Организация контроля менеджмент: Организация контроля при принятии управленческих решений 

Содержание

Организация контроля за деятельностью подчиненных

Контроль) – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления.

В узком смысле слова под контролем следует понимать различные ограничения.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

В функцию контроля входят:

  • сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы;

  • сравнение их результатов с эталонными (плановыми) показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;

  • разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Выделяют следующие основные виды контроля:

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет развиваться в заданном направлении.

Соблюдение этих инструкций должно приводить к намеченным результатам.

Предварительный контроль используется по отношению к:

  1. Человеческим ресурсам (установление эталонных значений характеристик персонала: образование, стаж, медицинские, персональные, характеристики, что позволяет предположить успешное выполнение должностных обязанностей).

  2. Материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, т.к. из плохого сырья нельзя сделать хорошую продукцию).

  3. Финансовым ресурсам (составление финансового плана).

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие – либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям.

Для осуществления контроля необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

Заключительный (итоговый) контроль осуществляется после завершения работ.

Он выполняет две важные функции:

  1. Дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем).

  2. Способствует мотивации (т.е. обеспечивает справедливое вознаграждение)

Большое внимание надо уделять поведенческим аспектам контроля. Иногда менеджеры намеренно делают процесс контроля видимым, т.е. сотрудники должны знать о том, что контроль существует. Роль контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать нарушения, а в том, чтобы их предотвратить. Внешний контроль, делающий их общеизвестными, в этом случае является источником положительной мотивации.

Однако надо иметь в виду, что сотрудники сосредотачивают внимание на работе, где проводятся контрольные мероприятия. Усложнение работы затрудняет установление объективных показателей, по которым следует осуществлять контроль. Часто контрольные мероприятия приводят к конфликтам. С этой точки зрения наиболее перспективными являются косвенные методы контроля, предполагающие наличие самоконтроля. Самоконтроль возможен прежде всего в условиях преобладания групповых форм работы и принятия решений, здорового морально – психологического климата.

Рассматривая любую социально-экономическую систему, не трудно убедиться в том, что каждая из них состоит из двух самостоятельных систем, но взаимосвязанных систем, а именно, управляемой и управляющей. Применительно к предприятию управляемая система представляет собою совокупность всех элементов и подсистем предприятия, обеспечивающую непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы предприятия, обеспечивающие процесс управления. Иначе говоря, управляющая система представляет собой процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей, занятых в управляемой системе. Особенностью указанных выше систем является то, что управляемая система представляет собою объект управления, а управляющая система является субъектом управления.

Современное функционирование управляемой и управляющей системы представляет систему в ее законченном виде. Однако следует иметь в виду, что управляемая и управляющая система предприятия состоит из ряда своеобразных подсистем. В их числе – техническая, технологическая, организационная, экономическая и социальная подсистемы, каждая из которых решает свои задачи.

Следует четко представлять, что управляющая или управляемая система, подсистема характеризуется не столько количественными показателями, сколько взаимозаменяемостью и взаимообусловленностью в едином комплексе, включая машины, оборудование, оргтехнику, электронно-вычислительные машины, средства связи и управления. К примеру, пятьдесят самых новых машин, станков, оборудование не могут представлять систему или подсистему, если они рассматриваются в отдельности друг от друга и не взаимосвязаны между собой в единую технологическую цепь. Менеджмент немыслим вне системы, поэтому всякую управляющую подсистему предприятия следует рассматривать как систему определенных показателей ее характеризующих.

Принято к таким характеристикам относить вход, процесс, выход. Под входом понимается максимально возможный объем информации, поступающей на вход управляющей системы, необходимый для наиболее эффективной деятельности предприятия в целях более рационального использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов и технических средств, являющихся главными характеристиками входа управляющей системы предприятия.

К характеристикам процесса принято относить описание технических, технологических, организационных, экономических и социальных процессов производства на основе разработанных управленческих решений. К характеристикам выхода относится перечень управленческих решений системы, направленных на реализацию поставленных целей в области труда, производства и управления.

Рассмотрим систему организации контроля за деятельностью подчиненных. Несмотря на то, что контроль является решающей управленческой функцией и это прекрасно понимают как менеджеры, так и подчиненные, тем не менее, среди подчиненных внутри предприятия часто возникает сопротивление контролю. Поэтому важно, чтобы менеджер уяснил мотивы сопротивления контролю, искал и находил пути их преодоления. На практике не редко встречаются ситуации, когда менеджеры пытаются подвергать контролю подчиненных им работников по многочисленным реально невыполнимым параметрам. Они контролируют не только своевременность прихода на работу подчиненных, качество выполнения ими своих обязанностей, но и как они одеваются, какую носят обувь, прическу, какой пользуются косметикой и т.п. Известны, например, такие случаи, когда опытный работник, профессионал своего дела не был выдвинут на вакантную должность лишь потому, что был холост, не выполнил рекомендацию своего менеджера жениться в двухнедельный срок перед предстоящим новым назначением своего подчиненного. Другой менеджер выпроводил из своего кабинета подчиненного за то, что тот вошел к нему без галстука, в сорочке с короткими рукавами, а третий прочитал нотацию своей подчиненной за то, что та явилась на работу с яркой помадой на губах.

Подобный вид контроля приводит к абсурду, более опытные менеджеры сосредотачивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде подчиненных. Менеджеры обязаны объяснять контроль как необходимость корректировки или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы.

Чаще всего сопротивляются контролю люди слабой исполнительности. При действенной организации контроля они опасаются, что их недобросовестность будет предана гласности, что у них может быть снижена заработная плата и т.д. Однако, не редко контролю оказывают сопротивление и хорошо работающие люди. Они опасаются, что при контроле они могут потерять гибкость и свободу при исполнении своих обязанностей. Менеджеру надо усвоить, что основу всего контроля составляет четкое исполнение подчиненными своих должностных обязанностей. В зарубежной литературе даются следующие советы менеджерам для использования эффективного контроля:

  1. Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение организационных целей.

  2. Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.

  3. Сосредотачивайте контроль на результатах, а не на деятельности и внешнем виде.

  4. Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.

  5. Включайте подчиненных в разработку методов и осуществление контроля.

  6. Помните, что некоторое отклонение от стандартов является нормальным явлением.

  7. Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений.

  8. Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

Сущность и формы контроля — Контроль как функция управления

2. Сущность и формы контроля

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

рис № 1

Предварительный контроль

Этот вид  контроля называется предварительным потому, что осуществляется  до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Ткущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Кузнецова Т.М. Анализ реализации функции контроля на примере коммерческой организации

Кузнецова Татьяна Михайловна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Kuznetsova Tatyana Mikhailovna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Кузнецова Т.М. Анализ реализации функции контроля на примере коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4730 (дата обращения: 17.10.2020).

В наше время, на ровне с идиомой «управление организацией или предприятием», стало часто употребляться «менеджмент организации или предприятия». Это произошло из-за одинаковой сущности русского слова «управление» и английского «менеджмент».

Впервые термин управленческих функций был развит А. Файолем. Он определил, что «Управлять – это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Актуальность темы является в том, что успешность фирмы зависит от работы менеджера в целом, его достижений и умения применения знаний в борьбе с конкурентами на внутренних и внешних средах рынка.

Целью предоставленного исследование является функция контроля менеджмента и осуществление этой функции на примере фирмы.

Задачей данного исследования являются анализ видов и форм контроля на образце фирмы.

Менеджмент- это процедура координирования и организации рабочей функции других людей таким образом, чтоб она была эффективной и результативной, а также для получение максимальной прибыли фирмы.

Общими функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, контроль.

1.Анализ реализации функции контроля

1.1 Формы и виды контроля

Контроль – это одна из важных функция менеджмента, позволяющая организации действительно достичь запланированных целей, так как контроль представляет собой совокупность таких операций в управлении фирмы, как фиксация состояния объекта, выявление отклонений, поддержание стабильной картины в работе объекта, формирования достижений и осуществление установленных задач. Реализация установленных задач является одной из важных ролей функции контроля в менеджменте и исполняется анализом работы организации (сопоставление итогов достигаемых с запланированными).

Без обратной связи не обходится ни одна продуманная система контроля. Модель контроля с обратной связью включает в себя 4 основных этапа: установление нормативов, измерение результатов, аналогию норм и фактического результата и корректировка действий.

Установление нормативных показателей -это стандарты, которые должны направить фирму на достижение балансных показателей, например, установление уровня брака продукции не более 10% от произведенной продукции.

Измерение фактических показателей. Ричард Л.Дафт считал, что «определив «измерительные показания», менеджеры должны регулярно следить за их показаниями».

Также необходим третий шаг процесса контроля-это сопоставление фактических и нормативных показателей. Обычно составляются отчеты, в которых вычисляется разница между фактическим результатам и нормой. Полученный результат и есть отклонения, которые нужно устранить.

И последний шаг- это корректирующее действие. Менеджеры определяют, какие изменения нужно привнести в работу фирмы таким образом, чтобы по возможности уменьшить показатели отклонений.

Осуществление функции контроля в организации необходимо начинать с начала процесса ее создания, в противном случае будет невозможно осуществить работу организации успешно, то есть постановку задач и целей фирмы, как одним из видов контроля за организацией, необходимо сформулировать при создании организации. План действий, цели и задачи определяют направленность деятельности фирмы, осуществление ее работы. Таким образом, действие контроля в организации является неотъемлемым элементом успешного функционирования фирмы.

Итак, одной из функции контроля может быть сформулирована как корректировка действий организации таким видом, чтобы показатели развития были на высоком уровне, как индивидуальных участков, так и всей фирмы. Эта функция в работе с организацией подразумевает выработку политики действий организации для приобретения установленных целей.

Функцию контроля составляют переработка, собрание исследование информации о данных работы организации и ее участков, а также схожесть с показателями, которые находились в план работы. Также анализ источника причин отклонений в работе фирмы, которые мешают достижению предположительных показателей. Из-за этого контроль учитывается не только как определение неточности, но и как исследования причин обстоятельств отклонений вероятных тенденций изменения.

Для начала функция контроля базируется на организации системы учета и отчетности, составляющие финансовые и производственные характеристики деятельности и исполнения их исследования.

Организации используют 2 формы контроля, такие как финансовую и административную.

Финансовая форма контроля исполняется ведением финансовой отчетности по экономическим стандартам деятельности фирмы (например, организация денежного обращения, использование кредитных ресурсов). Таким образом, финансовый контроль- это выявление финансовых проблем в ведении хозяйства фирмы с применением анализа прибыли фирмы, издержки производства, эффективности капиталовложений.

Особенность административной формы контроля состоит в том, что это контроль внутри фирмы, то есть руководители фирмы должны осуществлять наблюдение за действиями подчиненных и усилить эффективность их работы, а также выявление нарушений и применение действий для изменения направленности деятельности сотрудников. Контроль со стороны вышестоящих управляющих компании пополняется деятельностью особых внутренних наблюдательных учреждений — инспекций. В связи с этим, контроль показывает нам всю реальную картину ситуации в организации.

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Различаются они по времени осуществления контроля.

1) Предварительный контроль осуществляется на стадии «зарождения» фирмы, и это подразумевает изначальное планирование деятельности фирмы. То есть планирование- это контроль над дальнейшим развитием компании, ее целей и функций. Предварительный контроль осуществляется по трем основным направлениям: по человеческим ресурсам, материальным и финансовым ресурсам.

Исследуя человеческие ресурсы, предварительный контроль осуществляет анализ профессиональных навыков человека и набор кадров, которые должны исполнять те или иные обязанности.

К материальным ресурсам предварительного контроля фирмы относятся проверка качества доставленного материала для производства чего-либо, исходя от специализации фирмы.

Финансовые ресурсы подразумевают реализацию и планирование расхода бюджета фирмы, исследуются возможные затраты и сроки реализации прибыли.

2) Текущий контроль осуществление в ходе работы организации. Этот вид контроля интересен тем, что чаще всего он не может идти во время проведения работ, а скорее он сопутствует этой деятельности. То есть фактически текущий контроль анализирует результаты проделанной работы и выявляет проблемы, которые необходимо устранить для успешного результата. Объектом текущего контроля обычно выступают сотрудники, которые подчиняются руководству, так как функционирование фирмы напрямую зависит от качества их работы.

3) Заключительный контроль чаще всего происходит в случае упадка организации. У заключительного контроля имеются 2 неотъемлемые функции: сбор информации по проблемам ведения руководства над фирмой и как избежать этих проблем в случае, если в такие же работы будут иметь место в дальнейшем. Другая функция состоит в том, чтобы в случае успешной работы получить вознаграждение, необходима мотивация. И для получения вознаграждения необходимо достичь какого-то определенного уровня, результативность которого необходимо измерить практическим путем.

Таким образом, данная таблица объединяет информацию по трем видам контроля

1.2 Цели и задачи контролинга

Контроль и контроллинг- несколько разные понятия. В задачи контроля входит выявление ошибок, отступление от нормы в работе фирмы. Однако контроллинг – это такие действия, направленные на управление фирмы, которые должны обеспечить длительное функционирование предприятия в будущем. То есть контроллинг подразумевает стремление к регулированию плановых и фактических показателей, которые могли бы просчитать ошибки и недостатки работы фирмы в данное время и избежание их в дальнейшем.

Однако у контроля и контроллинга почти одинаковые задачи и цели- достижение всех целей и функций, поставленных перед фирмой.

Таким образом, цели и задачи контроллинга состоят из:

1) естественная главная и основная задача, как достижение целей и функций фирмы

2) получение управленческих решений для достижения данных целей

3) расчеты по эффективности новых проектов

4) подготовка альтернативных методов решений в случае возникновения проблем

5) выявление причин ошибок в руководстве предприятием и составление планов на избежание их в дальнейшем.

2. Анализ реализации функции контроля на примере коммерческой организации

2.1 Общие сведения о фирме

Рассматриваемая фирма – это кредитно брокерское агентство, которое позволяет возможному кредитозаемщику получить кредит. Также эта компания предоставляет услуги консультирования физических лиц. История этой компании начинается в 2005 году, изначально она возникла благодаря людьми, которые имеют несказанный навык в финансовых и рекламных сферах.

Данную компанию составляют выдающиеся кредитные брокеры, а также профессиональные оценщики у которых практика не менее 15 лет.

Основная цель компании – это качественные финансовые услуги на высоком уровне.

Также, обращаясь к кредитному специалисту, будут предоставлен ниже перечисленный сервис:

  1. кредитный специалист обязан проверить платежеспособность и проанализировать предоставленные документы заемщика

  2. необходимость подбора кредитной программы, которые будут соответствовать с требованиями заемщика

  3. расчет сопутствующих расходов

  4. предоставление схем погашения заемной суммы (кредита)

  5. детальное объяснение специфичности кредитования

  6. комплектация пакета документов, необходимые при получении кредита

  7. сокращение времени анализа заявки

  8. уменьшение уровня возможности для получения отказа при обращении в банк за кредитом

2.2 Проведение контроля в компании

Функция контроля в первую очередь зависит от организации системы учета и отчетности, которые включают в себя финансовые и производные показатели.В компании используются два вида контроля: финансовый, административный.

В данной организации контроль выполняет 2 функции:

1. Начальство организации производит исследование на сколько реально выполненный план отличается от фиксированного. Это так же позволяет определить новый проблемы и найти способы их решения и сделать план включая в себя эти издержки.

2. Содействие мотивации, так как заработная плата рабочих зависит от успехов работы организации

Цель контроля в организации заслужить такое место, положение, которое способствовала бы позволял организации работать в полную силу, в аналогии с планом.

Процесс контроля в организации состоит из трех ступеней:

1. объяснение параметров контроля: норма, нормативы, стандарты. Это все показывает как взаимны функции контроля и планирования в компании. В роли стандартов для контроля является жестки дедлайн.

2. на сколько реальные достижения компании отличаются от установленных. Здесь так же разбирается масштаб отклонений, изменение результатов.

3. руководство компании приходит к решению: устранить отклонение, пересмотр стандартов или ничего не изменять.

Продуктивный контроль в компании зависит от нескольких пунктов:

  • отмена жесткого контроля

  • достижимые стандарты

  • вознаграждения за отлично выполненную работу

  • гибкость графика работы

Заключение

Хорошая работа организации прежде всего зависит от ее работников в целом, каждый должен выкладываться на полную силу и все должны работать как один механизм и тогда компания будет расти и процветать.

Контроль это прежде всего наблюдение за работой персонала компании, рассмотрении планов, достижений и заданий компании, это одно из важнейших функций, которая помогает компании функционировать слаженно и без сбоев. Контроль помогает исключению ряда неурядиц которые могут возникнуть в результате работы.

Функция контроля в компании реализуется на высоком ровне.

Цель контроля в компании обеспечение процветания компании.

Мною была предложена разработка предложения по совершенствованию системы контроля персонала, давать возможность рабочим высказывать свое мнение и предлагать иные способы решения проблем в организации, ведь все это тогда будет направленно на повышение эффективности деятельности компании.

Контроль не должен ущемлять права человека, а должен лишь держать его в рамках приличия, если дать человеку свободу слова, то он может совершить чудо и поднять компанию на новый уровень.

Ужесточение контроля не приведет ни к чему хорошему, так как всем людям нужна хоть капелька свободы, рабочие не рабы, они люди и у них есть свой взгляд на мир.


Библиографический список
  1. Дафт Р.Л. Менеджмент : учеб. – 6-е изд. –М.: Питер, 2007. – 726 с.
  2. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг –М.: Финансы и статистика, 2006 .- 336 с.
  3. Интернет ресурс:http://consulting.1c.ru/ejournalPdfs/nikolaeva.pdf
  4. Horvart ord Parthers Концепция контроллинга: Учебник.- 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.- 269 с.
  5. Русинова Ф.И., Разу М.Л. Современный российский менеджмент.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2007.- 286 с.
  6. Интернет ресурс: http://www.bibliofond.ru/
  7. Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
  8. Интернет ресурс: http://www.gramota.net/
  9. Дафт Р.Л. Менеджмент : учеб. – 8-е изд. –М.: Питер, 2009.
  10. Интернет ресурс: http://ru.wikipedia.org
  11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. / Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. // Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр “Академия”, 2006.
  12. Басовский Л.Е. Менеджмент.-М.: «Новое Знание» 2005.
  13. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник для ВУЗОВ.- М.: Питер, 2008.
  14. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учеб.пособие.- Пенза: изд-во ПГУ, 2006.- 240 с.
  15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2006.


Все статьи автора «Tanya987»

Виды контроля и их сущность

Виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь — данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

стратегический – имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

оперативный – ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

3. Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.

Контроль так же делится на:

1. Внешний – осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками – контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

— по результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе;

— постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных;

— итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

— должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

— цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.

— по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) – исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Условия внедрения самоконтроля:

— групповые формы работ и принятия решений;

— здоровый морально – психологический климат в коллективе;

— демократический стиль руководства.

Выбор соотношения внутреннего и внешнего контроля зависит от:

1. От стиля управления организацией.

2. От возможности получать надежную объективную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за выполненные задания. Если это возможно, преобладает внешний контроль.

3. От характера подчиненных.

4. От микроклимата в коллективе.

5. От принятой системы вознаграждений. Индивидуальная – внешний, коллективная – внутренний.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии — Жигун Л.А.

Год выпуска: 2007

Автор: Жигун Л.А.

Жанр: Менеджмент

Издательство: Феникс

Формат: PDF

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 469

Описание: Важность контроля подчеркивается тем, что один из ключевых инструментов контроля, отчетность, нашел свое отражение среди восьми принципов «Хорошего управления» декларации Экономической и Социальной комиссии ООН по Азии и Тихоокеанскому региону: «Отчетность — это ключевое требование хорошего управления. Не только правительственные учреждения, но и частный сектор и организации гражданского общества должны быть подотчетны общественности и своим заинтересованным общественным объединениям. Кто подотчетен, кому, зависит от того, являются ли принимаемые решения или предпринимаемые действия внутренними или внешними по отношению к организации или к учреждению. В целом, организация или учреждение является подотчетной тому, кто будет затронут этими решениями или действиями. Отчетность нельзя вести без прозрачности и правовой нормы». В процессе подготовки настоящего пособия автор старался следовать этому принципу. В общем, современный контроль над деятельностью предприятия представляет сложно структурированный социально ориентированный компонент системы управления организацией. Его цели — повышение общей эффективности деятельности и обеспечение ее безопасности на предприятиях, предотвращение возможных конфликтов с субъектами внешней среды.
Книга «Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии» предназначена для студентов специальности 080507.65 «Менеджмент организаций», для предпринимателей, менеджеров, преподавателей вузов.
Содержание учебного пособия
«Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии»

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ

  1. Понятие, сущность и предмет контроля
    • Понятие контроля
    • Сущность контроля и его функции
    • Функции контроля на предприятии
  2. Классификация и типы контроля
    • Основные виды контроля
    • Типы контроля
    • Формы контроля
  3. Элементы построения и реализации контроля
    • Цели, задачи, средства и методы контроля
    • Возникновение и решение задач контроля
    • Обеспечение задач контроля
    • Средства контроля
    • Методы контроля
    • Система контроля
  4. Процессы контроля
    • Этапы обеспечения контроля
    • Стадии контроля
    • Организационные основы контроля
    • Принципы контролируемости объектов и процессов управления
  5. Организационные инструменты контроля
    • Структурный подход к организации контроля
    • Диапазон контроля
    • Проблемы организации контроля
    • Эффективность контроля
    • Потребность в ограничении контроля
    • Учетные основы организации контрольной деятельности
    • Система учета
    • Направления организации контрольной деятельности
  6. Организационные формы контроля
    • Внутренний контроль
    • Принципы эффективности организации внутреннего контроля
    • Признаки эффективности внутреннего контроля
    • Производственный контроль
  7. Эволюция контроля
    • Этапы эволюции контроля
  8. Метод субъективного контроля
    • Средства визуального контроля
  9. Управленческий контроль
    • Основные положения управленческого контроля
    • Задачи управленческого контроля
    • Принципы управленческого контроля
    • Направления управленческого контроля
    • Уровни управленческого контроля
    • Основные условия управленческого контроля
    • Функция управленческого контроля
  10. Признаки эффективного контроля
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ И СИСТЕМ КОНТРОЛЯ
  1. Организация управленческого контроля
    • Контроль управленческих решений
    • Управленческий контроль на кризисном предприятии
    • Контроль маркетинговой деятельности
    • Контроль надежности поставщиков сырья
  2. Основы построения учета на предприятии
    • Исходные задачи и принципы построения бухгалтерского учета
    • Контроль учетных ошибок и искажений
  3. Проведение инвентаризаций, ревизий и аудитов
    • Инвентаризация товарно-материальных ценностей
    • Ревизия
    • Аудит
    • Получение аудиторских доказательств
  4. Финансовый контроль на предприятии
    • Общие подходы к финансовому контролю
    • Инструменты финансового контроля
  5. Контроль персонала
    • Контроль развития эффективности
    • Контроль трудового распорядка и дисциплина труда
    • Контроль сохранности персоналом информации
    • Контроль оплаты труда персонала
    • Проверка начисления заработной платы
  6. Производственный контроль
    • Контроль производственных запасов на основе концепции «Рачительного производства»
    • Контроль эффективности использования оборудования
    • Автоматизация контроля над распределением ресурсов производства
Литература
скачать книгу: Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии — Жигун Л.А.
Экономика предприятия — Лобан Л.А. — Учебный комплекс< Назад   Вперед >Геоэкономика и экономический суверенитет — Буренин А.В., Игошин И.Н.

«Организация контроля за работой коллектива», Менеджмент

  • Введение
  • Глава I. Сущность и смысл контроля
  • 1.1 Контроль, его понятие
  • 1.2 Виды контроля
  • 1.3 Этапы и методы контроля
  • Глава II. Характеристика эффективности контроля
  • Глава III. Итоговая документация по контролю
  • Заключение
  • Список литературы

Сформулировать задачу, назначить исполнителей и ответственного, проконтролировать выполнение — так можно кратко сформулировать задачу любого руководителя. Это справедливо для организаций любых размеров, начиная от небольшой частной фирмы, заканчивая огромной трансконтинентальной корпорацией. Более того, даже когда речь идет о работе одного человека, то он действует точно по такому же принципу: обозначает задачу, назначает себя исполнителем и сам контролирует процесс решения этой задачи.

Залог успешной работы команды в ее организованности. Когда дело касается небольшой группы людей и не особо сложных задач, то телефон, записная книжка и электронная почта — достаточные инструменты для слаженной работы. Но вот организация растет, задачи становятся сложнее и глобальнее, количество людей, вовлеченных в процесс работы над проектами, растет и в один прекрасный момент становиться понятно, что «рабочий беспорядок» превращается в хаос и требуется некоторая автоматизация бизнес-процессов, внедрение продуманной системы управления.

Телефон — хорошо, но телефонные звонки забываются. Ежедневник — отлично, но его записи доступны только его владельцу. Доска, на которой записывается все, что имеет отношение к проекту — выручает, но не позволяет охватить все задачи и все связи внутри команды. Решение проблемы напрашивается само. Необходима единая система для управления задачами. Некий программный продукт, который бы мог стать исчерпывающим инструментом для управления бизнесом.

Такое программное обеспечение существует. Увы, в нашей стране оно пока еще не получило широкой популярности, но крупные компании уже достаточно давно используют программные решения для организации работы отдельных подразделений или всей компании. Доступ к системе осуществляется с рабочих мест сотрудников или через сеть интернет. Всё, что имеет отношение к работе, так или иначе, отображается в программе.

Проще всего понять, как это работает, на каком-нибудь наглядном примере. Допустим, в компанию поступила задача разработать сайт. Ответственный менеджер входит в систему управления задачами и создает новый проект. В проекте указывается необходимая информация, техническое задание, требования заказчика, контактные данные клиента и т. д. Менеджер отдает распоряжения дизайнеру и программисту, с указанием сроков выполнения. Если работает группа программистов, то один из них назначается ответственным. Тут же могут происходить обсуждение отдельных вопросов, связанных с проектом, крупные задачи дробиться на мелкие, вноситься корректировки. Система контроля исполнения позволяет в каждый отдельно взятый момент времени отслеживать ход выполнения заданий, вести жесткий контроль сроков исполнения поручений.

Привычка вести все проекты в электронном виде — это залог слаженной и грамотной работы команды. Система управления бизнес-процессами избавляет от необходимости выяснять кто ответственный, к какому сроку нужно закончить проект, кто из сотрудников отвечает за ту или иную часть работы. Результат внедрения системы управления — соблюдение сроков, высокий уровень ответственности работников, довольные клиенты и, как результат всего этого, рост прибыли компании.

Глава I. Сущность и смысл контроля

1.1 Контроль, его понятие

Слово «контроль» рождает прежде всего отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. — в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос «что же означает контроль для менеджера», то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Планы и организационные структуры — это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:

1. Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т. п.

2. Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников.

контроль коллектив эффективность метод

3. Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение. Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4. Когда? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом.

5. Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку.

6. Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними.

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

диагностика состояния дел на предприятии;

обратная связь с работниками;

информирование работников;

ориентирование деятельности;

побуждение или мотивация;

организация деятельности подчиненных;

изучение и распространение передового опыта.

1.2 Виды контроля

Виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь — данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

стратегический — имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

оперативный — ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

3. Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.

Контроль так же делится на:

1. Внешний — осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками — контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

по результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе;

постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных;

итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.

по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) — исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача — вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Условия внедрения самоконтроля:

групповые формы работ и принятия решений;

здоровый морально — психологический климат в коллективе;

демократический стиль руководства.

Выбор соотношения внутреннего и внешнего контроля зависит от:

1. От стиля управления организацией.

2. От возможности получать надежную объективную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за выполненные задания. Если это возможно, преобладает внешний контроль.

3. От характера подчиненных.

4. От микроклимата в коллективе.

5. От принятой системы вознаграждений. Индивидуальная — внешний, коллективная — внутренний.

Главные принципы контроля в управленческой деятельности:

Первый принцип — это соответствие контроля стратегии компании, что должно быть прописано в стандартах организации. Следующее положение технологии контроля в менеджменте — системность, то есть интеграция контролирующих принципов во все сферы деятельности предприятия.

Контроль должен быть результативным, и этого можно достичь только правильным подбором стандартов, чтобы не допустить неконтролируемого расхода средств на его проведение. Следующее требование к контролю — его адаптивность, то есть способность менять имеющиеся схемы и методы в зависимости от текущих нужд предприятия. Еще несколько принципов контроля — экономичность и оптимальность, ведь основные его задачи — приносить прибыль и не допускать перерасхода средств компании.

1.3 Этапы и методы контроля

Этапы контроля.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонении и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности

контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт — прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы,

то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий — это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Методы контроля.

Основные методы контроля подразделяются на наблюдение, проверку, обследование, анализ и ревизию.

Метод контроля наблюдение представляет собой общее ознакомление с состоянием финансовой деятельности объекта.

Метод контроля проверка — затрагивает основные вопросы финансовой деятельности и проводится на месте с использованием балансовых, отчетных и расходных документов для выявления нарушений финансовой дисциплины и устранения их последствий (26, https://westud.ru).

Еще один метод контроля обследование производится в отношении отдельных сторон финансовой деятельности и опирается на более широкий круг показателей, что принципиально отличает его от проверки. При обследовании используются такие приемы, как опрос и анкетирование.

Метод контроля анализ, как и предыдущие методы, нацелен на выявление нарушений финансовой дисциплины. Проводится на базе текущей или годовой отчетности и отличается системным и пофакторным исследованием.

Финансовый контроль не может быть сведен только к аналитической деятельности. Можно лишь ограниченно использовать специфические приемы финансово-экономического анализа.

Метод контроля ревизия производится с целью установления законности и финансовой дисциплины на конкретном объекте и является основным методом финансового контроля. Она проводится на месте и основывается на проверке первичных документов, учетных регистров, бухгалтерской и статистической отчетности, фактического наличия денежных средств. В зависимости от содержания ревизии делятся на документальные и фактические.

По времени осуществления ревизии делятся на плановые и внеплановые. В основном ревизии проводятся в соответствии с планом, который составляется в вышестоящих органах, министерствах и ведомствах.

Глава II. Характеристика эффективности контроля

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля. Для того, чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен владеть несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отображать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть настроен эффективный контроль, даже если эта деятельность трудно поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля складывается не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить проблемы, а в том, чтобы решить задания, которые стоят перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые имеют право сделать на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен отвечать виду деятельности, которая контролируется. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в скорости или частоте его проведения. Нужные интервалы между проведением измерений или оценок. Значение интервала определяется с учетом временных границ основного плана, скорости изменений, расходов на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Кроме этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая подает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, которые происходят.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это самый простой контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Самые простые методы контроля требуют меньших усилий и более экономические. Контроль должен отвечать потребностям и возможностям людей, которые взаимодействуют с системой контроля и реализуют ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь с помощью контроля полного совершенства в работе организации, поскольку совершенствование и улучшение на последних этапах требуют непропорционально больших расходов усилий и средств.

Нужно помнить, что все расходы организации, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Расходы средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные расходы на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле спрятаны много побочных расходов, таких как расходы рабочего времени и отвлечения ресурсов, которые могли бы быть потрачены на решение других заданий. Для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение расходов к возможной прибыли должно быть низким.

8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на заграничных рынках, функция контроля добывает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять сложнее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и корректировать действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Дополнительный фактор, который усложняет ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, которые возникают между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалов и дочерних фирм. Подобные проблемы могут возникать через географическую отдаленность, языковые и культурные барьеры. Менеджерам, которые вывели свой бизнес на международный уровень, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами:

1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом заграничных отделений и филиалов;

2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в заграничные филиалы и дочерние компании;

3) назначайте на работу в заграничные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры;

4) требуйте предоставления отчетов из заграничных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;

5) осуществляйте разные виды бюджетно-финансового контроля.

Анализируя результативность деятельности заграничных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, которое находится под его контролем.

Наконец, многонациональные фирмы должны применять финансовый и нефинансовый контроль. К нефинансовым характеристикам, которые подлежат контролю, принадлежит судьба продукции фирмы на рынке, производительность труда, репутация фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством иностранной страны.

Глава III. Итоговая документация по контролю

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю. Нужно знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

Пример 1. Критерий увеличения количества неких выпускаемых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное время продолжает выпускать 110 шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер вправе поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный срок. В этом случае процессы контроля и измерения индивидуальных результатов труда становятся более сложными и запутанными.

Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако существуют более современные методы. Одним из таких методов является графическое представление проекта или задания, которое делает процесс выполнения задания и контроль над ним более легким и интересным. Особенно это важно для сложных заданий. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

Линейные диаграммы — один из самых простых и распространенных приемов, используемых для иллюстрации и контроля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда называют диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Менеджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение задания к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

Линейная диаграмма состоит из трех основных элементов.

Ось времени задает шкалу, на которой оценивается достигнутый результат. На ней размещаются любые необходимые единицы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наиболее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно время откладывается вдоль горизонтальной оси X.

Ось этапов. Этапы подразумевают отдельные действия, которые работники должны выполнить, продвигаясь от одной контрольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хронологическом порядке по оси Y.

Линии. Это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану следует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обозначают короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные интервалы времени.

Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завершив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответствующий отрезок и быстро получить наглядную информацию о завершенных и незавершенных этапах.

Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так и сложных проектов. Однако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

Потоковые диаграммы очень хорошо иллюстрируют последовательность течения событий. Внешне потоковые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

Этапы. На потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут от одного события к другому и так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обязательно должна отражать продолжительность этапа. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последовательность и взаимосвязь этапов друг с другом.

События. Их представляют в виде пронумерованных кружков, обозначающих завершение определенного этапа.

Время. Установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просуммировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менеджер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он может использовать несколько методов.

Метод критического пути предполагает, что время, необходимое для завершения каждого отдельного этапа, может быть установлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

Метод программной оценки и анализа {PERT’ — program evaluation and review technique) — вариант метода критического пути, который используется в том случае, если время завершения отдельных этапов проекта не может быть точно установлено. Этот метод определяет среднее значение времени для возможного завершения проекта, учитывая методы статистической обработки данных. В этом случае продолжительность выполнения каждого этапа задана.

Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контроля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать результаты деятельности работников. Обычно работники предприятия имеют множество неформальных источников информации, касающихся результатов их работы. Неформальные источники обратной связи не документируются. Они могут быть положительные (Работа выполнена в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок результатов работы. Менеджер должен строго документировать все задания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помогает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчиненный начинает отказываться от полученного задания или оправдывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверждать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оценивать выполненное задание в соответствии с нормами и стандартами, принятыми на данном предприятии и в отрасли.

Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как общепринятое на рабочем месте.

Стандарт — формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандартам относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие формальные схемы действий, как письменные, так и устные.

В России исторически сложилось несколько иное определение понятий «норма» и «стандарт». Так, в нашей стране стандартами называют формальные требования, утвержденные на самом высоком уровне управления (государственном, отраслевом, на уровне предприятия). Прочие формальные требования, устанавливаемые для участка, цеха, отдела и предприятия, называют техническими нормами. То, что мы в данной главе определяем как норму, принято называть этическими нормами и правилами поведения.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Контроль годовых, месячных, недельных и дневных планов должен осуществляться регулярно. Итоговая документация по контролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

Что могло быть выполнено из задуманных задач/целей?

Какие результаты достигнуты?

Что осталось несделанным и почему (установить причины, помехи)?

Где было потеряно время?

Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, месяца)?

К итоговой документации по контролю относится также отчетная документация по бухгалтерскому учету, калькуляция себестоимости и статистическая отчетность.

Краткое содержание главы:

Менеджер должен уметь охарактеризовывать понятие «контроль». Рассмотрены главные инструменты выполнения функции контроля. На этапе доведения задания до подчиненных менеджер должен ответить на ряд вопросов (кто, что, почему, когда, как и каким образом, где?). Рассмотрены цели контроля. Изложены задачи, которые выполняет контроль в управленческой деятельности. Рассмотрены три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция. Контроль имеет свои правила, а также свою технологию, состоящую из пяти этапов. Рассмотрены возможные негативные проявления контроля. Интересным методом контроля является «Управляющая пятерня». Проанализированы виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Рассмотрены общие требования к эффективно поставленному контролю и дана характеристика эффективного контроля. Приведена итоговая документация по контролю.

Заключение

Подводя итоги, прежде всего, еще раз хотелось бы напомнить основные понятия, связанные с организацией контроля за рабочей деятельностью коллектива.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

диагностика состояния дел на предприятии;

обратная связь с работниками;

информирование работников;

ориентирование деятельности;

побуждение или мотивация;

организация деятельности подчиненных;

изучение и распространение передового опыта.

Выделяются следующие типы видов контроля:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.;

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

Более того, текущий контроль осуществляется в двух формах:

стратегический — имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям и оперативный, который ориентируется на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда).

Следующий вид контроля — заключительный. Он проводится по окончании работ и основывается на обратной связи.

Также контроль имеет два типа: внешний и внутренний.

Этапы контроля делятся на несколько частей.

Первый этап контроля — это выработка или установление стандартов и критериев, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования;

Второй этап — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным;

ориентироваться на результаты;

соответствовать характеру деятельности предприятия;

быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю и обязан знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии по количеству или качеству имеют допустимые определения, то оценить работу не так уж и сложно.

1. Драчёва Е. А., Юликов Л. И. «Менеджмент», 2002 г.;

2. Коротков Э. М., Алексеевский В. С. «Менеджмент организации», Издательство «Юнити-Дана», 2012 г.;

3. Осенева О. В., Сушкова Т. А. «Менеджмент, экономика организации, маркетинг, бухгалтерский учёт: учебное пособие», Издательство: ВГТА, 2010 г.

Роль контроля в управлении организацией

Все согласятся с тем, что контроль – это важная функция управления в бизнесе. Но проблемой является определение, что такое контроль, каково его значение и как применять. На практике часто допускают ошибки, связанные с тем, что роль контроля понята не до конца.

Определение контроля

Контроль – это сравнение запланированных показателей с фактическими цифрами. Положили на склад десять мешков, три продали, осталось пять. Провели ревизию, уволили кладовщика. Если же рассматривать функцию и роль контроля шире, то получается другое общее определение.

Контроль – это действия, которые помогают организации в достижении целей путём сравнения фактических показателей работы с запланированными показателями, анализа отклонений и принятия решений по результатам анализа (постановка новых планов и задач). Контролю подлежат все процессы и результаты работы компании.

Отметим основные составляющие контроля: запланированные показатели (стандарты, инструкции, величины), сравнение, анализ отклонений, принятие решений по отклонениям.

Виды контроля

Остановимся на тех видах контроля, которые имеют реальный смысл и практическое значение.

Предварительный контроль. Вы что-то собираетесь сделать: вложить деньги в новое направление, изменить систему оплаты труда, закупить новый товар и т.п. План проработан, но прежде, чем переходить к действиям, лучше проконтролировать. Например, пересчитать денежные вложения. Вдруг что-то не учтено или есть элементарная арифметическая ошибка. Если в результате пересмотра плана возникли отклонения, имеет смысл проанализировать отклонения. Сюда же подходят мнения экспертов, специалистов, сотрудников относительно ваших планов.

Текущий контроль. То есть контроль, который осуществляется в процессе выполнения какой-то задачи. Например, контроль над сроками выполнения работы, бюджетом в течение времени выполнения задачи. Позволяет своевременно корректировать выполнение задачи или процесса. Например, вы можете уменьшить рекламный бюджет или изменить действия сотрудника.

Заключительный контроль. Проводится по завершению задачи или процесса, достижению определённой цели, которая принимается как конечная. В дальнейшем вы сможете учесть отклонения в процессе планирования аналогичной задачи.

Направления контроля

Контролю подлежат: процессы, люди, средства и ресурсы.

Контроль процессов имеет смысл, когда выполнение процессов стандартизировано или есть чёткая инструкция по выполнению определённого вида работы. Например, порядок разборки ноутбука для проведения чистки, формат файлов веб-дизайнером верстальщику и т.п. Также к процессам можно отнести стандарты обслуживания, порядок проведения телефонного разговора офис-менеджером и т.п.

Контроль над людьми неразрывно связан с действиями, которые они выполняют. Однако этого не достаточно. Следует контролировать и такие показатели как степень заинтересованности в работе, лояльность к компании, выполнение правил трудового распорядка, спецодежда, личная гигиена и т.п.

Средства и ресурсы – это оргтехника, финансы и, конечно же, время. Пожалуй, последнее всегда мало учитывается, хотя часто имеет определяющий фактор. Например, вы задумывались, сколько времени ваши клиенты тратят на оформление товара или ответа оператора службы технической поддержки?

Нюансы контроля

Контроль невозможен без показателей, то есть некой величины, эталона, относительно которого проводится контроль.

Нельзя контролировать, хорошо ли проделана работа. Устанавливайте чёткие критерии, которые позволят определить сотруднику и вам, насколько хорошо он справился со своей работой.

Контроль должен иметь систематический характер. Контроль время от времени не добавляет порядка, а нарушает его.

Отклонения обязательно необходимо анализировать и по ним принимать решения. В противном случае контроль не имеет смысла.

Контроль не ограничивается наказанием. Наказание – самый последний приём в управлении. Задача контроля – помочь достичь целей компании, поэтому разбирайтесь с каждым фактом, что к нему привело и почему так получилось.

Устанавливайте объективные, реальные показатели. Иначе, контроль, работа с отклонениями теряет смысл.

Используя контроль в самом широком понимании, вы реально можете влиять на эффективность работы компании.

Контролировать ход рабочих проектов и работу персонала в онлайн-режиме помогает CRM-система «Простой бизнес», позволяющая в прямом эфире наблюдать рабочую ленту и устанавливать контрольные сроки решения поставленных задач. Сервис также дает возможность контролировать качество обслуживания клиентов – все телефонные переговоры записываются. Кроме того, CRM сохраняет всю историю взаимодействий по каждому покупателю, в том числе переписку. Скачать «Простой бизнес» можно на сайте разработчика, здесь же можно выбрать бесплатную версию программы для компаний с числом работников менее 5 человек.

Попробовать бесплатно

15.3 Организационный контроль — принципы управления

Цели обучения

  1. Знайте, что подразумевается под организационным контролем.
  2. Признайте, что у средств контроля есть затраты.
  3. Разберитесь в преимуществах средств управления.

До этого момента вы, вероятно, знакомы с планированием, организацией и ведущими компонентами структуры P-O-L-C. В этом разделе рассматривается компонент управления, часто принимающий форму внутренних систем и процессов, чтобы завершить ваше понимание P-O-L-C.Как вы знаете, планирование включает в себя все действия, связанные с формулированием вашей стратегии, включая определение ближайших и долгосрочных целей и задач. Организация и руководство — это выбор того, как люди работают вместе и мотивированы на достижение индивидуальных и групповых целей и задач.

Что такое организационный контроль?

Четвертый аспект P-O-L-C, организационный контроль, относится к процессу, посредством которого организация влияет на свои подразделения и членов, чтобы они вели себя таким образом, который ведет к достижению целей и задач организации.При правильном проектировании такие средства контроля должны привести к повышению производительности, поскольку организация способна лучше выполнять свою стратегию (Куратко и др., 2001). Как показано на рисунке структуры P-O-L-C, мы обычно думаем или говорим об управлении в последовательном смысле, когда элементы управления (системы и процессы) вводятся в действие, чтобы убедиться, что все идет по плану и остается в правильном направлении. Элементы управления могут быть такими же простыми, как контрольный список, например, используемый пилотами, летными экипажами и некоторыми врачами (The Health Care Blog, 2008).Однако все чаще организации управляют различными уровнями, типами и формами контроля через системы, называемые Сбалансированные системы показателей . Мы обсудим это подробно позже в этой главе.

Организационный контроль обычно включает четыре этапа: (1) установить стандарты, (2) измерить производительность, (3) сравнить производительность со стандартами, а затем (4) предпринять необходимые корректирующие действия. Корректирующие действия могут включать изменения, внесенные в стандарты производительности — их повышение или понижение или определение новых или дополнительных стандартов.Иногда мы думаем об организационном контроле только тогда, когда кажется, что он отсутствует, как, например, во время обвала финансовых рынков США в 2008 году, кризиса в автомобильной промышленности США или гораздо более ранней кончины Enron и MCI / Worldcom из-за мошенничества и неадекватного контроля. Однако, как показано на рисунке, хороший контроль важен для широкого спектра фирм за пределами Уолл-стрит и крупной промышленности.

Необходимость контроля в некоммерческих организациях

Мы склонны думать о контроле только в контексте коммерческой организации.Однако меры контроля актуальны для широкого спектра организаций, включая правительства, школы и благотворительные организации. Джек Сигел, автор книги Настольное руководство для директоров, должностных лиц и советников некоммерческих организаций: Избегать проблем, делая добро , излагает этот список 10 основных средств финансового контроля, которые должна внедрить каждая благотворительная организация:

Контроль 1 — Требовать двух подписей для чеков, выписанных на банковский и инвестиционный счета. Это предотвращает несанкционированное снятие средств и платежи.

Контроль 2 — Выписки по счетам организации должны ежемесячно сверяться лицом, не имеющим права подписи на счетах.Это дополнительная проверка против несанкционированного снятия средств и платежей.

Контроль 3 — Поскольку наличные деньги особенно уязвимы для краж, организациям следует по возможности исключить их использование.

Элемент контроля 4 — Организации должны закупать товары только у утвержденного списка поставщиков. Это обеспечивает защиту от фальшивых счетов, выставленных инсайдерами.

Контроль 5 — Многие благотворительные организации обнаружили «сотрудников-призраков» в своих платежных ведомостях. Чтобы свести к минимуму этот риск, организациям следует жестко контролировать список заработной платы, разрабатывая систему отчетов между расчетом заработной платы / бухгалтерского учета и отделом кадров.

Элемент контроля 6. Организации должны требовать предварительного разрешения всех возмещаемых расходов. Расходы на поездки и развлечения должны регулироваться четко сформулированной письменной политикой, которая предоставляется всем сотрудникам.

Элемент контроля 7 — Физические инвентаризации следует проводить на регулярной и периодической основе, а затем сверять с инвентарными запасами в бухгалтерских книгах. Помимо возможного обнаружения кражи, этот контроль также обеспечивает основу для страхового возмещения в случае пожара, наводнения или другого бедствия.

Элемент управления 8 — Каждая организация должна разработать годовой бюджетный процесс. Сотрудники некоммерческой организации должны подготовить бюджет, но совет директоров должен его рассмотреть и утвердить.

Элемент контроля 9 — Организации должны использовать процесс конкурентных торгов для закупок сверх определенного порога. При рассмотрении заявок организациям следует искать доказательства сговора.

Элемент контроля 10 — Организации, которые регулярно получали гранты с особыми требованиями, должны иметь кого-то, кто досконально разбирается в администрировании грантов.

Затраты и преимущества организационного контроля

Организационный контроль дает значительные преимущества, особенно когда они помогают фирме не сбиться с пути в соответствии с ее стратегией. Внешние заинтересованные стороны, такие как правительство, инвесторы и группы общественных интересов, также заинтересованы в наличии определенных типов или уровней контроля. Однако контроль также требует затрат. Полезно знать, что существуют компромиссы между наличием и отсутствием организационного контроля, и даже между различными формами контроля.Давайте посмотрим на некоторые из основных затрат и преимуществ организационного контроля, которые кратко представлены на следующем рисунке.

Стоимость

Средства контроля могут стоить организации в нескольких областях, включая (1) финансовые, (2) ущерб культуре и репутации, (3) снижение оперативности и (4) неудачное внедрение. Примером финансовых затрат является тот факт, что организации часто обязаны проводить финансовый аудит и сообщать о его результатах. Эти аудиты обычно проводятся внешними бухгалтерскими фирмами, которые взимают значительную плату за свои услуги; аудитором может быть крупная фирма, такая как Accenture или KPMG, или небольшая местная бухгалтерская контора.Такие аудиты позволяют банкам, инвесторам и другим ключевым заинтересованным сторонам понять, насколько финансово пригодна организация. Таким образом, если организации необходимо занять деньги у банков или у нее есть инвесторы, она может получить эти выгоды только в том случае, если она понесет денежные и кадровые затраты на финансовый аудит.

Элементы управления также могут иметь издержки с точки зрения организационной культуры и репутации. Хотя вы можете себе представить, что организации могут захотеть отслеживать поведение сотрудников или иным образом ввести формы строгого мониторинга, эти усилия могут иметь нежелательные культурные последствия в виде снижения лояльности сотрудников, увеличения текучести кадров или ущерба для внешней репутации организации. .Исследователи в области менеджмента, такие как покойный профессор Лондонской школы бизнеса Сумантра Гошал, подвергли критике теорию, которая фокусируется на экономических аспектах человека (т. Е. Предполагает, что люди всегда оппортунистичны). По словам Гошала, «теория, которая предполагает, что акционеры не могут полагаться на менеджеров, может сделать менеджеров менее надежными (Ghoshal & Moral, 1996)». Он предупредил, что такая теория станет самоисполняющимся пророчеством.

Менее теоретическими являются практические примеры, такие как обвинение Hewlett-Packard (HP) в шпионаже за своим собственным советом директоров.В письме совету директоров HP директор Том Перкинс сказал, что его учетные записи были «взломаны», и приложил письмо от AT&T, объясняющее, как произошло нарушение. Записи о звонках, сделанных с домашнего телефона Перкинса, были получены просто по его домашнему номеру телефона и последним четырем цифрам его номера социального страхования. Согласно письму AT&T (IN, 2009), его учетные записи междугородных звонков были получены, когда кто-то позвонил в AT&T и представился Перкинсом.

Третья потенциальная цена наличия средств контроля заключается в том, что они могут позволить себе меньшую гибкость и оперативность организации.Обычно элементы управления устанавливаются для предотвращения проблем, но элементы управления также могут создавать проблемы. Например, Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA) отвечает за помощь людям и бизнесу в преодолении последствий стихийных бедствий, таких как ураганы. После того, как ураган Катрина опустошил общины вдоль побережья Мексиканского залива в США в 2005 году, FEMA обнаружило, что оно не может оказать немедленную помощь пострадавшим от урагана из-за множества уровней финансового контроля, которые оно имело (US Government Printing Office, 2006).

Четвертая область затрат, неудачная реализация, может показаться очевидной, но она встречается чаще, чем вы думаете (или чем могут надеяться менеджеры). Иногда элементы управления просто плохо поняты, поэтому их запуск приводит к значительным непредвиденным негативным последствиям. Например, когда Hershey Foods внедрила новую компьютерную систему управления в 1999 году, с ее установкой было так много проблем, что она не смогла обеспечить большую часть продаж шоколада в сезон Хэллоуина в этом году.Наконец-то все элементы управления были приведены в рабочее состояние, но время простоя привело к огромным расходам для компании с точки зрения неэффективности и упущенных продаж (Greenspun, 2009). Некоторые добавленные элементы управления также могут мешать работе других. Например, новая система контроля качества может улучшить характеристики продукта, но также задержать доставку продукта клиентам.

Преимущества

Хотя организационные средства контроля требуют определенных затрат, большинство средств контроля являются действенными и ценными инструментами управления. Когда они хорошо спроектированы и внедрены, они обеспечивают по крайней мере пять возможных преимуществ, включая (1) улучшенный контроль затрат и производительности, (2) улучшенный контроль качества, (3) признание возможностей, (4) лучшую способность управлять неопределенностью и сложность и (5) лучшая способность децентрализовать принятие решений.Давайте по очереди рассмотрим каждое из этих преимуществ.

Сводная информация о контрольных затратах и ​​выгодах
  • Ключевые затраты

    • Финансовые затраты — прямые (т. Е. Оплата бухгалтера за аудит) и косвенные (т. Е. Люди, работающие в организации по контролю качества, чья основная функция связана с контролем).
    • Затраты на культуру и репутацию — нематериальные затраты, связанные с любой формой контроля. Примеры включают испорченные отношения с сотрудниками или запятнанную репутацию с инвесторами или правительством.
    • Затраты на оперативность — время простоя между принятием решения и действиями, необходимыми для его реализации, в связи с соблюдением мер контроля.
    • Плохо реализованные элементы управления — реализация неверна или реализация нового элемента управления конфликтует с другими элементами управления.
  • Ключевые преимущества

    • Контроль затрат и производительности — обеспечивает эффективное и действенное функционирование фирмы.
    • Контроль качества — способствует контролю затрат (т. Е., меньше дефектов, меньше отходов), удовлетворенность клиентов (т. е. меньшее количество возвратов) и более высокие продажи (т. е. постоянные клиенты и новые клиенты).
    • Распознавание возможностей — помогает менеджерам идентифицировать и изолировать источник положительных сюрпризов, например, новый растущий рынок. Хотя возможности также можно найти во внутренних сравнениях контроля затрат и производительности по подразделениям.
    • Управляйте неопределенностью и сложностью — позволяет организации сосредоточиться на своей стратегии и помогает менеджерам предвидеть и обнаруживать негативные сюрпризы и гибко реагировать на положительные сюрпризы.
    • Децентрализованное принятие решений — позволяет организации более оперативно реагировать, передавая принятие решений тем, кто находится ближе всего к клиентам и областям неопределенности.

Во-первых, хороший контроль помогает организации быть эффективной и действенной, помогая менеджерам контролировать расходы и уровень производительности. Стоимость можно контролировать с помощью бюджетов, где менеджеры сравнивают фактические расходы с прогнозируемыми. Точно так же производительность можно контролировать, сравнивая, сколько каждый человек может произвести с точки зрения услуг или продуктов.Например, вы можете представить себе, что продуктивность ресторана быстрого питания, такого как McDonald’s, зависит от скорости работы тех, кто принимает заказы и готовит еду. McDonald’s может просмотреть все свои рестораны, чтобы определить целевую скорость принятия заказа или упаковки гамбургера, а затем измерить эффективность каждого магазина по этим параметрам.

Контроль качества — второе преимущество средств контроля. Все чаще качество можно количественно оценивать с точки зрения времени отклика (то есть, сколько времени вам понадобилось, чтобы получить этот гамбургер?) Или точности (весил ли бургер четверть фунта?).Точно так же Toyota отслеживает качество своих автомобилей по сотням количественных измерений, включая количество дефектов на автомобиль. Однако некоторые показатели качества являются качественными. Например, Toyota также пытается оценить, насколько каждый покупатель «доволен» своими автомобилями и услугами дилеров. Вы также можете быть знакомы с контролем качества благодаря Национальной программе качества Малкольма Болдриджа. Премия Болдриджа вручается президентом Соединенных Штатов предприятиям — производственным и обслуживающим, малым и крупным, а также образовательным, медицинским и некоммерческим организациям, которые подают заявки и признаны выдающимися в семи областях: лидерство; стратегическое планирование; ориентация на клиента и рынок; измерение, анализ и управление знаниями; ориентация на человеческие ресурсы; управление процессом; и результаты (Национальный институт стандартов и технологий, 2009 г.).Контроль — насколько хорошо организация измеряет и анализирует свои процессы — является ключевым критерием для получения награды. Премия Болдриджа вручается организациям в самых разных категориях и отраслях, от образования до этики и производства.

Третья область, в которой организации могут извлечь выгоду из средств контроля, — это признание возможностей. Возможности могут исходить извне организации и обычно являются результатом неожиданности. Например, когда Nestlé приобрела Carnation Company для своего бизнеса по производству мороженого, она также планировала продать линию кормов для домашних животных Carnation.Однако благодаря своему финансовому контролю Nestlé обнаружила, что бизнес по производству кормов для домашних животных был даже более прибыльным, чем мороженое, и сохранила и то, и другое. Возможности могут исходить и изнутри организации, как это было бы в случае, если бы McDonald’s обнаружил, что один из его ресторанов исключительно хорош в управлении затратами или производительностью. Затем он может использовать полученные навыки и передать их другим ресторанам с помощью обучения и других средств.

Controls также помогает организациям управлять неопределенностью и сложностью.Это четвертая область преимуществ хорошо разработанных и реализованных элементов управления. Возможно, наиболее понятным примером такого рода преимуществ является то, как финансовый контроль помогает организации преодолевать экономические спады. Без бюджета и контроля производительности организация может не знать, что она потеряла продажи или расходы вышли из-под контроля, пока не станет слишком поздно.

Критерии контроля для Национальной премии качества Болдриджа

Измерение, анализ и повышение эффективности организации: как измерить, проанализировать, а затем улучшить эффективность организации? (45 баллов)

Опишите, как ваша организация измеряет, анализирует, согласовывает, проверяет и улучшает свою производительность, используя данные и информацию на всех уровнях и во всех частях вашей организации.Опишите, как вы систематически используете результаты обзоров для оценки и улучшения процессов.

В своем ответе включите ответы на следующие вопросы:

  1. Оценка эффективности

    1. Как вы выбираете, собираете, согласовываете и интегрируете данные и информацию для отслеживания ежедневных операций и для отслеживания общей эффективности организации, включая прогресс в отношении стратегических целей и планов действий? Каковы ваши ключевые показатели эффективности организации, включая ключевые краткосрочные и долгосрочные финансовые показатели? Как вы используете эти данные и информацию для поддержки принятия организационных решений и инноваций?
    2. Как выбрать и обеспечить эффективное использование ключевых сравнительных данных и информации для поддержки принятия операционных и стратегических решений и инноваций?
    3. Как обеспечить соответствие вашей системы измерения производительности потребностям и направлениям бизнеса? Как вы обеспечиваете чувствительность вашей системы измерения эффективности к быстрым или неожиданным организационным или внешним изменениям?
  2. Анализ, обзор и улучшение производительности

    1. Как вы оцениваете эффективность и возможности организации? Какой анализ вы проводите, чтобы подтвердить эти обзоры и убедиться, что выводы верны? Как вы используете эти обзоры для оценки организационного успеха, конкурентоспособности и прогресса по отношению к стратегическим целям и планам действий? Как вы используете эти обзоры, чтобы оценить способность вашей организации быстро реагировать на меняющиеся потребности организации и проблемы в вашей операционной среде?
    2. Как вы переводите результаты анализа эффективности организации в приоритеты для непрерывного и революционного улучшения и в возможности для инноваций? Как эти приоритеты и возможности используются в рабочих группах и на функциональном уровне в вашей организации, чтобы обеспечить эффективную поддержку их принятия решений? Когда это уместно, как приоритеты и возможности распределяются между вашими поставщиками, партнерами и сотрудниками для обеспечения согласованности в организации?
    3. Как вы включаете результаты обзоров эффективности организации в систематическую оценку и улучшение ключевых процессов?

Пятая область преимуществ организационного контроля связана с децентрализованным принятием решений.Исследователи организации давно утверждают, что производительность лучше всего, когда те люди и подразделения организации, которые наиболее близки к клиентам и участкам неопределенности, также имеют возможность (то есть информацию и полномочия) реагировать на них (Galbraith, 1974). Возвращаясь к нашему примеру с McDonald’s, вы можете себе представить, что было бы сложно предоставить менеджеру магазина информацию об эффективности его магазина и возможных вариантах выбора, если бы информация о производительности собиралась только на уровне города, региона или компании.Благодаря отслеживанию производительности на уровне магазина (или, что еще лучше, отслеживанию производительности в магазине по часам), McDonald’s предоставляет менеджерам магазинов информацию, необходимую им для реагирования на изменения местного спроса. Точно так же McDonald’s дает этим менеджерам полномочия принимать решения на местном уровне, отслеживать эффективность принятия решений и передавать их обратно в системы контроля и вознаграждения.

Ключевые вынос

В этой главе были представлены основы средств управления — процесс, с помощью которого организация влияет на свои подразделения и членов, чтобы они вели себя таким образом, который ведет к достижению целей и задач организации.При правильном проектировании средства управления приводят к повышению производительности, позволяя организации лучше выполнять свою стратегию. Менеджеры должны взвесить затраты и преимущества контроля, но некоторый минимальный уровень контроля необходим для выживания и успеха организации.

Упражнения

  1. Что позволяет организации делать правильно продуманные и внедренные средства управления?
  2. Каковы три общих этапа организационного контроля?
  3. Каковы некоторые затраты на организационный контроль?
  4. Каковы некоторые преимущества организационного контроля?
  5. Как менеджеры определяют, когда выгоды перевешивают затраты?

Список литературы

Гэлбрейт, Дж.Р. (1974). Дизайн организации: представление обработки информации. Интерфейсы, 4 , 28–36. Гэлбрейт считает, что «чем больше неопределенность задачи, тем больший объем информации должен быть обработан между лицами, принимающими решения, во время выполнения задачи, чтобы получить заданный уровень производительности». Фирмы могут уменьшить неопределенность за счет лучшего планирования и координации, часто с помощью правил, иерархии или целей. Гэлбрейт утверждает, что «критическим ограничивающим фактором организационной формы является способность справляться с нестандартными событиями, которые нельзя предвидеть или планировать.”

Ghoshal S., & Moran, P. (1996). Плохо для практики: критика теории трансакционных издержек. Академия управленческого анализа. 21 (1), 13–47.

Greenspun, получено 30 января 2009 г. из Hershey. Прибыль за 4 квартал 1999 г. снизилась на 11% из-за проблем с внедрением SAP. http://www.greenspun.com/bboard/q-and-a-fetch-msg.tcl?msg_id=002SUM.

IN, получено 30 января 2009 г. из http://incom.com/pdf/ne/2006/perkins_letter.pdf Председатель HP Патрисия Данн защищала эту довольно крайнюю форму контроля как законную, но размер ущерба, нанесенного фирме репутация из-за этих обвинений побудила фирму прекратить эту практику.Это также повлекло за собой отставку нескольких директоров и должностных лиц компании.

Куратко, Д. Ф., Ирландия, Р. Д. и Хорнсби. Дж. С. (2001). Повышение эффективности фирмы за счет предпринимательской деятельности: стратегия корпоративного предпринимательства Acordia. Академия Менеджмента, 15 (4), 60–71.

Национальный институт стандартов и технологий, получено 30 января 2009 г. с сайта http://www.nist.gov/public_affairs/factsheet/baldfaqs.htm.

The Health Care Blog, по состоянию на 9 декабря 2008 г., с http: // www.thehealthcareblog.com/the_health_care_blog/2007/12/pilots-use-chec.html.

Государственная типография США. (2006, 15 февраля). Управляющее резюме. Выберите двухпартийный комитет для расследования подготовки к урагану Катрина и реагирования на него.

Как организационный контроль важен для эффективности организации | Малый бизнес

Стив Милано Обновлено 5 марта 2019 г.

Хотя вы не хотите микроуправлять своими сотрудниками, вы не можете оставлять их без присмотра, если хотите максимизировать организационную эффективность и продуктивность.Создание эффективных средств управления, включая стратегические цели, операционную политику и инструкции для сотрудников, поможет вам направлять, а не просто ограничивать деятельность ваших сотрудников.

Общий организационный контроль

Организационный контроль включает разработку правил, руководств, процедур, ограничений или других протоколов для управления работой и процессами сотрудников и отделов. Эти средства контроля могут включать в себя установку правил или процедур для финансовых операций, поведения сотрудников и конкретных практик для всех или отдельных отделов.Контроль может зависеть от конкретного сотрудника, соблюдающего рекомендации, или требовать согласования действия несколькими сторонами.

Организационная финансовая стабильность

Общая цель внутреннего контроля бизнеса — регулирование финансовых процедур. Это помогает улучшить коммуникацию, позволяет менеджерам определять, соответствуют ли их усилия годовым целям, и предотвращает мошенничество и ошибки. Эти меры контроля включают требование к главе каждого отдела представлять и контролировать годовой бюджет, установление лимитов на то, кто может выписывать чеки, требование о предварительном утверждении руководством крупных закупок, проведение регулярных аудиторских проверок и проведение регулярного анализа отклонений бюджета для выявления потенциальных проблем до того, как они появятся. из рук.

Финансовый контроль может также включать создание регулярных отчетов, таких как отчеты о движении денежных средств и прибылях и убытках, а также отчеты о трудовых, накладных и производственных расходах.

Организационное управление брендом

Чтобы максимизировать продажи целевой клиентской базе, бизнес должен постоянно сообщать о своих продуктах или услугах. Это включает в себя не только сообщение бренда с помощью маркетинговых сообщений, но и вашу цену, где вы продаете свой продукт, его характеристики и упаковку.Организационный контроль часто требует, чтобы все решения, касающиеся продукта, цены, продвижения и распространения, сначала направлялись в отдел маркетинга для утверждения. Это помогает предотвратить непоследовательные сообщения бренда, например, когда менеджер по продвижению предлагает купон два по цене одного в элитном салоне или ресторане.

Повышение производительности и эффективности

Одна из целей организационного контроля — помочь отделам лучше работать вместе. Вы можете сделать это, установив определенные процедуры связи, еженедельные межведомственные встречи и регулярные служебные записки.Чтобы повысить производительность отдельных сотрудников, ваши средства управления могут включать в себя совместное использование подробной организационной схемы, чтобы все знали, кто кому подчиняется.

Элементы управления могут включать требование к менеджерам создавать письменные описания должностных обязанностей для каждого подчиненного. Компании могут проводить обязательные ознакомительные занятия для новых сотрудников, требовать сертификации для некоторых сотрудников и создавать справочник для сотрудников, в котором устанавливаются такие политики на рабочем месте, как правила посещаемости, правила рассмотрения жалоб и правила техники безопасности.

Соблюдение правовых норм и предотвращение нарушений

Угроза судебных исков или нарушения правил на рабочем месте является серьезной проблемой для работодателей, и организационные политики и процедуры, направленные на поведение сотрудников, могут уменьшить количество ошибок. Рабочие места, свободные от преследований, дискриминации, запугивания и сплетен, способствуют повышению морального духа и командного духа, а также сокращают проблемы, которые могут привести к снижению производительности, эффективности и общей производительности. То же самое верно, когда компании устанавливают меры безопасности и защиты и проводят обучение сотрудников.

Что означает контроль в деловой среде?

Результаты обучения

  • Объясните, что означает контроль в деловой среде.
  • Опишите преимущества и затраты организационного контроля.

Управление в целом — это устройство или механизм, используемый для регулирования или направления работы машины, аппарата или системы. Контроль в бизнес-среде, или организационный контроль , включает процессы и процедуры, которые регулируют, направляют и защищают организацию.Это одна из четырех основных управленческих функций, наряду с планированием, организацией и руководством.

Один из распространенных типов использования контрольных компаний — это набор финансовых политик. Эти правила не могут быть доведены до сведения всех сотрудников, но они существуют для всех, кроме самых маленьких фирм. Контроль начинается с управления наличными деньгами. Например, средства контроля ограничивают право выписывания чеков и использование кредитных карт компании. Например, компания может потребовать две подписи на чеках на сумму более 10 000 долларов или иметь одного человека для ведения журнала записей, а другого — для проверки записей.Эти политики помогают предотвратить мошенничество и ошибки, а также контролировать достижение целей компании. В более крупных компаниях каждый руководитель отдела представляет годовой бюджет и отчеты о прибылях и убытках.

Наиболее распространенным стилем или подходом к организационному контролю является нисходящий контроль. При нисходящем управлении решения принимаются руководителями высокого уровня, а информация передается нижестоящим сотрудникам организации.

Три типа организационного контроля включают знакомую обратную связь, упреждающий и параллельный контроль.Мы поговорим об этом позже, но сначала давайте рассмотрим некоторые преимущества и недостатки организационного контроля.

Осуществление организационного контроля

Организационный контроль включает разработку правил, процедур или других протоколов для управления работой сотрудников и процессов, а также мониторинг работы. Организационный контроль — важная функция, поскольку он помогает выявлять ошибки и отклонения от стандартов, чтобы можно было предпринять корректирующие действия для достижения целей.Целью организационного контроля является обеспечение выполнения определенной функции в соответствии с установленными стандартами.

Преимущества

Организационный контроль имеет множество разнообразных преимуществ, включая улучшенную коммуникацию, финансовую стабильность, повышение производительности и эффективности, помощь в достижении годовых целей, повышение морального духа, соблюдение правовых норм, улучшенный контроль качества, а также предотвращение мошенничества и ошибок.

Элементы управления помогают лучше определить цели организации, чтобы сотрудники и ресурсы были сосредоточены на них.Они защищают от неправильного использования ресурсов и способствуют принятию корректирующих мер. Наличие хороших записей означает, что руководство будет лучше понимать, что происходило в прошлом и где изменения могут быть эффективными.

Всем предприятиям нужен контроль. Даже индивидуальные предприниматели должны вести учет для налоговой отчетности. По закону публичные компании должны иметь обширный контроль для защиты акционеров, а хороший контроль помогает компании привлекать средства посредством выпуска акций и долговых обязательств.

Моральный дух сотрудников может быть выше, когда рабочие видят, что руководство уделяет им внимание и знает, что делает.Как обсуждалось ранее в модуле, более высокий моральный дух означает более высокую производительность. Более совершенный контроль может означать большую свободу и ответственность для сотрудников. Руководство может немного отступить, зная, что средства управления будут отмечать любые исключения.

Toyota сделала контроль своим конкурентным преимуществом. В статье, опубликованной в Harvard Business Review, говорится: «Тойота измеряет все, даже шум, который издают двери автомобиля, когда они открываются и закрываются, когда рабочие проводят заключительный осмотр новых автомобилей.«После плохой огласки необычных проблем с тормозами, Toyota снова заняла первое место в отчете о надежности Consumer Reports за 2016 год.

Недостатки

Даже простейшее управление требует дополнительных затрат. Некоторые системы могут быть очень дорогими, поэтому руководство должно взвесить стоимость и выгоду для каждого элемента управления. Банки тратят миллиарды на контроль, но для крупных банков это того стоит, потому что они управляют триллионами, а их прибыль все еще исчисляется миллиардами.

Менталитет контроля может привести к чрезмерному укомплектованию штатов и чрезмерным расходам для некоторых предприятий.Например, местные банки более серьезно ощущают бремя новых нормативных требований в банковской сфере, чем крупнейшие общенациональные банки. Исследование Федерального резервного банка Миннеаполиса, Миннесота, которое цитируется в New York Times, «предполагает, что добавление всего двух сотрудников в отдел комплаенс сделает треть самых маленьких банков убыточными».

Менее очевидные расходы — поддержание контроля. Системы нуждаются в постоянном обновлении по мере изменения организации. Если их не поддерживать, контроль может стать неэффективным.

Элементы управления могут стать слепым пятном для руководства. Чрезмерное доверие к средствам контроля может привести к ослаблению надзора и позволить манипулировать счетами и активами. Сотрудники склонны следовать букве правил, а не намерениям, поэтому руководству необходимо регулярно проверять, как на самом деле работают средства контроля.

Жесткое внедрение может привести к замедлению работы бизнеса. В Freddie Mac, компании, предоставляющей финансовые услуги, процесс утверждения нового продукта требовал 25 подписей и занял больше года.Новые возможности на рынке исчезли до того, как продукция была одобрена.

Неправильный контроль может подвергнуть фирму большему количеству ошибок и мошенничества. И сотрудники будут разочарованы, если контроль будет громоздким.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее


Контрольная функция управления

После того, как стратегии установлены и планы составлены, основная задача руководства состоит в том, чтобы принять меры для обеспечения выполнения этих планов или, если того требуют условия, внесения изменений в планы.Это важнейшая контрольная функция менеджмента. А поскольку управление включает в себя руководство деятельностью других, основная часть функции контроля заключается в том, чтобы убедиться, что другие люди делают то, что должны делать.

Литература по менеджменту наполнена советами о том, как добиться лучшего контроля. Этот совет обычно включает описание некоторого типа процесса измерения и обратной связи:

  • Основной процесс контроля, где бы он ни находился, где бы он ни находился и что бы он ни контролировал, включает три этапа: (1) установление стандартов.(2) измерение производительности в соответствии с этими стандартами. и (3) исправление отклонений от стандартов и планов.1
  • Хорошая система управленческого контроля стимулирует действия , выявляя существенных отклонений от первоначального плана и выделяя их для людей, которые могут все исправить ,2
  • Органы управления должны сосредоточиться на результатах 3

Однако такое внимание к измерениям и обратной связи может ввести в заблуждение. Во многих случаях система управления, построенная на измерениях и обратной связи, невозможна.И даже когда осуществимость не является ограничением, использование системы управления с обратной связью часто оказывается неэффективным решением. Тем не менее, хороший контроль можно установить и поддерживать с помощью других методов.

Что необходимо, так это более широкий взгляд на контроль как на функцию управления: в данной статье рассматривается такая перспектива. В первой части суммируется общая проблема управления, обсуждаются основные причины реализации элементов управления и описывается, что реально может быть достигнуто.Во второй части идентифицируются различные типы доступных средств управления. В последней части обсуждается, почему правильный выбор элементов управления является и должен отличаться в разных настройках.

Зачем нужны средства контроля?

Если бы весь персонал всегда делал то, что было лучше для организации, контроль — и даже менеджмент — не понадобился бы. Но очевидно, что люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах организации, и необходимо внедрить набор средств контроля для защиты от нежелательного поведения и поощрения желаемых действий.

Один важный класс проблем, от которых охраняют системы управления, можно назвать личными ограничениями. Люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу, поскольку им может не хватать некоторых необходимых способностей, подготовки или информации. Кроме того, у людей есть ряд врожденных перцептивных и когнитивных предубеждений, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать последовательные решения, и эти предубеждения могут снизить эффективность организации.4 Некоторые из этих личных ограничений можно исправить или избежать, но для других необходимы меры контроля, чтобы предотвратить их пагубные последствия.

Даже если сотрудники имеют все необходимое для хорошего выполнения работы, некоторые предпочитают этого не делать, потому что индивидуальные цели и цели организации могут не совпадать полностью. Другими словами, имеется несоответствий целей. Часто необходимо предпринимать шаги для увеличения согласованности целей или для предотвращения действий сотрудников в собственных интересах там, где существует несовпадение целей.

Если ничего не будет сделано для защиты организации от возможного возникновения нежелательного поведения или упущения желаемого поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивационными проблемами, это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, неадекватный контроль может привести к снижению производительности или более высокому риску плохой производительности. В крайнем случае, если производительность не контролируется по одному или нескольким критическим параметрам производительности, результатом может быть организационная ошибка.

Что такое хороший контроль?

Совершенный контроль , означающий полную уверенность в том, что фактические достижения будут осуществляться в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий.Однако хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных сюрпризов. Высокая вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный план работы, иногда получает ярлык «вышедший из-под контроля».

Следует выделить некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель — избежать неприятных сюрпризов в будущем. Прошлое не имеет значения, кроме как путеводителем в будущее. Во-вторых, контроль многомерен, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с множеством целей, если не будут учтены результаты по всем значимым измерениям.Таким образом, например, управление производственным отделом нельзя считать хорошим, если все основные параметры производительности, включая качество, эффективность и управление активами, не контролируются должным образом. В-третьих, оценка того, были ли достигнуты хорошие гарантии производительности, сложна и субъективна. Информированный эксперт может решить, что существующая система контроля является адекватной, потому что не ожидается никаких серьезных неприятных сюрпризов, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна оцениваться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить.В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любой другой экономический товар, инструменты контроля дороги и должны применяться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.

Как добиться хорошего контроля?

Хороший контроль может быть достигнут путем избежания некоторых поведенческих проблем и / или путем реализации одного или нескольких типов контроля для защиты от остающихся проблем. В следующих разделах обсуждаются основные варианты управления.

Предотвращение проблем с контролем

В большинстве ситуаций менеджеры могут избежать некоторых проблем с контролем, не допуская возможности для ненадлежащего поведения.Одна из возможностей — автомат . Компьютеры и другие средства автоматизации снижают подверженность организации проблемам контроля, поскольку их можно настроить для надлежащего функционирования (то есть в соответствии с желаниями организации), и они будут работать более стабильно, чем люди. Следовательно, контроль улучшается.

Еще одна возможность избежать — централизация, такая как та, которая имеет место при принятии очень важных решений на большинстве уровней организации. Если менеджер принимает все решения в определенных областях, эти области перестают быть проблемами контроля в управленческом смысле, потому что в них не участвуют другие лица.

Третья возможность уклонения от сделки — разделение риска с внешней организацией, такой как страховая компания. Многие компании связывают сотрудников на чувствительных должностях и тем самым снижают вероятность того, что поведение сотрудников нанесет значительный ущерб фирме.

Наконец, некоторых проблем с контролем можно и нужно избегать, исключив предприятия или операции полностью. Менеджеры, не имеющие средств для контроля определенных действий, возможно, потому, что они плохо понимают процессы, могут устранить связанные с ними проблемы контроля, передав свою потенциальную прибыль и связанный с этим риск третьей стороне, например, путем субподряда или продажи.

Если руководство не может или предпочитает не избегать проблем контроля, вызванных опорой на других лиц, оно должно решать проблемы, применяя одну или несколько тактик контроля. Большое количество доступных тактик, помогающих достичь хорошего контроля, можно разделить на три основные категории в соответствии с объектом контроля; то есть, осуществляется ли контроль над конкретными действиями, результаты , или сотрудников .В таблице 1 показано множество общих элементов управления, классифицированных в соответствии с их объектом управления; эти элементы управления описаны в следующих разделах.

Таблица 1: Структура классификации средств управления


Контроль определенных действий

Один из типов контроля, контроль конкретных действий, пытается гарантировать, что люди выполняют (или не выполняют) определенные действия, которые известны как желательные (или нежелательные). Руководство может ограничить частоту некоторых типов явно нежелательной деятельности, используя поведенческих ограничений , которые делают возникновение невозможным или, по крайней мере, маловероятным.Эти ограничения включают физические устройства, такие как замки и системы идентификации ключевого персонала, а также административные ограничения, такие как разделение обязанностей, из-за которых одному человеку очень трудно совершить ненадлежащее действие.

Второй тип контроля конкретных действий — это подотчетность за действия — тип системы контроля с обратной связью, с помощью которой сотрудники несут ответственность за свои действия. Внедрение систем управления действиями и подотчетностью требует: (1) определения пределов допустимого поведения, как это делается в руководствах по процедурам; (2) отслеживание поведения, которым на самом деле занимаются сотрудники; и (3) поощрение или наказание за отклонения от установленных пределов.Хотя системы ответственности за действия включают отслеживание фактического поведения и составление отчетов, их цель — мотивировать сотрудников вести себя надлежащим образом в будущем. Эти системы эффективны только в том случае, если сотрудники понимают, что от них требуется, и чувствуют, что их индивидуальные действия будут замечены и вознаграждены или наказаны каким-либо существенным образом.

Третий тип управления конкретными действиями — это предварительный просмотр . Это включает наблюдение за работой других до завершения деятельности, например, посредством прямого надзора, формальных обзоров планирования и утверждения предложений по расходам.Обзоры могут обеспечить эффективный контроль несколькими способами: исправляя потенциально опасное поведение до того, как почувствуется полный разрушительный эффект; или повлиять на поведение только из-за угрозы надвигающейся проверки, например, проявив дополнительную осторожность при подготовке предложения о расходах. Одним из преимуществ обзоров является то, что их можно использовать даже тогда, когда невозможно точно определить, что ожидается до обзора.

Контроль результатов

Контроль также может быть осуществлен путем сосредоточения внимания на результатах: этот тип контроля имеет только одну базовую форму — подотчетность за результаты, которая предполагает привлечение сотрудников к ответственности за определенные результаты.Использование систем контроля за результатами требует: (1) определения параметров, по которым желательны результаты, таких как эффективность, качество и обслуживание; (2) измерение производительности по этим параметрам; и (3) предоставление вознаграждений (наказаний) для поощрения (сдерживания) поведения, которое приведет (не приведет) к этим результатам. Как и системы отчетности о действиях, системы отчетности по результатам ориентированы на будущее; они пытаются мотивировать людей вести себя надлежащим образом. Но они эффективны только в том случае, если сотрудники чувствуют, что их индивидуальные усилия будут замечены и вознаграждены значительным образом.

Контроль персонала

Третий тип контроля может быть назван кадровым контролем , потому что он подчеркивает уверенность в том, что задействованный персонал делает то, что лучше всего для организации, и предоставляет им помощь по мере необходимости. Контроль персонала может быть очень эффективным сам по себе в некоторых ситуациях, например, в небольшом семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве, потому что основные причины потребности в контроле (личные ограничения и несогласованность целей) минимальны.Однако даже при наличии проблем с контролем их можно до некоторой степени уменьшить за счет: (1) повышения возможностей персонала на ключевых должностях, например, ужесточения политики найма, реализации программ обучения или улучшения должностных обязанностей; (2) улучшение коммуникации, чтобы помочь людям лучше знать и понимать свои роли и как они могут лучше координировать свои усилия с усилиями других групп в организации; и (3) поощрение коллегиального (или подчиненного) контроля путем создания сплоченных рабочих групп с общими целями.

Ограничения возможности выбора средств управления

Дизайн системы управления часто частично зависит от возможности использования различных типов средств управления: не все эти инструменты можно использовать в каждой ситуации. Управление персоналом лучше всего адаптируется к широкому спектру ситуаций. В какой-то степени все организации полагаются на своих сотрудников, чтобы направлять и мотивировать себя, и этот самоконтроль можно усилить с некоторой осторожностью при найме, проверке и обучении. Даже в тюрьме, где администраторы сталкиваются с резким несоответствием целей и где доступно мало вариантов контроля, кроме физических ограничений, заключенных проверяют, чтобы опасные не назначались на должности с повышенным риском, например, в механическом цехе. .

Однако в большинстве ситуаций требуется усиление контроля за персоналом путем установления контроля над конкретными действиями, результатами или их комбинацией. Здесь осуществимость становится ограничивающим фактором.

Для управления конкретными действиями руководство должно иметь некоторое представление о том, какие действия желательны. Хотя может быть легко определить точное требуемое поведение на производственной линии, определение предпочтительного поведения для инженера-исследователя не может быть таким точным. Возможность отслеживать конкретные действия также необходима для обеспечения подотчетности действий; однако обычно это не является ограничивающим фактором, за исключением редких ситуаций, таких как удаленный пост, поскольку действия можно наблюдать прямо или косвенно с помощью отчетов о действиях, таких как отработанные часы, совершенные торговые звонки или процедурные нарушения.

Для контроля результатов наиболее серьезным ограничением является способность эффективно измерять желаемые результаты. (Руководство обычно знает, какие результаты желательны.) В идеале измерения должны: (1) оценивать правильных областей производительности — тех, для которых результаты действительно желательны; (2) быть точными — не определенными только грубыми оценками; (3) быть своевременным и (4) быть объективным — не подвергаться манипуляциям. Хотя идеальные меры доступны редко, часто можно найти или разработать разумные суррогаты.Например, «полученные жалобы» могут быть хорошим (отрицательным) показателем работы персонала отеля по параметру обслуживания клиентов. Однако значительные трудности в достижении любого из этих четырех качеств измерения могут привести к отказу системы контроля, ориентированной на результат.

Обновления исследований из MIT SMR

Получайте еженедельные обновления о том, как глобальные компании управляют в меняющемся мире.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

На рисунке 1 показано, как два фактора, наиболее ограничивающие осуществимость управления — знание желаемых действий и способность измерять результаты по важным параметрам производительности — могут влиять на выбор используемых элементов управления.5 Наиболее сложная ситуация управления, показанная во вставке 4 рисунка 1, в котором желаемые действия неизвестны, а области важных результатов не могут быть хорошо измерены.Доступны только средства контроля персонала (или предотвращение проблем). Например, в исследовательской лаборатории успех может быть трудно оценить в течение многих лет, но предписание конкретных действий может оказаться контрпродуктивным. К счастью, в этой конкретной ситуации контроль не является серьезной проблемой, потому что ученые-исследователи, как правило, являются профессиональными — хорошо подготовленными и ответственными за стандарты своей профессии. Они склонны контролировать себя, и, следовательно, контроль над исследовательскими лабораториями, как правило, определяется контролем над персоналом.

Рисунок 1: Детерминанты осуществимости ключевого объекта управления


В блоке 3 на рисунке 1, где знания о желаемых конкретных действиях недостаточны, но доступны измерения с хорошими результатами, управление лучше всего достигается путем контроля результатов. Кинопроизводство — хороший тому пример. Вероятно, невозможно диктовать, что должен делать режиссер, или даже наблюдать за его поведением и предсказать, будет ли готовый продукт хорошим. Однако относительно легко измерить экономические показатели фильма и художественные достоинства, если это вызывает беспокойство.В этой ситуации лучшей системой контроля может быть система отчетности о результатах, которая определяет для директора ожидаемые результаты, возлагает на него или ее ответственность за их достижение и обеспечивает некоторое подкрепление в виде компенсации и / или признания.

По тем же причинам контроль результатов, как правило, преобладает на большинстве высших управленческих уровней. Обычно невозможно предписать и отслеживать конкретные действия, которые должен выполнять каждый менеджер, но относительно легко определить желаемые результаты в терминах, аналогичных тем, которые желают акционеры.

Средства контроля за конкретными действиями должны преобладать там, где есть знания о том, какие действия желательны, но когда измерение результатов невозможно или затруднительно, как показано во вставке 2 на Рисунке 1. Рассмотрим, например, контроль над девелоперским бизнесом, где большой капитал инвестиционные решения принимаются часто. Результаты этих решений трудно своевременно и точно измерить из-за их долгосрочного характера; они, как правило, неотделимы от результатов других действий и смешиваются с изменениями в окружающей среде.Однако методы инвестиционного анализа хорошо разработаны (например, анализ чистой приведенной стоимости с тестами на чувствительность допущений), и контроль может осуществляться путем формального анализа используемых методов и сделанных допущений.

Как выбрать один из возможных вариантов

Часто менеджеры не могут полностью полагаться на людей, вовлеченных в данную область, и не могут использовать одну или несколько стратегий избегания, упомянутых ранее. В этом случае наилучшей ситуацией является та, в которой можно выбрать либо элементы управления конкретным действием, либо результаты, либо и то, и другое, как показано во вставке 1 на рисунке 1.В общем, выбор одного или нескольких инструментов должен включать рассмотрение: (1) общей потребности в контроле; (2) объем управления, который может быть встроен в каждое из устройств управления; и (3) стоимость каждого из них, как с точки зрения потраченных денег, так и с точки зрения непредвиденных поведенческих эффектов, если таковые имеются. Эти параметры решения будут описаны более подробно.

Потребность в контроле

Необходимость в контроле над любым конкретным поведением или операцией в организации очень просто зависит от воздействия этой области на общую деятельность организации.Таким образом, следует осуществлять больший контроль над стратегически важным поведением, а не над второстепенным, независимо от того, насколько легко контролировать каждое из них. Например, для многих компаний контроль над разработкой новых продуктов намного важнее, чем обеспечение максимально эффективного производства существующих продуктов. Следовательно, больше ресурсов следует направлять на контроль деятельности, связанной с новым продуктом, даже несмотря на то, что это гораздо более сложная область для контроля.

Объем контроля, обеспечиваемый возможными вариантами

Объем контроля, обеспечиваемый каждым из инструментов управления, зависит как от их конструкции, так и от того, насколько хорошо они подходят к ситуации, в которой используются. Кадровый контроль обычно должен обеспечивать некоторую степень контроля. Но хотя они могут быть полностью эффективными в некоторых ситуациях, например, в малом бизнесе, они мало или совсем не предупреждают о неудаче. Они могут очень быстро сломаться, если меняются требования, возможности или потребности.

Средства контроля за конкретными действиями и результатами могут обеспечивать широкий диапазон контроля. В общем, достаточно надежный (или жесткий) контроль требует: (1) подробных конкретных действий того, что ожидается от каждого отдельного ; (2) предотвращение нежелательных действий или эффективный и частый мониторинг действий или результатов; и (3) применение штрафов или вознаграждений, значимых для вовлеченных лиц.

Например, в системах с конкретными действиями и подотчетностью на степень контроля может влиять изменение одного или нескольких элементов системы.Во-первых, можно добиться более жесткого контроля, сделав определения приемлемости более конкретными. Это может принимать форму рабочих правил (например, запретить курить) или конкретных политик (например, политики закупок для обеспечения трех конкурирующих заявок до выпуска заказа на закупку), в отличие от общих руководящих принципов или расплывчатых кодексов поведения (например, действовать профессионально. ). Во-вторых, контроль можно усилить за счет повышения эффективности системы отслеживания действий. Персонал, который уверен, что его действия будут замечены относительно быстро, будет сильнее затронут системой ответственности за действия, чем те, кто считает, что вероятность того, что за ними заметят, мала.Таким образом, постоянный прямой надзор должен обеспечивать более жесткий контроль, чем аудиторская выборка небольшого количества отчетов о действиях через некоторое время. В-третьих, контроль можно усилить, сделав вознаграждения или наказания более значимыми для вовлеченных лиц. В общем, это влияние должно напрямую зависеть от размера награды (или суровости наказания), хотя разные люди могут по-разному реагировать на идентичные награды или наказания.

Системы отчетности о результатах могут быть изменены в том же духе.Ожидаемые результаты можно определить широко, например, с целью получения годовой чистой прибыли. В качестве альтернативы ожидаемая производительность может быть определена в более подробной форме, указав цели для конкретных областей результатов (например, рост продаж, эффективность, качество) и используя позиции с короткими временными горизонтами (например, месяц или квартал). Контроль становится более жестким, когда параметры производительности, для которых требуются результаты, определены явно и, конечно, правильно: этот тип контроля особенно эффективен, если доступны хорошо установленные стандарты результатов, возможно, в форме результатов инженерного исследования, промышленности. обзор или исторический анализ.Контроль за результатами и подотчетностью также можно усилить за счет улучшения измерения результатов. Этого можно добиться, сделав измерения более точными. более своевременны и / или менее подвержены манипуляциям.

Кроме того, обзоры могут использоваться для получения полной или неопределенной уверенности. Точная уверенность более вероятна, если обзоры будут подробными, всеобъемлющими и частыми.

Конечно, менеджерам не нужно полагаться исключительно на один тип контроля в системе контроля.Фактически, использование более одного типа контроля. перекрывающиеся элементы управления — часто обеспечивают подкрепление. Например, большинство организаций полагаются на подбор хороших людей. установление некоторых установленных процедур. введение некоторой ответственности за результаты и анализ некоторых ключевых решений до их принятия.

Затраты: затраты и поведение

Стоимость контроля зависит от двух факторов: дополнительных долларовых затрат на инструмент и стоимости любых непредвиденных поведенческих эффектов. Фактическая долларовая стоимость элемента управления может быть значительно меньше, чем кажется на первый взгляд, потому что некоторые устройства, обеспечивающие управление, могут уже существовать по другим причинам.Например. бюджетный процесс для небольшой фирмы не должен оправдывать свои затраты только на основании соображений контроля. Кредиторы, вероятно, уже требуют проформу финансовой отчетности. поэтому дополнительные затраты могут включать только дополнительные детали (например, вплоть до операционного уровня) и участие большего числа участников.

Также необходимо учитывать стоимость любых непредвиденных негативных последствий. и они могут быть очень значительными. Исчерпывающий перечень возможных негативных побочных эффектов выходит за рамки данной статьи.Действительно, они бывают разных форм, но, тем не менее, полезно привести несколько примеров.

Распространенная проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они вызывают задержки в работе. Они могут быть относительно незначительными. например, задержки, вызванные ограничением доступа к складскому помещению. но они также могут быть главными. Например, после того, как руководство Harley-Davidson Motor Company купило эту фирму у AMF, Inc., они обнаружили, что смогли реализовать программу скидок за десять дней. вместо шести-восьми недель, которые потребовались бы на все проверки, необходимые в многоуровневой организации AMF.6 Очевидно, что там, где важны своевременные действия, задержки, вызванные процессами контроля, могут быть очень вредными.

Еще одна проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они могут вызвать жесткость. бюрократическое поведение. Люди, которые привыкли следовать установленному распорядку, не так чувствительны к изменяющейся среде, и они вряд ли будут искать лучшие способы выполнения поставленных задач в стабильной среде.

Контроль результатов может вызвать серьезные непреднамеренные отрицательные эффекты, если все критерии измерения не соблюдаются должным образом.Возможно, наиболее серьезной распространенной проблемой является неправильное определение областей результатов. Это вызывает «смещение целей» — ситуацию, когда людей побуждают генерировать неправильные результаты — в ответ на цели, определенные в системе контроля, — а не те результаты, которые действительно необходимы организации. Например, в универмаге был введен план поощрительных компенсаций для выплаты сотрудникам на основе объема продаж. Непосредственным результатом действительно стало увеличение объема продаж, но это увеличение было достигнуто способами, несовместимыми с долгосрочными целями организации.Сотрудники соревновались между собой за клиентов и пренебрегали важными, но неизмеримыми и не вознаграждаемыми видами деятельности, такими как хранение запасов и мерчендайзинг.7 Другой распространенный пример смещения целей вызван практикой вознаграждения менеджеров по часто критикуемому критерию окупаемости инвестиций.8

Искажение данных — еще один опасный потенциальный побочный эффект контроля результатов. Если методы измерения не являются объективными, то сотрудники, эффективность которых оценивается, могут фальсифицировать данные или изменить методы измерения и тем самым подорвать информационную систему всей организации.

Многие из последствий этих непреднамеренных эффектов систем управления недостаточно изучены, а их стоимость очень трудно определить количественно. Однако учет этих эффектов является важным фактором проектирования системы управления: их нельзя игнорировать.

Где нужна обратная связь?

Поскольку обратная связь не занимает заметного места в предыдущем обсуждении, для целей пояснения полезно рассмотреть, где она подходит. Контроль обязательно ориентирован на будущее, поскольку прошлые показатели не могут быть изменены, но анализ результатов и обратная связь отклонений часто могут дать особенно сильное дополнение к системе управления.Необходимым условием, конечно же, является способность измерять результаты, поэтому обратная связь может быть полезна только в ситуациях, представленных во вставках 1 и 3 на рисунке 1.

Есть три причины, по которым обратная связь о прошлых результатах является важной частью многих систем контроля. Во-первых, обратная связь необходима как подкрепление системы отчетности по результатам. Даже если обратная связь не используется для корректировки входных данных, она сигнализирует о том, что результаты отслеживаются. Это может повысить осведомленность сотрудников о том, чего от них ожидают, и должно стимулировать повышение производительности.

Во-вторых, в повторяющихся ситуациях измерение результатов может указать на неспособность вовремя предпринять полезные вмешательства. Это показано в простой модели управления с обратной связью, представленной на рисунке 2. Когда достигнутые результаты неудовлетворительны, входные данные, которые включают конкретные действия и типы вовлеченных лиц, могут быть изменены для получения других результатов. Очевидно, что эти корректировки входных данных с большей вероятностью улучшат результаты, если есть хорошее понимание того, как входные данные соотносятся с результатами; в противном случае вмешательства по сути являются экспериментами.

Рисунок 2: Модель
с простым управлением с обратной связью


В-третьих, анализ того, как результаты меняются в зависимости от различных комбинаций входных данных, может улучшить понимание того, как входные данные соотносятся с результатами. Этот процесс изображен в цикле A на рисунке 3, немного более сложной модели управления с обратной связью. По мере того, как это понимание входных данных / результатов улучшается, это дает возможность сместить систему управления с ориентированной на результат на ориентированную на конкретные действия. Если менеджеры обнаруживают, что определенные конкретные действия приводят к неизменно превосходным результатам, тогда может быть полезно проинформировать сотрудников о конкретных действиях, которые от них ожидаются, например, опубликовав эти желаемые действия в руководстве по процедурам.Чем больше знаний о том, как действия приводят к результатам, тем больше возможностей использования жесткой, ориентированной на конкретные действия системы контроля.

Рисунок 3: Модель управления с обратной связью с обучением


Обратите внимание, что эти последние две причины для анализа обратной связи — для выполнения вмешательств и для обучения — полезны только в ситуациях, которые хотя бы частично повторяются. Если ситуация действительно разовая, например, крупная продажа активов или уникальное вложение капитала, руководство мало использует информацию обратной связи.В этих случаях к тому времени, когда будут доступны результаты, уже слишком поздно вмешиваться, и более глубокое понимание того, как результаты связаны с входными данными, не приносит немедленной пользы.

Существуют и другие обстоятельства, при которых обратная связь не обязательно и, возможно, не должна быть частью хорошей системы управления. Во многих случаях, хотя системы управления с обратной связью на самом деле неосуществимы, они все равно используются. Это происходит из-за постоянной тенденции «концентрироваться на конкретных и поддающихся количественной оценке вопросах, а не на нематериальных концепциях», которые могут быть не менее или более важными.9 Это неизбежно приведет к дисфункциональным эффектам, как и все другие неудачи в удовлетворении критериев измерения или надлежащем определении результатов.

Соображения стоимости также обычно приводят к решениям не включать обратную связь в систему управления. Разработка, внедрение и обслуживание информационных систем отслеживания результатов часто могут быть очень дорогими. Таким образом, невозможно иметь обратную связь как часть каждой системы управления, и она не обязательно желательна, даже когда отсутствуют ограничения осуществимости.

Процесс проектирования

Как обсуждалось в начале этой статьи, управленческий контроль — это проблема человеческого поведения. Задача состоит в том, чтобы каждый человек действовал должным образом как можно чаще. Таким образом, логично начать процесс проектирования системы управления с рассмотрения отдельно взятой кадровой составляющей организации. В некоторых ситуациях можно ожидать, что хорошо обученный, высокомотивированный персонал с высокой степенью уверенности удовлетворительно выполнит свою работу без каких-либо дополнительных мер контроля.Уверенное использование средств контроля персонала является очень желательной ситуацией, поскольку дополнительные средства контроля стоят денег и могут иметь нежелательные побочные эффекты.

Если, однако, руководство определяет, что меры контроля персонала должны быть дополнены, первым шагом должно быть изучение осуществимости различных вариантов контроля. Для этого руководство должно оценить два фактора: сколько известно о том, какие конкретные действия желательны, и насколько хорошо могут быть выполнены измерения в важных областях деятельности.Этот технико-экономический тест может сразу определить, должны ли добавляемые элементы управления быть ориентированы на конкретные действия или результаты. Контроль можно сделать более жестким, усилив существующие средства контроля в соответствии с рассмотренными ранее направлениями или внедрив перекрывающиеся средства контроля, такие как средства контроля за результатами и конкретными действиями.

В большинстве случаев руководство имеет некоторые, но неполные знания о том, какие конкретные действия желательны, и некоторую, но не идеальную, способность измерять важные области результатов.Эта ситуация обычно требует реализации как конкретных действий, так и контроля результатов с циклами обратной связи для улучшения понимания соответствующих процессов.

Пример: управление отделом продаж

Приведенные выше наблюдения о контроле можно проиллюстрировать описанием того, как может работать контроль над продажами. Как правило, кадровый контроль является частью каждой системы управления торговым персоналом. Рассмотрим, например, это заявление консультанта по продажам и маркетингу:

Думаю, я могу отличить хорошего продавца, просто находясь рядом с ним.Если парень опытный, уверенный в себе, хорошо подготовленный, хорошо говорит, держит ситуацию под контролем и, кажется, распланировал свое время. Я полагаю, у меня есть хороший продавец.

Если менеджер по продажам уверен в отношении всех нанятых продавцов, он или она может пожелать позволить контролю персонала преобладать над системой контроля. Это вероятно, например, в малом бизнесе, где продавцы состоят исключительно из родственников и близких друзей. Но большинство менеджеров по продажам не желают полагаться исключительно на найм и обучение хороших людей.

Какие элементы управления следует добавить? Ответ, конечно, зависит от типа продаж. При крупномасштабном производстве одного продукта объем произведенных продаж, вероятно, является хорошим простым фактором, на котором строится система контроля, ориентированная на результат. Он обеспечивает разумный, хотя и не идеальный суррогат долгосрочной рентабельности, а измерения очень недорогие, поскольку данные уже собраны в качестве необходимых входных данных для системы финансовой отчетности. Затем система отчетности по результатам может быть дополнена подкреплением в виде комиссионных с продаж.Это простое решение также будет работать, когда задействовано несколько продуктов с разной прибыльностью, если графики комиссионных варьируются так, что вознаграждения назначаются пропорционально прибыльности произведенных продаж.

Рассмотрим, однако, ситуацию, когда продавцы продают крупномасштабное строительное оборудование и где продажи идут очень большими, но нечастыми партиями. Система отчетности по результатам комиссионного типа по-прежнему возможна. Измерение результатов несложно и может быть с точностью до копейки.Однако объем предоставленного контроля невелик, поскольку измерения не соответствуют параметру своевременности. Поскольку продажи нечасты, нулевые продажи не являются необычной ситуацией в любой конкретный месяц. Следовательно, продавец может получать авансы на гипотетические будущие комиссионные в течение многих месяцев, не выполняя каких-либо желаемых рекламных мероприятий.

Возможны два решения. Один из них состоит в том, чтобы дополнить систему комиссионных некоторыми элементами управления конкретными действиями, такими как отчеты о деятельности.Некоторые виды деятельности, вероятно, известны как желательные, например, количество отработанных часов и количество сделанных звонков. Если ассортимент продукции и рыночная среда достаточно стабильны, то требование и мониторинг отчетов о деятельности не так дорого обходятся, как может показаться, потому что это может дать важное побочное преимущество — базу данных, ориентированную на деятельность. Шаблоны в этой базе данных можно анализировать и сравнивать с результатами с течением времени, чтобы получить дополнительную информацию о том, какие действия дают наилучшие результаты.

Альтернативное решение — улучшить систему отчетности по результатам.Возможно, удастся определить некоторые факторы, которые являются сильными предикторами успеха продаж, например, удовлетворенность потребителя продавцом или знакомство покупателя с продуктами компании. Оценка этих нематериальных активов, конечно, должна производиться путем опроса клиентов. Несмотря на то, что эти меры напрямую не оценивают желаемую область результатов (долгосрочную прибыльность) и измерения неточны, они могут обеспечить лучшую направленность системы контроля, ориентированной на результат, чем показатель продаж, из-за повышения своевременности.Со временем, вероятно, можно будет улучшить выбор показателей и методологий измерения. Преимущество этого решения, ориентированного на результат, перед системой, ориентированной на действия, состоит в том, что оно более гибкое и менее ограничивает продавцов; они могут продолжать использовать стили, наиболее подходящие для их личности.

Выводы

В этой статье мы по-новому взглянули на самую основную проблему организационного контроля — как заставить сотрудников действовать в соответствии с установленными планами.В ходе обсуждения были отмечены следующие основные моменты:

1. Управленческий контроль — это проблема поведения. Различные инструменты контроля эффективны только в той степени, в которой они влияют на поведение в желаемых направлениях.

2. Хорошего контроля часто можно добиться несколькими способами. В некоторых случаях проблем управления можно избежать, например, централизовав или автоматизируя определенные решения. Если проблем невозможно избежать, обычно желательны или необходимы один или несколько типов контроля.Варианты можно классифицировать по объекту контроля, обозначенному в этой статье как конкретные действия, результаты и персонал.

3. Не все типы управления применимы во всех ситуациях. На рисунке 4 представлены вопросы, которые следует задать при оценке осуществимости типов контроля. Если ни один из средств управления невозможен, вероятность получения нежелательных результатов высока.

Рисунок 4: Вопросы для определения осуществимости типов управления


4.Контроль можно усилить либо путем использования более жесткой версии одного типа контроля, либо путем реализации более одного типа контроля. Однако более жесткий контроль не всегда желателен из-за дополнительных системных затрат и потенциальных нежелательных побочных эффектов, таких как разрушение морального духа, снижение инициативы или смещение внимания сотрудников только к измеряемым областям результатов. Некоторые качества, преимущества и затраты каждого из основных типов контроля перечислены в таблице 2.

Таблица 2: Свойства средств управления


5. Основные проблемы и альтернативы управленческого контроля одинаковы во всех функциональных областях и на всех уровнях организации, от самых низких уровней надзора до самых высоких уровней управления. Однако лучшие решения различаются в зависимости от ситуации.

Понимание контроля может быть важным вкладом при принятии многих управленческих решений. Например, при осуществлении некоторых видов инвестиций следует учитывать проблемы контроля.Инвестиции в операции, контроль в которых очень сложен — например, в узкоспециализированную и техническую область, где контроль должен в значительной степени зависеть от контроля персонала — по определению являются рискованными. Таким образом, инвестиции в такие области должны обещать высокую доходность, чтобы компенсировать этот риск.

Точно так же соображения контроля должны влиять на структуру других частей системы менеджмента. Рассмотрим, например, организационную структуру. Если независимые области ответственности не могут быть выделены как часть организационной структуры, системы контроля за результатами и подотчетностью не будут работать должным образом, потому что сотрудники не будут чувствовать, что их индивидуальные действия оказывают заметное влияние на результаты.(Следует отметить, что многие из предписаний, требующих «учета ответственности», создают только иллюзию независимости результатов из-за большого количества распределений затрат и / или выгод общих ресурсов.) Если независимые области полномочий не установлены , системы контроля за конкретными действиями и подотчетностью не могут работать. Этот принцип лежит в основе принципа внутреннего контроля «разделения обязанностей». Кроме того, если для адекватной гарантии производительности необходимы более тщательные проверки конкретных действий, вполне вероятно, что надзорные интервалы контроля придется сократить. Аналогичные наблюдения можно сделать и в отношении других функций управления, но они выходят за рамки данной статьи. .

В этой статье предпринята попытка по-новому взглянуть на эту основную, но часто упускаемую из виду проблему управления. Область контроля определенно сложна, и многое неизвестно о том, как работают средства контроля и как сотрудники реагируют на различные типы средств контроля. Например, было бы полезно узнать больше о том, как можно разработать средства контроля, чтобы максимизировать объем предоставляемого контроля при минимизации затрат в виде чувства потерянной автономии у сотрудников. Однако повышение осведомленности о проблеме контроля, о том, что может быть достигнуто, и о доступных вариантах должно обеспечить новую перспективу, которая предложит способы улучшения систем контроля и общей деятельности организации.

Об авторе

Кеннет А. Мерчант — доцент кафедры делового администрирования Гарвардского университета. Доктор Мерчант имеет степень бакалавра искусств. степень магистра Юнион-колледжа, степень магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень доктора философии. степень Калифорнийского университета в Беркли. Его основные интересы лежат в области бухгалтерского учета, информационных систем, планирования и контроля. Д-р Мерчант опубликовал статьи для таких журналов, как The Accounting Review and Accounting, Organizations, and Society.

Список литературы

1. См. Х. Кунц, К. О’Доннелл и Х. Вейрих. Менеджмент, 7 изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1980). п. 722.

2. См. W. D. Brinckloe and M. T. Coughlin, Managing Organizations (Encino, CA: Glencoe Press. 1977). п. 298.

3. См. П. Ф. Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика (Нью-Йорк: Харпер и Роу. 1974). п. 497.

4.Недавнее резюме многих результатов в этой области (иллюстрирующих такие когнитивные ограничения, как консервативный пересмотр априорных субъективных вероятностей при предоставлении новой информации и использование упрощающих эвристик принятия решений при столкновении со сложными проблемами) предоставлено WF Wright, «Предубеждения при обработке когнитивной информации: последствия для производителей и пользователей финансовой информации», Decision Sciences (апрель 1980 г.): 284–298.

5. Аналогичная схема представлена ​​в W.Г. Оучи, «Концептуальная основа для разработки механизмов организационного контроля», Management Science (сентябрь 1979): 833–848.

6. См. Х. Кляйн, «В ​​Harley-Davidson жизнь без AMF оптимистична, но полна финансовых проблем», Wall Street Journal . 13 апреля 1982 г., стр. 37.

7. См. Н. Бабчук и В. Дж. Гуд. «Стимулы к работе в самоопределившейся группе», Американский социологический обзор (1951): 679–687.

8. Краткое изложение критики показателей рентабельности инвестиций (ROI) см. В J.Дирден, «Дело против контроля рентабельности инвестиций», Harvard Business Review , май – июнь 1969 г., стр. 124–135.

9. См. D. Mitchell. Контроль без бюрократии (Лондон: McGraw-Hill Book Company Limited, 1979), стр. 6.

Благодарности

Автор выражает благодарность Роберту Н. Энтони, Питеру Браунеллу и Марте С. Хейс за их полезные комментарии.

G — Контроль в организациях

G — Контроль в организациях

G — Контроль в организациях

ВВЕДЕНИЕ.

Организациям необходимы средства контроля, чтобы определить, достигаются ли их цели, и при необходимости предпринять корректирующие действия.

Природа контроля в организациях.

Контроль — это регулирование деятельности организации таким образом, чтобы некоторый целевой элемент эффективности оставался в допустимых пределах.

Цель контроля.

Control предоставляет организации способы:

Адаптация к изменениям окружающей среды :

Система управления может предвидеть, отслеживать и реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды.

Ограничение накопления ошибок:

Система управления ограничит количество ошибок, которые могут накапливаться при обнаружении и решении проблемы.

Решение организационной сложности:

Фактор, резко увеличившийся за последнее время.

Минимизация затрат:

При эффективном применении контроль может помочь снизить затраты и увеличить выпуск.

Виды контроля.

Организации устанавливают средства контроля в различных областях и на разных уровнях. Ответственность за управленческий контроль обширна.

Сферы контроля:

Четыре основных организационных ресурса обычно определяют области контроля.

Физические ресурсы:

Control включает управление запасами, контроль качества и контроль оборудования.

Людские ресурсы:

Control включает отбор и расстановку кадров, обучение и развитие, служебную аттестацию и компенсацию.

Информационные ресурсы:

Control включает в себя прогнозирование продаж / маркетинга, экологический анализ, связи с общественностью, планирование производства и экономическое прогнозирование.

Финансовые ресурсы:

Контроль включает управление задолженностью, денежным потоком и дебиторской / кредиторской задолженностью организации. Контроль финансовых ресурсов может быть самым важным контролем из всех.

Контрольные уровни

Контроль осуществляется на многих уровнях организации

    • Стратегический контроль.
    • Структурный контроль.
    • Операционный контроль.
    • Финансовый контроль.

Ответственность за контроль:

Конечная ответственность за контроль лежит на всех менеджерах в организации.

Этапы процесса управления.

Установление стандартов:

Контрольный стандарт — это цель, с которой будет сравниваться последующая производительность.Такие стандарты должны быть измеримыми и согласованными с целями организации, а также должны определять показатели эффективности.

Параметры измерения:

Измерение эффективности является постоянным и постоянным в большинстве организаций. Чтобы контроль был эффективным, показатель эффективности должен быть действительным.

Сравнение производительности со стандартами:

Характеристики могут быть выше, ниже или идентичны стандартным.

Рассмотрение корректирующих действий:

После сравнения производительности со стандартами можно предпринять одно из трех действий: ничего не делать (поддерживать статус-кво), исправить отклонение или изменить стандарт.

КОНТРОЛЬ РАБОТЫ.

Управление процессами, которые организация использует для преобразования ресурсов в продукты или услуги, — это управление операциями.

Предварительный контроль

Предварительный контроль, также известный как рулевое управление или управление с прогнозированием, фокусируется на ресурсах, которые организация приносит из окружающей среды.Он пытается отслеживать качество или количество этих ресурсов до того, как они поступят в организацию.

Контроль досмотра.

Контроль отбора, также известный как контроль да / нет или параллельный контроль, фокусируется на соблюдении стандартов качества или количества товаров или услуг в процессе преобразования. Контроль скрининга основан на процессах обратной связи. Например, когда проверки качества используются для обратной связи с рабочими, производящими продукт, рабочие знают, какие корректирующие действия следует предпринять, если таковые имеются.

Пост-действие Контроль.

Контроль пост-действий, также известный как контроль с обратной связью, фокусируется на результатах организации после завершения процесса трансформации. Хотя сам по себе постоперационный контроль может быть не таким эффективным, как предварительный или проверочный контроль, он может предоставить руководству информацию для будущего планирования. Пост-действие также можно использовать в качестве основы для вознаграждения сотрудников.

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ.

Контроль финансовых ресурсов по мере того, как они поступают в организацию, удерживаются организацией или уходят из нее, известен как финансовый контроль.

Бюджетный контроль.

Бюджет — это план, выраженный в числовом выражении: доллары, единицы продукции, время или любой другой измеримый фактор. Бюджеты предоставляют метод измерения производительности различных подразделений в организации. Бюджеты преследуют четыре основные цели: помочь менеджерам координировать ресурсы и проекты, помочь определить установленные стандарты контроля, предоставить четкие рекомендации относительно ресурсов и ожиданий организации и дать организациям возможность оценить работу менеджеров и подразделений.

Виды бюджетов:

Финансовый бюджет показывает источники и использование денежных средств.

Операционный бюджет показывает, какое количество продуктов или услуг намеревается создать организация и какие финансовые ресурсы будут использованы для их создания.

Неденежный бюджет выражает запланированные операции в нефинансовых терминах, таких как единицы продукции и машинно-часы.

Разработка бюджетов:

Многие организации теперь позволяют всем менеджерам участвовать в бюджетном процессе.

Сильные и слабые стороны бюджетирования:

Бюджеты способствуют эффективному контролю, координации и коммуникации между отделами. Но бюджеты могут применяться слишком жестко; процесс их разработки может занять много времени; и они могут ограничивать инновации и изменения.

Прочие инструменты финансового контроля.

Бюджеты являются наиболее распространенным средством финансового контроля, но есть и другие полезные инструменты: финансовая отчетность, анализ показателей и финансовый аудит.

Финансовая отчетность:

Профиль некоторого аспекта финансового положения организации — это финансовый отчет. Два наиболее часто используемых финансовых отчета — это баланс и отчет о прибылях и убытках. Балансовый отчет показывает моментальный снимок финансового положения организации. Отчет о прибылях и убытках обобщает финансовые результаты за определенный период времени.

Анализ соотношения:

Финансовые коэффициенты сравнивают различные элементы баланса или отчета о прибылях и убытках друг с другом.Анализ коэффициента — это расчет одного или нескольких финансовых коэффициентов для оценки некоторых аспектов финансового состояния организации. Пять часто используемых финансовых коэффициентов — это ликвидность, долг, доход, покрытие и операционный.

Финансовый аудит:

Аудит — это независимая оценка бухгалтерских, финансовых и административных процедур организации. Внешний аудит — это финансовая оценка, проводимая экспертами, не являющимися сотрудниками организации.Внутренний аудит — это оценка, проводимая сотрудниками организации. Целью этих аудитов является проверка точности финансовых и бухгалтерских процедур. Внутренний аудит также оценивает эти процедуры на предмет эффективности и целесообразности.

КОНТРОЛЬ СТРУКТУРЫ.

Структурный контроль фокусируется на том, насколько хорошо структурные элементы организации служат своему прямому назначению. На рис. 12.6 показаны два очень разных подхода к структурному контролю: бюрократический контроль и клановый контроль.Организации, для которых характерны эти противоположные подходы, различаются по структуре с точки зрения жеребят, степени формальности, ориентации на производительность, организационного дизайна, системы вознаграждения и уровня участия сотрудников.

Бюрократический контроль.

Бюрократический контроль характеризуется формальными и механистическими структурными механизмами. Организации, которые его используют, склонны полагаться на строгие правила и иметь жесткую иерархию.

Контроль клана.

Клановый контроль характеризуется неформальной и органической структурой.Цель кланового контроля — заинтересованность сотрудников.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ.

Стратегический контроль фокусируется на том, насколько эффективно стратегии организации приводят к достижению целей. Оценка стратегии требует, чтобы организация интегрировала стратегию и контроль.

Интеграция стратегии и контроля.

Стратегический контроль обычно концентрируется на организационной структуре, лидерстве, технологиях, человеческих ресурсах, а также на системах управления информацией и операциями.Они часто рассматриваются как области, в которых стратегия реализуется или не реализуется эффективно. Стратегический контроль фокусируется на степени, в которой реализованная стратегия достигает стратегических целей организации. Если цели не достигаются, фирма сочтет необходимым внести изменения в одну или несколько областей,

УПРАВЛЕНИЕ КОНТРОЛЕМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Эффективный контроль успешно регулирует и контролирует деятельность организации. Менеджеры должны уметь распознавать эффективный контроль и понимать, как преодолеть случайное сопротивление контролю.

Характеристики эффективного управления.

Эффективные системы управления тесно интегрированы с планированием и являются гибкими, точными, своевременными и объективными.

Интеграция с планированием:

Чем более явной и точной будет связь между планированием и контролем, тем эффективнее будет система контроля. Лучший способ интегрировать контроль с планированием — подготовить стандарты контроля по мере составления планов.

Гибкость:

Система управления должна уметь учитывать изменения. Непредвиденные ситуации могут нанести ущерб негибким системам управления.

3. Точность:

Неточная информация может привести к ненадлежащим действиям руководства. Система контроля должна предоставлять точную информацию.

Своевременность:

Система управления должна предоставлять информацию так часто, как это необходимо.Как правило, чем более неопределенной и нестабильной является среда, тем чаще требуется информация.

Объективность:

Система управления должна предоставлять максимально объективную информацию. Но даже когда информация объективна, менеджеры должны не ограничиваться цифрами при оценке эффективности.

Сопротивление контролю.

Несмотря на преимущества, которые дает контроль, некоторые сотрудники сопротивляются контролю, особенно если они чувствуют себя чрезмерно контролируемыми, если они думают, что контроль сфокусирован ненадлежащим образом или вознаграждается за неэффективность, или если им не нравится подотчетность.

Контроль:

Когда организации пытаются контролировать слишком много вещей, сотрудники могут чувствовать себя чрезмерно контролируемыми, если средства контроля напрямую влияют на их поведение. Когда сотрудники считают попытки ограничить их поведение необоснованными, могут возникнуть проблемы.

Неправильный фокус:

Если система контроля слишком узкая или слишком много внимания уделяется измеряемым переменным, не оставляя места для анализа или интерпретации, она может быть расценена как имеющая неуместную направленность.Когда это происходит, сотрудники сопротивляются намерениям системы контроля, сосредотачивая свои усилия только на используемых показателях эффективности.

Вознаграждение за неэффективность:

Если системы контроля сознательно или неосознанно вознаграждают неэффективную деятельность, сотрудники, вероятно, будут сопротивляться, ведя себя вразрез с намерениями организации.

Слишком большая ответственность:

Эффективный контроль позволяет руководителям определять, выполняют ли сотрудники свою работу.Люди, которые не хотят нести ответственность за свои ошибки или которые не хотят работать так усердно, как их босс хотел бы, чтобы они работали, скорее всего, будут сопротивляться контролю.

Преодоление сопротивления контролю.

Лучший способ преодолеть сопротивление контролю — это изначально разработать эффективный контроль. Двумя другими способами преодоления сопротивления являются поощрение участия и разработка процедур проверки.

Поощрение участия сотрудников:

Когда сотрудники участвуют в планировании и внедрении системы контроля, они с меньшей вероятностью будут ей сопротивляться.

Разработка процедур проверки:

Точность показателей эффективности можно проверить с помощью нескольких стандартов и информационных систем. Эти сдержки и противовесы могут быть важными процедурами проверки.

Система управления менеджментом — определение, характеристики и многое другое

Если вам нужно назвать единственную функцию в организации, которая может сделать или сломать ее, вы можете упомянуть менеджмент. Управление операциями и людьми, стоящими за ними, — вот в чем суть управления, и это может оказаться более сложной задачей, чем многие думают.

Итак, что может упростить задачу и гарантировать более эффективные результаты? По мнению ряда сторонников, системы управленческого контроля могут помочь обеспечить множество преимуществ организациям всех форм и размеров.

Что это за системы управленческого контроля? Давайте рассмотрим определение, функцию, характеристики и преимущества. Мы также немного рассмотрим процесс внедрения и факторы, которые могут помочь или помешать при применении системы в вашей организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ, СИСТЕМ И КОНТРОЛЯ

Один из лучших способов понять системы управленческого контроля или MCS — изучить различные составляющие их компоненты. Концепция построена на трех отдельных элементах: управления , системы и управления .

Менеджмент

Как вы знаете, менеджмент — это организация людей и процессов таким образом, чтобы помочь организации достичь определенных целей.Процесс управления стремится обеспечить совместную работу различных частей для достижения этих целей.

Как это сделать? Что ж, в большинстве случаев это означает работу с разными ресурсами и их распределение для правильных ролей и целей. Управление также включает руководство и мониторинг этих ресурсов. По сути, вы управляете тем, как другие люди выполняют определенную роль и используют ресурсы, вместо того, чтобы делать это самостоятельно. Как менеджер, вы, по сути, фасилитатор — если А нужно сделать, вы найдете Б, который сделает это, и предоставите ему стратегию и ресурсы для этого.

Хорошо, это объясняет основную концепцию, но как насчет функций управления? Вам также необходимо определить и понять ключевые компоненты управления. Первый компонент — это различные функции управления. Определения могут быть разными в зависимости от ситуации, но, как правило, пять функций определены как основные функции управления. Это , планирующие, , , организующие, , , укомплектованные персоналом, , , ведущие , и , контролирующие .Вы можете посмотреть видеоролик YouTube ниже, чтобы узнать больше о функциях и конкретных процессах, которые они влекут за собой.

Другой ключевой частью управления являются типы ресурсов, которые оно влечет за собой. Наиболее распространенные формы привлечения ресурсов включают: человеческих ресурсов , финансовых ресурсов , технологических ресурсов и природных ресурсов . Вы можете использовать вышеуказанные функции для распределения, управления и мониторинга различных форм ресурсов. По сути, вы объединяете имеющиеся у вас функции — планирование, укомплектование персоналом и так далее — с ресурсами, такими как финансовые ресурсы.Самым ярким примером является функция укомплектования персоналом и использование финансовых ресурсов для найма нового персонала.

Определение менеджмента в контексте MCS важно из-за того, как можно рассматривать организации. Думайте об организации как о системе. Таким образом, теперь роль менеджмента состоит в том, чтобы способствовать получению выгодных результатов от системы. Если вы хотите, чтобы система, то есть организация, давала результат A, вы используете менеджмент для сбора ресурсов, т. Е.человеческие и другие ресурсы, чтобы гарантировать выполнение А. По сути, вы двигатель, который собирает вместе другие части, чтобы машина двигалась вперед.

Системы

А как насчет систем? Как упоминалось выше, вы можете рассматривать организации как системы. Бизнес-словарь дает два определения систем, которые хорошо понимать в контексте MCS. Это системы:

« набор подробных методов, процедур и процедур, созданных для выполнения определенной деятельности, выполнения обязанностей или решения проблемы »

, или вы можете просмотреть их как:

« организованная, целеустремленная структура, состоящая из взаимосвязанных и взаимозависимых элементов

Ключом к системам, особенно в случае MSC, является структура, из которой они сформированы и часто выполняют.Каждая система имеет механизм ввода, вывода и обратной связи. Система способна поддерживать себя даже при изменении окружающей среды, и у нее есть определенный набор границ, в которых она действует. Картинка здесь прекрасно иллюстрирует идею системы в бизнес-контексте.

У вас есть вход, бизнес-система и выход. У вас также есть механизм обратной связи. Бизнес-система — это стратегия, которую бизнес использует для создания определенного результата. Если на выходе получается дешевая обувь, бизнес-стратегия заключается в производстве обуви с определенными элементами, которые это влечет за собой.

Таким образом, вход — это ресурсы (материалы, рабочая сила, оборудование), необходимые для достижения результата. Итак, вы берете ресурсы, реализуете их с помощью выбранной стратегии и получаете результаты. Затем результаты предоставляют обратную связь для входных данных о производительности системы. Возможно, вы не получили столько обуви, сколько хотели, и поэтому можете увеличить количество отзывов. Например, купите больше материалов, наймите больше людей и так далее.

Источник: на основе презентации SlideShare Пола Тернера

Целью системы является достижение заранее определенного результата при каждом запуске.

В деловой среде процесс продажи можно рассматривать как пример процесса. В организации есть набор политик и процессов, гарантирующих, что усилия по продаже всегда будут приводить к одному и тому же результату (то есть к продаже). Как упоминалось в предыдущем разделе, управление будет одним из методов, используемых для обеспечения того, чтобы результат каждый раз появлялся в системе.

В случае вышеприведенного примера ваш заранее заданный результат может заключаться в том, чтобы получить 1000 обуви хорошего качества, при этом изготовление отдельной обуви стоит 50 долларов.Отзывы могут показать вам, что иногда стоимость обуви возрастает до 70 долларов, и вы знаете, что вам нужно изменить исходные данные или используемые процессы, поскольку вы отклонились от желаемых результатов.

Control

Наконец, у вас есть концепция control . Как было сказано выше, контроль — одна из функций менеджмента. В этом контексте это относится к процессу анализа и корректирующих действий. При контроле вы, по сути, отслеживаете, получаете ли вы ожидаемый результат процесса (или во время него) или результат отклоняется от ожидаемого.

Если есть отклонение, вы предпринимаете корректирующие действия, чтобы обеспечить получение ожидаемых результатов. Раньше концепция управления была в основном сосредоточена на исправлении после того, как произошла ошибка . В примере с производством обуви вы заметили отклонение при подсчете обуви, и вместо того, чтобы получить 1000, вы получили 999.

Но с развитием современных технологий контроль можно использовать до предвидя ошибку . Это изменило функцию и сделало ее все более важной частью процесса управления.Например, на вашем обувном производстве могут быть системы мониторинга, которые помогут вам понять, что обувь не дорабатывается так быстро, как следовало бы, чтобы произвести 1000 пар. По сути, вы можете увидеть, что столкнетесь с проблемой; вместо того, чтобы просто понять, что проблема возникла.

Если рассматривать процесс в форме шагов, контроль по отношению к управлению будет выглядеть так:

  • Постановка цели и постановка желаемых задач. — «Я хочу создать 1000 пар обуви в месяц».
  • Измерение достижения целей и задач . — «Я сделал 999 пар обуви за месяц».
  • Сравнение достигнутых целей и задач с исходными целями и задачами. — «Я хотел 1000, а получил 999. Я хотел сделать это за месяц, и я потратил на это месяц».
  • Анализ отклонений и отчетность по ним. Определение основных причин отклонений. — «Мне не хватает пары обуви, но я уложился в срок. На второй день у меня не было достаточно материалов, и я отстал в своих целях ».
  • Принятие корректирующих мер для устранения отклонений. — «Я пересчитал потребности в тканях и заказал достаточно на следующий месяц».
  • Продолжение и повторение процесса. — «Теперь я создаю нужное количество обуви каждый месяц».

ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ?

Вышеупомянутое, мы надеемся, побудило ваш ум к переработке концепции MCS, поскольку вы знаете об особом значении и взаимосвязанности конкретных концепций, из которых она состоит.Но давайте подробнее рассмотрим, что такое MCS и как они определяются в современном контексте.

Одно из первых определений MCS относится к 1972 году, когда Эрнест Энтони Лоу, профессор Университета Шеффилда, опубликовал статью под названием Об идее системы управления и контроля . По словам Энтони Лоу, организации необходимо создать специальную систему для контроля и планирования различных операций, которые она выполняет. Он выделил четыре причины необходимости систематического управленческого контроля:

  • Все организации имеют определенные организационные цели.
  • Управление имеет иерархию, в которой менеджеры входят в подразделения. Каждый менеджер должен определить личные цели, которые согласуются с целями организации.
  • Организационные ситуации вместе с человеческим поведением создают неопределенную ситуацию, и эта неопределенность присутствует во внутренних и внешних обстоятельствах.
  • Цели должны быть экономными, и человеческие усилия должны быть переменными в этих целях.

Энтони Лоу также описал в своей книге, как системы управленческого контроля представляют собой процессы «, с помощью которых менеджеры обеспечивают получение и использование ресурсов эффективно и действенно для достижения целей организации ».Тем не менее, он чувствовал, что MCS отличается от стратегического планирования или оперативного контроля, проводимого бизнесом.

По сути, в то время как стратегическое планирование дает вашей организации направление , в котором она должна двигаться, а оперативный контроль предоставляет руководству полномочия для выполнения стратегических функций , MCS обеспечивает выполнение двух вышеперечисленных задач в первую очередь. место. Без надлежащей MCS вы не знаете, сможет ли бизнес достичь своих целей и будут ли выбранные вами стратегии работать в соответствии с планом.Вы можете заметить здесь закономерность: система управленческого контроля обеспечивает систему сдержек и противовесов.

Другие теоретики начали опираться на труды Энтони Лоу. Хорнгрин, Датар и Фостер определили MSC « как средство сбора и использования информации для помощи и координации процесса принятия решений по планированию и контролю в рамках всей организации, а также для управления поведением ее менеджеров и сотрудников ».

По сути, они говорят, что система управленческого контроля — это инструмент, который предприятия могут использовать для измерения своей эффективности и сравнения желаемых целей с фактическими целями.Создавая систему управленческого контроля, бизнес упрощает согласование принятия индивидуальных решений с более крупными целями организации. Система является довольно всеобъемлющей, создавая структуру, в которой не только контролируются и отслеживаются внутренние аспекты, но также отслеживаются внешнее поведение и окружающая среда.

Примером того и другого может быть контроль внутренних субъектов, таких как бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, в качестве внутреннего фактора, при этом внешние изменения представлены отраслевыми изменениями, такими как новые правила для продуктов.Здесь следует сказать, что теоретики не всегда соглашаются с окончательным определением MCS. Если вы ищете короткие, несколько предложений, вам, вероятно, не повезет. Хотя концепция в более широком смысле четко очерчена, более тонкие определения могут быть запутанными.

Итак, что на самом деле можно сделать с и с с такой системой? По сути, он позволяет вам выполнять следующие функции:

  • Документировать операционные цели — Вы можете обрисовать в общих чертах, чего организация хочет достичь с точки зрения краткосрочных и долгосрочных целей.Это может быть напрямую связано с финансовыми показателями, но может также повлечь за собой социальные цели, например, сокращение отходов.
  • Задокументируйте операционные стратегии и политики — Конечно, вам также необходимо убедиться, что вы знаете о как о . Как вы этого добьетесь? Вам нужно будет задокументировать действующие в организации политики, различное необходимое оборудование и ресурсы, а также стратегии, которые вы реализуете. Это может касаться таких вещей, как управление сотрудниками (зарплата, рабочее время и т. Д.)
  • Оцените эффективность организационных процессов — Затем вам понадобятся инструменты для оценки эффективности того, чего вы пытаетесь достичь и как. Это включает сбор информации из разных источников, финансовых или нефинансовых. Мы рассмотрим это подробнее в следующем разделе. На этом этапе вы присматриваетесь к организации и проверяете, что и как она делает. Вы подробно излагаете и обрисовываете результат вашей политики и стратегии.
  • Сравните производительность с целями и политиками — Наконец, вы сравниваете фактическую производительность с целями, которые вы поставили в начале.Вы можете четко заметить, что это суть бизнес-системы . У вас есть структуры, вы добавляете ресурсы и видите результат, после чего вы можете сравнить то, что вы получили, с тем, что вы хотели получить. Еще одна замечательная аналогия — приготовление еды в духовке. Представьте, что вы хотите приготовить хрустящую печеную картошку. Вы берете исходный материал (картофель) и используете стратегии (смазывание картофеля маслом, добавление соли, помещение его в духовку на заданное время).Вы достаете печеный картофель и проверяете, получился ли нужный результат (хрустящий?).

ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Итак, теперь вы можете понять функции MCS и назначение системы, но как насчет характеристик? Что делает что-то системой управленческого контроля?

Как показано выше, MCS обычно описывают проектирование, установку и работу различных структур планирования и контроля в рамках управления.Но в рамках концепции есть две различные системы управления. Хотя они отличаются друг от друга, они также взаимосвязаны, и иногда их трудно отделить друг от друга.

Во-первых, MCS относится к структуре, либо организационной, либо к взаимосвязи различных компонентов различных структур ответственности внутри компании . Далее в нем описываются показатели эффективности и то, как информация перемещается внутри и между различными структурами ответственности.Например, в сложной и крупной организации, такой как производственное предприятие по производству различных деталей автомобилей, ответственность будет разделена на несколько подразделений. Таким образом, руководство будет отвечать за различные аспекты организации, и будет существовать ряд подразделений. С другой стороны, малый бизнес, как семейная пекарня, вряд ли будет иметь много центров ответственности. Основной характеристикой MCS является организация и планирование отношений между этими различными структурами и центрами ответственности .

Другая основная характеристика, с другой стороны, — это примерно процессы или набор действий, которые организация предпринимает для достижения своих целей . Эта часть системы относится к шагам, которые организация, и особенно ее менеджмент, должна выполнить, чтобы поставить цели, выделить ресурсы для достижения этих целей и достичь цели . Различные процессы, которые выполняет и контролирует MCS, по сути, рассматривают эти фазы и создают правильные способы выполнения процессов.Это может включать в себя такие вещи, как контроль за составлением бюджета, измерение производительности подчиненных и так далее.

По сути, первая характеристика касается структуры MCS, а вторая характеристика относится к процессам. Чтобы понять это, вы можете рассматривать это так:

  • Дизайн системы основан на структуре вашей системы управленческого контроля.
  • Производительность системы является индикатором процесса вашей системы управленческого контроля.

Еще одна важная вещь, которую нужно понять о характеристиках MCS, — это две отдельные сущности системы. MCS по сути имеет неформальную и формальную системы контроля. Давайте рассмотрим их подробно:

Формальная система контроля Неформальная система контроля
В организации есть четкие процедуры, правила и инструкции, объясняющие различные управленческие требования.
Они направляют, мотивируют и направляют руководство, а также подчиненных, чтобы они выполняли свои задачи таким образом, чтобы помочь в достижении операционных целей.Они также используются для координации поведения начальников и подчиненных.
Организация также будет иметь неформальные и неписаные процессы для управленческого контроля.
Они нацелены на повышение мотивации сотрудников и надлежащее выполнение целей и стратегий организации.
Неформальные системы контроля также способствуют достижению согласованности целей.
Примером формальной системы могут быть правила и инструкции, используемые отделом кадров в отношении таких функций, как наем и развитие персонала. Примером неформальной системы контроля может быть хорошее поведение, ожидаемое от руководителей и подчиненных, такое как лояльность по отношению к организации и уважение организационной культуры.

Наконец, вы должны заметить различие между финансовыми и нефинансовыми функциями. Большинство MCS фактически используют бухгалтерские и другие финансовые показатели в качестве ключевых показателей оценки. Это означает, что вы уделяете особое внимание финансовым показателям, таким как количество продаж или стоимость найма нового человека.

Причина, по которой они взяты за основу, довольно очевидна. Измерение производительности с использованием реального набора данных, например финансового показателя, легко и просто. Руководство может многое рассказать о производительности, понимая основные финансовые факторы определенного поведения. Если бы вы продали 1000 пар обуви, в то время как другие ваши коллеги продали только 400, менеджер захотел бы сосредоточиться на вашем конкретном поведении, чтобы повысить общую производительность.

Но есть и некоторые важные нефинансовые факторы.Их можно измерить с помощью опросов и других форм обратной связи, и они включают такие вещи, как удовлетворенность клиентов и качество продукции. Руководство может узнать больше, улучшить планирование и усилить контроль с помощью информации, которую они получают непосредственно от клиентов. Что делает их счастливыми? Что их разочаровывало в прошлом?

Знание, например, того, как клиенты постоянно жалуются на время ожидания, поможет руководству намного лучше направлять ресурсы организации. Другой пример этих нефинансовых функций MCS — качество продукции.Это может быть важным инструментом для менеджеров, поскольку он показывает, насколько хорошо работают определенные стратегии развития. Если ваши продукты постоянно выходят из строя, вы можете предпринять корректирующие действия и выяснить, где на производственной линии находится под угрозой качество.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ

Теперь, если бы вы внедрили MCS в своей организации, вам, как и в случае с большинством систем и стратегий, нужно было бы сосредоточиться на определенных существенных факторах, чтобы гарантировать эффективность.Для MCS три основных элемента могут определить успех и эффективность этой структуры. Они должны быть в центре вашей стратегии с самого начала. Это три:

  • MCS согласуется со стратегиями и целями организации . Перед внедрением системы вам необходимо понять и обрисовать в общих чертах используемые стратегии, а также определить цели, которые организация хочет достичь. Это должны быть общие операционные цели, а не просто цели, которые вы ставите перед MCS.Крайне важно обеспечить соответствие выбранной вами концепции этим существующим процессам и целям. Если процессы не согласованы, ваша MCS окажется неэффективной или недостаточной для ваших нужд. Важно понимать, что внедрение системы не требует от организации изменения своей основной политики или перенаправления ее целей, но что система может быть адаптирована к существующей системе. MCS не преобразовывает организацию, а обеспечивает ее максимальную эффективность!
  • Соответствует организационной структуре .Кроме того, MCS должна тщательно рассмотреть текущую организационную структуру. Вы хотите, чтобы система управленческого контроля соответствовала тому, как работает компания и как она структурировала эти операции, особенно с точки зрения управления. Ключевой частью этого является понимание существующих в настоящее время структур принятия решений. Очень важно создать систему управленческого контроля, которая понимала бы эти структуры принятия решений и усиливала их, вместо того, чтобы менять их или препятствовать им.Это легко сделать путем изучения структур управления и согласования новой модели путем разделения ответственности в соответствии с этими структурами. Контроль не должен переходить от текущих моделей; он просто станет более сфокусированным при новой системе.
  • Мотивируйте людей с помощью различных систем вознаграждения . Последний ключевой элемент реализации должен быть сосредоточен на структурах вознаграждения, которые вы будете использовать как часть MCS. Идея системы состоит в том, чтобы мотивировать менеджеров, а также подчиненных работать над достижением поставленных организационных целей.Эффективность мотивации можно повысить, привязав различные награды к достижению этих целей. Сами награды могут меняться и включать в себя множество различных типов, в зависимости от выполненной задачи или производительности, которую демонстрирует человек. Это могут быть чисто денежные вознаграждения, такие как бонусы или повышение заработной платы, или более материальные выгоды, такие как доступ в тренажерные залы или клубы здоровья или обновления инструментов и другого оборудования. Кроме того, у вас также должны быть четкие рекламные структуры для поощрения и мотивации тех людей, которые демонстрируют высочайшую продуктивность и креативность.

Позже в этой статье мы обсудим некоторые другие факторы, влияющие на реализацию MCS. Но перечисленные выше элементы — это элементы, на которых необходимо сосредоточиться при применении системы в вашей организации, и ключевые факторы, которые могут гарантировать успешное внедрение. Если вы сосредоточите внимание на перечисленных выше факторах в процессе внедрения, вы сможете начать пользоваться некоторыми преимуществами, которые системы управления менеджментом предоставляют организациям.

ПРЕИМУЩЕСТВА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

А как насчет преимуществ? Каковы реальные причины использования MCS? Преимущества внедрения концепции в основном связаны с различными способами повышения и улучшения операционной эффективности.

Во-первых, внедрение MCS может снизить риски . Организация устранит несоответствие, обеспечив соответствие фактических показателей и результатов основным целям организации. Организация не просто ставит цели, а затем слепо преследует их, но имеет системы, обеспечивающие, чтобы процессы продвигали организацию к целям.

Поскольку вы знаете об эффективности своих систем, вы можете быстрее заметить проблемы.Вы снижаете риск, поскольку замечаете проблемы до того, как они перерастут в катастрофу. Представьте, что вы стремитесь увеличить продажи, чтобы увеличить прибыль организации. Благодаря наличию системы управленческого контроля вы будете предупреждены, если стоимость производства возрастет, а цели станут труднее достичь.

В даже более простых поворотах представьте, что вы едете по дороге. Теперь, если ваша машина внезапно останавливается из-за того, что в ней закончилось топливо, у вас проблемы, и у вас не работает система предупреждения.С другой стороны, если у вас есть система, контролирующая уровень топлива, вы можете настроить аварийный сигнал, уведомляющий вас, когда у вас заканчивается топливо. Это позволяет вам принять меры по исправлению положения (найти заправочную станцию), прежде чем вы застрянете на обочине дороги.

Структура также улучшает способность вашей организации планировать будущие действия . Информация передается быстрее в системе MCS, поскольку каждая часть процесса организации отслеживается и анализируется.Улучшенный информационный поток упрощает планирование и организацию будущих процессов и обеспечивает правильную постановку целей.

Без той информации, которую предоставляет MSC, вы столкнетесь с трудностями при долгосрочном планировании, поскольку у вас не будет правильных фактов или средств контроля, которые гарантировали бы, что вы осведомлены о текущей ситуации и помимо прогнозов на будущее. В примере с автомобилем знание того, сколько топлива у вас есть в каждый момент и расстояние, которое вам нужно преодолеть, упростит планирование, когда вам нужно остановиться для дозаправки.

Организационная эффективность также улучшается в виде лучшего содействия координации . Ключом к успеху любого бизнеса является хорошее общение между руководством и другими частями бизнеса. При наличии MSC сотрудники, их задачи и цели согласованы с задачами и целями руководства.

Действующие системы управления создают посредника между руководством и сотрудниками и передают информацию в обоих направлениях.По мере того, как вы, менеджер, становитесь более осведомленными о том, что показатели продаж увеличиваются из-за определенного результата, вы можете использовать эту информацию для дальнейшей настройки и совершенствования системы. С другой стороны, это также улучшает мотивацию сотрудников и дает им обратную связь о том, что они делают правильно.

MSC, естественно, дает преимущества с чисто управленческой точки зрения. Во-первых, управленческие проблемы гораздо легче заметить . Каждая организация столкнется с проблемами, связанными с другими управленческими функциями планирования, укомплектования персоналом и организацией, но при наличии надлежащей системы контроля их влияние может быть ограничено.Вы получаете больше информации, вы получаете ранние уведомления, когда руководство не работает в соответствии со своими стандартами, и вы можете исправить ситуацию до того, как она ухудшится.

Кроме того, контроль становится намного проще при систематической системе контроля, так как отклонения легче обнаружить. Данные и информация, которые вы получаете как менеджер, упростят обнаружение проблем, вместо того, чтобы постоянно контролировать каждого сотрудника. Надзор стал более плавным и сфокусированным на выявлении реальных проблем и отклонений в системе.

Наконец, MCS поддерживает организационную децентрализацию без потери контроля. Система создает среду знания и понимания целей. Ключевой частью структуры является надлежащее информирование подчиненных о целях и действующей политике. Поскольку подчиненные и руководители более низкого уровня находятся в курсе текущей ситуации и полностью осведомлены об ожиданиях, они могут иметь больше уверенности в том, что поступают правильно.

Поскольку фреймворк не требует постоянного контроля со стороны руководителя, подчиненные могут принимать решения и решать проблемы самостоятельно.Мотивация и вера в то, что вы можете это сделать, гораздо глубже в системе, поскольку вы знаете, что MSC обнаружит любые ключевые отклонения и поможет вам их исправить.

ЭЛЕМЕНТЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ

Итак, мы поговорили о ключевых факторах, на которые следует обратить внимание при внедрении системы, но также неплохо определить элементы, которые влияют на реализацию. По сути, это элементы, благодаря которым MCS работает на благо вашей организации и упрощает процесс.Вы должны сосредоточить внимание на этих факторах, поскольку они могут повлиять на стоимость внедрения и ее эффективность. Следует обратить внимание на четыре ключевых фактора:

  • Размер, охват и структура организации. Более крупные предприятия, естественно, отличаются от более мелких организаций с точки зрения операций. Характер контроля и особенности содержания MCS. Чем крупнее предприятие, тем сложнее будет MCS. У каждой организации также есть свои уставы и соглашения, которые необходимо учитывать при внедрении системы.Философия управления McDonald’s будет отличаться от философии управления Apple. Разница также может быть значительной, если у вас небольшой семейный бизнес или крупная международная корпорация. У организации также будут свои уникальные стратегии делегирования и децентрализации, которые следует рассматривать как влияние на MCS.
  • Характер операций и их делимость. На руководство влияет характер операций, которыми оно должно управлять, и это повлияет на внедрение MCS.Отчасти характер операций связан с их делением на подразделы. В зависимости от отрасли у вас может не быть большого разделения. Например, если вы работаете с одной отраслью продукта, такой как нефть, подразделения относительно не важны. Поэтому управление производством и продуктом нельзя разделить на множество подразделов. Чем меньше делимость, тем иным будет процесс MCS.
  • Разнообразие обязанностей внутри организации .MCS также управляется различными центрами ответственности, которые могут быть в организации. Чем больше ответственности, тем больше требуется различных систем контроля для обеспечения бесперебойной работы. Контроль различных обязанностей с точки зрения результатов может быть разным. Вы можете измерить успех по расходам, рентабельности или окупаемости инвестиций. MCS необходимо внедрять с учетом конкретных критериев эффективности, и поэтому разнообразие этих обязанностей будет ключевым определяющим фактором.
  • Сотрудники организации и их восприятие . Последний фактор, влияющий на внедрение MCS, касается людей внутри организации. Прежде чем приступить к внедрению концепции, необходимо принять во внимание и принять во внимание мнение людей о MCS. Разные люди могут по-разному оценивать влияние системы на их работу, удовлетворенность работой и безопасность, а также общее самочувствие и мотивацию для выполнения задач. Восприятие может меняться от отдела к отделу, но их понимание поможет обеспечить правильное воздействие системы.Когда вы разрабатываете MCS и внедряете систему, рассмотрение этих представлений может помочь вам отслеживать производительность, внедрять правильный тип системы и гарантировать, что восприятие людей выполняется, если оно положительное, или изменяется, если оно отрицательное.

В более широком смысле, эффективные системы управления имеют широкий спектр факторов, необходимых для успешного внедрения. При внедрении системы управленческого контроля вы также должны помнить об этом. Приведенный ниже видеоролик представляет собой хорошее резюме основ функциональных и эффективных систем управления.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ

Подводя итог вышесказанному, системы управленческого контроля предназначены для сбора информации и использования этой информации, чтобы помочь организации достичь своих целей. Система фокусируется на эффективности различных организационных элементов, от показателей человека до финансовых показателей.

Неформальные и формальные MCS обеспечат максимально эффективную работу ресурсов организации. Независимо от того, идет ли речь о поиске способов снижения производственных затрат за счет повышения производительности или о том, чтобы ваши сотрудники не страдали от выгорания, MCS поможет направить ресурсы в нужные места и контролировать уровень производительности.

Система может обеспечить реальные преимущества для эффективности организации — вы сможете лучше замечать проблемы, планировать свои стратегии и обеспечивать лучшую координацию между различными отделами и подразделениями. Не говоря уже о том, что это может упростить мир управления.

Мы все знаем, как сложно быть менеджером, но с MCS ваша рабочая нагрузка снижается, вы станете лучше общаться и контролировать различные функции, и вы можете гарантировать, что другие люди берут на себя ответственность за выполнение работы .Системы управленческого контроля, упрощающие процесс управления, и все, что повышает производительность, — это хорошо!

Как определить правильные «пределы контроля» для вашей организации

На протяжении 20-го века многие организации преследовали идею поиска и использования одного идеального универсального «диапазона контроля» (SOC) — магического числа сотрудников, за которыми менеджер может наблюдать для достижения оптимальной эффективности и результативности.Однако за десятилетия поддержки ведущих мировых организаций в их опыте редизайна McKinsey обнаружила, что не существует единого волшебного числа, которое подходило бы всем типам менеджеров и выполняемой ими работе. Фактически, погоня за одним единственным числом может снизить эффективность.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Некоторые практикующие специалисты пытались определить «правильное» число по отрасли или сегменту, используя контрольные или сравнительные методы. Наши аналитические данные и опыт показывают, что, хотя сравнительный подход может показаться привлекательным, он часто вызывает новые проблемы, жестко применяя структуры, которые работают на стратегии других организаций.Распределение управленческого контроля сверху вниз, основанное на внешних сравнениях, упускает из виду специфику, критически важную для разработки того, что подходит для контекста и стратегии каждой компании. Он не принимает во внимание, как каждое подразделение и команда должны выполнять свою работу для достижения своих коллективных целей в области производительности и здоровья.

Мы предлагаем новый способ установления целевых диапазонов контроля для наших клиентов, который позволяет компаниям создавать организации, которые «соответствуют цели» их контексту и стратегии.Мы обнаружили, что оптимизация управленческого персонала требует понимания сложности и характера работы, выполняемой как менеджером, так и его непосредственными подчиненными. Изучая тысячи индивидуальных управленческих должностей, мы разделили их на пять различных архетипов, которые отражают наиболее типичные типы управленческой работы: игрок / тренер, тренер, руководитель, фасилитатор и координатор. Применяя эти управленческие архетипы к текущим руководящим ролям, вы можете определить возможности для оптимизации их контроля, что в конечном итоге повысит эффективность, результативность, скорость и продуктивность всей организации.

Пять управленческих архетипов

По нашему опыту, основание целевого числа прямых подчиненных на фактической работе, проделанной командой менеджера, дает наилучший результат. Делая это в сотнях организаций, мы определили пять управленческих архетипов для руководства процессом: игрок / тренер, тренер, руководитель, фасилитатор и координатор. Эти архетипы охватывают диапазон от трех до пяти до более 15 прямых подчиненных на одного менеджера. Мы используем диапазоны, чтобы обеспечить гибкость в стратегии и исполнении, поскольку мы знаем, что не каждый человек в данной когорте менеджеров будет иметь одинаковые управленческие способности.Диапазоны дают место как для менеджеров, плохо знакомых с этой ролью, которые все еще повышают квалификацию, так и для высокопроизводительных менеджеров, которые находятся на вершине своей игры.

Каждую роль в организации можно сопоставить с одним из пяти управленческих архетипов в зависимости от четырех аспектов сложности управления:

  • Распределение времени. Сколько на самом деле времени менеджер тратит на свою работу по сравнению со временем, затрачиваемым на управление другими?
  • Стандартизация процессов. Насколько стандартный и формально структурированный рабочий процесс?
  • Разнообразие работ. Насколько похожа или отличается работа отдельных непосредственных подчиненных?
  • Требуются командные навыки. Какой опыт и подготовка требуется для работы членов команды? Насколько независимы прямые подчиненные?

Игрок / тренер

Игрок / тренер несет значительную индивидуальную ответственность. Для этой работы могут отсутствовать руководящие принципы или стандартизированные процессы.Команды выполняют разные виды работ, и эти рабочие действия редко повторяются. Самодостаточность может быть достигнута только через несколько лет, потому что работа требует навыков, приобретенных в результате длительного ученичества.

Пример: функциональный вице-президент

Такая роль обычно требует большого опыта в отрасли и бизнесе, и они используют свой опыт. Стратегическая работа по своей природе уникальна и не повторяется. Члены команды обучаются у лидера и в течение длительного периода времени накапливают свои знания, что требует от менеджера постоянного руководства и ученичества.Другие роли, которые обычно попадают в эту категорию, включают области с экспертными знаниями или навыками — менеджер по работе с консультантами попадает прямо в эту группу.

Типичный управленческий период для игрока / тренера составляет от трех до пяти непосредственных подчиненных.

Автобус

Архетип тренера имеет значительный уровень индивидуальной ответственности и поддержки со стороны других. Имеются руководящие принципы процесса. Подчиненные обычно выполняют более одного вида работы.Кроме того, для данного вида работы тренерская деятельность проводится по-разному. Самодостаточность обычно достигается в течение года, поскольку для работы требуются навыки, развитые во время длительного обучения в структурированном виде.

Пример: менеджер по клиентской аналитике в маркетинговой группе

Менеджер по клиентской аналитике несет значительную индивидуальную ответственность. Хотя для стандартной аналитики могут существовать руководящие принципы процесса, эта роль также будет отвечать за разработку новой аналитики на основе передового опыта.Подчиненные присоединяются с определенным уровнем аналитического опыта, но нуждаются в поддержке и обучении, чтобы ознакомиться с бизнесом, стратегией и клиентами этой компании, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Типичный управленческий период для коуча — от шести до семи непосредственных подчиненных.

Руководитель

Архетип руководителя имеет умеренный уровень индивидуальной ответственности и руководствуется другими для исполнения. Есть стандартный рабочий процесс.Прямые подчиненные выполняют один и тот же тип работы, но могут выполняться по-разному. Самодостаточность может быть достигнута быстрее (например, в течение шести месяцев), поскольку для работы требуются навыки, развитые посредством умеренного ученичества стандартизированным способом.

Пример 1: Менеджер по бухгалтерскому учету

Обычно менеджер по бухгалтерскому учету занимается исключительными ситуациями, однако стандартные для всей компании процессы и инструкции по бухгалтерскому учету уже существуют.Непосредственными подчиненными обычно являются бухгалтеры, которые ведут бухгалтерский учет, но деятельность может отличаться в зависимости от юрисдикции. Бухгалтеры проходят базовую подготовку, но им требуется стажировка, чтобы понимать процессы и процедуры в масштабах компании, которые могут быть специфичными для их компании.

Пример 2: Старший вице-президент по финансам

Это старший руководитель отдела финансов в крупной организации, имеющий прямые подчинения на уровне вице-президента. Он или она может выполнять большой объем индивидуальной работы и нести ответственность за ситуации, в которых нет четких руководящих принципов, в то время как прямые подчиненные обычно также являются очень старшими и независимыми.В результате архетип тяготеет к руководителю.

Типичный управленческий состав супервизора составляет от восьми до десяти непосредственных подчиненных.

Хотите узнать больше об OrgLab?

Координатор

Архетип фасилитатора несет ограниченную ответственность за индивидуальную доставку, с основной ответственностью за управление повседневной работой других. Работа в основном стандартизирована. Команды проводят однотипную работу и аналогичные действия.Самодостаточность может быть достигнута в течение одного-двух месяцев, потому что навыки можно приобрести быстро или непосредственные подчиненные обладают большей частью навыков до начала работы.

Пример: менеджеры по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью в крупной финансовой организации

Для всех видов деятельности установлен единый четкий процесс с поправками на некоторые исключения. Все поставщики следуют одному и тому же процессу, и он повторяется через фиксированный интервал времени. Прямые подчиненные могут стать самодостаточными в течение месяца, и тогда менеджеру придется обрабатывать только исключения.

Типичный управленческий состав супервизора составляет от 11 до 15 непосредственных подчиненных.

Координатор

Архетип координатора тратит почти все свое время на управление повседневной работой. Работа строго стандартизирована или автоматизирована. Прямые подчиненные выполняют ту же важную работу и действия. Самодостаточности можно достичь за пару недель, потому что для работы требуется мало определенных навыков или у людей есть навыки до того, как они войдут в должность.

Пример: Менеджер колл-центра

Менеджер call-центра обычно обрабатывает только вызовы на более высокий уровень; все остальные вызовы обслуживаются операторами.Работа, особенно в колл-центрах по выставлению счетов, очень стандартизирована, и люди могут начать работу в колл-центре, пройдя всего одну или две недели обучения.

Типичный управленческий состав координатора составляет 15 или более непосредственных подчиненных.

Используйте управленческие архетипы для повышения эффективности и результативности

Лучше понимая управленческие архетипы в организации, вы можете установить определенные ограждения для каждой управленческой когорты. Используя точную аналитику и доказательства, можно предпринять целевые действия для оптимизации или увеличения масштабов контроля для каждой группы.

Ограничивая диапазон ваших управленческих полномочий, компании могут значительно повысить производительность и скорость своей организации. В своей работе с компаниями мы увидели, что увеличение объема контроля для менеджеров с небольшим количеством непосредственных подчиненных (например, замена тренеров фасилитаторами) может устранить небольшие команды, помогая разрушить разрозненность, увеличить поток информации и уменьшить дублирование работы. . Увеличивая объем контроля для менеджеров, которые могут или должны брать на себя больше, вы фактически можете уменьшить объем микроменеджмента в организации, создав большую автономию, более быстрое принятие решений и более высокий уровень профессионального развития членов команды.Корректировка слишком узких интервалов также может уменьшить общее количество уровней организации, уменьшая расстояние от старших руководителей до передовой и, во многих случаях, до их клиентов. Как правило, мы видим, что комплексные упражнения сокращают хотя бы один уровень в организации. Наконец, уменьшив диапазон контроля, вы можете высвободить ресурсы для инвестирования в более ценные виды деятельности. Обычно мы видим возможность сэкономить от 10 до 15 процентов управленческих расходов за счет корректировки интервалов и слоев.

Исторически оптимизация SOC часто рассматривалась в первую очередь как управление затратами. Однако компании также могут использовать возможность для улучшения структуры своих организаций, повышения производительности и эффективности. В конечном итоге более разумное и эффективное управление будет способствовать увеличению стоимости.

Подход снаружи внутрь и наизнанку

Мы рекомендуем использовать подход «снаружи внутрь, наизнанку» для применения этих управленческих архетипов в организации. На основе интервью с экспертами и эмпирических исследований мы создали надежный набор заранее заданных управленческих архетипов для списка функциональных и субфункциональных групп (например, HR, юристы или даже аудиторы).

Мы можем применить эти заранее заданные архетипы вовне к семействам управленческих должностей. в файле данных о персонале организации, чтобы создать отправную точку для обсуждения с внутренними экспертами (например, с HR и руководителями бизнеса). Затем применяем метод наизнанку чтобы по-настоящему понять роли, масштабы и структуру организации. Мы проводим серия совместных рабочих сессий для проверки этих архетипических заданий. учитывая конкретный контекст и стратегию компании.На этих сессиях мы можем выявить ситуативные факторы (например, новая группа или направление бизнеса, которое только что было запущено, поэтому еще не стандартизировано, но когда-нибудь будет), которые могут помочь нашим клиентам установить свои собственные цели контроля. которые уходят корнями в нашу методологию архетипов, но адаптированы к их организационным потребностям.

Распутать процесс принятия решений в вашей организации

Важно отметить, что эти сеансы также предоставляют клиентам возможность определить основные причины, которые привели к несогласованному контролю, который затем может быть решен как часть их усилия по редизайну.Признание этих важнейших основных проблем — первый шаг к повышению эффективности организации.

В некоторых случаях, например, мы обнаружили, что слишком маленькие интервалы контроля увеличивались, потому что назначение менеджеров воспринималось как единственный — или самый простой — способ узнавать и продвигать высокоэффективных сотрудников. В других случаях мы наблюдали узкие интервалы, потому что организация не спешила вкладывать средства в свои системы или цифровые возможности, требуя ручной работы — и человеческого контроля качества — в тех местах, которые можно было бы в значительной степени автоматизировать.Исправление интервалов без устранения основных источников неэффективности — это, как минимум, краткосрочное решение. Наш подход помогает ставить цели для управленческой работы, насколько это возможно, но признает, что понимание того, как это делается в настоящее время, помогает определить устойчивые способы корректировки интервалов в долгосрочной перспективе.

Эволюция нашего мышления о менеджерах и менеджменте

По мере того, как все больше сотрудников переходит из обрабатывающей и производственной отраслей в секторы, ориентированные на услуги и знания, устаревшее понятие объема контроля становится все более и более проблемным.Сама его концепция переосмысливается и переосмысливается, чтобы существовать в современной цифровой рабочей силе, где люди работают удаленно, глобально, независимо и совместно, выполняя широкий спектр аналитических и творческих задач.

Самодержавие сверху вниз, когда менеджеры отдают приказы выполнять работу, все чаще рассматривается как пережиток другой эпохи. Сегодня ожидается, что менеджеры предоставят рекомендации, обучение и опыт. Настоящее лидерство — это не «контроль», а управление через наделение полномочиями для повышения производительности в командах, превышающей сумму их частей.В гибких организациях, где команды функционируют как самоуправляемые единицы, коллективно устанавливают командные цели и стремятся к достижению этих целей без того, чтобы большая часть этого лидерства передавалась через линейного менеджера, интервалы иногда могут быть намного больше, чем упомянутые здесь, с учетом уменьшения потребности для управленческого контроля.

Ясно одно: поскольку реальность работы продолжает нарушаться технологиями, инновациями и более современными рабочими процессами, философия управления также будет развиваться.Наша идеальная управленческая продолжительность должна соответствовать меняющейся динамике и потребностям рабочая сила.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *