Основатель фирмы: 404 Error Page — Hilti Россия

Содержание

История | Deichmann Россия

Все началось с одного магазина

Все началось в 1913 году в рабочем районе Эссен-Борбек в самом центре Рурской области. Генрих Дайхманн, родившийся в 1888 году, открыл сапожную мастерскую, в котором работал он сам и его жена Юлия. Через два поколения и почти через сто лет предприятие превратилось в лидера обувного рынка Европы. На сегодняшний день компания Deichmann представлена 4200 магазинами в 31 стране и обеспечивает занятостью более 42 000 человек. Deichmann по-прежнему является семейным предприятием, придавая особое значение развитию бизнеса за счет собственных средств. Вывод акций на биржу и банковские кредиты владельцы не рассматривают.

Начальный период развития

Время до 1945 года включает в себя политически и экономически нестабильный период Веймарской республики и последовавший за ней произвол национал-социалистов. Основатель фирмы Генрих Дайхманн не признавал господствующий после 1933 года режим, в частности, критикуя преследование своих еврейских сограждан. Он умер в 1940 году в возрасте 52 лет. К этому моменту в магазине уже работал его сын Хайнц-Хорст Дайхманн, родившийся в 1926 году. В годы войны и в послевоенный период магазином активно занималась Юлия Дайхманн, его мать, в то время как сам Хайнц-Хорст Дайхманн изучал медицину и теологию, одновременно продолжая управление маленьким семейным предприятием.

Развитие в послевоенный период

В 1956 году Хайнц-Хорст Дайхманн, получивший к тому времени ученую степень доктора медицинских наук, оставил работу врача и полностью сконцентрировался на управлении фирмой. Он открыл магазины в соседних с Эссеном городах – в Дюссельдорфе и Оберхаузене. Доктор Дайхманн ощущал личную ответственность за реализацию следующей задачи – предоставить людям возможность носить качественную и при этом недорогую обувь. Миссия компании остается неизменной по сей день.
В 1974 году был открыт сотый магазин компании в Вюрцбурге. Приблизительно в это же время компания вышла на международный уровень: Deichmann приобрел в Швейцарии обувную сеть c богатыми традициями Dosenbach.

Вскоре доктор Хайнц-Хорст Дайхманн параллельно с управлением компанией начал работу в совершенно иной области. Он запустил в Индии проект христианской социальной помощи Wortundtat («Слово и дело»), в рамках которого в первое время заботился преимущественно о больных проказой в Индии.

К работе приступает третье поколение

Генрих Дайхманн, внук основателя фирмы, родившийся в 1962 году, пришел в компанию в 1989 году. С 1999 года и по настоящее время он занимает должность председателя правления Deichmann. Под его руководством усилилось присутствие компании на международных рынках. Регулярно проводятся открытые тендеры, привлекающие поставщиков обуви из 40 стран. Обувь продается примерно в 4 200 магазинах в 30 странах. Наряду с коммерческим развитием расширяется некоммерческая деятельность компании, охватывающая проекты помощи малоимущим и нуждающимся в Германии, Европе, Индии и Танзании.

Коронавирус: разработчик вакцины Pfizer обещает нормальную жизнь к следующей зиме

Подпись к фото,

Профессор Угур Шахин обещает, что следующая зима будет нормальной

Основатель немецкой компании BioNTech, вместе с американской Pfizer разработавшей одну из самых перспективных вакцин от коронавируса, в интервью Би-би-си заявил, что к следующей зиме пандемия Covid-19 фактически прекратится и жизнь на планете вернется в нормальное русло.

Ранее на этой неделе BioNtech и Pfizer объявили, что разработали вакцину с 90% эффективности, подтвержденной в обширных тестах. Заявление обнадежило многих.

В интервью Би-би-си в воскресенье основатель BioNTech Угур Шахин сказал, что благодаря вакцине заражаемость вирусом резко упадет. Однако это случится только следующим летом. Как и большинство экспертов, Шахин говорит, что наступающая зима будет нелегкой. «Зимний период будет тяжелым. Зимой наша вакцина еще не будет влиять на динамику заражений. Если все пойдет хорошо, то мы начнем поставлять препарат в конце этого года или в начале следующего», — рассказал Шахин.

К апрелю компания планирует поставить 300 млн доз вакцины всем странам-заказчикам. В Британии первые десять миллионов доз вакцины BioNTech/Pfizer появятся к концу года, позже в страну поставят еще 30 млн доз.

Автор фото, © BioNTech SE 2020

Подпись к фото,

Шахин работал над вакциной совместно с вирусологом Озлем Тюречи

«Когда это произойдет, ситуация начнет меняться. Основные перемены произойдут летом. Летом нам поможет то, что заражаемость пойдет на спад естественным образом», — сказал профессор. «И будет очень важно добиться высокой степени вакцинации до наступления зимы-осени следующего года», — добавил вирусолог.

Профессор Шахин ожидает, что дальнейшие испытания вакцины покажут, что она может не только останавливать передачу Covid-19, но и купировать симптомы вируса.

«Я уверен, что уровень передачи между людьми благодаря столь эффективной вакцине будет снижен — может быть, не на 90%, может быть — на 50%. Но давайте не забывать, что даже такое снижение приведет к сильнейшему замедлению в распространении пандемии», — сказал Шахин в эфире шоу Эндрю Марра на Би-би-си.

Кто получит препарат?

Компании до конца года планируют выпустить 50 млн доз вакцины, к апрелю — 300 млн, а в течение всего 2021 года — более миллиарда. Первыми вакцину получат развитые страны. По информации Financial Times, ЕС заключил контракт на поставку 200 млн доз вакцины, Британия — на 40 млн, США — на 100 млн доз, а Австралия — на 10 млн.

По некоторым подсчетам, компании заработают на продаже вакцины около 13 млрд долларов.

Между тем, препарат BioNTech/Pfizer — не единственная перспективная вакцина от Covid-19. Всего сегодня в финальных стадиях тестирования находятся 12 одобренных ВОЗ препаратов, шесть предварительно одобрены к применению в ограниченных масштабах.

Британское правительство также заказывало партии вакцин, разрабатываемых в Оксфордском университете совместно с компанией AstraZeneca. Разработка была приостановлена после смерти волонтера, но потом возобновилась.

Перспективы российского «Спутника V»

Российский центр им. Гамалеи совместно с министерством обороны разработал собственный вариант вакцины от коронавируса, который сейчас проходит третью фазу клинических испытаний. В них принимают участие около 40 тыс. россиян.

Для просмотра этого контента вам надо включить JavaScript или использовать другой браузер

Подпись к видео,

«Спутник V» против разработки Pfizer: сравнение вакцин от коронавируса

После того, как авторы вакцины от BioNtech и Pfizer сообщили, что их препарат обеспечивает эффективность на уровне 90%, российские разработчики заявили, что эффективность их изделия — 92%.

Результаты первых двух фаз клинических испытаний «Спутника V» были обнародованы в научном журнале Lancet, однако группа международных экспертов в открытом письме в редакцию издания обратила внимание на подозрительные совпадения в данных различных подопытных групп и потребовала больше информации об испытаниях. В числе вопросов, которые возникли у экспертов, была также скорость публикации и неразбериха с датами. Ответы российских разработчиков авторов письма не удовлетворили.

Тем не менее российские власти настаивают на безопасности и эффективности «Спутника V», первые прививки уже сделали некоторые известные россияне, в том числе министр обороны Сергей Шойгу и одна из дочерей президента Владимира Путина.

Что это за вакцина?

Чтобы сделать прививку при помощи препарата BioNTech/Pfizer, нужно сделать два укола с перерывом в три недели.

В основу вакцины заложен экспериментальный подход, подразумевающий инъекцию части генетического кода вируса с тем, чтобы подготовить иммунную систему человека к борьбе с ним. Как показали клинические испытания в США, Германии, Бразилии, Аргентине, Южной Африке и Турции, через 7 дней после второй инъекции достигалась защита от коронавируса на 90%.

По словам профессора Шахина, пока не известно, в течение какого времени будет сохраняться иммунитет после приема вакцины, и будет ли она также эффективно действовать для пожилых людей.

Анализ

Мишель Робертс, обозреватель Би-би-си

Появление вакцины прибавляет уверенности, что конец пандемии близок, а ведущие ученые надеются, что к следующей зиме наша жизнь вернется к норме.

Однако некоторые очень важные вопросы пока остаются без ответа.

Вакцину еще должны одобрить регулирующие органы различных стран — и зеленый свет будет дан только в том случае, если они убедятся в ее безопасности и эффективности. Первые результаты испытаний выглядят многообещающе, но стоит дождаться полных данных, которые появятся в течение ближайших недель.

Кроме того, пока нет уверенности, что вакцина будет эффективной для тех, кто нуждается в ней больше всего, а именно — пожилых людей.

Мы также не знаем, способна ли эта вакцина не только предотвратить заболевание Covid-19, но и сделать человека незаразным.

В течение какого времени будет сохраняться иммунитет, также неясно. Возможно, людям придется каждый год делать бустер-инъекции.

И даже когда вакцина начнет применяться, для иммунизации достаточного числа людей понадобится значительное время.

В будущем могут появиться и другие вакцины, и возможно, они будут работать ничуть не хуже — или даже лучше, чем эта. Но очень возможно, что массовая вакцинация начнется уже к лету, и тогда мы почувствуем на себе все ее примущества.

История бренда Puma — История рекламы

Puma и adidas – два крупнейших немецких бренда спортивной обуви и одежды, родившиеся после распада компании братьев Дасслер в 1948 году.

Братья Дасслер, Адольф и Рудольф, основали свою компанию как семейное предприятие в 1920 году, а в 1924 году зарегистрировали ее под названием «Обувная фабрика братьев Дасслер в Герцогенауэрахе».

В результате конфликта, о причинах которого точно ничего неизвестно, братья расходятся и начинают каждый свой бизнес. К тому времени бренд Dassler уже завоевал значительную популярность на рынке, в первую очередь, благодаря победам спортсменов, отдавших предпочтение обуви братьев Дасслер на Олимпийских играх и на чемпионатах по футболу. У братьев было две обувных фабрики, которые они и поделили при разрыве, условившись также, что ни один из них не станет использовать семейный бренд. В результате Рудольф регистрирует компанию «Puma Schuhfabric Rudolf Dassler» (первоначально — Ruda), а Адольф – «Adidas». Компании ведут жесткую конкурентную борьбу между собой, оспаривая первенство в экипировке футбольных команд и спортсменов в других видах спорта.

Руди Дасслер также выбирает футбол как основное направление развития деятельности компании, но при этом ему приходится сотрудничать не с немецкой сборной, «занятой» его братом, а со сборными других стран. В том же 1948 году Puma выпускает свои первые футбольные бутсы ATOM, а в 1952 году свои первые бутсы со съемными шипами – SUPER ATOM, которые завоевывают признание футболистов.

В 1958 году на Чемпионате мира по футболу в обуви Puma выступают игроки сборных Швеции и Бразилии.

1952 год приносит первый успех компании Руди на Олимпийских играх: Джозеф Бартел из Люксембурга в обуви Puma завоевывает Олимпийское золото в беге на 1,5 км в Хельсинки. Затем следуют победы Хайнца Фютерера в забеге на 100 метров на чемпионате в Йокогаме (1954) и Армина Хери, также в 100-метровом забеге (1960). Тогда же появляется фирменный логотип компании – пума в прыжке. Современная версия логотипа возникла позднее, в 1967 году, благодаря работе немецкого карикатуриста Лютса Бакеса.

 

Первый логотип компании Puma принадлежащей Руди Даслеру

 

Современный логотип компании PUMA

Знаковым для компании становится 1968 год. В этом году Puma подписывает контракт с успешным баскетболистом того времени – Уолтером Фрейзером и создает для него именную серию продукции. Спортсмены в обуви Puma завоевывают четыре золотые медали на Олимпийских играх в Мехико. И, наконец, на рынок впервые выходит спортивная обувь на застежках-липучках – новая технология, разработанная компанией.

В последующие годы имя компании связывают с именами известнейших футболистов, таких как Пеле, единственный трехкратный победитель Чемпионатов мира по футболу, и Диего Марадона, лучший игрок Чемпионата 1986 года. Пеле в обуви от Puma завоевывает золото для своей команды на Чемпионате мира в 1970, а Диего Марадона – в 1986 году.

На Олимпийских Играх в Мюнхене 1972 года спортсменами в экипировке от Puma было выиграно четыре золотых медали. Среди них были: Джон Акии-Буа (бег на 400 метров с барьерами), Мэри Питерс (пятиборье), Клаус Вольферманн (метание копья) и Рэнди Уильямс (прыжки в длину).

Работа над созданием новых технологий приводит к появлению в 1989 году амортизационной технологии Trinomic, ставшей основой для создания в 1996 году знаменитой системы «Cell», оптимизирующей распределение давления стопы на подошву.

В начале 1990-х годов Puma, так же, как и adidas, переживает период кризиса. Со стороны потребителей следуют упреки в том, что компания изжила себя и что она подражает другим известным маркам. Положение спасает новый генеральный директор компании – Йохан Зайтц, который ставит задачу создания яркого и неповторимого стиля компании. Он хочет превратить Puma в самый желанный бренд, успешно объединяющий в себе идеи из мира спорта, стиля жизни и моды. Теперь компания представляет новый сегмент – sportlifestile.

Puma начинает сотрудничать с модными дизайнерами и выпускает ограниченные серии одежды, аксессуаров и обуви. Акценты компании изменяются, она отходит от спорта в целом и занимается производством одежды для конкретных видов спорта и активного образа жизни. В 1990 году Puma выпускает детскую обувь и тем самым открывает для себя новый сегмент рынка. Обувь создается по новой технологии Inspector, позволяющей контролировать соответствие размера обуви ноге ребенка.

В 1991 году Puma представляет новейшую технологию – Puma Disc Sistem, а также начинает сотрудничать с основанной в Великобритании компанией Pittards, лидером по производству эксклюзивных кож. Это сотрудничество приводит к созданию нового сорта кожи, отличающегося особой водостойкостью, под названием Pittards Soccer 2000. Эту кожу использовали только в производстве обуви серии Puma King. Именно в этой обуви  футбольная сборная Чехии дошла до финала в Чемпионате мира.

В 1992 году Бременский футбольный клуб Вердер – давний партнер компании – выигрывает Европейский Кубок Кубков, а на Олимпийских Играх в Барселоне победителями в шиповках от Puma становятся представители Германии Хайке Дрекслер (прыжки в длину), Дитер Бауман (забег на 5000 м) и Линфорд Кристи (забег на 100 м).

Прекрасным примером идеологии sportlifestile стало сотрудничество Puma с модными дизайнерами: Джил Сандер, Ясухиро Михара и другими. В 1998 году компания представила новую концепцию –  слияние спорта и стиля. Концепция стала актуальной не только на подиумах, но и на стадионах, где Puma диктовала новые стандарты спортивной моды, создавая рынок sportlifestile.

Примерами нового стиля Puma становятся цветные футбольные бутсы на Кубке мира во Франции в 1998 году, футболки без рукавов, в которых играла Национальная Сборная Камеруна сначала на африканском Кубке Наций 2002 года,  а затем на Чемпионате мира, обтягивающий черный теннисный костюм «catsuit» топ-игрока Серены Вильямс, который вызвал сенсацию на турнире US Open в Нью-Йорке. В 2004 году впервые в истории футбола сборная Камеруна вышла на поле в комбинезонах. Это событие вызвало большой резонанс в международных СМИ и стала причиной судебного процесса с международной футбольной федерацией FIFA, которая пыталась запретить необычную форму.

В 1999 году Puma подписывает контракт с звездой бокса оскаром Де Ла Хойя и футболистом Николасом Анелька, впоследствии одним из самых высокооплачиваемых игроков в мире. Компания возобновляет свое сотрудничество с американской футбольной лигой и становится официальным поставщиком NFL США. В то же время Puma подписывает соглашения с девятью командами Национальной Баскетбольной Лиги и открывает свой первый концептуальный магазин – в Санта-Монике, штат Калифорния.

В 2001 году концептуальные магазины Puma появляются в Сан-Франциско и Нью-Йорке, а в конце года официальное представительство компании открывается в Москве. Сегодня сеть Puma включает в себя 120 концептуальных магазинов по всему миру. Помимо спортивной экипировки бренд выпускает целый ряд аксессуаров, включая мобильные телефоны, а также парфюмерию.

Особое место в истории компании занимает сотрудничество с командами, участвующими в мировых автогонках. Так, в 2000 году партнерами Puma в разработке обуви и экипировки для автогонок и поклонников автоспорта становятся всемирно известные бренды Sparco и Porshe, а в 2001 году компания подписывает контракт с Jordan Grand Prix. Компания выходит в гонки, сотрудничая со многими командами. Так, были заключены долгосрочные контракты с BMW Williams F1 Team, Mild Seven Renault F1 Team, а в 2004 году Puma объявила о подписании долгосрочного контракта с Ferrari и стала официальным поставщиком Scuderia Ferrari Marlboro, самой успешной команды Formula 1. Компания выпускает командную обувь, экипировку и аксессуары в дополнение к производству огнеупорных товаров. Специально для Михаэля Шумахера была разработана обувь, которую чемпион F1 впервые одел на Гран-при в Шанхае.

Новейшая история компании также отмечена важными достижениями. Одной из самых замечательных побед стала победа сборной Италии на Чемпионате мира по футболу в 2006 году. На Олимпиаде в Пекине в 2008 году ямайский спринтер Юсейн Болт в золотых шиповках от Puma установил мировой рекорд на дистанции 100 м. В 2010 году компания выступила крупнейшим спонсором Чемпионата мира по футболу 2010 года в Южной Африке. В этом проекте компания не только являлась партнером 12 Африканских футбольных федераций, но и использовала черный континент как платформу для запусков самых инновационных продуктов. Очевидно, именно по этой причине неизменный в течение нескольких десятилетий логотип Puma в январе 2010 года был изменен: вместо пумы на логотипе появился силуэт африканского континента.

В парусном спорте яхта Puma il Mostro в 2008 году стала участницей одной из самых экстремальных парусных гонок в мире, Volvo Ocean Race. Яркий и агрессивный дизайн яхты привлекает внимание к бренду и коллекции Puma Sailing. Компания также выступила официальным поставщиком и лицензиатом экипировки для крупнейшей в мире кругосветной парусной гонки в 2009 году.

Активная социальная позиция компании выразилась в поддержке миротворческой инициативы «Peace one day». Выступая за соблюдение прав человека и отказ от насилия, Puma поддержала День мира международной инициативой «One day – one goal», призывая людей по всему миру объединяться, играя в футбол.

В 2008 году компания отметила 60-летний юбилей. «В течение 60 лет креативные и инновационные разработки Puma влияли на спортивную индустрию и повседневную жизнь, — отметил президент компании, Йохан Зайтц, — благодаря сотрудничеству со спортивными федерациями Ямайки, Италии и Африки мы получили возможность устанавливать высокие стандарты в спортивном маркетинге по всему миру. Puma усилила позиции как спортивный бренд, и, кроме того, создала новый рынок, представив сегмент sportlifestile».

Сегодня цель, поставленная Йоханом Зайтцом в начале 1990-х годов, достигнута: у потребителя Puma ассоциируется с оригинальным дизайном, хорошим качеством, Формулой 1, командой Ferrari, и, конечно, Михаэлем Шумахером.

Рекламные ролики Puma

Реклама футбольных бутс Puma

 

История компании GANT — информация для наших клиентов

THE ORIGINAL SHIRTMAKERS SINCE 1949

Тогда и сейчас

В 1914 году Бернард Гант прибыл с Украины в город Нью-Йорк. С пустыми руками, но преисполненный решимости стать для самого себя творцом лучшего будущего, он поступил в Колумбийский университет, где начал обучаться на фармацевта. Финансировать свое обучение ему пришлось, работая в ночную смену в портновском квартале Нью-Йорка в Нижнем Ист-Сайде. Его первой работой стало шитье воротничков, и вскоре за швейной машинкой он зарекомендовал себя мастером. Там же он повстречал свою будущую супругу Роуз, которая работала специалистом по пришиванию пуговиц и обметке петель.

Бернард Гант

В 1927 году супружеская пара переехала в г. Нью Хейвен, штат Коннектикут. Город был центром стремительно развивавшейся текстильной промышленности и Бернард основал свой бизнес – в качестве субподрядчика он отшивал рубашки для других лейблов.

Ганты, быстро приобретшие репутацию искусных пошивщиков рубашек, стали доверенными партнерами

Эллиот и Марти Ганты на фоне одного из своих заводов. 1960-е годы.РУБАШКА И ЛЕЙБЛ GANT

После окончания Второй мировой войны двое сыновей Бернарда и Роуз, Марти и Эллиот, вернулись на родину с военной службы. Братья вступили в семейный бизнес, и в 1949 году запустили свой собственный лейбл — GANT of New Heaven. Рубашка GANT имела мгновенный успех. Её важной отличительной чертой был воротник на пуговицах. Рубашки с воротниками на пуговках, бывшие изначально английским изобретением, становились в то время все более популярными, а благодаря GANT они впервые оказались представлены в более широком масштабе на рынке Соединенных Штатов. Сочетание приверженности качеству, присущей Бернарду, и чувства стиля, которым были наделены его сыновья, оказалось формулой победы. В последующие годы GANT предложил ряд креативных элементов в пошиве одежды, таких как петля на спине, байтовая складка и пуговица на воротнике сзади, чтобы галстук никуда не съезжал. Эти нововведения обусловили неослабевающий интерес к продукции GANT и завоевали лейблу верных последователей. Для GANT всё началось с рубашки.

В 1950-х модный тренд – сегодня классика: воротник на пуговицах (botton-down) Ромбовидный лейбл G — знак качества.Лейбл «Gant of New Heaven» был основан в 1949 году.Рекламное объявление в The New Yorker от 10 октября 1959 года. В этот же год компания сменила название на Gant Shirtmakers.В течение 40-х и 50-х годов ХХ века GANT предложил ряд креативных элементов в пошиве одежды, а в 1959 году GANT получил статуэтку «The Eskie» в награду от журнала «Esquire Magazine». РОЖДЕНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ ПОВСЕДНЕВНОЙ ОДЕЖДЫ

После окончания Второй мировой войны в Америке почти мгновенно произошли разительные перемены. Целое поколение молодых людей недавно рисковало жизнями ради спасения мира, а теперь они вернулись на родину, чтобы изменить и её. Новые веяния получали все большую известность, и те счастливчики, которым удалось в целости и сохранности вернуться домой, смело демонстрировали склонность к новым тенденциям в искусстве, музыке и моде. Новое отношение к жизни и новый стиль вскоре распространились в университетских городках по всей стране и эволюционировали в особый феномен, который затем станет известен под названием стиля «Лиги плюща». И, пожалуй, нигде более этот стиль так не культивировался и не был доведен до такого совершенства, как в Йельском университете в г.Нью-Хейвен.

ЙЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Студенты и преподаватели Йельского университета стали одними из первых постоянных клиентов GANT в 1960-е годы. Их стремление к более удобной, более раскованной моде способствовало превращению городка Нью-Хейвен — ставшего родиной и для GANT и для Йеля — в столицу стиля для академического мира всего восточного побережья Соединенных Штатов.

Основанный в 1701 году, Йельский университет является одним из старейших и наиболее престижных университетов в Америке. Он входит в крупную восьмерку университетов восточного побережья, известную под именем «Лиги плюща». За Йелем давно закрепилась репутация отправной точки карьеры политических лидеров, и в число его выпускников входят несколько президентов, судей Верховного суда и многочисленные конгрессмены. Трудно переоценить громадное влияние этого учебного заведения практически на любой аспект жизни американского общества, и стиль отнюдь не является в этом смысле исключением. В послевоенные 50-е годы в Йельском университете совершалась революция в моде. Первый перелом в общепринятом стиле довоенной эпохи ознаменовался нежеланием молодых людей расставаться с прочными брюками хаки, верой и правдой служившими владельцам в окопах. Брюки-чинос не только привлекали комфортом, но и были бесконечно далеки от отутюженных отцовских костюмов. Чиносы вскоре стали носить в сочетании с цветными рубашками, свитерами с V-образным вырезом, клубными блейзерами и лоферами. Одетый надлежащим образом обитатель университетского городка должен был излучать непринужденность — будто бы вы совершенно не заботитесь о стиле, тогда как в действительности именно о стиле вы и заботитесь.

GANT И ЙЕЛЬ

В 1920-е годы Нью-Хейвен был центром бурно развивавшейся текстильной промышленности, в нем проживало многочисленное население квалифицированных итальянских иммигрантов. Город завоевывал репутацию производителя высококачественных тканей. Бернард Гант переехал сюда в 1927 году и основал свой бизнес, отшивая рубашки для ряда известнейших брендов того времени. После войны двое его сыновей, Марти и Эллиот, целыми и невредимыми вернувшиеся с военной службы, присоединились к отцу, а в 1949 году запустили свой собственный лейбл GANT of New Haven. Фабрика GANT factory располагалась неподалеку от Йельского университета, поэтому Марти и Эллиот вдохновлялись тем, что в это время происходило на их глазах в кампусе. Братья были молоды, их сильно захватило влияние одного из самых неравнодушных к трендам университета в мире и они естественно оказались в авангарде; рубашка от GANT стала их отправной точкой к успеху.

Ганс Либхерр – предприниматель, изобретатель, новатор

Ганс Либхерр оставался семейным предпринимателем с того самого момента, как он начал работать в маленькой строительной фирме его родителей. «Он всегда хотел, чтобы все участвовали в развитии компании, чтобы каждый брал на себя часть ответственности», — вспоминает своего отца Вилли Либхерр. И это касалось не только руководителей, но и рядовых сотрудников. Несмотря на то, что под его руководством маленькое предприятие развилось в крупную группу компаний, Ганс Либхерр отказался от идеи создания централизованного концерна. Вместо этого он полагался на независимые предприятия, сотрудники которых обладали широким спектром полномочий. «Каждый раз, когда я строил новый завод, я назначал туда новую команду руководителей. Я не хочу, чтобы моими заводами управляли сверху», — говорил Ганс Либхерр. После его смерти в 1993 году управление группой компаний перешло к троим из пяти его детей. По сей день оперативное руководство группой сосредоточено в руках членов семьи Либхерр – представителей второго и третьего поколения собственников.

Глава семейной компании Ответственность за общее дело

Ганс Либхерр оставался семейным предпринимателем с того самого момента, как он начал работать в маленькой строительной фирме его родителей. «Он всегда хотел, чтобы все участвовали в развитии компании, чтобы каждый брал на себя часть ответственности», — вспоминает своего отца Вилли Либхерр. И это касалось не только руководителей, но и рядовых сотрудников. Несмотря на то, что под его руководством маленькое предприятие развилось в крупную группу компаний, Ганс Либхерр отказался от идеи создания централизованного концерна. Вместо этого он полагался на независимые предприятия, сотрудники которых обладали широким спектром полномочий. «Каждый раз, когда я строил новый завод, я назначал туда новую команду руководителей. Я не хочу, чтобы моими заводами управляли сверху», — говорил Ганс Либхерр. После его смерти в 1993 году управление группой компаний перешло к троим из пяти его детей. По сей день оперативное руководство группой сосредоточено в руках членов семьи Либхерр – представителей второго и третьего поколения собственников.

История Heinz — KraftHeinz FoodService

1844

Основатель компании

История компании Heinz началась с одного человека. Генри Джон Хайнц — будущий основатель компании и изобретатель легендарной рецептуры кетчупа — родился осенью 1844 года недалеко от Питтсбурга. С раннего детства мальчик начал помогать матери, работая на семейном огороде. С 15 лет он уже обрабатывал собственный небольшой участок, а из выращенных овощей мать Генри учила его делать соленья и маринады по традиционным семейным рецептам.

Любимый девиз Генри Хайнца — «Делайте обыкновенные вещи необыкновенно хорошо, и в этом залог успеха». И, судя по тому признанию, которое получил и он сам, и его знаменитый на весь мир кетчуп, Генри Хайнц оказался абсолютно прав.

«Делайте обыкновенные вещи необыкновенно хорошо, и в этом залог успеха»

1869

Прозрачная банка как знак доверия

В 1869 году Генри Джон Хайнц вместе со своим товарищем Кларенсом Нобелем создает компанию по производству овощных заготовок. Их первым продуктом стал тертый хрен по рецепту матери Генри. Но не только рецепт продукта завоевал сердца потребителей. Компаньоны пошли на инновационный для своего времени шаг — овощные заготовки «Heinz&Noble» упаковывались в прозрачные стеклянные бутылки, что давало возможность покупателям видеть тот продукт, которые они приобретают. Овощные заготовки молодых предпринимателей нравились людям, и компания быстро набирала обороты. «Надо предлагать покупателям только то, что купил бы сам, — говорил Генри Джон. — Лично я так и делаю».

«Надо предлагать покупателям только то, что купил бы сам, — говорил Генри Джон. — Лично я так и делаю»

1876

Тот самый кетчуп «Heinz»

1876 год считается годом создания легендарного кетчупа «Heinz». Нельзя сказать, что Генри Хайнцу принадлежала идея изобретения оригинального томатного соуса. Но именно этот человек добился превосходного сочетания вкуса и аромата входящих в состав кетчупа ингредиентов, а затем смог грамотно подать его потребителям. Секрет вкуса кетчупа «Heinz» — в спелых томатах и натуральных ингредиентах. Компания до сих пор следует этой традиции, изготавливая кетчуп без добавления каких-либо искусственных красителей, консервантов и ГМО. Генри Хайнц очень гордился своим кетчупом, который с любовью выращивал из отборных томатов. Мы продолжаем его дело, и спустя годы фирменная стеклянная бутылка «Heinz» остается неизменным знаком качества для всего мира.

Секрет вкуса кетчупа Heinz — в спелых томатах и натуральных ингредиентах.

1886

«Наш рынок – весь мир»

В 1886 году Генри Хайнц, захватив с собой образцы продуктов, отправляется в Лондон на встречу к управляющему по закупкам универмага Fortnum Mason — поставщику британского королевского двора. Результатами встречи Генри остался очень доволен. Англия стала первым зарубежным рынком сбыта продуктов Генри Хайнца. Через десять лет продажи там выросли настолько, что Хайнц открыл офис в Лондоне неподалеку от Тауэра, а в 1905 году построил фабрику в британском городе Пекхеме. Так началось победное шествие кетчупа «Хайнц» по всему миру.

Англия стала первым зарубежным рынком сбыта продуктов Генри Хайнца.

1906

Закон о контроле над производством продуктов питания

Одно из главных убеждений Генри Хайнца касалось главного принципа производства своих продуктов: «лучший консервант — это чистота». Именно поэтому его предприятия продолжали успешно работать после того, как в 1906 году был принят Рузвельтом новый закон о контроле над производством продуктов питания, и многие недобросовестные фабрики оказались закрыты.

Более того, широко освещавшаяся в прессе кампания «за чистоту рядов» привела к тому, что только слово «Heinz» отныне ассоциировалось в сознании домохозяек с натуральностью, качеством и безопасностью.

«Лучший консервант — это чистота» — так звучит главный принцип производства продуктов Heinz.

1936

«Выращен, а не просто произведен»

Кетчуп «Heinz» создан из 100% натуральных ингредиентов высочайшего качества. Однако главный ингредиент, определяющий уникальный и узнаваемый вкус кетчупа «Heinz» — особый сорт томатов, благодаря которому кетчуп получается таким густым и вкусным.

С 1936 года специальное подразделение компании «Heinz Seed» занимается селекцией семян томатов. Традиционная селекция помогает естественным путем сконцентрировать в помидорах необходимые для кетчупа характеристики: мякоть плодов получается очень мясистой с низким содержанием влаги, что обеспечивает кетчупу «Heinz» необходимую густоту без добавления крахмала и других загустителей. Фактически, в наши дни производство кетчупа «Heinz» начинается с семян. Таким образом, девиз «Выращен, а не просто произведен» — это не метафора, а самая что ни на есть реальность.

«Выращен, а не просто произведен» — это не метафора, а самая что ни на есть реальность.

2013

Крупнейшая сделка в истории

В 2013 году бразильский инвестиционный фонд 3G Capital совместно с фондом Berkshire Hahaway, принадлежащем знаменитому миллиардеру Уоррену Баффету, объявили о намерении приобрести компанию Heinz. Совет директоров Heinz единогласно одобрил предложенные условия, и сделка, оцененная в 28 миллиардов долларов, стала одной из самых крупных в истории пищевой промышленности. «Heinz имеет сильный потенциал к росту, учитывая высокие стандарты качества продукции компании, продолжающееся внедрение инноваций, отличный менеджмент и прекрасный вкус выпускаемых продуктов», — заявил 82-летний Баффет, возглавляющий Berkshire Hathaway.

«Heinz имеет сильный потенциал к росту!» — Считает 82-летний баффет, возглавляющий Berkshire Hahaway.

2014

145 лет успеха

В 2014 году компания Heinz отпраздновала свое 145-летие. За эти годы знаменитый кетчуп «Heinz» завоевал сердца миллионов людей, для которых название «Heinz» стало синонимом слова «кетчуп». Более чем в 50 странах мира наш кетчуп занимает лидирующие позиции на рынке кетчупов.

Помимо легендарного кетчупа, сегодня компания Heinz предлагает широкий выбор продуктов питания высокого качества, среди которых основными являются: соусы, майонезы, консервированные овощи, готовые блюда и продукты детского питания.

Более чем в 50 странах мира наш кетчуп занимает лидирующие позиции на рынке кетчупов.

2015

Мировое слияние

2015 год стал годом рождения новой компании «KraftHeinz Company», созданной в результате слияния двух известнейших компаний в пищевой промышленности: компаний Kraft Foods и Heinz.

В результате создана мощнейшая международная группа, объединившая в себе лучшие таланты и бренды двух компаний. С полюбившимися брендами, такими как «Kraft», «Heinz», «Oscar Mayer», «Ore-Ida» и «Filadelfia», компания KraftHeinz теперь является пятой по величине компанией в пищевой промышленности в мире.

В России первым приобретением новой компании стал «Ивановский комбинат детского питания» (г. Иваново), который специализируется на выпуске продуктов детского питания под товарными марками «Умница» и «Сами с Усами».

2015 Год стал годом рождения новой компании «Крафт Хайнц Компани»

О компании ASUS — История бренда

Что такое ASUS?

ASUS: жизнь компании


Название компании ASUS происходит от слова Pegasus (Пегас) – так звали крылатого коня из древнегреческой мифологии, символизирующего мудрость и знания, поэтому бренд ASUS воплощает в себе силу, дух творчества и чистоту этого существа. С каждым новым продуктом компании ASUS покоряются все новые вершины.

За последние десятилетия тайваньская индустрия информационных технологий пережила огромный рост, выдвинув эту страну в число лидеров глобального рынка. Одним из локомотивов роста стала компания ASUS, образованная в качестве производителя материнских плат с минимальным количеством сотрудников, а сейчас насчитывающая более 17 тысяч человек персонала по всему миру. ASUS выпускает продукты почти во всех отраслях, относящихся к категории ИТ: компьютерные компоненты и периферийные устройства, ноутбуки, планшетные компьютеры, серверы и смартфоны.

Секретом успеха ASUS является стремление к инновациям. Среди революционных продуктов компании можно отметить смартфон PadFone, покоривший публику на выставке Computex 2011, а также последовавшие за ним гибридные мобильные решения TAICHI и Transformer Book.

ASUS TAICHI — это уникальный ультрабук с двусторонним мультисенсорным дисплеем, который можно использовать и как ноутбук, и как планшет в зависимости от положения дисплея. Те же два режима работы предлагает Transformer Book, но переключение между ними осуществляется путем отсоединения его дисплея от клавиатурного модуля.
Линейку инновационных решений ASUS дополняет серия планшетов с операционной системой Windows RT и 8, которые предлагают всю функциональность, необходимую пользователям в наступающую сейчас эру облачных вычислений.

Инновационность — секрет успеха компании среди потребителей, равно как и среди специалистов, которые отметили продукты ASUS множеством восторженных отзывов (4368 наград от специализированных СМИ и организаций в одном лишь 2015 году). О продолжающемся развитии бренда говорят цифры: с каждым годом ASUS увеличивает поставки ноутбуков, а доход компании в 2015 году составил 14 миллиардов долларов США.

Будучи одной из наиболее уважаемых компаний в мире по версии журнала Fortune, ASUS предлагает широкую линейку продуктов для комфортной цифровой жизни сегодня и в будущем, включая роботов Zenbo, смартфоны ZenFone, ультрабуки ZenBook, высококачественные компьютерные компоненты и периферию, а также инновационные решения для «Интернета вещей», виртуальной и дополненной реальности. В 2017 году продукты ASUS завоевали 4 511 наград, а оборот компании, насчитывающей более 16 тысяч сотрудников и свыше 5 тысяч высококлассных разработчиков по всему миру, составил 13 миллиардов долларов США.

Бизнес-определение основателя

Во многих молодых организациях основатель или соучредитель компании выступает в качестве генерального директора. Однако то, что роли обычно выполняются одним и тем же человеком, не означает, что они взаимозаменяемы.

Это также не означает, что эта установка идеальна для любого бизнеса.

На начальных этапах многие компании работают по принципу «все руки на палубе», что означает, что члены команды управляют всеми аспектами бизнеса, включая руководство.Прежде чем мы рассмотрим, чем роли основателя и генерального директора отличаются друг от друга, давайте обсудим, что значит быть основателем компании.

Что такое основатель?

В бизнесе учредитель — это физическое лицо, которое создает и учреждает бизнес или организацию. Основатель обычно отвечает за определение миссии и видения компании.

По сути, основатель превращает бизнес от идеи в сущность. Как упоминалось выше, на ранних этапах развития компании члены команды носят множество головных уборов, гарантирующих выполнение работы, чтобы компания продолжала развиваться по мере ее роста и масштабирования.Во многих ситуациях это означает, что лицо, создавшее бизнес, часто получает задание управлять всей деятельностью компании в качестве генерального директора.

Основатель против генерального директора

Самая большая разница между основателем и генеральным директором заключается в том, является ли эта роль активной или пассивной. Даже когда основатель покидает компанию и больше не выполняет активную роль, его все равно можно считать учредителем, поскольку он основал компанию. Кроме того, большая часть работы учредителей выполняется на начальных этапах развития бизнеса.

С другой стороны, генеральный директор играет активную роль. Если кто-то имеет должность генерального директора, это означает, что он в настоящее время является главой компании, даже если он не отвечал за создание юридического лица.

Хотя частное лицо является и основателем, и генеральным директором, это обычное дело, но это не всегда так. Даже если у одного человека есть обе роли, у каждого заголовка есть свой набор задач. Теперь, когда мы понимаем, чем на базовом уровне роль основателя отличается от роли генерального директора, давайте обсудим различные обязанности каждой роли.

Роль и обязанности учредителя

1. Разработайте бизнес-план

Большинство успешных предприятий начинаются с хорошо продуманного бизнес-плана, и во многих случаях основатель компании должен убедиться, что бизнес-план был создан. Ключевые элементы эффективного бизнес-плана включают в себя резюме, описание бизнес-модели компании, анализ рынка, продукты / услуги, предлагаемые вашей компанией, операционный план, стратегию маркетинга и продаж, а также подробный финансовый план.

Прочтите этот пост, чтобы узнать, как написать подробный бизнес-план.

2. Определите миссию и видение

Стартап-компании часто создаются на основе конкретной идеи продукта или услуги, которую основатель хочет предложить клиентам. Наряду с определением того, какие продукты предлагать, основателям часто ставится задача определить миссию и видение компании, чтобы их сотрудники и члены команды были согласованы и придерживались единой позиции в отношении того, как они лучше всего обслуживают своих клиентов.

3.Сформировать Совет директоров

На начальных этапах развития компании основателю часто ставят задачу определить, какой руководящий орган или совет директоров должен иметь бизнес, а также кто должен входить в него. После создания совета учредитель компании может контролировать отношения между советом директоров и компанией.

4. Набор сотрудников и руководящего состава

При создании нового бизнеса основатель также несет ответственность за создание команды, которая может воплотить свое видение в жизнь.Обычно это начинается с исполнительной группы, которая может контролировать критические аспекты бизнеса, а также со вспомогательным персоналом и сотрудниками, которые отвечают за исполнение продукта и доставку окончательного предложения клиенту.

5. Первоначальное финансирование

Основатель компании также несет ответственность за любое первоначальное финансирование для запуска бизнеса. Это может означать подачу заявки на ссуды или финансирование, подачу заявки на гранты, поиск венчурного капитала или использование своих личных активов для финансирования начальных затрат бизнеса до тех пор, пока компания не начнет получать достаточный доход для покрытия расходов.

Роль и обязанности генерального директора

Теперь давайте рассмотрим некоторые роли и обязанности генерального директора. Когда мы рассматривали работу учредителя, многие задачи были сосредоточены на начальных этапах бизнеса. С другой стороны, у генерального директора есть роли и обязанности, которые распространяются на все время существования компании. Хотя конкретная роль генерального директора может варьироваться в зависимости от размера и характера компании, вот некоторые общие обязанности, которые принадлежат генеральному директору компании.

1. Официальный представитель компании

Генеральному директору часто ставят задачу быть публичным лицом компании. Это означает, что генеральный директор отвечает за прием запросов СМИ и посещение отраслевых и общественных мероприятий от имени компании, в которой он работает. Их личный бренд становится тесно связанным с репутацией компании.

2. Надзор за деятельностью компании

Хотя во многих компаниях есть главный операционный директор, который управляет командой, выполняющей операции, генеральный директор по-прежнему несет полную ответственность за принятие решений о том, как компания работает и наилучшим образом обслуживает своих клиентов.

Это может повлечь за собой принятие ключевых решений о найме, связанных с деятельностью компании, и обновление стратегических планов, чтобы компания продолжала хорошо работать и достигать поставленных целей.

3. Поддерживать отношения с Советом директоров

Хотя основатель отвечает за определение того, какой управляющий совет контролирует компанию, генеральному директору поручено поддерживать эти отношения и подчиняться непосредственно совету директоров.

Во многих компаниях генеральный директор обращается к совету директоров за советом по важным бизнес-решениям.Генеральный директор также сообщает совету директоров новости о бизнесе и основные этапы деятельности, чтобы обеспечить стабильную работу компании.

4. Отслеживание результатов деятельности компании

На высоком уровне генеральный директор также несет ответственность за эффективность своей организации и способность достигать ее основных целей. Если по какой-либо причине команды в компании не достигают своих целей, генеральный директор должен дать стратегическое руководство о том, как это сделать, или, как упоминалось выше, должен запросить совета о том, как это сделать, у совета директоров.

Должны ли основатель и генеральный директор компании быть одним и тем же лицом?

Теперь вы понимаете, чем занимаются учредители и генеральные директора соответственно.Остается один последний вопрос: должны ли основатель и генеральный директор компании быть одним и тем же человеком?

Нет однозначного ответа — это во многом зависит от компании, о которой идет речь, и от навыков основателя и генерального директора. В некоторых случаях человек может выступать в качестве основателя и генерального директора компании на стадии запуска и решает привлечь нового генерального директора для управления бизнесом после достижения стадии поддержки.

В других случаях человек может быть основателем компании и быстро определить, что его набор навыков лучше используется в области, не связанной с руководством компании, что побуждает его нанять генерального директора, который может быть более подходящим.

Решение основателя взять на себя роль генерального директора своей компании зависит от ресурсов, его индивидуальных сильных сторон и того, что лучше всего для его бизнеса, особенно на стадии стартапа.

Чтобы узнать больше о различных этапах стартапа, прочтите этот пост.

Дилемма основателя

Вкратце об идее

Большинство предпринимателей хотят зарабатывать деньги и управляют шоу. Но Вассерман показывает, что трудно делать и то, и другое.Если вы не поймете, что для вас наиболее важно, вы можете оказаться ни богатым, ни контролирующим.

Подумайте: чтобы заработать много денег на новом предприятии, вам нужны финансовые ресурсы, чтобы извлечь выгоду из открывающихся перед вами возможностей. Это означает привлечение инвесторов, что требует отказа от контроля по мере того, как вы отдаете акции и когда инвесторы меняют состав совета директоров. Чтобы продолжать управлять своим бизнесом, вы должны сохранять больше капитала. Но это означает меньше финансовых ресурсов для подпитки вашего предприятия.

Итак, вы должны выбирать между деньгами и властью. Начните с формулировки вашей основной мотивации для открытия бизнеса. Затем поймите компромиссы, связанные с этой целью. По мере развития вашего предприятия вы будете делать выбор, который поддерживает, а не ставит под угрозу ваши мечты.

Идея на практике

На каждом этапе своей деятельности предприниматели сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и контролем над своим бизнесом. И каждый выбор имеет компромисс.

Если вы хотите разбогатеть

Основатели стартапов, которые отказываются от большего капитала, чтобы привлечь соучредителей, ключевых руководителей и инвесторов, создают более ценные компании, чем те, кто расстается с меньшим капиталом. И основатель получает более ценный кусок пирога.

С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, вы должны уступить контроль над принятием большинства решений. И как только вы потеряете контроль, ваша работа в качестве генерального директора окажется под угрозой. Это потому, что:

  • Вам нужны более широкие навыки, такие как создание формальных процессов и разработка специализированных ролей, чтобы продолжать строить свою компанию, чем вам, когда вы ее создавали.Это выходит за пределы возможностей большинства учредителей, и инвесторы могут заставить вас уйти в отставку.
  • Инвесторы раздают деньги поэтапно. На каждом этапе они добавляют своих людей в вашу доску, постепенно угрожая вашему контролю.

Если вас больше мотивирует богатство, чем власть:

  • Распознавайте, когда высшая должность выходит за рамки ваших возможностей, и сами наймите нового генерального директора.
  • Работайте со своим советом директоров, чтобы выработать для себя роли после наследования.
  • Будьте открыты для реализации идей, требующих внешнего финансирования.

Если вы хотите управлять компанией

Чтобы сохранить контроль над своим новым бизнесом, вам может потребоваться запустить предприятие, используя собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов. У вас будет меньше финансовых средств для увеличения стоимости вашей компании. Но вы сможете и дальше управлять компанией самостоятельно.

Если вас больше мотивирует власть, чем богатство:

  • Ограничьтесь предприятиями, в которых у вас уже есть необходимые навыки и контакты.
  • Сосредоточьтесь на бизнесе, в котором не требуются большие суммы капитала для того, чтобы ваше предприятие заработало и взлетело.
  • Подумайте о том, чтобы дождаться конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин для нового предприятия. Это даст вам время для развития более широких навыков, которые понадобятся вам по мере роста вашего бизнеса, и для накопления некоторой экономии для начальной загрузки.

Каждый потенциальный предприниматель хочет быть Биллом Гейтсом, Филом Найтом или Анитой Роддик, каждый из которых основал крупную компанию и руководил ею в течение многих лет.Однако успешные генеральные директора и основатели — очень редкая порода. Когда я проанализировал 212 американских стартапов, возникших в конце 1990-х — начале 2000-х, я обнаружил, что большинство учредителей сдались

.

управленческий контроль задолго до того, как их компании стали публичными. К тому времени, когда компаниям исполнилось три года, 50% учредителей уже не были генеральными директорами; на четвертый год только 40% все еще оставались в угловом офисе; и менее 25% руководили первичным публичным размещением акций своих компаний. Другие исследователи впоследствии обнаружили аналогичные тенденции в различных отраслях и в другие периоды времени.Мы помним горстку основателей-генеральных директоров в корпоративной Америке, но они — исключения из правил.

Однако основателям

нелегко сдаться. Мои исследования показывают, что четверо из пяти предпринимателей вынуждены уйти с поста генерального директора. Большинство из них шокированы, когда инвесторы настаивают на том, чтобы они отказались от контроля, и их выталкивают из офиса способами, которые им не нравятся, и задолго до того, как они захотят отречься от престола. Смена руководства может быть особенно разрушительной, когда лояльные к основателю сотрудники выступают против нее.Фактически, то, как основатели осуществляют свою первую смену руководства, часто помогает или разрушает молодые предприятия.

Переход происходит относительно гладко, если с самого начала учредители честно заявляют о своих мотивах для входа в бизнес. Вы можете спросить, не так ли очевидно. Разве люди не начинают бизнес, чтобы заработать кучу денег? Они делают. Однако статья 2000 года в журнале Journal of Polit Economy и еще два года спустя в American Economic Review показали, что предприниматели как класс зарабатывают столько денег, сколько они могли бы получить, если бы были наемными работниками.Фактически, предприниматели зарабатывают меньше, если учитывать более высокий риск. Более того, по моему опыту, основатели часто принимают решения, противоречащие принципу максимизации благосостояния. Изучая варианты выбора перед предпринимателями, я заметил, что некоторые варианты могут дать более высокую финансовую прибыль, но другие, которые часто выбирают основатели, противоречат желанию денег.

ExhibitTitle Предприниматели делают компромисс

Основатели ExhibitCaption выбирают однозначно: они хотят быть богатыми или королем? Мало кто был и тем, и другим.

Причину понять нетрудно: конечно, существует еще один фактор, который мотивирует предпринимателей наряду с желанием разбогатеть: стремление создать и возглавить организацию. Удивительно то, что попытка максимизировать одно ставит под угрозу достижение другого. Предприниматели на каждом этапе сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и управлением своим предприятием. Те, кто не понимает, что для них важнее, часто не становятся ни богатыми, ни могущественными.

В сознании основателя

Основатели обычно убеждены, что только они могут привести свои стартапы к успеху.«У меня есть видение и желание построить отличную компанию. Я должен быть тем, кто им управляет », — сказали мне несколько предпринимателей. В этом взгляде много правды. Вначале предприятие — это только идея в сознании его основателя, который обладает всеми знаниями о возможностях; об инновационном продукте, услуге или бизнес-модели, которые позволят воспользоваться этой возможностью; и о том, кто такие потенциальные клиенты. Основатель нанимает людей, чтобы построить бизнес в соответствии с этим видением, и развивает тесные отношения с этими первыми сотрудниками.Основатель создает организационную культуру, которая является продолжением его или ее стиля, личности и предпочтений. С самого начала сотрудники, клиенты и деловые партнеры отождествляют стартапы со своими основателями, которые очень гордятся своим статусом основателя и генерального директора.

Новые предприятия, как правило, являются делом любви к предпринимателям, и они эмоционально привязываются к ним, называя бизнес «моим ребенком» и используя аналогичный язык воспитания, даже не замечая. Их привязанность проявляется в относительно низких зарплатах, которые они платят сами.Мое исследование компенсаций в 528 новых предприятиях, созданных в период с 1996 по 2002 год, показало, что 51% предпринимателей зарабатывали такие же деньги или меньше, чем хотя бы один человек, который им подчинялся. Несмотря на то, что у них был сопоставимый опыт, они получали денежную компенсацию на 20% меньше, чем неоснователи, выполнявшие аналогичные роли. Так было даже с учетом стоимости капитала каждого человека.

Многие предприниматели слишком уверены в своих перспективах и наивны в отношении проблем, с которыми они столкнутся.Например, в 1988 году ученый-стратег из Университета Пердью Арнольд Купер и двое его коллег задали 3 000 предпринимателей два простых вопроса: «Каковы шансы на успех вашего бизнеса?» и «Каковы шансы на успех любого бизнеса, подобного вашему?» Основатели утверждали, что в среднем вероятность успеха составляет 81%, а для других предприятий, подобных их собственному, — только 59%. Фактически, 80% респондентов оценили свои шансы на успех как минимум 70% — и каждый третий заявил, что их вероятность успеха составляет 100%.Привязанность, самоуверенность и наивность учредителей могут быть необходимы для запуска и запуска новых предприятий, но эти эмоции позже создают проблемы.

Проблемы роста

Основатели

в конечном итоге понимают, что их финансовых ресурсов, способности вдохновлять людей и энтузиазма недостаточно для того, чтобы их предприятия могли полностью использовать открывающиеся перед ними возможности. Они приглашают членов семьи и друзей, бизнес-ангелов или венчурные компании инвестировать в свои компании. При этом они платят высокую цену: им часто приходится отказываться от полного контроля над предприятием.Бизнес-ангелы могут позволить предпринимателям сохранять контроль в большей степени, чем фирмы венчурного капитала, но в обоих случаях к совету компании присоединятся внешние директора.

Как только учредитель теряет контроль над советом директоров, его или ее работа в качестве генерального директора оказывается под угрозой. Задача правления проста, если основатель не справляется с ролью генерального директора, хотя даже когда основатели запутываются, советам бывает трудно убедить их отдать своих «детей» на усыновление. Но, как это ни парадоксально, потребность в изменениях наверху становится еще больше, когда основатель добивается результатов.Позвольте мне объяснить почему.

Первой важной задачей любого нового предприятия является разработка продукта или услуги. Многие основатели считают, что, если они успешно руководили разработкой первого нового предложения организации, это убедительное доказательство их управленческого мастерства. Они считают, что у инвесторов не должно быть причин для жалоб и они должны продолжать поддерживать свое лидерство. «Поскольку я довел нас до стадии, когда продукт готов, это должно сказать им, что я могу возглавить эту компанию» — это распространенный рефрен.

Их успех мешает основателям понять, что, празднуя выпуск первых продуктов, они знаменуют конец эпохи. В этот момент лидеры сталкиваются с другим набором бизнес-задач. Основатель должен создать компанию, способную продавать и продавать большие объемы продукции, а также предоставлять клиентам послепродажное обслуживание. Финансы предприятия становятся более сложными, и генеральному директору приходится зависеть от финансовых руководителей и бухгалтеров. Организация должна стать более структурированной, а генеральный директор должен создать формальные процессы, разработать специализированные роли и, да, установить управленческую иерархию.Резкое расширение навыков, необходимых генеральному директору на этом этапе, выходит за пределы возможностей большинства основателей.

Например, ориентированный на технологии основатель-генеральный директор может быть лучшим человеком для руководства стартапом в первые дни его существования, но по мере роста компании ей потребуется кто-то с другими навыками. Действительно, анализируя советы директоров 450 частных предприятий, я обнаружил, что внешние инвесторы контролируют совет директоров чаще, если генеральный директор является учредителем, где генеральный директор имеет опыт работы в науке или технологиях, а не в маркетинге или продажах, и где генеральный директор имеет в среднем 13-летний опыт работы.

Таким образом, чем быстрее учредители-генеральные директора приведут свои компании к тому моменту, когда им понадобятся внешние средства и новые управленческие навыки, тем быстрее они потеряют контроль над управлением. Успех делает основателей менее квалифицированными для руководства компанией и меняет структуру власти, делая их более уязвимыми. «Поздравляю, у вас все получилось! Извините, вы уволены », — неявное послание, которое многие инвесторы должны отправлять руководителям-учредителям.

Инвесторы оказывают наибольшее влияние на предпринимателей непосредственно перед тем, как они вкладывают средства в свои компании, часто используя этот момент, чтобы вынудить учредителей уйти в отставку.Недавний отчет Private Equity Week четко отражает эту динамику: «Seven Networks Inc., компания мобильной электронной почты из Редвуд-Сити, штат Калифорния, привлекла 42 миллиона долларов нового венчурного финансирования…. назначил бывшего генерального директора Onebox.com Расса Ботта своим новым генеральным директором ».

Момент истины для основателя иногда наступает быстро. Например, одна венчурная компания из Кремниевой долины настаивает на том, чтобы после первого раунда финансирования ей принадлежало не менее 50% любого стартапа.Другие инвесторы, чтобы снизить свой риск, раздают деньги поэтапно, и каждый раунд изменяет состав совета директоров, постепенно угрожая контролю предпринимателя над компанией. Затем обычно требуется два или три раунда финансирования, прежде чем посторонние лица приобретут более 50% капитала предприятия. В таких случаях инвесторы позволяют основателям-генеральным директорам управлять своими предприятиями дольше, поскольку основателю придется вернуться за дополнительным капиталом, но в какой-то момент контроль над советом получит посторонние.

Переход часто бывает бурным, постепенный или внезапный.Например, в 2001 году, когда базирующаяся в Калифорнии компания интернет-телефонии завершила разработку первого поколения своей системы, внешний инвестор потребовал назначения нового генерального директора. Он чувствовал, что компании нужен руководитель, имеющий опыт управления другими руководителями, который курировал существующие функции фирмы, имел более глубокие знания о функциях, которые должно было создать предприятие, и имел опыт внедрения новых процессов, которые объединяли бы деятельность компании. Основатель отказался принять необходимость перемен, и потребовалось пять месяцев напряженных убеждений, прежде чем он ушел.

Он не единственный, кто боролся с неизбежным; четверо из пяти генеральных директоров-основателей, которых я изучал, тоже сопротивлялись этой идее. Если правление понимает необходимость изменений, почему не понятно основателю? Потому что на этом этапе эмоциональные силы основателя становятся помехой. Основатели, привыкшие быть сердцем и душой своих предприятий, с трудом соглашаются на меньшие роли, и их сопротивление вызывает травматический переход лидерства в молодых компаниях.

Время выбирать

По мере роста стартапов предприниматели сталкиваются с дилеммой, о которой многие изначально не подозревают.С одной стороны, они должны привлекать ресурсы, чтобы воспользоваться открывающимися перед ними возможностями. Если они выберут правильных инвесторов, их финансовая прибыль резко возрастет. Мои исследования показывают, что основатель, который отказывается от большего капитала, чтобы привлечь соучредителей, сотрудников, не являющихся основателями, и инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим капиталом. Основатель также получает более ценный кусок. С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, предприниматели должны отказаться от контроля над принятием большинства решений.

Выбор денег: Основатель, который отказывается от большего капитала, чтобы привлечь инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим — и в итоге также получает более ценный кусок.

Это фундаментальное противоречие приводит к компромиссу между «богатыми» и «королем». «Богатые» возможности позволяют компании стать более ценной, но оттесняют основателя, лишая его должности генерального директора и контроля над основными решениями. Выбор «короля» позволяет основателю сохранять контроль над принятием решений, оставаясь генеральным директором и сохраняя контроль над советом директоров — но часто только путем создания менее ценной компании.Для основателей «богатый» выбор не обязательно лучше, чем «король», или наоборот; важно то, насколько каждое решение соответствует причине основания компании.

Возьмем, к примеру, соучредителя и генерального директора Ockham Technologies Джима Триандифлоу, который в 2000 году понял, что ему необходимо привлечь инвесторов, чтобы остаться в бизнесе. Вскоре к нему ухаживали несколько женихов, в том числе неопытный ангел-инвестор и известная венчурная компания. Предложение ангела-инвестора оставило бы Triandiflou контроль над советом директоров: к нему присоединились бы только его соучредитель и сам ангел-инвестор.Однако, если он примет другое предложение, он будет контролировать только два из пяти мест в совете директоров. Триандифлу чувствовал, что Оккам стал бы больше, если бы он связался с фирмой венчурного капитала, а не с бизнес-ангелом. После долгих размышлений он решил рискнуть и продал долю в капитале венчурной компании. Он отказался от контроля над советом директоров, но взамен получил ресурсы и опыт, которые помогли многократно увеличить ценность Оккама.

Точно так же основатель Wily Technology, производящей программное обеспечение для предприятий из Кремниевой долины, Лью Сирн отказался от контроля над советом директоров и компанией в обмен на финансовую поддержку со стороны Greylock Partners и других венчурных компаний.В результате двумя годами позже CA купила Wily за гораздо большие деньги, чем если бы Чирн попыталась действовать в одиночку.

На другой стороне медали — основатели, которые запускают свои предприятия, чтобы сохранить контроль. Например, Джон Габберт, основатель компании Room & Board, является успешным продавцом мебели из Миннеаполиса. Открыв девять магазинов, он неоднократно отклонял предложения о финансировании, которые позволили бы компании расти быстрее, опасаясь, что это приведет к потере контроля.Как он сказал BusinessWeek в октябре 2007 года, «компромиссы слишком велики». Габберт явно готов жить с выбором, который он сделал, до тех пор, пока он сам может управлять компанией.

Большинство основателей и генеральных директоров начинают с желания богатства и власти. Однако, как только они поймут, что им, вероятно, придется максимально использовать одно или другое, они смогут понять, что для них важнее. Их прошлые решения относительно соучредителей, найма и инвесторов обычно говорят им, что они действительно предпочитают.Как только они узнают, им будет легче справляться с переходами.

Учредители, понимающие, что их больше мотивирует богатство, чем контроль, сами приведут к себе новых руководителей. Например, в одном интернет-предприятии в Калифорнии, ориентированном на здравоохранение, основатель-генеральный директор провел серию обсуждений с потенциальными инвесторами, которые помогли ему раскрыть свои собственные мотивы. В конце концов он сказал инвесторам, что хочет «делать все возможное с точки зрения акционерного капитала… [и делать] то, что потребуется для успеха компании в долгосрочной перспективе.«Как только он сформулировал эту цель, он начал играть активную роль в поисках нового генерального директора. Такие учредители также, вероятно, будут работать со своими советами директоров, чтобы разработать для себя должности после смены власти.

Напротив, учредители, которые понимают, что ими движет контроль, более склонны к принятию решений, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости. Они с большей вероятностью останутся единоличными учредителями, будут использовать собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов, сопротивляться сделкам, которые влияют на их управленческий контроль, и привлекать руководителей, которые не будут угрожать их желанию управлять компанией.Например, в 2002 году основатель-генеральный директор бостонского предприятия информационных технологий хотел привлечь 5 миллионов долларов в рамках первого раунда финансирования. В ходе переговоров с потенциальными инвесторами он понял, что все они будут настаивать на привлечении профессионального генерального директора. Заявив, что он «не собирается передавать компанию кому-то другому», предприниматель решил собрать всего 2 миллиона долларов и оставался генеральным директором в течение следующих двух лет.

Выбор власти: основатели, мотивированные контролем, будут принимать решения, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости.

Одним из факторов, влияющих на выбор основателя, является восприятие потенциала предприятия. Учредители часто принимают разные решения, когда считают, что их стартапы могут вырасти в чрезвычайно ценные компании, чем когда они верят, что их предприятия не будут такими ценными. Например, серийный предприниматель Эван Уильямс построил Pyra Labs, компанию, которая ввела термин «блоггер» и запустила сайт Blogger.com, без помощи внешних инвесторов и в конце концов продал его Google в 2003 году.Напротив, два года спустя для своего следующего предприятия, подкастинговой компании Odeo, Уильямс быстро привлек Charles River Ventures, чтобы инвестировать 4 миллиона долларов. На вопрос, почему, Уильямс сказал Wall Street Journal в октябре 2005 года: «Мы думали, что у нас есть возможность сделать что-то более существенное [с Odeo]». Быстро уступив контроль в попытке реализовать значительный потенциал компании, Уильямс передумал, выкупив компанию в 2006 году и вернув себе королевское положение.

Некоторые венчурные капиталисты неявно используют компромисс между деньгами и контролем, чтобы решить, следует ли им инвестировать в компании, возглавляемые учредителями. Некоторые доходят до крайности, отказываясь поддерживать учредителей, не мотивированных деньгами. Другие инвестируют в стартап только тогда, когда уверены, что у основателя есть навыки, чтобы вести его в долгосрочной перспективе. Однако даже этим фирмам приходится заменять целую четверть генеральных директоров-основателей в компаниях, которые они финансируют.

Выбор «богатый или король» также может возникнуть в солидных компаниях.Один из моих любимых примеров — история. В 1917 году Генри Ройсу пришлось объединить Rolls-Royce с Vickers, крупным производителем вооружений, чтобы сформировать более сильную британскую компанию. В главе «Создание современного капитализма » Питер Боттичелли записывает реакцию Ройса: «С личной точки зрения я предпочитаю быть абсолютным начальником над своим собственным отделом (даже если он был очень маленьким), а не быть связанным с большим количеством сотрудников. более крупный технический отдел, которым я управлял только совместно.«Ройсу нужен был контроль, а не деньги.

Руководители некоммерческих организаций должны сделать аналогичный выбор. Недавно я консультировался с успешной некоммерческой организацией из Вирджинии, основатель и генеральный директор которой столкнулись с двумя попытками государственного переворота. Вначале руководитель больницы, который считал, что он сам более квалифицирован, чтобы возглавить организацию, сделал одно предложение о поглощении, а несколько лет спустя член правления сделал другое предложение, когда предприятие начинало привлекать внимание. Основатель понимал, что, если он продолжит принимать деньги от сторонних организаций, ему грозит больше попыток вытеснить его.Теперь он и его семья должны подумать над вопросом, стоит ли брать меньше денег от внешних спонсоров, даже если это означает, что предприятие будет расти медленнее.

Потенциальные предприниматели также могут применить эту концепцию, чтобы оценить, какие идеи им следует реализовать. Тем, кто желает контроля, следует ограничиться предприятиями, в которых у них уже есть необходимые навыки и контакты или где не требуются большие суммы капитала. Они также могут захотеть подождать до конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин, после того как они разовьют более широкие навыки и накопят некоторую экономию.Основатели, которые хотят разбогатеть, должны быть открыты для реализации идей, требующих ресурсов. Они могут совершить скачок раньше, потому что не прочь забрать деньги у инвесторов или зависеть от руководителей для управления своими предприятиями. • • •

Выбор между деньгами и властью позволяет предпринимателям понять, что для них значит успех. Основатели, которые хотят управлять империями, не поверит, что они добились успеха, если они потеряют контроль, даже если в конечном итоге они станут богатыми. И наоборот, учредители, которые понимают, что их цель — накопить богатство, не будут считать себя неудачниками, когда они уйдут с руководящей должности.Как только они поймут, почему они становятся предпринимателями, учредители должны, как гласит старая китайская пословица, «решить с самого начала три вещи: правила игры, ставки и время выхода».

Версия этой статьи появилась в февральском номере журнала Harvard Business Review за 2008 год. Основатель

против генерального директора: в чем разница?

Термины «основатель» и «генеральный директор» относятся к двум разным вещам. Часто они могут быть одним и тем же человеком в организации, но иногда для этого требуются два разных человека.

В этой статье мы рассмотрим определения этих двух терминов, а также то, как именно эти две позиции различаются.

Кто такой учредитель?

Учредитель — это тот, кто начинает бизнес. Поскольку основатели запускают компании, они также являются предпринимателями. Если в создании компании участвовало более одного предпринимателя, их называют «соучредителями».

Слово «основатель» происходит от того, кто кует сталь; и таким же образом основатель организации «подделывает» новую сущность.

Основатели организации проявляют активный интерес к развитию бизнеса, а также к поиску ресурсов для создания компании и помощи в ее успехе.

Ниже перечислены некоторые характеристики, которыми должен обладать хороший основатель стартапа:

  • Отличный строитель отношений
  • Позитивный прогноз
  • Умение выслушивать отзывы
  • Быстрый ученик
  • Амбиции
  • Целостность

Основатель получает идею бизнеса и действует в соответствии с ней.Он приносит ресурсы, создает команду, ищет новых клиентов, получает финансирование, сосредотачивается на правильных продуктах и ​​услугах для продажи и так далее. Независимо от того, что нужно сделать, основатель засучивает рукава и выполняет свою работу.

Что такое генеральный директор?

Генеральный директор — это исполнительный менеджер высшего ранга в организации. Генеральный директор — это тот, кто позиционирует компанию как масштаб. Затем этот человек эффективно делегирует полномочия талантливым людям в своей команде, а затем уходит с пути, позволяя им делать действительно отличную работу.

По большей части генеральные директора проводят свое время, так сказать, «тренируя» команду, чтобы выявить свои лучшие качества.

Ниже перечислены некоторые характеристики, которыми должен обладать хороший генеральный директор стартапа:

  • Готовность учиться
  • Сильные коммуникативные навыки
  • Реалистичный оптимизм
  • Корпус связи
  • Навыки аудирования
  • Способность к осмысленному риску
  • Адаптация к различным стилям управления

Это лишь некоторые из качеств, которыми должен обладать генеральный директор, чтобы стать хорошим лидером.

Поскольку генеральный директор наделен полномочиями принимать окончательные решения для бизнеса и несет ответственность за общий успех всей организации, очень важно убедиться, что человек, выбранный для работы, проявляет эти и другие черты сильного лидера.

Чем отличаются позиции?

Основные различия между должностями учредителя и генерального директора сводятся к их отношению к истории бизнеса, а также к конкретным обязанностям, связанным с каждой должностью.

Например, термин «основатель» используется для описания отношения создателя к истории бизнеса.

Термин «генеральный директор», с другой стороны, обозначает положение человека в текущей иерархии организации.

Учредители всегда будут учредителями организации. Однако, хотя некоторые основатели могут быть руководителями, они не обязательно останутся на этой должности навсегда.

Должности генерального директора и учредителя различаются в зависимости от потребностей организации.

Вначале основатель нередко пытается заработать больше денег, ведя блог, редактируя и публикуя видео на YouTube, управляя социальными сетями и делая все остальное, что необходимо для развития организации.

После того, как организация создана, и генеральный директор станет частью уравнения, вероятность того, что он сосредоточится на этих вещах, значительно снизится, поскольку у них появятся команды, которые будут помогать.

Но хотя повседневные задачи могут отличаться, общее видение этих двух должностей обеспечивает структуру, которая является достаточно согласованной для разных организаций.

Эти заголовки — простой способ для посторонних легко понять, как они могут связаться с организацией.

Для кого-то во главе вы можете просто использовать титул « CEO », или « CEO & Founder » или « Founder / CEO ».

Таким образом, люди знают, к кому обращаться со всеми делами генерального директора. Однако, если вы просто скажете, что вы основатель, люди могут задаваться вопросом, о каких вещах они могут связаться с вами напрямую.

Что такое иерархия названий стартапа?

По статистике более 75% стартапов терпят неудачу.Одна из основных причин этого — отсутствие подходящей команды для успешного ведения бизнеса.

Ниже приведен пример того, как стартапы обычно структурируют свою иерархию персонала.

Источник

Однако при создании стартапа речь идет не только о найме квалифицированных людей, но и о том, чтобы сосредоточить внимание на том, чтобы найти нужных людей на должности, которые необходимы для успеха компании.

Итак, какие роли важны для успеха стартапа?

  • Генеральный директор (Главный исполнительный директор) — Visionary
  • CTO (Главный технический директор — инноватор
  • Продукт — Директор
  • Разработчик — Строитель
  • Операции — Организатор
  • CMO (директор по маркетингу) — маркетолог
  • CFO (Главный финансовый директор) — Финансовый менеджер
  • Продажи — Money Maker
  • Успех — Чемпион клиентов

Резюме

Вот и все.Разница между генеральным директором и основателем, а также то, что влечет за собой каждая из их ролей в организации. Хотя должности различаются, обе они являются абсолютным требованием для успеха организации.

Как вы думаете, как лучше всего структурировать иерархию титулов в стартапе? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Рон Стефански — онлайн-предприниматель, и профессор маркетинга, который стремится помогать людям создавать и продавать свой собственный онлайн-бизнес.Вы можете узнать о нем больше, посетив OneHourProfessor.com

Сток фото основателя

: fizkes / Shutterstock

вдохновляющих историй 10 известных соучредителей | автор: HubSpot

Эта статья изначально была опубликована в Маркетинговом блоге HubSpot

. «Выбирайте соучредителей так, как вы бы выбрали супруга», — советует предприниматель и автор Даниэль Ньюнхэм. «Реальность такова, что вы, по крайней мере в первые дни, будете проводить гораздо больше времени со своими соучредителями, чем со своим партнером.”

Отношения соучредителя, пожалуй, самые личные из всех деловых отношений. Соучредители похожи на родителей новорожденного бизнеса, и поэтому они проводят бесчисленные часы, работая (и споря) вместе, чтобы добиться успеха в этом бизнесе.

Некоторые из самых успешных соучредителей в мире имели совершенно разные взгляды и набор навыков, но часто именно эти различия заставляли отношения работать. Объедините мечтателя, ориентированного на продажи, с гениальным инженером или объедините панк-рокера с пионером хип-хопа, и, как вы скоро обнаружите, сумма часто может быть больше, чем ее части.

Источник: P&G

Разговор о личных отношениях соучредителя: Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл, соучредители компании, которая впоследствии стала одной из крупнейших в мире, были зятьями.

Проктер, производитель свечей, был женат на Оливии Норрис, а производитель мыла Гэмбл был женат на сестре Оливии Элизабет. Именно отец Оливии и Элизабет убедил Проктера и Гэмбла (его зятья) объединить производство свечей и мыла, сославшись на то, что они конкурируют за одно и то же сырье (а именно, животный жир и масло).Поэтому в 1837 году они последовали совету тестя, и на свет появилась компания Procter & Gamble.

Сегодня P&G — это многонациональная компания по производству потребительских товаров, в которой работает более 100 тысяч человек, а рыночная капитализация превышает 200 миллиардов долларов. Некоторые из его наиболее успешных брендов включают Crest, Charmin, Gillette и Head & Shoulders.

А если подумать, все началось с простого предложения тестя. Мораль истории здесь: всегда слушайте своих родственников. (Или, по крайней мере, постарайтесь терпеть их как можно лучше.)

Источник: HP Memory Project

Непонятно, как Procter and Gamble определились с порядком, в котором будут появляться их имена, но для Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда мы знаем, как они это поняли: они подбросили монетку.

Первые гаражные предприниматели (гаражные предприниматели?) Хьюлетт и Паккард подружились в 1934 году после того, как они оба окончили Стэнфордский университет со степенью в области электротехники. В 1938 году они арендовали гараж в Пало-Альто и начали работу над своим первым продуктом: аудиогенератором для тестирования звукового оборудования.В 1939 году они официально оформили свое партнерство и провели свой печально известный подбрасывание монеты, чтобы определить, чье имя получило наибольшее признание.

Hewlett и Packard придерживались взглядов на управление, ориентированных на сотрудников. В результате HP стала одной из первых американских компаний, предложивших гибкий график работы, участие в прибыли и ряд других льгот для сотрудников. Как однажды заметил Билл Хьюлетт: «Больше всего я горжусь тем фактом, что мы действительно создаем способ работы с сотрудниками, позволяя им делить прибыль и при этом сохранять контроль над ней.

Будучи партнерами, Hewlett и Packard всегда поддерживали друг друга. Когда Хьюлетт пошел служить в армию во время Второй мировой войны, Паккард руководил компанией самостоятельно до возвращения Хьюлетта. И точно так же, когда Паккард ушел с поста генерального директора HP и стал заместителем министра обороны США во время войны во Вьетнаме, Хьюлетт занял его место. Вместе два предпринимателя / патриота сформировали корпоративную культуру HP, которая сохранялась десятилетиями.

Сегодня гараж в Пало-Альто, в котором начали свою работу Hewlett и Packard, является исторической достопримечательностью штата Калифорния.На нем есть мемориальная доска с надписью «Место рождения Кремниевой долины».

Источник: Forbes

Имея более 1,5 миллиона подписчиков, theSkimm — это новостная рассылка по электронной почте, которая меняет то, как люди воспринимают новости.

Соучредители TheSkimm Даниэль Вайсберг и Карли Закин познакомились во время обучения за границей в Риме, где, согласно их странице «О нас», их связала «взаимная любовь к жареным артишокам». Оба стали продюсерами NBC News в Нью-Йорке, и, послушав, как их друзья постоянно спрашивают их о последних заголовках, они поняли, что ландшафт средств массовой информации меняется.

Чтобы извлечь выгоду из этой смены, Вейсберг и Закин бросили работу, переехали вместе и запустили TheSkimm со своего дивана. «Двум девочкам, которые выросли больше« Утренней славы », чем« Социальной сети », нам потребовалось много мужества и белого вина, чтобы воплотить в жизнь TheSkimm», — написали они на своей странице «О нас».

Примечание. Более подробно о том, как Вайсберг и Закин запустили (и развили) theSkimm, можно прочитать в нашем интервью с ними на The Growth Show.

Источник: Forbes

Не все истории соучредителей имеют сказочные концовки.И хотя дуэт основателей Microsoft Билл Гейтс и Пол Аллен оба в конечном итоге стали мультимиллиардерами, их отношения не совсем пошли вверх и вправо.

Гейтс и Аллен начинали как друзья детства. Оба учились в частной школе Lakeside в Сиэтле, где их связала общая страсть к компьютерам и программированию на BASIC. К 1970-м годам оба переехали в район Бостона — Гейтс поступил в Гарвард, а Аллен (на три года старше Гейтса) работал в Honeywell. Именно там Гейтс и Аллен впервые узнали об Altair 8800, одном из первых в мире персональных компьютеров.

С приходом Altair Гейтс и Аллен начали понимать, что написание (и продажа) программного обеспечения для персональных компьютеров может стать большим бизнесом. (Предупреждение, спойлер: они были правы.) В 1975 году они официально оформили свое партнерство под названием «Micro-soft» и создали свой первый продукт: язык программирования BASIC для Altair.

Однако даже в первые дни отношения соучредителей были напряженными. Гейтс был непреклонен в том, что они разделили владение бизнесом 60/40 (в пользу Гейтса), сославшись на то, что он все еще был студентом, в то время как Аллен мог получать зарплату.Несколько лет спустя Гейтс попытался еще больше склонить чашу весов к собственности (до 64/36). И, пожалуй, самым вопиющим образом из всех, Аллен однажды услышал, как Гейтс жаловался на то, насколько он (Аллен) стал непродуктивным и как он хотел еще больше ослабить владение Аллена в Microsoft. В то время Аллен боролся с раком.

Аллен ушел из Microsoft в 1983 году, но останется в ее совете директоров до 2000 года.

Источник: The Next Web

История Стива Джобса и Стива Возняка, основавших Apple в семье Джобсов Гараж, пожалуй, одна из самых известных историй соучредителей.Итак, ради экономии бумаги — ээээ, пикселей — вот версия tl; dr: Джобс и Возняк познакомились через общего друга. Они познакомились с новейшими технологиями персональных компьютеров в Клубе домашних компьютеров в Кремниевой долине. Первым продуктом, над которым они работали, был «синий ящик» для бесплатных междугородних телефонных звонков. Затем, в 1976 году, они выпустили свой первый компьютер: Apple I. (задним числом названный).

В отличие от партнерства Гейтса и Аллена, в котором оба основателя были технически подкованы, с партнерством Джобса и Возняка, первый был больше ориентирован на продажи. , Парень «большой картины», в то время как последний был гуру электроники.Излишне говорить, что такая комбинация навыков сработала для соучредителей Apple.

И хотя Голливуд может изображать Джобса и Возняка постоянно бодающимися головами, Возняк не так вспоминает их отношения соучредителей. «У нас никогда не было ссор и споров, — сказал он в интервью Milwaukee Business Journal еще в 2014 году. — Мы всегда были друзьями».

Источник: NPR

Это одно из самых маловероятных партнерств в этом списке: 21-летний студент Нью-Йоркского университета, который играет в панк-рок-группах (Рик Рубин), объединяет усилия с 27-летним менеджером хип-хоп группа Run-D.M.C. (Рассел Симмонс). Результат? Def Jam, один из самых успешных лейблов в мире.

Шел 1984 год, и Рубин только начал окунуться в мир хип-хопа. Он спродюсировал трек «It’s Yours» Т Ла Рока и Джаззи Джея, который привлек внимание Симмонса. После встречи на вечеринке они сразу же нашли общий язык и вместе начали управлять лейблом прямо из комнаты в общежитии Рубина. Год спустя они выпустили первый альбом под баннером Def Jam: LL Cool J’s «Radio.

К концу 1986 года «Radio» стал платиновым, Def Jam выпустил дебютный альбом Beastie Boys «Licensed to Ill» (который впоследствии стал самым продаваемым хип-хоп альбомом десятилетия. ), и они подписали новую группу Чака Д., Public Enemy.

Это был хороший год. И это был год, когда Def Jam превратилась из стартапа в крупного игрока музыкальной индустрии. В то время как Рубин ушел из Def Jam в 1988 году, чтобы открыть новый лейбл, первоначальное партнерство Рубина и Симмонса всегда будет помнить как новаторскую силу в мире музыки.Возможно, наиболее заметным их вкладом было преобразование силы рок-музыки в хип-хоп… то, чего никогда раньше не делали.

Как однажды объяснил Рубин: «Итак, до появления Def Jam почти все рэп-записи того времени были в стиле R&B, и люди их читали. И затем я думаю, что одна из вещей, которая отделяла наши записи от предыдущих, заключалась в том, что они больше касались того, чем была настоящая культура хип-хопа … цель заключалась в том, чтобы передать энергию, которую вы ощущаете в хип-хоп клубе.”

Источник: Bloomberg

В некоторых случаях социальное влияние, которое бизнес потенциально может оказать, более важно для учредителя, чем сам бизнес. Так было с Линдой Эйви, когда она намеревалась основать компанию по генетическому тестированию 23andMe.

Как гласит история, первоначальный деловой партнер Эйви был готов продавать наборы для тестирования 23andMe, но был против более крупного плана Эйви: создать огромную базу данных по генетике для исследователей, которая могла бы привести к прорыву в медицине.

Когда Авей добивалась финансирования проекта, она узнала об Анне Войчицки, биотехнологическом аналитике хедж-фонда. Авей пригласил ее на обед. «Она появилась в джинсах с рюкзаком, перекинутым через плечо (очень понравилось!)», — написал Авей о Войжитки на Quora.

Еще несколько раз встретившись с Авей и узнав больше о проекте, Войчицки пришел к решению: она хотела войти. Авей был счастлив принять ее, и они вместе работали в общем офисе, чтобы сдвинуть 23andMe с мертвой точки.

Источник: One Life Success

Помните: создание успешной компании — это марафон, а не спринт. И это высказывание особенно актуально в случае Бена Коэна и Джерри Гринфилда, учитывая, как они познакомились. Как объяснил Коэн еще в 1995 году: «Я встретил Джерри, бегающего по трассе, в седьмом классе физкультуры. Мы были двумя самыми медленными и самыми толстыми детьми в классе. Он мне нравился, потому что он был забавным и умным, и на него можно было рассчитывать ».

Хотя Коэн и Гринфилд оставались друзьями в школе и колледже, их деловое партнерство почти так и не состоялось.Коэн хотел стать гончаром, а Гринфилд собирался стать врачом. К счастью для любителей мороженого во всем мире, никто не стал бы покупать глиняную посуду Коэна, и ни одна медицинская школа не приняла Гринфилда. Поэтому после дебатов между запуском бизнеса по производству рогаликов или запуском бизнеса по производству мороженого они выбрали последнее из-за более низких начальных затрат.

Выросшие вместе в Нью-Йорке, Коэн и Гринфилд в конце концов отправились в Вермонт в поисках подходящего места для своего первого домашнего мороженого.В 1978 году они приземлились на полуразрушенной заправке, которую отремонтировали сами. К 1983 году они создали франчайзинговые магазины Ben & Jerry’s и продавали свое фирменное мороженое (например, Chunky Monkey) через независимых дистрибьюторов. К 1984 году их годовые продажи уже превысили 4 миллиона долларов, а к 1985 году они жертвовали 7,5% своей годовой прибыли до налогообложения на благотворительность через фонд Ben & Jerry’s Foundation.

«Когда мы только начинали, это было просто забавой. Мы никогда не ожидали, что у нас будет что-то большее, чем один магазин домашнего мороженого, но теперь мы с Джерри миллионеры », — сказал однажды Коэн.«Наши отношения нисколько не изменились … Еда всегда была нашим связующим звеном — еда и наша подпруга».

Источник: The Guardian

В 1995 году 22-летний Ларри Пейдж посетил Стэнфорд в качестве будущего докторанта по информатике. Его гид? 21-летний Сергей Брин, который уже работал над докторской степенью по информатике в школе.

Эти двое не сразу стали друзьями, поскольку оба были очень самоуверенными и считали друг друга «неприятными», согласно интервью Wired .Но когда Пейдж начал исследовать, как веб-сайты связываются друг с другом, и начал разрабатывать технологию, которая могла бы идентифицировать все эти миллионы связей, Брин был очарован.

К 1998 году Пейдж и Брин объединили усилия, бросили Стэнфорд и, как Джобс и Возняк и Hewlett & Packard до них, открыли магазин в гараже. Вначале их поисковая система Google обрабатывала 10 тысяч запросов в день. Сегодня, по оценкам, Google получает 3,5 миллиарда запросов в день.

Источник: Vator.tv

Юлия отлично поработала в FX Networks. Из ее голливудского офиса даже открывался вид. Но затем она встретила своего будущего мужа, инвестора из Кремниевой долины и предпринимателя Кевина Харца. Сначала он попросил ее выйти за него замуж (она сказала «да»), а затем он попросил ее создать вместе с ним компанию (на что она также ответила «да»).

Eventbrite, платформа для продажи билетов с самообслуживанием, родилась в коммутационном шкафу в 2006 году. Джулия отвечала за обслуживание клиентов и бизнес-операции, а Кевин — с помощью третьего партнера, Renaud Visage — работал над продуктом.Сегодня Eventbrite оценивается к северу от 1 миллиарда долларов.

Как муж и жена — соучредители команды, динамика отношений, очевидно, немного отличалась от предпринимательской нормы. Однако, как сказал Кевин в интервью еще в 2013 году: «Когда вы работаете с основателями, вашими коллегами-основателями, эти отношения имеют фундаментальное значение, независимо от того, романтичны они или нет».

В том же интервью Джулия прокомментировала, как эти двое смогли сохранить свои отношения по мере роста бизнеса: «У нас был закон, согласно которому мы должны разделять и побеждать, и мы не будем работать над одним и тем же в одно и то же время.Так уж получилось, что у нас были дополнительные навыки, так что это было легко сделать ».

Об организации-учредителе

The Founder Institute — крупнейший в мире акселератор предпосевных стартапов, помогший запустить более 4500 компаний в более чем 200 городах и шести континентах.

Компания была основана в 2009 году серийным предпринимателем Адео Ресси и его коллегой Джонатаном Гречаном. Идея программы возникла в результате работы TheFunded.com, где стало очевидно, что большинству предпринимателей на стадии идеи и запуска не хватало структуры, обратной связи и сети поддержки, необходимых для успеха.

Новости о запуске были объявлены на TechCrunch, первая методология программы Founder Institute была собрана краудсорсингом более 10 000 генеральных директоров TheFunded.com, а первая программа стартовала в мае 2009 года в небольшом классе Стэнфордского университета. Изначально не было планов расширения за пределы Кремниевой долины, но, получив огромный интерес к запуску программы в других городах, Founder Institute начал расширяться. Сегодня программа действует более чем в 200 городах и локализована на 9 языков.

В общей сложности выпускники Founder Institute собрали более 950 миллионов долларов, а их состояние оценивается в 30 миллиардов долларов.

Наше ВИДЕНИЕ — повсюду есть талантливые люди, потенциал которых можно раскрыть, чтобы оказать влияние на мир через предпринимательство.
НАША МИССИЯ — дать возможность сообществам талантливых и мотивированных людей создавать технологический бизнес, который положительно влияет на мир, независимо от их местоположения, происхождения, расы, возраста или сексуальной ориентации.

МЫ ВЕРИМ, что

  • Великие компании начинаются с хороших людей.
  • Великие компании можно создавать где угодно.
  • Великие компании не создаются в одиночку.
  • Каждый может изменить мир с помощью предпринимательства.
  • Фокус — одна из самых сложных задач для основателя.
  • Стартап намного сложнее, чем вы думаете.

Наша программа

Мы помогаем предпосевным предпринимателям и командам получить поддержку и финансирование, создав критически важную сеть поддержки из местных экспертов по стартапам, которые вкладываются в их успех, и предоставляя структурированный и сложный процесс построения бизнеса, который помог нашим выпускникам подняться выше 950 млн долларов.Лидеры самых быстрорастущих стартапов в мире использовали Founder Institute для привлечения финансирования, создания команды соучредителей, участия в акселераторах семян, создания поддержки, набора команды, создания продукта, перехода от сотрудника к предпринимателю и многого другого.

Узнайте больше о нашей программе акселератора предпосевного запуска.

Наша история

Walmart в том виде, в каком мы его знаем сегодня, эволюционировал на основе целей Сэма Уолтона по обеспечению высокой ценности и отличного обслуживания клиентов. «Мистер. Сэм, как его называли, верил в лидерство через служение.Эта вера в то, что истинное лидерство зависит от добровольного обслуживания, была принципом, на котором был построен Walmart, и повлияла на решения, которые компания принимала за последние 50 лет. Так много истории Walmart связано с историей самого Сэма Уолтона, и большая часть нашего будущего будет основываться на принципах мистера Сэма.

Дорога к Walmart

Сэм Уолтон родился в 1918 году в Кингфишере, Оклахома. В 1942 году в возрасте 24 лет он пошел в армию. Он женился на Хелен Робсон в 1943 году. Когда его военная служба закончилась в 1945 году, Сэм и Хелен переехали в Айову, а затем в Ньюпорт, штат Арканзас.За это время Сэм получил ранний опыт работы в розничной торговле, в конечном итоге открыв свой собственный магазин.

В 1950 году Уолтоны уехали из Ньюпорта в Бентонвилл, где Сэм открыл Walton’s 5 и 10 на центральной площади. Они выбрали Бентонвиль, потому что Хелен хотела жить в маленьком городке, а Сэм мог пользоваться преимуществами разных сезонов охоты, которые предлагала жизнь на углу четырех штатов.

Вдохновленный ранним успехом своего магазина по десять центов и стремящийся предоставить еще больше возможностей и ценность для своих клиентов, Сэм открыл первый Walmart в 1962 году в возрасте 44 лет в Роджерсе, штат Арканзас.

Изменение лица розничной торговли

Конкуренты Сэма думали, что его идея о том, что успешный бизнес можно построить на основе более низких цен и отличного обслуживания, никогда не сработает. Как оказалось, успех компании превзошел даже ожидания Сэма. Компания стала публичной в 1970 году, и вырученные средства позволили обеспечить стабильное расширение бизнеса. Сэм объяснил быстрый рост Walmart не только низкими затратами, которые привлекли его клиентов, но и его партнеров. Он полагался на них, чтобы дать клиентам возможность совершать покупки, которые заставят их возвращаться.Сэм поделился своим видением компании с коллегами, что было почти неслыханно для отрасли. Он сделал их партнерами в успехе компании и твердо верил, что это партнерство сделало Walmart великим.

По мере роста магазинов росли и чаяния Сэма. Помимо внедрения новых подходов и технологий в розничную торговлю, он также экспериментировал с новыми форматами магазинов, включая Sam’s Club и Walmart Supercenter, и даже принял решение перенести Walmart в Мексику.Бесстрашие Сэма в предложении более низких цен и обеспечении ценности Walmart для клиентов в США и за их пределами установило стандарт для компании, которая живет по сей день. Его твердая приверженность служению и ценностям, которые помогают людям, предприятиям и стране добиться успеха, принесла ему Президентскую медаль свободы, врученную президентом Джорджем Бушем в 1992 году. быть официальной целью компании Walmart.

Если мы будем работать вместе, мы снизим стоимость жизни для всех … мы дадим миру возможность увидеть, каково это — экономить и жить лучше.

Сегодня «экономия денег, чтобы люди могли жить лучше» — это движущая сила всего, что мы делаем.

10 правил построения лучшего бизнеса

Сэм Уолтон считал, что ведение успешного бизнеса сводится к 10 простым правилам, и они помогли Walmart стать мировым лидером, которым он является сегодня.Мы продолжаем применять их во всех сферах нашего бизнеса. Прочтите его 10 правил для построения лучшего бизнеса »

Наследие мистера Сэма

Сэм Уолтон умер в 1992 году, вскоре после получения медали свободы, но его наследие живет. По сей день Walmart остается лидером розничной торговли. Мы стремимся не только к расширению бизнеса, чтобы лучше обслуживать наших клиентов, но и к улучшению сообществ, которые мы обслуживаем, благодаря нашим усилиям по постоянному совершенствованию того, что мы делаем и как мы это делаем, а также за счет воздействия, которого мы можем достичь с помощью Фонд Walmart.Ежедневно посвящая себя нашему бизнесу и нашим клиентам, мы чествуем г-на Сэма.

Руководство для основателя по распределению капитала соучредителей

Решения основателя о распределении капитала на ранней стадии жизненного цикла стартапа со временем повлияют на финансовое благополучие компании. Решения, принятые сейчас, могут поставить вашу компанию в наилучшее положение, когда придет время привлекать таланты, привлекать инвестиционный капитал и пополнять свои команды.

Начало работы с распределением капитала

Сначала рассмотрите цели, такие как стимулирование вклада в рост компании или поощрение долгосрочных обязательств.Начните с вопроса: что соучредитель будет способствовать развитию бизнеса с течением времени?

Распределение капитала среди соучредителей должно отражать вознаграждение за ту ценность, которую они должны внести. Если ожидаемые взносы примерно равны, тогда первоначальный капитал должен быть распределен относительно поровну (например, 51% и 49%). Если вы ожидаете, что вклады соучредителей будут неравными, тогда большая часть первоначального предоставленного капитала должна быть распределена между учредителем (учредителями), которые будут вносить больший вклад в компанию.

Кроме того, команда учредителей может скорректировать предлагаемое распределение капитала с учетом несоразмерных прошлых вкладов в бизнес (таких как начальные деньги, внесенные членами команды соучредителей, кодексом или идеями) путем увеличения количества акций, выделяемых для те ранние участники.

При регистрации большая часть акций должна быть передана учредителям. Часть акций должна перейти в пул опционов. Возможность предложить акции вашей компании останется ценным инструментом, поэтому избегайте раздачи больших объемов акций компании (например,грамм. более 10%) без рассмотрения.

Введение перехода прав на основе времени

Каждый соучредитель должен подлежать передаче прав на основе времени на свои акции. При переходе на временной основе, если соучредитель покидает компанию, он будет иметь право оставить себе только те акции, которыми он владел до этого момента.

Присуждение прав на основе времени защищает компанию и других соучредителей в случае, если первоначальная оценка командой основателей чьего-либо будущего вклада окажется неточной.Соучредители могут расстаться по любому количеству причин. Без наделения правами соучредитель мог в любой момент уйти с большой долей акций компании.

Пора вводить права наделения правами — это момент регистрации, когда все хотят создать компанию вместе, а не позже, когда более вероятно возникновение разногласий. Типичный график перехода прав предусматривает ежемесячное наложение прав на акции с равными приращениями в течение четырех лет с периодом перехода в один год до перехода прав на акции.

Разделение капитала и компенсация учредителя

Акционерный капитал — неденежная компенсация, которая представляет собой частичное владение компанией — позволяет привлекать таланты в стартап на ранней стадии.Акции обычно распределяются между учредителями, финансовыми спонсорами и сотрудниками, которые присоединяются к стартапу на самых ранних этапах его развития.

Вот четыре фактора, которые следует учитывать при определении оптимального разделения капитала для учредителей:

1. Замена заработной платы: в некоторых случаях соучредители и / или сотрудники соглашаются работать за более низкую заработную плату в обмен на владение компанией. Убедитесь, что заработная плата соответствует законам, регулирующим ее выплату. Оплата работникам через акции или опционы на акции может нарушать как законы штата, так и федеральные законы о заработной плате и часах, если не сопровождается достаточной оплатой.

2. Генерация идеи: кто бы ни предложил главное ценностное предложение компании, как правило, получает наибольший процент долевого участия. Однако разделение капитала может быть не таким простым. Конкретные измеримые вклады в капитал могут иметь большее значение для успеха вашего стартапа, чем одна идея. Таким образом, справедливое разделение капитала обычно происходит после тщательного анализа относительного объема работ по раннему развитию, внесенных каждым соучредителем. Для этого требуется своего рода баланс, цель которого состоит в том, чтобы справедливо вознаградить первых участников, оставив при этом достаточно капитала, чтобы побудить других внести свой вклад и продвигать идею.

3. Стадия развития: те, кто присоединяется к компании на самых ранних стадиях развития, например, до начального раунда или раунда серии A, часто получают более крупный капитал в знак признания времени, которое они вложили, и риска, который они приняли на себя при работе. для такой молодой компании.

4. Начальный капитал: Если один соучредитель вложил в бизнес больше начального капитала, чем другие, они часто будут вознаграждены за это в виде собственного капитала.

Советы по управлению таблицей капитализации

Таблица капитализации (или для краткости таблица капитализации) фиксирует пропорциональную долю владения акциями основателей и акционеров компании.Следите за таблицей капитализации, чтобы гарантировать аккуратное распределение запасов.

Настройка пула опционов

Когда вы определились, как вы планируете распределить капитал для команды соучредителей, сосредоточьтесь на настройке размера вашего пула опционов. Обычно среди стартапов пул опционов составляет от 10 до 20% от общего капитала. Оптимальный размер пула будет зависеть от того, сколько сотрудников вы собираетесь нанять до первого раунда акционерного финансирования компании, такого как, например, повышение серии А.

Разрешение на использование обыкновенных акций

При регистрации новой корпорации в Делавэре хорошей отправной точкой для команд учредителей является авторизация 15 000 000 обыкновенных акций. Из объявленных акций соучредители должны распределить 10 000 000 акций между собой и пулом опционов. Если соучредители ожидают увеличения потребности в найме, они могут увеличить размер пула и уменьшить выделение средств себе. Обычно доля, выделяемая генеральному директору, операционному директору или другим руководителям высшего звена, колеблется от 2% до 10%.Акции, распределяемые между другими сотрудниками, обычно составляют от 0,2% до 1%.

Покупка акций учредителей

После того, как соучредители приняли решение о распределении своих акций, адвокат может помочь им задокументировать и совершить покупку акций и любые рекомендуемые налоговые декларации, такие как их выборы в пункте 83 (b). После завершения покупки соучредители владеют выпущенными и находящимися в обращении акциями. Акции в пуле опционов не выпускаются и не обращаются до тех пор, пока компания не предоставит опционы, одобренные советом директоров, и эти опционы не будут переданы и исполнены получателем предоставленного опциона.

Централизовать данные

Централизовать и поделиться таблицей капитальных вложений вашей компании с бухгалтером и юристом вашей компании. Такой инструмент, как captable.io от LTSE Software, может помочь вам вести точный учет и планировать раунды финансирования.

Регулярно пересматривайте таблицу предельных значений

Проверяйте таблицу предельных значений каждый раз, когда вы вносите изменения, нанимаете нового сотрудника или проводите раунд финансирования. В таких случаях вам может потребоваться пересмотреть план акционерного капитала и обновить таблицу предельных значений. Точно так же, как вы бы ежеквартально проверяли свою бухгалтерию, вам также необходимо как минимум пересматривать свою таблицу предельных значений по тому же графику.Как владельцу бизнеса важно знать, какой долей в компании владеют все, кто в нее инвестировал.

Приступая к распределению капитала, подумайте о цели распределения капитала: стимулировать будущие взносы и привить долгосрочную приверженность.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *