какова сущность линейной структуры управления?

•6.           На чем основана функциональная система управления?

•7.           Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления?

•8.            Что представляет собой линейно-штабная структура управления?

•9.           В чем суть дивизионной организационной структуры управления?

•10.      Что предусмотрено при использовании матричной структуре управления?

Организационные структуры управления.

Организационные структуры управления



Понятие организационной структуры

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формированием взаимоотношения людей, выполняющих.
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.

Организационная структура предприятия — это его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязью, которые определяются целями, поставленными перед предприятиями и его подразделениями, а также с распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия ответственными за деятельность его структурных подразделений.
Решение о выборе структуры предприятия в основном принимается руководством высшего звена.

Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующие на него внутренние и внешние факторы. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз, т.е. сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи и создать конкретные продукты.

Последовательность построения организационной структуры:

  • Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегических планов;
  • Установление соотношений полномочий различных должностей;
  • Определение долгосрочных обязанностей как совокупности определённых задач и функций конкретных лиц.

Организационная структура не является застывшей формой. Под влиянием факторов внутренней и внешней среды возможны изменения в организационной структуре, называемые реорганизацией. В соответствии с ситуационным подходом, чем больше организационная структура соответствует воздействующим на неё факторам, тем больше она подходит для автоматизации.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определения прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков.

Типы организаций можно определить по характеру взаимодействия на каждом из её уровней:

  • Организация-внешняя среда;
  • Подразделение-подразделение;
  • Индивид-организация.

***

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Взаимодействие на уровне организация-внешняя среда может осуществляться с помощью механистического или органического подходов.

Механистический тип организации характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованны принятием решений, узко ответственностью в работе, жёсткой иерархией власти в организации. Условие эффективной деятельности такой организации – это рутинная технология и несложное, не динамичное окружение. Преимущества организации такого типа: универсальность, предсказуемость, производительность.
Недостатки: строго определённые условия функционирования.

Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений всех уровней управления, а также широко определяемый ответственностью в работе, гибкостью в структуре власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, являются более гибким.

Большинству современных организаций приходится осуществлять очень разноплановую работу. Это создаёт определённые управленческие сложности. Чтобы учесть и отразить все эти отличия в задачах в стратегических и оперативных планах организации и решить проблему, связанную с координацией специализированных руководители используют различные типы департаментизации.

Департаментизация – это деление организаций на блоки, связанное с организационным выделением и обособлением групп сложных работ. Эти блоки называются отделами, секторами, отделениями. Взаимодействия на уровне подразделение-подразделение строятся в организации на основе использования разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной, заканчивая сложно матричной. Различные типы департаментизации различаются преимущественной ориентацией на группирование работ либо вокруг ресурсов, либо вокруг результатов.

Линейная департаментизация характеризуется простотой, однородностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Линейное деление по вертикали может осуществляться по численности, по времени, по территории.
Линейная департаментизация эффективна в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Она применима в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и в учебных заведениях.
Пример деления производственного продразделения (цеха) по численности приведен на рисунке.

С развитием специализации работы стали формироваться вокруг получения и распределения ресурсов. В организации возникла функциональная департаментизация.

Функциональная департаментизация – это деление организации на основные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую задачу и обязанность. При функциональном делении на части специализированные работы формируются преимущественно вокруг ресурсов. Функциональную департаментизацию целесообразно применять в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.

Для обеспечения своего функционирования организация требует стандартных управленческих задач.
Разновидности функциональной департаментизации: группирование работ по процессам, по технологии (группирование работ).
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: приоритет целей и задач функциональных подразделений перед общими целями организации и, как следствие, – возникновение конфликтов; увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя.

Продуктовая департаментизация имеет место когда выделяются блоки, связанные с производством или реализацией какой-либо продукции.
При департаментизации по потребителя группирование работ происходит вокруг конечного потребителя, например: мужская обув, женская обувь, детская обувь.
Департаментизация по рынкам строится вокруг географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Матричная департаментизация. Отличительная черта – наличие у работников одновременно двух начальников с относительно равными правами. Это основано на комбинации двух подходов: функционального, продуктового. Функциональная (техническая) часть матрицы – ответственная за обеспечение работ техническим руководством высоко квалифицированным персоналом и его развитием, а продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работ, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций и достижение целей.

Преимущества матричной департаментизации: высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путём изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктами.
Недостатки: система двойного подчинения, которая служит источником конфликтов в организации; матричная система очень сложна во внедрении.

***



Типы организаций по взаимодействию подразделений

Выделяют три типа организаций по взаимодействию на уровне подразделение-подразделение: традиционные, девизиональные и матричные.

Традиционные – основаны на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье, планирование и т.д.). Традиционная организация соединила преимущества и недостатки двух типов департаментизации.

Так, вертикальные линейные связи позволяют чётко наладить отношения между начальником и подчинёнными для координации и контроля работ, а выделения подразделений по функциональному принципу обеспечивает качественное профессиональное выполнение специализированных функций с наименьшими затратами. Однако, с ростом организаций в рамках традиционной структуры приходится увеличивать масштаб управляемости, что в итоге может привести к неуправляемой организации. Преобладание вертикальных связей и преимущественно вертикальный рост организации ограничивают эффективное развитие горизонтальных связей.

Девизиональные – в основе построения лежит продуктовая департаментизация. Для организаций такого типа характерным является сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованных действий производственных подразделений. Данная структура широко используется в условиях много продуктового производства или в транснациональных компаниях с большой территориальной разобщённости. Также возможно её использование в построении государственного аппарата и в общественных организациях.

Такая структура позволяет организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности. Есть и недостатки: рост управленческого аппарата увеличивает накладные расходы организации и в случае дефицита ресурсов при их централизации возможны межотдивенческие конфликты.

Матричные — матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Её использование требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, которые являются атрибутами матричной организации. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, но они более гибкие.

Важной частью матричной структуры является использование различных полуавтономных групп и коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определённой свободой в организации своей работы. Групповая работа реализует себя лучше, когда в группе формируется подзадача, находящаяся на пересечении функционального и линейного руководства.
Но есть и недостатки: группы проектного типа не являются устойчивыми образованиями, интенсивное использование групп лишает работников своего места в организации. Люди постоянно перемещаются из группы в группу; в таких организациях сложно заниматься развитием персонала.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, как правило, в области высоких технологий, а сама работа представляется сложной и недостатки с использовании групп перевешиваются из преимуществами.

***

Типы организаций по взаимодействию индивид-организация

Организации отличаются по характеру взаимодействия на уровне индивид-организация. Исходя из этого выделяют корпоративные и индивидуалистические типы организации.

Организации корпоративного типа — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации, как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Организации индивидуалистического типа — противоположный корпоративному тип организации — это добровольное и открытое объединение людей для совместной деятельности. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека, и сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований.

От того, какого типа организации распространены в экономике (корпоративные или индивидуалистические) во многом зависит степень развитости экономики и возможность быстро и гибко реагировать на изменение других составляющих внешней среды.

***

Мотивация и мотивационные процессы


Главная страница


Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

1.1 Понятие организационной структуры

33

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления — это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Целью работы является исследование роли организационного проектирования в процессах разработки управленческих решений.

Для реализации этой цели поставлены следующие задачи:

1) Дать понятие организационной структуре

2) Рассмотреть классификацию структур управления

3)Выявить типичные недостатки действующих структур управления

4)Оценить показатели оценки действующих структур управления

5)Изучить механизм проектирования структуры управления

6)Проанализировать тенденции проектирования структуры управления

Объектом исследования выступает организационное планирование в процессах разработки управленческих решений.

Предметом исследования является принятие и исполнение государственных решений.

  1. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура включает в себя две составные части – структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.[1]

Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации.[2]

Структура — один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

В современной специальной литературе можно встретить около трех десятков определений организационной структуры управления. Среди них имеются и специальные исследования, посвященные разработке понятийного аппарата данного явления. Анализ проведенных исследований позволяет выделить четыре сформировавшихся подхода к определению организационной структуры управления. [3]

Сторонники первого подхода характеризуют организационную структуру управления как состав или единство некоторой совокупности органов управления. Концентрацией исходной позиции сторонников данной точки зрения можно считать определение, сформулированное в ГОСТ 24.525. 0-80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения», в соответствии с которым под организационной структурой управления производственным предприятием понимается упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью производственного предприятия.

Сторонники второго подхода характеризуют организационную структуру не только как состав, но и как взаимосвязь структурных элементов. Примером подобного подхода может служить определение, сформулированное И.И. Корольковым, который рассматривает организационную структуру как отражение состава ее элементов в единстве с их расположением в системе и способом взаимосвязей и взаимодействий.

Сторонники третьего подхода акцентируют внимание исключительно на закрепляемых организационной структурой связях между элементами. Так, В. Г. Афанасьев указывает, что организационная структура — это специфический способ взаимосвязи и взаимодействия образующих ее компонентов.

Четвертую группу специалистов объединяет позиция, согласно которой наиболее важным при определении понятия организационной структуры считается отражение ее инвариантного аспекта. Необходимые предпосылки для такого понимания организационной структуры формулирует, в частности, Н. Ф. Овчинников, выделяя в этом понятии устойчивое единство элементов и их отношений в целостной системе.

Таким образом, при рассмотрении сущности организационной структуры управления, исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру организации: определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс – движение информации и принятие управленческих решений. Определение организационной структуры включает систему целей и их распределение между различными подразделениями, отношения между структурными звеньями, распределение ответственности, полномочий и прав. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения поставленных целей.

Организационная структура управления предприятием — Энциклопедия по экономике

Организационная структура управления предприятиями транспорта и хранения нефти и газа  [c.319]

При формировании организационных структур управления предприятием (фирмой) руководствуются следующими правилами, принципами построения рациональных структур принцип цели принцип четкого функционального разграничения принцип соответствия прав и обязанностей принцип единства распорядительства и персональной ответственности принцип эффективности контроля (норма управляемости).  [c.259]


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ  [c.282]

Организационная структура управления предприятием — совокупность управленческих ступеней и звеньев, обеспечивающих, выполнение функций и задач управления. Ступень — уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (аппарат управления предприятием, цехом и т. д.). Звено — самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирующую, учетную, регулирующую и т. д.), ее часть или несколько функций.  [c.282]

Принципы построения организационной структуры управления предприятием.  [c.290]

В результате внедрения АСУП создаются предпосылки совершенствования организационной структуры управления предприятием. Основными предпосылками являются обоснованность сочетания четкого распределения с централизацией функций управления перераспределение сложившихся границ управления отдельных структурных звеньев из-за ускорения оперативности поступления информационных данных повышение нормы управляемости для управляющего органа за счет его разгрузки от рутинных задач и нагрузки по анализу ситуаций и принятию решений на основе рассчитанных на ЭВМ вариантов.  [c.428]

Совокупность управленческих звеньев представляет собой организационную структуру управления предприятием, являющуюся аппаратом управления.  [c.442]

Известны следующие основные организационные структуры управления предприятием линейная, функциональная и линейно-функциональная.  [c.265]

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность звеньев, направленных на обеспечение выполнения функций и задач управления. Организационная структура показывает иерархию управления (управление объединением, предприятием, цехом, производственным участком и т. д. ).  [c.49]

Организационная структура управления предприятием  [c.294]

Организационная структура управления предприятиями нефтяной и газовой промышленности  [c.41]

Что представляет собой организационная структура управления предприятиями нефтяной и газовой промышленности  [c.53]

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организационная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы, усугубились общим финансовым кризисом. Большинство российских промышленных предприятий оказались неплатежеспособными и вынуждены останавливать производство.  [c.153]

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организационная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы усугубились общим финансовым кризисом. Отечественная продукция часто не выдерживает конкуренции со стороны западных фирм низкие потребительские свойства, неоправданно высокие цены и, как следствие, отсутствие рынков сбыта — все это ведет к затовариванию и остановке производства. Большинство российских промышленных предприятий оказались неплатежеспособными и вынуждены останавливать производство.  [c.248]

Анализ уровня технической и энергетической вооруженности труда Анализ организационной структуры управления предприятием  [c.186]

Координация работ между ними достигается соответствующим формированием организационной структуры управления предприятием.  [c.42]

Организационная структура управления предприятия определяет состав и функции управления структурных подразделений. Организационная структура регламентирует схему информационных потоков системы управления, уровни принятия управленческих решений. Типовыми организационными структурами управления являются  [c.20]

О Организационная структура управления предприятия, число и территориальное распределение организационных единиц, наличие централизованной бухгалтерии, бухгалтерии отдельных подразделений и т. п. Это определяет требования к информационным технологиям сбора, передачи и хранения данных, составу и конфигурации КСБУ изолированные функциональные АРМ бухгалтера, сетевой комплекс взаимосвязанных АРМ бухгалтеров или КСБУ как неотъемлемая часть корпоративной ИС предприятия.  [c.89]

Q построение организационной структуры управления предприятием в терминах 1С Предприятие фирма, подразделение, пользователь системы  [c.116]

Предприятие состоит из двух цехов основного производства (механический и сборочный) и двух цехов вспомогательного производства (транспортный и энергетический). Предприятие имеет Торговый дом, который осуществляет продажу собственной продукции и промышленных товаров, приобретенных с целью продажи. Организационная структура управления предприятием приведена на рис. 1.  [c.5]

Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам инвестиционной деятельности предприятия. Такие структуры строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных центров ответственности». В процессе реализации этой функции инвестиционного менеджмента необходимо обеспечить постоянную адаптацию этих организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям инвестиционной деятельности. Организационные структуры инвестиционного менеджмента должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием.  [c.61]

На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции инвестиционного управления возлагаются на специального инвестиционного менеджера или на общий центр управления инвестиционной деятельностью, находящийся в составе финансовой службы предприятия. Такой инвестиционный центр (инвестиционный менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами инвестиционной деятельности предприятия, координируя это управление с центрами управления операционной и финансовой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление инвестиционной деятельностью) приведена на рис. 2.1.  [c.67]

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления инвестиционной деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение инвестиционных менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего проекта. Принципиальная органиграмма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 2.4.  [c.69]

Схема 48. Требования, принципы и факторы, определяющие организационные структуры управления предприятием  [c.90]

В 1996 г, обсуждение в Клубе директоров предприятий в Кемерово показало осознание менеджерами важности правильной постановки цели деятельности предприятия (цель — выживание не оправдала себя)». Интерес руководителей российских предприятий различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формирования рынка, а также период выжидании прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом организационную структуру управления предприятий и в меньшей степени коснулись содержания у правленческой работы.  [c.180]

Организационная структура управления предприятием, команда управляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты.  [c.211]

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям — это творческая и сложная задача, которая сводится не только к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. «Административная мудрость, — отмечали английские исследователи Т.Борис и Т.Стокер, — начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления» [92]. Вместе с этим, при построении организационной структуры управления предприятием, учитываются такие его особенности, как отраслевая специфика производства, масштабы и  [c. 16]

В связи с изложенным необходимо проведение анализа организационные структуры управления предприятием с целью ее оценки соответствия требованиям внешней среды. Анализ используется как на предпроектной стадии для выявления уровня развития структуры, степени ее соответствия сложившимся условиям и задачам перспективного развития, а также для определения потенциальных возможностей организации управления.  [c.47]

Организационные структуры управления предприятия текст лекций», под ред. проф. Ильенковой С.Д. — М. МЭСИ, 2000 г,  [c.174]

Организационная структура управления предприятием — это совокупность звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления. Эта структура складывается из ступеней и звеньев. Звено управления — это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирующую, учетную, регулирующую и т. п.), ее часть или совокупность нескольких функций. Ступень управления — это уровень управления, единство звеньев определенной ступени, иерархия управления (управление объединением, заводоуправление, цехоуправление, управление производственными участками и др. ). В основе построения организационной структуры управления лежит производственно-территориальный принцип с линейной структурой подчинения и функциями управления, специализацией подразделений на выполнение определенных функций.  [c.41]

Аналогична организационная структура управления предприятий транспорта — управления магистральных газопроводов (УМГ), нефтепроводных и продуктопроводных управлений. Так, в составе УМГ также имеется большой аппарат линейно-производственной диспетчерской службы, в задачу которого входит обеспечение бесперебойного и наиболее экономичного режима транспортирования газа, его своевременной подачи на обслуживаемом участке, обеспечение своевременного ремонта и профилактического ухода за газопроводами и его объектами.  [c.45]

Организационные структуры управления маркетингом

21.05.2018 Ульяна Тихова

Маркетинг — основа успешной работы компании. С помощью маркетинга компания понимает, какие потребности рынка она может удовлетворить и как сделать это максимально эффективно. Поэтому вопрос управления маркетингом должен быть приоритетным для компании.

Мы уже писали о концепциях управления маркетингом раньше, а сегодня поговорим о структуре управления.

Почему структура имеет значение?

Для достижения целей бизнеса важны три фактора:

  • Выбранная стратегия развития
  • Организационная структура управления
  • Эффективная работа структуры

Организация маркетинга в компании включает:

  • Построение организационных структур для управления маркетингом и дальнейшее их совершенствование
  • Создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб
  • Организация эффективного взаимодействия маркетинговых и других служб компании

Структура управления определяет то, как происходит взаимодействие между менеджерами, специалистами и маркетинговыми подразделениями компании.

Принципы построения:

  • Простота структуры
  • Должна быть эффективная система связей между подразделениями
  • Небольшое количество звеньев структуры
  • Гибкость и способность приспособиться к изменениям

Чем проще структура — тем легче происходит процесс управления и тем эффективнее работает маркетинг в компании.

Виды организационных структур управления маркетингом

Вид структуры зависит от следующих факторов:

  • Спецификой деятельности компании
  • Количеством рынков, на которых компания работает и их емкостью
  • Спецификой и количеством выпускаемых товаров
  • Масштабами сбыта
  • Ресурсами компании

Основные виды организационной структуры:

1. Функциональная

2. Товарная

3. Рыночная

4. Географическая

5. Матричная

Есть также смешанные виды структур, например, товарно-рыночная. Но мы рассмотрим основные структуры и поговорим о плюсах и минусах каждого вида.

Функциональная организационная структура управления маркетингом

Самая распространенная форма организации маркетинга на предприятии. При такой структуре за подразделениями или специалистами закрепляются основные маркетинговые функции:

  • Сбыт
  • Реклама и стимулирование сбыта
  • Маркетинговые исследования
  • Разработка новых продуктов
  • Маркетинговое планирование

Как правило, один отдел — одна функция.

Плюсы

  • Простота управления
  • Профессиональный рост маркетологов благодаря функциональной специализации
  • Конкуренция между отделами стимулирует развитие и повышение эффективности работы всей службы маркетинга
  • Быстрое принятие решений

Минусы

  • При увеличении количества товаров снижается качество работы: сложно планировать новые продукты и рынки
  • Конкуренция между отделами вредит. Отделы соперничают за бюджет и статус. В этом случае конкуренция не идет на пользу общим целям компании
  • Нет специальных региональных служб. Из-за этого трудно выводить новые товары на определенные рынки
  • Сложно координировать и контролировать деятельность всех отделов при разработке новых товаров

Товарная структура управления маркетингом

Если компания производит широкий ассортимент товаров разных категорий, то есть смысл организовать управление маркетингом на основе товаров.
Схема структуры примерно следующая: руководитель → менеджер торговой категории → менеджер конкретного товара или торговой марки.

Товарная организационная структура используется как дополнение к функциональной структуре. Дополнительный уровень управления.

При такой структуре менеджер по продукту отвечает за комплекс маркетинга этого продукта: от планирования до анализа результатов и корректировки.

В обязанности менеджера входит:

  • Создание стратегии развития продукта в долгосрочной перспективе
  • Разработка годового плана маркетинга и прогноз по объемам сбыта
  • Организация работы с агентствами и проведение рекламных кампаний
  • Работа с торговыми работниками и дистрибьюторами по стимулированию поддержки продукта
  • Аналитика продукта, сбор обратной связи от покупателей и продавцов
  • Анализ изменения потребностей рынка и улучшение продукта

Плюсы

  • Больше внимания каждому продукту
  • Возможность быстро реагировать на проблемы рынка или изменение потребностей
  • Каждый менеджер концентрируется на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего продукта

Минусы

  • Недостаточно полномочий у менеджеров. Затрудняется процесс управления, так как менеджерам приходится обращаться за поддержкой других отделов
  • Быстро растут штаты — увеличиваются затраты на организационную структуру

Рыночная организационная структура

Подходит для компаний, которые работают с разными рынками. При такой структуре для каждого рынка назначается свой руководитель. Его задача — учитывать специфику рынка, анализировать потребности, разрабатывать маркетинговую стратегию и контролировать реализацию планов.

Преимущество такой организации — для каждого рынка разрабатывается собственная стратегия. Это позволяет компании действовать максимально эффективно, учитывая особенности и потребности конкретного рынка.

Географическая (региональная) структура

Если деятельность компании распространяется на большую территорию, имеет смысл организовать отделы маркетинга для каждого региона или зоны. Таким образом региональные менеджеры могут учитывать особенности работы в конкретном регионе. Более гибко адаптировать маркетинговую стратегию и повышать эффективность работы с учетом специфики региона.

Так как менеджеры находятся непосредственно в регионе — это позволяет делать точные прогнозы рынка, а также собирать информацию о потребностях рынка (и разрабатывать на ее основе новые перспективные продукты).

Матричная структура управления маркетингом

Как правило, применяется для проведения проектов и носит временных характер. Реализуется примерно следующим образом:

1. Для регулярного управления в компании используется функциональная организационная структура

2. Чтобы реализовать новый проект или маркетинговую программу, создается временная проектная группа

3. Менеджер проектной группы набирает специалистов из функциональных отделов

4. Менеджер координирует работу проектной группы, а специалисты отвечают за выполнение задач внутри своих отделов

Если в компании одновременно работают несколько проектных групп, то нужен также центр управления маркетинговыми программами. Его задачи: координация действий групп, распределение ресурсов, контроль реализации.

Плюсы

  • Позволяет гибко и быстро достигать целей проектов (маркетинговых программ)
  • Эффективное использование опытных специалистов
  • Используются современные методы управления проектами
  • Лучше всего подходит для решения проектных задач

Минусы

  • Растет количество связей между сотрудниками — усложняет коммуникацию
  • Если в компании много одновременных программ — матричная структура становится неэффективной
  • Большие затраты на реализацию структуры
  • Конфликт интересов менеджеров — за ресурсы, время, кадры

Что важно для каждого вида структуры

Независимо от того, какая структура управления маркетингом используется в компании, она должна соответствовать нескольким важным критериям.

1. Гибкость и адаптивность. Это важно не только для маркетинга, но и для всего управленческого механизма компании. Структура должна быть выстроена таким образом, чтобы компания могла быстро реагировать на рыночные изменения и корректировать свои стратегические задачи.

2. Простота. Чрезмерно усложненные структуры становятся громоздкими и неповоротливыми. Принимать решения в них — сложно и долго. Процесс управления становится слишком дорогим, а сама структура неспособна быстро меняться при необходимости. Поэтому, чем проще — тем лучше.

3. Ориентация на потребителей. Любая структура должна в конечном итоге приводить к эффективному удовлетворению потребностей рынка. От этого зависит успех и прибыльность компании.

4. Товарный принцип. Структура должна учитывать особенности продуктов компании, их ассортимент, специфику рынков.

 

Выстроить структуру для эффективной работы компании и грамотного использования маркетинговых инструментов вам поможет курс “Директор по digital-маркетингу”.

 

5.3. Функциональная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура управления

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др. ;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно- функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Организационная структура | Принципы менеджмента

Цели обучения

  1. Объясните роли формализации, централизации, уровней в иерархии и подразделений в отношении и поведении сотрудников.
  2. Опишите, как элементы организационной структуры могут быть объединены для создания механистических и органических структур.
  3. Поймите преимущества и недостатки механистических и органических структур для организаций.

Организационная структура относится к тому, как координируется индивидуальная и командная работа в организации. Для достижения целей и задач организации необходимо координировать и управлять индивидуальной работой. Структура — ценный инструмент в достижении координации, поскольку она определяет отношения отчетности (кто кому подчиняется), очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны между собой. Организации могут функционировать в рамках ряда различных структур, каждая из которых обладает определенными преимуществами и недостатками.Хотя любая структура, которая не управляется должным образом, будет иметь проблемы, некоторые организационные модели лучше приспособлены для конкретных сред и задач.

Строительные блоки конструкции

Что именно мы подразумеваем под организационной структурой? Какие элементы структуры компании влияют на то, как мы ведем себя и как координируется работа? Мы рассмотрим четыре аспекта структуры, которые часто изучались в литературе: централизация, формализация, иерархические уровни и ведомственная структура.Мы рассматриваем эти четыре элемента как строительные блоки или элементы, составляющие структуру компании. Затем мы рассмотрим, как эти строительные блоки объединяются, чтобы сформировать две разные конфигурации структур.

Централизация

Централизация — это степень концентрации полномочий по принятию решений на более высоких уровнях организации. В централизованных компаниях многие важные решения принимаются на более высоких уровнях иерархии, тогда как в децентрализованных компаниях решения и проблемы решаются на более низких уровнях сотрудниками, которые ближе к рассматриваемой проблеме.

Как сотрудник, где бы вы чувствовали себя более комфортно и продуктивно? Если ваш ответ «децентрализован», вы не одиноки. Децентрализованные компании предоставляют больше полномочий сотрудникам нижнего уровня, что дает ощущение расширения их возможностей. Решения можно принимать быстрее, и сотрудники часто считают, что децентрализованные компании обеспечивают более высокий уровень процессуальной справедливости для сотрудников. Кандидатов на вакансию больше привлекают децентрализованные организации. Поскольку централизованные организации возлагают ответственность за принятие решений на руководителей более высокого уровня, они предъявляют более высокие требования к способности суждений руководителей и других руководителей высокого уровня.

Многие компании считают, что централизация операций ведет к неэффективности принятия решений. Например, в 1980-х годах производитель промышленного оборудования Caterpillar столкнулся с последствиями централизованного принятия решений. В то время все ценовые решения принимались в штаб-квартире компании в Пеории, штат Иллинойс. Это означало, что когда торговый представитель, работающий в Африке, хотел предоставить скидку на продукт, ему нужно было связаться с штаб-квартирой. Головной офис не всегда располагал точной и своевременной информацией о дочерних рынках для принятия эффективного решения.В результате Caterpillar оказалась в невыгодном положении по сравнению с такими конкурентами, как японская фирма Komatsu. Стремясь преодолеть этот паралич централизации, компания Caterpillar в 1990-х и 2000-х годах пережила несколько драматических раундов реорганизации.

Рисунок 7.4

Изменение подхода к принятию решений на более децентрализованный стиль помогло компании Caterpillar конкурировать на мировом уровне.

Однако централизация также имеет свои преимущества.Некоторым сотрудникам удобнее работать в организации, где их руководитель уверенно дает инструкции и принимает решения. Централизация также может привести к более эффективной работе, особенно если компания работает в стабильной среде.

Фактически, организации могут пострадать от чрезмерной децентрализации. Например, некоторые аналитики считают, что Федеральное бюро расследований (ФБР) испытывает некоторые проблемы, потому что вся его структура и системы основаны на предположении, что преступление необходимо расследовать после того, как оно произошло . Со временем это предположение привело к ситуации, когда вместо того, чтобы следовать всеобъемлющей стратегии, каждое подразделение ФБР полностью децентрализовано, и полевые агенты определяют, как следует проводить расследования. Утверждалось, что в связи с изменением характера преступлений ФБР необходимо собрать точные разведывательные данные до совершения преступления; это требует более централизованного принятия решений и разработки стратегии.

Достижение правильного баланса между децентрализацией и централизацией является проблемой для многих организаций.В Home Depot, гиганте розничной торговли, насчитывающем более 2000 магазинов в США, Канаде, Мексике и Китае, одним из основных изменений, введенных бывшим генеральным директором Бобом Нарделли, была централизация большинства его операций. До прихода Нарделли в 2000 году менеджеры магазинов Home Depot самостоятельно принимали ряд решений, и в каждом магазине была культура предпринимательства. Изменения Нарделли изначально сэкономили компании много денег. Например, для компании такого размера централизация закупочных операций привела к значительной экономии средств, поскольку компания могла договариваться о важных скидках с поставщиками.В то же время многие аналитики считают, что централизация зашла слишком далеко, что привело к утрате культуры обслуживания в магазинах. Через семь лет Нарделли был уволен.

Формализация

Формализация — это степень, в которой политика, процедуры, должностные инструкции и правила организации написаны и четко сформулированы. Формализованные структуры — это те, в которых существует множество письменных правил и положений. Эти структуры контролируют поведение сотрудников с помощью письменных правил, поэтому у сотрудников мало автономии для принятия решений в каждом конкретном случае.Преимущество формализации в том, что она делает поведение сотрудников более предсказуемым. Каждый раз, когда возникает проблема на работе, сотрудники знают, что нужно обратиться к справочнику или инструкциям по процедурам. Таким образом, сотрудники во всей организации одинаково реагируют на проблемы; это приводит к последовательности поведения.

Хотя формализация снижает двусмысленность и дает направление сотрудникам, она не лишена недостатков. Высокая степень формализации может фактически привести к снижению инновационности, поскольку сотрудники привыкли вести себя определенным образом.На самом деле принятие стратегических решений в таких организациях часто происходит только в условиях кризиса. Формализованная структура связана со снижением мотивации и удовлетворенности работой, а также с более медленными темпами принятия решений. Сфера услуг особенно подвержена проблемам, связанным с высоким уровнем формализации. Иногда сотрудникам, которые прислушиваются к проблемам клиента, может потребоваться принять меры, но ответ не может быть указан ни в каких процедурных инструкциях или своде правил. Например, в то время как несколько авиакомпаний, таких как Southwest, хорошо справляются с задачей расширения возможностей своих сотрудников для обработки жалоб, во многих авиакомпаниях сотрудники нижнего уровня имеют ограниченные возможности для решения проблем клиентов и ограничены строгими правилами, которые определяют ограниченное число приемлемых ответов.

Иерархические уровни

Еще одним важным элементом структуры компании является количество уровней в ее иерархии. Поддерживая постоянный размер организации, высокие структуры имеют несколько уровней управления между непосредственными сотрудниками и верхним уровнем, в то время как плоские структуры состоят только из нескольких уровней. В высоких структурах количество сотрудников, подотчетных каждому руководителю, как правило, меньше, что приводит к более широким возможностям для руководителей контролировать и контролировать действия сотрудников.Напротив, плоские структуры предполагают большее количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру. В такой структуре менеджеры будут относительно неспособны осуществлять тщательный надзор, что приведет к большему уровню свободы действий для каждого сотрудника.

Исследования показывают, что плоские организации обеспечивают большее удовлетворение потребностей сотрудников и больший уровень самореализации. В то же время могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с плоскими конструкциями. Исследования показывают, что, когда менеджеры контролируют большое количество сотрудников, что чаще всего происходит в плоских структурах, сотрудники испытывают более высокий уровень двусмысленности ролей — путаницу, возникающую из-за неуверенности в том, что ожидается от работника на работе.Это особенно неудобно для сотрудников, которым требуется более пристальное руководство со стороны своих руководителей. Более того, в плоской структуре возможности продвижения будут более ограниченными из-за меньшего количества уровней управления. Наконец, хотя сотрудники сообщают, что плоские конструкции лучше удовлетворяют их более высокие потребности, такие как самореализация, они также сообщают, что высокие конструкции лучше удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности, поскольку высокие конструкции типичны для крупных и хорошо зарекомендовавших себя компаний, не исключено, что работая в таких организациях, сотрудники чувствуют большую уверенность в своей занятости.

Рисунок 7.5

Такие компании, как IKEA, шведский производитель и продавец мебели, успешно используют плоские конструкции в магазинах, чтобы сформировать у сотрудников отношение к работе и собственности.

Отделение

Организационные структуры различаются по подразделениям, которые в широком смысле подразделяются на функциональные или подразделения.

Организации, использующие функциональную структуру, группируют должности на основе сходства функций.В таких структурах могут быть такие отделы, как маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, человеческие ресурсы и информационные технологии. В этих структурах каждый человек выполняет особую роль и обрабатывает большие объемы транзакций. Например, в функциональной структуре сотрудник отдела маркетинга может выполнять функции организатора мероприятий, планируя рекламные мероприятия для всех продуктов компании.

В организациях, использующих структурные подразделения, отделы представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания.Таким образом, каждый уникальный продукт или услуга, производимая компанией, будет иметь свой отдел. Внутри каждого отдела дублируются такие функции, как маркетинг, производство и другие роли. В этих структурах сотрудники действуют как универсалы, а не как специалисты. Вместо выполнения специализированных задач сотрудники будут отвечать за выполнение множества различных задач по обслуживанию продукта. Например, сотрудник по маркетингу в компании с разделенной структурой может отвечать за планирование рекламных акций, координацию отношений с рекламными агентствами, а также планирование и проведение маркетинговых исследований для конкретной линейки продуктов, которой занимается его или ее подразделение.

В действительности, многие организации структурированы в соответствии с сочетанием функциональных и структурных форм. Например, если у компании несколько продуктовых линеек, разделение по продуктам может повысить инновационность и сократить время отклика. В каждом из этих отделов могут быть выделенные сотрудники по маркетингу, производству и обслуживанию клиентов, обслуживающие конкретный продукт; тем не менее, компания может также обнаружить, что централизация некоторых операций и сохранение функциональной структуры имеет смысл и более рентабельна для таких ролей, как управление человеческими ресурсами и информационные технологии. Одна и та же организация может также создавать географические отделы, если она обслуживает разные страны.

У каждого типа ведомства есть свои преимущества. Функциональные структуры обычно эффективны, когда у организации нет большого количества продуктов и услуг, требующих особого внимания. Когда у компании есть разнообразная продуктовая линейка, каждый продукт будет иметь уникальные потребности, что делает структуру подразделений (или специфических продуктов) более полезной для быстрого удовлетворения требований клиентов и прогнозирования рыночных изменений.Функциональные структуры более эффективны в стабильной среде, которая медленнее меняется. Напротив, организации, использующие продуктовые подразделения, более гибки и могут лучше работать в нестабильных условиях. Тип сотрудников, которые добьются успеха в каждой структуре, также различается. Исследования показывают, что когда сотрудники работают в продуктовых подразделениях в неспокойной среде, поскольку их деятельность разнообразна и сложна, их эффективность зависит от их общих умственных способностей.

Рисунок 7.6 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой подразделения

Рисунок 7.7 Пример фармацевтической компании со структурой подразделения

Две конфигурации: механические и органические структуры

Различные элементы, составляющие организационные структуры в форме формализации, централизации, количества уровней в иерархии и ведомственности, часто сосуществуют. В результате можно говорить о двух конфигурациях организационных структур в зависимости от того, как эти элементы расположены.

Механистические структуры — это те, которые напоминают бюрократию. Эти структуры высоко формализованы и централизованы. Коммуникация, как правило, осуществляется по формальным каналам, и сотрудникам дается конкретная должностная инструкция с указанием их ролей и обязанностей. Механистические организации часто жесткие и сопротивляются изменениям, что делает их непригодными для новаторства и быстрых действий. Эти формы имеют обратную сторону, сдерживая предпринимательскую деятельность и препятствуя использованию индивидуальной инициативы со стороны сотрудников. Механистические структуры не только имеют недостатки в отношении новаторства, но также ограничивают индивидуальную автономию и самоопределение, что, вероятно, приведет к снижению уровня внутренней мотивации на работе.

Однако, несмотря на эти недостатки, механические конструкции имеют преимущества, когда окружающая среда более стабильна. Главное преимущество механистической конструкции — ее эффективность. Следовательно, в организациях, которые стремятся максимизировать эффективность и минимизировать затраты, механистические структуры обеспечивают преимущества.Например, McDonald’s имеет известную бюрократическую структуру, в которой рабочие места сотрудников строго формализованы, с четкими линиями связи и конкретными должностными инструкциями. Такая структура является для них преимуществом, поскольку позволяет McDonald’s производить единообразный продукт по всему миру с минимальными затратами. Механические конструкции также могут быть полезны, когда компания новая. Новые предприятия часто страдают от отсутствия структуры, двусмысленности ролей и неопределенности. Было показано, что наличие механистической структуры связано с эффективностью фирмы в новых предприятиях.

В отличие от механистических структур, органические структуры гибкие и децентрализованные с низким уровнем формализации. В организациях с органической структурой линии связи более подвижны и гибки. Должностные инструкции сотрудников шире, и сотрудников просят выполнять обязанности, основанные на конкретных потребностях организации в то время, а также на уровне их собственного опыта. Органические структуры, как правило, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой со стороны сотрудников.Эти структуры способствуют предпринимательскому поведению и новаторству. Примером компании с органической структурой является диверсифицированная технологическая компания 3M. Компания твердо привержена децентрализации. В 3M около 100 центров прибыли, и каждое подразделение ощущается как небольшая компания. Каждый руководитель подразделения действует автономно и несет ответственность за свои действия. Поскольку операции в каждом подразделении становятся слишком большими и продукт, созданный подразделением, становится прибыльным, операция выделяется для создания отдельного бизнес-подразделения.Это сделано для защиты гибкости компании и атмосферы небольшой компании.

Ключевые вынос

Степень централизации и формализации компании, количество уровней в иерархии компании и тип подразделения, используемого компанией, являются ключевыми элементами структуры компании. Эти элементы структуры влияют на степень эффективности и инновационности компании, а также на отношение и поведение сотрудников на работе. Эти элементы объединяются, чтобы создать механистические и органические структуры.Механические структуры жесткие и бюрократические, они помогают компаниям достичь эффективности, тогда как органические структуры децентрализованы, гибки и помогают компаниям в достижении инноваций.

Упражнения

  1. Каковы преимущества и недостатки децентрализации?
  2. При прочих равных, вы бы предпочли работать в высокой или плоской организации? Почему?
  3. Каковы преимущества и недостатки разделения по продуктам?

типов организационной структуры в управлении | Малый бизнес

Рик Саттл Обновлено 6 февраля 2019 г.

Малые компании могут использовать различные организационные структуры.Однако организационная структура небольшой компании должна быть спроектирована таким образом, чтобы эффективно выполнять ее цели и задачи. Типы организационной структуры в управлении могут включать плоские структуры, а также организации с функциональной, продуктовой и географической структурой.

Плоская организационная структура

Многие небольшие компании используют плоскую организационную структуру, в которой очень немногие уровни управления отделяют руководителей от аналитиков, секретарей и сотрудников более низкого уровня. Плоские организации работают лучше всего, когда в компании менее 20 сотрудников, особенно если в компании работает один или два сотрудника на отдел.Одним из преимуществ использования плоской организационной структуры для управления является то, что решения можно принимать относительно быстро. В плоской организации отсутствует типичная бюрократия более высоких организационных структур с множеством уровней управления.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура сосредоточена на рабочих функциях, таких как маркетинг, исследования и разработки и финансы. Малым компаниям следует использовать функциональную организацию, когда они хотят организовать свою организационную структуру по отделам.Например, небольшая компания может иметь директора, двух менеджеров и двух аналитиков в отделе маркетинга. Директор, скорее всего, будет подчиняться главному исполнительному директору или генеральному директору, и оба менеджера будут подчиняться директору. Кроме того, у каждого менеджера может быть аналитик, подчиненный ему.

Функциональная организационная структура хорошо работает, когда небольшие компании в значительной степени ориентированы на проекты. Директора могут поручать определенные проекты менеджерам, которые затем могут разделить задачи со своими аналитиками.Тогда отдел сможет более эффективно соблюдать сроки выполнения своих проектов.

Организационная структура продукта

В организационной структуре продукта есть менеджеры, подотчетные президенту или главе компании по типу продукта. Организационные структуры продуктов в основном используются розничными компаниями, имеющими магазины в разных городах. Однако магазинам в каждом городе может потребоваться местный отдел кадров или маркетинга для выполнения функций на местном уровне. Например, в офисе небольшого универмага может быть вице-президент по спортивным товарам, товарам для дома и товарам общего назначения.

Один менеджер может подчиняться каждому вице-президенту. Однако каждый менеджер может контролировать работу одного или нескольких сотрудников по маркетингу на местах, которые путешествуют и управляют местными маркетинговыми магазинами в нескольких штатах. Эти сотрудники по маркетингу на местах могут одну неделю работать у менеджера по продаже спортивных товаров в Лиг-Сити, штат Техас, а затем еще неделю заниматься сбытом товаров для дома на рынке Шугарленд, штат Техас.

Географическая организационная структура

Администрация малого бизнеса отвечает за определение малых предприятий в различных отраслях.Например, в производстве SBA обычно рассматривает компанию с 500 или менее сотрудниками как малый бизнес. Дело в том, что малые предприятия все еще достаточно велики, чтобы использовать географическую организационную структуру. Географическая организационная структура — это когда компании децентрализует функциональные области.

Например, в отличие от организационной структуры продукта, в каждом регионе может быть местный специалист по маркетингу, финансам, бухгалтерскому учету и исследованиям. Например, небольшая компания по производству потребительских товаров и продуктов питания может быть достаточно крупной, чтобы разместить менеджера по маркетинговым исследованиям и аналитика в каждом из шести различных регионов.Это может быть важно, потому что у потребителей в разных сферах разные вкусы. Следовательно, географическая структура позволит компании лучше обслуживать местный рынок.

7.3 Организационная структура — принципы управления

Цели обучения

  1. Объясните роли формализации, централизации, уровней в иерархии и подразделений в отношении и поведении сотрудников.
  2. Опишите, как элементы организационной структуры могут быть объединены для создания механистических и органических структур.
  3. Поймите преимущества и недостатки механистических и органических структур для организаций.

Организационная структура относится к тому, как координируется индивидуальная и командная работа в организации. Для достижения целей и задач организации необходимо координировать и управлять индивидуальной работой. Структура — ценный инструмент в достижении координации, поскольку она определяет отношения отчетности (кто кому подчиняется), очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны между собой. Организации могут функционировать в рамках ряда различных структур, каждая из которых обладает определенными преимуществами и недостатками. Хотя любая структура, которая не управляется должным образом, будет иметь проблемы, некоторые организационные модели лучше приспособлены для конкретных сред и задач.

Строительные блоки конструкции

Что именно мы подразумеваем под организационной структурой? Какие элементы структуры компании влияют на то, как мы ведем себя и как координируется работа? Мы рассмотрим четыре аспекта структуры, которые часто изучались в литературе: централизация, формализация, иерархические уровни и ведомственная структура.Мы рассматриваем эти четыре элемента как строительные блоки или элементы, составляющие структуру компании. Затем мы рассмотрим, как эти строительные блоки объединяются, чтобы сформировать две разные конфигурации структур.

Централизация

Централизация — это степень концентрации полномочий по принятию решений на более высоких уровнях организации. В централизованных компаниях многие важные решения принимаются на более высоких уровнях иерархии, тогда как в децентрализованных компаниях решения и проблемы решаются на более низких уровнях сотрудниками, которые ближе к рассматриваемой проблеме.

Как сотрудник, где бы вы чувствовали себя более комфортно и продуктивно? Если ваш ответ «децентрализован», вы не одиноки. Децентрализованные компании предоставляют больше полномочий сотрудникам нижнего уровня, что дает ощущение расширения их возможностей. Решения можно принимать быстрее, и сотрудники часто считают, что децентрализованные компании обеспечивают более высокий уровень процессуальной справедливости для сотрудников. Кандидатов на вакансию больше привлекают децентрализованные организации. Поскольку централизованные организации возлагают ответственность за принятие решений на руководителей более высокого уровня, они предъявляют более высокие требования к способности суждений руководителей и других руководителей высокого уровня.

Многие компании считают, что централизация операций ведет к неэффективности принятия решений. Например, в 1980-х годах производитель промышленного оборудования Caterpillar столкнулся с последствиями централизованного принятия решений. В то время все ценовые решения принимались в штаб-квартире компании в Пеории, штат Иллинойс. Это означало, что когда торговый представитель, работающий в Африке, хотел предоставить скидку на продукт, ему нужно было связаться с штаб-квартирой. Головной офис не всегда располагал точной и своевременной информацией о дочерних рынках для принятия эффективного решения.В результате Caterpillar оказалась в невыгодном положении по сравнению с такими конкурентами, как японская фирма Komatsu. Стремясь преодолеть этот паралич централизации, компания Caterpillar в 1990-х и 2000-х годах пережила несколько драматических раундов реорганизации (Nelson & Pasternack, 2005).

Рисунок 7.4

Изменение подхода к принятию решений на более децентрализованный стиль помогло компании Caterpillar конкурировать на мировом уровне.

Однако централизация также имеет свои преимущества.Некоторым сотрудникам удобнее работать в организации, где их руководитель уверенно дает инструкции и принимает решения. Централизация также может привести к более эффективной деятельности, особенно если компания работает в стабильной среде (Ambrose & Cropanzano, 2000; Miller, et. Al., 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Schminke, et. и др., 2000; Turban & Keon, 1993; Wally & Baum, 1994).

Фактически, организации могут пострадать от чрезмерной децентрализации.Например, некоторые аналитики считают, что Федеральное бюро расследований (ФБР) испытывает некоторые проблемы, потому что вся его структура и системы основаны на предположении, что преступление необходимо расследовать после того, как оно произошло . Со временем это предположение привело к ситуации, когда вместо того, чтобы следовать всеобъемлющей стратегии, каждое подразделение ФБР полностью децентрализовано, и полевые агенты определяют, как следует проводить расследования. Утверждалось, что в связи с изменением характера преступлений ФБР необходимо собрать точные разведывательные данные до совершения преступления; это требует более централизованного принятия решений и разработки стратегии (Бразилия, 2007).

Достижение правильного баланса между децентрализацией и централизацией является проблемой для многих организаций. В Home Depot, гиганте розничной торговли, насчитывающем более 2000 магазинов в США, Канаде, Мексике и Китае, одним из основных изменений, введенных бывшим генеральным директором Бобом Нарделли, была централизация большинства его операций. До прихода Нарделли в 2000 году менеджеры магазинов Home Depot самостоятельно принимали ряд решений, и в каждом магазине была культура предпринимательства. Изменения Нарделли изначально сэкономили компании много денег.Например, для компании такого размера централизация закупочных операций привела к значительной экономии средств, поскольку компания могла договариваться о важных скидках с поставщиками. В то же время многие аналитики считают, что централизация зашла слишком далеко, что привело к утрате культуры обслуживания в магазинах. Нарделли был уволен через семь лет (Charan, 2006; Marquez, 2007).

Формализация

Формализация — это степень, в которой политика, процедуры, должностные инструкции и правила организации написаны и четко сформулированы.Формализованные структуры — это те, в которых существует множество письменных правил и положений. Эти структуры контролируют поведение сотрудников с помощью письменных правил, поэтому у сотрудников мало автономии для принятия решений в каждом конкретном случае. Преимущество формализации в том, что она делает поведение сотрудников более предсказуемым. Каждый раз, когда возникает проблема на работе, сотрудники знают, что нужно обратиться к справочнику или инструкциям по процедурам. Таким образом, сотрудники во всей организации одинаково реагируют на проблемы; это приводит к последовательности поведения.

Хотя формализация снижает двусмысленность и дает направление сотрудникам, она не лишена недостатков. Высокая степень формализации может фактически привести к снижению инновационности, поскольку сотрудники привыкли вести себя определенным образом. На самом деле принятие стратегических решений в таких организациях часто происходит только в условиях кризиса. Формализованная структура связана со снижением мотивации и удовлетворенности работой, а также с более медленными темпами принятия решений (Frederickson, 1986; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Wally & Baum, 1994).Сфера услуг особенно подвержена проблемам, связанным с высоким уровнем формализации. Иногда сотрудникам, которые прислушиваются к проблемам клиента, может потребоваться принять меры, но ответ не может быть указан ни в каких процедурных инструкциях или своде правил. Например, в то время как несколько авиакомпаний, таких как Southwest, хорошо справляются с задачей расширения возможностей своих сотрудников для обработки жалоб, во многих авиакомпаниях сотрудники нижнего уровня имеют ограниченные возможности для решения проблем клиентов и ограничены строгими правилами, которые определяют ограниченное число приемлемых ответов.

Иерархические уровни

Еще одним важным элементом структуры компании является количество уровней в ее иерархии. Поддерживая постоянный размер организации, высокие структуры имеют несколько уровней управления между непосредственными сотрудниками и верхним уровнем, в то время как плоские структуры состоят только из нескольких уровней. В высоких структурах количество сотрудников, подотчетных каждому руководителю, как правило, меньше, что приводит к более широким возможностям для руководителей контролировать и контролировать действия сотрудников.Напротив, плоские структуры предполагают большее количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру. В такой структуре менеджеры будут относительно неспособны осуществлять тщательный надзор, что приведет к большему уровню свободы действий для каждого сотрудника.

Исследования показывают, что плоские организации обеспечивают большее удовлетворение потребностей сотрудников и больший уровень самореализации (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). В то же время могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с плоскими конструкциями.Исследования показывают, что, когда менеджеры контролируют большое количество сотрудников, что чаще всего происходит в плоских структурах, сотрудники испытывают более высокий уровень двусмысленности ролей — путаницу, возникающую из-за неуверенности в том, что ожидается от работника на работе (Chonko, 1982). Это особенно неудобно для сотрудников, которым требуется более пристальное руководство со стороны своих руководителей. Более того, в плоской структуре возможности продвижения будут более ограниченными из-за меньшего количества уровней управления. Наконец, хотя сотрудники сообщают, что плоские конструкции лучше удовлетворяют их более высокие потребности, такие как самоактуализация, они также сообщают, что высокие конструкции лучше удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности (Porter & Lawler, 1964).Поскольку высокие конструкции типичны для крупных и хорошо зарекомендовавших себя компаний, возможно, что при работе в таких организациях сотрудники чувствуют большую уверенность в своей занятости.

Рисунок 7.5

Такие компании, как IKEA, шведский производитель и продавец мебели, успешно используют плоские конструкции в магазинах, чтобы сформировать у сотрудников отношение к работе и собственности.

Отделение

Организационные структуры различаются по подразделениям, которые в широком смысле подразделяются на функциональные или подразделения.

Организации, использующие функциональную структуру, группируют должности на основе сходства функций. В таких структурах могут быть такие отделы, как маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, человеческие ресурсы и информационные технологии. В этих структурах каждый человек выполняет особую роль и обрабатывает большие объемы транзакций. Например, в функциональной структуре сотрудник отдела маркетинга может выполнять функции организатора мероприятий, планируя рекламные мероприятия для всех продуктов компании.

В организациях, использующих структурные подразделения, отделы представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания. Таким образом, каждый уникальный продукт или услуга, производимая компанией, будет иметь свой отдел. Внутри каждого отдела дублируются такие функции, как маркетинг, производство и другие роли. В этих структурах сотрудники действуют как универсалы, а не как специалисты. Вместо выполнения специализированных задач сотрудники будут отвечать за выполнение множества различных задач по обслуживанию продукта.Например, сотрудник по маркетингу в компании с разделенной структурой может отвечать за планирование рекламных акций, координацию отношений с рекламными агентствами, а также планирование и проведение маркетинговых исследований для конкретной линейки продуктов, которой занимается его или ее подразделение.

В действительности, многие организации структурированы в соответствии с сочетанием функциональных и структурных форм. Например, если у компании несколько продуктовых линеек, разделение по продуктам может повысить инновационность и сократить время отклика.В каждом из этих отделов могут быть выделенные сотрудники по маркетингу, производству и обслуживанию клиентов, обслуживающие конкретный продукт; тем не менее, компания может также обнаружить, что централизация некоторых операций и сохранение функциональной структуры имеет смысл и более рентабельна для таких ролей, как управление человеческими ресурсами и информационные технологии. Одна и та же организация может также создавать географические отделы, если она обслуживает разные страны.

У каждого типа ведомства есть свои преимущества.Функциональные структуры обычно эффективны, когда у организации нет большого количества продуктов и услуг, требующих особого внимания. Когда у компании есть разнообразная продуктовая линейка, каждый продукт будет иметь уникальные потребности, что делает структуру подразделений (или специфических продуктов) более полезной для быстрого удовлетворения требований клиентов и прогнозирования рыночных изменений. Функциональные структуры более эффективны в стабильной среде, которая медленнее меняется. Напротив, организации, использующие продуктовые подразделения, более гибки и могут лучше работать в нестабильных условиях.Тип сотрудников, которые добьются успеха в каждой структуре, также различается. Исследования показывают, что когда сотрудники работают в продуктовых подразделениях в неспокойной среде, поскольку их деятельность разнообразна и сложна, их эффективность зависит от их общих умственных способностей (Hollenbeck и др. , 2002).

Рисунок 7.6 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой подразделения

Рисунок 7.7 Пример фармацевтической компании со структурой подразделения

Две конфигурации: механические и органические структуры

Различные элементы, составляющие организационные структуры в форме формализации, централизации, количества уровней в иерархии и ведомственности, часто сосуществуют.В результате можно говорить о двух конфигурациях организационных структур в зависимости от того, как эти элементы расположены.

Механистические структуры — это те, которые напоминают бюрократию. Эти структуры высоко формализованы и централизованы. Коммуникация, как правило, осуществляется по формальным каналам, и сотрудникам дается конкретная должностная инструкция с указанием их ролей и обязанностей. Механистические организации часто жесткие и сопротивляются изменениям, что делает их непригодными для новаторства и быстрых действий. Эти формы имеют обратную сторону, сдерживая предпринимательскую деятельность и препятствуя использованию индивидуальной инициативы со стороны сотрудников. Механистические структуры не только имеют недостатки в отношении новаторства, но также ограничивают индивидуальную автономию и самоопределение, что, вероятно, приведет к снижению уровня внутренней мотивации на работе (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988; Schollhammer, 1982). ; Шерман и Смит, 1984; Слевин и Ковин, 1990).

Однако, несмотря на эти недостатки, механические конструкции имеют преимущества, когда окружающая среда более стабильна.Главное преимущество механистической конструкции — ее эффективность. Следовательно, в организациях, которые стремятся максимизировать эффективность и минимизировать затраты, механистические структуры обеспечивают преимущества. Например, McDonald’s имеет известную бюрократическую структуру, в которой рабочие места сотрудников строго формализованы, с четкими линиями связи и конкретными должностными инструкциями. Такая структура является для них преимуществом, поскольку позволяет McDonald’s производить единообразный продукт по всему миру с минимальными затратами. Механические конструкции также могут быть полезны, когда компания новая.Новые предприятия часто страдают от отсутствия структуры, двусмысленности ролей и неопределенности. Было показано, что наличие механистической структуры связано с эффективностью фирмы в новых предприятиях (Sine & Kirsch, 2006).

В отличие от механистических структур, органические структуры гибкие и децентрализованные с низким уровнем формализации. В организациях с органической структурой линии связи более подвижны и гибки. Должностные инструкции сотрудников шире, и сотрудников просят выполнять обязанности, основанные на конкретных потребностях организации в то время, а также на уровне их собственного опыта.Органические структуры, как правило, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой со стороны сотрудников. Эти структуры способствуют предпринимательскому поведению и новаторству (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988). Примером компании с органической структурой является диверсифицированная технологическая компания 3M. Компания твердо привержена децентрализации. В 3M около 100 центров прибыли, и каждое подразделение ощущается как небольшая компания. Каждый руководитель подразделения действует автономно и несет ответственность за свои действия.Поскольку операции в каждом подразделении становятся слишком большими и продукт, созданный подразделением, становится прибыльным, операция выделяется для создания отдельного бизнес-подразделения. Это сделано для защиты гибкости компании и атмосферы небольшой компании.

Ключевые вынос

Степень централизации и формализации компании, количество уровней в иерархии компании и тип подразделения, используемого компанией, являются ключевыми элементами структуры компании. Эти элементы структуры влияют на степень эффективности и инновационности компании, а также на отношение и поведение сотрудников на работе.Эти элементы объединяются, чтобы создать механистические и органические структуры. Механические структуры жесткие и бюрократические, они помогают компаниям достичь эффективности, тогда как органические структуры децентрализованы, гибки и помогают компаниям в достижении инноваций.

Упражнения

  1. Каковы преимущества и недостатки децентрализации?
  2. При прочих равных, вы бы предпочли работать в высокой или плоской организации? Почему?
  3. Каковы преимущества и недостатки разделения по продуктам?

Ссылки

Амвросий, М.Л. и Кропанзано Р. С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии , 85 , 294–304.

Brazil, J. J. (2007, апрель). Задание невыполнимо? Fast Company, 114 , 92–109.

Бернс Т. и Сталкер М. Г. (1961). Управление инновациями . Лондон: Тависток.

Чаран Р. (2006, апрель). План Home Depot для изменения культуры. Harvard Business Review, 84 (4), 60–70.

Чонко, Л. Б. (1982). Связь между степенью контроля и пережитым торговым представителем конфликтом ролей и неоднозначностью ролей. Журнал Академии менеджмента, 25 , 452–456.

Ковин, Дж. Г., & Слевин, Д. П. (1988) Влияние организационной структуры. Журнал исследований в области управления , 25 , 217–234.

Фредриксон, Дж. У. (1986). Процесс принятия стратегических решений и организационная структура. Академия управления обзором, 11 , 280–297.

Гизелли Э. Э. и Джонсон Д. А. (1970). Требуется удовлетворение, управленческий успех и организационная структура. Психология персонала, 23 , 569–576.

Холленбек, Дж. Р., Мун, Х., Эллис, А. П. Дж., Уэст, Б. Дж., Ильген, Д. Р. и др. (2002). Структурная теория непредвиденных обстоятельств и индивидуальные различия: изучение внешнего и внутреннего соответствия человека и команды. Журнал прикладной психологии, 87 , 599–606.

Маркес, Дж. (15 января 2007 г. ). Большие деньги для руководителя Depot HR. Управление персоналом, 86 (1).

Миллер Д., Дроге К. и Тулуза Дж. (1988). Стратегический процесс и контент как посредники между организационным контекстом и структурой. Журнал Академии управления, 31 , 544–569.

Нельсон Г. Л. и Пастернак Б. А. (2005). Результаты: сохраняйте хорошее, исправляйте ошибки и добивайтесь отличной производительности. . Нью-Йорк: Корона Бизнес.

Олдхэм, Г. Р., и Хакман, Р. Дж. (1981). Взаимосвязь между организационной структурой и реакцией сотрудников: сравнение альтернативных структур. Ежеквартальный вестник административных наук , 26 , 66–83.

Pierce, J. L., & Delbecq, A. L. (1977). Организационная структура, индивидуальное отношение и инновации. Академия управленческого анализа , 2 , 27–37.

Портер, Л. У. и Лоулер, Э. Э. (1964). Влияние высокой и плоской организационной структуры на удовлетворенность управленческой работой. Психология персонала, 17 , 135–148.

Портер, Л. В. и Сигель, Дж.(2006). Отношения высоких и плоских структур организации к удовлетворению иностранных менеджеров. Психология персонала, 18 , 379–392.

Шминке М., Амвросий М. Л. и Кропанцано Р. С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процессуальной справедливости. Журнал прикладной психологии, 85 , 294–304.

Шоллхаммер, Х. (1982). Внутреннее корпоративное предпринимательство . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Шерман, Дж.Д. и Смит, Х. Л. (1984). Влияние организационной структуры на внутреннюю и внешнюю мотивацию. Журнал Академии управления, 27 , 877–885.

Sine, W. D., Mitsuhashi, H., & Kirsch, D. A. (2006). Возвращаясь к Бернсу и Сталкеру: формальная структура и новые венчурные показатели в развивающихся секторах экономики. Журнал Академии управления, 49 , 121–132.

Слевин, Д. П. (1988). Влияние организационной структуры. Журнал исследований менеджмента . 25 , 217–234.

Слевин Д. П. и Ковин Дж. Г. (1990). Совмещение предпринимательского стиля и организационной структуры — как совместить ваши действия. Обзор управления Слоуна , 31 (2), 43–53.

Тюрбан, Д. Б., и Кеон, Т. Л. (1993). Организационная привлекательность: интеракционистская перспектива. Журнал прикладной психологии, 78 , 184–193.

Wally, S. & Baum, J. R. (1994). Личностные и структурные детерминанты скорости принятия стратегических решений. Журнал Академии управления, 37 , 932–956.

Wally, S. & Baum, R.J. (1994). Скорость принятия стратегических решений и эффективность фирмы. Журнал стратегического управления , 24 , 1107–1129.

типов организационных структур | Исследование управления HQ

Организационная структура определяет, как рабочие места и задачи формально разделяются, группируются и координируются. Тип организационной структуры будет зависеть от типа самой организации и ее философии операций. В основном структура может быть механической или органической по природе или их комбинацией. Однако большинство организационных структур по-прежнему построено по механистическим или классическим принципам.

Ключевые элементы надлежащей организационной структуры

  • Специализация работы : В какой степени статьи разделены на отдельные должности?
  • Отделение : На каком основании будут сгруппированы вакансии?
  • Цепочка подчинения : Кому будут подчиняться отдельные лица и группы?
  • Диапазон контроля : Сколько человек может эффективно руководить менеджером?
  • Централизация против децентрализации : Кто будет единолично принимать решения?
  • Формализация : В какой степени будут существовать правила и положения для руководства сотрудниками и руководителями?

Вот некоторые из наиболее распространенных организационных структур:

Линейная организация

Линейная организация — это простейшая форма организации, наиболее распространенная среди небольших компаний. Полномочия встроены в иерархическую структуру и проходят по прямой линии от вершины управленческой иерархии вниз к различным уровням менеджеров и подчиненных и далее вниз к оперативным уровням работников. Он четко определяет полномочия, ответственность и подотчетность на каждом уровне.

Эти отношения в иерархии связывают положение и задачи каждого уровня с теми, которые находятся выше и ниже его. Существует четкое единство командования, так что человек на каждом уровне разумно независим от любого другого человека на том же уровне и несет ответственность только перед лицом, стоящим над ним.Линейный персонал принимает непосредственное участие в достижении целей компании.

Из-за небольшого размера компании линейная структура проста, а полномочия и ответственность четко определены, легко распределяются и отслеживаются. Легко развить чувство принадлежности к организации, общение происходит быстро и легко, а обратная связь от сотрудников может быть реализована быстрее.

Можно легко поддерживать дисциплину среди сотрудников и легко осуществлять эффективный контроль. Если президент и другие начальники по своей природе доброжелательны, тогда сотрудники склонны рассматривать организацию как семью и стремятся быть ближе друг к другу, что очень выгодно для организации.

С другой стороны, это жесткая форма организации, и линейная власть имеет тенденцию становиться диктаторской, что может вызвать недовольство сотрудников. Кроме того, не предусмотрены специалисты и специализация, необходимые для роста и оптимизации, и, следовательно, для растущих компаний структура чисто линейного типа становится неэффективной.

Линейная организация может быть линейной или линейной по отделам. При настройке чисто линейного типа все аналогичные действия выполняются на одном уровне. Каждая группа действий является автономной, независимой от других подразделений и способна выполнять возложенные на нее обязанности без помощи других. В организационной структуре подразделения, также известной как функциональная структура, соответствующие работники и руководители сгруппированы по функциональному признаку, например, по финансам, производству, маркетингу и т. Д.

Линейная и штатная организация

В организациях этого типа к линии добавляются функциональные специалисты, что дает ей преимущества специалистов. Этот тип организации наиболее распространен в нашей деловой экономике и особенно среди крупных предприятий. Персонал в основном носит консультативный характер и обычно не обладает и не командует линейными менеджерами. Персонал бывает двух видов:

Генеральный штаб: Эта группа имеет общий опыт работы, который обычно аналогичен руководству, и служит помощниками высшего руководства.Они не являются специалистами и, как правило, не имеют собственных полномочий или ответственности. Они могут быть известны как специальные помощники, помощники менеджеров или в колледже как заместители председателя.

Специализированный персонал: В отличие от генерального персонала, который обычно помогает только одному линейному руководителю, специализированный персонал предоставляет профессиональные консультации и услуги всем сотрудникам в масштабах компании. Эта группа имеет специализированный опыт в определенной функциональной области и может выполнять любую из следующих функций:

(a) Консультативный потенциал: Основная цель этой группы — оказывать специализированные консультации и помощь руководству, когда это необходимо.Некоторые типичные области, в которых работают консультанты, — это право, связи с общественностью и экономическое развитие.

(b) Объем услуг: Эта группа предоставляет услуги, которые полезны для организации в целом, а не только для какого-либо конкретного подразделения или функции. Примером может служить отдел кадров, обслуживающий предприятие, закупающий необходимый персонал для всех отделов. Другие области обслуживания включают исследования и разработки, закупки, статистический анализ, проблемы страхования и так далее.

(c) Контрольный потенциал: В эту группу входят сотрудники отдела контроля качества, которые могут иметь полномочия контролировать качество и обеспечивать соблюдение стандартов.

Линейный и штатный тип организации использует опыт специалистов без ослабления единоначалия. По советам этих специалистов линейные руководители также становятся более научными и склонны к объективному анализу бизнес-проблем. Согласно Солтонстоффу, сотрудник может выступать в роли коуча, диагноста, разработчика политики, координатора, инструктора, стратега и так далее.

Линейный и штатный тип организации широко используется и выгоден в той степени, в которой специализированный совет улучшает качество решений, что приводит к операционной экономике. Кроме того, поскольку линейные руководители обычно заняты своими повседневными текущими операциями, у них нет времени или фона для будущего планирования и формулирования политики. Штатные специалисты концептуально ориентированы на перспективу и имеют время для стратегического планирования и анализа возможных последствий ожидаемых будущих событий.

Его главными недостатками являются путаница и конфликт, возникающие между линейным подразделением и персоналом, высокая стоимость, связанная с наймом специалистов, и тенденция штатного персонала к созданию собственного имиджа и ценности, что иногда происходит за счет подрыва авторитета и ответственность линейных руководителей.

Функциональная организация

Одним из недостатков линейной организации является отсутствие у линейных руководителей специализации. Кроме того, линейный руководитель не может быть специалистом во всех областях.В организации линейного и штатного типа штатный специалист не имеет полномочий обеспечивать выполнение своих рекомендаций. Функциональная организационная концепция, разработанная Фредериком У. Тейлором, позволяет специалисту в данной области обеспечивать выполнение своей директивы в четко определенных пределах своих полномочий.

Функциональный менеджер может принимать решения и отдавать приказы сотрудникам других подразделений, кроме его собственного, с правом требовать выполнения своих рекомендаций. Хорошие примеры специалистов, которым были предоставлены функциональные полномочия в некоторых организациях, относятся к области контроля качества, безопасности и трудовых отношений.

Функциональная организация включает отдельные иерархии для каждой функции, создавая более крупномасштабную версию функциональных отделов. Функциональная отделенность — это основа для группировки должностей, которые относятся к одной организационной функции или специализированным навыкам, таким как маркетинг, финансы, производство и т. Д. Цепочка подчинения в каждой функции ведет к функциональному руководителю, который, в свою очередь, подчиняется топ-менеджеру.

Функциональный дизайн повышает операционную эффективность, а также улучшает качество продукта, поскольку специалисты задействованы в каждой функциональной области, а также потому, что ресурсы распределяются по функциям, а не дублируются или распространяются по всей организации.

Одним из основных недостатков функционального дизайна является то, что он поощряет узкую специализацию, а не общие управленческие навыки, так что функциональные менеджеры недостаточно хорошо подготовлены к высшим руководящим должностям. Кроме того, функциональные подразделения могут быть настолько озабочены своими собственными областями, что могут быть менее отзывчивыми на общие потребности организации.

Подразделение организации

Подразделение или ведомственная организация включает в себя объединение людей или видов деятельности с похожими характеристиками в один отдел или подразделение.Эти отделы, также известные как автономные структуры, работают так, как если бы они были небольшими организациями под большим организационным зонтиком, выполняя цели подразделения, как предписано политикой и планами организации.

Решения обычно децентрализованы, так что департаменты сами руководят своей деятельностью. Это облегчает общение, координацию и контроль, тем самым способствуя успеху организации. Кроме того, поскольку подразделения являются независимыми и полуавтономными, это приносит удовлетворение менеджерам, что, в свою очередь, повышает эффективность и результативность.

Это разделение и концентрация связанных видов деятельности в интегрированных единицах классифицируется следующим образом:

Разделение по продуктам. В этом случае подразделения формируются в соответствии с типом продукта, и это более полезно в многопрофильных корпорациях, где расширение и диверсификация продукта, а также производственные и маркетинговые характеристики продукта являются первоочередной задачей. Общая политика определяется высшим руководством в соответствии с философскими принципами организации.

Отделение по заказчикам. Этот тип подразделения используется теми организациями, которые по-разному работают с разными типами клиентов. Таким образом, клиенты являются ключом к способу группировки действий. Многие банки предоставляют приоритетные услуги для клиентов, которые вносят определенную сумму денег в банк на определенный период времени. Точно так же бизнес-клиенты получают больше внимания в банках, чем другие частные лица.

Отделение по районам. Если организация обслуживает разные географические районы, разделение может быть основано на географической основе. Такие подразделения особенно полезны для крупных предприятий, которые географически разбросаны, таких как банковское дело, страхование, сетевые универмаги или продукты, которые распространяются на национальном уровне.

Отделение по времени. Больницы и другие коммунальные предприятия, такие как телефонные компании, которые работают круглосуточно, как правило, делятся на подразделения по временным сдвигам. Например, телефонная компания может иметь дневную смену, вечернюю смену и ночную смену, и для каждой смены может существовать отдельный отдел, даже если все они одинаковы с точки зрения целей.

Организация проекта

Это временные организационные структуры, сформированные для конкретных проектов на определенный период времени, и как только цель будет достигнута, они ликвидируются. Например, целью организации может быть разработка нового автомобиля. Для этого проекта будут привлечены к совместной работе специалисты из разных функциональных отделов.

Эти функциональные отделы включают производство, инжиниринг, маркетинговые исследования по контролю качества и т. Д. По завершении проекта эти специалисты возвращаются к своим обязанностям. Эти специалисты отбираются в основном на основе навыков, связанных с выполнением задачи, и технических знаний, а не опыта принятия решений или способности планирования.

Эти конструкции очень полезны, когда:

1. В проекте четко определены цели, которые должны быть достигнуты, и установлен целевой срок для завершения проекта. Примером может служить проект строительства нового аэропорта.

2. Проект является отдельным и уникальным и не является частью повседневной работы организации.

3. Должны быть разные виды деятельности, требующие навыков и специализации, и они должны быть скоординированы для достижения желаемой цели.

4. Проект должен носить временный характер и не распространяться на другие связанные проекты.

Матричная организация

Матричная структура, в некотором смысле, представляет собой комбинацию и взаимодействие проектной и функциональной структур и предлагается для индивидуального решения проблем, связанных с проектной и функциональной структурами.Ключевые особенности матричной структуры заключаются в том, что функциональная и проектная линии полномочий накладываются друг на друга и разделяются как функциональными менеджерами, так и менеджерами проектов.

Менеджеры проекта обычно несут ответственность за общее руководство и интеграцию деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Они несут ответственность за выполнение работ по графику и в рамках установленного бюджета. Они также несут ответственность за объединение усилий всех функциональных менеджеров по выполнению проекта, а также за руководство и оценку деятельности по проекту.Функциональные менеджеры занимаются операционными аспектами проекта. Функциональная структура в первую очередь отвечает за:

1. Техническое руководство по проекту.

2. Предоставление функционального высококвалифицированного и специализированного персонала.

3. Выполнение проекта в соответствии с установленными техническими условиями.

Грейнер рассматривает матричную организацию, в которой используются кросс-функциональные команды, как ответ на растущую сложность, связанную с ростом организации.Эти сложности, как внутренние (размер, технология), так и внешние (рынки, конкуренты), создают проблемы обработки информации и коммуникации, с которыми лучше всего справляются организации матричного типа.

Матричный организационный дизайн наиболее полезен, когда существует потребность в общих ресурсах. Например, компании может потребоваться восемь групп продуктов, но при этом у нее есть ресурсы, чтобы нанять только четырех специалистов по маркетингу. Матрица предоставляет восьми группам удобный способ поделиться навыками четырех специалистов.

Каждая матрица содержит три уникальных набора ролевых отношений: (1) топ-менеджер или главный исполнительный директор, который является главой и уравновешивает двойные цепочки командования; (2) руководители функционального и проектного (или продуктового) отделов с общими подчиненными; и (3) специалисты, которые подчиняются как соответствующему функциональному менеджеру, так и руководителю проекта.

Важным аспектом матричной структуры является то, что у каждого человека, работающего над проектом, есть два руководителя — менеджер проекта и функциональный менеджер.

Автор фото: pmexamsmartnotes.com, RouteMark

Список литературы

http://smallbusiness.chron.com/different-types-organizational-structure-723. html

https://www.boundless.com/finance/introduction-to-the-field-and-goals-of-financial-management/business-organization-types/overview-of-organizational-structure/

Я мать прекрасного ребенка и страстная фанатка технологий, компьютеров и управления.Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения от Sonia Kukreja (посмотреть все)

Какова правильная организационная структура в 21 веке?

«Существует математический расчет между увеличением вовлеченности сотрудников и увеличением прибыли», — говорит Декман. «В индустриальную эпоху упор был сделан на финансовый капитал.Однако деньги не приносят деньги больше, чем деньги теряют деньги. Люди делают и то, и другое. Традиционно, когда вы смотрели на баланс и на финансы компании, человеческий капитал рассматривался как расходы. К нему относились как к плохому, хотя на самом деле это самый активный ресурс, который есть у компании, потому что без людей, которые заходят туда и делают то, что они делают, самые дорогие машины в мире сидят и ничего не делают ».

Этот сдвиг в фокусе и результатах означает, что традиционные организационные структуры больше не являются единственным вариантом.И многие стартапы — и даже некоторые более крупные организации — начали применять другие структуры.

Современные конструкции

Бесчисленные организационные структуры теперь предоставляют альтернативы традиционной модели, которая может лучше подходить для современной интеллектуальной работы. Общая «современная» структура не имеет границ и делает упор на создание сетей и сотрудничество. Вот три из новых структур, которые сегодня чаще всего создаются инновационными компаниями:

плоский

Плоские или самоуправляемые структуры не имеют иерархии, не дают названий должностей и не предоставляют трудового стажа. Открытые каналы связи в компании позволяют сотрудникам вместо этого видеть все текущие проекты и присоединяться к тому, что они выберут. Если человек хочет приступить к новому проекту, ему часто приходится искать финансирование и команду проекта.

Калифорнийский гигант по производству помидоров Morning Star Company, основанный в 1970 году, является одной из старейших фирм, которой имеют плоскую организационную структуру . Критики утверждают, что иногда это может привести к созданию неформальной иерархии, основанной больше на трудовом стаже, чем на должностных обязанностях.В худшем случае эти иерархии могут напоминать школьные группировки, что затрудняет общение и координацию.

Эти проблемы затрудняют реализацию плоских конструкций для крупных компаний. Для существующих иерархических компаний переход к плоской структуре требует коренного пересмотра видения, культуры, ролей и каналов связи — чтобы назвать несколько аспектов, которые следует учитывать. Плоские структуры, как правило, лучше всего подходят для стартапов, хотя могут возникнуть проблемы, поскольку потребность в надзоре и делегировании полномочий возрастает по мере роста компании.

плоский

Созданные Джейкобом Морганом, автором книги «Будущее работы», структуры « плоские, » открывают каналы для общения и сотрудничества, а также снимают слои внутри организации. Эта модель на сегодняшний день является наиболее широко применяемой, и Морган ожидает от нее наибольшего роста. Менеджеры понимают, что они существуют для поддержки сотрудников, а не наоборот. Более плоские конструкции требуют наличия «центральной нервной системы», позволяющей сотрудникам получать доступ ко всему из любого места в любое время.Они также требуют от руководителей и менеджеров понимания того, что сотрудникам не нужен для работы в вашей компании; они должны , чтобы работали там. И в результате все должно строиться вокруг этого принципа. И, наконец, люди в более плоских структурах признают, что способ нашей работы меняется. Им удобен гибкий график работы, они избегают ежегодных проверок сотрудников и других трудоемких аспектов работы.

Cisco, Whirlpool и Pandora имеют более плоскую структуру. Сотрудники Cisco могут работать где угодно и когда угодно. Вне своей исполнительной команды Whirlpool не использует традиционные названия должностей. Вместо этого сотрудники соответствуют одному из четырех типов руководящих ролей, и каждый может внести свой вклад в надежную инновационную программу компании. Pandora посвящает целую команду работе над опытом сотрудников, который учитывает все, от ценности людей до того, как люди работают, и кончая физической рабочей средой. Эта команда работает в дополнение к отделу кадров, который продвигает цель создания положительного опыта сотрудников на один шаг вперед, стремясь создать среду, в которой каждый сотрудник может быть самим собой и быть таким же уникальным, как каждый член его персонализированной радиоаудитории.

Holacratic

Холакратические структуры состоят из команд, которые можно быстро объединить и распустить для достижения целей организации. В качестве формы самоуправления власть принятия решений принадлежит этим гибким командам или «кругам», которые помогают распределить власть по всей организации. Вместо формальной иерархии у этих команд есть набор простых, явных и общедоступных правил, определяющих, как будет выполняться работа. Если у кого-то есть проблемы с текущим процессом, они могут поднять и решить их на регулярных групповых собраниях.Цель холакратии — распределить процесс принятия решений, позволяя каждому работать над тем, что у них получается лучше всего. Холакратия по-прежнему обладает некоторой структурой и иерархией, но она основана больше на кругах и на том, что люди считают отделами, а не на людях. Zappos и Medium были двумя из наиболее заметных приверженцев холакратического метода.

Zappos была крупнейшей компанией, перешедшей на холакратическую структуру, когда в январе 2014 года перешел онлайн-магазин обуви и одежды.В то время как некоторые сотрудники жаловались на то, что изучение «блестящих модных словечек» не привело к ощутимой разнице в их работе, другие считали, что стиль управления позволяет им наилучшим образом использовать свои таланты. Сотрудники могут уйти из одного круга и некоторое время плавать, пока не присоединятся к другому. Только около пяти человек из 1600 сотрудников компании имеют право уволить кого-либо.

Генеральный директор Zappos Тони Хси любит, когда приравнивает холакратии к городу : «Города выдержали испытание временем.- сказал он во время интервью 2016 года в Уортонской школе Пенсильванского университета. «Они самоорганизованы; мэр города фактически не говорит жителям, что им делать, где им жить. Они стойкие.

Какая структура организации вам подходит?

Выбор «правильной» организационной структуры для вас и вашей компании зависит от ваших индивидуальных ценностей, трудовой этики и культуры, а также от ценностей и целей вашей компании. У развивающихся компаний, которые не так увязли в бюрократии и традициях, больше свободы действий.

Компании, открывшие свои двери 50 или 150 лет назад, более строго настроены, и не зря. Но некоторые могут извлечь выгоду из постепенного внедрения определенных элементов современных структур.

«Я считаю, что традиционная модель должна быть смешана с более новой, современной холакратией», — говорит Картер из Института передовой практики.

5 лучших примеров организационной структуры (для любого бизнеса)

Организационная структура: нужно ли вам ее формализовать, если у вас относительно небольшой бизнес? Ответ на этот вопрос — однозначный: «Да.«Ваша организационная структура не только определяет, кто за что отвечает, но также и линии отчетности и связи, которые связывают все вместе. Чтобы дать вам лучшее представление о том, «почему», мы рассмотрим 5 самых популярных организационных структур и объясним, как каждая из них работает.

Но имейте это в виду. Если организационная структура не ясна, это чревато последствиями для вашего бизнеса. Вот некоторые из вещей, которые могут пойти не так, если ваша организационная структура нечеткая:

  • Что-то не произойдет, потому что все думают, что кто-то другой несет ответственность.
  • Это будет продублировано, потому что все думают, что это часть их работы.
  • Люди будут злиться и расстраиваться из-за того, что они не знают, что делать, или наступают друг другу на пятки.
  • Информация не может передаваться по наиболее эффективному каналу или достигать нужных людей.
  • Бизнес не может делать ни одной вещи, не обращаясь к высшему руководству, которое постепенно сходит с ума из-за рабочей нагрузки.

Если вы киваете головой, потому что некоторые из этих вещей уже происходят в вашем бизнесе, вы почти готовы начать работу над своей формальной структурой.Используйте эти примеры организационной структуры, чтобы выбрать ту, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса.

Вы хотите документировать и запускать свои процессы?

Не используйте MS Word или Google Docs, а не используйте блок-схемы .

Документирование процессов с помощью блок-схем может выглядеть красиво и красиво, но вы не можете их запустить . Еще хуже — блок-схемы никто не смотрит.

Важное примечание

Вам, наверное, интересно, кто такие мы, .Tallyfy — это продукт, который упрощает и автоматизирует ваши бизнес-процессы. В этом секрет бесперебойной работы. Вместо создания диаграмм процессов (на которые никто не смотрит), документации (которую вы можете только читать и никогда не предпринимать никаких действий), электронных писем, чатов и хаоса — вы можете создать и запустить любой процесс в своей компании за считанные секунды.

Выбор простых и дешевых инструментов для управления проектами или задачами — самая большая ошибка, которую вы когда-либо могли сделать . Ты получаешь то, за что платишь. Если вы попытаетесь сэкономить цент — вы потеряете доллар.Потраченное впустую время (40 долларов в час) намного дороже, чем стоимость программного обеспечения. Существует огромная разница между управлением процессами и управлением проектами или задачами. Процессы снимают стресс, делают вещи предсказуемыми — и помогают расти и становиться эффективными. Проекты и задачи — это спонтанный, непредсказуемый хаос.

Прежде чем продолжить чтение, важно понять этот контекст. Успешные люди достаточно умны, чтобы коренным образом изменить то, как они работают «прямо сейчас», и удивлять себя и всех остальными новыми идеями. Вы можете немедленно перестать сражаться с трудностями каждый день — и добиться большего личного успеха в своей карьере, представив современный способ создания, отслеживания и даже выполнения задач со своими коллегами.

В любом случае … извините за прерывание! Вернемся к остальной части статьи.

СМОТРЕТЬ ЗДЕСЬ

Линейная организационная структура

Это самая традиционная из организационных структур, используемых предприятиями. На вершине кучи есть руководитель, люди, ответственные за каждую область (уровень директора — для более крупных предприятий), и группы людей, которые выполняют работу в каждом отделе.

Преимущество этого типа организационной структуры заключается в ее простоте. Недостаток заключается в его жесткости и продолжительности времени, необходимого для прохождения информации через организацию. Все просто выполняют поставленную задачу.

Если вы посмотрите на линии на диаграмме, вы увидите, что каждый уровень принимает инструкции и взаимодействует только с непосредственным начальником. Здесь никакого сотрудничества не происходит. Как говорится: «Одна рука не знает, что делает другая.«Поскольку горизонтальной коммуникации не происходит,« большой босс »должен все координировать.

Вместе с тем, этот тип организационной структуры может работать для предприятий, которые работают в соответствии с жестким распорядком, сотрудничают неформально и не имеют большого количества сотрудников.

Функциональная организационная структура

Как видите, эта структура очень похожа на традиционную линейную структуру, но есть гораздо больше каналов связи. В этом примере организационной структуры мы видим, что, хотя у обоих директоров есть люди, над которыми они имеют прямую власть, они также могут отправлять информацию менеджерам, которых они напрямую не контролируют.То же верно и в отношении отношений менеджеров с командами.

Примечание

Вы заинтересованы в действительно полезном анализе последних тенденций в области бизнес-технологий и операций? Разговоры из окопов публикуется Tallyfy раз в 2 недели, и его нельзя пропустить. Вы будете умнее и лучше информированы автоматически. Итак — не покидайте эту страницу, не подписавшись на нее.

В любом случае … продолжим с того места, где остановились выше.

Отдел закупок может потребовать, чтобы финансовый менеджер заплатил уполномоченному поставщику.Без проблем. Член команды идет прямо к финансовому менеджеру. Лидеру производственной группы нужна помощь менеджера по персоналу, или HR хочет что-то поручить руководителю производственной группы. Открыта прямая линия связи.

Коммуникация является жизненно важной для успешной реализации этого примера организационной структуры.

Линейная и кадровая организационная структура

Чтобы понять эту структуру, нам сначала нужно понять, что означает «персонал» в данном контексте.Сотрудники являются советниками. Они предоставляют техническую информацию, советы и мнения. Они могут разрешать определенные действия и могут составлять отчеты, которые помогают в принятии решений.

Этот тип организационной структуры лучше всего подходит для компаний в специализированных областях. Это типично для предприятий, которым нужны специалисты в таких областях знаний, как инженерия, наука, право или страхование.

Структура, основанная на проектах

Если ваш бизнес участвует в проектах, которые различаются от клиента к клиенту и от краткого описания проекта к краткому описанию проекта, возможность собрать подходящую команду для работы будет полезна.

Этот пример организационной структуры все время меняется. Директор назначает руководителя на каждый проект и включает в команду людей, обладающих необходимыми знаниями. Когда проект завершается, руководители и менеджеры команд назначаются на новые проекты.

Вы выберете этот тип организационной структуры, если ваш бизнес берет на себя проекты, требующие команды специализированных сотрудников и тесного сотрудничества. Большое преимущество в том, что вы всегда можете выбрать лучшую команду для любого конкретного проекта.Комбинируйте и сопоставляйте команды по мере необходимости.

Недостатки? Команды должны адаптироваться к новому набору коллег, а иногда и к новому менеджеру, каждый раз, когда они берутся за новую задачу. Менеджер должен быть разносторонним специалистом, контролирующим все традиционные функции управления финансами, маркетингом, кадрами, операциями и т. Д. Один из способов обойти это — иметь функциональную структуру, которая обслуживает всех руководителей проекта в структуре, основанной на проектах.

Матричная структура

907 Маркетинг Менеджер 907

Маркетинг Операции Финансы HRM
Финансовый менеджер Менеджер по персоналу
Проект A Группа маркетинга (A) Операционная группа (A) Финансовая группа (A) Команда HR (A)
Проект B Группа маркетинга (B) Операционная группа (B) Финансовая группа (B) Группа HR (B)
Проект C Группа маркетинга (C) Операционная группа (C) Финансовая группа (C) Группа кадров (C)
Проект D Маркетинговая группа (D) Операционная группа (D) Финансовая группа (D) HR-команда (D)

В этом примере гибридной организационной структуры предпринимается попытка объединить функциональную организационную структуру с матрицей. на основе один.В этом случае бизнес также основан на проектах, но команда следует функциональной структуре.

Каждому руководителю группы назначается представитель или группа из каждой традиционной функциональной области, которая будет применяться к проекту и его команде. Этот функциональный член команды подчиняется руководителю проекта, а также функциональному менеджеру в своей области специализации. Верно; есть два «босса». Это может работать, но также может создавать проблемы.

Работа функционального менеджера — следить за тем, чтобы сотрудники и деятельность соответствовали политике и стандартам компании.Задача руководителя группы — следить за тем, чтобы команда выполнила проект в соответствии с планом.

Примеры организационной структуры: последние мысли

У каждой организационной структуры есть свои плюсы и минусы. Уловка состоит в том, чтобы найти такую ​​организационную структуру, при которой ваш бизнес получит максимальную выгоду от плюсов и меньше всего страдает от минусов.

Есть и побочные моменты, которые нужно учитывать. Например, будет ли у вашей организации более традиционная пирамидальная пирамида более «плоская» или более высокая и заостренная? Опять же, ответы зависят от потребностей и деятельности вашего бизнеса.

Корпоративная структура — различные типы организационных структур

Что такое корпоративная структура?

Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли, в которой она работает, корпоративная структура может значительно отличаться в зависимости от компании. Каждый из отделов обычно выполняет специализированную функцию, постоянно сотрудничая друг с другом для достижения корпоративных целей и ценностей Миссия и ценности Миссия CFI — помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня.Узнайте больше о миссии, видении, ценностях и культуре Института корпоративных финансов.

Подразделения в компании включают в себя человеческие ресурсы, ИТ, бухгалтерский учет и финансы, маркетинг, исследования и разработки (R&D), а также стоимость производства товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) — это используемый термин. в управленческом учете — это график или отчет, показывающий общую сумму. Некоторые продуктовые или проектные компании могут разделять бизнес-единицы, обращаясь к одному продукту или проекту как к отделу.

Типы организационной структуры

Существует четыре основных типа организационной структуры, которые широко используются предприятиями во всем мире:

1. Функциональная структура

В рамках этой структуры сотрудники сгруппированы в одни и те же отделы на основе сходства их навыков, задач и ответственности. Это позволяет эффективно общаться между людьми в отделе и, таким образом, вести к эффективному процессу принятия решений.Компании с такими отделами, как ИТ и Бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет — это термин, который описывает процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех, и являются хорошими примерами функциональной структуры.

2. Дивизионная структура

Эта структура организует бизнес-деятельность по конкретным рынкам, продуктам, услугам или группам клиентов. Целью структуры подразделений является создание рабочих групп, которые могут производить аналогичные продукты, соответствующие потребностям отдельных групп.Типичным примером дивизиональной структуры является географическая структура, где региональные подразделения создаются для предоставления продуктов или услуг в определенные места.

3. Матричная структура

Матричная структура — это комбинация функциональной и разделенной структур. Эта структура обеспечивает децентрализованное принятие решений, большую автономию, больше межведомственного взаимодействия и, следовательно, большую продуктивность и инновации. Несмотря на все преимущества, такая структура требует более высоких затрат и может привести к конфликтам между вертикальными функциями и горизонтальными линейками продуктов.

4. Гибридная структура

Как и матричная структура, гибридная структура сочетает в себе как функциональную, так и структурную структуру. Вместо сетевой организации гибридная структура делит свою деятельность на отделы, которые могут быть функциональными или подразделениями. Эта структура позволяет использовать ресурсы и знания в каждой функции, сохраняя при этом специализацию продукта в различных подразделениях. Гибридная структура широко применяется во многих крупных организациях.

Изучение корпоративной структуры компании

Когда аналитик FP&A Аналитик FP&AСтаньте аналитиком FP&A в корпорации. Мы опишем зарплату, навыки, личность и обучение, необходимые для работы FP&A и успешной финансовой карьеры. Аналитики, менеджеры и директора FP&A несут ответственность за предоставление руководителям анализа и информации, необходимой им для выполнения различных анализов и финансового моделирования. Что такое финансовое моделирование. Финансовое моделирование выполняется в Excel для прогнозирования финансовых показателей компании.Обзор того, что такое финансовое моделирование, как и зачем его создавать. Корпоративная структура часто принимается во внимание в первую очередь, потому что то, как определяются отделы, напрямую влияет на построение любой модели.

1. Корпоративная структура является основой для построения любых финансовых моделей

В зависимости от типа продуктов / услуг, которые предоставляет компания, или отрасли, в которой она работает, ее корпоративная структура может сильно отличаться от структуры других предприятий.Следовательно, аналитику FP&A важно тесно сотрудничать с различными бизнес-подразделениями компании, чтобы понимать их обязанности и области знаний.

Аналитик FP&A должен организовывать регулярные встречи и согласованно общаться с различными бизнес-подразделениями, чтобы быть в курсе последних тенденций на рынке, новых и существующих проектов, краткосрочных и долгосрочных планов работы и ожидаемых возможностей в рамках проекта. . Таким образом, аналитик может не только ознакомиться с текущей деятельностью каждой команды, но и оперативно реагировать на изменения бюджетов и прогнозов, используя самую свежую информацию.

2. Компании с функциональной или дивизионной структурой склонны использовать прямое моделирование

Из четырех организационных структур функциональные и дивизионные структуры являются наиболее простыми для построения финансовых и прогнозных моделей из-за простоты структурных подразделений компаний. структура. Аналитик FP&A может легко собирать данные, выполнять анализ и определять отклонения, определять тенденции данных и прогнозировать будущую производительность для каждого отдела.

Иногда аналитик FP&A может углубиться до каждого сотрудника при сборе информации для подробного анализа. Поскольку все сотрудники находятся в рамках единой отчетности в функциональной или структурной структуре, аналитик может легко отслеживать индивидуальную производительность, рабочее время и расходы. Это помогает выполнять точный анализ затрат, доходов и производительности отдела без простых предположений.

3. Компании с матричной структурой могут подвергаться большему количеству оценок по различным факторам.

В матричной структуре сотрудники имеют двойные отношения подотчетности, как правило, как функциональному менеджеру, так и руководителю подразделения / продукта.Это может привести к конфликтам в использовании ресурсов между подразделением и функцией, что затрудняет реализацию распределения затрат, поскольку один сотрудник может быть членом двух команд одновременно.

Более того, аналитику FP&A сложнее разработать идеальную модель прогнозирования для компаний с матричной структурой, потому что существует много перекрывающихся ресурсов и неоднозначные линии отчетности. Для измерения показателей производительности сотрудников и проектных расходов может потребоваться оценка отдельных рабочих часов, затрачиваемых на различные продукты или проекты.

Другие ресурсы

Бесплатные ресурсы CFI, представленные ниже, помогут расширить и углубить ваше понимание того, как на самом деле работают предприятия.

  • Корпоративная стратегияКорпоративная стратегияКорпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в компании, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии
  • БюрократияБюрократия, по сути, означает управление офисом.
  • Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые физическими лицами для улучшения своего статуса и продвижения по службе.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *