Основные трудности мешающие работе: 5 причин, мешающих нам эффективно работать – Психология – Домашний

5 причин, мешающих нам эффективно работать – Психология – Домашний

7 советов заработка на собственном хобби

Зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом, цель заманчивая. Особенно, если этот заработок будет значительным. Позитивным результатом для начала будет возможность заработать хотя бы какую-нибудь сумму денег, благодаря занятию любимым делом.

Читать далее

Понятно, что чем эффективнее наша работа, тем выше результат. И сказывается это на нашей характеристике и ценности как сотрудника материальном вознаграждении и т. д. Однако не всегда мы можем организовать в нужном направлении нашу деятельность. Есть факторы, которые мешают нам эффективно трудиться. Какие?

Содержание

1. Откладывание на завтра того, что можно сделать сегодня


Электронная почта трещит от неразобраных писем, договор, который требовалось сдать еще месяц назад, не подписан, а взятый проект так и остался на стадии разработки. Причины отсрочек могут быть разными. Кому-то не нравится работать по графику. У других начинается ступор от важности и сжатых сроков выполнения работы. Кому-то сложно отделить важное от второстепенного, а иные боятся признаться в своей некомпетентности перед коллегами и буксуют потому, что не решаются спросить совета. Использование отсрочек, как правило, касается не только вас, но и ваших коллег. По сути вы не откладываете работу, а страшитесь необходимости принять решение, потому что это вызывает сильные эмоции. Причина может крыться в далеком детстве, когда вы совершили что-то, что вызвало негативную реакцию родителей, учителей или других значимых взрослых. Вот тогда-то и появился страх ошибиться, который и усилился со временем. Страх наказания пересиливает желание действовать.

Что делать?

Поговорите с коллегой, которому вы доверяете, попросите его помощи. Вычлените 1-2 главные задачи из тех, что вы откладываете. После их выполнения возьмитесь за 2 другие и так далее. Грамотно расставленные приоритеты и обратная связь коллеги помогут вам лучше полагаться на себя и сберегут кучу нервов.

2. Нежелание признать, что эта компания не ваша


По будням вы делаете все возможное, чтобы переставить будильник. Хронически опаздываете на работу и вынуждены каждый раз придумывать причину ваших опозданий. Перспективы развития отсутствуют, вы считаете каждую минуту до конца рабочего дня, а иногда звоните шефу и говорите, что заболели, хотя вашему здоровью мог бы позавидовать любой. Вы настолько устали от бесконечного выживания, что силы думать о других вариантах просто отсутствуют. Вас может мучить чувство вины, что вот так возьмете и оставите компанию, что, впрочем, играет на руку вашему начальству. А еще может казаться, что ничего лучшего вам найти не удастся.

Что делать?
Если вы сомневаетесь, уйти или остаться, то задайте себе всего несколько вопросов: «Если бы мне пришлось начать свою карьеру сначала, то выбрал бы я этот путь?», «Если да, то почему?», «Если нет, то почему»?, «Зачем я продолжаю это делать?» Продумайте, что самое страшное произойдет с вами, если вы оставите эту работу. Определите срок, который необходим вам, чтобы принять окончательное решение. Если ситуация не изменится, самое время обновить резюме и заняться повышением квалификации. Также обратите внимание на то, часто ли вы жалуетесь на ситуацию на работе коллегам и друзьям. Вполне возможно, что бесконечный поток жалоб утомляет тех, кто мог бы вас поддержать.

3. Неумение делегировать ответственность


Наверняка вы следуете принципу: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам». В некоторых ситуациях это, бесспорно, оправдывает себя. Если вы всегда поступаете в соответствии с данным принципом, то вам просто обеспечен нескончаемый поток работы. Многие работодатели прекрасно пользуются этим, все больше и больше увеличивая нагрузку сотрудника, потому что знают, что он под страхом смерти не скажет, что ему тяжело, потому что просто не захочет признать свою мнимую слабость. Бывает и так, что снятие некоторых обязанностей приводит к непониманию и возмущению. Вам может казаться, что вас ущемили в правах или оскорбили. Нежелание делегировать ответственность ни что иное, как сверхконтроль. Нежелание делиться с другими работой – выражение недоверия. Чаще всего сверхконтроль присущ людям, с детства несших большую ответственность за младших братьев и сестер, росших в семьях алкоголиков, где приходилось брать на себя множество обязанностей по дому, или недополучавших внимания родителей, что требовало постоянного напряжения, чтобы быть хорошим и заслужить их похвалу.

Что делать?
Задумайтесь, что именно вы хотите поручить коллеге. Выделите время и организуйте пространство, чтобы человек мог посмотреть, как вы делаете то, что предстоит делать ему. После этого дайте ему взяться за дело под вашим присмотром. На последнем этапе выступите в роли «ученика» или посмотрите, как коллега учит кого-то другого. Если вам кажется, что кроме вас этого никто не сможет сделать, вспомните поговорку «даже зайца можно научить курить» и попробуйте еще раз.

4. Желание нравиться коллегам


Как будут относиться к начальнику, избегающему конфликтов с подчиненными или переделывающему за них всю работу? Естественно, без уважения. А может, вы сами недавно пришли в новый коллектив и лезете из кожи вон, чтобы угодить коллегам? Вначале подобные попытки умиляют, потом раздражают, а дальше вызывают стойкое желание поиздеваться над вами. Чаще всего к такому поведению склонны женщины, т.к. их самооценка зависит от взаимоотношений с окружающими, тогда как у мужчин самооценка связана с компетентностью. Стремление угодить чаще всего выражается в том, что человек не просто работает, а вкалывает, чтобы заслужить одобрение коллег. Действия такого человека тщательно спланированы и организованы, т.к. он просто не дает себе права в чем-то ошибиться. Такие люди не могут сказать «нет», даже если просьба коллеги может нарушить их планы.

Что делать?
Спросите себя, как вы вели себя в детстве? Делали ли вы что-то специально для того, чтобы заслужить похвалу и одобрение родителей? Вместо того, чтобы думать о себе, как о щенке, который хочет, чтобы его погладили, подумайте о себе как о хозяине этого щенка – как о человеке, уважения которого вы хотите добиться. Научитесь говорить «нет». Если вам кажется, что после отказа последует катастрофа, то вспомните о всех знакомых вам успешных людях. Наверняка, когда они говорили «нет», они быстрее достигали своих целей и не тратили свои силы на лишние просьбы.

5. Прямолинейность


Некоторые люди получают поистине огромное удовольствие от того, что рубят правду-матку, невзирая ни на что. Им кажется, что они единственные, способные сказать правду в лицо, т.к. остальные на это просто не осмелятся. На совещании они могут прервать коллегу вопросом: «И сколько еще ты будешь говорить?» или: «Ты выдал очередную идиотскую идею». Попытка окружающих, коллег, руководства попросить о сдержанности рискует натолкнуться у такого человека на непонимание, а за этим могут последовать  заявления о том, что если бы не он, то никто бы на этой работе не называл вещи своими именами. В большинстве случаев прямолинейные высказывания – это требование внимания. Часто данная особенность является закрепившейся с детства защитной реакцией, когда для того, чтобы обратить на себя внимание родителей, ребенок говорил что-то смешное или оскорбительное, а это гарантированно приводило к результату.

Что делать?
Когда вам захочется отпустить колкую реплику, сосчитайте до пяти. Если ваша цель не конструктивная критика, а привлечение внимание к своей персоне, то лучше просто промолчать. Если вам действительно безразлично, что думают о вас окружающие, то стоит спросить себя: «Почему вы так настойчиво ожидаете реакции на свои слова?» Вас могут раздражать те или иные люди, но лучше всего проявлять уважение к их границам. Присмотритесь к коллегам, которые пользуются всеобщим уважением. Обратите внимание на его манеру поведения, прислушайтесь что и как он говорит, как отвечает на вопросы. Примерьте этот образ на себя, т.к., возможно, он вам подойдет.

Безусловно, это далеко не весь список того, что может мешать вам в работе. Вы вполне можете дополнить его сами, получив опыт с похожими трудностями.

Трудности, мешающие развитию трудового коллектива: как их преодолеть

На пути к зрелости и эффективности коллектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — низкий уровень желания перемен и невысокие их результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ошибки, потому что так легче решить проблемы коллектива.

1. Непригодность руководителя

Руководство — это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Можно выделить несколько слагаемых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

  • честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным;
  • использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития коллектива;
  • имеет четкие и равные критерии оценки для всех подчиненных;
  • хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;
  • обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;
  • способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;
  • честно и прямо смотрит в лицо фактам;
  • поощряет развитие каждой группы и каждой личности;
  • устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;
  • старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения и воодушевленности каждого.

2. Низкая квалификация сотрудников

Коллектив — это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть необходимость выполнять разнообразные функции, и анализ таких «ролей» помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить «поставщика идей», «аналитика», «организатора», «критика» и нескольких «исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнять этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навыков работы, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой.

Развитого сотрудника можно определить по таким признакам:

  • энергичен;
  • умеет совладать со своими эмоциями;
  • готов открыто излагать свое мнение;
  • хорошо его излагает;
  • может изменить точку зрения под воздействием аргументов, но не силы.

3. Неконструктивный социальный климат

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди разного возраста, с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Это объективно может привести к сложностям в формировании конструктивного социального климата.

Преданность сотрудников задачам коллектива — один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого. Коллективный подход поощряет быть личностью каждого.

Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка. В этом случае коллектив позволяет каждому индивидууму чувствовать себя сильнее и увереннее. Если же между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным: люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными и полезными для общего дела.

4. Нечеткость целей

Первый шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных интересов.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от накопленного опыта. Такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

5. Неэффективность методов работы

Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:
  • каким образом принимаются решения;
  • каковы методы сбора и представления информации;
  • каковы взаимосвязи внутри и вне коллектива;
  • высока ли эффективность распоряжения ресурсами;
  • проработан ли процесс анализа решений;
  • как оцениваются новые задачи;
  • каковы критерии измерения эффективности.
В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим действиям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают общее признание и используются в коллективе. На собраниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед, при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают быстрое разрешение всех относящихся к делу конфликтных ситуаций.

6. Недостаток открытости и конфронтация

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становятся открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастают недоверие и враждебность.

7. Неконструктивные отношения с коллегами

По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют термины из области спорта: «играть на выигрыш», «набирать очки», определять «стиль игры». Эти выражения показывают, что люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее.

Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах многое сделать для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

10 причин, которые мешают работать продуктивно

Что мешает работать продуктивно?

Обычный рабочий день… Мы тратим на работу много времени, расходуем внутренние силы и энергию – и верим в то, что работа делается. Мы так много уделяем этому внимания и ресурсов, но результаты оставляют желать лучшего. Подводя итоги дня, мы удивляемся, почему работали так много, а сделали так мало…

В такие моменты самое время вспомнить, что на количество результатов влияет не только количество потраченной энергии и времени, но и продуктивность труда. 

Трудиться продуктивно – это означает плодотворно, с высокой производительностью и замечательными результатами. Важно разграничить два понятия: трудоголизм (большое количество труда) и продуктивный труд (большое количество результатов). Только продуктивный труд позволяет человеку реализовать идеи и добиваться целей. Прежде чем прекратить терять время и  начать работать более продуктивно, нужно понять, что нам мешает. 

10 причин, которые мешают работать продуктивно

1. Отвлечение

Большая часть рабочего времени обычного человека уходит на дела, не относящиеся к работе. По статистике, из 8-часового рабочего дня непосредственно на работу уходит не более 2  часов. Куда же уходит еще 6 часов, ведь мы весь день работали?!

Время уходит на общение с коллегами, утренний кофе, чтобы «проснуться», и несколько дневных, чтобы «не заснуть», на проверку почты, общение в Skype, подготовку к собранию/звонку/разговору с клиентом/работе, на вспоминание «что же нужно было сделать?» и еще сотню разных «важных» дел, которые возникают каждые 5-7 минут. 

Уделите немного времени, чтобы изучить свои «отвлечения», и вы сможете найти еще 4-6 часов, чтобы получать больше результатов.

2. Упорство

Часто проявлять  это качество просто необходимо. Некоторые люди продолжают двигаться к поставленной цели даже в случае, когда это уже давно не актуально. Как-то один клиент обратился ко мне за помощью. Выяснилось, что его компания уже 10 лет занимается сбором компьютеров. Первые 3 года компания процветала, после чего пошел спад, и последние 3 года компания работала в минус. Мне понадобилось 40 минут, чтобы показать клиенту, что рынок изменился, и так, как было вначале, уже не будет никогда. Поняв это, он принял решение сменить направление деятельности компании на более перспективное направление.

Чтобы не идти по безнадежному пути (читай: бесполезно тратить свое время и силы), важно время от времени пересматривать свои цели и задачи, чтобы задавать себе вопрос, по-прежнему ли они актуальны.

3. Выполнение дела два раза

Если выполнять одно и то же дело два раза – это займет в два раза больше времени. Логично, не правда ли? По этой причине рекомендую выполнять дело только один раз.

Например: вам пришло письмо, на которое необходимо ответить. Вы прочитали его, немного обдумали и решили вернуться к нему чуть позже. Когда вы вернулись к этому письму, то снова (повторно) прочли его. Снова обдумали и написали необходимый ответ. Фактически вы два раза делали один и тот же труд: читали его и вникали в проблематику. Уберите повторы и ваша продуктивность поднимется. 

4. Сомнения

Если вы не уверены в правильность направления работы или процесса выполнения задачи, то могут возникать сомнения. Они неминуемо будут «перетягивать» на себя ваше внимание, а вместе с ним: время и силы. Сомнения, словно якорь удерживающий лодку на одном месте, сдерживает вашу продуктивность на крайне низком уровне. 

5. Самосаботаж

Возможно, вы замечали, что иногда нас заваливает множеством мелких задач Их так много, что не хватает времени для чего-то действительно важного. Менеджер может заниматься написанием ответов мелким клиентам и не успеть сделать вовремя отправку товара VIP-клиентам. Руководитель может увязнуть в оперативной деятельности и запустить стратегическое планирование. Так проявляется самосаботаж. 

Саботажник есть у многих. Его проявления различны и непредсказуемы. Можно написать полноценную книгу про самосаботаж и его последствия. Поэтому будьте внимательны. Если вы планируете одно, а делаете другое – самое время спросить себя: а не ухожу ли я от действительно важных задач. Научиться выявлять и прорабатывать самосаботаж, можно здесь.

6. Амплификация

Амплификация – это повторение одних и тех же действий много раз, чтобы убедиться, что все сделано правильно. Сомнения, неуверенность в своих силах и мнительность заставляют человека снова и снова перепроверять свои действия и результаты. Это уже не просто выполнение дел два раза – это настоящее зацикливание на одном и том же.

Чтобы преодолеть это препятствие, необходимо установить для себя критерии оценки получаемого результата. Другими словами: четко понимать, что необходимо получить в конце своей работы. Возможно, вам в этом поможет предварительно составленный чек-лист.

7. Фиксация

Сделать свою работу продуктивно мешает и фиксация, когда продвижение к цели блокируется. Вместо действий человек погружается в состояние ожидания – вдохновения, телефонного звонка, разрешения, следующего месяца, отпуска и пр. Фиксация является абсолютно неприемлемой для продуктивного труда, другими словами – это сжигание времени.

8. Реверсия 

Возвращение к прошлому, проигрывание жизненного сценария, сожаление о нереализованных возможностях, бесконечные размышления о том, как надо было поступить, чтобы не произошло то, что уже произошло. 

Реверсия часто проявляется в бизнесе. Предприниматель может сомневаться в правильности своих решений в прошлом. И вместо того, чтобы направить свои усилия и время на достижение цели или на решение проблем, вызванных неверным решением, тратит их на раздумья о прошлом и самобичевание за ошибки. Когда мы вкладываемся в работу не на 100%, а на 40% или 50% – то и результаты будут соответствующие. 

Освободиться от реверсии можно, научившись принимать свои решения как идеальные на тот момент, когда они принимались. Мне лично иногда помогает шуточный афоризм: «Кто много размышляет о прошлом – тот живет в «давне».

9. Откладывание «на потом»

Наверное, каждому приходилось ловить себя на обещаниях: я займусь этим в понедельник, после Нового года, после обеда, завтра, сразу после отдыха и т.д. и т.п.  Даже существует особенный  термин «прокрастинация» — склонность к постоянному откладыванию «на потом» неприятных мыслей и дел.

Для меня как психолога прокрастинация и самосаботаж – это схожие процессы. Методы нейтрализации прокрастинации идентичны методам применимым к самосаботажу. 

10. Ментальная перегрузка

Последняя в этом списке, но первая по уровню распространенности причина. Из практики работы с предпринимателями и собственниками бизнеса могу ответственно заявить: вы слишком много работаете и думаете. Я не шучу. 

Традиционно хороший предприниматель озабочен своим делом 24 часа в сутки. Но ресурсы мозга сильно ограничены, и чем больше задач мы пытаемся решить – тем ниже наша концентрация и продуктивность.  Также слишком большое количество дел и задач вызывает замешательство и настоящий ступор в делах. 

В таких ситуациях, необходимо не учиться работать быстрее и больше, а стараться не делать лишнего и концентрировать свое внимание только на самых важных делах. Также, здесь поможет грамотный тайм менеджмент и управление своим метальным состоянием (настроением, направлением внимания, расслаблением).

Желаю вам успехов и мудрых решений.
С любовью и уважением, Евгений Дейнеко

© Евгений Дейнеко

Что мешает эффективной работе? — CrocoTime

Часто ли вы задерживаетесь в офисе по пятницам, потому что не справились с делами за 40 часов? По данным исследования компании Hays 87% сотрудников российских компаний перерабатывают. Причин для этого несколько:

  • непродуманная кадровая политика, нехватка специалистов;
  • руководство не спешит на помощь, игнорируя профессиональные проблемы команды;
  • не отлажены рабочие процессы;
  • отвлечения.

О последнем пункте. По статистике менеджеры работают, внимание, не более 4 часов! Основная проблема — внешние факторы. Коллеги, которые часто отвлекают вопросами или посторонними разговорами. Переизбыток телефонных разговоров и совещаний. Работа с входящей документацией и e-mail. Вы знали, что на проверку электронной почты у среднестатистического специалиста уходит до 28% рабочего времени? Если сложить все факторы, получается, что главный ресурс, время, тратится неэффективно. Подавляющее большинство подчиненных знают, как можно избежать плачевных показателей уровня эффективности, соблюдая простые правила:

  • не отвлекаться на социальные сети/развлекательные порталы и форумы;
  • соблюдение тайм-менеджмента;
  • умение делегировать полномочия;
  • не отвлекаться на общение с коллегами;
  • руководству не вмешиваться в рабочие процессы.

Для того чтобы понимать, сколько компания теряет времени (а по итогу и денег), необходимо проанализировать процессы и на основе этой информации изменить подходы к организации работы.

Как перестать отвлекаться и начать работать?

Этого добиться не сложно, главное правильно подойти к оценке и анализу. Сейчас IT-рынок предлагает много решений, внедрение которых помогает наладить работу и снизить издержки. Если мы говорим о необходимости долгосрочного мониторинга и построения качественно новой системы управления, стоит обратиться к программам учета рабочего времени. В этой статье мы будем говорить о возможностях доступной и простой в управлении системе CrocoTime. И, самое важное, она помогает решить следующие проблемы:

  1. Поможет оценить работу всей компании/конкретного подразделения/определенного специалиста и сравнить данные. Это позволит выявить ошибки кадровой политики. Зачастую есть отделы, где переизбыток сотрудников, и наоборот. Неравномерное распределение рабочей силы неминуемо ведет к ошибкам. Кто-то в постоянном стрессе из-за переработок, кто-то выдает минимальные показатели эффективности.
  2. Поможет не отвлекаться. В CrocoTime легко настроить списки полезных/бесполезных программ и сайтов. Агент фиксирует каждое действие. Включение, выключение компьютера, количество времени, проведенного в профильных программах и сайтах, а также отвлечения. Если кто-то игнорирует правила и общается в течение дня в соцсетях, это будет видно в отчетах.
  3. Поможет планировать день/неделю/месяц. Задать список задач и корректировать его может руководитель всему отделу или компании, либо каждый специалист самостоятельно. Мониторинг покажет, сколько времени ушло на совещания, иногда на планерки и летучки собирают по несущественным поводам всех ведущих специалистов. Иногда достаточно определить руководителя направления, который после ознакомит с принятыми решениями своих коллег. Можно запланировать и частоту проверки электронной почты. Например, утро/вечер.
  4. Поможет определить нормы работы для каждого сотрудника. Сравнив, кто и сколько тратит времени на выполнение похожих функций, легко определить оптимальный показатель эффективности. Это исключит переработки и выявит неуспевающих. Возможно, людям не хватает компетенций или они не на своем месте.

CrocoTime поможет отладить механику процессов. Но есть и моральные факторы, влияющие на эффективность.

  1. Научитесь говорить “Нет”. Не стоит согласием отвечать на все просьбы коллег о помощи в решении каких-то вопросов. Вы должны понимать, что вас наняли как специалиста для выполнения определенного перечня обязанностей. Ровно, как и ваших коллег. Не делайте за них работу в ущерб своим показателям.
  2. Делайте скучную работу в первой половине дня, другие дела оставьте на “десерт”. Это избавит от прокрастинации и со временем исключит из вашей профессиональной жизни привычку — все откладывать на последний день.
  3. Не стесняйтесь просить помощи. Это очень просто правило, но многие его игнорируют. Помните, что вы пришли приносить пользу компании, а не тешить свое тщеславие. Ваши ошибки дорого обходятся нанимателю и не в плюс вашей профессиональной карме.
  4. Оставляйте работу на работе и не игнорируйте законные перерывы. Отдых рекомендован не просто так, он жизненно необходим организму. Если работать на износ мозг начнет выстраивает защитные механизмы. А это повышенная утомляемость, невнимательность, обостренные реакции на стресс, проблемы со здоровьем.

Быть эффективным — это не значит много работать, это значит подходить к процессу с умом. Обратите внимание на то, сколько вы успеваете или не успеваете, пересмотрите подходы и не бойтесь автоматизировать процессы.

2 факторы которые мешают вам работать эффективно. Трудовые будни. Что мешает настроиться на работу? Телевизор

Эффективная работа радует не только начальника, она повышает качество жизни сотрудника. Каждому человеку важно чувство удовлетворенности от не напрасно прожитого дня. Ведь если вы выполняете работу, которая вам нравится, интересна, это сказывается на эффективности работы.

В 20 веке критерием эффективности была способность четко выполнять поставленные задачи. На этом была выстроена система обучения — вы учитесь 5 лет, глубоко изучаете предмет и потом применяете свои знания на практике. И сейчас это также остается мечтой многих начальников — выполняющий свои обязанности сотрудник. Однако в последнее время, в силу постоянно меняющийся внешних условий, технологий, кризиса и т.д, такая модель все меньше подходит для развития бизнеса. Все больше HR-менеджеров начинают смотреть не только на знания, но и на способность человека к обучению. Сотрудник должен быть не только эффективным, но и инициативным, мотивированным, умным, способным привнести свою логику в решение поставленных задач.

Что позволяет достичь мотивации в работе? Безусловно, интерес к делу, работе, которой вы занимаетесь. Однако, для реализации интерес важным критерием является эмоциональная безопасность пространства на работе — дружеская атмосфера, принятие инициативы сотрудников. Абрахам Маслоу в своей работе «Самоактуализация личности» описал принципы появления интереса у ребенка. В случае, когда рядом находится мама, а мать в детском возрасте — это гарантия безопасности, у ребенка самопроизвольно просыпается интерес, и он готов исследовать окружающий мир. Если ребенку небезопасно, он не станет с увлечением играть, пока не окажется в безопасном месте. Безусловно, у взрослых, эта связь от безопасности притупляется, и часто просто не осознается. Но неслучайно, более 33% опрошенных респондентов на сайте по трудоустройству «Работа в Харькове», на вопрос — «Что способствует эффективной работе?» главным критерием назвали «дружеская обстановка в коллективе». Следующим по упоминанию в опросе, но даже большим по значимости качеством, влияющим на эффективность, является самоорганизация. Около 25% опрошенных поставили это качество на первое место. Как бы вы не были мотивированы получить большую оплату, или занять высокую должность, без организации своих усилий трудно куда-то продвинуться. И здесь также на первое место становится мотивация и способность преодолеть внутреннее сопротивление. Самоорганизация связана с активной жизненной позицией, с пониманием работы как важной части своей собственной жизни. От того, насколько вы связываете свою работу с жизненными целями, столько вы и будете вкладывать в совершенствование себя на работе.

Следующий уровень эффективной работы подразумевает управление своими временем и планирование. И здесь все зависит от вашего склада характера — части соискателей важным является возможность планировать свое время и свои задачи (19%), а части — получать четкие рекомендации и задачи от начальства (тоже 19%). И в том и в том случае эффективная работа подразумевает эффективное планирование — вы можете это делать самостоятельно или с помощью своего руководителя.

Эффективная работа складывается из многих факторов, и их набор может быть индивидуален. Все люди разные и мотивацией могут служить самые неожиданные вещи, но стоит искать ту работу, где эти факторы будут максимально учтены, и тогда работа будет спориться и приносить удовлетворение.

Одним из факторов эффективной работы коллектива является обеспечение в нем нормального морально-психологического климата. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, отсутствие между ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам.

Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело.

На результативность коллектива влияет также выполнение определенных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы.

Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива имеет сохранение в нем нормального морально-психологического климата.

Главные признаки благоприятного морально-психологического климата:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная и деловая критика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

7) высокая степень эмоциональной включенности и?взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстрой, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Также в работе коллектива выделяют 10 факторов препятствующих эффективной работе .

1) Непригодность руководителя.

Руководство — это, возможно, самый важный фактор, определяющ

Что мешает хорошо работать

Абсолютное большинство работников российских компаний (81%) справляется со своими обязанностями в течение рабочего дня. К такому выводу пришла служба исследований компании Headhunter, опросив 3756 работников в различных сферах деятельности.

Причем среди мужчин успевающих оказалось на 3% больше, чем среди женщин.

Больше всего тех, кто успевает «абсолютно все», оказалось среди начинающих сотрудников — 26%. Топ-менеджеры (23%) — на втором месте.

А вот как выглядит профессиональный ранжир тех, кто способен сделать все, что нужно, в течение рабочего дня.

Рабочий персонал — 90%

Сфера безопасности — 89%

Банки и инвестиции — 88%

Транспорт, логистика — 87%

Туризм, гостиницы, рестораны — 87%

Среди тех, кто не укладывается в оотведенные рамки — на первом месте работники индустрии СМИ, искусства и развлечений. Затем идут юристы и работники сферы образования и науки. Следует ли из этого, что слесари, банкиры и охранники по природе своей более организованны, чем, например, журналисты или адвокаты? Ответа на этот вопрос исследование не дает.

Но есть в материалах агентства однозначный ответ на вопрос, что помогает наиболее эффективно распряжаться рабочим временем. Во всех отраслях и регионах, мужчины и женщины всех возрастов, на всех ступенях служебной лестницы на первое место ставят следующий ответ: «Я не отвлекаюсь на социальные сети/форумы».

Помимо стойкости к пагубному воздействию интернета хорошей работе способствует умение расставлять приоритеты, составлять переспективные планы, а теже делегировать полномочия (это для начальников).

А вот что мешает:

Слишком много задач — 33%

Депрессия — 32%

Беру на себя больше, чем могу потянуть — 30%

Всегда откладываю на последний момент — 25%

Лень – 22%

Коллеги постоянно отвлекают разговорами — 16%

Главным мотиватором хорошей работы отвечавшие назвали финансовое поощрение — 48%. Это ожидаемо. А вот на втором месте оказались интересные задачи и проекты (38%). Примечательно, что для топ-менеджеров оба этих стимула имеют одинаковое значение — по 49%.

Штрафы и другие наказания набрали только 6% и заняли последнее место в списке.

Что вас больше всего отвлекает на работе?

Постоянная болтовня коллег, слишком громкие рингтоны чужого мобильника, навязчивый серфинг в социальных сетях и бесконечная суета в корпоративном мессенджере — все эти факторы чаще всего отвлекают работников от сосредоточения на своих профессиональных обязанностях.

Помехи для продуктивной работы

Согласно опросу, проведенному службой исследования HeadHunter, большинство сотрудников российских компаний страдают от болтливости собственных коллег. 39% опрошенных не выносят праздных разговоров в своем рабочем пространстве, так как они мешают сосредоточиться на выполнении поставленных задач. Сотрудники, которые долго общаются по телефону, тоже не вызывают положительных эмоций, так как это затрудняет концентрацию на текущих делах их соседей по офису.

Любители разразиться неожиданным громким смехом вызывают неприязнь почти у четверти своих коллег.

К числу серьезных отвлекающих факторов относятся бесконечные звонки и слишком громкие рингтоны, доносящиеся с мобильных телефонов коллег; любители разразиться неожиданным громким смехом вызывают неприязнь почти у четверти респондентов.

Размышления на личные темы и свободный доступ в Интернет способны снизить продуктивность у 20% опрошенных. Кроме того, отнюдь не способствует сосредоточенности на рабочих вопросах постоянная активность онлайн-мессенджера, непрекращающиеся просьбы со стороны руководства и постоянные совещания. И только счастливые 14% признались, что на работе их ничто не отвлекает.

Отвлечение или переключение

Человек не робот, и для эффективной работы ему необходимо время от времени переключать свое внимание, делать небольшие перерывы. 

Человек не робот, и для эффективной работы ему необходимо время от времени переключать свое внимание, делать небольшие перерывы. Особенно необходимо это бывает при выполнении рутинных заданий или во время интенсивной интеллектуальной деятельности. Во время коротких и регулярных перерывов происходит восстановление нервной системы. Немного передохнув, проще снова взяться за работу и не испытывать при этом затяжного утомления.

Но все это эффективно только в том случае, если перерывы являются запланированными и во время них можно действительно отдохнуть, а не открывать «второй фронт». Нет ничего плохого в том, чтоб немного посерфить в новостной ленте, «лайкнуть» отпускные фото знакомого или перекинуться парой-тройкой сообщений с другом. Подобные запланированные пятиминутки все же необходимы, при условии что сотрудник не превысит лимит времени и сможет снова вернуться к работе. В этом случае речь идет о переключении внимания.

Однако если работа постоянно прерывается незапланированными отвлекающими факторами, то подобные ситуации вызывают только раздражение и снижение продуктивности.

Внутренние причины

Некоторые факторы, мешающие эффективной работе, целиком и полностью зависят от самого сотрудника. Порой бывает сложно вычислить хронофага, так как нередко он неразрывно связан с рабочим процессом. Многие сотрудники жалуются на то, что проверка электронной почты съедает значительную часть полезного времени. В этом случае лучше проверять E-mail в определенное время, например в начале рабочего дня и после обеденного перерыва. Если вы постоянно должны быть на связи, то просмотр почты раз в час вполне способен обеспечить вашу включенность в переписку.

Социальные сети также являются достаточно прожорливым хронофагом, особенно в случаях спонтанной проверки новостных лент по нескольку раз в течение дня. Заглянуть 1-2 раза на свою любимую страничку — это не преступление, особенно если это совместить с обеденным перерывом. Но держать ее постоянно включенной и лихорадочно проверять обновления — такие действия способны нанести прямой ущерб работоспособности.

Мгновенные коммуникаторы типа «аськи» — тоже не самые полезные помощники. Если использование этих программ не относится напрямую к работе, то лучше их вообще отключить.

Как нейтрализовать помехи?

Каждый человек по-разному реагирует на интенсивную рабочую нагрузку: кому-то необходима тишина и полная сосредоточенность, а кто-то может генерировать творческие идеи под динамичную музыку, вовлекая в обсуждение окружающих. И хотя большая часть опрошенных видит выход из подобных ситуаций в отдельных кабинетах, вынужденное соседство с отвлекающими коллегами ставит перед необходимостью выполнения несложных рекомендаций.

Постоянная активность корпоративного мессенджера зачастую не столько способствует решению производственных задач, сколько отвлекает от текущей деятельности.

  • Если в офисном пространстве завелся слишком разговорчивый коллега, то попробуйте напрямую сказать ему о том, что он мешает вам сосредоточиться. Нередко этого бывает достаточно, чтобы болтливый сотрудник меньше вовлекал в свои беседы сослуживцев.
  • В случае невозможности сказать напрямую о том, что пустые разговоры мешают вам сосредоточиться, постарайтесь не принимать в них участия. Чем меньше сотрудников будет обращать внимание на болтуна, тем выше вероятность того, что он прекратит бездельничать и вернется к своим обязанностям. Но если ситуация вышла из-под контроля и общительность человека перешла все границы дозволенного, то спасаться придется самостоятельно. Если это не запрещено правилами, попробуйте работать в наушниках, слушая фоном тихую и приятную лично вам музыку. Такой нехитрый прием создаст впечатление изолированности от окружающей суеты, а заодно отучит коллег постоянно донимать вас вопросами — вы же в наушниках и имеете право «не слышать».
  • Негласный офисный этикет предписывает отключать рингтоны мобильных телефонов и ставить их в режим виброзвонков. Если вы не разделяете горячей любви коллеги к шансону или звукам животного мира Африки, то скажите ему об этом прямо. В некоторых случаях лучше высказать свои претензии, чем молча терпеть дискомфорт. Но и сами при этом не забудьте поставить телефон в беззвучный режим.
  • Постоянная активность корпоративного мессенджера зачастую не столько способствует решению производственных задач, сколько отвлекает от текущей деятельности. Если ваше присутствие в коммуникаторе необходимо, то воспользуйтесь статусами «занят» или «не беспокоить». В этом случае вы имеете полное право не обращать внимания на постоянное мигание значка. При этом все же не стоит все-таки игнорировать обращения непосредственного руководства.
  • Посторонние запахи — тоже одна из причин, вызывающих раздражение многих сотрудников. Если ваш коллега предпочитает питаться на рабочем месте и постоянно приносит из дома остро пахнущие деликатесы, то есть два выхода. Вы можете вместе с остальными попробовать организовать в офисе специальное место для приема пищи. Если помещение позволяет, то отделите это пространство перегородкой или разместите в другой комнате. Но если каждый сотрудник вынужден есть за своим столом, то единственным решением может стать частое проветривание помещения.

 

Сказать или промолчать

Одной из самых эффективных мер в подобных ситуациях является прямой разговор с коллегой, действия которого мешают вам сосредоточенно выполнять свою работу. Психологи отмечают, что боязнь напрямую высказать свои претензии нередко обусловлена надуманными опасениями испортить отношения. Да, подобные разговоры не относятся к числу приятных, но все же они необходимы. В этом случае обычно спасает вежливость и аргументированность.

Обращаясь в коллеге, постарайтесь придерживаться «я-высказываний», то есть фразу «твоя болтовня мешает работать» лучше заменить на «посторонние разговоры мешают мне сосредоточиться». Такие беседы однозначно лучше вести наедине, без лишних свидетелей. В большей части уместные и логически объясненные требования вызывают адекватную реакцию, но если не удалось таким образом достичь поставленной цели, то несогласие или еще более демонстративное поведение коллеги может быть сигналом того, что в вашем офисном пространстве существуют и другие, более серьезные межличностные проблемы.

Преодолевая трудности

Пожертвовать

Для просмотра этого видео включите JavaScript и рассмотрите возможность обновления до веб-браузера, поддерживающего видео HTML5

Дорогие друзья,

Несмотря на выдающуюся сложность работы и только благодаря вашей поддержке, SF выпустила анонсированный выпуск документальный фильм о хуситах и ​​конфликте в Йемене. Позвольте нам сказать спасибо и извиниться за всех наших читателей и подписчиков за их пионы и задержку с выпуском документального фильма Houthis.

К сожалению, в прошлом месяце проект оказался в сложной ситуации, столкнувшейся с неожиданными техническими проблемами. Кроме того, некоторые ключевые участники проекта не смогли участвовать в наших усилиях из-за болезни. Тем не менее, мы чувствовали вашу поддержку, и SF удалось сохранить нашу обычную видеопродукцию и освещение военных и геополитических событий, а также завершить документальный фильм о хуситах.

Теперь проект готов к очередному прорыву, и мы верим, что сможем это сделать, несмотря на проблемы, с которыми столкнулся проект, включая проблемы с получением минимального ежемесячного бюджета.Еще раз, это возможно только с вашей поддержкой, и мы хотим сказать спасибо.

В ближайшем будущем SF планирует выпустить еще один длинный документальный фильм / обзор конфликта в Сирии. В нем будут освещены события с начала российской военной операции в 2015 году и до настоящего времени. Мы также запланировали серию эксклюзивных видеороликов и статей по военно-политическим вопросам и современным системам вооружения.

Сможем ли мы реализовать это по графику? Это зависит только от вашей помощи.SF работает только на пожертвования аудитории.

ПОДДЕРЖКА НАШЕЙ РАБОТЫ:

BTC 13iYp9CDYZwgSnFXNtpEKgRRqaoxHPr2MH

Overcoming Difficulties

PayPal счета: [email protected]

Tinypass (фортепиано)

Эта система принимает все типы карт, PayPal, Amazon Payments , биткойн (FAQ находится под основным текстом, в PS)

Вы можете подписаться на ежемесячное пожертвование в размере 15 долларов США (или любую другую сумму) ИЛИ сделать одноразовое пожертвование, нажав кнопки ниже

Overcoming Difficulties

Overcoming Difficulties Overcoming Difficulties Overcoming Difficulties Overcoming Difficulties Overcoming Difficulties

Patreon

Пожертвовать через счет Patreon в SouthFront (нажмите здесь)

Payza

southfront80 @ list.ru

С уважением,

SouthFront: команда аналитики и разведки

Если у вас возникли технические проблемы с пожертвованием, напишите по адресу [email protected], чтобы получить подробную помощь.

П.С. Как сделать пожертвование через Tinypass (Piano):

1) Однократное пожертвование

Overcoming Difficulties Overcoming Difficulties Overcoming Difficulties Overcoming Difficulties

2) Ежемесячная подписка

Overcoming Difficulties Overcoming Difficulties

Overcoming Difficulties

Overcoming Difficulties

0

000

000 0000 Overcoming Difficulties

Пожертвовать

.

Ваш подход к найму все неправильно

Резюме

Goldman Sachs — это бизнес, ориентированный на людей — каждый день наши сотрудники взаимодействуют с нашими клиентами, чтобы находить решения их проблем. Как следствие, наем чрезвычайных талантов жизненно важен для нашего успеха и никогда не может быть воспринят как должное. После финансового кризиса 2008 года мы столкнулись с проблемой, которая, честно говоря, была относительно новой для нашей компании, которой уже 150 лет. В течение десятилетий инвестиционный банкинг был одной из самых востребованных, интересных и быстрорастущих отраслей в мире.Это имело смысл — мы росли двузначными числами и имели высокую доходность, что означало, что возможности и награды были в большом предложении. Тем не менее, катастрофа взяла часть блеска от нашей промышленности; как рост, так и доходность умеренная. И одновременно борьба за талант усилилась — как внутри, так и за пределами нашей отрасли. Многие из кандидатов, которых мы преследовали, направлялись в Силиконовую долину, на частные акции или в стартапы. Кроме того, мы больше не искали в основном специализированные кадры в области бухгалтерского учета, финансов и экономики: новые навыки, особенно кодирование, пользовались огромным спросом в Goldman Sachs — и почти везде.Ветер перешел от наших спины к нашим лицам, и мы должны были ответить.

Не так давно фирма использовала более узкий набор факторов для определения «лучших» студентов, таких как школа, средний балл, специализация, лидерские роли и соответствующий опыт — классические резюме. Больше никогда. Мы решили заменить наш учебник по найму новыми появляющимися лучшими практиками для оценки и найма, поэтому мы собрали целевую группу старших бизнес-лидеров, докторов наук в области промышленной и организационной психологии, ученых данных и экспертов по подбору персонала.Некоторые люди спрашивали: «Зачем пересматривать процесс найма, который оказался настолько успешным?» и «Разве у вас уже нет гораздо более квалифицированных кандидатов, чем доступных рабочих мест?» Это были разумные вопросы. Но часто оставаться успешным — это учиться и меняться, а не придерживаться проверенного и проверенного.

Каждый год мы нанимаем до 3000 летних стажеров и почти столько же новых аналитиков непосредственно из кампусов. На наш взгляд, это будущие лидеры фирмы, поэтому имело смысл сосредоточить наши первоначальные реформы на этом.Они включали два основных дополнения к нашей стратегии набора в кампусе — видео-интервью и структурированные интервью.

асинхронных видеоинтервью.

Традиционно мы отправляли рекрутеров и бизнес-профессионалов в университеты для проведения собеседований в первом туре. Школы сообщат нам определенную дату и количество временных интервалов для встречи со студентами. Это определенно не масштабируемая модель. Это ограничило нас меньшим количеством кампусов и только таким количеством студентов, которое мы могли втиснуть в ограниченный график.Это также означало, что мы стремились сосредоточиться на лучших школах. Сколько квалифицированных кандидатов было в школе, стало важнее, чем те, которые были самыми талантливыми учениками, независимо от их школы. Тем не менее, мы знали, что кандидатам не нужно было посещать Гарвард, Принстон или Оксфорд, чтобы преуспеть в Goldman Sachs — наши руководящие ряды уже были богаты людьми из других школ. Более того, поскольку мы построили офисы в новых городах и географических точках, нам нужно было набирать больше школ, расположенных в этих районах.Видео-интервью позволяют нам сделать это.

В то время, когда компании только начинали экспериментировать с цифровыми интервью, мы решили использовать «асинхронные» видео-интервью — в которых кандидаты записывают свои ответы на вопросы интервью — для всех взаимодействий в первом раунде с кандидатами. Наши рекрутеры записывают стандартизированные вопросы и отправляют их студентам, у которых есть три дня, чтобы отправить видео с ответами. Это можно сделать на компьютере или мобильном устройстве. Наши рекрутеры и бизнес-профессионалы просматривают видео, чтобы сузить круг участников, а затем приглашают отобранных кандидатов в офис Goldman Sachs для заключительного собеседования.(Для создания видео платформы мы сотрудничали с компанией и создали собственное цифровое решение для ее продукта.)

Этот подход оказал существенное влияние двумя способами. Во-первых, при ограниченных усилиях мы теперь можем больше времени узнавать о людях, которые претендуют на работу в Goldman Sachs. В 2015 году, за год до того, как мы внедрили эту платформу, мы опросили менее 20% всех абитуриентов нашего кампуса; в 2018 году почти 40% студентов, обратившихся в фирму, приняли участие в первом туре собеседования.Во-вторых, мы теперь сталкиваемся с талантами из мест, в которые раньше не попадали. В 2015 году мы опросили учащихся из 798 школ по всему миру по сравнению с 1268 в нашем последнем поступающем классе. В Соединенных Штатах, где большинство наших студентов нанимаются исторически из «целевых школ», теперь все наоборот. Верхняя часть нашей воронки для подбора персонала шире, а продукция более разнообразна.

Будучи людьми ориентированным на бизнес, мы упорно трудились, чтобы гарантировать, что видео-интервью не холодно и безличное.Они являются лишь одним из компонентов более широкого процесса, который составляет опыт набора Goldman Sachs. Мы по-прежнему регулярно отправляем профессионалов Goldman в кампусы, чтобы напрямую взаимодействовать со студентами в информационных сессиях, «кофейных чатах» и других мероприятиях по набору персонала. Но теперь наша цель — гораздо больше делиться информацией, чем оценивать кандидатов, потому что мы хотим, чтобы люди поняли фирму и то, что она предлагает, прежде чем они скажут нам, почему им нужна стажировка или работа.

Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки 10 основных компетенций.

Мы также хотим, чтобы они были как можно лучше подготовлены к нашему собеседованию. Наша цель — ровное игровое поле. Чтобы добиться этого, мы создали листы с советами и инструкции по подготовке к видеоинтервью. Поскольку платформа не позволяет редактировать видео после их записи, мы предлагаем практический вопрос до начала интервью и обратный отсчет до того, как вопросы будут заданы. Мы также предоставляем студентам формальный канал для решения возникающих проблем в случае возникновения технических проблем, хотя это случается редко.

Мы уверены, что этот подход создал лучший опыт для новобранцев. Он использует среду, с которой они выросли (видео), и, что наиболее важно, они могут проводить свои интервью, когда они чувствуют себя свежими и в то время, когда это соответствует их графику. (Наши данные показывают, что они предпочитают вечер четверга или воскресенья, в то время как нашей предыдущей практикой было проведение собеседований в рабочее время.) Мы подозревали, что, если процесс будет отключен для заявителей, мы увидим падение процента тех, кто принял наши интервью и наши предложения.Этого не произошло.

Структурированные опросы и оценки.

Как вы можете создать процесс оценки, который не только помогает выбрать лучших талантов, но и фокусируется на конкретных характеристиках, связанных с успехом? Определите его, структурируйте и не отклоняйтесь от него. Исследования показывают, что структурированные интервью эффективны при оценке кандидатов и помогают прогнозировать эффективность работы. Поэтому мы спрашиваем кандидатов о своем конкретном опыте, который похож на ситуации, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Расскажите мне о времени, когда вы работали над проектом с кем-то, кто не выполнял свои задачи») и ставили гипотетические сценарии, с которыми они могут столкнуться в будущем («В лифте вы слышите конфиденциальную информацию о коллеге, который также является другом».Друг подходит к вам и спрашивает, слышали ли вы что-нибудь негативное о нем в последнее время. Чем ты занимаешься?»).

По сути, мы уделяем меньше внимания прошлым достижениям, а больше понимаем, обладает ли кандидат качествами, которые положительно скажутся на нашей фирме и нашей культуре. Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки кандидатов по 10 основным компетенциям, включая аналитическое мышление и честность, которые, как мы знаем, коррелируют с долгосрочным успехом в фирме. Они оцениваются по шести компетенциям в первом туре; если они прогрессируют, они оцениваются по оставшимся четырем во время личных интервью.

У нас есть ротационная библиотека вопросов для каждой компетенции, а также рубрика для интервьюеров, в которой объясняется, как оценивать ответы по пятибалльной шкале от «выдающихся» до «плохих». Мы также обучаем наших интервьюеров проводить структурированные интервью, предоставляем им подготовительные материалы непосредственно перед собеседованием с кандидатом и проводим подробные калибровочные собрания, используя все данные о кандидатах, которые мы собрали в процессе набора, чтобы убедиться, что некоторые интервьюеры не представляют оценку инфляция (или дефляция).Мы экспериментируем с предварительными оценочными тестами в паре с этими интервью; мы уже предлагаем технический экзамен по кодированию и математике для абитуриентов нашей инженерной организации.

Мы решили не пилотировать эти изменения и вместо этого развернули их в массовом порядке, потому что мы понимали, что вступительный взнос будет зависеть от способности быстро показывать результаты — и потому что мы знаем, что ни один процесс не идеален. Действительно, что мне больше всего нравится в нашем новом подходе, так это то, что мы превратили наш отдел по подбору персонала в лабораторию для непрерывного обучения и совершенствования.Имея более 50 000 видеозаписей кандидатов, мы сейчас находимся в сокровищнице данных, которые помогут нам провести глубокий анализ и ответить на вопросы, необходимые для ведения нашего бизнеса: измеряем ли мы правильные компетенции? Должны ли одни весить больше, чем другие? Как насчет фона кандидатов? Какие интервьюеры наиболее эффективны? Создает ли для нас лучший ученик в государственной школе большую ценность, чем обычный ученик из Лиги плюща? У нас уже есть признаки того, что студенты, набранные из новых школ в нашем бассейне, работают так же хорошо, как и студенты из наших традиционных школ, и в некоторых случаях с большей вероятностью будут оставаться в фирме дольше.

Что дальше для наших рекрутинговых усилий? Мы получаем почти 500 000 заявок каждый год. Из этого пула мы нанимаем примерно 3%. Мы считаем, что многие другие 97% могут быть очень успешными в Goldman Sachs. В результате, выбор правильных 3% — это не только личность, но и подбор правильного человека к правильной роли. Этот матч может быть сделан прямо из колледжа или лет спустя. Мы экспериментируем с алгоритмами чтения резюме, которые помогут кандидатам определить бизнес-отделы, наиболее соответствующие их навыкам и интересам.Мы смотрим, как виртуальная реальность может помочь нам лучше обучать студентов работе в наших офисах и в нашей отрасли. И мы оцениваем различные инструменты и тесты, чтобы внести еще больше данных в процесс принятия решения о найме. Могу ли я представить себе будущее, в котором компании полагаются исключительно на машины и алгоритмы для оценки резюме и интервью? Может быть, для некоторых. Но я не вижу, чтобы мы когда-либо устраняли человеческий фактор в Goldman Sachs; оно слишком глубоко укоренилось в нашей культуре, в работе, которую мы делаем, и в том, во что мы верим, ведет к успеху.

Я рад видеть, куда нас ведет это путешествие. Наш курс на кампусе 2019 года станет самым разнообразным за всю историю, и он полностью состоит из людей, которые были отобраны с помощью строгих, объективных оценок. Мы никак не можем быть лучше в результате.

Краткая идея
Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высокой ставке и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, насколько эффективны их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

первопричины

Предприятия фокусируются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Возврат к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оцените результаты, достигнутые поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня.Они никогда не тратили столько денег на это. И они никогда не справлялись с этим хуже.

В течение большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали таким образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ рабочих мест , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они выполнили оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную структуру и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами.Объявления были размещены, и заявители подали заявку. Затем пришла задача перебрать заявителей. Это включало в себя тесты на навыки, референс-проверки, возможно, тесты на личность и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать о них как о людях. Уильям Х. Уайт из The Man Man описал этот процесс как целую неделю, прежде чем победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня были заполнены изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим.Например, данные переписи показывают, что большинство людей, которые нашли новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и получил их. Компании стремятся заполнить свою воронку для найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют работу, которой не существует, в надежде найти людей, которые могли бы пригодиться позже или в другом контексте.

Функция найма и найма была прекращена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry, — переняли большую часть, если не весь процесс найма, на «аутсорсеров процесса найма», которые в свою очередь часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики обыскивают LinkedIn и социальные сети, чтобы найти потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровое исчерпание» из файлов cookie и другие меры по отслеживанию пользователей, чтобы определить, кто они такие. , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются своим собственным набором и наймом, менеджерам, пытающимся заполнить открытые позиции, в основном оставалось выяснить, какие рабочие места требуются и что должна указывать реклама. Когда приложения приходят — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их ключевые слова, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем этот процесс переходит на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает удивительный набор интеллектуальных инструментов, которые утверждают, что могут предсказать, кто будет хорошим работодателем.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме заварки. Целые публикации посвящены тому, что делают эти продавцы.

Большая проблема со всеми этими новыми методами заключается в том, что мы не знаем, производят ли они на самом деле удовлетворительные рабочие места. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводят ли их методы найма к хорошим работникам; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость аренды и время найма.Представьте себе, если генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответил: «У нас есть хорошая идея, сколько времени понадобилось, чтобы развернуть и сколько это стоит, но мы не посмотрели, продаем ли мы больше».

Найм талантов остается проблемой номер один для руководителей в последнем ежегодном опросе Conference Board; это также главная забота всего представительского люкса. Опрос PwC, проведенный в 2017 году, показал, что руководители рассматривают нехватку талантов и навыков как самую большую угрозу для их бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4 129 долл. США на работу в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества по управлению человеческими ресурсами, и во много раз на управленческие должности, а Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. , Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадров, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, хотя так мало знают о том, работает ли оно?

, где начинается проблема

Опрос после опроса показывает, что работодатели жалуются на то, насколько труден для найма.Может быть много объяснений, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно на слабом рынке труда Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, теперь вакансии чаще заполняются наймом извне, чем продвижением изнутри. В эпоху пожизненного трудоустройства, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий путем продвижения по службе и боковых назначений.Сегодня эта цифра треть или меньше. Когда они нанимают на работу извне, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х годов было довольно легко найти опытных специалистов за пределами. Только 28% лидеров по приобретению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшего числа четких карьерных лестниц.

Меньше продвижения по службе означает, что усилия по найму больше не сосредоточены на рабочих местах начального уровня и недавних выпускников.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на любом веб-сайте компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны быть хорошими в найме на большинство уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже делать работу где-то еще. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина трудоустройства заключается в том, что удержание стало жестким: компании нанимают своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять людей, которые уходят.Данные переписи населения и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма выполняется для заполнения существующих должностей. Большинство из этих вакансий вызваны добровольным оборотом. Данные LinkedIn указывают на то, что наиболее распространенной причиной, по которой работники рассматривают положение в другом месте, является продвижение по службе, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не поощряют заполнение вакансий.

Коренная причина большинства найма, следовательно, резко плохое удержание. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент отверстий, заполненных изнутри.

Пословица бизнеса заключается в том, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип для отслеживания найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполнено изнутри — действительно ли их люди не могут справляться с разными и более значительными ролями?

Требовать, чтобы все отверстия были размещены внутри.

Во время бума доткомов были созданы внутренние доски объявлений о работе, чтобы снизить текучесть кадров, упростив людям поиск новых рабочих мест в рамках существующего работодателя.Менеджерам даже не разрешили узнать, хочет ли подчиненный переехать в компанию из-за страха, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не уходили, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли препятствовать внутренним перемещениям своих подчиненных. Дж. Р. Келлер из Корнелльского университета обнаружил, что, когда менеджеры могут заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они в конечном итоге получают сотрудников, которые работают хуже, чем те, кого наняли, когда работа была размещена, и любой мог подать заявку.Объяснением этого является то, что немногие предприятия действительно знают, какие у них есть таланты и способности.

Признать расходы на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидуэлл обнаружил, что помимо времени и усилий по найму, внешняя работа по найму занимает три года, а также внутренняя работа по той же работе, в то время как внутренняя работа по найму занимает семь лет, чтобы заработать столько же, сколько оплачиваются внешние. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и силы на работу в других местах.Это разрушает культуру и обременяет сверстников, которые должны помочь новым сотрудникам выяснить, как все работает.

Ничто из этого не говорит о том, что внешний наем обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не газель в Силиконовой долине, которая с бешеной скоростью добавляет новые рабочие места, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняются извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижают расходы.

Другой подход к решению проблемы удержания (который кажется некоторым жутким) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, используют социальные сети и общедоступные сайты для получения подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «летного риска» является одной из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказать их, либо принять их, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или какими-либо другими действиями по трудоустройству — сложный этический вопрос.С одной стороны, информация по сути является публичной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и кандидатов редко спрашивают о разрешении изучить их информацию. Нанимая частного детектива для слежки за кандидатом, можно было бы также собирать публичную информацию, которая могла бы иметь отношение к делу, однако большинство людей рассматривало бы ее как неприемлемое вторжение в личную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижающие расходы, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение наилучшего возможного найма.Вот как процесс должен быть обновлен:

Не размещайте «фантомные работы».

Публикация вакансий на веб-сайте компании ничего не стоит, а затем они выявляются в самом деле и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторые из этих рабочих мест на самом деле не существуют. Работодатели могут просто ловить рыбу для кандидатов. («Давайте посмотрим, действительно ли там кто-то действительно великий, и если да, мы создадим ему или ей место».) Часто объявления о работе остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или потому что требуется больше усилий, чтобы вытащить объявление, чем оставить его.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме, чтобы передать их клиентам в других местах. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более напряженным, чем он есть на самом деле, они являются проблемой как для политиков, так и для разочарованных людей, ищущих работу. Компании должны снять рекламу, когда рабочие места заполнены.

Дизайн рабочих мест с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе — и соответствующие атрибуты, которыми должны обладать кандидаты, — в настоящее время является более сложной задачей, потому что очень много компаний сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, в частности, заключается в том, чтобы оттеснять менеджеров по найму ‘ списки пожеланий.(«Для этой работы не требуется 10-летний опыт работы» или «Никто со всей такой квалификацией не будет готов принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании накапливали требования к работе, выпекали их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, у него есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один из кандидатов не соответствует всем критериям. Подбор рекрутеров, которые имеют опыт найма и передачи процесса менеджерам по подбору персонала, является ярким примером того, как быть глупым и глупым.

Пересмотрите свое внимание на пассивных кандидатов.

Процесс набора начинается с поиска опытных людей, которые не хотят двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою нынешнюю работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их рекрутинговые организации сосредоточили «очень много» или «в какой-то степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что с тех пор это число выросло ,) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей открыто для переезда по правильной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% из них — , а не — открыты для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Интересное свидетельство из опроса LinkedIn, процитированного выше, показывает, что хотя самоидентифицированные «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, мы думаем не об этом.Фактор номер один, который побудил бы первых двигаться, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором являются лучшие возможности работы и карьеры. Более активные, чем пассивные соискатели, сообщают, что они увлечены своей работой, заняты повышением квалификации и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Работодатели тратят чрезвычайно непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они занимают только 11% своих должностей с индивидуально нацеленными людьми, согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads.Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс является экономически эффективным. Если вы сосредоточены на пассивных кандидатах, подумайте о том, что это на самом деле вам дает. Еще лучше, проверьте свои данные, чтобы узнать.

Понять пределы рефералов.

Самый популярный канал для поиска новых сотрудников — это рекомендации сотрудников; до 48% из них, согласно исследованию LinkedIn. Кажется, это дешевый способ, но дает ли он лучшие кадры? Многие работодатели так считают.Трудно понять, правда ли это, однако, учитывая, что они не проверяют. И исследование Эмилио Кастилии и его коллег предполагает обратное: они обнаруживают, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы присматривают за ними и, по сути, на борту. Если реферрер уходит до начала нового найма, его эффективность не лучше, чем у нереферальных, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек принят на работу — если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это очень важно для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг является единственным способом, разрешенным в соответствии с законодательством США, для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Мера результатов.

Мало кто из работодателей знает, какой канал производит лучших кандидатов при наименьших затратах, потому что они не отслеживают результаты.Тата является исключением: он давно сделал то, что я защищаю. Например, при наборе в колледж он рассчитывает, в какие школы направляют сотрудников, которые работают лучше всех, остаются самыми длинными и получают самую низкую стартовую заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и контролировать каналы рекрутинга и работу сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедить меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», благодаря которой читатели вакансий компании становятся кандидатами, проходят собеседования и, в конечном итоге, получают работу.Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, большинство рабочих мест все еще получают много кандидатов. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму около 2% претендентов получают предложения. К сожалению, основное усилие по улучшению найма — практически всегда направленное на то, чтобы сделать это быстрее и дешевле — заключалось в том, чтобы загонять больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это, в первую очередь, через маркетинг, пытаясь понять, что они являются отличными местами для работы. Непонятно, делает ли это ошибочный способ привлечения лучших сотрудников или просто хочет, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул кандидатов, чтобы повысить доходность. И вот почему: каждый кандидат стоит ваших денег, особенно сейчас, на рынке труда, где кандидаты начали «обманывать» работодателей, оставляя свои заявления в середине процесса. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не для дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что многие из них не подойдут ни для работы, ни для компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели не очень хороши в этом.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честными в отношении своих навыков или интересов — потому что они хотят быть нанятыми — и способность работодателей узнать правду ограничена. Больше чем поколение назад психолог Джон Ваноус предлагал кандидатам реалистичный предварительный просмотр того, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ отогнать тех, кто в конечном итоге окажется несчастным на работе. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: ищущие работы видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низкого уровня. Игра My Marriott Hotel предназначена для молодых людей в развивающихся странах, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, на что это похоже, и направить их на сайт рекрутинга, если они хорошо зарекомендовали себя в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявку.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но сделать их действительно простым, просто заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments умело ввела тест перед началом работы, который позволил заявителям увидеть свои оценки до подачи заявления. Если их оценки не были достаточно высокими для того, чтобы компания серьезно относилась к своим заявкам, они, как правило, не продолжали работу, и компания сэкономила на стоимости обработки своих заявок.

Если цель состоит в том, чтобы получить более качественный персонал экономически эффективным способом, более важно отпугнуть кандидатов, которые не подходят, чем втянуть больше кандидатов в воронку для набора.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанимать — какие предсказывает, кто будет хорошим сотрудником — тщательно изучали, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи, которые исследовали это, узнали много нового о прогнозировании хороших рабочих мест, о которых современные организации забыли с тех пор. как то, что ни оценки колледжа, ни неструктурированные последовательные интервью (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые результаты таковыми являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлых результатах работы внешнего заявителя, какие другие предсказатели хороши? Существует удивительно мало консенсуса даже среди экспертов. Это происходит главным образом потому, что типичная работа может иметь так много задач и аспектов, а разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако существует общее согласие, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков — это лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи программирования? И так далее.Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, они получают худшие кадры. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных весов и суждений к этим критериям заставляет их выбирать худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо проверки навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проводят тесты на наркотики, в том числе для употребления марихуаны; даже работодатели в штатах, где рекреационное использование в настоящее время разрешено законом, по-прежнему делают это.

Будьте осторожны с продавцами высокотехнологичных подарков.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо являются специалистами по данным, либо имеют их на буксире. Они привносят новый подход к процессу найма, но часто с небольшим пониманием того, как на самом деле работает найм. По оценкам Джона Самсера из онлайн-бюллетеня HRExaminer, посвященного технологиям управления персоналом, в среднем компании получают от пяти до семи шагов в день, — почти все из которых связаны с наймом — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.Эти поставщики имеют всевозможные классные оценки, такие как компьютерные игры, которые можно оценить, чтобы предсказать, кто будет хорошим арендатором. Мы не знаем, приведет ли какой-либо из них к лучшему найму на работу, потому что немногие из них проверены на соответствие фактической производительности работы. Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться хорошо их оценивать. Например, Lloyds Bank разработал оценку потенциала кандидатов на основе виртуальной реальности, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как с этим справляться.Специально для ИТ и технических заданий читерство на тестах навыков и даже видео-интервью (когда коллеги за кадром оказывают помощь) является такой проблемой, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Обновите ваш процесс интервью.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели проводят на собеседованиях, почти удвоилось с 2009 года. Трудно сказать, насколько это увеличение связано с задержками при организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения рабочих мест.Интервью, возможно, является наиболее сложной техникой, чтобы получить право, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хорошие рабочие места — главным образом, о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы — и постоянно задавать их всем кандидатам. Просто наплевать и спросить, что приходит на ум, почти бесполезно.

Более важно то, что на собеседованиях легче всего проявлять предвзятость, потому что интервьюеры обычно на лету решают, что спрашивать, у кого и как интерпретировать ответ.Каждый знает руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Анализ социологом Лорен Риверы интервью для элитных должностей, таких как в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно связанные с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Интервью являются наиболее важными для оценки «соответствия нашей культуре», что, по данным исследования Фонда Рокфеллера, является критерием найма работодателей номер один.Это также один из самых хрупких атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точный и последовательный взгляд на свою собственную культуру — и даже если они это делают, понимание того, какие атрибуты хорошо подходят, не является простым. Например, отражает ли тот факт, что заявитель принадлежал к братству, опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неактуально? Позволить кому-либо, не имеющему опыта или обучения, совершать такие звонки — это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Тщательно продумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседований, и не поддавайтесь желанию привлечь еще больше руководителей к процессу собеседования.

Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурная форма — это еще одна область, в которую стремятся новые продавцы. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и во многих других вещах в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; тогда это становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать в себя белых и мужских в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, чтобы быть белым мужчиной, такие как игра в регби.

Интервью — это то место, где наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения имеют потенциал для нахождения важных, но ранее не рассмотренных отношений.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, относящиеся к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос «Что определяет потенциальный хороший найм?» Их результаты затмевают тот факт, что они часто имеют только тривиальную способность предсказать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействованы многие факторы. Машинное обучение, напротив, может привести к очень предсказательным факторам. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области анализа трудовых ресурсов (в настоящее время является частью Cornerstone OnDemand), обнаружило, что ожидаемая дистанция коммутирования для кандидата очень хорошо прогнозирует текучесть кадров.Но это не тот вопрос, о котором думают психологические модели. (И даже у этого вопроса есть проблемы.)

Совет по выбору прост: тест на навыки. Попросите поставщиков оценок показать, что они действительно могут предсказать, какими будут хорошие сотрудники. Делайте меньше, более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно добиться лучшего при найме, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели называют основную причину, по которой они не проверяют, соответствуют ли их

.
13 преимуществ и проблем культурного разнообразия на рабочем месте Hult Blog

По мере того, как национальная политика и дискурс в Америке и Европе становятся все более ориентированными на внутренний мир и разногласиями, успешные компании должны продолжать мыслить инклюзивно и глобально. Охват культурного разнообразия на рабочем месте является важным первым шагом для компаний, которые хотят быть конкурентоспособными в международном масштабе.

От Virgin Group до Disney и PricewaterhouseCoopers организации из разных отраслей используют преимущества разнообразной рабочей силы.Но с преимуществами обязательно приходят проблемы работы через границы, культуры и языки.

В Hult разнообразие и мировоззрение являются неотъемлемой частью нашей ДНК. Наша миссия состоит в том, чтобы подготовить наших студентов к процветанию в быстро меняющейся, непредсказуемой и фундаментально международной деловой среде. По мере того, как наши студенты станут мировыми лидерами бизнеса завтрашнего дня, они, безусловно, могут столкнуться с этими 13 ключевыми преимуществами и проблемами культурного разнообразия на рабочем месте .

Преимущества :

  1. Разнообразные культурные перспективы могут вдохновлять творчество и стимулировать инновации
  2. Знание местного рынка и его понимание делают бизнес более конкурентоспособным и прибыльным
  3. Чувствительность к культуре, понимание и знание местных условий означают более высокое качество, целевой маркетинг
  4. Привлечение разнообразных в культурном отношении кадровых ресурсов позволяет организации привлекать и удерживать лучших специалистов
  5. Разнообразная база навыков позволяет организации предлагать более широкий и более адаптируемый ассортимент продуктов и услуг
  6. Разнообразные команды более продуктивны и работают лучше
  7. Большие возможности для личного и профессионального роста

Задачи :

  1. Коллеги из некоторых культур могут быть менее склонны к тому, чтобы их голоса были услышаны
  2. Интеграция в мультикультурные команды может быть затруднена перед лицом предубеждений или негативных культурных стереотипов
  3. Профессиональное общение может быть неверно истолковано или трудным для понимания в разных языках и культурах.
  4. Навигация по визовым требованиям, законам о трудоустройстве и стоимости удовлетворения требований на рабочем месте может быть трудной.
  5. Различное понимание профессионального этикета. 1.Преимущество: различные культурные перспективы могут вдохновлять на творчество и стимулировать инновации.

    Наша культура влияет на то, как мы видим мир. Разнообразие точек зрения наряду с обширным личным и профессиональным опытом международной команды может предложить новые перспективы, которые вдохновляют коллег взглянуть на рабочее место и мир по-разному.

    Разнообразие мышления способствует творчеству и стимулирует инновации, помогая решать проблемы и удовлетворять потребности клиентов новыми и интересными способами.Например, косметический гигант L’Oréal приписывает многим своим впечатляющим успехам на развивающихся рынках свои команды разработчиков мультикультурных продуктов.

    Многочисленные голоса, перспективы и личности, отскакивающие друг от друга, могут породить нестандартное мышление. Предлагая платформу для открытого обмена идеями, предприятия могут воспользоваться самыми большими преимуществами разнообразия на рабочем месте. Недавнее исследование, проведенное Forbes, подтвердило эту идею, сделав вывод, что «лучший способ обеспечить разработку новых идей — это разнообразная и инклюзивная рабочая сила.»


    2. Преимущество: знание и понимание местного рынка делает бизнес более конкурентоспособным и прибыльным

    Многонациональная рабочая сила может дать организации важное преимущество при выходе на новые рынки. Часто продукт или услуга должны быть адаптированы для успеха за рубежом. Понимание местных законов, правил и обычаев, а также конкурентной среды может помочь бизнесу процветать. Кроме того, местные связи, знание родного языка и понимание культуры могут способствовать развитию международного бизнеса в геометрической прогрессии.

    И быть более конкурентоспособным в конечном итоге означает быть более прибыльным. DiversityInc ежегодно признает топ-50 самых разнообразных компаний и оценивает их успех на более широком рынке. Недавние исследования McKinsey также подчеркивают тот факт, что разнообразие полезно для прибыли бизнеса. Фактически, у этнически разнородных компаний было на 35% больше шансов получить финансовую прибыль выше среднего по отрасли.


    3. Преимущество: Культурная чувствительность, понимание и знание местных условий означают более высокое качество, целевой маркетинг

    Межкультурное взаимопонимание, наряду со знанием местного рынка, позволяет создавать более эффективную маркетинговую стратегию и материалы.Например, необходимы высококачественные и учитывающие культурные особенности переводы веб-сайтов, брошюр и других материалов. Но они могут быть пропущены без участия носителя языка.

    Даже фирменные слоганы могут сильно потеряться в переводе. Часто приводимый пример — KFC в Китае, чья курица была продана настолько вкусно, что вы «съели свои пальцы»! (Плохой перевод слогана их бренда «Finger lickin ‘good».)

    Рыночные знания и понимание также неоценимы, когда дело доходит до изображений и дизайна.То, что может хорошо работать на рекламном щите для британской компании, может обанкротиться или обидеть в другом месте Памятная печатная реклама McDonalds в Финляндии, возможно, считалась умной на местном уровне, но иностранная аудитория воспринимала ее как смущающую и даже нелепую.

    Опасность серьезного маркетингового промаха, который может нанести непоправимый ущерб бренду или бизнесу за рубежом, может быть уменьшена за счет использования разнообразной рабочей силы с местным маркетингом.


    4. Преимущество: использование разнообразного культурного потенциала позволяет организации привлекать и удерживать лучших специалистов

    Согласно исследованию Glassdoor, две трети охотников за вакансиями указали, что разнообразие было важно для них при оценке компаний и Предложения о работе.На конкурентном мировом рынке труда демонстрация того, что ваш бизнес инвестируется в создание многокультурной и инклюзивной среды, может помочь вам выделиться среди подходящих кандидатов. Превращение разнообразия в важную часть процесса подбора персонала расширит круг ваших потенциальных сотрудников.

    Мало того, что найм из более разнообразного кадрового резерва делает ваш бизнес привлекательным для амбициозных, глобально настроенных кандидатов, он также помогает вам держать их в курсе. Было показано, что разнообразие, в том числе гендерное, религиозное и этническое, улучшает удержание и снижает затраты, связанные с текучестью кадров.

    На разных рабочих местах сотрудники, скорее всего, остаются лояльными, когда они чувствуют себя уважаемыми и ценят за их уникальный вклад. Это, в свою очередь, способствует взаимному уважению среди коллег, которые также ценят разнообразную культуру, перспективы и опыт членов своей команды. Инклюзивная атмосфера межкультурного сотрудничества — отличный способ объединить коллег и команды по всему бизнесу.

    «Одной из основных причин, по которой я выбрал Hult, было невероятное разнообразие студентов и международный элемент, которым мы здесь обладаем.Изучение и совместное использование кампуса со студентами разных национальностей было впечатляющим опытом. Разнообразие и международный опыт всегда были важны для решений, которые я принял в своей карьере ».

    Вишну Субраманиан, класс Hult MIB 2017 года


    5. Преимущество: Разнообразная база навыков позволяет организации предлагать более широкий и более адаптируемый ассортимент товаров и услуг

    Используя богатый культурный потенциал, компании выигрывают от найма профессионалов с широким спектром навыков, которые зачастую недоступны при найме на работу на местном уровне.Глобально ориентированные компании могут расширять спектр своих услуг, используя навыки и опыт своих международных сотрудников.

    Более широкая база навыков и потенциально более разнообразное предложение продуктов и услуг может помочь вашему бизнесу получить конкурентное преимущество в плане адаптации. В сегодняшней нестабильной и неопределенной глобальной бизнес-среде процветают гибкие и адаптируемые организации.

    Адаптируемость означает более быстрое и эффективное планирование, разработку и выполнение.Компания с культурным и когнитивным разнообразием может быстрее обнаружить пробел на рынке. Он также будет обладать глобальными (или специфичными для рынка) знаниями и опытом, чтобы помочь новому или адаптированному продукту соответствовать изменяющемуся поведению потребителей и добиться успеха.


    6. Преимущество: разнообразные команды работают более продуктивно и работают лучше

    Разнообразие опыта, знаний и методов работы, предлагаемых разнообразными рабочими местами, может повысить способность решать проблемы и повысить производительность.На самом деле, исследования показали, что организации с культурой разнообразия и интеграции более счастливы и продуктивны.

    Если работа в однородных командах может показаться более легкой, это может привести к тому, что предприятие согласится на статус-кво. Разнообразие, с другой стороны, может породить здоровую конкуренцию, положительно растягивая команду для достижения наилучших результатов. Эта атмосфера здоровой конкуренции может привести к оптимизации процессов компании для большей эффективности. Как утверждается в недавней статье в Harvard Business Review , проблемы, связанные с работой в разнообразной команде, являются одной из причин того, почему разные команды работают лучше: «работа в разных командах дает лучшие результаты именно потому, что это сложнее.”


    7. Преимущество: более широкие возможности для личного и профессионального роста

    По сути, инклюзивный и культурно разнообразный бизнес привлечет талантливых, амбициозных и глобально настроенных профессионалов, которые оценят возможность личного и профессионального роста.

    Работа в разных культурах может быть по-настоящему полезным опытом, позволяя другим узнать о перспективах и традициях со всего мира. Связь между сходствами и различиями может помочь вам стать гражданином мира, отказаться от предрассудков или этноцентрического мировоззрения — то, что становится все более ценным.

    Разнообразный набор коллег также может помочь в профессиональном обогащении — знакомит вас с новыми навыками и подходами к работе, а также развивает международную сеть, которая может продвинуть вашу карьеру в новых интересных направлениях или за рубежом.


    8. Задача: Коллеги из некоторых культур могут быть менее склонны к тому, чтобы их голоса были услышаны

    Однако одного лишь разнообразного умственного развития недостаточно. Также важно создать открытую и инклюзивную рабочую среду, поэтому все члены команды чувствуют себя способными внести свой вклад.

    Это может быть особенно сложным для коллег из вежливых или почтительных культур. Например, профессионалы из азиатских стран, таких как Вьетнам или Япония, могут чувствовать себя менее комфортно, высказываясь или обмениваясь идеями, особенно если они являются новичками в команде или занимают более младшую должность.

    И наоборот, напористые коллеги из США или Западной Европы или из скандинавских стран, которые подчеркивают плоскую организационную иерархию, могут быть более склонны выступать на встречах или переговорах, когда другие этого не делают.


    9. Задача. Интеграция в мультикультурные команды может быть затруднена перед лицом предрассудков или негативных культурных стереотипов. в изоляции и ограничении передачи знаний.

    Это может быть проблемой, которую необходимо преодолеть, особенно если существуют предрассудки между культурами, что делает их менее склонными к совместной работе.Негативные культурные стереотипы могут нанести серьезный ущерб моральному духу компании и повлиять на производительность. Например, многовековая антипатия между англичанами и французами или поляками и немцами иногда может проникнуть на рабочее место.

    Хотя не все стереотипы обязательно являются негативными — как, например, представление о том, что американцы уверены в себе или азиаты — умны, — все это упрощения, которые могут оказаться ограничивающими или вызывающими разногласия на рабочем месте. И хотя серьезные предрассудки или стереотипы вызывают серьезную обеспокоенность, укоренившиеся и неосознанные культурные предубеждения могут быть более трудной задачей, которую необходимо преодолеть при разнообразии рабочего места.

    Иногда немного юмора — лучший способ рассеять негатив. Вот топ-10 неправильных (но постоянных) культурных стереотипов и правда, стоящая за ними:


    10. Задача: профессиональное общение может быть неверно истолковано или трудным для понимания между языками и культурами

    Хотя качественные переводы являются ключевыми для эффективного маркетинга может также существовать реальный риск того, что коммуникация может быть потеряна при переводе среди многокультурных коллег.Языковые барьеры — это только одна проблема. Даже в офисе, где все говорят по-английски, понимание ряда акцентов или понимание использования идиом носителей языка может быть затруднено.

    Более того, эффективное межкультурное общение сводится к гораздо большему, чем просто сказанные слова. Невербальное общение — это тонкая и тонкая часть культурного взаимодействия, которая может привести к недоразумениям или даже оскорблениям между членами команды из разных стран. Такие вещи, как комфортный уровень физического пространства, создание или поддержание зрительного контакта и жесты, могут сильно различаться в разных культурах.

    Даже такие простые вещи, как приветствие или рукопожатие, имеют культурные последствия, которые следует учитывать в рабочей среде. Business Insider собрал эту полезную инфографику, чтобы подчеркнуть различия в рукопожатиях и профессиональных поздравлениях по всему миру:


    11. Задача: навигация по требованиям к визам, законодательству о трудоустройстве и стоимости размещения на рабочем месте может быть сложной

    Несмотря на явные преимущества, нанимая талантливых специалистов из-за рубежа, могут стать проблемой для HR.Не в последнюю очередь это сложный процесс принятия законов о занятости и визовых требований для иностранных работников. Требования и правила различны в каждой стране и между странами и могут часто меняться.

    Помимо виз, следует принимать во внимание дальнейшие условия для найма и сохранения культурно разнообразной рабочей силы. Например, предоставление тихого места для молитвы может сделать рабочее место более гостеприимным и инклюзивным для сотрудников с различными убеждениями, а также с учетом различных культурных или религиозных праздников.Конечно, эти соображения и приспособления иногда могут быть дополнительными издержками для бизнеса, а также материально-технической проблемой.


    12. Задача: различное понимание профессионального этикета

    Коллеги из разных культур также могут принести с собой разные взгляды, ценности, поведение и этикет на рабочем месте. Хотя они могут быть полезными и даже полезными в разнообразной профессиональной среде, они также могут вызвать недопонимание или плохие чувства между членами команды.

    Например, ожидание формальности (или относительной неформальности), организационной иерархии и даже рабочего времени может конфликтовать между культурами. Если японский коллега может не посчитать целесообразным уйти с работы раньше своего менеджера (или, вообще, кого-либо еще), шведский специалист может использовать 6-часовой рабочий день.

    Кроме того, различные подходы к пунктуальности, конфронтации или решению конфликтов могут оказаться проблемой.


    13. Задача: противоречие стилей работы между командами

    Однако стили работы и отношение к работе могут сильно отличаться, отражая культурные ценности и усугубляя различия.Если не признать и не учитывать, противоречивые подходы к работе могут затормозить производительность.

    Например, подходы к совместной работе и совместной работе могут значительно различаться. Некоторые культуры, в том числе многие в Азии и Центральной Америке, ценят коллективное согласие при достижении цели. В то время как другие, такие как Германия и Америка, делают упор на независимость личности. Аналогичным образом, акцент на порядок, строгость и организацию на рабочем месте в сравнении с гибкостью и спонтанностью может также отражать основные культурные ценности.

    Virgin Group является признанным лидером в продвижении разнообразия рабочих мест и формировании позитивной рабочей культуры. Узнайте, как Ричард Брэнсон заставляет культуру работать в многонациональном бизнесе, проявляя гибкость и открываясь к различным стилям работы:

    Во многих классах Hult отражает этот опыт, погружая вас в разнообразную и совместную рабочую среду с первого дня. Обучаясь по всему миру и обучаясь у сверстников и профессоров из более чем 150 разных стран, вы овладеете навыком эффективного общения между культурами и осознаете ценность разнообразия на рабочем месте.

    Хотите повысить свою культурную компетентность и деловую хватку?

    Испытывали ли вы какие-либо особенно положительные или отрицательные аспекты работы в культурно разнообразной команде? Влияют ли они на вашу профессиональную жизнь сегодня? Дайте нам знать в комментариях ниже.

    Получите максимум от того, что может предложить ваша карьера, с мастерами международного бизнеса от Hult. Чтобы узнать больше, загляните в наш блог «Как волонтерство подготовило меня к бизнес-школе», или значительно повысите вашу возможность трудоустройства, получив степень MBA в международном бизнесе.Загрузите брошюру или свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как Hult может помочь вам изучить все, что касается бизнеса, будущего и вас самих.

    main Трудность — Перевод на немецкий — примеры английский

    Эти примеры могут содержать грубые слова, основанные на вашем поиске.

    Эти примеры могут содержать разговорные слова на основе вашего поиска.

    При создании нового программного обеспечения основная сложность заключается в огромной сложности.

    Пересечение Бергшрунда иногда является основной сложностью маршрута.

    Основная сложность остается институциональной, и поэтому в принципе ее можно решить политически, если мы хотим это сделать.

    Das Hauptproblem ist nach wie vor vas das instituelle und somit im Prinzip politisch lösbar, wenn wir es nur wollen.

    Наша главная проблема касается отсутствия аппаратного обеспечения.

    Основная трудность с этим подходом состоит в том, что он предполагает, что полная рабочая неделя на постоянной основе состоит из 40 часов.

    Die größte Schwierigkeit bei diesem Ansatz ist die Annahme, постоянный участник Vollzeit-Woche von 40 Stunden besteht.

    Основная сложность для многих — быть уверенным в правильном ответе.

    Die Hauptschwierigkeit Für Die Meisten Best Darin, Der Rechten Antwort Sicher Zu Sein.

    По основной трудностью получается малярия.

    Это крайние случаи; Основная трудность связана с писателями среднего уровня.

    Красивая вентиляция, оснащенная слегка техническими переходами, является основной сложностью .

    Когда осадок особенно мелкий и некогерентный, основная трудность — это закрепление.

    Больше, чем техника, управление людьми главная трудность .

    Основная сложность — это доступ к нуждающимся людям, что требует полного сотрудничества со стороны соседних с Афганистаном государств.

    Die Hauptschwierigkeit ist der Zugang zu der notleidenden Bevölkerung, был умерен в течение последних лет, когда подвергся нападению со стороны афганцев.

    Бюджет на реконструкцию Косово стал основной трудностью во втором чтении.

    Die für den Wiederaufbau des Kosovo erforderlichen Haushaltsmittel erwiesen sich bei der zweiten Lesung über den Haushaltsplan als die die größte Schwierigkeit .

    Самооценка Основная трудность в работе в качестве самозанятых в течение последних 12 месяцев

    Однако основная сложность возникла при составлении таких данных для контейнеров и ро-ро трафика.

    Die Hauptschwierigkeiten entstehen jedoch be er der Erfassung derartiger Daten for the Container- und Ro-Ro-Verkehr.

    Основная сложность при сканировании внутренних органов заключается в том, что они мягкие и при переворачивании изменяют форму, что затрудняет комбинирование сканов, сделанных с разных сторон.

    Die Hauptschwierigkeit beim Scannen innerrer Орган, на котором находится Дарин, дас Си Вайх Синд и Бэйм Венден, в его форме, был в своем роде, в настоящее время занимается изучением сканов zusammenzufügen.

    У меня сложилось впечатление, что главная сложность — это анонимность.

    Основная сложность этой конструкции состоит в том, что стороны гондолы слегка изогнуты.

    Его основная сложность заключается в его размерах: 9 экранов с минимум двумя загадками или препятствиями на каждом экране.

    Die Hauptschwierigkeit von «Большие приключения» находятся в сейнере Größe: 9 экранов с драгоценностями zwei Rätseln oder Hindernissen, mindestens.

    Конечно, главная трудность Мэри состоит в том, что ее ситуация остается нерешенной.

    ,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *