Основная роль руководителя: 2. Роль руководителя. Разновидности роли руководителя

Содержание

Роли руководителя. Как правильно выдержать баланс

Автор: Your Mentor. Дата публикации: .

Как лидеру, вам постоянно приходится балансировать между разными рабочими процессами. От вас ждут, что вы будете дальновидным и стратегически мыслящим, тренером и мотиватором, экспертом в рабочих процессах и специалистом по управлению изменениями. А это значит, что имеется широкий круг людей и задач, соревнующихся каждый день за ваше внимание, и то время, которое вы тратите на одну роль, часто появляется за счет времени, выделенного на другую.

Если вы не сможете поддерживать некоторое равновесие между ролями руководителя, вы начнете испытывать стресс, истощение и выгорание. Это не только сказывается на вашей производительности, но и как эффект домино, данный дисбаланс влияет на вашу команду и вашу организацию.

Наличие навыков эффективного управления вашими многочисленными ролями в качестве лидера может оказать значительное и положительное влияние на вашу карьеру.

В данной статье вы узнаете, как оценивать требования к разным руководящим позициям и определять стратегию управления временем к каждой роли. Вы также получите инструменты и идеи плавного перехода между ролями руководителя, чтобы показывать более впечатляющие результаты.  

Понятие контекста объединения различных ролей руководителя

Прежде чем погрузиться в изучение разных ролей, выполняемых руководителем, полезно понять сам контекст объединения управленческих и лидерских действий. Задав себе следующие вопросы, вы сможете найти баланс между различными ролями, и узнать, когда сосредоточиться на каждой из них.

  1. Вы больше концентрируетесь на людях или результатах? На что вы тратите больше времени: на общение и отношения или конечные результаты, инновации и сроки? Если вы склонны уделять больше времени процессам, чем людям, вы можете сосредоточиться на своей управленческой деятельности.
  2. Что вам больше всего нужно от вашего коллектива? Другими словами, насколько хорошо они работают с вашим текущим уровнем вмешательства? Выполняется ли работа, достигают ли они своих целей? Если ваша команда работает с максимальной отдачей в течение длительного времени, вы можете отступить и взять на себя роль мотиватора. Если они не справляются, возможно, им нужны вы, чтобы увидеть препятствия и найти лучшие решения. Важно определить, на что потратить ваше время, на внедрение или вдохновение?
  3. Имеет ли ваша команда глобальное видение общих целей и задач? Подумайте, быстро ли выполняются задания вашей командой, или вам постоянно приходится останавливаться, чтобы объяснять, как задачи команды связаны с корпоративными целями? Когда сотрудники понимают контекст того, что они делают, они часто работают с большим энтузиазмом. Но предоставление им слишком много посторонней информации является контрпродуктивным и замедляет работу.
  4. Как вы справляетесь с возникающими проблемами? Какой тон вы задаете? Некоторые лидеры привыкли зацикливаться на проблемах, их причинами и виновными. Другие берут на себя ответственность и начинают искать более эффективные пути решения на будущее.
  5. Видят ли другие отделы в вас лидера или руководителя? Подумайте, приходят ли коллеги к вам за советом по вопросам бизнеса или управления. Если нет, то что можно изменить? Ваш акцент на некоторых ролях может затмить вашу способность восприниматься как лидер. Если вы уделяете много времени изучению процессов, то вы теряете способность восприниматься людьми как руководитель. Если это так, тогда вам придется сместить некоторые приоритеты.

Зная ваше положение в данных пяти областях, у вас будет фундамент для понимания ролей, наиболее эффективных для продвижения вас и вашей команды к цели. Помните, что баланс является основополагающим, а правильный баланс может смещаться в течение вашей карьеры. Новые руководители, вероятно, должны будут больше времени уделять управленческим задачам, тогда как опытные лидеры будут сосредоточены на ролях, связанных с постановкой задач и разработкой стратегий.

Определение множественных ролей руководителя

Лидер в качестве менеджера

Когда сотрудникам предлагается описать свои основные жалобы на рабочем месте, одним из наиболее распространенных ответов является отсутствие четкой цели.

Возможно, руководитель команды харизматичен, умеющий вдохновлять, но не может сформулировать стратегию на этот период.

На самом деле, основной функцией лидерства является разработка стратегии движения команды к успеху. Рассмотрим пять способов, как это можно сделать:

  1. Во-первых, установите повестку дня для вашей команды. Хорошие менеджеры знают, как разработать подробную дорожную карту для будущих проектов. Объясните, куда вы движетесь и каковы ожидания. Какие проблемы могут возникнуть и как вы собираетесь их решать.
  2. Во-вторых, укажите контекст. Помогите вашей команде понять, как их вклад способствует достижению более крупных целей организации. Влияет ли их работа на улучшение качества продукции, скорость обслуживания клиентов или на сокращение времени выхода на рынок?
  3. В-третьих, измеряйте успех. Убедитесь, что члены команды понимают, как их успех будет измеряться, и у вас есть инструменты для оценки их прогресса. Это может быть рассчитано, с точки зрения ежемесячных продаж, количества еженедельных контактов с клиентами, сокращения количества жалоб покупателей, сокращение времени на транзакцию и т.
    д.
  4. В-четвертых, следите за процессом. Это происходит под другим углом, чем измерение результатов. Хорошие менеджеры поддерживают чувство осведомленности о процессе и подходах, используемых для достижения установленных целей. Цель здесь заключается не в том, чтобы задушить инновации или создать жесткую среду, основанную на правилах, но у компании, вероятно, есть некоторые принципы, которые обеспечивают протокол, защищают от риска и, самое главное, поддерживают корпоративные ценности.
  5. В-пятых, привлеките свою команду к ответственности за достижение своих целей. Ваша работа в качестве менеджера – убедиться, что команда работает в соответствии с установленной вами системой производительности. Достигли ли они цели? Как качество, сроки? Если что-то пойдет не так, непременно исследуйте проблему. Но не забывайте, что как менеджер, конечная ответственность лежит на вас.

Четко определите цели команды и план действий. Дайте им необходимые ресурсы и поддержите их на самом пути. Когда вы преуспеваете в роли лидера как менеджера, вы предоставляете стратегическое видение, которое подстегивает вашу команду к достижению результатов.

Лидер в качестве эксперта рабочих процессов

Много раз профессионалы, выбранные для лидерских позиций, были теми, кто продемонстрировал свою ценность в качестве эксперта рабочих процессов. Это очевидный выбор, так как члены команды уже смотрят на них как на руководителей. Они выступают в качестве основного ресурса информации, знаний и отзывов.

Они являются источником поиска недочетов в процессах. Когда дела идут не так, как планировалось, люди обращаются к ним за помощью в решении проблем. Их навыки решения проблем являются примером для всей команды. Они берут на себя инициативу, помогая обучать других сотрудников процессам и процедурам, связанным с их работой.

К сожалению, их переход в роль руководителя может быть настолько простым, что это создает большую проблему. Вот почему: лидерство требует гибкости для выполнения широкого круга ролей. Мы не сможем сделать это эффективно, если попадаем в колею, играя все время одну и ту же роль. Если вы эксперт рабочих процессов, то важно следить и даже ограничивать время, затрачиваемое на эту роль. Вам нужно намеренно вытолкнуть себя из своей зоны комфорта, чтобы изучить новые навыки, связанные с вашей позицией лидера.

Стратегия по превращению эксперта рабочих процессов в лидера включает три основных шага:

  1. Уходите от идеи всезнающего сотрудника. По мере расширения деятельности организации рабочие процессы становятся более сложными, и в итоге становится невозможным, чтобы один человек, даже опытный лидер, знал каждый аспект кросс-функциональных процессов. Отпустите и начните доверять тому, что другие в вашей команде могут позаботиться о более мелких деталях, в то время как вы сосредоточитесь на глобальной картине.
  2. Активно изучайте функциональные навыки, связанные с лидерством. На предыдущих позициях вам, возможно, не нужно было знать о таких вещах, как общие методы управления, бюджетирование, прогнозирование.
  3. Старайтесь совершенствовать свои навыки в управлении людьми и коммуникаций. Это межличностная сторона лидерства. Сюда входят навыки общения, навыки слушания, разрешение конфликтов, коучинг и т.д. Ключевым моментом здесь является время, чтобы успеть построить отношения внутри вашей команды и других отделах.

Все эти пункты очень важны для вас, чтобы вы могли вырваться из роли сотрудника-специалиста и показать свою способность работать с другими людьми. Ваш вклад в качестве эксперта имеет большое значение для вашей организации, но вы должны расширять свои способности к руководству, чтобы максимально влиять на команду и увеличить возможность для карьерного роста.

Лидер в качестве тренера

Одна из самых важных ролей, которую должен выполнять руководитель – это роль тренера. Здесь совсем другие задачи, чем просто быть менеджером, который ставит цели команде и контролирует производительность. Менеджеры, как правило, сосредоточены на фактах, ежеквартальных отчетах, ежемесячных расходах.

Тренеры, в свою очередь, спрашивают себя: как я могу помочь каждому человеку добиться лучших результатов? Они подходят к управлению подчиненными с искренним желанием поощрять и помогать им преуспеть в том, что они делают. Вместо того чтобы смотреть на то, что есть, они смотрят на то, что может быть. Они концентрируются на росте сотрудников таким образом, чтобы раскрывать потенциал каждого человека.

Чтобы стать эффективным лидером в качестве тренера, вот несколько советов:

  1. Познакомьтесь с каждым членом команды как с человеком. Будьте чутким и терпеливым. Участвуют ли сотрудники в работе команды, чтобы они могли максимально увеличить свой вклад? Что может заставить их чувствовать себя более вовлеченными?
  2. Уделите время работе с каждым членом команды для создания индивидуального плана развития. Сосредоточьтесь на областях, которые могут оказать наибольшее влияние на их способность достигать поставленных целей. Планируйте регулярные встречи с сотрудником 1 на 1, чтобы обсудить результаты и новые задачи.
  3. Обеспечьте своевременную обратную связь. Задавайте открытые вопросы, оспаривайте их предположения и при необходимости, позволяйте своим сотрудникам исследовать альтернативные способы самостоятельного подхода к решению проблем. Вы должны научить их решать проблемы самостоятельно.
  4. Направляйте своих сотрудников на разработку плана своей карьеры. Поощряйте их думать о будущем и представлять, как может выглядеть их карьера. Затем помогите им найти возможности расширения своих навыков и знаний. Активно готовьте их к продвижению в компании.

Может показаться контрпродуктивным тратить время на помощь и подготовку членов команды для продвижения. Но как лидер, вы должны добиться от сотрудников мощной и слаженной команды. И еще, ничто не создает большей лояльности и поддержки среди членов команды, как понимание, что их лидер готов подставить плечо и желает, чтобы они преуспели своей работе.  

Лидер в качестве эксперта по управлению изменениями

Сегодня перед многими компаниями встала необходимость иметь в своих рядах агентов-лидеров, которые могут защищать и поддерживать изменения. Какие типы изменений лидируют в настоящее время? Это, может быть, реструктуризация команд после слияния или покупки компании, применение новых технологий, корректировка процессов вследствие потребительских предпочтений и т.д.

В таком случае лидеры по управлению изменениями выступают на передовых рубежах, чтобы качественно продать новую идею и найти подход к людям, которые будут ее реализовывать. Убедить людей принять новую идею – это основная задача лидера по управлению изменениями.

Перечислим несколько способов, как реализовать себя в данной роли:

  1. Углубитесь в процесс будущего изменения и определите его влияние на вашу команду. Хорошо заранее определить будущие проблемы, связанные с новым процессом, чтобы вовремя его скорректировать и снизить недовольство людей от данного нововведения.
  2. Давайте объяснения. Люди гораздо охотнее проявляют гибкость, когда понимают цель изменения или что поставлено на карту, если оно не будет реализовано. Работники не будут проявлять инициативу, если они не понимают, почему это необходимо. Для вас это означает объяснение, разъяснение и усиление.
  3. Учитывайте точку зрения сотрудников. Подобно тому как многие компании пытаются стать более успешными, учитывая потребности клиентов, вы можете применить эту концепцию к своим членам команды. Что может мешать им принять будущее изменение? Что вы можете сделать, чтобы переход был менее стрессовым для работников?
  4. Привлекайте сотрудников в подготовительный процесс будущих изменений. Когда члены команды принимают участие в создании нового процесса или новых инструкций, они принимают эти изменения гораздо легче.
  5. Создайте положительный образ будущих изменений. Перемены всегда сложный процесс, но лидер должен знать, как правильно к нему подойти и передать свой энтузиазм своей команде. Люди должны относиться к изменениям не как к катастрофе, а как к положительному процессу.

По мере ускорения темпов развития деловых отношений роль лидера, как эксперта по управлению изменениями будет развиваться и становиться еще более важной. Если вы хотите добиться успеха в более широких масштабах, освоение этой роли будет иметь решающее значение для вашей карьеры. Вы можете узнать больше о управлении изменениями в организации, перейдя по этой ссылке.

Лидер в качестве мотиватора

Здесь основное внимание уделяется вопросам, связанным с членами вашей команды, и возможностью поощрять их таким образом, чтобы способствовать позитивному действию. Лидеры, которые успешно мотивируют свои команды, могут иметь разные типы личности, но все, что им нужно – это прочная связь с членами коллектива.

Вот четыре стратегии, которые помогут мотивировать вашу команду:

  1. Создайте вдохновляющую среду. Один из лучших способов создать вдохновляющую среду – показать сотрудникам, насколько вы о них заботитесь. Как они чувствуют себя в отношении поставленных целей? В чем их проблемы? Слушайте внимательно и принимайте меры для их поддержки и поощрения.
  2. Постоянно упоминайте цели и задачи команды. Разговоры о целях должны выходить за рамки информирования и инструктажа, вместо этого, вы должны зажечь и вдохновить свою команду на выполнение поставленных задач и достижении цели.
  3. Персонализируйте ваше общение. Когда вы лучше узнаете людей в своей команде, вы можете мотивировать каждого человека отдельно. Некоторые люди не любят громких слов, а предпочитают спокойное общение о своем прогрессе и своей ценности для команды.
  4. Поддерживайте движение вперед, несмотря на проблемы. Одно дело мотивировать, когда все идет хорошо, но что делать перед лицом проблем и неудач? Будьте готовы продолжать мотивировать своих подчиненных, даже когда видите их долю сомнения. Поддержание энтузиазма, безусловно, помогает, но хорошие лидеры также знают, как объяснить смысл в самих трудностях, и они используют их для объединения команды, иногда даже ускоряя динамику развития.

Выполняя роль лидера в качестве мотиватора, вы можете помочь своим членам команды полностью задействовать свой потенциал и оказать невероятное влияние на повышение производительности.

Лидер в качестве представителя

Большинство функций, которые включает руководящая должность, связаны с коммуникациями, стратегией и приобретением знаний внутри организации. Но лидеры также могут извлечь выгоду из способности представлять свою команду или организацию. Лидеры, как правило, участвуют в сетевых или общественных мероприятиях без четкого понимания того, как продвигать бренд своей компании или что еще важнее, повышать его. Роль лидера, как представителя часто упускается из виду или сводится к минимуму, но может оказать огромное влияние на организацию и на вашу карьеру.

Перечислим три способа повысить свой успех в роли представителя компании:

  1. Создайте свою сеть за пределами организации. Вы можете присоединиться к некоторым профессиональным ассоциациям, посещать отраслевые конференции и встречи, выступать или участвовать в дискуссиях. Посещайте сайты клиентов или работайте над созданием стратегических партнерских отношений, которые повысят ценность, которую вы предоставляете своим клиентам.
  2. Убедитесь, что вы можете четко сформулировать бренд своей компании. В качестве представителя вы должны кратко и с интересом описать цель вашей организации, виды клиентов, которых вы обслуживаете, преимущества, которые вы предоставляете, проблемы, которые вы решаете.
  3. Внесите свой вклад для привлечения новых талантов в компанию. Как представитель, вы являетесь лицом организации и кто-то, в результате, захочет присоединиться к вам. Особенно те, кто талантлив и востребован в данной отрасли.

В данной роли очень важны дипломатические и социальные качества. Эти навыки всегда будут востребованы на рынке труда, и вы сможете их развивать и совершенствовать. Если вы хотите добиться успеха в этой роли лидера, удостоверьтесь, что вы осознаете и принимаете всю ответственность, чтобы быть лицом организации.

Лидер как провидец

Некоторые из величайших мировых лидеров считаются провидцами. Стив Джобс из Apple, Шерил Сандберг из Facebook, Джефф Безос из Amazon. Видение не приходит естественным образом для многих профессионалов, даже тех, кто получает высокие оценки по другим лидерским навыкам.

Мы перечислим пять стратегий, которые помогут вам расширить свою способность играть роль лидера как провидца:

  1. Будьте любопытны. Другими словами, приобретение знаний, должно стать для вас приоритетом. Интересуйтесь широким спектром предметов. Сопротивляйтесь соблазну чрезмерно полагаться на данные. По мере того как вы расширяете свои знания и опыт, вы начнете видеть связи в, казалось бы, не связанных между собой предметах и отраслях. Используйте это, чтобы развить определенную точку зрения, которая добавляет вам ценность и креативность.
  2. Размышляйте глобально и в долгосрочной перспективе. Выделяйте время для обдумывания будущих возможностей и потенциальных угроз.
  3. Трансформируйте ваши знания в будущие стратегические цели. Ваш план должен включать в себя измеримые результаты для каждой из основных областей, сроки и этапы, требуемые ресурсы и, прежде всего, его следует интегрировать с общими целями компании.
  4. Правильно доносите ваше видение. Если у вас есть идеи, это не значит, что все остальные в компании имеют то же видение и сразу же поймут их пользу. Вы должны уметь четко и лаконично описывать идеи со страстью и энтузиазмом, чтобы остальные поверили в них. Это часть продаж. Вы должны продать стратегию и потенциальные выгоды для компании и для каждого отдельного сотрудника.
  5. Продолжайте развиваться. Каждое изменение в отрасли, технологиях, потребительских предпочтениях или цепочках поставок будут корректировать ваше видение.

Выступать в роли провидца нелегкая задача, но следуя приведенным нами стратегиям, вы создадите фундамент, который поможет вам сделать первые шаги, и со временем вы будете замечены как лидер, который готов вывести компанию в следующее десятилетие. 

Поддержание баланса разных ролей руководителя

Нет сомнений в том, что каждый день руководители должны выполнять множество функций. Они принимают решения, мотивируют, обучают, выступают в роли эксперта, разрабатывают будущие изменения, играют роль провидца и выступают в качестве публичного лица своей организации. Все эти обязанности могут выполняться одновременно, что нередко приводит к стрессу большенство руководителей.

Так какой же наилучший способ управлять всеми этими ролями и сколько времени вы должны посвящать каждой своей функции? Короткий ответ: это зависит от стадии вашей карьеры, от ожиданий ваших старших руководителей, от потребностей членов команды, от ваших текущих целей и приоритетов.

Если вы относительно новый лидер, вам может потребоваться проводить больше времени в роли менеджера, анализе показателей производительности, делегировании работы и управлении бюджетом. Вы также обнаружите, что по-прежнему важно делиться своими знаниями как эксперта по процессам.

Однако, как только вы приобретете больше опыта в качестве лидера, и ваша команда начнет работать на более высоком уровне, вы начнете выступать уже в качестве тренера и провидца, и с практикой узнаете, как можно легко переключаться между различными ролями, выполняемые руководителем.

Пока вы не достигнете этого момента, вот четыре стратегии, которые помогут вам управлять своими многочисленными руководящими ролями:

  1. Взгляните на действия, связанные с каждой ролью руководителя. Подумайте о своих целях как лидера. Чего вы больше всего хотите достичь? Какие мероприятия будут наиболее эффективными в достижении этих целей и задач?
  2. Ведите журнал о том, как вы проводите свой день. Каждый раз, когда вы тратите время на одну из ролей, записывайте в журнал, сколько времени ушло на завершение задачи. Он может так много рассказать о том, как вы расходуете ваше рабочее время, и пролить свет на то, как сохраняется баланс между ролями. Возможно, вы тратите лишнее количество времени на одну роль, потому что это удобно и легко для вас, и избегаете определенных обязанностей, которые находятся за пределами вашей зоны комфорта.
  3. Создайте свой план для более эффективного баланса ваших ролей. Здесь нет основного правила, чтобы помочь вам, т.к. многое зависит от факторов, которые мы упоминали в начале раздела. Основываясь на этих факторах, определите лучший способ сбалансировать свои лидерские обязанности и забронировать время в своем календаре в качестве напоминания о том, чтобы уделять определенным ролям надлежащее внимание.
  4. Оставайтесь гибким. Даже когда в каком-то из направлений ваших обязанностей возникает кризис или сложности, вы не можете себе позволить полностью переключиться на эту роль. Гибкость все равно необходима.

Балансирование множеством ролей руководителя всегда является сложной проблемой, но наличие четкой стратегии, которая поможет вам выстроить четкий график, поможет вам добиться успеха на своей должности и чувствовать себя более комфортно в развитии вашей карьеры.  

Заключение

Надеемся, что с помощью данной статьи вы приобрели ценную информацию и сможете стать более эффективным в своей роли лидера, реализовав то, что вы узнали. Главное, чтобы вы понимали, что в решении проблемы балансирования всеми вашими обязанностями нет четко установленной формулы. 

Речь идет не о том, чтобы вы каждый день равномерно распределяли свои роли. Эффективным лидерам приходится постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям. Некоторые роли сразу станут приоритетными из-за кризиса или новой возможности, но вы все равно должны выровнять этот баланс в течение определенного времени. В долгосрочной перспективе убедитесь, что ваша команда извлекает выгоду из всех аспектов ваших разнообразных навыков лидерства.

Что еще интересного почитать

6 ролей, которые руководитель играет каждый день

6 ролей, которые руководитель играет каждый день

Чтобы эффективно управлять подчиненными в любой компании, нужно понимать, какие способы и стили руководства существуют, а также что такое система ролей руководителя. Важно разобраться, в какой конкретной ситуации, какие роли руководителя будут наиболее приняты персоналом и помогут добиться нужных результатов.

Под ролями руководителя мы подразумеваем комплекс описанных действий, относящихся к указанной организации или определенной должности. Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГильского университета (Канада), описал роли, которые играет руководитель.

1.Межличностные роли. Менеджер выполняет роль лидера, отвечая за все процессы, касающиеся работы персонала. Например, выбирает способы мотивации, осуществляет подбор сотрудников, планирует подготовку персонала. Также руководитель – это та часть рабочего коллектива, которая связывает всех сотрудников.

Обратите внимание

2.Информационные роли. Руководитель получает различные данные в устной или письменной форме и реализует полученную информацию в соответствии с целями компании. Также роль руководителя охватывает внедрение информации в коллектив подчиненных. Нужно заметить, что человек на руководящей позиции транслирует необходимую информацию и во внешнюю среду, которая окружает данную организацию.

[/su_box]

3.Роли по принятию решений. Руководитель стоит у истоков разработки и утверждения нужных для компании проектов, которые позволяют фирме развиваться и приносить больше прибыли.

Также в его обязанности входит предвидеть возникающие проблемы и знать способы их предотвращения. Роль руководителя сопряжена с разумным распределением всех ресурсов компании: материальных, человеческих и т.д.

Директор — это представитель всей организации во время переговоров с конкурирующими компаниями, партнерами или поставщиками.

Указанные выше роли руководителя описывают объем, содержание и особенности деятельности топ-менеджера любой компании.

e&g t;

Роль №1 — Цивилизованный человек. Для этой роли руководителя в управлении важны нормы морали, используемые в деятельности.

Сегодня становится нужным, чтобы менеджер во всех ситуациях поступал в соответствии с теми правилами, которые приняты в обществе. Он должен уважительно относиться к каждому члену команды и к коллективу в целом.

Для такого руководителя характерна способность добиться расположения каждого человека, а также ему свойственно всегда выполнять обещанное, умение держать свое слово.

Роль №2 — Эффективный профессионал.

Используя данную роль руководителя в организации, становится возможным достигнуть отличных рабочих результатов, используя все имеющиеся знания и навыки, которые нужно регулярно развивать.

Важно

Такой управленец понимает, что необходимо не только приобретать новый опыт, но и делиться им с подчиненными, при необходимости помогать в выполнении заданий.

Роль №3 — Командный игрок. Одна из главных функций данной роли руководителя на предприятии — это мотивация сотрудников, грамотная расстановка указаний, способность своевременно делегировать трудовые функции и осуществлять контроль за выполнением заданий. Особенно важным является организация общения с персоналом, налаживание приятного климата в отделе.

Роль №4 – Менеджер. Это одна из основных и самых важных ролей руководителя в коллективе. Умение организовать людей, четкая постановка цели и контроль за ее своевременным достижением – это те обязанности руководителя, которые определяют эффективность работы любой организации.

Чтобы успешно выполнить работу, менеджеру необходимо находить нужные ресурсы, знать, как их грамотно распределить. Также важно понимать и уметь претворять в жизнь методы, позволяющие повышать продуктивность труда компании и ее отделов.

Обратите внимание

Менеджер обладает навыками взаимодействия с сотрудниками, компаниями-партнерами и вышестоящими руководителями.

Роль №5 – Предприниматель. Данная роль руководителя предполагает умение анализировать путь фирмы, доносить его до подчиненных, при необходимости реализовывать требуемые ценности. Предприниматель в любой момент готов взять ответственность за свои поступки и действия персонала.

Роль №6 – Хозяин. Одна из важных управленческих ролей руководителя. Управленец стремится к достижению долгосрочных результатов, использует свой профессионализм и личные качества.

Цели организации для него важнее личных, а также направленности кадрового сегмента. Принимая решения, такой человек всегда ориентируется на возможную выгоду для фирмы.

Для достижения необходимого результата, он ставит в приоритеты долгосрочные проекты.

  • Стратегическое лидерство: 6 качеств, отличающих хороших руководителей

Повышение роли руководителя. Как развить те или иные навыки

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

  1. В процессе разговора всегда показывайте оппоненту, что Вам интересна беседа, не отстраняйтесь и не уходите в свои размышления. Старайтесь слушать внимательно, периодически показывая невербальными сигналами интерес к предмету разговора. Например, смотрите в глаза, кивайте, можно слегка поддакивать. Чтобы проверить, понятна ли Вам информация, постройте сказанное собеседником предложение по-своему и повторите его. Не бойтесь задавать вопросы, прислушивайтесь к эмоциональному состоянию человека, не спешите дать ответ.
  2. Не стесняйтесь переспрашивать, чтобы наиболее точно уловить смысл сказанного. При необходимости отказывайте на просьбу сделать то, что Вам не нужно. Учитесь отказывать четко, чтобы у оппонента не оставалось сомнений в окончательности ответа. Обязательно аргументируйте отказ.
  3. Чтобы понять другого, включите фантазию и поставьте себя на его место, поймите его переживания.
  4. Помните, что важен зрительный контакт.
  5. Важно самому исполнять то, чему Вы учите других.
  6. Не бойтесь просить прощения, если виноваты. Взятие на себя ответственности – важное качество руководителя. Также будьте снисходительны к окружающим – прощайте недочеты, откажитесь от мести и обид. Работайте усердно над выстраиванием отношений.

Развитие роли руководителя как профессионала

  1. Важно делиться с подчиненными поставленными целями, своими мыслями и планами по достижению нужных планок.
  2. Оставайтесь для других ориентиром, всегда исполняйте то, что говорите и просите у других. Сотрудники должны знать цену Вашего слова.
  3. Всегда ищите способы повысить эффективность работы.
  4. Относитесь к критике адекватно, используйте полученные данные для профессионального роста, развивайте свой авторитет профессионального человека.
  5. Повышайте свой уровень знаний с помощью различных средств: журналов, статей, конференций, семинаров. Становитесь экспертом в своей области.
  6. Общайтесь в коллективе на предмет появления новинок в сфере деятельности, обсуждайте различные важные вопросы, мотивируйте сотрудников к развитию, всегда будьте рядом и помогайте при необходимости.

Развитие роли руководителя как командного игрока

  1. Обращайте внимание на наличие обратной связи. Постоянно анализируйте параметры работы команды, изучайте новые методы повышения эффективности групповой работы.
  2. Научитесь проводить совещания разумно, не следует нагружать сотрудников ненужными встречами.
  3. Контролируйте климат в команде, обращайте внимание на зарождение стычек между сотрудниками, анализируйте причины конфликтов, незамедлительно решайте столкновения. Моббинг в коллективе – враг, который забирает у людей много сил и понижает эффективность работы персонала. Особое внимание уделяйте новым членам команды, помогайте им влиться в коллектив, грамотно осуществляйте представление человека команде в первый раз.
  4. Наблюдайте, правильно ли распределены обязанности персонала между собой, соответствует ли выполняемая работа профессиональному опыту и должности каждого человека. Анализируйте роли людей.
  5. Будьте лояльными к различным точкам зрения и мнениям. Помните, что разнообразие делает команду более гибкой и помогает эффективно достигать целей.
  6. Периодически давайте членам коллектива принимать решения самим.

Развитие роли руководителя как менеджера

  1. — Важно ставить продуманные цели, оформлять задачи и использовать проверенные способы работы. Доносите до подчиненных Ваши решения, а также делитесь с руководством Вашими разработками.
  2. — Анализируйте возможные проблемы в развитии компании, постарайтесь предугадать подводные камни, найти способы профилактики проблем. При возникновении трудностей ищите решение, которое Вы сможете использовать в будущем.
  3. — Расписывайте, какая ресурсная база Вам потребуется для решения тех или иных задач.
  4. — Вспоминайте закон Парето, проводите исследования на выявление личностей, которые снижают эффективность работы всей команды.
  5. — Помните, что роль руководителя как менеджера, в частности, и роль руководителя в организации в целом — это обеспечение двустороннего общения на всех уровнях компании.
  6. — Сообщайте сотрудникам о результатах работы в любое удобное время, не стоит для этого ждать годовой аттестации.
  7. — Помните, что Вы находитесь под постоянным прицелом у подчиненных. Они смотрят на Вас, анализируют Ваши поступки, стремятся быть на Вас похожими. Будьте таким, какими Вы хотите видеть своих работников.
  8. — Используйте функцию делегирования. Раскладывайте по полочкам все задания, сортируйте на важные и не очень. Концентрируйтесь на выполнении нужных заданий.

Развитие роли руководителя как предпринимателя

  1. Будьте всегда в курсе появления на рынке новых технологий, полезных в деятельности компании. Повышайте свою грамотность в таких областях, как управление персоналом, финансовое обеспечение, маркетинговые исследования и т.д.
  2. Еженедельно изучайте различные деловые материалы и выделяйте одну идею, полезную для развития организации.
  3. Применяйте также и чужие идеи успеха, если у Вас сейчас нет своих собственных. Изучая такие мысли, выделяйте из них главное, добавляйте появившиеся у Вас предположения, и получится результат, полезный для Вашей фирмы. Полезными могут быть такие области, как наука и искусство. Применяйте опыт бесед с людьми из разных сфер.
  4. Будьте открыты к принятию интересных и новых предложений по организации рабочего процесса от Ваших работников.
  5. Регулярно проводите встречи с партнерскими организациями и клиентами. Это позволит Вам получить оценку деятельности Вашей компании. Важны будут встречи и с конкурентами, чтобы изучить преимущества и недостатки.
  6. Ставьте иногда себя на место руководителя конкурирующей фирмы. Это позволит Вам проанализировать Ваши общие идеи, найти то, что лучше развито у конкурентов и к чему нужно стремиться Вашей организации.
  7. Общайтесь с коллективом на понятном языке, не используйте специфические термины, даже говоря на сложные темы по производственному развитию. Старайтесь, чтобы сотрудники видели общую картину управления в компании, чувствовали себя ее частью.

Развитие роли руководителя как хозяина

  1. Представьте, что произойдет с компанией в случае Вашего увольнения? Что Вы оставите после своего ухода? Довольны ли Вы этими достижениями?
  2. Разработайте систему, позволяющую менеджерам заменять друг друга при необходимости, а также опишите структура по поиску и назначению преемника при уходе.
  3. Проанализируйте, возникали ли у Вас мысли об уходе с работы? Предположите, кто бы мог Вас заменить на должности? Чего на данный момент не хватает этому человеку? Занимаетесь ли Вы подготовкой преемников в Вашей компании?
  4. Выделите из списка самых целеустремленных и талантливых работников, займитесь вплотную их развитием. Проанализируйте слабые и сильные качества, специально давайте им новые развивающие задания. Не забывайте поощрять работников после успешного выполнения работы.
  5. Мотивируйте коллектив добиваться общего успеха всей командой, а не стремиться к выполнению только индивидуальных целей. Произнося речи, используйте местоимение «мы», вместо того, чтобы озвучивать «я». Помните, что подчиненные ценят скромность, вызывающее поведение не пойдет на благо Вашей роли руководителя.
  6. При возникновении проблем и неудач, не ищите виноватого, будьте готовы взять полную ответственность на себя. Как руководителя в Ваши обязанности входит осуществлять контроль за деятельностью всего отдела или организации, поэтому чей-то личный промах – это и Ваше упущение тоже. Проанализируйте причины возникновения проблем, предпримите меры, чтобы в будущем подобного не повторилось.
  7. Периодически смотрите, какая часть прилагаемых усилий направлена на решение текущих вопросов, а какая – на ближайшее будущее.  Благоразумно ли такое соотношение? Все ли условия соблюдены для эффективного долгосрочного развития компании?
Роли и функции руководителя Сильные стороны Возможные проблемы
При слишком высоком уровне При слишком низком уровне
НаставникВ этой роли руководитель должен быть отзывчивым, открытым, внимательным к другим людям человеком. Менеджер находится всегда на связи, готов выслушать и помочь в любом вопросе, касающемся работы. Он дает возможность и помогает каждому подчиненному продвигаться в личном развитии. Способность мотивировать подчиненных на выполнение требуемых задач, забота о развитии каждого и достижении индивидуальных целей. Вседозволенность, каждый сотрудник занят личным развитием, не думая об эффективности работы всей компании или отдела. Развитию кадрового состава не придается значения, у работников нет перспектив профессионального роста.
ФасилитаторОн должен воспитывать в коллективе нацеленность на общие цели, уметь предотвращать и улаживать конфликты между сотрудниками. Часто менеджер использует приемы по развитию согласия и морали, принимает активное участие в решении проблем коллектива. Способность улаживать конфликты, организовывать работу персонала для достижения общей цели, привлекать всех к участию в принятии решений. Большое количество ненужных групповых решений, чересчур много совещаний, много времени тратится на различные обсуждения. Отсутствие фокуса на соблюдении морали и психологического климата в коллективе.
ПродюсерОн сосредоточен на работе, энергичен. Выполняя эту роль руководителя, менеджер мотивирует сотрудников брать на себя ответственность, добиваться высокой продуктивности. Способность эффективно использовать различные методы для достижения поставленных целей, вдохновлять коллектив. Низкая мораль, работа сотрудников на износ. Невысокая продуктивность, неспособность эффективно достигать поставленные цели.
ДиректорОн точно определяет направление работы, ориентируясь на поставленную цель, планирует все действия. Эта роль руководителя подразумевает честное распределение ролей и задач, установку правил для всего коллектива, предоставление конкретных инструкций исполнителям. Способность представлять перспективы, рационально использовать имеющиеся ресурсы. Чересчур жесткое руководство, недостаточное внимание к потребностям подчиненных. Неопределенная политика действий.
КоординаторОн поддерживает структуру, добивается понятной системы действий. Человек в этой роли вызывает доверие у коллектива. Он избегает расколов, много работает с документами, изучает и отчеты. Способность поддерживать стабильность и осуществлять контроль. Консерватизм, неспособность быстро подстроиться к изменениям. Отсутствие гибкой системы действий.
КонтролерЧеловек в этой роли руководителя знает обо всем происходящем в коллективе, контролирует соблюдение подчиненными порядка. Менеджер должен уметь анализировать рабочие процессы, быть внимательным к мелочам. Также важна готовность к работе с рутинной информацией, к различным техническим проблемам. Тщательность проверки работы исполнителей, умение вовремя заметить и исправить ошибки. Чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на возникающих ошибках. Недостаточное внимание к сбору информации, вследствие чего возникает опасность принятия поспешных решений.
НоваторОт человека в такой роли руководителя ожидается, что такой менеджер предложит инновационные технологии, которые помогут работу сделать более эффективной. Главное преимущество: смелость ставить эксперименты, не ориентируясь на принятые стандарты. Способность изобретать, изменяться, мыслить нестандартно. Эксперименты не всегда могут привести к нужному результату. Чрезмерный консерватизм, отсутствие внимания к изменению условий работы.
ПосредникТакой руководитель должен обладать политической проницательностью, умением убеждать. Его функции: организация встреч с людьми, нахождение рынка сбыта. Менеджер в этой роли руководителя должен быть представителем и находить необходимые ресурсы. Способность влиять на собеседника, умение грамотно вести переговоры, находить ресурсы. Неясная система ценностей, политиканство. Отсутствие настойчивости, идеи не находят реального воплощения.

Источник: https://www.gd.ru/articles/8860-qqq-16-m10-18-10-2016-roli-rukovoditelya

6 ролей, которые руководитель играет каждый день

2016-11-21[Управление персоналом (HR)]

Чтобы эффективно управлять подчиненными в любой компании, нужно понимать, какие способы и стили руководства существуют, а также что такое система ролей руководителя. Важно разобраться, в какой конкретной ситуации, какие роли руководителя будут наиболее приняты персоналом и помогут добиться нужных результатов.

Под ролями руководителя мы подразумеваем комплекс описанных действий, относящихся к указанной организации или определенной должности. Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГильского университета (Канада), описал роли, которые играет руководитель.

1.Межличностные роли. Менеджер выполняет роль лидера, отвечая за все процессы, касающиеся работы персонала. Например, выбирает способы мотивации, осуществляет подбор сотрудников, планирует подготовку персонала. Также руководитель – это та часть рабочего коллектива, которая связывает всех сотрудников.

Обратите внимание

2.Информационные роли. Руководитель получает различные данные в устной или письменной форме и реализует полученную информацию в соответствии с целями компании. Также роль руководителя охватывает внедрение информации в коллектив подчиненных. Нужно заметить, что человек на руководящей позиции транслирует необходимую информацию и во внешнюю среду, которая окружает данную организацию.

[/su_box]

3.Роли по принятию решений. Руководитель стоит у истоков разработки и утверждения нужных для компании проектов, которые позволяют фирме развиваться и приносить больше прибыли.

Также в его обязанности входит предвидеть возникающие проблемы и знать способы их предотвращения. Роль руководителя сопряжена с разумным распределением всех ресурсов компании: материальных, человеческих и т.д.

Директор — это представитель всей организации во время переговоров с конкурирующими компаниями, партнерами или поставщиками.

Указанные выше роли руководителя описывают объем, содержание и особенности деятельности топ-менеджера любой компании.

Какие роли примеряет на себя руководитель каждый день

Роль №1 — Цивилизованный человек. Для этой роли руководителя в управлении важны нормы морали, используемые в деятельности.

Сегодня становится нужным, чтобы менеджер во всех ситуациях поступал в соответствии с теми правилами, которые приняты в обществе. Он должен уважительно относиться к каждому члену команды и к коллективу в целом.

Для такого руководителя характерна способность добиться расположения каждого человека, а также ему свойственно всегда выполнять обещанное, умение держать свое слово.

Роль №2 — Эффективный профессионал. Используя данную роль руководителя в организации, становится возможным достигнуть отличных рабочих результатов, используя все имеющиеся знания и навыки, которые нужно регулярно развивать. Такой управленец понимает, что необходимо не только приобретать новый опыт, но и делиться им с подчиненными, при необходимости помогать в выполнении заданий.

Роль №3 — Командный игрок. Одна из главных функций данной роли руководителя на предприятии — это мотивация сотрудников, грамотная расстановка указаний, способность своевременно делегировать трудовые функции и осуществлять контроль за выполнением заданий. Особенно важным является организация общения с персоналом, налаживание приятного климата в отделе.

Роль №4 – Менеджер. Это одна из основных и самых важных ролей руководителя в коллективе. Умение организовать людей, четкая постановка цели и контроль за ее своевременным достижением – это те обязанности руководителя, которые определяют эффективность работы любой организации.

Чтобы успешно выполнить работу, менеджеру необходимо находить нужные ресурсы, знать, как их грамотно распределить. Также важно понимать и уметь претворять в жизнь методы, позволяющие повышать продуктивность труда компании и ее отделов.

Обратите внимание

Менеджер обладает навыками взаимодействия с сотрудниками, компаниями-партнерами и вышестоящими руководителями.

Роль №5 – Предприниматель. Данная роль руководителя предполагает умение анализировать путь фирмы, доносить его до подчиненных, при необходимости реализовывать требуемые ценности. Предприниматель в любой момент готов взять ответственность за свои поступки и действия персонала.

Роль№6 – Хозяин. Одна из важных управленческих ролей руководителя. Управленец стремится к достижению долгосрочных результатов, использует свой профессионализм и личные качества.

Цели организации для него важнее личных, а также направленности кадрового сегмента. Принимая решения, такой человек всегда ориентируется на возможную выгоду для фирмы.

Для достижения необходимого результата, он ставит в приоритеты долгосрочные проекты. 

Рассказывает практик

Станислав Шекшня, Председатель совета директоров Сибирской угольной энергетической компании, Москва; профессор INSEAD

У первого лица компании есть главные роли руководителя, а именно:

1) Исполнитель, решающий задачи сегодняшнего дня.

2) Стратег, заботящийся о перспективном развитии компании.

3) Энерджайзер, вдохновляющий персонал на достижение поставленных целей.

4) Ментор (наставник), обеспечивающий обучение и развитие персонала.

5) Новатор, обновляющий компанию путем отмены устаревших форм деятельности и введения инноваций.

6) Посол, ведущий взаимоотношение компании с внешним миром.

7) Хозяин, заботящийся о том, чтобы воспитать достойного преемника и обеспечить компании развитие и после своего ухода.

Эффективные руководители осознают особенность всех ролей и вовлекают работников в их исполнение. Генеральные Директора во всем мире имеют некоторые опасения: требуется все меньше времени для принятия важных решений, увеличивается возможность доступа к информации, продукты и технологии теряют свою новизну, растет число контрагентов. Доход CEO растет с каждым годом.

В России пока мало выдающихся CEO. Более того, ощущается нехватка просто хороших первых руководителей. Между тем Генеральные Директора отечественных компаний обладают всеми навыками и знаниями, интеллектом, энергией и волей, необходимыми для того, чтобы стать выдающимися руководителями. Они не уступают ведущим CEO мира ни в чем, кроме установок, то есть отношения к бизнесу.

Российские Генеральные Директора предполагают, что достаточно ставить четкие краткосрочные цели, разрабатывать необходимые программы действий, поддерживать преимущества компании. Многие отчаянно стремятся к благополучию в материальном и эмоциональном смысле этого слова.

Важно

Затем важным считается личностное развитие и только потом — успешное бизнес-развитие. Они работают в традиционной иерархической модели индустриальной эпохи, в которой руководитель думает и контролирует, а подчиненный исполняет. Специалисты считают, что российские CEO играют в основном роль стратега и хозяина.

Они редко разделяют задачи построения бизнес-планов, постановки годовых целей и развития бизнеса с сотрудниками компании.

При этом владельцы бизнеса, с одной стороны, единодушны в том, что им нужны наемные профессиональные управляющие, а с другой — не имеют детального представления о том, как должен работать их Генеральный Директор.

Поэтому, передав управление, владельцы вводят сложные системы контроля за своими управляющими, а зачастую еще и сохраняют за собой часть функций руководителя компании, не отдавая CEO роль хозяина и оставляя за собой существенную часть роли стратега.

Таким образом, у наемного CEO оказывается ограниченная зона принятия решений и суженные возможности проявить себя самостоятельно.

Сотрудники компаний замечают, что Генеральные Директора основное внимание уделяют акционерам и представителям государственной власти, то есть наиболее активно играют роли главного исполнителя и посла и несколько слабее — стратега и новатора. Роли ментора и энерджайзера, с точки зрения сотрудников, отечественные CEO играют редко.

Итак, можно утверждать, что современные российские Генеральные Директора не становятся звездами, поскольку, в силу национальных особенностей, исполняют ограниченное количество ролей, из которых складывается успех первого лица компании.

Что надо сделать, чтобы стать выдающимся руководителем?

Российским Генеральным Директорам, которые хотят в ближайшие годы превратиться в выдающихся руководителей, необходимо.

1) Осознать исключительную важность своей профессии.

Совет

2) Развиваться, обновляя свои знания о современных моделях бизнеса и карьерного роста.

3) Захотеть стать мастерами своего дела, поняв, что в деле руководства бизнесом между середнячком и профессионалом — огромная разница.

4) Связать свою самореализацию с успехом руководимых ими компаний.

5) Строить управленческую команду, ориентируясь на общие цели и профессионализм.

6) Балансировать между ролями первого лица компании в зависимости от ситуации и при необходимости эффективно использовать подчиненных для исполнения этих ролей, формируя систему «распределенного лидерства».

7) Сделать изучение самих себя и саморазвитие частью своих должностных обязанностей (наряду со стратегическим планированием, работой с органами власти и развитием персонала).

8) Объединиться с другими Генеральными Директорами для обмена опытом и совместного развития.

Повышение роли руководителя. Как развить те или иные навыки

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

1) В процессе разговора всегда показывайте оппоненту, что Вам интересна беседа, не отстраняйтесь и не уходите в свои размышления. Старайтесь слушать внимательно, периодически показывая невербальными сигналами интерес к предмету разговора.

Например, смотрите в глаза, кивайте, можно слегка поддакивать. Чтобы проверить, понятна ли Вам информация, постройте сказанное собеседником предложение по-своему и повторите его.

Не бойтесь задавать вопросы, прислушивайтесь к эмоциональному состоянию человека, не спешите дать ответ.

Обратите внимание

2) Не стесняйтесь переспрашивать, чтобы наиболее точно уловить смысл сказанного. При необходимости отказывайте на просьбу сделать то, что Вам не нужно. Учитесь отказывать четко, чтобы у оппонента не оставалось сомнений в окончательности ответа. Обязательно аргументируйте отказ.

3) Чтобы понять другого, включите фантазию и поставьте себя на его место, поймите его переживания.

4) Помните, что важен зрительный контакт.

5) Важно самому исполнять то, чему Вы учите других.

6) Не бойтесь просить прощения, если виноваты. Взятие на себя ответственности – важное качество руководителя. Также будьте снисходительны к окружающим – прощайте недочеты, откажитесь от мести и обид. Работайте усердно над выстраиванием отношений.

Развитие роли руководителя как профессионала

1) Важно делиться с подчиненными поставленными целями, своими мыслями и планами по достижению нужных планок.

2) Оставайтесь для других ориентиром, всегда исполняйте то, что говорите и просите у других. Сотрудники должны знать цену Вашего слова.

3) Всегда ищите способы повысить эффективность работы.

4) Относитесь к критике адекватно, используйте полученные данные для профессионального роста, развивайте свой авторитет профессионального человека.

5) Повышайте свой уровень знаний с помощью различных средств: журналов, статей, конференций, семинаров. Становитесь экспертом в своей области.

6) Общайтесь в коллективе на предмет появления новинок в сфере деятельности, обсуждайте различные важные вопросы, мотивируйте сотрудников к развитию, всегда будьте рядом и помогайте при необходимости.

Развитие роли руководителя как командного игрока

1) Обращайте внимание на наличие обратной связи.

Важно

2) Постоянно анализируйте параметры работы команды, изучайте новые методы повышения эффективности групповой работы.

3) Научитесь проводить совещания разумно, не следует нагружать сотрудников ненужными встречами.

4) Контролируйте климат в команде, обращайте внимание на зарождение стычек между сотрудниками, анализируйте причины конфликтов, незамедлительно решайте столкновения.

Моббинг в коллективе – враг, который забирает у людей много сил и понижает эффективность работы персонала.

Особое внимание уделяйте новым членам команды, помогайте им влиться в коллектив, грамотно осуществляйте представление человека команде в первый раз.

5) Наблюдайте, правильно ли распределены обязанности персонала между собой, соответствует ли выполняемая работа профессиональному опыту и должности каждого человека. Анализируйте роли людей.

6) Будьте лояльными к различным точкам зрения и мнениям. Помните, что разнообразие делает команду более гибкой и помогает эффективно достигать целей.

7) Периодически давайте членам коллектива принимать решения самим.

Развитие роли руководителя как менеджера

1) Важно ставить продуманные цели, оформлять задачи и использовать проверенные способы работы. Доносите до подчиненных Ваши решения, а также делитесь с руководством Вашими разработками.

Совет

2) Анализируйте возможные проблемы в развитии компании, постарайтесь предугадать подводные камни, найти способы профилактики проблем. При возникновении трудностей ищите решение, которое Вы сможете использовать в будущем.

3) Расписывайте, какая ресурсная база Вам потребуется для решения тех или иных задач.

4) Вспоминайте закон Парето, проводите исследования на выявление личностей, которые снижают эффективность работы всей команды.

5) Помните, что роль руководителя как менеджера, в частности, и роль руководителя в организации в целом — это обеспечение двустороннего общения на всех уровнях компании.

6) Сообщайте сотрудникам о результатах работы в любое удобное время, не стоит для этого ждать годовой аттестации.

7) Помните, что Вы находитесь под постоянным прицелом у подчиненных. Они смотрят на Вас, анализируют Ваши поступки, стремятся быть на Вас похожими. Будьте таким, какими Вы хотите видеть своих работников.

8) Используйте функцию делегирования. Раскладывайте по полочкам все задания, сортируйте на важные и не очень. Концентрируйтесь на выполнении нужных заданий.

Развитие роли руководителя как предпринимателя

1) Будьте всегда в курсе появления на рынке новых технологий, полезных в деятельности компании. Повышайте свою грамотность в таких областях, как управление персоналом, финансовое обеспечение, маркетинговые исследования и т.д.

Обратите внимание

2) Еженедельно изучайте различные деловые материалы и выделяйте одну идею, полезную для развития организации.

3) Применяйте также и чужие идеи успеха, если у Вас сейчас нет своих собственных. Изучая такие мысли, выделяйте из них главное, добавляйте появившиеся у Вас предположения, и получится результат, полезный для Вашей фирмы. Полезными могут быть такие области, как наука и искусство. Применяйте опыт бесед с людьми из разных сфер.

4) Будьте открыты к принятию интересных и новых предложений по организации рабочего процесса от Ваших работников.

5) Регулярно проводите встречи с партнерскими организациями и клиентами. Это позволит Вам получить оценку деятельности Вашей компании. Важны будут встречи и с конкурентами, чтобы изучить преимущества и недостатки.

6) Ставьте иногда себя на место руководителя конкурирующей фирмы. Это позволит Вам проанализировать Ваши общие идеи, найти то, что лучше развито у конкурентов и к чему нужно стремиться Вашей организации.

7) Общайтесь с коллективом на понятном языке, не используйте специфические термины, даже говоря на сложные темы по производственному развитию. Старайтесь, чтобы сотрудники видели общую картину управления в компании, чувствовали себя ее частью.

Развитие роли руководителя как хозяина

1) Представьте, что произойдет с компанией в случае Вашего увольнения? Что Вы оставите после своего ухода? Довольны ли Вы этими достижениями?

2) Разработайте систему, позволяющую менеджерам заменять друг друга при необходимости, а также опишите структура по поиску и назначению преемника при уходе.

Важно

3) Проанализируйте, возникали ли у Вас мысли об уходе с работы? Предположите, кто бы мог Вас заменить на должности? Чего на данный момент не хватает этому человеку? Занимаетесь ли Вы подготовкой преемников в Вашей компании?

4) Выделите из списка самых целеустремленных и талантливых работников, займитесь вплотную их развитием. Проанализируйте слабые и сильные качества, специально давайте им новые развивающие задания. Не забывайте поощрять работников после успешного выполнения работы.

5) Мотивируйте коллектив добиваться общего успеха всей командой, а не стремиться к выполнению только индивидуальных целей. Произнося речи, используйте местоимение «мы», вместо того, чтобы озвучивать «я». Помните, что подчиненные ценят скромность, вызывающее поведение не пойдет на благо Вашей роли руководителя.

6) При возникновении проблем и неудач, не ищите виноватого, будьте готовы взять полную ответственность на себя. Как руководителя в Ваши обязанности входит осуществлять контроль за деятельностью всего отдела или организации, поэтому чей-то личный промах – это и Ваше упущение тоже. Проанализируйте причины возникновения проблем, предпримите меры, чтобы в будущем подобного не повторилось.

7) Периодически смотрите, какая часть прилагаемых усилий направлена на решение текущих вопросов, а какая – на ближайшее будущее. Благоразумно ли такое соотношение? Все ли условия соблюдены для эффективного долгосрочного развития компании? 

Источник: https://profgallery.ru/blog/post/155

Шесть ролей современного руководителя

Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности шесть основных ролей: от цивилизованного человека и эффективного профессионала до предпринимателя и хозяина.

Как развивать эти навыки руководителей? Как можно улучшить этот процесс? Проанализируйте, насколько эффективно вы учитесь новому и совершенствуете свои профессиональные знания и навыки. Приведем практические рекомендации для каждой из ролей.

Автор:

Cтaниcлaв Bлaдимиpoвич Шeкшня

, старший партнер компании Zеst Lеаdership, член совета директоров Ilim Timbеr Industrу, профессор школы бизнеса INSЕАD.
 

Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности следующие шесть ролей:

  1. Цивилизованный человек: демонстрирует социально приемлемые нормы поведения, ведет себя уместно в различных ситуациях. Он умеет рассказывать о себе, проявляет уважение к другим, умеет расположить человека к установлению и поддержанию отношений. Соблюдает достигнутые договоренности, эффективно управляет временем.
  2. Эффективный профессионал: вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения использовать свой труд. Он демонстрирует глубокие знания в профессиональной области и регулярно их совершенствует. Является признанным профессионалом в своем подразделении и оказывает помощь коллегам. Достигает высоких результатов в работе.
  3. Командный игрок: вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды. Он эффективно взаимодействует и обменивается информацией с командой. Распределяет обязанности и привлекает людей в команду с учетом их квалификации и мотивации. Поддерживает командный дух и сотрудничество, приветствует множественность мнений.
  4. Менеджер: организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач. Он ставит четкие цели и контролирует их выполнение. Быстро находит ресурсы и избавляется от них. Повышает эффективность работы подразделения и организации. Эффективно взаимодействует с вышестоящими руководителями и подчиненными.
  5. Предприниматель: формулирует видение будущего и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Он видит возможности для создания новой ценности и создает привлекательную для последователей картину будущего. Умеет просто объяснить сложные ситуации своим сотрудникам. Берет на себя всю полноту ответственности за результаты организации.
  6. Хозяин: его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личных качеств и твердой профессиональной воли. Он ставит интересы компании выше своих собственных интересов, а также интересов сотрудников. Думает о последствиях своих действий и решений для компании, сфокусирован на ее долгосрочном развитии. Защищает интересы сотрудников во внешнем мире, целенаправленно развивает своих последователей.

Как развивать эти навыки руководителей? Приведем практические рекомендации для каждой из этих ролей.

1. Цивилизованный человек

  • Когда кто-то разговаривает с вами, уделяйте ему все свое внимание, демонстрируя вербальные и невербальные сигналы, подтверждающие активное слушание — кивки головы, слова «угу», «да», зрительный контакт. Задавайте уточняющие вопросы, перефразируйте высказывание собеседника, чтобы удостовериться, что вы поняли его правильно. Старайтесь слушать не для того, чтобы поскорей ответить собеседнику, а чтобы лучше понять ход его мыслей и его чувства.
  • Попросите разъяснений, если задача вам не ясна или кажется неразумной. Учитесь говорить «нет», если вы действительно не хотите что-либо делать. У вас есть право иметь свои приоритеты. «Нет» не должно быть сомнительным как «Я так не думаю» или «Я подумаю об этом». Как можно короче объясните причины отказа.
  • Выражайте сочувствие, пробуйте представить себя на месте другого при трудном обсуждении.
  • Постарайтесь общаться ясно и уверенно. Смотрите на людей, с которыми разговариваете. Проверьте, соответствует ли ваше невербальное поведение вербальному.
  • Удостоверьтесь, что ваши слова не расходятся с делом и вы всегда выполняете свои обещания.
  • Если вы неправы, извинитесь, возьмите на себя ответственность и объясните, что случилось. По возможности примите срочные меры по устранению причиненного вреда. Внесите свой вклад в поддержание отношений.
  • Если окружающие допускают ошибки, будьте готовы простить. Не обижайтесь и не мстите; это только ухудшит положение.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Умение сказать «нет»

2. Профессионал

  • Создавайте четкие планы конкретных действий, которые будете претворять в жизнь. Объясняйте другим членам команды, каким образом вы достигнете поставленных целей.
  • Станьте ролевой моделью для других, всегда выполняя данные вами обещания. Никогда не обещайте того, чего не сможете сделать. Всегда сами делайте то, за что вы агитируете.
  • Регулярно спрашивайте других (руководителя, подчиненных, и коллег) об обратной связи о вашем выполнении работы и поведении. Размышляйте над полученной обратной связью, чтобы определить, какое поведение вы могли бы изменить, чтобы увеличить эффективность своей работы?
  • Будьте открыты критике. Постарайтесь не быть слишком агрессивным при получении информации, которая вам не нравится. Что вы сделаете для формирования имиджа профессионала своего дела?
  • Получайте информацию о своей профессиональной области, используя разнообразные источники — учебные программы, периодические издания, Интернет, профессиональные форумы и конференции. Проанализируйте, насколько эффективно вы учитесь новому и совершенствуете свои профессиональные знания. Как можно улучшить этот процесс?
  • Обсуждайте с коллегами последние тенденции развития вашей индустрии и самые интересные находки. Узнавайте, есть ли области, в которых вы можете помочь. Поощряйте обращение к вам за профессиональным советом. В случае возникновения вопросов у коллег оказывайте им помощь или направляйте их, указывая, где и каким образом они могут получить ответ на свой вопрос.

3. Командный игрок

  • Не переполняйте повестку дня. Оставьте время, чтобы проводить его с людьми.
  • Регулярно анализируйте эффективность команды. Сделайте так, чтобы ваша команда размышляла над методами улучшения качества исполнения своих обязанностей. Используйте различные инструменты обратной связи для получения данных для анализа взаимодействия внутри команды. Это позволит сравнить различное восприятие эффективности команды ее участниками, а также способность решать возникающие конфликты.
  • Пригласите тренера или коллегу, которому вы доверяете, на одну из ваших командных встреч. Попросите, чтобы этот человек дал объективную оценку работы команды, сосредоточившись на нижеследующих вопросах:
  • Проделайте следующее упражнение с вашей командой: Попросите, чтобы люди визуализировали то, что видели бы три самых важных клиента, если бы они наблюдали за встречей команды. Что бы им понравилось / не понравилось?
  • Удостоверьтесь, что все роли и обязанности в команде соответствуют компетенциям и мотивации сотрудников. Если это не так, перераспределите роли и обязанности соответствующим образом.
  • Привлекайте различных по стилю мышления людей для работы в команде, приветствуйте множественность мнений. Проанализируйте, где и как члены команды могут быть полезными друг другу и дополнять друг друга. Объясните сотрудникам, что команды с наиболее разнообразным составом наиболее гибки в выполнении задач.
  • Во время принятия решений на встречах команды не высказывайте свою точку зрения первой. Позволяйте другим членам команды принимать решения время от времени.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Юмор как способ воздействия в PR-сообщении

4. Менеджер

  • В рамках общей стратегии устанавливайте четкие цели и приоритеты, создавайте планы конкретных действий, которые можно претворить в жизнь. Доходчиво объясняйте организации, каким именно образом вы достигнете стратегических целей, получайте обратную связь.
  • Регулярно анализируйте, какие ресурсы для выполнения тех или иных задач вам потребуются. Какие из этих ресурсов могут быть эффективно перераспределены в случае необходимости на наиболее приоритетные направления?
  • Периодически спрашивайте себя, есть ли у вас в команде непроизводительные активы или низкорезультативные сотрудники? От каких из них рационально было бы избавиться, но вы еще не сделали этого?
  • Изучите основные риски вашей организации. Проанализируйте, какие действия можно предпринять, чтобы избежать возможных кризисов и ЧП. В случае возникновения проблемы старайтесь находить системные, а не разовые решения, и вводить их в постоянную практику.
  • Удостоверьтесь, что двухсторонняя связь является частью всех процессов коммуникации. Измеряйте эффективность делегирования и двухсторонней коммуникации с помощью инструментов обратной связи.
  • Не ждите ежегодной оценки деятельности, чтобы дать обратную связь сотрудникам, давайте конструктивную обратную связь каждый раз, когда возникает подходящий случай (будь то успех или неудача).
  • Станьте ролевой моделью для других, проводя ежегодную оценку результативности с подчиненными. Проследите, чтобы члены управленческой команды делали то же самое. Подчеркните значимость выполнение ключевых целей в срок.
  • Постоянно рассматривайте то, что может быть делегировано. Используйте простую матрицу решения с двумя измерениями: «важные / не важные» и «вещи, которые я действительно люблю / не люблю делать». Фокусируйтесь на важных вещах, которые вы любите делать. Расположите по приоритетам каждый пункт в матрице решений. Попросите несколько членов вашей команды оценить матрицу и ваши приоритеты. Посмотрите, согласуются ли их оценки с вашими собственными.

5. Предприниматель

  • Будьте в курсе современных тенденций индустрии. Будьте информированы о лучших методах в других отраслях промышленности и в функциональных областях, таких как маркетинг, финансы, HR и логистика. Как эти тенденции могут повлиять на развитие компании?
  • Каждую неделю читайте деловую прессу и записывайте одну реалистическую идею, которая могла бы улучшить ваш бизнес. Задавайте себе вопрос: как, соединяя различные продукты, услуги или технологии, создать новую (дополнительную) ценность для организации?
  • Черпайте вдохновение из других областей, таких, например, как искусство и наука. Говорите с учеными или художниками, применяя полученную информацию для ответа, как улучшить эффективность работы компании. Старайтесь извлечь что-то новое, общаясь с людьми из самых разнообразных сфер.
  • Регулярно встречайтесь с клиентами и поставщиками, чтобы узнать, как они оценивают ваш бизнес и услуги по сравнению с вашими конкурентами. Старайтесь лучше понять существующие конкурентные преимущества и слабые стороны компании, а также найти источники формирования будущих конкурентных преимуществ компании.
  • Проделайте следующее упражнение: представьте, что вы находитесь в положении одного из ваших конкурентов. Какие стратегии он мог бы использовать, чтобы взять верх над вашей компанией?
  • Проделайте следующее упражнение: представьте, что ваша компания работает в той же самой внешней среде, но не связана с ее историей и существующими структурами. Что бы вы сделали, не имея этих ограничений?
  • Активно формируйте видение целостной картины бизнеса у сотрудников компании, поощряйте глобальное мышление и стратегический подход. Старайтесь объяснять сотрудникам сложные вопросы развития бизнеса максимально простым языком, чтобы обеспечить их полное понимание.
  • Поддерживайте нововведения, которые повышают эффективность организации, в том числе и те, которые были предложены не вами.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Максимизация прибыли с учетом ограниченности ресурсов

6. Хозяин

  • Задумайтесь о том, что станет с компанией после того, как вы уйдете с занимаемой должности. Есть ли наследие, которое вы хотите оставить? Ассоциируете ли вы свои личные достижения с достижениями своей компании? Что необходимо сделать, чтобы оставить после себя именно то наследие, которое вы представили себе?
  • Введите систему планирования преемственности резерва менеджмента в вашей организации/подразделении.
  • Ответьте на следующие вопросы. Задумываетесь ли вы над временем своего ухода с должности? Кто может вас заменить? Каких компетенций и опыта им недостает? Что вы делаете сейчас для подготовки своих преемников? Планируют ли преемственность ваши подчиненные?
  • Выделяйте из сотрудников наиболее талантливых и уделяйте особое внимание их развитию. Изучайте их сильные и слабые стороны. Сознательно ставьте сотрудникам новые развивающие их задачи и поощряйте приобретение ими новых знаний и навыков.
  • Подчеркивайте, что успех — это успех команды, а не ваш личный успех. Старайтесь говорить «мы», а не «я», говоря о достижениях в компании. Старайтесь демонстрировать более скромное и менее «кричащее» поведение.
  • В случае неудачи берите на себя полную ответственность за нее, не ищите «стрелочника». Примите на себя ответственность за все принимаемые в организации решения. Если неверное решение было принято без вашего участия, проанализируйте, что можно сделать, чтобы впредь таких ошибок не было?
  • Проанализируйте, какая часть ваших усилий сейчас сосредоточена на достижении текущих результатов, и какая на росте в долгосрочной перспективе? Насколько сбалансирован ваш подход? Обеспечивает ли текущее внимание к долгосрочному развитию необходимый уровень «здоровья» в организации?

Источник: http://www. elitarium.ru/shest_rolejj_sovremennogo_rukovoditelja/

3 роли, которые все мы играем каждый день

Каждый человек, хочет он того или нет, изо дня в день играет три определенные роли. Эти роли очень важны, так как определяют, как мы ведем себя с окружающими, сможем ли завоевать доверие и симпатию, построить глубокие личные отношения и долгосрочные деловые связи.

В каждый момент своей жизни мы находимся в одной из этих трех ролей. Причем их смена может происходить сколь угодно часто и быстро: например, вот только что руководитель общался со своим подчиненным с позиции одной роли, а уже через секунду перешел на вторую, а затем и на третью.

Эти роли являются нормальным психологическим феноменом, очень важным для человека, и заключаются они в следующем.

Совет

Выдающийся психолог и психиатр, автор популярных концепций сценарного программирования и теории игр Эрик Берн считает, что у каждого человека есть три состояния Я или, как еще говорят, три Эго-состояния, каждое из которых по-своему делает жизнь человека полноценной и плодотворной. Эти состояния называются так:

1. Родитель. 2. Взрослый. 3. Ребенок.

Состояние «Родитель» ведет свое происхождение от родительских образцов поведения. У каждого человека были родители (или те, кто их заменял). Следовательно, можно сказать: «Каждый носит в себе Родителя». В этом состоянии человек чувствует, думает, действует, говорит и реагирует точно так же, как это делали его родители, когда он был ребенком.

Вторая группа состояний Я заключается в том, что человек объективно оценивает то, что с ним происходит, рассчитывая возможности и вероятности на основе прошлого опыта. Это состояние Я Эрик Берн называет «Взрослый». Все люди (не исключая детей) способны на объективную переработку информации при условии, что активизированы соответствующие состояния их Я.

На обыденном языке это звучит так: «В каждом человеке есть Взрослый». Любой человек был раньше моложе, чем сейчас, поэтому он несет в себе впечатления прежних лет, которые при определенных условиях могут активизироваться. Можно сказать, что «каждый таит в себе маленького мальчика или девочку». Он порой чувствует, мыслит, действует, говорит и реагирует точно так же, как это делал в детстве.

Это состояние Я называется «Ребенок».

Кто нужнее: Взрослый, Ребенок или Родитель?

Эрик Берн считает, что человек становится зрелой личностью, когда в его поведении доминирует состояние Взрослого. Если же преобладает Ребенок или Родитель, это приводит к неадекватному поведению.

И поэтому задача каждого человека — добиться здорового равновесия трех Я-состояний, при котором Взрослый будет контролировать действия Родителя и Ребенка, являясь посредником между ними. Рассмотрим на примере, почему состояние Взрослого более конструктивно.

Допустим, человек совершил какую-то ошибку.

Если у него доминирует Эго-Родитель, то он начинает ругать, корить себя. Он постоянно прокручивает в голове эту ситуацию и что он сделал не так. В особо запущенных случаях люди пилят себя по одному и тому же вопросу десятилетиями. Естественно, что в какой-то момент это может отразиться и на здоровье.

Как вы понимаете, реальную ситуацию такое отношение к ней не изменит, поэтому состояние Эго-Родителя не является конструктивным. Ситуация не меняется, а психическое напряжение возрастает.

А как в такой ситуации ведет себя Взрослый? Эго-Взрослый говорит: «Да, здесь я сделал ошибку. Я знаю, как ее исправить. В следующий раз, когда возникнет такая же ситуация, я вспомню этот опыт и попробую избежать такого исхода. Я всего лишь человек, я не святой, у меня могут быть ошибки». Так разговаривает с собой Эго-Взрослый.

Он разрешает себе ошибку, берет на себя ответственность за нее, он ее не отрицает, но эта ответственность здравая, он понимает, что не все в жизни от него зависит. Самое главное, что здесь исчезает излишняя драматизация и обрубается некий эмоциональный «хвост». Эго-Взрослый не тащит за собой этот «хвост» навеки вечные.

И поэтому такая реакция конструктивна.

А что же в подобной ситуации делает человек, находящийся в состоянии Эго-Ребенка? Он обижается.

Обратите внимание

Почему так происходит? Если Эго-Родитель берет на себя гиперответственность за все, что происходит, то Эго-Ребенок, наоборот, считает, что если что-то получилось не так, то это виноваты все вокруг: мама, начальник, друг или кто-то еще.

А раз они виноваты и поступили не так, как он ожидал, то они его разочаровали. Он на них обиделся и решил, что отомстит (например, перестанет с ними разговаривать).

Такая реакция вроде бы какого-то серьезного эмоционально «хвоста» для человека не несет, ведь он переложил этот «хвост» на другого. Но что он имеет в результате? Испорченные отношения с тем человеком, на которого переложена вина за ситуацию, а также отсутствие опыта, который мог бы стать для него незаменимым, когда такая ситуация повторится.

А повторится она обязательно, потому что у человека не изменится стиль поведения, который привел к ней. Кроме того, тут надо учитывать, что долгая, глубокая, злобная обида Эго-Ребенка часто становится причиной серьезнейших заболеваний. Таким образом, Эрик Берн считает, что мы не должны допускать в своем поведении доминирования состояний Ребенка и Родителя.

Но в какой-то момент жизни они могут и даже должны включаться. Без этих состояний жизнь человека будет как суп без соли и перца: вроде есть можно, но чего-то не хватает. Иногда надо разрешать себе быть Ребенком: страдать ерундой, позволять спонтанный выход эмоций. Это нормально. Другой вопрос, когда и где мы позволяем себе это делать. Например, на деловом совещании это совсем неуместно.

Всему свое время и место. Состояние Эго-Родителя может быть полезно, например, для преподавателей, лекторов, воспитателей, родителей, врачей на приеме и т.п. Из состояния Родителя человеку проще взять под контроль ситуацию и нести ответственность за других людей в рамках и объеме этой ситуации.

Подробнее об этих состояниях, а также о том, зачем мы играем в игры и что это за игры, вы сможете прочитать в Библиотеке «Главная мысль», в книге Эрика Берна «Игры, в которые играют люди».

Источник: http://www.ceo.ru/news/chastnaya-jizn/otnoshenia/3-roli-kotorye-vse-my-igraem-kagdyi-den

Роль руководителя в работе с кадрами

Наряду с высказанными выше предложениями важнейшую роль играет кадровая политика. Опыт показывает, что процедуру выбора руководителей надо совершенствовать. Арендные отношения вносят новые элементы в работу с кадрами. При наличии совета организации арендаторов и его председателя, избранных общим собранием арендаторов, а также директора и администрации, назначенных советом, распыляется ответственность, тем более что опыта подобного сочетания мы не имеем.  [c.103]
Итак, в современных условиях на фоне резких перемен, происходящих в сфере производства и окружающей среде, с особой остротой встает вопрос рационального управления человеческими ресурсами, прежде всего кадрами руководителей. И если раньше основная роль в экономике отводилась развитию важнейших отраслей промышленности и формированию структуры рынка, а в настоящее время — развитию сферы обслуживания и информации, то в будущем главную роль будут играть кадры. В этой связи сформулированы основные проблемы и направления в работе с кадрами  [c.401]

Руководителям предприятий и объединений следует избегать загрузки партийных органов решением хозяйственных задач. Необходимо решать их самим, а обращаться в партийные органы с этими вопросами лишь в исключительных случаях. Партийным же работникам необходимо повышать роль и авторитет партийных органов, совершенствовать работу с кадрами, создавать в партийных организациях атмосферу принципиальной требовательности и творческого поиска, организовывать повышение деловой квалификации кадров-руководителей.  [c.93]

Большую и плодотворную работу с кадрами хозяйственных руководителей партийные организации ведут в процессе осуществления контроля деятельности хозяйственных органов и администрации, являющегося неотъемлемой составной частью повседневной работы партии и ее организаций на местах. Необходимость партийного контроля объективно обусловлена руководящей ролью партии в обществе. Контроль деятельности хозяйственных органов и администрации осуществляют все партийные органы сверху донизу и все первичные партийные организации.  [c.217]

Работа с кадрами строится на плановой основе, предусматривающей заблаговременное проведение мер, направленных на обеспечение соответствия кадрового состава требованиям развивающегося производства. В числе этих мер важная роль принадлежит обоснованному и точному планированию потребности в дипломированных специалистах, которые являются основным источником комплектования кадров руководителей и специалистов. При определении как общей, так и дополнительной потребности в дипломированных специалистах необходимо руководствоваться соответствующими методическими и нормативными материалами и ис-  [c.60]

Теории личностных качеств применялись на практике в работе с персоналом. При этом главный вывод состоял в следующем если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует, используя методы отбора, найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым была подведена научная база под осуществление процессов отбора (например, тестирование руководителей) и продвижение руководящих кадров.  [c.172]

Несмотря на первостепенную значимость менеджеров по персоналу и работы с кадрами в целом для эффективности современной организации, ведущая роль в достижении ее целей принадлежит практическим руководителям и их деятельности по руководству персоналом. Что же более конкретно представляет собой руководство персоналом  [c.66]

Таким образом, современная экономика требует составления планов работы с кадрами, являющихся органической составной системы кадровой работы на производстве. При этом посредством планов реализуется важнейшее требование современной кадровой политики, которое отражается в упреждающем принципе подбора, подготовки, расстановки и воспитания всех категорий работников. Это означает, что при разработке долгосрочных, пятилетних и текущих планов необходимо рассчитать и учесть динамику движения кадров руководителей, специалистов, рабочих с учетом планируемой организации производства. В результате повышается роль анализа различных кадровых процессов, который должен предварять работу по составлению прогнозов и планов управления кадрами. К важнейшим аналитическим показателям состояния кадровой работы на производстве относятся качественный состав руководителей, специалистов и рабочих уровень соответствия профессиональной подготовки кадров техническому развитию производства уровень состояния дисциплины труда, сменяемости и текучести кадров.  [c.74]

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ — фиксация данных о содержании конкретной работы в конкретной организации. Такие данные включают наименование работы, подчиненность вверх и вниз, общую цель работы, краткое описание основных операций, сгруппированных в ключевых направлениях деятельности. О.р. должно быть простым, не содержать излишеств и не должно подменяться личностной спецификацией (см.). Последнее часто вероятно в связи с тем, что О.р. и личностная спецификация (два фундаментальных документа, без которых просто невозможен качественный отбор кадров) составляются на общей основе — информации, собираемой в процессе анализа работы (см.). Набросок О.р. обычно составляется самим работником (если он компетентен) и согласовывается с руководителем. Специалисты (аналитики, работник отдела управления персоналом) могут оказать помощь, но не должны подменять роль линейного руководителя. О.р. необходимо разрабатывать для работников всех уровней. О.р. могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Ценность О.р. для организации и отдельного исполнителя наилучшим образом определяется теми проблемами, которые они помогают решить. О.р. для организации это  [c.211]

В эффективном использовании вышеназванных принципов для установления рациональных управленческих связей важную роль, как об этом свидетельствует практика работы зарубежных компаний, играет разработка организационной концепции в каждой компании. Она в своей основе нацелена на то, что выбор организационных связей должен исходить из стимулирования индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников по эффективному использованию интегрированного потенциала предприятия. Исходя из этого в ней делается акцент на саморегулирование предпринимательских структур на основе согласованных целей на уровне концерна. Обязательным условием этого является наделение руководителей структурных единиц необходимыми компетенцией и ответственностью. В то же время управление по функциям осуществляется в соответствии с разделением концерна на продуктово-рыночные группы (сегменты) и структурные единицы (предпринимательские предприятия). Здесь должен действовать принцип чем глубже структурировано предприятие по своей продуктовой палитре и процессам на однородные части, тем больше имеется возможностей для децентрализации решений основных, вспомогательных и комплексных функциональных задач и ограничения централизованных функциональных задач.  [c.728]

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не-важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправданно, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на предприятие и подобранного ею руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний.  [c.115]

Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.  [c.548]

Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001—2010 гг. ставит задачу развития как профессиональной, так и должностной карьеры персонала отрасли. Так, в качестве наиболее важного направления в работе отмечается постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений 1. Далее подчеркивается, что большая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании — на так называемых программах управления карьерой руководителей. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение (рис. 10.2).  [c.203]

В сфере материального производства управленческий труд неразрывно связан с инженерным трудом. Ведущую роль в выполнении функций управления занимают руководители. При этом все руководители, в том числе и возглавляющие первичные трудовые коллективы, по своему социальному положению относятся к служащим. В выполнении функций управления наряду с руководителями участвуют специалисты и технические исполнители. Такое деление обязанностей предусмотрено Единой номенклатурой должностей служащих, утвержденной Государственным комитетом Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы в 1967 г. Каждый работник, выполняющий ту или иную функцию управления, оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности всего коллектива предприя-, тия. Руководители предприятий, начальники цехов и отделов, мастера осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и звеньев аппарата управления или производственных подразделений, обеспечивают согласованный, слаженный и эффективный труд рабочих. Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) разрабатывают и внедряют -в производство новые или усовершенствованные виды продукции, технологические процессы, технические и экономические нормативы, а также формы и методы организации производства, труда и управления, обеспечивают производство необходимой документацией,  [c.40]

Руководитель в целях укрепления дисциплины труда должен использовать многообразные формы воспитательной работы общественное воздействие на членов коллектива через партийную, профсоюзную и комсомольскую организации, привлечение трудящихся к управлению производством, развитие социалистического соревнования и др. Наряду с этим широко применяются специальные формы воспитания социалистической дисциплины труда советы трудовой чести, школы социалистической дисциплины труда, общественные отделы кадров и др. Велика также воспитательная роль индивидуальной работы руководителя с нарушителями дисциплины труда.  [c.112]

Практика работы НИИ и КБ в последние годы показала, что очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. Резерв представляют работники перспективного возраста (как правило, не старше 40—45 лет), каждый из которых зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения руководитель и специалист. Формы подготовки резерва весьма разнообразны замещение руководителя в период его отпуска, болезни или командировки назначение на промежуточные должности командировки в другие организации для ознакомления с передовым опытом обучение на курсах и факультетах повышения квалификации специальная работа с резервом и т. д.  [c.184]

Значительная роль в подготовке кадров молодых рабочих принадлежит наставничеству, которое помогает рабочему правильно выбрать профессию, найти свое место в трудовом коллективе. Организация всей работы по трудовому воспитанию молодежи на предприятиях химической промышленности ведется в соответствии с отраслевым положением о наставничестве. Совет наставников, организуемый на каждом предприятии, взаимодействуя с партийной и общественными организациями, оказывает руководителям практическую помощь в обучении и коммунистическом воспитании молодых рабочих.  [c.109]

Возникнув в 20-30-е годы нашего столетия, специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.  [c.49]

В формировании целостного образа личности существенную роль играют, с одной стороны, опыт работы с людьми, имеющийся у лиц, принимающих кадровые решения, а с другой — их установки и ценностные ориентации. Например, бессмысленно ожидать, что руководитель, сделавший своей управленческой концепцией план любой ценой , будет ориентироваться при подборе кадров на людей, отличающихся по этой ценностной ориентации от него. Нужно иметь в виду, что нередко люди считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Следовательно, и подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систе-  [c.12]

С повышением роли человеческого фактора неразрывно связана активная, целеустремленная, отвечающая задачам перестройки кадровая политика партии. Январский (1987 г.) Пленум ЦК КПСС подчеркнул необходимость коренным образом улучшить работу по подготовке надежного резерва кадров для выдвижения, обеспечить регулярную отчетность избираемых и назначаемых должностных лиц перед трудовыми коллективами и населением, ввести выборность руководителей предприятий, производств, цехов, отделов, участков, ферм и звеньев, бригадиров и мастеров, расширить практику и определить условия применения конкурсной системы подбора и замещения руководителей и специалистов. Как отмечается в принятом на Пленуме постановлении, выборность руководящих работников в трудовых коллективах не только не подрывает, а, напротив, укрепляет единоначалие, повышает авторитет руководителей и вместе с тем поднимает их ответственность за дело, создает атмосферу взаимной взыскательности и требовательности в каждом коллективе г.  [c.196]

Достичь стратегические цели предприятие может, только применяя эффективные методы работы с людьми. Руководителю необходимо знать и уметь пользоваться способами планирования трудовых ресурсов, набора и отбора кадров, понимать роль культуры организации в достижении поставленных целей.  [c.524]

Типичная процедура аттестации выглядит следующим образом издается приказ, назначается комиссия с участием представителей от общественной организации (профсоюза, ранее — еще и от партийной или комсомольской организаций), рассматриваются два документа. Первый из них подготавливается отделом кадров и представляет собой объективные данные о всех перемещениях аттестуемого по служебной лестнице с обязательным указанием общего стажа работы по данной специальности. Второй документ — это субъективная «портретная» характеристика деловых и личностных качеств, которая дается аттестуемому его руководителем. В этой ситуации руководитель выступает в качестве «верховного судьи», чье мнение играет исключительно важную роль в вынесении «вердикта» — годен или не годен, вернее, соответствует или не соответствует занимаемой должности.  [c.108]

Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как маркетинг, финансы или производство. Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для.выполнения функции с таким же названием специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые применяют основы организационного поведения, можно назвать менеджерами по человеческим ресурсам (независимо от того, являются ли они менеджерами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Таким образом, с этой точки зрения все менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всем им необходимо понимать и предвидеть организационное поведение.  [c.120]

АДМИНИСТРАЦИЯ ПРЕЗИДЕНТА — система гос. органов, обеспечивающих содействие Президенту РФ в осуществлении его конституционных полномочий. Такого рода органы (аппарат) существуют при главах государств повсеместно (например, Аппарат Белого дома в США, Служба Елисейского дворца во Франции). При парламентской форме правления А.П. менее значительна в силу ограниченности масштабов деятельности главы государства. В отличие от многих государств (в т.ч. США и Франции), где конституции не упоминают о такого рода гос. органах, Конституция РФ 1993 г. прямо предусматривает создание А.П. РФ, формируемой им самим (ст. 83 и ). В Положении об А.П. РФ и соответствующих Указах от 22 февраля 1993 г. № 273 и 28 июля 1995 г. № 773 определены основные функции А.П. организационное обеспечение его деятельности, информационная и аналитическая работа, обеспечение взаимодействия Президента с Правительством, Парламентом, представительными и исполнительными органами субъектов Федерации, деятельности общественных консультативных советов при Президенте, подготовка указов и распоряжений, издаваемых Президентом, организация протокольных мероприятий, связь со средствами массовой информации и т. д. Структура А.П. формируется по главным направлениям, относящимся к конституционным обязанностям главы государства Главные управления Президента РФ по вопросам конституционных гарантий прав граждан, по вопросам внутренней и внешней политики государства, гос. службы и кадров, программно-аналитическое, гос.-правовое, контрольное. Управления призваны выполнять координирующую роль, подготавливая для Президента совместно с соответствующими федеральными ведомствами проекты решений по тем или иным проблемам. А.П. РФ возглавляет руководитель Администрации, работающий под непосредственным руководством Президента назначается на должность и освобождается от должности Указом Президента РФ. Начальники Главных управлений Президента РФ, образуемых в А.П., утверждаются в должности Президентом РФ по представлению руководителя А.П. РФ.  [c.411]

Очень важна фигура руководителя отдела. Общественные отношения особенно зависят от личности. Шеф ПР должен быть современным, талантливым, эффективным менеджером. Главным критерием оценки смысла существования подразделения ПР служит только эффективность работы. Если в структуре компании создается отдел ПР, которого раньше не было, можно начать все дело с чистого листа , сформировать коллектив единомышленников. Необходимо обучение сотрудников всей организации, чтобы они осознали роль-отдела ПР, то, как его деятельность сочетается с другими подразделениями (например, с отделом кадров и отделом социальных вопросов, с отделом труда и рекламы).  [c.54]

По существу, в службе управления персоналом сконцентрированы функции, выполняемые ранее отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы, отделом технического обучения, бюро изобретательства и рационализации, бюро охраны труда и техники безопасности, лабораторией НОТ, бюро социального развития коллектива и др. В новых условиях их деятельность должна базироваться на фундаментальных знаниях в области гуманитарных наук, методологии системного подхода, индивидуальном подходе, понимании решающего значения для достижения конечных целей организации отношения работников к труду, коллективу, организации. Требования к конкретному руководителю и работнику службы управления персоналом определяются с учетом специфики его рабочего места. Немаловажную роль играют контекстуальные навыки, приобретаемые работниками в процессе взаимодействия с персоналом данного предприятия, в процессе познания особенностей персонала. Поскольку организации, профессионально-квалификационные и социальные группы, личности уникальны, многие наработки в области управления персоналом, крОме методологических, имеют уникальный характер, отражают онтогенез развития данного конкретного субъекта организации. На основе собранной и пополняемой информации о субъекте, анализа его поведения в разных условиях, особенностей и закономерностей развития повышается вероятность прогноза результата того или иного управленческого воздействия. Для другой организации, по отношению к другим уникальным субъектам, эти блоки информации не пригодны требуется работа почти аналогичной трудоемкости по накоплению исходных данных для уверенных прогнозов поведения. В условиях оригинальной организации труда и коммуникаций профессио- и психограммы с одного предприятия не адекватны профилям работников аналогичных профессий на другом предприятии.  [c.108]

Хотя начальники могут отвечать за описание работ, которые служат основой» для определения заработной платы и ее пределов, работа по созданию системы организации заработной платы компании — оценка каждой работы — производится административным отделом по заработной плате или руководством в среднем или высшем звене. Тем не менее начальники низшего ранга играют важную роль в деле управления заработной платой. Они могут получить указания ознакомить сотрудников с принципами, на которых основана программа управления заработной платой, чтобы сотрудники знали, на какую заработную плату они могут рассчитывать при повышениях. Руководитель отдела или начальник низшего ранга играет главную роль в рекомендациях по увеличению оплаты, он также играет важную роль в продвижении сотрудников по службе. В некоторых компаниях руководители отделов имеют довольно большую свободу о выдвижении подчиненных им людей. Компании, в которых предложения о выдвижении персонала могут возникнуть в отделах кадров, представляют непосредственному начальнику низшего ранга своего рода право вето.  [c.176]

Каждому руководителю необходимо определить ключевые результаты, к которым он должен стремиться в следующем году, с тем чтобы были достигнуты цели, поставленные перед всей организацией. Ключевые коммерческие результаты каждого подразделения необходимо привязать к отдельным работникам. Наряду с основными коммерческими результатами определяются и вспомогательные результаты, призванные улучшать качество руководящей работы и способствовать личному росту работников и тем самым достижению основных коммерческих результатов. Это и личная мотивация, и навыки, а также духовное и физическое состояние. Вспомогательные результаты показывают, какую роль по отношению к кадрам и окружающей среде берет на себя тот или иной руководитель при достижении определенного коммерческого результата.  [c.111]

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другим функциональным областям также несут ответственность за формирование и реализацию стратегии. Обычно вице-президент по производству играет главную роль в разработке производственной стратегии компании, вице-президент по маркетингу контролирует усилия по реализации маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за разработку финансовой стратегии и т.д. Обычно вице-президент по финансам также привлекается к работе по формированию основных элементов общей стратегии компании и разработке главных новых стратегических инициатив и работает в тесном контакте с директором-распорядителем для обеспечения консенсуса и более эффективной координации различных аспектов стратегии. Только на небольших, управляемых хозяином предприятиях формирование и реализация стратегии — это настолько простые задачи, что их решение под силу одному руководителю.  [c.19]

Что касается принципа правильности подбора и расстановки кадров, то решение этих вопросов руководителями ведется с участием советов трудовых коллективов, профессиональных и партийных организаций. Этот принцип исходит из того, что в управлении целенаправленное воздействие управляющей системы на коллективы людей осуществляется также людьми. От деловых качеств этих людей, от их знаний, способностей, умения во многом зависит успех управления. Поэтому подбор руководящих кадров и их одобрение трудовыми коллективами должны производиться с учетом того, чтобы каждый человек в коллективе мог с наибольшим эффектом выполнять работу на своем участке. Состав коллектива, его традиции, организация труда, уровень воспитательной работы и т. д. играют значительную роль в управлении.  [c.32]

В преодолении негативных тенденций в работе с кадрами руководителей неоценима, конечно, роль партийных и общественных организаций, на которые лояштся значительная доля ответственности за реализацию курса на перестройку. Во всякой хозяйственной системе люди, естественно, ищут опору в партийной организации, ожидают от нее помощи в решении множества вопросов, возникающих в связи с радикальными изменениями, диктуемыми перестройкой. В процессе ломки старого механизма управления и формирования нового свершается качественный переворот и в стиле работы партийного аппарата. Рождаются существенно новые, непривычные ситуации, нуждающиеся в неординарных и результативных методах партийного воздействия. Ныне в руководстве партийными организациями нужны хорошо подготовленные прорабы перестройки. Важно заинтересовать их в овладении новым опытом, научить новым подходам в работе с кадрами, осмысленному партийному обеспечению деятельности по отбору, обучению и расстановке хозяйственных руководителей, воспитывать в них способность умножать авторитет партии личным примером, а не жить за его счет.  [c.353]

Современные концепции управления непосредственно связаны с повышением роли человеческого фактора в условиях демократизации общества, с активизацией социальной и кадровой политики. Особую значимость приобретают вопросы управления кадрами, которые представляют собой человеческий фактор развития производства, а поскольку последний обусловлен физиологическими, психологическими и социально-психологическими свойствами человека, проблемы его мобилизации и развития следует решать в русле соответствующих наук [36]. Это предъявляет качественно новые требования к психологии как науке и, следовательно, к использованию результатов социально-психологических исследований в практике кадрового менеджмента. В системе мер, направленных на ускорение социально-экономических преобразований, важно эффективно использовать человеческие ресурсы. А поскольку «кадры» — это люди, то их индивидуальные, личностные качества относятся к факторам, определяющим уровень профессиональной подготовки, специализацию, отношение к работе, успехи в обучении и многое другое. Поэтому социальная психология должна органично входить в структуру профессиональной деятельности работников кадровых служб, руководителей всех рангов и направлений. Если попытаться обобщить изменения, происходящие в системе работы с кадрами, и дать их краткое определение, то наиболее точно это будет «психологизация». Именно она составляет ныне основное содержание процессов, происходящих в сфере управления персоналом .  [c.265]

Деловая игра — метод поиска управленческих решений в условной проблемной ситуации. Из игровых элементов в него включаются распределение по ролям, состязательность, особые правила и т. д. Деловая игра применяется в основном как средство тестирования определенных способностей у работников разных категорий. В последнее время деловые игры используются при организации работы с кадрами руководителей, а также для поиска решений конкретных проблем (игры организационно-деятельностные, инновационные, практические деловые и т. д.). Участники разбиваются на конкурирующие группы, работающие по специальной программе совместно с методистом.  [c.288]

Практика работы НИИ и КБ в последние годы показала, что. очень важную роль играют подбор и подготовка резерза научных и инженерных кадров на выдвижение. Резерв представляет собой группу работников перспективного возраста (как правило, не старше 40—45 лет), каждый из которых зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения руководитель и специалист. По мере освобождения различных должностей эта группа становится одним из основных источников пополнения руководящих кадров. Формы подготовки резерва весьма разнообразны. Это замещение руководителя в период его отпуска, болезни или командировки назначение на промежуточные должности командировки на другие предприятия и в организации для ознакомления с передовым опытом обучение на курсах и факультетах повышения квалификации специальная работа с резервом и т. д.  [c.280]

Третье издание учебного пособия написано в соответствии с программой, разработанной для специалистов и руководителей НИИ и КБ, обучающихся в системе экономического образования, и доработано по материалам XXVI съезда КПСС, материалам ноябрьского (1982 г.) и июньского (1983 г.) Пленумов ЦК КПСС. Учебное пособие содержит сведения о НТП как основе повышения эффективности социалистического производства о планировании и прогнозировании развития науки и техники об организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, путях повышения их эффективности и качества о роли научных и инженерных кадров в ускорении научно-технического прогресса.  [c.295]

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения движения системы в согласии с действующими нормативными актами, предпринимает меры к тому, чтобы не допустить многоначалия и диффузии распорядительства. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику — комплектует штаты, осуществляет подбор, обучение, расстановку и перемещение кадров. Вся эта работа ведется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные иррациональные конфликты, ориентировать людей на уверенное и заинтересованное выполнение своего слуя ебного долга.  [c.11]

По некотрым расчетам специалистов, успех любого дела на 85—95% зависит от уровня подготовки персонала. (См. Киллен К. Вопросы управления. М. Экономика, 1981. С. 53). Особенная роль здесь принадлежит управленческим кадрам. Речь прежде всего идет о способности управленцев работать, во-первых, в условиях самостоятельности, когда сам и только сам руководитель должен принимать решения, во-вторых, в условиях необходимости постоянных инициатив своих подчиненных, опровергая тем самым доморощенный принцип о наказуемости инциативы, в-третьих, в условиях рынка, когда выпуск продукции еще не гарантирует сбыта. Таких руководителей за год — два, разумеется, не подготовить, ибо не только система обучения пока не срабатывает, но и уклад всей нашей жизни, характер хозяйственных связей и личных взаимоотношений должны также измениться, чтобы начал работать четкий механизм рынка.  [c.462]

К важнейшим особенностям ленинского стиля работы руководителя следует отнести и такие качества, как чувство нового, умение видеть перспективу, инициа-тивность, социалистическая предприимчивость. В. И. Ленин гневно бичевал бюрократизм, формализм, пассивность, представляющие скрытые или явные формы проявления бездеятельности. Руководитель, уклоняющийся от решения вопросов, проявляющий бездействие (причем не только в явной форме, но и прикрываемое разговорами, обещаниями и пр.), фактически сам устраняется от руководства, теряет авторитет, показывая тем самым, что он не способен управлять производством. Руководствуясь ленинскими указаниями, партия всегда призывала вести решительную борьбу с этими отрицательными явлениями, противопоставляя им активность, инициативность, социалистическую предприимчивость. В совершенствовании хозяйственного механизма, — говорил в докладе на XXV съезде КПСС тов. А. Н. Косыгин,— партия всегда отводила важную роль развитию инициативы и социалистической предприимчивости хо-зяйственных кадров. Активное использование новых научных и технических решений, передовых приемов организации труда и управления творческий поиск резервов производства, внимательный учет изменяющихся потребностей и спроса — вот что требуется от современного советского хозяйственника 2.  [c.207]

В основе деятельности руководителя лежит осуществле-Ь ние политики партии — направляющей и руководящей силы общества. Поэтому в своей работе он опирается на всю систему общественных организаций. Он устанавливает деловые контакты с общественными организациями предприятия и всячески способствует повышению их роли в выполнении задач коммунистического воспитания. Большую помощь оказывает руководителю партийная организация в создании резерва руководящих кадров предприятия (объединения) — директоров заводов, их заместителей, главных специалистов, начальников производств и цехов, начальников участков и мастеров. В состав такого резерва должны вводиться работники, характеристики на которых утверждены на партийном или общем собрании коллектива после решения заводской комиссии, на заседание которой приглашался каждый кандидат, зачисляемый в резерв. Здесь с ним проводится обстоятельное собеседование, указываются имеющиеся в его работе недостатки и пути их устранения. Такой учет мнения трудовых коллективов  [c.79]

Прежде всего рассмотрим проблему подбора кадров. Поскольку речь идет об универсальных программных средствах, т. е. предназначенных для эксплуатации в нестандартных условиях, вряд ли нужно доказывать, что такое программное обеспечение должно быть достаточно сложным и для его разработки нужны специалисты высокой квалификации. В противном случае каждый пользователь мог бы обойтись собственными силами и не было бы необходимости создавать программные изделия. Замечание Дей-кстры о системном проектировании — этот вид работы очень сложен и любая попытка выполнить ее с помощью специалистов не самого высокого класса либо обречена на неудачу, либо ее ждет скромный успех при огромных расходах [30] —относится к любому универсальному программному обеспечению. Для проектирования такого программного обеспечения необходимо выделять квалифицированный персонал на всех участках работы. Следует искать людей, которые уже выполняли подобные функции по крайней мере достаточно хорошо, или тех, кто выполнял очень грамотно функции чуть меньшей сложности. Руководство проектами надо всегда поручать лишь тем специалистам, которые уже обладают таким опытом. Здесь можно воспользоваться концепцией бригады главного программиста при обсуждении кандидатуры на место этого руководителя следует иметь в виду, что наиболее подходящим является специалист, уже имеющий опыт работы в роли помощника главного программиста. Может показаться, что назначение на руководящие должности только квалифицированного персонала с практическим опытом носит слишком безапелляционный характер. Ведь когда-то и где-то люди должны начинать работать, но как смогут они это сделать, если будут принимать на работу только опытных специалистов К счастью, в университетах в настоящее время обучают структурному программированию и проектированию, и большинство студентов получают некоторые практические навыки во время учебы. Таким образом, новые специалисты в области вычислительной техники могут часто рассматриваться как достаточно квалифицированные для их назначения в качестве проблемных программистов, т. е. рядовых программистов, которые находятся в распоряжении главного программиста и его помощников или работают в качестве системных программистов на более низких должностях в традиционных программных проектах.  [c.57]

Роль руководителя проекта

В какой-то момент каждый руководитель проекта должен задать несколько важных вопросов в середине проекта, которые позволят всем проверить статус проекта на реальных данных.

 

Один из многих навыков, необходимых руководителю проекта, — умение задавать проницательные вопросы и упорно добиваться получения четкого ответа. Многих ошибок в проектах можно бы было избежать, если бы вопросы были полностью сформулированы и если бы были даны четкие и развернутые ответы.

 

Все проекты выполняются в условиях ограничений — стоимость, сроки и масштаб. Эти три важных фактора, обычно называемых тройным ограничением, часто представляются в виде треугольника. Каждое ограничение образует вершины с характеристикой, добавляемой в качестве центральной темы.

 

Я сидел в кресле у окна в самолете, читая недавно купленную книгу. Данная книга сразу затягивает, заставляя полностью забыть об окружающем, что именно мне и требовалось для избавления от скучного дня в пути, заполненного задержками из-за погоды и нестыковками. На следующей стоянке, когда я ждал в бесконечной очереди, чтобы выяснить, какой рейс подходит мне сейчас, когда я пропустил свою пересадку, меня окружала масса злых и раздраженных людей, а я был в хорошем настроении, потому что меня захватил интересный сюжет.

 

Успешное делегирование крайне важно для успешного управления проектами. Многие люди, участвующие в качестве начальников в управлении проектами, боятся делегирования. Они опасаются, что в случае делегировании работа не будет выполнена правильно, сроки не будут выдержаны. Они не могут доверить сотрудничество и совместную работу другим; они вынуждены делать большинство дел сами и непосредственно контролировать остальные.

 

Выражение «Не убивать гонца, принёсшего дурную весть» означает, что человек, сообщающий плохие новости, не является виновным в появлении плохих новостей. В повседневной деятельности руководителей проектов получатели плохих новостей (руководители, заинтересованные лица проекта и клиенты) иногда забывают это и реагируют неадекватно.

 

Представьте, что вы сидите в своей машине в раздумьях, как провести ужин. Что выбрать:  поехать ли в китайский ресторан или пригласить Салли на ужин, а может,  отправиться домой и приготовить ужин самостоятельно, смотря телевизор? Вы сидите в машине, застыв, не в силах принять определенное решение по поводу того, как же провести ужин. А ведь это  один из легчайших выборов в жизни!

 

Поддерживать налаженную работу группы управления проектом бывает трудно, особенно когда бюджеты скудные, а ожидания высокие. Каждый руководитель должен найти лучший способ управлять и стимулировать, но несколько базовых принципов укажут вам правильный путь.

 

Если вы являетесь руководителем проекта, вам действительно необходимы навыки управления! Сегодня руководители проектов должны иметь навыки управления, чтобы эффективно выполнять свои задачи в организации и выделяться из толпы. Что-то должно отличать вас от других, особенно если вы в данный момент ищете работу или беспокоитесь о сохранности вашей работы, учитывая текущее состояние экономики.

 

Они собираются в углу, согнувшись над диаграммой Ганта, которую вы только что раздали, и бормочут что-то непонятное. Только случайный, быстрый взгляд в вашем направлении выдает то, что вы являетесь субъектом их упреков. Вы вздыхаете и на мгновение испытываете желание побить собравшихся в углу, но в итоге вы осознаете, что лучше всего игнорировать их. Стоит выпить после работы, и они соглашаются с вами.

 

«Управление проектами – это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности, чтобы выполнить требования проекта». PMBOK, 4-еиздание
Верно.

 

В работе с клиентами в течение нескольких лет в рамках разработки программ для новых администраторов/руководителей  есть некоторые навыки, знания и умения, которые крайне необходимы для любого человека, являющегося руководителем. Они не располагаются в определенном порядке, но все они одинаково важны для успешного выполнения роли руководителя.

 

Опытные руководители проектов имеют радар и могут ощущать и предсказывать события и обстоятельства. Их умы – это огромные увеличительные стекла. Они видят то, чего другие увидеть не могут. Если такой человек есть в вашей организации или в вашей группе, может потребоваться  совсем немного времени, чтобы признать его способности и дальновидность. Как только он успешно выполнит несколько сложных проектов в вашей компании, наступит время, когда его работе станут доверять.

 

Есть большое число способов управления проектами веб-сайтов, но независимо от вашего стиля управления, есть такое поведение, которого вы должны научиться избегать насколько возможно. Избегание данных ошибок позволит вам не только справляться с проектами в срок и в рамках бюджета, но и произвести хорошее впечатление на ваших клиентов и успешно работать в дальнейшем.

 

Всем известно, что очень важно закончить проект, уложившись в сроки, в бюджет и выполнив все требования. Далее представлены шесть профессиональных свойств, которые может использовать хороший руководитель проекта, чтоб преуспеть.

 

Многим клиентам требуются руководители проектов, способные управлять срочными проектами. Отсутствие руководителя проекта не дает компании развиваться и двигаться вперед.

 

Известно, что руководители проектов существовали всегда, а также долгое время существует растущий свод знаний, навыков, способов и методов в области управления проектами. Каждый человек в той или иной степени управляет, руководит или  участвует в проектах любых размеров.

 

Данная статья предназначена для того, чтобы  дать разъяснение того, кем является руководитель проектов и в чем заключается его работа. Также важно обсудить то, чем руководитель проектов не является.

 

Есть некоторые аспекты, которые четко различают руководителей, наблюдателей, которые носят титул руководителя проектов, но на самом деле всего лишь собирают документы и создают отчеты для спонсоров и руководства без того, чтобы вести проектные команды во время выполнения. Существуют различные способы определения того, какую роль играет руководитель в проектах.

 

Управление проектами — это то, чем занимаются руководители проектов, а не то, что воплощают в себе методологии и программное обеспечение. Не существует такого программного обеспечения, которое само по себе позволит предоставить результаты во время и в пределах бюджета. Неважно, насколько хороши программное обеспечение или методология — они хороши настолько, насколько хороши те, кто их используют.

 

Что делать, если у вас есть отличная идея, вы знаете как спасти бюджет компании или вы придумали хороший способ улучшить продукт? Проблема заключается в том, что только вы знаете о данной идее, а сами в реальность воплотить ее не можете. Вам необходимы ресурсы, деньги и разрешения, но что же делать?

 

Достичь позиции руководителя проектов нелегко. Как же установить свой авторитет и вдохновить уважение? Что стоит предпринять, чтобы достичь высоких результатов проекта и роста, а ваше пребывание в компании сделать долгим и продуктивным?

 

Быть руководителем проекта нелегко. Вам  часто придется угождать  пользователям, подчиненным, членам команды, высшему руководству. Что же должен делать в этих условиях хороший руководитель, чтобы быть выделенным из себе подобных?

 

Цели проекта помогают сфокусироваться на наиболее важных моментах. Однако в деятельности некоторых команд основные цели  нередко бывают упущены. Убедитесь, что каждое собрание проводится для продвижения проекта вперед. Даже если прогресс идет очень медленно, команда должна продвигать проект настолько быстро, безопасно и разумно, насколько это возможно.

 

В связи с возросшим вниманием к понятию «лидерства» в современном деловом обществе, кто-то может выступить за замену выражения «руководитель проекта» на «лидер проекта». И неудивительно, так как в некоторых источниках роль лидера или руководителя взаимозаменяема. Часто термины «лидер», «руководитель» и «шеф» сменяют друг друга, чтоб указать руководящие позиции. Лидерство в этом контексте используется бегло, чтобы охватить управление в целом.

 

Как руководитель или лидер, вы будете нести ответственность за проект. Это может быть внедрение новых компьютерных систем, строительство нового здания, запуск нового оборудования, продукта или услуги.

 

Эти десять правил помогут улучшить ваш проект. Насколько они важны, решать вам. Но не упускайте время и поделитесь этими правилами со своей командой. Члены вашей команды, безусловно, помогут выполнить их.

 

Если вы уже были какое-то время руководителем проекта, ваша уверенность в себе, возможно, немного пострадала. В результате, ее отсутствие вредит вам, но это также вредит членам вашей команды, которым необходимоиметь уверенного руководителя. В конце концов, вы их лидер, и они хотят, чтобы у вас был сильный план, видение, самооценка и смелость, чтобы руководить.

 

Мастерство управления проектами выходит за пределы создания графиков, детальных расписаний и цветистых отчетов. Нынешние руководители должны развить такие навыки, которые необходимы для противостояния множеству современных препятствий. Такие факторы, как сокращение штата, мания поглощения компаний, ограниченные финансы, ускоренный темп бизнеса, разносторонний мир, увеличивающаяся конкуренция и беспрерывные изменения — все это, как вместе, так и порознь, требует от руководителей нечто большего.

 

Ключевыми   качествами мудрого руководителя являются  способность управлять проектом, знание того, что  предпринять, если что-то пойдет не так, а также  умение заручиться  поддержкой  всех участников проекта и сохранить её.

 

Функции, роли и задачи руководителей разных уровней организации (Реферат)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДВГУ

Реферат

ФУНКЦИИ, РОЛИ И ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

РАЗНЫХ УРОВНЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Студент: Фролова Т.Ю.

Дисциплина: Организация управления

Специальность: Менеджмент организаций

Специализация: Управление персоналом

Курс: 5

Группа: 1110

Представительство: п. Лучегорск

Куратор: Мясин А.Ю.

Владивосток 2009

Содержание

Введение

1. Основные функции управления производством

2. Кадры менеджеров современных предприятий

3. Факторы совершенствования управления

4. Стиль руководства и эффективность управления

5. Этапы повышения эффективности управленческого труда

6. Стратегия руководства коллективом

7. Принципы подбора руководителей

8. Психологические особенности деятельности руководителя

Заключение

Список литературы

Введение

Потребность в способных, компетентных руководителях в современных условиях, в которых приходится функционировать акционерным обществам, усложняют отбор подходящих кандидатов. Чем дальше, тем большие сомнения вызывают привычные, устоявшиеся основания для такого отбора.

На нынешнем этапе развития экономики роль образовательного ценза, как формального признака достоинств оказывается недостаточно для вынесения суждения о пригодности того или иного работника для выполнения функций руководителя, или о возможности его должностного продвижения. Часто тот же образовательный ценз в лучшем случае дает возможность представить общий культурный горизонт человека, но отнюдь не четкую картину его способностей, как руководителя.

Теперь необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди персонала исключительно одаренных, оригинально мыслящих руководителей.

До последнего времени в нашей управленческой среде, банковской в частности, господствовала определенная точка зрения на роль руководителя. Считалось, что функции управления должны быть строго отделены от исполнительской, непосредственно производственной деятельности и сводиться к разработке стратегии, планированию, организации, контролю и осуществлению внешних связей с другими организациями. Понимание растущей значимости коллектива в выполнении управленческих функций привело к иным представлениям о роли руководителя.

1. Основные функции управления производством

Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основных функции управления:

1) планирование, состоящее в выборе целей и плана действий по их достижению;

2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления.

Планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений.

Регулирование непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию внутренней и внешней среды, в результате чего возникает нарушение их в процессе выполнения. При реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению, а если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и сбоев в ходе производства.

Функции, которые должен выполнять руководитель, независимо от уровня, включают в себя:

• определение целей и задач;

• распределение заданий между членами группы;

• определение обязанностей и обсуждение их с каждым сотрудником;

• контроль и обсуждение хода выполнения индивидуальных и групповых заданий;

• мотивация сотрудников;

• поощрение кооперации и сотрудничества внутри и вне группы;

• создание благоприятной морально-психологической обстановки в группе;

• решение проблем и принятие решений;

• поощрение инициативы сотрудников, учет их взглядов, мнений, идей;

• создание условий для работы с полной самоотдачей;

• дисциплинирование, в случае необходимости.

Приведенный выше список не исчерпывает функции руководителя, но демонстрирует их широту. Все эти функции базируются на общих деловых навыках: умение убеждать, общаться, учитывать черты характера других, обучать, демонстрировать свою компетентность и т.д. Вместе с этим есть и специфические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель. К ним относятся навыки:

планирования;

распределения работ;

управления;

поддержки и мотивации;

информирования;

оценивания результатов.

Рассмотрим эти навыки более подробно.

Планирование. Эта функция состоит в определении целевых установок и задач группы, а также в определении эффективной стратегии достижения целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели.

Цели, стратегия и планы создают чувство перспективы для группы и являются базисом для оценки степени продвижения к цели. Это одна из важнейших функций руководителя. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач («текучки») и смотреть в будущее. Руководитель должен в каждый момент знать, где группа находится, что она должна делать в текущий момент, в ближайшем и отдаленном будущем.

Распределение заданий между членами группы. Когда план разработан, его нужно детально обсудить с группой. Главная задача этого этапа сделать каждого члена группы «соучастником», соавтором плана. Наибольший эффект будет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как «свой», а не руководителя. Внимательно выслушайте и оцените все идеи, учтите в плане все разумные предложения, используйте ваше искусство убеждать несогласных. Затем согласуйте с каждым сотрудником его индивидуальное задание и утвердите план в окончательном виде с фиксацией временных и функциональных ориентиров.

Управление. После начала работы над индивидуальными заданиями руководитель должен контролировать этот процесс и управлять им, в том числе и дисциплинировать тех, кто нуждается в этом. Кроме того, он является координатором при выполнении взаимосвязанных, комплексных работ, выполняет роль посредника при конфликтах между членами группы, решает спорные вопросы. Очень важны в этот период функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хороших деловых отношений и благоприятного психологического климата.

Поддержка и мотивация. Руководитель должен поддерживать членов своей группы. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело замечен и оценен руководителем и группой в целом. Если кто-либо из сотрудников имеет персональные проблемы, руководитель должен знать их и помочь справиться с ними. Для этого необходимо знать персональные особенности каждого сотрудника, его устремления, мотивацию, способности, чувства, интересы. Руководитель может достичь этого, проводя регулярные индивидуальные собеседования с сотрудниками, с другой стороны, такие беседы, как правило, повышают лояльность группы в целом к своему руководителю.

Информирование. При изменении обстоятельств, появлении новой информации, касающейся деятельности группы, руководитель должен сообщить это всем ее членам. Утаивание любой информации приводит к распространению сплетен, что неизбежно повлияет на сплоченность группы. Вообще важна информационная открытость в группе. Руководитель должен не только сообщать внешнюю информацию, но и получать ее от членов группы. Руководитель должен приветствовать предложения и критические замечания членов группы, при этом демонстрировать, что эта информация важна и полезна для него.

Оценивание результатов. Руководитель должен непрерывно оценивать результаты работы как каждого сотрудника, так и группы в целом, с точки зрения выполнения принятого плана. Если похоже, что план не будет выполнен, необходимо представить группе предложения по его изменению или даже полностью изменить стратегию достижения целей.

После того, как группа достигла поставленных целей, необходимо оценить, какие элементы плана были успешными, а какие нет. Такие оценки будут полезны в будущем при выполнении новых задач.

Функциональный подход основан на предположении, что лидер является многосторонне развитым индивидуумом, который владеет широким кругом деловых навыков и имеет определенные личные качества: решительность, уверенность, развитое чувство юмора и т.д., и на основании этого пользуется уважением группы. При этом важно отметить, что просто назначение на должность руководителя не делает человека лидером. С другой стороны, недостаточно просто обладать необходимыми навыками и человеческими качествами.

Лидерство является более чем просто суммой названных факторов. Для руководителя очень важно завоевать доверие группы и получить признание своего лидерства всеми членами группы.

Роль руководителя проекта

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия.

В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия.

Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:

  • Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом.
  • Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
  • Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки межличностного общения руководителя проекта

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом. В Приложении X3 о навыках межличностного общения описаны следующие навыки:
  • лидерство,
  • укрепление командой,
  • мотивация,
  • коммуникация,
  • влияние,
  • принятие решений,
  • политическая и культурная осведомленность,
  • переговоры,
  • построение доверительных отношений,
  • урегулирование конфликтов,
  • коучинг.

Крупнейшие компании пересматривают роль руководства

Все больше компаний стремится ускорить рост бизнеса, принимая на вооружение новейшие технологии связи, анализа и хранения данных. Однако эти технологии заставляют менять и способы управления компанией, и все больше нетехнологических фирм перенимает практики управления у компаний из Кремниевой долины.

Новые технологические возможности устраняют барьеры между ранее обособленными подразделениями, делают более горизонтальной структуру управления и ускоряют производственные процессы. В результате многие компании вынуждены пересматривать роль и сферу ответственности лидеров.

«Компании, переходящие от традиционной модели бизнеса к модели, базирующейся на IT, должны перенимать и методы управления, которые способствуют этому переходу», – говорит директор по IT Equifax Дэйв Уэбб. Подобные изменения происходят в крупных компаниях из различных секторов – от страховщика Liberty Mutual до производителя потребительских товаров Procter & Gamble.

Технологии меняют систему управления в Equifax, а сама компания расширяет бизнес за пределы основного направления – предоставления кредитных историй. Высшие руководящие должности в разных подразделениях занимают бывшие директора по IT, которые применяют методики Agile для управления проектами.

В 2015 г. Equifax открыла новое технологическое подразделение в Оберне, штат Алабама, количество менеджеров в котором в пересчете на одного сотрудника примерно вполовину меньше, чем в других отделениях компании. Это подразделение разрабатывает технологии автоматизации и стандартные сервисы. В нем работает три руководителя и 33 сотрудника, они объединены в небольшие многофункциональные команды, состоящие как из технологов, так и из специалистов по бизнес-процессам. В число руководителей вошли вице-президент по разработке глобальных платформ, менеджер по автоматизации и менеджер по облачным технологиям.

Вместо того чтобы спускать сверху указания, менеджеры пытаются помочь самостоятельно работающим командам максимально эффективно сотрудничать, обмениваться данными и получать быструю обратную связь, дабы ускорить разработку новых продуктов, объясняет Уэбб.

Триллионы на IT

$2,1 трлн составят мировые расходы на цифровые технологии в 2019 г., по прогнозам IDC. Расходы одних только американских корпораций растут более чем на 16% в год и в 2019 г. приблизятся к $732 млрд

В Liberty Mutual возможности сотрудничества и быстрого обмена данными, появившиеся благодаря цифровым технологиям, сплотили бизнес и IT-службы, как никогда раньше, говорит директор компании по IT Джеймс Макгленнон. Это превращает руководителей подразделений из диктаторов в наставников, курирующих самостоятельную работу межфункциональных команд, добавляет Макгленнон.

Избавленные от необходимости писать бумаги и получать одобрение руководства на каждый шаг команды могут работать быстрее, чаще менять курс в самый разгар проекта, основываясь на реакции клиентов, или быстро признать его провал и начать работу заново. «Наше понимание роли и ответственности каждого сотрудника совершенно изменилось», – говорит Макгленнон.

По словам руководителя практики бизнес-технологий в McKinsey Пола Уилмотта, основная цель трансформации управления – ускорить бизнес-процессы, используя цифровые приложения и избавившись от нескольких уровней менеджмента среднего звена.

Нетехнологические предприятия берут пример с интернет-гигантов вроде Facebook или Alphabet и также стремятся больше использовать интернет для повышения эффективности бизнес-процессов, считает профессор Бостонского университета Маршалл ван Элстайн.

Деб Хенретта, несколько лет руководившая бизнесом Procter & Gamble в Азии, раздражала своих коллег – топ-менеджеров тем, что настаивала, чтобы на ежемесячных совещаниях по стратегии присутствовал молодой аналитик, хорошо разбирающийся в технологиях. «Он разработал алгоритмы, благодаря которым мы стали замечать тренды, сулящие проблемы нашему бизнесу, уже на ранних этапах их формирования», – говорит она и объясняет, что речь идет об анализе данных о продажах и покупателях, доле рынка и другой информации, поступающей в компанию по цифровым каналам.

Тем не менее коллеги Хенретты были недовольны нарушением корпоративной иерархии и присутствием на совещаниях для топ-менеджмента сотрудника более низкого звена, вспоминает она. В 2012 г. она возглавила американское подразделение интернет-бизнеса Procter & Gamble, а в середине 2015 г. покинула компанию и сейчас работает старшим советником в консалтинговой компании SSA.

Директор по IT Accenture Эндрю Уилсон вспоминает, что во времена, когда он начинал карьеру, послать сообщение топ-менеджеру компании казалось немыслимым поступком. Теперь же руководители высшего звена пользуются такими сервисами, как Microsoft Teams, Slack или Workplace, и должны быть постоянно доступны для контакта.

Перевела Надежда Беличенко

Роль лидера

Ниже приведены основные роли лидера в организации:

  1. Требуется на всех уровнях — Лидерство — функция, важная на всех уровнях управления. На высшем уровне важно добиться сотрудничества в формулировании планов и политики. На среднем и нижнем уровнях он требуется для интерпретации и выполнения планов и программ, составленных высшим руководством. Лидерство может осуществляться посредством руководства и консультирования подчиненных во время выполнения планов.
  2. Представитель организации — Руководитель, то есть руководитель, считается представителем предприятия. Он должен представлять интересы на семинарах, конференциях, общих собраниях и т. Д. Его роль состоит в том, чтобы довести до сведения внешней общественности обоснование предприятия. Он также является представителем возглавляемого им собственного отдела.
  3. Интегрирует и согласовывает личные цели с целями организации — Лидер через лидерские качества помогает согласовывать / объединять личные цели сотрудников с целями организации.Он пытается координировать усилия людей для достижения общей цели и тем самым достигает целей. Это может быть сделано только в том случае, если он может повлиять на него, получить готовое сотрудничество и побуждать к достижению целей.
  4. Он просит поддержки- Лидер — это менеджер, и, кроме того, он — человек, который развлекает и приглашает к поддержке и сотрудничеству подчиненных. Это он может сделать благодаря своей личности, интеллекту, зрелости и опыту, которые могут дать ему положительный результат.В связи с этим руководитель должен предлагать предложения и по возможности внедрять их в планы и программы предприятия. Таким образом, он может добиться полной поддержки сотрудников, что выражается в их готовности работать и, следовательно, в эффективности управления предприятием.
  5. Как друг, философ и проводник — Лидер должен обладать в себе трехмерными чертами. Он может быть другом, делясь своими чувствами, мнениями и желаниями с сотрудниками. Он может быть философом, используя свой интеллект и опыт и тем самым направляя сотрудников по мере необходимости.Он может быть проводником, контролируя и сообщая сотрудникам планы и политику высшего руководства, а также обеспечивая их сотрудничество для достижения поставленных целей. Иногда он также может играть роль консультанта, консультируя и решая проблемы. Он может выслушать проблемы сотрудников и попытаться их решить.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Какова роль лидера?

Владельцы бизнеса и менеджеры во всем мире стараются быть лучшими руководителями.Они полагаются на наставников и учатся у писателей по этой теме, многие из которых являются лидерами, улучшившимися путем проб и ошибок.

Три книги сформировали мое мышление о лидерстве: Лидерство — искусство Макса Де Пре; Как стать лидером , Уоррен Беннис; и «Лидерство слуг» Роберта Гринлифа.

Вот самые важные уроки, которые я узнал от них о роли лидера.

Что такое лидерство?

Говорят, что лидеры рождаются, а не создаются, но я с этим не согласен.Джорджа Вашингтона, Уинстона Черчилля, Джорджа Паттона и Маргарет Тэтчер часто называют прирожденными лидерами, но каждый из них боролся за то, чтобы стать лидером, которым в конечном итоге были. Стать хорошим лидером — это путь на всю жизнь. Принципам и практикам лидерства можно научиться, но для этого требуется глубокое понимание природы и важности лидерства. Настоящее лидерство в бизнесе проистекает из глубокого стремления обеспечить рабочее место, которое отвечает потребностям людей в принадлежности, вкладе, выполнении значимой работы и возможности для роста.

Де Пре резюмирует это, заявляя, что лидерство — это больше искусство, чем список дел; он основан на глубоко укоренившихся убеждениях и принципах. Беннис учит нас, что последователи хотят от своих лидеров следующих четырех вещей: направления, структуры, доверия и надежды.


СВЯЗАННЫЕ


Руководители задают направление

Самая важная роль лидера — обеспечивать четкое и убедительное направление. Это начинается с изложения ценностей и принципов лидера, его надежд и планов на будущее компании.Затем они должны последовательно демонстрировать эти ценности и принципы во всех своих словах и действиях. Они также должны окружать себя людьми, разделяющими эти ценности.

Лидеры

обязаны своим последователям четко сформулированной стратегией будущего роста компании, доводя эту стратегию до сведения всех членов команды и помогая каждому полностью понять свою уникальную роль в помощи компании в достижении ее стратегических целей. Лидеры гарантируют, что все последователи понимают, принимают и работают над достижением этих целей.И они дают импульс, разделяя и отмечая прогресс в достижении целей компании, устанавливая новые цели и предоставляя необходимые ресурсы. Чтобы продолжить набирать обороты, руководители должны спланировать будущее лидерство в компании. Они должны определять, развивать и взращивать будущих лидеров, чтобы обеспечить преемственность и стабильность лидерства.

Лидеры создают структуру

Руководители несут ответственность за создание организационной структуры, должностных ролей, полномочий по принятию решений и процессов, которые позволяют членам команды выполнять работу высокого качества.Роберт Гринлиф познакомил нас с идеей «лидерства-слуги», в котором роль лидера переопределяется как ответственность за устранение препятствий, мешающих людям выполнять свою работу наилучшим образом.

Вместо того, чтобы создавать среду «командования и контроля», великие лидеры учатся у последователей, что необходимо для того, чтобы эти последователи могли выполнять превосходную работу, а затем лидеры сосредотачиваются на поддержке команд, которые производят продукцию компании и выполняют ее работу.

Де Пре говорит, что роль лидера состоит в том, чтобы отполировать, высвободить и задействовать дары, которые люди приносят в организацию.Руководители несут ответственность за эффективность процессов компании и дают своим командам возможность эффективно их выполнять (делать правильные вещи и делать вещи правильно). Лидеры определяют структуру и процессы; их команды принимают и исполняют их.

Лидеры укрепляют доверие

Лучшие лидеры ясно дают понять, что они уверены, что их последователи знают, что делать, как это делать, и что они сделают свою работу наилучшим образом.

Доверие к навыкам и ответственности.Руководители обязаны обеспечить, чтобы каждый в компании обладал навыками, необходимыми для выполнения своей работы, понимал, как их работа служит целям компании, и знал, как измеряются результаты их работы. Когда все это на месте, лидеры доверяют членам команды ответственность за свою работу. Поскольку лидеры не могут знать или наблюдать за всем, что делают все в организации, доверие необходимо, и оно освобождает членов команды, которым доверяют выполнять большую работу.

Доверяющая приверженность и добрые намерения. Создание культуры доверия начинается с создания рабочей среды, в которой все члены организации относятся друг к другу с уважением, достоинством и поддержкой. Основа доверия — это вера лидера в то, что его последователи привержены одним и тем же целям, компетентны в выполнении своей работы и стремятся делать все возможное. Роль лидера — создать среду, в которой люди могут процветать, пользоваться уважением и доверять им в выполнении большой работы.Я никогда не встречал человека, который сказал бы: «Моя цель на работе — каждый день делать плохую работу». В правильной среде и с правильными навыками люди почти всегда будут добиваться совершенства.

Не менее важно, чтобы руководители осознавали и действовали тогда, когда очевидно, что некоторые члены команды не разделяют ценности или обязательства компании. Слишком часто менеджеры терпят поведение и производительность членов команды, которых нет в команде, просто чтобы избежать неудобств или дискомфорта, связанных с внесением изменений.Эффективные лидеры гарантируют, что каждый член команды, если использовать метафору Джима Коллинза из его книги «От хорошего к великому» , правильный человек в автобусе занимает правильное место.

Лидеры вселяют надежду

Эффективные лидеры оптимистичны и полны надежд. Они «рисуют картину» будущего компании и вселяют в своих последователей надежду, поддерживая их, делясь успехами и прогрессом в достижении целей компании и помогая последователям создавать собственное будущее вместе с компанией.

Великие лидеры знают, что когда они обеспечивают четкое направление, основанное на наборе ценностей и принципов, создают и делятся всеобъемлющей стратегией для будущего компании, а также выстраивают организационную структуру и процессы для обеспечения успешного выполнения, перспективы компании на будущее открываются многообещающе. . Затем, когда они создают среду, в которой люди могут участвовать, вносить свой вклад, выполнять значимую работу и расти, они могут доверять своим командам отличную работу. И они могут сказать: «Я хороший руководитель.”

5 Роли и обязанности руководителя группы

В зависимости от структуры организации руководители группы могут играть роль в управлении определенной группой, подгруппой или проектом. То, как они выполняют свои обязанности, может существенно повлиять на продуктивность и успех их команды.

В этой статье мы обсуждаем общие роли и обязанности руководителей групп, а также примеры конкретных черт и качеств, которые делают их успешными.

Каковы роли руководителя группы?

Руководитель группы — это тот, кто наблюдает за функциональностью рабочей группы, предоставляя рекомендации и инструкции. Эти люди могут иметь множество ролей, в том числе:

  • Менеджер или супервизор: Ответственный за надзор за всеми действиями в команде.

  • Стратег: Отвечает за принятие решений о подходах к задачам и разработку плана их выполнения.

  • Коммуникатор: Отвечает за распространение информации среди членов команды и заинтересованных сторон.

  • Организатор: Отвечает за отслеживание и структурирование различных задач, сотрудников и документов.

  • Поставщик целей: Отвечает за определение целей, над достижением которых будут работать участники.

Каждая роль включает в себя обязанности, которые могут совпадать с другими. Например, менеджер и коммуникатор включают в себя обсуждение стратегии с командой и вербальные указания для выполнения задач.

Обязанности руководителя группы

Обязанности руководителя группы включают принятие решений, наставничество, наставничество, развитие навыков команды и управление конфликтами.Изучение этих важных навыков руководителя группы — непрерывный процесс, требующий регулярной практики и использования. Вот пять важных обязанностей руководителя группы:

1. Коучинг членов команды

Эффективный руководитель команды обучает членов достижению целей и развитию необходимых навыков, позволяющих добиться результатов. Коучинг включает в себя развитие производительности членов команды, предоставление обратной связи и демонстрацию желаемых навыков и ожидаемой трудовой этики. Руководитель команды в стиле тренера работает вместе со своими членами над развитием их навыков.

Пример: Руководитель отдела продаж Эрин планирует еженедельные индивидуальные встречи с каждым из членов команды. Во время этой встречи Леонардо обсуждает области, в которых можно улучшить, а также демонстрирует эффективные лидерские качества. Леонардо указывает, что Эрин нужна помощь, чтобы удовлетворить квоты продаж. Эрин и Леонардо проходят каждый этап процесса продаж и определяют, какие моменты являются для нее наиболее сложными. Они совместно придумывают альтернативные способы выполнения этих шагов, пытаясь улучшить показатели продаж Эрин.

Связано: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

2. Развитие сильных сторон команды и устранение слабых сторон

Ответственность за определение сильных и слабых сторон команды также несет руководитель группы. Определив, какой член команды лучше всего справляется с какой задачей, вы можете делегировать необходимые задачи соответствующему человеку. Также полезно определить области возможностей и соответствующие шаги по их улучшению.

Пример: Tyonna отвечает за планирование предстоящего сбора средств. Она сначала садится и рассматривает сильные стороны каждого члена команды. Она использует эти сильные стороны для делегирования каждой из необходимых задач. Тайонна знает, что Дженнифер борется с бюджетом. Она также знает, что Дженнифер просила дать ей возможность развить этот навык, поэтому Тайонна поручает ей эту задачу вместе с Джорданом, который преуспевает в составлении бюджета.

3. Определите цели команды и оцените прогресс команды

Чтобы измерить успех команды, важно определить, что означает успех.Оценка целей и определение того, как команда будет измерять успех, могут предотвратить недопонимание. Это также дает членам команды четкое представление о том, что от них ожидается. Установление четких командных целей и оценка прогресса в процессе позволяет командам работать совместно.

Пример: Руководство вашей организации поручило Лорне возглавить команду ведущих продавцов для создания новой программы обучения для адаптации. Основная цель команды — создать тренинг для новых сотрудников, который научит их необходимым навыкам продаж.Команда определила общую цель завершения проекта. Однако Лорна также определила в качестве целей прохождение индивидуальных курсов и создание руководств по обучению продажам. Она установила сроки для каждого аспекта проекта и назначила индивидуальные задачи, чтобы каждый член команды четко понимал, что и когда он должен делать.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

4. Разрешение конфликта

Поскольку команды состоят из разных личностей, рабочих качеств и мотиваций, иногда может возникать конфликт.Руководитель группы несет ответственность за предотвращение конфликтов там, где это возможно, и за их разрешение, когда они возникают. Устанавливая основные правила и четко распределяя задачи, вы можете предотвратить множество источников конфликтов. Если вы заметили конфликт, лучше всего разрешить его до его эскалации. Встреча с обоими членами команды может дать вам представление о причине проблемы. Общение с участниками как одной командой может дать каждому возможность предложить решение, которое будет работать для обеих сторон.

Пример: Сурая начал ощущать, что делегированная рабочая нагрузка была неравномерной.Она утверждала, что у Лус были более простые задачи, и она часто делала комментарии во время торговых встреч. Вместо того, чтобы тратить драгоценное время на встречу команды для обсуждения этого конфликта, Юрий устроил отдельную встречу с каждым по отдельности, а затем одну вместе. Этот метод позволял руководителю группы понимать проблемы каждого человека, поощряя общение для достижения согласованной цели.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры

5.Организуйте командные инициативы

Организация необходима, когда несколько членов команды работают над одной целью. Отдельные проекты, цели, сообщения и важные документы должны оставаться понятными и доступными. Руководитель группы несет ответственность за организацию встреч команды, обсуждение тем и продвижение к цели.

Пример: Дина использует свои сильные организаторские способности при управлении своей командой. Она предупреждает членов команды о предстоящих встречах по продажам.Она готовится к каждой встрече, составляя план наиболее важных тем для обсуждения. Во время встречи Дина внимательно следует этому плану, удерживая всех в курсе и завершая все необходимые темы для обсуждения.

Подробнее: 10 общих стилей лидерства

Важные черты руководителя группы

Поскольку руководитель группы несет ответственность не только за управление, но и организацию рабочего места, разрешение конфликтов и планирование задач, следующие черты важны:

  • Вербальные и невербальные коммуникативные навыки: Общение имеет решающее значение при работе с командой и руководстве ею, потому что вам придется общаться как со своей командой, так и со своими руководителями.Лидер команды общается четко, эффективно и директивно.

  • Организационные навыки: Организация важна, когда над одним проектом работают несколько членов команды. Сильные организаторские навыки помогут вам следить за прогрессом и поддерживать мотивацию членов команды.

  • Возможность делегировать: Руководители групп должны делегировать задачи отдельным членам команды. Это требует, чтобы руководитель группы верил в способности команды.

  • Честность: Руководители групп должны подавать пример. Честному руководителю группы не только больше доверяют члены своей команды, но и она часто будет уважать и ценить ее.

  • Уверенная рабочая этика: Члены команды часто подражают рабочей этике лидера группы. Демонстрация уверенности в задаче и в самой команде может помочь вселить уверенность в членов команды.

7 ролей лидера, которым должен овладеть каждый менеджер

Независимо от того, что влечет за собой ваша конкретная руководящая должность, быть лидером — непростая задача.Вы должны носить множество разных шляп и отвечать потребностям множества разных людей — не только членов вашей команды и сотрудников, но и ваших менеджеров и людей, которым вы служите и для которых вы создаете и доставляете свой продукт или услугу.

У каждого свой стиль руководства, философия и способ реализации своего видения, руководя своей компанией или командой. Однако великие лидеры всегда должны выполнять определенные роли, чтобы хорошо выполнять свою работу, добиваться прогресса и претворять в жизнь свое личное видение и видение компании.

7 Лидерских ролей

1. Стратег

Ваша работа как руководителя включает разработку плана для вашей компании и работу, которую вы и члены вашей команды выполняете. В ваши обязанности входит определение конкретных целей вашей компании и определение шагов, которые вам и вашим сотрудникам необходимо предпринять для их достижения. Вы также должны определить, какие показатели вы будете использовать для оценки того, достигли ли вы своих целей и планов. Определите заранее, что означает успех:

• Хотите увеличить продажи?

• Вы хотите оптимизировать свои процессы?

• Есть ли конкретная область, продукт или отдел, которые вы хотели бы улучшить?

Понимание того, как выглядит успех, поможет вам отточить вашу стратегию и шаги, которые вы предпримете для ее достижения.Четко определите лучшие меры для оценки конкретных целей. Какие данные вы будете генерировать? Как вы можете использовать его для измерения ваших усилий?

2. Коммуникатор

Коммуникация имеет решающее значение для всех руководителей организации — и действительно для любого сотрудника на любом этапе ее карьеры. Вы должны иметь возможность донести свои идеи до сотрудников, общественности и руководителей. Вы также будете регулярно общаться с людьми; даже отправка быстрой электронной почты, участие в собрании или участие в нем и телефонный звонок — это формы общения.Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером, излагающим планы компании, осуществляющим организационные изменения или просто сообщающим о повседневных процедурах и ожиданиях, эффективное общение является одним из самых важных навыков, которыми может обладать лидер.

3. Новатор

Вы не поднялись на вершину только потому, что обладаете сильными навыками в своей отрасли, хотя это, безусловно, так. Ваша способность к инновациям тоже помогла вам достичь этого. Хорошие лидеры не просто продолжают делать то, что они делали всегда, или просто бездельничают, позволяя «последователям» выполнять свои обязанности; они постоянно развивают новые идеи.Не все ваши идеи будут реализованы, но неудача — это часть инновационного процесса. Чтобы бизнес процветал и развивался, необходимы изменения, и именно вы должны управлять этими изменениями.

4. Coach

Лидеры, безусловно, находятся в центре внимания, но эффективные менеджеры также дают своим сотрудникам время и возможности проявить себя. Быть руководителем группы или лидером компании означает, что вы должны помогать своим сотрудникам расти и преуспевать на их должностях. Это означает предоставление обратной связи — как положительную обратную связь, когда они сделали что-то особенно хорошо, так и конструктивную критику, когда вы замечаете навык или задачу, в которой они могут улучшить — предлагать направление и праздновать успех, даже если это не ваша личная победа.

5. Делегатор

Этот идет рука об руку с тренером. Лидер не может и не должен делать всего. Если вы хорошо справляетесь со своей работой, вы будете знать свои собственные ограничения и поймете, когда кто-то другой может выполнить задачу или проект лучше, чем вы. Кроме того, вы поймете, что другим нужно учиться, потому что для управления успешной организацией требуется много людей, и вам нужно дать им возможность развить свои собственные навыки, даже если вы, возможно, уже овладели ими.

6. Адаптер

Управление не обошлось без икоты и неровностей дороги. Все руководящие должности требуют изрядной степени гибкости. Если план не реализуется так, как вы этого хотели или ожидали, вы должны уметь распознавать это и менять курс, когда это становится необходимым. Никто не любит признавать поражение, но часть лидерства означает, что вы должны перестать тратить время и ресурсы на то, что просто не сработает.

Вам также необходимо адаптироваться к меняющимся условиям.Иногда рыночные тенденции вынуждают компанию адаптироваться и меняться со временем. Например, новые технологии меняют способы выполнения своей работы в разных отраслях, и, будучи лидером в своей отрасли, вы должны быть уверены, что ваша компания идет в ногу с тенденциями. Вы не хотите отставать.

7. Сетевик

Работа в сети, создание сетей, создание сетей. Это важнейший аспект жизни любого профессионала, и не более чем лидер. В зависимости от вашей конкретной руководящей должности и функции вы можете быть лицом своей компании; Если это так, или даже если вы не на самом верху, вам необходимо постоянно продвигать свою компанию и ее ценности.Нетворкинг важен не только для роста вашей компании; это также важно для вашего личного роста.

Как подключиться к сети

• Посещайте отраслевые мероприятия.

• Участвуйте в корпоративных мероприятиях, даже в тех, которые кажутся вам ненужными или не важными лично. Люди могут хотеть и ожидать, что вы попадете в еженедельный счастливый час вашей организации, например, и это плохо отразится на вас и вашем уровне приверженности своим сотрудникам, если вы не явитесь.

• Ищите возможности обучения и способы улучшить свои навыки и свой бизнес.

• Посещайте конференции, семинары и курсы повышения квалификации. Они не только помогут вам приобрести новые навыки или отточить уже имеющиеся, но и расширить свою профессиональную сеть, встречаясь с другими лидерами своей отрасли.

Итог: лидерские роли

Никто не сказал, что быть лидером легко, и с таким количеством различных ролей, которые вы должны выполнять в определенный момент времени, может казаться, что вы работаете круглосуточно. Но великие лидеры, которым удается совмещать свои обязанности, могут добиться больших успехов как для себя, так и для своих сотрудников и своей организации.Относитесь к своим обязанностям серьезно, уделяя время и внимание каждой отдельной роли. Это того стоит, когда вы достигнете своей цели.

Подпишитесь на ежедневные советы от настоящих женщин прямо на ваш почтовый ящик.

Обязанности руководителя | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 5 ноября 2020 г.

Бизнес-лидеры имеют различное количество обязанностей, которые варьируются от найма, обучения и составления расписания до постановки целей, формирования морального духа и наставничества.На руководителей малого бизнеса часто возлагаются различные управленческие функции, и они часто работают среди своих сотрудников. В то время как конкретные обязанности руководства зависят от типа бизнеса и отрасли, с которыми он связан, у хорошего лидера есть несколько ключевых обязанностей, которые охватывают все области. Обязанности хорошего лидера:

Надзор за повседневной деятельностью

Ключевая обязанность лидера малого бизнеса — надзор за повседневной деятельностью его сотрудников.Обычно это включает планирование, назначение задач, разработку диаграмм рабочих процессов и планов проектов. Это может также включать постановку целей с отдельными сотрудниками и помощь им в обеспечении инструментов и ресурсов, необходимых для выполнения их работы в меру своих возможностей.

Поощрение подчиненных

Хорошие руководители развивают крепкий моральный дух на рабочем месте, поощряя своих сотрудников, помогая им развиваться профессионально и достигать индивидуальных заранее поставленных целей и задач.Лидеры запрашивают мнение, дают оценку и обратную связь и при необходимости предлагают конструктивную критику. Кроме того, эффективные руководители будут помогать сотрудникам в устранении рабочих проблем, работе с проблемными клиентами и помогать им сосредоточиться на положительных аспектах своей работы.

Управление конфликтами

Многие руководители занимаются посредничеством в межведомственных спорах между коллегами. Это может включать в себя обязанности выслушивать опасения сотрудников, документировать проблемные области и помогать сотрудникам решать проблемы на рабочем месте.Кроме того, ответственность лидера заключается в том, чтобы действовать в качестве первой линии защиты между сотрудниками и клиентами при возникновении проблем, помогая уменьшить ущерб и сгладить проблемы с обслуживанием клиентов.

Наказание сотрудников

Руководителям поручается делать выговоры и дисциплинарные меры в случае необходимости. Этот процесс обычно включает в себя такие обязанности, как консультирование, постановка целей по улучшению и отслеживание проблемных областей. В случае, если сотрудник демонстрирует хронические уровни непрофессионального поведения или плохой работы, руководитель также сталкивается с решением уволить работника при необходимости.

Руководить примером

Эффективный менеджер подает пример, моделируя поведение, которое он ожидает увидеть от сотрудников. Это включает в себя установление кодекса поведения на рабочем месте, этичное поведение и уважительное отношение к коллегам, клиентам и сотрудникам. Хорошие лидеры следуют своим собственным правилам, вовремя приходят на работу и назначения, соблюдают установленные сроки и делают все, что в их силах.

Наставничество подчиненных

Как сообщает Университет Южной Индианы, хороший руководитель поможет другим развить свои профессиональные навыки и таланты.Это включает в себя наставничество, слежку за работой и делегирование должным образом возрастающих уровней ответственности квалифицированным сотрудникам. Обязанность руководителя — служить звуковой доской для сотрудников, делясь знаниями и советами, а также поддерживая непрерывное образование и профессиональное развитие.

Четкое общение

Хорошие руководители обладают эффективными письменными и устными коммуникативными навыками. Это позволяет им выполнять свои лидерские обязанности, такие как регулярное общение с сотрудниками на различных уровнях, предоставление отзывов и предложений.Как сообщается в журнале Forbes, «лидеры должны мотивировать, наставлять и дисциплинировать людей, за которых они отвечают». Лидеры используют коммуникативные навыки, чтобы проводить мозговой штурм, делиться информацией, ставить цели, выполнять задания, проводить встречи и быть эффективными менеджерами.

10 Характеристики, атрибуты и черты функционального лидерства

Согласно модели функционального лидерства, основная задача лидера — обеспечить выполнение всех требований группы для достижения целей.

Функциональный стиль придает большее значение поведению, которое позволяет добиться результатов, а не назначению формальной роли лидера.

Ниже приведены характеристики функционального стиля лидерства.

1. Приоритет потребностей

Основное понятие функционального лидерства состоит в том, что у любой группы будут три основных потребности

  • Потребности задачи
  • Потребности коллектива
  • Потребности людей, составляющих команду

Эти три потребности являются основными строительными блоками, формирующими функциональное лидерство.Когда эти потребности удовлетворяются, цели достигаются, и организация развивается.

2. Сосредоточьтесь на действиях

Теория функционального лидерства была разработана после изучения поведения успешных лидеров и определения конкретных действий, которые привели к успешным результатам. Здесь акцент делается больше на том, что делает лидер, чем на том, кем он является.

3. Ориентация на результат

При функциональном лидерстве важно то, будет ли дело сделано. Роль лидера изменчива, и основной акцент делается на обеспечении поведения, которое позволяет достичь определенного результата.Нет смысла получать аплодисменты за отличный стиль руководства, если никто ничего не делает.

4. Гибкая руководящая роль

Подход функционального лидерства утверждает, что для группы не обязательно иметь только одного конкретного члена, который выполняет все функции лидерства. Идея состоит в том, что эти действия может выполнять любой член группы, а это значит, что любой может быть лидером. Неважно, кто что делает, важно, будет ли выполнено задание. Поэтому сама роль лидера довольно гибкая.

5. Четкое понимание индивидуальных обязанностей

При функциональном стиле лидерства, при котором действия каждого в отдельности имеют значение, жизненно важно, чтобы каждый член точно знал, какой вклад он или она вносит в группу для достижения ее целей. Каждый должен знать, что он должен делать, и руководитель несет ответственность за четкое понимание желаемого поведения каждого человека.

6. Организация

Для того, чтобы группа могла эффективно выполнять свою задачу, функциональный руководитель должен обеспечить правильную организацию группы.Не только каждый член должен иметь четкое представление о том, что от него ожидается, но и сама группа должна быть правильно структурирована, чтобы облегчить их действия.

7. Мотивация

Функциональный лидер должен обеспечить, чтобы каждый человек в группе чувствовал себя достаточно оцененным за свои усилия и действия. При отсутствии мотивации или четкой информации о том, как их действия способствуют успеху группы, высока вероятность того, что участники расстроятся и уйдут из группы.

8. Контроллинг

Функциональное лидерство включает в себя большой контроль того, что именно происходит в команде. Ресурсы обычно ограничены в любой ситуации, и лидер должен контролировать происходящее, эффективно добиваясь максимальных результатов из имеющихся ресурсов.

9. Установка примера

Люди склонны наблюдать за своими лидерами и подражать их поведению. Функциональные лидеры подают пример, делая то, что, по их мнению, должны делать их последователи.

10. Руководство

Члены команды хотят знать, как у них дела, и нужно ли им что-то менять. Им нужны отзывы о своей работе и о том, как их можно улучшить. Одна из важных задач функционального лидера — обеспечить всех членов соответствующим руководством.

Функциональный стиль предполагает, что лидерство определяется поведением лидера и его соответствующим влиянием на группу. Лидерство — это то, что каждый человек предоставляет группе для удовлетворения определенных потребностей.

Y Scouts — это агентство по подбору руководителей, которое помогает некоммерческим и социальным предприятиям находить выдающихся лидеров. Мы считаем, что от правильных лидеров все зависит. Мы первыми разработали революционный подход к выявлению выдающихся лидеров и подбору их на нужные вам должности. Мы ценим силу правильных связей. Свяжитесь с нами, если вы хотите найти выдающегося лидера. Или, чтобы получить исключительные возможности для лидерства с нашими клиентами, пожалуйста, сделайте первый шаг, присоединившись к сообществу лидеров Y Scouts.

Лидерство: значение, характеристики и функции

Значение:

Лидерство — важный элемент направляющей функции менеджмента. Везде, где есть организованная группа людей, работающих для достижения общей цели, некоторый тип лидерства становится необходимым. «Сила лидерства — это сила интеграции. Лидер стимулирует лучшее в нас, он объединяет и концентрирует то, что мы чувствуем, лишь ощупью и сокрушительно. Он человек, который придает форму несопоставленной энергии в каждом мужчине.На меня больше всего влияет не тот, кто совершает великие дела, а тот, кто заставляет меня чувствовать, что я могу творить великие дела ». Выходи замуж за Паркера Фоллета.

Лидерство — это способность вызывать у людей уверенность и рвение, а также вызывать в них побуждение быть управляемым. Чтобы быть успешным лидером, менеджер должен обладать качествами дальновидности, напористости, инициативы, уверенности в себе и личной честности. В разных ситуациях могут потребоваться разные типы лидерства.

Определения :

Лидерство определяется по-разному.Стогдилл справедливо заметил, что существует почти столько же определений лидерства, сколько людей, которые пытались дать ему определение.

Определения, данные некоторыми известными авторами и экспертами в области менеджмента, приведены ниже:

1. Кунц и О’Доннелл, Лидерство — это способность менеджера побуждать подчиненных работать с уверенностью и усердием.

2. Дубин Р. Лидерство — это осуществление полномочий и принятие решений.

3. Олфорд и Бити, Лидерство — это способность добиваться желаемых действий от группы последователей добровольно, без использования принуждения.

4. Джордж Р. Терри, Лидерство — это деятельность по оказанию влияния на людей, чтобы они добровольно стремились к достижению групповых целей.

5. Хемпхилл, Дж. К., Лидерство — это инициирование действий, которые приводят к последовательному шаблону группового взаимодействия, направленному на решение общей проблемы.

6. Джейм Дж. Криббин, Лидерство — это процесс влияния на группу в определенной ситуации в данный момент времени и в определенном наборе обстоятельств, который побуждает людей добровольно стремиться к достижению организационных целей и удовлетворенности типом предоставленного руководства.

7. Питер Друкер, Лидерство — это не заводить друзей и не оказывать влияние на людей, то есть торговое мастерство — это подъем человеческих видений к более высоким взглядам, повышение личности человека за пределы ее обычных ограничений.

В различных определениях лидерства акцент делается на способности человека влиять и направлять усилия группы на достижение целей организации. Таким образом, «мы можем сказать, что лидерство — это практика влияния, которая стимулирует подчиненных или последователей делать все возможное для достижения желаемых целей.

Природа и характеристики лидерства:

Анализ приведенных выше определений позволяет выявить следующие важные характеристики лидерства :

1. Лидерство — это личное качество.

2. Существует только с последователями. Если нет последователей, нет и лидерства?

3. Готовность людей следовать за ними делает человека лидером.

4. Лидерство — это процесс влияния.Лидер должен иметь возможность влиять на поведение, отношение и убеждения своих подчиненных.

5. Он существует только для реализации общих целей.

6. Это предполагает готовность взять на себя полную ответственность в любой ситуации.

7. Лидерство — это функция стимулирования последователей к добровольному стремлению к достижению целей организации.

8. Стили лидерства меняются в зависимости от обстоятельств.

9. Лидерство не является ни боссизмом, ни синонимом; управление.

Официальные и неформальные лидеры:

С точки зрения официального признания высшего руководства, лидеров можно разделить на официальных и неформальных лидеров. Формальный лидер — это тот, кто официально назначается или избирается для руководства и контроля деятельности подчиненных. Он — человек, созданный формальной структурой, пользуется организационной властью и подотчетен тем, кто избрал его формальным образом. Формальный лидер несет двойную ответственность.С одной стороны, он должен выполнять требования организации, а с другой, он также должен помогать, направлять и направлять своих подчиненных в удовлетворении их потребностей и чаяний.

Неформальные лидеры официально не признаны. Они получают власть от людей, находящихся под их влиянием. В любой организации мы всегда можем найти людей, вызывающих уважение и к которым обращаются с просьбой помочь, направить и защитить неформальных лидеров, которые должны выполнить только одну задачу, т.е.е., чтобы помочь своим последователям в достижении индивидуальных и групповых целей. Неформальные лидеры создаются для удовлетворения тех потребностей, которые формальные лидеры не удовлетворяют. Организация может эффективно использовать неформальных лидеров для усиления формального лидерства.

Функции руководства :

Ниже приведены важные функции лидера :

1. Постановка целей:

Ожидается, что лидер будет выполнять творческую функцию, формулируя цели и политику, чтобы убедить подчиненных работать с усердием и уверенностью.

2. Организация:

Вторая функция лидера заключается в создании и формировании организации на основе научных принципов путем распределения ролей, соответствующих индивидуальным способностям, с целью заставить ее различные компоненты действовать чутко для достижения целей предприятия.

3. Начальное действие:

Следующая функция лидера — проявить инициативу во всех вопросах, интересующих группу.Он не должен зависеть от других в принятии решений и суждений. Он должен выдвигать новые идеи, а его решения должны отражать оригинальное мышление.

4. Координация:

Лидер должен согласовать интересы отдельных членов группы с интересами организации. Он должен обеспечить добровольное сотрудничество группы в достижении общих целей.

5. Направление и мотивация:

Основная функция лидера — направлять и направлять свою группу и мотивировать людей делать все возможное для достижения желаемых целей. Он должен укреплять уверенность и рвение в рабочей группе.

6. Связь между руководством и работниками:

Лидер работает как необходимое связующее звено между руководством и рабочими. Он интерпретирует политику и программы руководства своим подчиненным и представляет интересы подчиненных перед руководством. Он может оказаться эффективным только тогда, когда сможет действовать как истинный защитник интересов своих подчиненных.

Качества хорошего руководителя :

Успешный лидер добивается желаемого поведения от своих последователей.Это зависит от качества руководства, которое он может обеспечить. Чтобы быть эффективным, лидер должен обладать определенными основными качествами. Ряд авторов отметили разные качества, которыми должен обладать человек, чтобы быть хорошим лидером.

Вот некоторые качества хорошего лидера:

1. Хорошая личность.

2. Эмоциональная устойчивость.

3. Хорошее образование и профессиональная компетентность.

4. Инициатива и творческое мышление.

5. Целеустремленность и ответственность.

6. Способность наставлять и учить.

7. Хорошее понимание и здравый смысл.

8. Коммуникабельность.

9. Общительный.

10. Объективный и гибкий подход.

11. Честность и порядочность характера.

12. Уверенность в себе, трудолюбие и трудолюбие.

13. Смелость брать на себя ответственность

Важность лидерства в управлении :

Важность лидерства в любой групповой деятельности слишком очевидна, чтобы ее переоценивать.Везде, где есть организованная группа людей, работающих для достижения общей цели, какое-то лидерство становится необходимым. Лоуренс А. Эппли заметил, что пришло время заменить слово «руководство» словом «управление».

Хотя забота о лидерстве так же стара, как и письменная история, она обострилась в последние несколько десятилетий из-за сложности методов производства, высокой степени специализации и социальных изменений в современных организациях. Хорошего динамичного лидера сравнивают с «динамо-машиной, генерирующей энергию», которая заряжает и активирует всю группу таким образом, что могут быть достигнуты почти чудеса.Успех предприятия во многом зависит от эффективного руководства ».

Важность лидерства можно выделить из следующих :

1. Повышает мотивацию и моральный дух:

Благодаря динамичному лидерству менеджеры могут улучшить мотивацию и моральный дух своих подчиненных. Хороший лидер влияет на поведение человека таким образом, что он добровольно работает для достижения целей предприятия.

2. Он действует как движущая сила для групповых усилий:

Лидерство служит движущей силой для групповых усилий. Это приводит группу к более высокому уровню производительности благодаря ее настойчивым усилиям и влиянию на человеческие отношения.

3. Он действует как помощь властям:

Использование одной только власти не всегда может принести желаемый результат. Лидерство помогает авторитету, влияя, вдохновляя и инициируя действия.

4. Требуется на всех уровнях управления:

Лидерство играет ключевую роль на всех уровнях управления, потому что без эффективного руководства ни одно руководство не может достичь желаемых результатов.

5. Исправляет несовершенство формальных организационных отношений:

Никакая организационная структура не может обеспечить все типы отношений, и люди с общими интересами могут работать за пределами формальных отношений.Такие неформальные отношения более эффективны для контроля и регулирования поведения подчиненных. Эффективное руководство использует неформальные отношения для достижения целей предприятия.

6. Он обеспечивает основу для сотрудничества:

Эффективное лидерство увеличивает взаимопонимание между подчиненными и руководством и способствует сотрудничеству между ними.

Процесс или методы эффективного лидерства :

Ниже приведены методы эффективного лидерства:

1.Лидер должен консультироваться с группой при разработке политики и направлений действий, а также при инициировании любых радикальных изменений в них.

2. Он должен попытаться развить добровольное сотрудничество со стороны своих подчиненных в достижении общих целей.

3. Он должен использовать полномочия всякий раз, когда это необходимо для реализации политики. Он должен давать своим подчиненным четкие, полные и внятные инструкции.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *