Особенности менеджмента в крупном бизнесе россии: Особенности менеджмента в малом предпринимательстве

Содержание

Особенности менеджмента в малом предпринимательстве

Современный менеджмент — это многогранное явление, которые имеет положительные и отрицательные стороны, особенно важна система менеджмента в сфере малого предпринимательства. Малое предпринимательство — наиболее распространенная сфера экономики на современном этапе.

Ключевые слова:менеджмент, руководитель, организация, система, фирма, персонал, проблемы, современность.

 

На современном этапе развития экономики развитие малого бизнеса актуально и значимо. Именно малый бизнес формирует направление развития региона и края, именно малый бизнес пополняет в большей степени бюджет малых городов. Говоря о малом бизнесе необходимо уделять пристальное внимание менеджменту в данный организациях, так как менеджмент на мало предприятии отличается от системы управления на крупном, многоструктурном предприятии, где обычно формируется разветвленная система менеджмента с руководителями различных уровней.

На малом же предприятии система упрощена и практически не имеет уровней, но это не делает процесс управления малым предприятием проще, наоборот зачастую усложняет управление [1].

Учитывая специфику малого бизнеса необходимо четко определить критерии отнесения предприятия к малому, так например в соответствии с федеральным законом о малом предпринимательства к малому предприятию можно отнести структуру, имеющую: численность не более чем 100 человек [2].

В малых городах именно малый бизнес формирует основную нишу предпринимательства. Малый бизнес имеет преимущества и выгодные стороны развития по сравнению с крупными предприятиями в современных рыночных условиях.

Но как и крупные предприятия, так и малые подвергаются воздействию различных факторов внешней и внутренней среды, которые в свою очередь оказывают непосредственное влияние на процесс формирование и реализации менеджмента.

Эффективный процесс управления малым бизнесом способен создать выгодные условия для дальнейшего его развития.

Актуальным вопросом в сфере менеджмента на малом предприятий является возможность применения современных технологий.

Значение малого бизнеса в современной России сложно переоценить, так как именно данное направление способно поддержать настоящую конкурентную среду и противостоять процессу монополизации всего внутреннего рынка. В сфере малого предпринимательства формируется основная часть национального ресурса, который служит основой для развития крупного и среднего предпринимательства. В масштабе экономики страны положительная роль малого бизнеса выражается в том, что он более гибок, быстрее реагирует на изменения внешней среды, создает дополнительные рабочие места [3].

Затрагивая вопрос создания малого предприятия, по целям функционирования предприятия можно разделять на две основные группы: коммерческие и некоммерческие.

Коммерческая организация — это юридическое лицо, которое ставит основной целью получение максимальной прибыли от своей деятельности.

Некоммерческая организация — юридическое лицо, которое не ставит цели получение прибыли от реализации основной деятельности, а значит и не распределяющее прибыль среди участников (собственников) [4].

Именно некоммерческая организация формируется в виде кооператива, фонда, общественной (религиозной) организации и т. д.

На сегодняшний день значительный удельный вес в экономики приходится именно на коммерческие организации. Важно уделить детальное внимание именно коммерческим организациям, так как процесс менеджмента в коммерческой и некоммерческой организации различен.

В первую очередь на процесс менеджмента на малом предприятия играет именно процесс зарождения системы управления

Формирование системы управления решает несколько вопросов:

—                   создание оптимальной организационной структуры;

—                   распределение должностных полномочий;

—                   формирование системы оценки деятельности сотрудников как руководящего, так и не руководящего состава.

Формируя организационную структуру в отличие от крупных предприятий, в сфере малого предприятия чаще всего встречается такая система, при которой во главе стоит один руководитель — директор, чаще всего он же является собственником предприятия в целом.

Единоличное хозяйствование и управление позволяет сократить разногласия в процессе выбора цели и задач, а также в процессе принятия тех или иных управленческих решений.

Если же все-таки предприятие имеет несколько собственников, то на таком предприятии в должность вводится генеральный директор или директор, который берет на себя обязательства по принятию решений, а до сособственников доносит только окончательные возможные варианты, которые способны проявиться и повлечь за собой ряд последствий — как позитивных, так и негативных. При сомнительном положении дел организации или при спорном положении в части принятия управленческих решений, решение принимается путем голосования среди учредителей (собственников) организации.

При единоличном управлении именно директор (собственник) принимает решения в сфере финансов, снабжения, заготовления, реализации, производства, налогообложения и т. д., то есть собственник несет полную ответственность за «выигрыш» и «проигрыш» организации.

Если же в организации несколько учредителей (собственников), а во главе стоит генеральный директор, то в таких организациях существует подчиненность и разделение полномочий: вопросами финансов заведует коммерческий директоров, вопросами подбора и обучения персонала заведует директор по персоналу и т. д.

С расширением деятельности организации, возникает необходимость формирования управленческой группы.

Такая группа может состоять из управляющего (собственника фирмы), специалиста по снабжению, коммерческого директора главного бухгалтера и т. д. Но даже при такой несложной структуре и системе управления множество малых предприятий сталкиваются со значительными проблемами. Основной причиной возникновения проблем является нехватка квалифицированных управленческих кадров, а именно нехватка знаний у собственников и управляющих предприятиями [5].

Исходя из этого для функционирования и процветания в условиях конкурентной среды предприятия вынуждены использовать услуги консалтинговых фирм или привлекать на работу опытных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Основное лицо, которое в целом организует функционирование всего предприятия — это руководитель. Именно руководящее лицо — основное должностное лицо фирмы и именно он отвечает за всю ее деятельность.

На сегодняшний день выделяют три главных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный.

В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор чаще всего ориентируется на уровень производства и не уделяет детального внимания отдельным сотрудникам. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор — плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямая противоположность диктатору. Работа у такого менеджера реализуется сами собой, контроля минимум. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

На этапе перехода малого бизнеса к среднему необходимо учитывать, что для эффективного управления предприятием необходимо соблюдать два простых принципа — распределение полномочий и четкое структурирование предприятия.

Менеджмент в малом бизнесе имеет свои характерные особенности, управленец, работающий на малом предприятии должен быть универсалом, который может работать в нескольких областях менеджмента.

Довольно часто менеджмент в малом бизнесе включает в себя и подбор персонала, и расчет возможных рисков, и поиск клиентов, и непосредственное управление предприятием.

Одной из основных особенностей менеджмента в малом бизнесе является неформальное исполнение власти, поэтому к менеджеру, работающему в малом бизнесе, предъявляются особые требования.

Прежде всего, он должен нести ответственность не только за результат работы, но и за атмосферу в коллективе; менеджер должен обладать большой гибкостью и работоспособностью; он также должен уметь четко ставить задачи и контролировать их выполнение, и обладать возможностью решать несколько задач одновременно.

Кроме того, менеджер должен уметь выстраивать отношения с различными людьми, пользоваться авторитетом в коллективе, быть хорошим наставником и жестким руководителем.

Иными словами, менеджмент в малом бизнесе представляет собой сплав нескольких направлений искусства управления предприятием и людьми, что дано далеко не каждому предпринимателю.

Обобщая вышесказанное, необходимо подвести итог, что менеджмент в сфере малого предпринимательство отличен от менеджмента крупной организации, в основе этого факта лежат некоторые моменты: руководитель чаще всего является собственником; отсутствует система подразделений, а значит, отсутствует необходимость руководителя структурного подразделения; на мало предприятии складывается небольшой коллектив сотрудников, к которые проще применять невербальные способы управления и которые чаще всего чувствуют ответственность за деятельность малого предприятия.

 

Литература:

 

1.                  Смагина И. А. Малый бизнес: большой справочник/ Смагина И. А., Сергеева Т. Ю. — М.: Юркнига, 2014.

2.                  О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 24.07.2007 г., № 209-ФЗ (ред. от 28.12.2013) // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс».

3.                  Дорофеева О. Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе [Электронный ресурс] Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=13456315.

4.                  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изменен. на 23.07.2013) // Российская газета. — 1994. — № 238–239.

5.                  Дамдинов Д. Д. Малое предпринимательство в современной системе социально-экономических отношений [Электронный ресурс] Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=17787633.

Основные термины (генерируются автоматически): малый бизнес, малое предприятие, предприятие, малое предпринимательство, некоммерческая организация, собственник, генеральный директор, детальное внимание, коммерческий директор, юридическое лицо.

6 особенностей управления малым бизнесом » ДеньгоДел

С малого бизнеса начинали даже те, кто сейчас владеет целыми корпорациями и империями. Томас Липтон начинал свой бизнес с маленькой бакалейной лавки. Основатель всемирной сети быстрого питания Subway начинал с открытия небольшой забегаловки. А Морис Миштом, основатель бренда Teddy Bear, торговал игрушками собственного изготовления вместе со своей женой, пока к нему не пришла известность и большие деньги.

Если бизнес маленький – это еще не значит, что управлять им просто. Даже скорее наоборот. В крупном и развитом бизнесе уже многое налажено, и работает по проверенной схеме. Маленькая ошибка в крупном бизнесе может практически никак не повлиять на ход событий. А вот маленькая ошибка в малом бизнесе может всё разрушить. Описать все особенности и тонкости управления малым бизнесом в одной статье довольно сложно, но мы постараемся выделить самое главное. И те, кто только думают о том, чтобы начать свой бизнес, смогут понять общую картину того, какой подход к управлению стоит использовать.

Управление процессами в малом бизнесе: особенности

Отличное знание сферы деятельности

Предприниматель, занимающийся малым бизнесом, должен прекрасно ориентироваться на рынке, понимать особенности своей отрасли и знать специфику сферы деятельности. Конечно, и руководитель крупной компании должен всё это знать. Но в малом бизнесе ясное понимание того, чем ты занимаешься, особенно важно, если вы хотите из маленького бизнесмена превратиться в крупного.

Быстрые сроки принятия решений

Когда руководитель крупной компании принимает решение (а чаще решения принимаются даже не одним человеком, а целым советом), то в этот процесс вовлекается большое количество людей. То есть, сначала нужно уведомить всех заместителей, они в свою очередь передают указания менеджерам, и так по цепочке далее. А руководители, к сожалению, не всегда понимают, насколько их указание может быть реально выполнимо работниками. И если возникают какие-либо трудности, взаимодействие по цепочке начинается вновь, только уже в обратном порядке.

В малом бизнесе всё гораздо проще. Захотел владелец бизнеса внедрить в деятельность какое-либо нововведение – подошел к своему сотруднику и поставил ему задачу. В случае трудностей, все вопросы также решаются гораздо быстрее хотя бы просто потому, что в этом процессе принимает участие гораздо меньшее количество людей.

Большая свобода в принятии решений

В малом бизнесе предприниматель может делать всё, что ему захочется (в рамках закона, естественно). Если опять сравнить с крупным бизнесом, то там каждое важное решение нужно согласовывать со своими партнерами, соучредителями, менеджерами, которые являются тонкими специалистами в данном вопросе. И вполне может так получиться, что задуманное бизнесменом, окажется не нужным или неправильным для компании шагом. В малом бизнесе у предпринимателя практически нет людей, которые смогут его вовремя одернуть от ошибки. Поэтому каждое решение нужно принимать только после тысячи размышлений по этому поводу.

Отсутствие формальностей взаимодействия

В малом бизнесе не может быть задействован огромный штат сотрудников. Рабочие коллективы могут быть разных размеров, но все они сравнительно небольшие. Например, взять небольшой магазин одежды. Кассир, два продавца, охранник, бухгалтер, управляющий – вот и весь коллектив. Когда люди работают в небольшом коллективе, многие формальности делового общения сходят на нет. В этом есть хороший плюс – при таком дружеско-свободном взаимодействии повышается уровень доверия в команде, вследствие чего – более продуктивная работа. К тому же, если сотрудники ценят коллектив, в котором работают, они начинают более «бережно» относиться и к самой работе.

Необходимость заниматься всеми вопросами управления самостоятельно

В крупном бизнесе управлением занимаются наемные менеджеры, каждый из которых отвечает за вверенный ему участок работы. Теоретически, и для малой фирмы можно нанять стороннего управляющего. Но фактически владельцы бизнеса идут на это крайне редко, а самостоятельно занимаются управлением. Тут имеется ввиду управление персоналом, производством, продажами, маркетингом и так далее. И такие предприниматели поступают очень верно, потому что только они знают, какой должна быть их компания.

Наемный менеджер никогда не будет делать свою работу с таким же рвением и упорством, как это будет делать сам владелец бизнеса. К тому же, чтобы сотрудники полюбили свою работу, начали ценить дело, которое они делают и сплотились вокруг общей цели – нужно показать им как, зачем и куда движется бизнес. А лучше, чем его основатель, это никто не сделает.

Использование услуг аутсорсинга

Аутсорсинг – настоящая находка для малого бизнеса. И все предприниматели должны горячо поблагодарить того, кто придумал такой вид взаимодействия между несколькими компаниями. Малому предприятию может не хватать сил и ресурсов для того, чтобы качественно и вовремя решать все задачи бизнеса. Например, бухгалтерия. Без нее никак не обойтись, даже самому малюсенькому бизнесу. А чтобы заниматься ею самостоятельно, у предпринимателя может не хватать знаний и времени. Нанимать бухгалтера тоже не выгодно – ведь платить ему нужно будет за 8-часовой рабочий день, а рабочие задачи у него могут помещаться и в гораздо меньшее количество времени ежедневно. Поэтому очень выгодно отдавать бухгалтерские обязанности аутсорсинговой компании – вы заплатите меньше, а качество работы будет на достойном уровне (только внимательно выбирайте аутсорсинговую компанию для сотрудничества – ведь и среди них могут попасться недобросовестные). В целом, на аутсорс можно отдавать практически любые сферы деятельности компании – управление каким-либо процессом, технологические разработки, ведение учета сотрудников и так далее.

Читайте еще: Сущность аутсорсинга.

Особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России

Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Во многом это обусловлено и меньшей эффективностью работы топ-менеджеров. Но какие именно факторы снижают эффективность руководителей, в частности, средних и мелких компаний? В первую очередь — отсутствие замеров своей личной эффективности и эффективности компании. Руководители тщательно подсчитывают прибыль и оборот, но не считают нужным измерять эффективность отдельных подразделений и сотрудников: А именно эти показатели дают устойчивость на будущее. Как правило, они связаны с рынком и клиентами, эффективностью бизнес-процессов и качеством персонала. Топ-менеджеры не могут измерить и свою собственную эффективность, потому что не с чем сравнивать.

Проект «Обучение топ-менеджмента малого и среднего бизнеса»

Особенности финансового менеджмента малого бизнеса [ . Прошло время — претерпели изменение формы бухгалтерской отчетности , стали иными темпы инфляции и ставки доходности , наконец, получили свое теоретическое осмысление такие важные темы, как финансовый менеджмент коммерческого банка , особенности управления финансами малого бизнеса , управление рисками , углубленный операционный анализ. Жизнь подводила нас к необходимости новых и новых изданий — существенно переработанных и дополненных.

Но, по нашим наблюдениям и собственной практике финансового менеджмента , основные балансовые структурные параметры российских предприятий малого бизнеса уже сегодня весьма близки к американским и западноевропейским.

Программа дополнительного профессионального образования « Менеджмент в малом и среднем бизнесе» для предпринимателей и граждан .

Скачать электронную версию Библиографическое описание: Казань, октябрь г. В малых городах именно малый бизнес формирует основную нишу предпринимательства. Эффективный процесс управления малым бизнесом способен создать выгодные условия для дальнейшего его развития. Затрагивая вопрос создания малого предприятия, по целям функционирования предприятия можно разделять на две основные группы: В первую очередь на процесс менеджмента на малом предприятия играет именно процесс зарождения системы управления Формирование системы управления решает несколько вопросов:

Учёный секретарь диссертационного совета Н. Деятельность предприятий малого и среднего бизнеса неотделима от финансовых отношений, опосредующих все стадии воспроизводственного процесса. Ключевые проблемы в деятельности таких определяют потребность в использовании традиционных и специфических методов финансового управления с использованием принципов организации финансового риск-менеджмента.

менеджмента малого предпринимательства, его сущность, усло- лый рост предприятий малого и среднего бизнеса, особенно в сфе- рах, где пока не.

Роль менеджмента в малом бизнесе Управление — это умение добиваться поставленных целей, направляя труд и интеллект работников и создавая мотивацию поведения людей, работающих в организации. Осознание роли менеджмента совпадает по времени с выделением предпринимательской способности как важного объединяющего фактора производства. Факторы производства — это не ресурсы, которые необходимы для осуществления процесса производства труд, капитал, земля и другие природные ресурсы, информация.

Предпринимательство — это особый фактор производства, соединяющий в процессе производства все остальные факторы в единую систему рис. Соединение факторов производства предпринимателей Предпринимательская способность — это способность принятия решений и способность рисковать. Именно предприниматели в рыночной экономике решают на свой страх и риск, главные вопросы, заключающиеся в выборе сферы, направлений и методов деятельности, и принимают наиболее ответственные решения.

Специфика успешного предпринимательства в малом бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности. Предприниматель он же собственник является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом каждой из перечисленных ролей.

Предприниматель и менеджер также как и предпринимательство, и менеджмент не являются словами-синонимами. Многие предприниматели особенно в малом бизнесе являются одновременно и менеджерами. Однако даже удачные предприниматели могут оказаться посредственными управляющими, а предприимчивый, профессиональный менеджер может добиваться эффективных изменений.

Предприимчивость требуется на каждом уровне управления, и если на среднем или нижнем уровнях менеджеры не могут или не хотят рисковать, реализовывать новые идеи технологии , то это в значительной мере снижает предпринимательский потенциал предприятия. Организационно-управленческая деятельность предполагает наличие у менеджера профессиональных знаний, навыков и опыта работы.

Если личностные и профессиональные качества предпринимателя отвечают требованиям, предъявляемым к менеджеру, то он может успешно выполнять функции менеджера и быть предпринимателем.

Менеджмент в условиях малого бизнеса

Способы привлечения и удержания персонала зависят от вида деятельности организации и стратегических целей, стоящих перед ней. Об этом шла речь на расширенном заседании» -союза», которое состоялось в рамках Дней предпринимателя Ярославской области. В расширенном заседании» -союза»»Вопросы кадрового менеджмента» принимали участие члены союза, представители департамента развития предпринимательской деятельности администрации Ярославской области, члены»Менеджер-клуба», клуба»Деловая женщина», Совета предпринимателей г.

Согласно закону ч.1 ст.4 п.2 б Федерального закона от №ФЗ» О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» малым.

Покупатели, которые просматривали этот товар, также интересуются: Финансовый менеджмент в эпоху кризиса имеет свои особенности — он не системно охватывает все аспекты управления финансами предприятия, а сосредотачивается на решении наиболее важных проблем, которые обеспечивают сохранение и устойчивое развитие компании в кризис, эффективное управление рисками, оптимизацию финансовых потоков предприятия. Кроме того, в работе рассматривается технология применения и подробное описание различных инструментов управления финансами, используемых на предприятиях малого и среднего бизнеса в конце и году, определены достоинства и недостатки этих инструментов, обозначены основные принципы управления финансами малых и средних предприятий в период кризиса.

Книга предназначена финансовым менеджерам, управленцам, бухгалтерам малых и средних предприятий, специалистам по антикризисному управлению, риск-менеджерам, а также может быть использована в качестве учебного пособия для студентов, изучающих дисциплины»финансовый менеджмент»,»управление рисками»,»финансы предприятий»,»история экономических учений».

Ваш -адрес н.

Организация управления Управлять — означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления.

«Основные подходы к менеджменту риска. организаций малого и среднего бизнеса». раля г. В процессе своей деятельности организации.

Важность стратегического планирования в малом и среднем бизнесе Зарипов Артем генеральный директор А2Б Поделиться в соц. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке. В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным.

Прежние методы прогноза уже не работают: Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли — необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка.

Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание — значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств. Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до человек, а получаемый на выходе документ охватывает до и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени.

деньги в малом бизнесе: особенности финансового менеджмента небольших фирм

В зависимости от масштабов хозяйственной деятельности объема выпускаемой и реализуемой продукции, численности работников , выделяют малые, средние и крупные предприятия. Размер предприятия оказывает существенное влияние на необходимые объемы финансовых ресурсов, организационные формы управления финансами, на разнообразие финансовой деятельности.

Так же в зависимости от размера предприятия отличаются особенности формирования, условия получения финансовых ресурсов, методы, направления их распределения.

Выпуск топ-менеджеров малого и среднего бизнеса. ября года предпринимателей завершили свое обучение в Назарбаев.

Обучение топ-менеджеров новейшим моделям построения и ведения бизнеса; Повышение конкурентоспособности, выживаемости и устойчивого роста компаний; Повышение предпринимательского уровня ведения бизнеса у населения. Условия участия в компоненте: Участниками компонента могут стать руководители высшего и среднего звена предприятий малого и среднего бизнеса, осуществляющие деятельность в приоритетных секторах экономики; Участники компонента самостоятельно оплачивают проезд до места обучения и обратно, а также проживание; Оплата расходов по обучению участников будет осуществляться за счет средств республиканского бюджета.

Обучение топ-менеджмента малого и среднего предпринимательства состоит из 3 этапов. Краткое описание трехэтапной программы 1-ый этап: Очные тренинги 1-й день компонента: Во время обучения будут представлены модели построения успешного и растущего бизнеса, а также критерии для определения потенциальных бизнес возможностей. В течение дня участники обучения будут изучать основы бизнес-моделей. Все примеры будут рассматриваться на основе изучения бизнес-кейсов о казахстанских компаниях.

Главная задача в управлении бизнесом

Менеджмент малого и среднего бизнеса

Информация о направлении

Повышение квалификации
Продолжительность обучения: 16 часов
Стоимость обучения: 6 0003 000
Категории Описание

На современном этапе развития экономики развитие малого бизнеса актуально и значимо. Именно малый бизнес формирует направление развития региона и края, именно малый бизнес пополняет в большей степени бюджет малых городов. Говоря о малом бизнесе необходимо уделять пристальное внимание менеджменту в данный организациях, так как менеджмент на мало предприятии отличается от системы управления на крупном, многоструктурном предприятии, где обычно формируется разветвленная система менеджмента с руководителями различных уровней.

Цель

Подготовка квалифицированных, компетентных руководителей, формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие малых и средних предприятий всех отраслей и решать проблемные ситуации на предприятии; формирование системного подхода к решению любых задач, знаний и навыков, которые позволят им эффективно осуществлять руководство организациями и структурными подразделениями.

Курс ориентирован на

Управленческие кадры российских государственных и корпоративных структур, представителей союзов и субъектов малого и среднего бизнеса, принимающих решения в сложных условиях мировой и российской экономики.

Отличительные особенности

В процессе обучения слушатели приобретут практические знания в области региональных и отраслевых инструментов и механизмов развития и поддержки малого и среднего бизнеса. Полученные знания повысят профессиональный уровень слушателей в их управленческой и предпринимательской деятельности, позволят им сохранять устойчивость управления и бизнеса в кризисных условиях.

Поделиться

Особенности управления на современных российских предприятиях

Особенности управления на современных российских предприятиях

Оглавление

Ведение

1. Основные понятия

2. История развития управленческих практик в России

3. Особенности российского менеджмента на современном этапе

4. Основные модели управления на российских предприятиях

4.1 Модель «здравого смысла»

4.2 Модель «западной культуры»

4.3 Модель «традиционных (советских) методов управления»

Заключение

Список источников

Ведение

Мы живём в постоянно глобализирующемся мире, где постепенно стираются национальные черты во всех социальных явлениях и процессах. Однако, как мы знаем, сегодня глобализация лишь набирает свои обороты, в связи с чем, любое социальное явление, в том числе и менеджмент, до сих пор сильно зависит и определяется особенностями того региона, где мы имеем честь его наблюдать.

Сегодня крайне актуальной является разработка теории и практики менеджмента в России. Всё чаще использование менеджмента приносит компаниям большой хозяйственный эффект при относительно минимальных затратах. Задача менеджмента, мне так кажется, состоит именно в том, чтобы вначале сделать желаемое возможным, а потом реальным.

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, — одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятий, положение которых в рыночной экономике коренным образом меняется.

Поэтому мы считаем важным рассмотреть особенности управления на современных российских предприятиях.

Задачи:

1)Определить основные понятия

)Рассмотреть историю развития менеджмента в России

)Выявить особенности российской практики управления на современном этапе

)Рассмотреть основные модели управления, характерные для российских предприятий в наши дни

1. Основные понятия

На сегодняшний день менеджмент понимается в нескольких значениях:

Как особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Как совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.

Как совокупность принципов, методов, средств и форм управления подчиненным персоналом и координацией его деятельности во имя эффективной работы организации по реализации ее целей.

Предприятие — самостоятельный хозяйствующий субъект, который выпускает и (или) реализует продукцию либо оказывает услуги. С экономической точки зрения предприятие является первичным производственным звеном; с правовой — представляет собой неделимое юридическое лицо; с социальной — выступает, как правило, в качестве коллективного хозяйствующего субъекта — трудового коллектива. Это обусловливает рассмотрение предприятия в качестве целостного субъекта хозяйственных связей и отношений.

В условиях рыночной экономики основной целью предприятия является прибыль, которую оно получает в результате производства и (или) реализации различных благ и направляет на удовлетворение интересов членов трудового коллектива и собственника имущества предприятия Выпуск продукции осуществляется за счет использования трудовым коллективом предприятия средств производства, включающих предметы труда, на которые направлен труд работников, и средства труда — машины, станки, приборы и т. д. Реализация производимых благ связана с созданием собственной торговой сети и (или) кооперацией с торгово-посредническими предприятиями. Механизм согласования интересов работников предприятия с интересами собственника и, соответственно, способ удовлетворения этих интересов зависит от хозяйственно-правовой формы предприятия, которая определяется, в первую очередь, его формой собственности.

2. История развития управленческих практик в России

Управление в России развивалось с древних времен.

Активизация развития взглядов на управление Россией отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Причем вместе с усилением центральной власти развитие управления происходило прежде всего «сверху вниз». Этим Россия отличается от стран Европы и США, где оно шло «снизу вверх».

Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.

Идеи совершенствования государственного управления высказывали в своих трудах в XVIII в. И.Т. Посошков, A.П. Волынский, В.Н. Татищев, М.В. Ломоносов, Д.А. Голицин, А.Н. Радищев и др., Их идеи отражали специфику развития России и подчеркивали решающую роль государства в руководстве хозяйственными процессами.

Заметный вклад в истории Россию XVIII в. и в развитие ее экономики оставила Екатерина П. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10-12 уездов.

При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г. начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. — земскую и в 1870 г. — городскую реформы.. Управление экономикой проявлялось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств,’ составлявших основу экономической жизни.

В 1909 г. Столыпиным был выдвинут смелый проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.

В развитие науки и практики управления в советский период вложили свой вклад А.К. Гастев, А.И. Берг, В.М. Глушков, Л.А. Канторович, С.Р. Струмилин, B.C. Немчинов и другие. В целом методы управления на предприятии (микроуровень) предусматривали использование основных принципов менеджмента, разработанных за рубежом, но в условиях преобладания государственной собственности в России объективно требовалась единая система управления от рабочего места до народного хозяйства страны.

В период «военного коммунизма» (1919-1921) для отражения международной агрессии против России командный метод управления сверху донизу и внеэкономические формы принуждения к труду были исторически оправданы.

После окончания гражданской войны новая экономическая политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и расширение рыночных отношений.

В период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг. государственное управление вновь стало преобладать.

Кооперативы в любой отрасли деятельности положительно зарекомендовали себя как организационно-экономическая формация. В СССР методика перехода к ним причинила крупный материальный ущерб сельскому хозяйству. Фактически политика коллективизации проводилась организационно-административными методами управления в ущерб экономическим и социально-психологическим.

Если в период Великой Отечественной войны (1941 — 1945) непосредственное управление предприятиями со стороны государства было вызвано чрезвычайными обстоятельствами, то после войны продолжение этого курса было обусловлено преобладанием государственной собственности на средства производства и землю.

Управление продолжало осуществляться сверху вниз фактически до начала 90-х гг., т.е. до признания многообразия форм собственности.

В 70-80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. Темпы экономического роста в 80-е гг. в среднем снизились по сравнению с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками — в три раза.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.

Негативную роль здесь сыграли идеи программы «500 дней», целью которой была ликвидация плановой системы и создание условий для рыночного регулирования экономики путем стихийных цен, образующихся под воздействием спроса и предложений.

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами.

Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федераций, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

3. Особенности российского менеджмента на современном этапе

Одной из важнейших задач российского менеджмента на современном этапе является предотвращение и успешное преодоление кризисных явлений в процессе деятельности предприятия. Поэтому характерной чертой современного российского менеджмента является его антикризисный характер.

Основные проблемы российского менеджмента:

1.Огромный налоговый пресс.

.Неразбериха в ценообразовании (отсутствие единых установленных подходов к ценообразованию).

.Раздробленность рынка (в различных регионах и национально-автономных образованьях), существуют свои юридические, экономические и национальные особенности.

.Давление со стороны местных органов власти.

.Неплатежи потребителей (взаимозачёты, бартер).

.Противоречие в постановлении центральных и местных властей, введение их в практику задним числом, нечётко проработанная законодательная база.

.Стремление компании к экспорту, несмотря на высокую степень риска, большие транспортные, страховые и прочие расходы.

.Не сформировавшийся рынок рабочей силы.

Специфические черты российского менеджмента:

1.Российская модель управления только начинает складываться и включает черты как западного так и восточного менеджмента.

.В отличие от запада, где основой экономики является малый бизнес, в России одним из основных направлений поисков успешных направленцев становится укрупнение предприятий, которые гарантируют большую стабильность, позволяют сконцентрировать ресурсы для выхода на новые рынки и инновации.

.Слабый интерес отечественных производителей к внутреннему рынку.

.устойчиво растёт спрос на услуги внешних консультантов, создание целой сети консалтинговых и маркетинговых фирм.

.Несмотря на кризис, предпринимательство в России развивается довольно высокими темпами.

.Жёсткая структура управления (линейная или линейно- штабная), медленная обратная связь.

.Приоритет корпоративных интересов над личностью.

.Индивидуальная ответственность и направленность руководства, чёткое распределение обязанностей.

. В большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер;

. Решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;

. Стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством;

. Российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;

. Структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;

. В целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии — общие для всех;

. Отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.

4. Основные модели управления на российских предприятиях

В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в уровнях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф. Друкера, выдающегося американского ученого и практика в области менеджмента: «Предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни» (2000 г).

Нельзя не согласиться в общем с оценкой уровня развития российского менеджмента. Его низкая эффективность представляется фактом. Вот почему так актуально стоит проблема подготовки специалистов в области менеджмента, особенно экономистов-менеджеров, в нашей стране.

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

4.1 Модель «здравого смысла»

Наблюдается прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами — только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма;

4.2 Модель «западной культуры»

Представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия.

Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера — персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

4.3 Модель «традиционных (советских) методов управления»

Она ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Современный российский менеджмент больше ориентируется на то, что наша страна взяла курс на проведение рыночных реформ, обеспечивающих свободу и благосостояние граждан, экономическое возрождение государства, прирост важнейших технико-экономических показателей.

Российский менеджмент должен учитывать объективные потребности реформируемой экономики, общества в целом; а также главные, ключевые моменты, применение которых при построении новой системы управления дает желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике и осуществление его с наименьшими потерями для общества в целом и каждого гражданина в отдельности.

Рассредоточение, дальнейшая децентрализация менеджмента не предполагает полностью отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, происходящих на различных уровнях. Рынок не способен решить многие проблемы, связанные с нуждами всего общества, например, экологической безопасностью, социально-экономическим единством России; осуществлением фундаментальных научных исследований, долгосрочных военных программ.

менеджмент управленческий российский модель

Заключение

Таким образом, можно сказать, что российский менеджмент представляет собой довольно неоднородное сложное явление. В нём удивительным, порой нелепым образом сочетаются особенности, с одной стороны, западного, с другой, восточного мейнстримов деловой культуры и практик управления, разбавленных к тому же, советскими менеджериальнми традициями.

Менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками.

Список источников

1)Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 5-е изд. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005.- 560 с. — («Gaudeamus»)

2)Менеджмент. [Электронный ресурс] // Воронин А.С. Словарь терминов по общей и социальной педагогике, 2006 г. Национальная социологическая энциклопедия. Режим доступа: <http://voluntary.ru/dictionary/898/word/menedzhment> (Дата обращения 14.12.12)

)Менеджмент. [Электронный ресурс] // Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко., 2003 г. Национальная социологическая энциклопедия. Режим доступа: <http://voluntary.ru/dictionary/568/word/menedzhment> (Дата обращения 14.12.12)

)Мосунова С.С. Особенности развития Российского менеджмента. [Электронный ресурс] [Реферат] // REF.BY Режим доступа: <http://www.ref.by/refs/54/36925/1.html> (Дата обращения 14.12.12)

)Особенности развития российского менеджмента. [Электронный ресурс] // База психологических знаний. Режим доступа: <http://psyera.ru/osobennosti-razvitiya-rossiyskogo-menedzhmenta-2185.htm> (Дата обращения 14.12.12)

)Особенности российского менеджмента. [Электронный ресурс] // Административно-управленческий портал. Режим доступа: <http://www.aup.ru/books/m99/2_3.htm> (Дата обращения 14.12.12)

)Особенности российского менеджмента. [Электронный ресурс] // Менеджмент и маркетинг в бизнесе. Режим доступа: <http://www.addere.ru/as15.htm> (Дата обращения 14.12.12)

)Предприятие. [Электронный ресурс] // Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко., 2003 г. Национальная социологическая энциклопедия. Режим доступа: <http://voluntary.ru/dictionary/568/word/predprijatie> (Дата обращения 14.12.12)

)Специфика российского менеджмента. [Электронный ресурс] // В помощь студентам. Режим доступа: http://www.goodstudents.ru/index.php?option=com_content&view =article&id= 97:2011- 05-27-18-49-05 &catid=17:2011-05-27-18-41-15 &Itemid=8 (Дата обращения 14.12.12)


СТАНОВЛЕНИЕ КРУПНЫХ БИЗНЕС-СТРУКТУР В РОССИИ И ИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ГОСУДАРСТВОМ

Наука и жизнь // Иллюстрации

Гигантский нефтехимический комбинат. Ночью размеры такого предприятия особенно впечатляют.

В ежедневной работе по распределению многих миллионов тонн нефти участвует огромное количество предприятий — от нефтедобычи до транспортировки: трубопроводов, танкеров и нефтяных терминалов. На фото: танкер у причала, а следующий — на подходе.

Идет разработка основной алюминиевой руды — бокситов.

На снимке: один из процессов выплавки алюминия. Осуществлять его экономически выгодно только в больших объемах на крупных заводах.

В экономической системе любой страны сосуществуют предприятия и частная собственность разных уровней. Подавляющее большинство составляют средние и малые предприятия — индивидуальные, партнерства, разнообразные кооперативы, закрытые и открытые акционерные общества. Крупных собственников сравнительно немного, но именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность страны, на ее место в глобальной экономике. Большие объединения (корпорации, особенно транснациональные) — это и инвестиции, и новейшие технологии, и инновационная деятельность. По своим размерам крупнейшие российские бизнес-группы далеко уступают международным гигантам (исключение составляет лишь Газпром), тем не менее на долю 23 крупнейших собственников России приходится около 36% совокупного объема продаж и 38% всех работающих в стране. В 2003 году 60,2% российского фондового рынка находилось под контролем всего десяти его игроков. Это очень высокий уровень концентрации капитала, намного больше, чем в странах континентальной Европы, где доля капитализации десяти крупнейших холдингов не превышает 30% (21% — в Германии, 29% — во Франции и несколько больше — в США и Великобритании). И свидетельствует такое положение об однобокости структуры нашей экономики. Но предмет данной статьи — именно крупный российский бизнес и его отношения с государством.

Почему эти отношения так важны? Крупный бизнес для государства — прежде всего основа экономической мощи, а сегодня — еще и половина бюджетных доходов. Поэтому государство заинтересовано в его развитии, хотя в некоторых слоях государственной бюрократии живет неистребимое стремление напрямую подчинить отдельные его секторы. Но и у бизнеса есть свои интересы, которые он осуществляет не только с помощью экономической деятельности, но и используя давление на государство — механизм лоббирования, различные формы политического влияния, вплоть до проникновения во властные структуры. Перекосы в любом направлении отрицательно влияют и на особенности формирования рыночной системы, и на развитие демократических институтов страны. Выправление перекосов зависит от того, насколько согласованы интересы обеих сторон, достигнуто ли понимание важности цивилизованного разрешения возникающих между ними противоречий.

1990-Е ГОДЫ: КРУПНЫЙ БИЗНЕС ОТПРАВЛЯЕТСЯ В «СВОБОДНОЕ ПЛАВАНИЕ»

В России, как и в других развивающихся и трансформирующихся странах, государство сыграло важнейшую роль в рождении крупного частного бизнеса. Именно оно в 1991-1992 годы преобразовало громоздкие, управляемые из центра министерства и ведомства СССР в автономные, действующие по законам рыночной экономики субъекты, но которые по-прежнему оставались подконтрольными государству (со временем они могли обрести независимость).

Тогда появились крупнейшие государственные компании. В них были включены предприятия нефтегазового сектора, научно-производственные объединения, предприятия машиностроения, естественные монополии, весьма и весьма важные для функционирования всей экономики страны. Появились государственные компании и на уровне отдельных регионов, которые, по сути, тоже играли роль естественных монополий.

Государственные концерны создавались на основе постановлений правительства и указов президента РФ: в этих документах обозначались состав и структура компании, особенности управления ею.

Наиболее характерный пример — компании нефтяного сектора, особенно три крупнейшие из них: Лукойл, Сургутнефтегаз и ЮКОС. Не подчиняясь напрямую создавшим их ведомствам, они располагали значительной свободой в выборе стратегии и тактики поведения на рынке. Структура компаний (созданных по принципу вертикального интегрирования) подбиралась таким образом, чтобы в них входил полный цикл добычи, производства и переработки. Это ограждало их от возможного захвата конкурентами какого-либо звена всей цепи. Кроме того, вертикально интегрированные компании избавлялись от лишних расходов на выстраивание подходящей им структуры.

В отличие от нефтяной промышленности, где государство все же создало предпосылки для рыночной конкуренции, в ряде отраслей реформирование шло иным путем. На железнодорожном транспорте, в энергетике и газовой промышленности оно выразилось, скорее, в номинальной передаче рычагов управления существующими комплексами. Реальную трансформацию указанных отраслей отнесли на более поздний срок. Этот подход можно было бы назвать горизонтальной интеграцией (с образованием компаний, охватывающих целые отрасли). На самом же деле здесь произошла банальная консервация уже сложившихся монополистических структур.

Решение о приватизации государственной собственности, принятое в августе 1994 года, стало поворотным моментом в самостоятельном развитии крупных предприятий. Напомним, что в течение 1992-1994 годов прошла ваучерная приватизация. Каждый из 150 миллионов граждан России получил ваучер, то есть право на часть государственных фондов (по сути дела — акцию). Но вопреки ожиданию обширного слоя акционеров ваучеры не создали. Их низкая рыночная оценка, непонятное значение для большинства населения, наконец, то, что многие вложили ваучеры в частные инвестиционные фонды (ЧИФы), которые быстро исчезли, — все это привело к тому, что подавляющая часть ваучеров очень быстро сконцентрировалась в руках управленческого ядра предприятий. Так появился первый слой крупных, хотя и необязательно эффективных собственников.

Следующий этап (1994-1996 годы) получил название денежной приватизации. Началась продажа пакетов акций предприятий, ранее закрепленных за государством, и предприятий топливно-энергетического и военно-промышленного комплексов. Именно в это время в нефтяной отрасли появились новые, так называемые юридические лица, то есть компании, предприятия, ставшие наиболее лакомым куском для многих близких к правительственным кругам лиц. Цены были крайне занижены, конкуренция со стороны иностранного капитала не допускалась. Но уже существовали достаточно крупные банки, способные профинансировать подобные покупки.

Наиболее широко процесс пошел, когда государство стало проводить залоговые аукционы . Для банков то был хороший способ вложения накопленного капитала, и они активно его использовали, стремясь войти в состав владельцев новых предприятий. На банки, заинтересованные в нормальном функционировании подконтрольных предприятий, ложились и функции чисто управленческого характера — разработка стратегии развития для всей компании, выстраивание интегрированных цепочек: поставщик — производитель — покупатель. Основные функции банка (кредитование, управление счетами клиентов, проведение расчетов) отходили на второй план, что конечно же сказывалось на качестве работы банка. Снижение уровня специализации повышало риск выполняемых операций: менеджеры, пользуясь своим положением, часто инвестировали временно свободные средства в краткосрочные высокодоходные, но крайне рискованные проекты. Кстати, наряду с другими причинами и эта серьезно повлияла на то, что после кризиса 1998 года роль банков в структуре собственности крупнейших российских компаний заметно уменьшилась.

Еще одна разновидность бизнес-групп, получившая большое распространение на начальных этапах реформирования экономики, — торговые дома. Они специализировались на посреднических операциях и главную свою задачу видели в поиске покупателя на продукцию сразу нескольких поставщиков. Такие организации располагали большим объемом информации о рынке конкретной продукции, имели множество связей внутри страны и за рубежом, обладали «административным ресурсом», то есть возможностью лоббировать свои интересы в государственном аппарате. Эти и другие особенности торговых домов наделили их определенными преимуществами на начальной стадии трансформации государственного сектора экономики.

Так сформировался крупный частный сектор в ведущих — прежде всего сырьевых — отраслях экономики. Следует отметить, что «новорожденный» с самого начала стал проявлять признаки enfant terrible (в переводе с французского — «ужасный ребенок»), стремившегося все делать по-своему и даже использовать «родителей», то есть государственные структуры, в своих корыстных интересах. Этот период в становлении капитализма в России (до дефолта 1998 года) часто называют олигархическим из-за огромного влияния магнатов финансового капитала на властные элиты, а фактически — из-за взаимопроникновения финансовой и политической элит. (Пресса использовала более хлесткие термины, вроде «семибоярщина» или «семибанкирщина».)

Многое изменил кризис, или дефолт, 1998 года. Девальвация национальной валюты крайне негативно сказалась на всех юридических лицах, имевших крупные активы в рублях или в рублевых ценных бумагах. Рухнули крупнейшие банки (из первой двадцатки российских банков свои операции сохранили лишь четыре — Сбербанк, Внешэкономбанк, Межпромбанк и Автобанк). За два послекризисных года число действующих кредитных организаций сократилось на 267. На 60% обновился состав группы десяти крупнейших банков. Сошли со сцены империи крупнейших олигархов — Гусинского и Березовского. Их место начали занимать новые промышленные группы. Особенно улучшилось положение компаний, занимавшихся вывозом своей продукции за границу, прежде всего нефтяных, металлургических, лесоперерабатывающих, получавших колоссальные сверхприбыли от экспортных операций.

Смещение акцентов в размещении экономического потенциала неизбежно должно было заставить эти компании выбрать иную стратегию развития. А именно — интегрированные бизнес-группы (ИБГ), включившие в свою орбиту многие недостающие им производства. Те, кому в свое время не удалось выстроить внутреннюю технологическую цепочку, теперь получили возможность докупить недостающие звенья и тем повысить эффективность производства, усовершенствовать сбыт, взять под контроль поставщиков ресурсов. Те же, кто с подобными задачами уже справился, смог выйти за рамки сложившихся границ и попробовать свои силы в других отраслях. Одним из наиболее ярких примеров такой интеграции стала развернувшаяся в 1998-2002 годах экспансия крупнейших бизнес-групп в область машиностроения.

Наибольший интерес к этой отрасли проявили группы Базовый элемент, Интеррос, Северсталь -групп и МДМ. И сразу же доля машиностроительной продукции в суммарной выручке названных компаний стала быстро расти, причем проявился этот рост в момент, когда вся российская экономика еще находилась в глубоком кризисе. Начиная с 1998 года каждая из таких групп настойчиво скупала активы обрабатывающей промышленности, и практически каждые два года суммарная выручка, получаемая от этих активов, удваивалась. В холдинге Базовый элемент до 35% выручки давали предприятия «Русского алюминия». В составе Северстали доля собственно металлургического производства (по данным 2002 года) составляла около 60%. ГМК Норильский Никель, контрольный пакет акций которого находился в руках группы Интеррос, обеспечивала ей до 85% денежных поступлений.

Быстрее всего объемы продукции машиностроения росли у группы Базовый элемент. Проникновение ее в новую отрасль началось в 1999 году с покупки авиационных предприятий ОАО «Авиакор» и ОАО «Гидроавтоматика».

ОТ ДЕРЕГУЛИРОВАНИЯ К УСИЛЕНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ

Отношения между государством и бизнесом в период с 1998 по 2000 год нередко называют периодом равноудаленности, когда, казалось, достигнуто определенное «соглашение» между бизнесом и государством о невмешательстве каждой из сторон: бизнеса — в политику, в управление страной, а государства — в сферу компетенции бизнеса. Однако длилось это недолго. С 2000 года власти повели активное наступление на бизнес, которое облегчалось тем, что постоянно возникал вопрос о легитимности его собственников. И неудивительно: ведь они получили собственность не путем постепенного накопления капитала и «правильного» инвестирования, а в результате проведенного в весьма сжатые сроки передела государственной собственности, широко используя при этом недостатки существующего законодательства, особенно в налогообложении.

Начало наступлению положило дело ЮКОСа — крупнейшей нефтяной компании страны. Затем последовало усиление налогового пресса на богатейшие холдинги, научившиеся за годы реформ ловко уводить свои доходы от налогообложения, и, наконец, стремление государства вернуть в лоно своей собственности некоторые важные, но ранее приватизированные сферы производства. Появились даже ретивые деятели, призывавшие к пересмотру итогов приватизации, к реприватизации. Подобные действия имели бы плачевные результаты. В известном докладе Счетной палаты (2004 год), когда были выдвинуты серьезные обвинения против залоговых аукционов и последующих перепродаж крупной собственности, тем не менее говорилось, что никакие претензии к действовавшей тогда нормативной базе «не являются основанием для отмены результатов приватизации… Ответственность за имевшие место негативные последствия приватизации полностью лежит на публичной власти».

Наступил как бы третий период в развитии российского капитализма. Многие экономисты и политологи склонны называть его тенденцией к государственному капитализму .

Отношение к происходящим событиям двойственное. В одном лагере ликование. Наконец-то государство всерьез взялось за проведение промышленной политики: собирается строить нефтяные трубопроводы в Азию и газопроводы в Европу, отстаивает позиции национальной газовой компании за рубежом, развивает машиностроение, консолидирует национальный банковский капитал, оберегая его от засилья филиалов зарубежных банков. Список крупнейших компаний изменился не сильно, однако если посмотреть на такой показатель, как «торгуемость на фондовом рынке», то увидим, что сегодня среди наиболее ликвидных и признаваемых «фишек» уже не столько частные, сколько государственные компании, такие, как Сбербанк, Газпром, РАО «ЕЭС России».

В другом лагере с осторожностью оглядываются и спрашивают: а куда ведет эта дорога? Не возвращаемся ли мы туда, откуда начинали, то есть к жесткому ведомственному планированию с установленными нормами выработки, единой системой управления и прочими атрибутами социалистического государства?

Государство в последнее время действительно серьезно нарастило свое влияние в ряде отраслей и планирует продолжать эту стратегию. Приведем некоторые примеры.

Наиболее яркий — Газпром, где государство получило контрольный пакет акций компании. Затем началась либерализация ее рынка акций. Их стали свободно продавать на бирже как резидентам, так и нерезидентам. В результате Газпром оказался среди десяти крупнейших по капитализации компаний в мире, что, несомненно, можно считать серьезным прорывом. Другим серьезным достижением газовый монополист обязан целенаправленной государственной политике, изменившей ценовую стратегию по отношению к странам Восточной Европы, традиционно получавшим российский газ по ценам, существенно более низким, нежели потребители дальнего зарубежья. Отход от прежней системы требовал не просто экономической обоснованности, которая всегда существовала, но политических шагов, подразумевающих изменение сложившихся отношений со странами-соседями по региону. И то, что теперь у Газпрома заключены новые договора с основными потребителями газа, странами Центральной и Восточной Европы, стало результатом не только увеличения монополистической надбавки к цене, но и долгих переговоров, которые велись на межправительственном уровне.

Оба эти события показали, что существует серьезная политическая поддержка Газпрома со стороны как органов власти, так и других государственных компаний, таких, как Роснефть, часть денег от первичного размещения акций которой (около 7,6 млрд долларов) была направлена на возврат средств, использованных для выкупа акций Газпрома.

Государственная поддержка Газпрома несомненно необходима, учитывая его масштаб и важность для экономики страны (доля выручки компании в ВВП составила в 2005 году около 7,8%). Она важна и для обеспечения энергетической безопасности всего европейского континента (крупнейшие страны Европы до половины своих потребностей в газе удовлетворяют благодаря Газпрому).

Еще один пример консолидации некоторых стратегически важных отраслей экономики — решение о создании под эгидой государства «Объединенной авиастроительной корпорации» (OAK), в которую войдут все отечественные производители самолетов независимо от формы собственности. Участие государства в капитале компании вначале составит 60-70%, а позднее снизится до 51%. Только так в современных условиях можно создать гигантскую компанию, способную конкурировать на международной арене. Предполагается, что к 2015 году объем инвестиций в нее достигнет 20 млрд долларов, причем половина из них придется на долю частных, в том числе и иностранных.

Руководство новой компании с самого начала настаивает на том, чтобы чиновники были отделены от участия в создании самолетов, в определении их «продуктового ряда». Как сказал по этому поводу директор ильюшинского комплекса Виктор Ливанов, «его определяет только заказчик и производитель, а поддержка государства должна быть такой, чтобы в авиабизнес пошел частный капитал».

Государство овладело высотами и в важнейшей стратегической отрасли — в нефтяной. После разгрома ЮКОСа и продажи по низкой цене самой эффективной его компании Юганск-Нефтегаз некой подставной фирме Юганск-Нефтегаз оказался в собственности государственной компании Роснефть, которая до того влачила довольно жалкое существование. Присоединение новой компании и последующее размещение крупного пакета акций вывели Роснефть в число крупнейших предприятий нефтяной отрасли. На повестке дня стоит вопрос о возможности объединения государственной Роснефти и все еще частной компании Сургутнефтегаз.

Расширяется империя Рособоронэкспорта, который выступил с идеей объединить крупные автомобилестроительные предприятия России, включая ВАЗ, КаМАЗ и ГАЗ. Создается впечатление, что у государства наконец появилось серьезное отношение к российскому автопрому и желание инвестировать в его развитие, чтобы добиться главного — поднять долю новых российских машин на рынке. Правда, есть большие сомнения, что государственная организация Рособоронэкспорт (она создана для координации экспорта российских военных технологий) способна решить задачу восстановления престижа отечественных автомобилей. Пока наблюдаются лишь серьезные проблемы в уже начатых проектах по производству совместно с «Дженерал Моторс», автомобилей марки Chevrolet, проблемы, уже приведшие однажды к временной остановке производства. И, может быть, не зря новое руководство начало свою деятельность с заявлений о намерении построить завод с нуля. Это может оказаться проще, чем переоборудовать существующие мощности, ориентированные на выпуск нынешнего семейства вазовских моделей.

Чем плоха или вредна подобная тенденция? — спросит читатель. Дело не в том, что государство, его налоговые органы начали более эффективно собирать налоги, что какая-то часть экономики находится или окажется под контролем государства, что государство найдет способы эффективно финансировать и стимулировать развитие высокотехнологичного бизнеса. В этой связи стоит привести высказывание крупного французского экономиста Жака Сапира, сделанное им в интервью журналу «Эксперт»: «Меня обнадеживает рыночная экспансия таких компаний, как Рособорон-экс порт и Газпром. Подобное укрупнение игроков во многих отраслях совершенно необходимо, если страна хочет продолжать быстрый рост. Мелкие игроки просто не смогут позволить себе такого объема инвестиций, особенно в условиях еще слабой банковской системы и отсутствия специализированных финансовых институтов, поддерживающих долгосрочные инвестиции».

Следует подчеркнуть и другое. Избранная стратегия превращения России в энергетического лидера мировой экономики требует от государства колоссальных инвестиций в нефтегазовый сектор, в разработку новых месторождений, в трубопроводный и железнодорожный транспорт. Все это будет способствовать увеличению веса государства прежде всего в этих отраслях, хотя и не исключает привлечения в них частного капитала, в том числе иностранного.

Если же говорить о минусах наметившейся тенденции, то главный из них состоит в том, что она появилась (особенно на начальной стадии) как результат борьбы за новый передел собственности, в которую включились чиновничьи, бюрократические структуры, тесно связанные с силовыми ведомства ми. Этот новый передел грозит серьезными политическими последствиями для страны, дестабилизацией экономической обстановки, снижением притока капитала, а в конечном счете — ослаблением роста экономики.

Опасно и другое. Там, где государство усиливает контроль над стратегически важными сферами экономики, способствуя консолидации бизнеса, усилению его конкурентоспособности, направляя в него инвестиционные ресурсы, такой контроль оправдан. Но беда в том, что начавшийся процесс инерционен, он продолжает набирать силу и без посредства государства. Как отметил президент Российского союза промышленников и предпринимателей А. Шохин, «правительство, похоже, не контролирует процесс расширения и госсектора, и скупки госпредприятиями рыночных активов. Между тем причины и мотивация такой экспансии должны быть обоснованы и понятны и бизнесу, и обществу».

Но главный риск, которому может быть подвержена современная экономическая политика, заключается в неверной расстановке приоритетов развития. Иначе говоря, в концентрации активности на направлениях, которые приносят наибольшую отдачу сегодня и вполне могут обходиться без государственного вмешательства, и в забвении тех отраслей, где государственное участие действительно нужно и где частная инициатива не вполне справляется.

Попробуем дать общую характеристику процессов, происходящих в компаниях, находящихся под государственным контролем. Эти процессы близки по своей сути к первому этапу формирования крупных частных компаний, который проходил в середине девяностых годов прошлого века. Сегодня государство действует подобно первым интегрированным бизнес-группам, стремясь в короткий срок охватить своим контролем возможно более широкий круг активов, порой не отдавая себе полного отчета, как с ними дальше работать. Логично предположить, что государство будет повторять стратегию тех групп, которые в свое время занялись выстраиванием вертикально интегрированных холдингов. Как примеры назовем Северсталь-групп, Базовый элемент, Интеррос. Уже говорилось, что в их структуру входили сотни компаний, занимающихся добычей сырья, его переработкой, выпуском машиностроительной продукции, транспортом, банковскими операциями, — фактически они, являясь моделью государства в государстве, заменяли его в тех областях, где оно не справлялось с возлагаемыми на него задачами. Но впоследствии многие из этих групп изменили тактику, отказались от части непрофильных активов, которые могли бы с бoльшим успехом функционировать самостоятельно в условиях рыночной конкуренции.

И сегодня государство находится на начальной стадии формирования подобных вертикально интегрированных структур. Вопрос заключается лишь в том, каким окажется дальнейший вектор развития воскрешаемого государственного сектора. Сможет ли государство эффективно управлять обретенной собственностью?

Сегодня государство достигло первого крупного успеха, выведя национальную газовую компанию на уровень крупнейших мировых игроков. И он дал основание многим наблюдателям, включая тех, кто стоит у руля страны, считать, что государственный контроль над собственностью — залог будущего успеха на рынке. Между тем, как показывают зарубежные исследования, да и наш собственный опыт, такая последовательность возникает далеко не в каждом случае. Мало купить компанию, надо еще наладить в ней систему управления, выстроить отношения с поставщиками, регулярно инвестировать в модернизацию производства. Через это уже прошел наш крупный частный капитал, и теперь, видимо, через это предстоит пройти государственным компаниям.

НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ ЧАСТНОГО БИЗНЕСА: ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО

В последние годы характер ведения бизнеса в нашей стране сильно изменился. Большая часть этих изменений носит положительные черты. Трансформируется формат крупнейших бизнес-групп. Стремление заимствовать капитал на западных рынках дисциплинировало многие из них — сделало более прозрачными, более специализированными, научило контролировать свое поведение, аккуратно обращаться с кредиторами и миноритарными акционерами*.

Логика естественного развития рынка такова, что когда-то должен наступить предел расширения бизнеса в рамках одной организации, поскольку издержки дальнейшего расширения оказываются выше издержек инвестирования в развитие. Эта тенденция наблюдается в течение последних двух-трех лет, когда многие группы сменили стратегию расширения концентрацией усилий на развитии ключевых направлений, приносящих наибольший доход. Примерами могут служить российско-британская нефтяная компания ТНК-ВР, планомерно избавляющаяся от ненужных нефтяных месторождений, или Северсталь-групп, которая постепенно выделила из своего состава подразделения, занимающиеся производством автомобилей и перевозками. По этому же пути пошел Лукойл, избавившийся от части своих буровых мощностей, а сегодня мы наблюдаем тот же процесс в Норильском Никеле: он отделяет от себя золотодобывающий бизнес.

Другой качественный признак, характеризующий особенности современной структуры собственности, — снижение максимального пакета акций в руках мажоритарного владельца, дающего ему гарантии сохранения контроля над активами. Иначе говоря, снизился риск несанкционированного отъема собственности. Если раньше для такой гарантии был необходим 100-процентный контроль (даже 85% акций не всегда давали гарантии от конфликта с миноритарным захватчиком), то в последнее время этот показатель снижался, и у крупных игроков, таких, как Альфа-групп, появилась возможность ограничиваться блокирующим пакетом (51%). Такое положение вещей свидетельствует и о другом положитель ном изменении: растет значимость фондового рынка в финансировании деятельности компаний.

Сам тот факт, что публичное размещение акций становится все более принятым способом привлечения инвестиций, говорит об изменении приоритетов развития бизнеса — от строительства корпоративной структуры к увеличению акционерной стоимости корпорации. А это, в свою очередь, требует соблюдения определенных стандартов ведения бизнеса. Есть и иные положительные сдвиги, произошедшие в эволюции частного российского капитала, которые, несомненно, играют важную роль в постепенном превращении российской экономики в подлинно рыночную.

Еще одна важная тенденция — улучшение отношений между властью и крупным бизнесом, появление первых признаков сотрудничества между ними. И та и другая сторона все более убеждаются, что без такого сотрудничества наш бизнес в условиях глобализации останется неконкурентоспособным. Неслучайно все большее внимание специалистов привлекает такая форма сотрудничества, как государственно-частное партнерство — ГЧП, то есть способ привлечения частного капитала к финансированию и управлению той собственностью, которая формально остается в руках государства. Выгода здесь обоюдная — и для бизнеса, и для государства, а следовательно, и для граждан.

Различные виды ГЧП получили огромное распространение в развитых странах Запада, прежде всего в инфраструктурных отраслях экономики — в коммунальном хозяйстве, транспорте и связи. Теперь их стремятся внедрять и у нас. Правда, такая форма взаимодействия государства и бизнеса требует огромной законодательной работы (необходимо четко определить все аспекты контрактов, заключаемых между сторонами). Можно надеяться, что именно на этой основе государство начнет наконец активно вкладывать деньги в инфраструктуру: в строительство дорог, каналов, мостов, портов, в трубопроводный транспорт…

Огромное значение будет иметь создание особых экономических зон (ОЭЗ) с участием государственного финансирования — зон, которые станут «инкубаторами» технических нововведений и изобретений.

Особое значение в связи с ГЧП приобретает разработка концессионных соглашений, очень важных для привлечения долгосрочных инвестиций в страну. Закон о концессиях принят в 2005 году. Однако, по мнению некоторых специалистов, главный его недостаток в том, что из объектов концессионных соглашений исключены природные ресурсы, в том числе в области недропользования. Не решены многие проблемы и с магистральным трубопроводным транспортом, в создании которого может участвовать частный капитал (необходимость и возможность такого участия в принципе уже признаны).

Особой формой ГЧП в сфере нефтяного бизнеса стали соглашения о разделе продукции, названные СРП и широко используемые в мировой практике. Иначе говоря — это соглашение между государством и частной компанией, по которому последняя расплачивается с государством частью добытой продукции (после возмещения всех затрат). Подобная форма партнерства особенно важна для России при переходе к освоению новых районов нефтедобычи, особенно на арктическом шельфе. К сожалению, нынешние процедуры достижения подобных соглашений предельно забюрократизированы. Приводится, к примеру, такая устрашающая цифра: по оценкам Министерства природных ресурсов, сегодня до начала реализации любого СРП необходимо пройти 28 этапов подготовки и согласований. Процедура растягивается на два-три года. «Создана своеобразная турникетная система, — замечает один автор, — где на каждом углу инвестор должен поклониться чиновнику или депутату, — система насквозь коррупционная и потому недееспособная». Сегодня на условиях раздела продукции в России работают три проекта: Сахалин-1, Сахалин-2 и Харьяга. В некоторые годы они обеспечивали почти половину прямых иностранных инвестиций в страну.

***

Подводя итог, можно сказать, что за время реформ российский крупный бизнес, образовав вполне современный корпоративный сектор экономики, пережил много преобразований, пройдя через дезинтеграцию, интеграцию, кризис. То, что он не только успешно прошел через эти стадии, но и сумел выйти на внешний рынок, а в ряде отраслей научился на равных конкурировать с ведущими западными компаниями, свидетельствует о значении крупного частного капитала в развитии российской экономики. И неслучайно в самые высокие правительственные делегации, отправляющиеся на важные торгово-экономические переговоры со странами Запада, Востока или Африки, включают руководителей крупных корпораций.

Статья подготовлена на основе работ, выполненных при финансовой поддержке РГНФ (Российского государственного научного фонда) в рамках проекта «Российская переходная экономика в зеркале мировой экономической мысли», проект № 06-02-02043а.

Комментарии к статье

*Акционеры с небольшой долей акций.

Развитие крупного бизнеса в России

Крупный бизнес является не только важной составляющей экономической системы страны в целом. Он оказывает серьезное влияние на окружающий рынок и способен повлиять на экономическую ситуацию в отдельно взятой области деятельности.

Среди основных функций такой формы бизнеса принято выделять:

  1. Финансовый учет.
  2. Маркетинг.
  3. Производство.
  4. Кадры.
  5. Материально-техническое-обеспечение.

Существует и ряд дополнительных функций крупного бизнеса, в число которых входят научно-исследовательские работы, связи с общественностью и поддержка предпринимательства.

Чтобы крупное предприятие могло увеличивать свои доходы, ему нужно постоянно расширять масштаб своей деятельности – в этом заключается одна из главных особенностей этой формы бизнеса. Положительная сторона увеличения масштаба заключается в том, что компания получает новые возможности в производственной и управленческой сферах. Она может развивать дополнительные производства, основанные на использовании отходов, получаемых от основного производства. Однако в ходе развития бизнеса возникают определенные трудности. Так, сложность управления структурой напрямую зависит от ее размера. Происходит замедление взаимодействия между департаментами и подразделениями, что приводит к снижению экономической гибкости крупной фирмы. Руководству становится нелегко контролировать исполнение принятых решений. При этом некоторые подразделения могут преследовать собственные интересы, которые иногда идут вразрез с политикой предприятия.

Плюсы и минусы ведения крупного бизнеса

Эффективность крупного бизнеса гораздо выше, чем среднего и малого, поэтому он оказывает большее влияние на экономику страны. Логично, что основные финансовые потоки сконцентрированы именно здесь. Представители крупного бизнеса в России стремятся увеличить масштабы производства за счет уменьшения издержек на единицу продукции. Обычно это делается путем замены устаревшего оборудования на более эффективное или перераспределения используемых ресурсов. Когда российские предприятия выходят на международный рынок, они получают преимущество за счет использования относительно недорогих ресурсов. А получив доступ к рынку развивающихся стран, фирмы могут даже оказывать воздействие на их экономическую систему.

Среди слабых сторон крупного бизнеса необходимо отметить следующие:

  • Слишком концентрированная экономика;
  • Локализованные хозяйственные отношения;
  • Блокирование горизонтальных экономических связей, которые не могут покинуть пределы компании.

Крупный бизнес в экономике России

Сфера крупного бизнеса в России представлена тремя основными формами.

  1. Самостоятельное предприятие – это неделимый хозяйственный объект с единой структурой производства. В его состав могут входить несколько юридических лиц, однако в таком случае деление будет сугубо номинальным.
  2. Группа компаний, объединенных общей сферой деятельности. При этом каждая отдельно взятая единица может существовать отдельно от остальных. У бизнеса есть один управленческий центр, контроль за всеми предприятиями осуществляет один или несколько собственников.
  3. Интегрированная бизнес-группа – это совокупность предприятий, выступающих в качестве единой группы. При этом они функционируют независимо друг от друга и могут действовать в разных хозяйственных отраслях. Как правило, причиной объединения в группы является наличие общих собственников.

Проблемы и перспективы крупного бизнеса

Российские экономисты ведут жаркие споры о месте крупного бизнеса в современной экономике государства. Соглашаясь с определенными негативными аспектами, все признают его движущую экономическую силу. Однако некоторые склонны считать, что крупные предприятия можно сравнить с трубопроводом, который ничего не производит, а просто помогает перегонять финансовые потоки в казну государства. Учитывая, что в настоящее время главную роль в развитии российской экономики играет все же малый бизнес, такое мнение имеет под собой все основания.

Практика показывает, что обе точки зрения не могут быть идеально правильными. Если проанализировать опыт других развитых стран со стабильной или растущей экономикой, можно увидеть, что крупный бизнес играет там главную роль. При этом значение среднего и малого бизнеса никто не умаляет, так как эти формы обеспечивают серьезную часть занятости населения, за счет чего являются основными налогоплательщиками. Кроме того, именно наличие развитого среднего и малого бизнеса позволяет гарантировать населению стабильный доход.

Главная особенность развития крупного бизнеса в России заключается в том, что именно такие фирмы являются основными налогоплательщиками и обеспечивают своеобразную экономическую подпитку страны. Вторая особенность состоит в том, что в нашей стране крупный бизнес играет огромную роль в процессах внедрения, чего нет ни в одном другом государстве.

Однако следует признать, что развитие крупного бизнеса в России происходит недостаточно эффективно. Для улучшения сложившейся ситуации необходимо создать соответствующие условия, включающие в себя ряд важных мероприятий.

  • Объединение малых фирм в крупные отраслевые компании.
  • Разработка продуманных бизнес-планов для каждой фирмы на ближайшие несколько лет. Это поможет компаниям повысить эффективность своей деятельности, правильно анализировать развитие событий и оперативно реагировать на внештатные ситуации.
  • Участие крупных фирм в российских и международных конкурсах, где они могут наглядно продемонстрировать свои профессиональные успехи. Если компания станет победителем или просто завоюет какой-либо приз, это даст ей возможность получить мировое признание и впоследствии завоевать новые рынки. Следует принимать участие и в инвестиционных ярмарках и выставках, где компании могут привлечь квалифицированные кадры, получить новых клиентов и деловых партнеров.
  • Использование опыта зарубежных компаний в плане обучения персонала. Это позволяет повысить уровень профессионализма сотрудников, что, в свою очередь, выведет фирму на качественно новый уровень.
  • Проведение различного рода акций и рекламных кампаний с целью увеличения объема продаж и повышения доверия потребителей к продукции и услугам предприятия. Кроме того, реклама является отличным инструментом для привлечения внимания потенциальных инвесторов, которые будут готовы вложить средства в дальнейшее развитие бизнеса. Среди наиболее эффективных рекламных способов сегодня принято выделять уличную рекламу, оффлайн и онлайн-объявления, рекламу на радио, телевидении, в СМИ и Интернете. Более того, с каждым годом Интернет играет все более важную роль в плане привлечения клиентов и партнеров, поэтому ни в коем случае не следует пренебрегать этим действенным рекламным инструментом.

При одновременном и грамотном применении всех вышеперечисленных способов у любой компании есть все шансы добиться успеха. Развитие бизнеса важно не только для отдельно взятой компании, но и в разрезе экономики всей России – необходимо помнить, что эффективно функционирующие крупные фирмы действуют во благо экономической ситуации страны.

(PDF) КРУПНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ РОССИИ: ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ

CBU МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ПО ИННОВАЦИЯМ В НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИИ

21-23 МАРТА 2018, ПРАГА, ЧЕШСКАЯ РЕСПУБЛИКА WWW.CBUNI.CZ000S, WWW20003 21

Всякий раз, когда возникали споры вокруг российского бизнеса, можно сделать следующий вывод:

крупный российский бизнес имеет большой модернизационный потенциал, они создают преобладающее количество рабочих мест,

они платят наибольшую долю налогов во все бюджеты ( страны и регион).Только такие крупные предприятия

способны осваивать природные ресурсы для строительства объектов стратегического назначения

(мосты, космодромы и т. Д.).

Заключение

Результаты следующего исследования позволяют сделать ряд выводов. Во-первых, распределение

крупных предприятий в России в географическом смысле неоднородно и в основном

неравномерно. Подавляющее большинство крупных предприятий сосредоточено в Центральном федеральном округе (около

51%), но это не влияет на наличие аналогичных направлений деятельности в других округах.Во-вторых, выделено

одинаковых направлений деятельности крупных предприятий в каждом районе. Это в основном представляет собой оптовую и розничную торговлю

; обрабатывающая промышленность; строительство; транспортировка и хранение; мощность,

газ и пар; сельское хозяйство, лесное хозяйство, охота, рыболовство и рыбоводство. В-третьих, российский крупный бизнес

может характеризоваться «односторонностью» в структуре своей деятельности. Существует тенденция

для каждого района иметь значительный уклон в сторону оптовой и розничной торговли (разброс

от 27 до 47%).Доля крупных предприятий обрабатывающей промышленности в целом ниже

(разброс от 7 до 32%). Единственное исключение — Приволжский федеральный округ,

, где доля таких предприятий превышает долю предприятий оптовой и розничной торговли. Доля предприятий, занимающихся строительством,

примерно одинакова по всем направлениям (диапазон

варьируется от 5 до 10%) и не зависит от количества крупных предприятий в районе.По сути,

, крупные предприятия сосредоточены на добыче полезных ископаемых в тех регионах и районах

, где есть сырье, и открытие новых месторождений все еще продолжается. Есть направления деятельности

, которые не пользуются большой популярностью у крупных предприятий. Сюда входят мероприятия в области здравоохранения

и социальных услуг; библиотеки, архивы, музеи и другие объекты культуры; государственное управление и

военное обеспечение, социальное обеспечение; образование; ветеринары; научные исследования и разработки.

Существует множество причин, способствующих распределению крупного бизнеса по сферам деятельности

. Во-первых, это тенденция крупных корпораций приобретать технологии и необходимое оборудование

за рубежом, не вкладывая ресурсы страны в развитие собственного производства.

— это обычная черта крупного бизнеса в России для заимствования существующих зарубежных инновационных

проектов, а не для создания качественно новых инноваций.Об этом свидетельствует ничтожная доля

крупных предприятий, занимающихся исследованиями и разработками. Для обеспечения устойчивого развития

регионов России необходимо провести дальнейшую отраслевую реструктуризацию крупного бизнеса. В частности,

важно продолжить устойчивый рост обрабатывающих производств, в том числе машиностроения

производства, авиастроения, легкой промышленности, металлургического производства; развитие

агропромышленного комплекса, включая перерабатывающую промышленность, растениеводство, животноводство,

рыболовство; развитие информационных технологий и компьютерного программного обеспечения.

Результаты этого исследования составляют основу для определения вклада

крупных предприятий в экономический рост и развитие регионов России. Это понимание позволяет

исследователям оценить эффективность экономической политики и нормативных актов государства, включая влияние

этой политики на крупный бизнес. Исследование позволяет нам определить, насколько эффективны

крупных предприятий, используют ли они свою власть для злоупотребления рынком, а также определить, насколько

велики налоговые декларации от деятельности таких предприятий.

Литература

Ахтариев Р.Р. (2011). Республика Башкортостан: кооперационные коммуникации крупного и малого бизнеса.

Развитие экономических связей между крупным и малым бизнесом в отечественной экономике. Российский бизнес, 1-2,

23-29.

Бархатов В., Белова И. (2017). Внешние факторы успеха малых и средних предприятий России: экономический аспект

. Опыт страны в экономическом развитии, управлении и предпринимательстве.Материалы 17-й конференции Евразийского делового и экономического общества

, 5, 453-468.

Бархатов В., Белова И., Бенц Д. (2017). Предприятия крупного российского бизнеса: анализ федеральных округов. Вестник

Челябинского государственного университета, 5 (401), 104-113.

Бархатов В., Николаева Е., Белова И. (2016). Налогообложение и транзакционные издержки как факторы успеха бизнеса на средних

предприятиях в России.Предпринимательство, бизнес и экономика. Материалы 15-й конференции Eurasia Business и

Economics Society, 1, 129-137.

Деловая культура и этикет в России

В 2009 году Хиллари Клинтон сделала благонамеренный подарок тогдашнему министру иностранных дел России Сергею Лаврову. Он представлял собой фиктивную кнопку «перезагрузки», символизирующую надежды США на оживление отношений между США и Российской Федерацией. Однако слово, которое она выбрала для перевода на русский язык, — «перегрузка», что означает «перегружен» или «перегружен».Межкультурная оговорка по Фрейду?

* Официальное наименование — Российская Федерация.
* Русский язык является официальным языком, наряду с другими официальными языками в различных регионах.
* Москва — столица, а также самый крупный город.
* Население оценивается в 143 миллиона человек.

Деловое мышление

— В России тип бизнеса, которым вы занимаетесь, обычно может варьироваться от предпринимателя нового стиля до советского бюрократа старой школы.

— Трудно вести бизнес в России без помощи местного «коннектора» .Чтобы помочь в этом, при ведении бизнеса в России часто полезно подарить небольшие подарки. Подарки, символизирующие статус вашей компании и важность предстоящей коммерческой сделки, предпочтительно предмет, характерный для вашего района, или предмет, на котором изображен логотип компании.

— С русскими важно терпение, переговоры часто бывают медленными. Как гласит русская пословица, «не торопись отвечать», а «спеши слушать».

Избегайте жестких продаж и любых конфликтов или конфронтации.

— россияне обычно не принимают немедленное решение на собрании; обычно после этого происходит некоторое обсуждение наедине.

Приветствия

— Для приветствий — крепко пожмите руку и поддерживайте прямой зрительный контакт. Избегайте рукопожатия и переброски через порог дома или комнаты. Лучше всего полностью переступить порог, прежде чем пожать руку хозяину, приходя и уходя.

— Всегда снимайте перчатки при рукопожатии, это считается грубостью.

Никогда не используйте имена без приглашения , так как важно уважать авторитетность и формальность. Вы можете использовать «Господин» (господин) или «Госпожа» (госпожа) плюс их фамилия. Однако, если вы знаете полное имя человека, было бы лучше, если бы вы использовали комбинацию имени и отчества. Отчество — это имя отца с окончанием «-ич / ??» для мужчин и «-вна / ???» для женщин, например: Иван Николаевич или Анна Аркадьевна.

— Также есть два способа обращения — с использованием формальной формы «вы» — «vy / ??» и неформальной «ty / ??»

Искусство разговора

— Русские ценят интерес со стороны иностранцы на русском языке, поэтому попытаться выучить или хотя бы частично поговорить с ними на их языке — хорошая идея.

— Многие россияне говорят по-английски, так как его часто учат в школе.

— Русские обычно не говорят слишком громко на публике.

Хорошая тема для разговора — это обычно изменения, происходящие в России — не стесняйтесь высказать свое мнение, а не оставаться просто слушателем. Приветствуется обсуждение темы русской культуры и истории. Русские очень нежно относятся к детям, поэтому, если вы родитель, не стесняйтесь показывать фотографии своих детей.

Избегайте таких тем , как ваши жалобы на Россию, Холокост, царизм и монархию, конфликты с этническими меньшинствами и сравнение России с другими развивающимися странами.

Деловые встречи и обеды

Платье в строгой, более консервативной офисной одежде — как для мужчин, так и для женщин.

— Очень ценят пунктуальность, приходите вовремя, если не раньше, если встречаетесь с русскими. Однако не обязательно ожидать, что ваш российский коллега приедет вовремя, это может быть просто попыткой проверить ваше терпение.

— Акт раздачи визиток — довольно распространенное и важное мероприятие в России.

— На ваших визитных карточках всегда печатается одной стороной на вашем языке, а другой — на русском .

— За ужином в России люди обычно ничего не делают раньше хозяина, например, начинают есть или встают из-за обеденного стола.

— Часто бывает уместно принести небольшой подарок , когда идете домой на ужин.

Выпивка и тосты на собраниях — важное и обычное дело . Настоятельно рекомендуется пойти выпить по приглашению, поскольку это свидетельствует о заинтересованности в укреплении отношений и укреплении доброй воли.

Язык тела

— Поддерживать зрительный контакт .

Никогда не показывайте подошвы своей обуви , так как это считается грубым и грязным, не позволяйте им соприкасаться с сиденьем.

— Не стойте руками в карманах.Не сидите, расставив ноги или поставив одну лодыжку на колено.

— Призывать кого-то указательным пальцем оскорбительно. Вместо этого поверните руку ладонью вниз и двигайте внутрь одновременно всеми четырьмя пальцами.

Другие интересные факты

— Россия настолько велика, что охватывает девять часовых поясов .

— Первая страна, запустившая человека в космос: Юрий Гагарин .

— Москва официально является самым большим городом Европы.

Красный — важный цвет в русской культуре и истории .Русское слово «красный», обозначающее красный, в прошлом также использовалось для обозначения чего-то прекрасного. Красный был цветом флага Советского Союза и до сих пор является характерной чертой нынешнего флага Российской Федерации.

— Если вы решили подарить цветы, убедитесь, что количество цветов нечетное (не 13, хотя это несчастливо). С похоронами ассоциируется четное количество цветов.

— Россия занимает половину северного полушария и имеет 12 морей.

Вы нашли эту статью полезной? Если да, то вам также может понравиться наш путеводитель по деловому этикету в Китае.

Щелкните здесь для связи

Уведомление об авторских правах:
Третьим лицам разрешается использовать или ссылаться на информацию на этой странице в некоммерческих целях только в том случае, если они признают этот веб-сайт в качестве источника путем ссылки на него.
Ознакомьтесь с подробными положениями и условиями о том, как подать заявку на коммерческое использование.

Институциональная теория с точки зрения JSTOR

Abstract

Бизнес и менеджмент в России претерпели существенные изменения за последние два десятилетия, поскольку страна перешла от централизованно планируемой советской системы к более рыночной экономике.Ни в академических исследованиях, ни в популярной деловой прессе России не уделялось столько внимания, как странам БРИК, таким как Индия и Китай, несмотря на то, что она является мировым энергетическим гигантом и крупным игроком в области природных ресурсов, а также членом экономических держав Большой восьмерки. Мы анализируем исследования российского бизнеса и менеджмента, опубликованные за последние два десятилетия, делаем выводы о будущем России в мировом экономическом сообществе и предлагаем направления для будущих исследований. Наш основной вывод состоит в том, что российские менеджеры чрезмерно полагаются на неформальные институты, включая личные сети, для ведения бизнеса из-за пустоты, созданной слабой легитимностью официальных институтов страны.Основным следствием этого является то, что, продолжая полагаться на неформальные институты в контексте формальной институциональной пустоты, Россия вполне может не стать полноправным членом мирового экономического сообщества и может какое-то время оставаться несбалансированным, коррумпированным государством. управляемая, основанная на природных ресурсах экономика.

Информация журнала

Миссия новой Академии управленческих перспектив (AMP) — предоставлять доступные статьи по важным вопросам, касающимся менеджмента и бизнеса.Статьи AMP нацелены на неспециализированных академических читателей, а не на практикующих менеджеров, и в своих аргументах они полагаются на доказательства, а не на теорию или мнение. Все статьи в основном основаны на данных исследований, которые могут быть количественными или качественными, но не на мнениях. В статьях основное внимание уделяется феномену бизнеса и менеджмента, а не теории; они не обязательно должны продвигать существующую академическую литературу. Статьи могут включать обзоры того, что мы уже знаем по определенным темам, с ориентацией на практическое применение.Описательные статьи и статьи без теоретической основы, обычно исключаемые из академических журналов, также могут иметь значение, если они способствуют нашему пониманию бизнеса и практики управления.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов.Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Осознавая сложности ведения бизнеса в России

От конфликта на Украине до российского вмешательства в дела У.С. и европейские выборы, для управления сирийской войной, ясно, что отношения между Западом и Россией становятся все более враждебными. Тем не менее Россия остается важной частью портфелей большинства западных транснациональных корпораций на развивающихся рынках. Эти компании не застрахованы от геополитической напряженности, которая может влиять на их бизнес как прямым, так и косвенным образом.

Хотя это относительно редко, было несколько случаев прямого вмешательства правительства России в дела западного бизнеса.Например, в 2014 году, в начале резкого обострения американо-российских отношений из-за конфликта на Украине, Кремль подал в суд на McDonald’s за якобы нарушение правительственных кодексов безопасности и даже временно закрыл четыре магазина из-за предполагаемых «нарушений здоровья». Точно так же через несколько часов после того, как США и ЕС ужесточили санкции в отношении России в том же году, российские власти совершили налет на российскую штаб-квартиру Ikea, которая долгое время боролась с вмешательством со стороны российского правительства.

Некоторые клиенты моей компании (руководители крупных американских и европейских транснациональных корпораций), работающие в России, также заметили усиление нормативных требований за последние несколько лет: они стали свидетелями большего количества внеплановых проверок объектов, резкого изменения требований к маркировке, угроз нормативных изменений со стороны региональных органов власти. и федеральное правительство, а также усиление давления с целью найма и производства на месте.Они также сообщали об угрозах штрафов и увеличении задержек и платежей во время прохождения таможни на российской границе. Интересно, что все эти вторжения в бизнес-операции обычно исходят не от Кремля, а от местных чиновников, которые, похоже, стремятся завоевать расположение Кремля в условиях повышенной международной напряженности.

Недавний экономический спад в России, спровоцированный падением цен на энергоносители, также способствовал более консервативной государственной политике за счет экономических реформ, что подрывает деловой климат и долгосрочные перспективы роста.Государственные доходы и возможности частного сектора ухудшились за последние несколько лет и будут медленно восстанавливаться.

Эта среда меняет то, как транснациональные компании работают в стране и продают свою продукцию. Наши клиенты в этом регионе уже заметили несколько изменений, из-за которых вести там бизнес стало сложнее и дороже.

Под влиянием растущего экономического давления — и отражения тенденций на других развивающихся рынках — российское правительство было вынуждено поддерживать местный бизнес, часто в ущерб иностранным инвесторам.Например, закон 2014 года обязывает правительство отдавать предпочтение местным производителям перед иностранными фирмами при проведении государственных тендеров без учета различий в качестве. В ответ на решение Запада ввести санкции в отношении России правительство решило наложить взаимные санкции на различный импорт сельскохозяйственной продукции из Запада и приняло политику импортозамещения, что означает, что оно импортирует меньше продуктов питания и молочных продуктов при субсидировании больше отечественного производства.Это было выгодно некоторым российским отраслям, но ограничило доступ на рынок для иностранных компаний.

В то же время транснациональные корпорации испытывают давление со стороны государства, чтобы продемонстрировать свою приверженность рынку путем дальнейшей локализации своей цепочки поставок, рабочей силы, бренда и производства. Это создает проблемы, когда нет (или нет высококачественных) местных поставщиков, что часто имеет место в определенных секторах, таких как здравоохранение.

Между тем бюджетная политика правительства снижает внутренний спрос.Например, чрезмерная зависимость страны от экспорта сырьевых товаров в сочетании с отсутствием политики, поддерживающей рост (например, фискальных стимулов, поддержки несырьевых секторов, повышение верховенства закона), создали проблемы для получения достаточных государственных доходов. В результате Москва ввела различные акцизы и рассматривает возможность повышения ставки НДС (с 18% до 24%) и более высоких налогов на прибыль (для повышения единой ставки с 13% до 20%, или создать прогрессивную шкалу), что повредит покупательной способности потребителей.

В последние годы правительство также сокращает финансирование здравоохранения, образования, государственной промышленности и пенсий. Во многих случаях людям приходится нести больше затрат напрямую — например, чтобы оплачивать больше услуг собственного здравоохранения, — что также ограничивает их покупательную способность.

Мы также слышим от клиентов, что все больше государственных проектов закрываются, что сокращает возможности для компаний, которые надеются продать их государству. Кроме того, поскольку российские агентства сталкиваются с сокращением федерального финансирования, у них появляется стимул вводить в действие нормативные акты или специальную политику, чтобы получать больше доходов от иностранных компаний, либо взимая платежи на таможне, либо налагая штрафы и налоги на свои местные операции.

Кроме того, принятие экономических решений становится все более политизированным, поскольку правительство уделяет приоритетное внимание политическим целям (например, переизбранию Путина в 2018 году) и внешней политике над внутренними реформами, такими как борьба с коррупцией, которые могут привести к улучшению деловой среды. Это, вероятно, и дальше будет затруднять бизнес-планирование.

Итак, что могут сделать предприятия?

Большинство фирм, с которыми мы работаем, чувствуют себя бессильными, чтобы справиться с меняющимися условиями в России.Но, основываясь на опыте и стратегиях наших клиентов, есть способы, которыми они могут управлять неопределенностью. Несмотря на бурный политический и экономический климат, Россия по-прежнему остается очень привлекательной по сравнению с другими развивающимися рынками, такими как Бразилия или Нигерия, в долгосрочной перспективе из-за большого населения, государственных и частных покупательных возможностей и сильной ресурсной базы.

Во-первых, компании должны точно определить, какие элементы их операций наиболее уязвимы для резких изменений во внешнеполитических отношениях.Затем компаниям необходимо продумать типы политических и макроэкономических событий (например, дальнейшие санкции, падение цен на нефть, протесты и т. Д.), Которые могут повлиять на экономику (например, волатильность рубля) и политику (например, запрет на импорт), а также повлиять на их операций, местных партнеров и клиентов. Они могут быть изложены в планах сценариев с определенными действиями по смягчению последствий, которые помогут предприятиям быстро отреагировать в случае необходимости.

С 2014 года мы помогли многочисленным производителям потребительских товаров пройти через этот процесс, чтобы смягчить последствия резкого обесценивания рубля для их бизнеса.Слабый рубль заметно увеличил инфляцию, что, в свою очередь, вынудило центральный банк повысить процентные ставки, что привело к увеличению стоимости кредита. В результате дистрибьюторы наших клиентов столкнулись с трудностями при получении ссуд и, следовательно, имели меньше финансовых возможностей покупать продукты у наших клиентов для распространения в магазинах по всей стране. Чтобы предотвратить любые сбои в работе, некоторые клиенты решили предоставить финансирование самим дистрибьюторам, чтобы они по-прежнему могли покупать, а затем продавать продукты у наших клиентов.Для многих фирм это оказало значительное положительное влияние на их способность сохранять долю рынка и узнаваемость бренда при сохранении прибыльности.

Во-вторых, фирмам следует укрепить свои группы по связям с государством, чтобы опережать любые нормативные изменения. Транснациональные корпорации могут даже объединяться с конкурентами (как иностранными, так и местными) и отраслевыми ассоциациями, чтобы лоббировать в правительстве политические решения, влияющие на их сектор и клиентов.

В-третьих, компаниям следует подумать о локализации большей части своих операций.Чем больше вы местный житель, тем больше у вас шансов получить государственные тендеры и тем больше у вас будет рычагов для защиты от потенциально вредного государственного регулирования. При увеличении налоговых отчислений, использовании местной рабочей силы и привлечении местных поставщиков компаниям будет легче продемонстрировать, как государственное вмешательство негативно сказывается на российском бизнесе и рабочих.

Несмотря на беспорядки в отношениях между Россией и Западом, наличие плана быстрого реагирования может помочь транснациональным корпорациям выдерживать, управлять политическими событиями или даже извлекать выгоду из них.

В чем разница между американской и русской культурами в бизнесе? | Малый бизнес

Российская деловая культура сохраняет многие характеристики, заложенные в советское время, в первую очередь автократический стиль управления, резко контрастирующий с более открытой практикой сотрудничества, используемой американскими предприятиями. При ведении бизнеса в России или с российскими бизнесменами американцы должны ошибаться в сторону формальности и уважения к тем, кто наделен властью.

Корпоративная структура

Российские компании следуют более строгой и четко определенной иерархии, чем американские компании. Многие российские предприятия возглавляются одним авторитарным авторитетным лицом, которое принимает решения и делегирует задачи руководителям среднего и нижнего звена. Ожидается, что сотрудники будут следовать указаниям руководства практически без обсуждения. Однако в американских компаниях сотрудники даже более низкого ранга часто задают вопросы о возложенных на них обязанностях и сотрудничают с руководителями.

Стиль общения

Российские бизнесмены уделяют больше внимания устной речи, чем профессионалы в США. В то время как американские бизнесмены делают большую часть своего бизнеса посредством письменного общения, такого как электронная почта, письмо или факс, российские профессионалы предпочитают получать информацию непосредственно от людей, которым они доверяют. Личные встречи обычно более продуктивны, чем письменная переписка, потому что они позволяют участникам более полно обсудить и объяснить проблемы. Российские бизнесмены также демонстрируют гораздо меньше языка тела, чем американские профессионалы, особенно на встречах.Они могут слушать молча, даже не кивая в знак согласия, сбивая с толку своих американских коллег, полагающихся на визуальные сигналы, такие как зрительный контакт и осанка.

Встречи и командная работа

В России встречи носят формальный характер, серьезные собрания, а небрежное поведение считается признаком неуважения. Решения обычно принимаются заранее, один на один или в небольших группах лиц, принимающих решения, с собраниями, проводимыми исключительно для обмена информацией и направления. Напротив, в Соединенных Штатах собрания носят несколько менее формальный характер, участники взаимодействуют между собой небрежно и часто, обсуждая и обсуждая проблемы.Российские бизнесмены ценят личные отношения и доверие и склонны с подозрением относиться к незнакомцам. В результате они обычно работают в небольших группах, где люди хорошо знают друг друга. Вместо того, чтобы формировать новую команду для каждого проекта, эти команды часто регулярно работают вместе. Напротив, в Америке команды часто создаются на проектной основе, и участники часто раньше не встречались.

Дресс-код

Деловая одежда в России аналогична одежде в Соединенных Штатах: мужчины обычно выбирают темные костюмы, а женщины — деловые костюмы или юбки и блузки.Женщины в России реже носят брюки на работе, чем американские бизнес-леди. Основное отличие — это акцент на дизайнерских этикетках. Русские профессионалы обычно одеваются настолько дорого, насколько позволяет их заработная плата, а явно дорогая одежда — признак доверия. В то время как стильный гардероб — это еще и символ статуса в Соединенных Штатах, дизайнерский лейбл менее важен. Однако, ведя бизнес в России, американские профессионалы должны выглядеть элегантно одетыми, чтобы их воспринимали как равных.

Гендерные роли

Теоретически российская бизнес-культура отстаивает равенство женщин на рабочем месте, но на практике статус женщин намного ниже, чем в корпоративной культуре Америки. Хотя многие российские женщины работают, лишь немногие из них занимают высокие должности, в отличие от американских рабочих мест, где женщины часто занимают высшие руководящие должности и высшие государственные должности. К американским женщинам, ведущим бизнес в России, часто будут относиться вежливо и старомодно, но они будут рассматриваться как более низкие, чем их коллеги-мужчины, независимо от их положения.Им может быть трудно добиться того, чтобы их голоса были услышаны на собраниях, где предпочтение отдается мужчинам.

Проблемы и преимущества ведения бизнеса в России

Проблемы и преимущества ведения бизнеса в России

За последний год Россия попала в заголовки газет, как сообщается, вмешиваясь в выборы в США и разжигая огонь конфронтации с Украиной. Учитывая неоднозначную репутацию страны, неудивительно, что компании сталкиваются с рядом явных проблем при ведении бизнеса за рубежом в России.Однако самая большая страна в мире также предоставляет несколько уникальных возможностей, которые могут сделать международную экспансию правильной компании чрезвычайно успешной. В этой статье Galvin International анализирует как недостатки, так и преимущества расширения в Россию, чтобы вы могли определить, является ли это стратегическим шагом для вашего бизнеса.

Проблемы

Подготовка к следующим вызовам при ведении бизнеса за рубежом в России может сэкономить ваше время, деньги и силы:

Санкции

В свете вышеупомянутых нарушений России, ЕС и США ввели санкции против страны, и многие другие страны последовали их примеру.Такие санкции оказывают огромное влияние на импорт и экспорт и могут ограничивать деятельность предприятий, действующих в России. Ознакомьтесь с нашим сообщением в блоге о санкциях и международном бизнесе, чтобы получить более подробную информацию о том, как справиться с санкциями.

Большой размер, разные рынки

Россия охватывает девять часовых поясов и имеет широкий спектр рынков. Убедитесь, что вы сосредоточены на своем целевом рынке. Например, если вы планируете обосноваться на Сахалине для обслуживания местных нефтегазовых месторождений, помните, что он на 8 часов опережает Москву.Найдите местную службу поддержки, которая сможет оперативно реагировать и оказать необходимую помощь на местах.

Проблемы коррупции и прозрачности

Масштабы коррупции в России трудно определить количественно, но известно, что это серьезная проблема, особенно в судебной системе и на высших уровнях власти. Очень важно, чтобы вы соблюдали антикоррупционные законы в вашем доме, например все британские предприятия должны соблюдать Закон Великобритании о взяточничестве, а также все антикоррупционные законы, принятые правительством России.

Преимущества

Также важно учитывать преимущества экспансии в Россию — несмотря на санкции и коррупцию, многие аспекты российского бизнеса процветают:

Растущий средний класс

В условиях быстрого роста среднего класса в России многие иностранные компании обнаруживают, что российские потребители очень восприимчивы к их брендам, особенно в сфере предметов роскоши, продуктов питания и напитков. В зависимости от вашей отрасли вы можете обнаружить, что Россия является идеальным рынком для вашей компании.

Инвестиционные перспективы открываются

Россия инициировала новые инвестиционные программы и поощряет иностранные инвестиции, которые могут оказаться полезными для предприятий, которые хотят найти средства и продолжить процесс расширения.

Надежная логистика и цепочки поставок

Хотя размеры России могут затруднить логистику и цепочки поставок, недавние разработки в области транспортных связей и инфраструктуры значительно повысили логистическую эффективность ведения бизнеса в России.Кроме того, международная экспансия в Россию может открыть возможности для экспорта в другие страны Содружества Независимых Государств.

Компании, способные сбалансировать риски и выгоды от открытия бизнеса в России, могут там добиться ощутимого успеха. Если вы планируете международную экспансию в Россию или любой другой регион, Galvin International может помочь вам определить правильный целевой рынок для вашей компании и провести вас через каждый этап процесса глобального роста.Наша универсальная служба консьержей по расширению международного расширения обеспечивает экспертное руководство и внедрение. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем помочь вашему бизнесу развиваться на новых рынках.

«Российская модель» в разработке — Россия в глобальной политике

Владимир Потанин — президент холдинга Интеррос
, председатель Попечительского совета России по международным делам
.

Низкое качество корпоративного управления было одним из основных
препятствий, мешающих экономическому развитию России. Помимо высоких налогов
, чрезмерного вмешательства со стороны государства и
неэффективных судебных и правоохранительных систем, неадекватное корпоративное управление
является основной причиной неблагоприятного инвестиционного климата. Это приводит к вывозу капитала, а также к запугиванию иностранных инвесторов.

Качество корпоративного управления является более важным фактором
, чем текущие показатели деятельности компании, сальдо внешней торговли страны
или даже определенные диспропорции в ее экономике
. По данным McKinsey & Company, при оценке
компаний, работающих в странах с переходной экономикой, крупные инвесторы, как правило,
отдают предпочтение качеству корпоративного управления по сравнению с
экономическими и финансовыми показателями. Экономические диспропорции могут быть устранены
, если экономика привлекательна для инвесторов и если у компаний есть
средства для развития.Но если качество корпоративного управления
низкое, инвестиции неизбежно будут небольшими или нулевыми, и даже богатые
природные ресурсы не приведут к радикальному улучшению экономики страны.
Мировой экономический опыт показывает, что
процветание или упадок вызвано душевным состоянием, а не естественными или
технологическими факторами.

Более высокое качество корпоративного управления в России является
предпосылкой устойчивого экономического развития и удвоения ВВП страны к 2010 году на
— цель, поставленная президентом Владимиром Путиным.
По мере того как глобализация набирает обороты, будущее страны и
российских компаний зависит от способности российской экономики
конкурировать на мировом рынке. Соблюдение стандартов корпоративного управления
— это средство обеспечения сильной конкуренции.

Корпоративное управление влияет на бизнес-культуру, и этот
не может появиться в одночасье. Это особенно актуально для России,
, поскольку у нее всего несколько лет, чтобы догнать страны, которые
шли по одному и тому же пути на протяжении веков.Прогресс в области корпоративного управления
может быть достигнут за счет объединенных усилий
компаний, заинтересованных в повышении своей эффективности и
формирования цивилизованного рынка, а также бизнес-сообщества
и государственных органов.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Крупный бизнес применяет две основные модели корпоративного управления —
американскую (англо-американскую) и немецкую. Вдобавок к ним есть
японская модель. Время покажет, появится ли когда-нибудь на сцене «русская модель
»; Тем не менее, деловой мир
непременно оценит уникальный опыт российских компаний
в быстром устранении неряшливости на рабочем месте.

Американская модель определяется прежде всего тем, что
преобладают «посторонние», то есть независимые индивидуальные акционеры, у которых нет
других деловых отношений с корпорацией, кроме
их долевой собственности. Как правило, капитал рассредоточен, и большинство акционеров
заинтересованы только в прибыли на акцию, а не в том, чтобы быть представленными в совете директоров или участвовать в управлении компанией
. У американцев агрессивный подход к бизнесу
— они быстро и легко избавляются от неэффективных подразделений
, не задумываясь сокращают рабочие места и охотно входят в новые виды бизнеса
.

Преимущества американской системы заключаются в мобильности
инвестиционных ресурсов и быстром перетоке средств из
застойных секторов в более эффективные. Его недостаток заключается в том, что
корпорации сильно нацелены на доходность акций, иногда до
в ущерб стратегическому развитию. В целом американская модель
выглядит более эффективной в периоды инновационного роста
, но очень уязвима во время рыночных кризисов.

Немецкая модель характеризуется высокой долей капитала
, принадлежащей компаниям-партнерам, и системой перекрестного владения
долей.Структура капитала отличается высоким уровнем концентрации
: как правило, несколько крупных акционеров контролируют более
, чем 50 процентов капитала. Корпоративный контроль в значительной степени осуществляется «инсайдерами». В идеале
управление корпорациями осуществляется на основе консенсуса и социального взаимодействия между
акционерами и другими заинтересованными сторонами, включая сотрудников.
Основные акционеры связаны с корпорацией общими деловыми интересами
. В результате связи между акционерами и компанией
значительно сильнее в Германии, чем в Соединенных Штатах
, и акционеры заинтересованы в фактическом участии
в управлении компанией.

Экономические преимущества немецкой модели очевидны: акционеры
в первую очередь ориентированы на достижение долгосрочных стратегических целей,
корпорации очень жизнеспособны, а деловые отношения стабильны.
Но обратной стороной является относительно низкая гибкость, чрезмерный
страх риска и неспособность принимать быстрые решения, когда
необходимо ликвидировать / продать неэффективные бизнес-единицы или сократить
штат сотрудников.

Японская модель нацелена на социальную сплоченность на уровне компании
и сплоченность бизнеса на уровне промышленных групп.В совет директоров
входят
нынешних и бывших менеджеров корпорации. Для японской модели характерно
активного участия государства, которое долгое время
активно участвовало в стратегическом планировании. Недостатки японской модели
выявились за последние 15 лет: Япония
не смогла избавиться от многолетней стагнации из-за слабой инициативы
на нижних уровнях управления, а также жесткой экономической структуры
.

В странах с переходной экономикой широко применялась «инсайдерская модель»
, когда менеджеры компаний контролировали капитал; как правило, они
не заинтересованы в присутствии сторонних акционеров.

В российских СМИ широко обсуждается вопрос о том, какая модель корпоративного управления
является наиболее подходящей для России. Утверждалось, что
, если Россия будет следовать американской модели,
неизбежно станет свидетелем скандалов, подобных тому, который охватил корпорацию
Enron.На мой взгляд, подобные возражения
напоминают бессмысленные опасения, что «рулевой механизм сломается», когда
меняет тележку на локомотивный двигатель.

Призывы следовать по стопам восточноазиатских моделей
безосновательны. Кажется очевидным, что Япония и «азиатские тигры»
добились успеха не столько благодаря созданию кэйрэцу и чеболов,
, сколько благодаря их готовности учиться и заимствовать опыт
других стран для успешной конкуренции.
российские сторонники крупных компаний, контролируемых государством, похоже,
не горят желанием учиться. В российских условиях создание
мощных чеболевых корпораций под патронажем государства может привести к
возрождению специализированных «отраслевых министерств»,
модели имеющей мало общего с современными стандартами корпоративного управления.
США и Западная Европа предлагают примеры успешного развития
холдинговых компаний в рыночных условиях без вмешательства и участия государства.

Вряд ли сейчас можно сказать,
Россия движется к той или иной классической модели корпоративного управления. Сильное недоверие в отношении
исключает совместное владение крупными пакетами акций
деловыми партнерами, как это имеет место в Германии. В отличие от
Соединенных Штатов, россияне не инвестируют в акции как инструмент сбережений
. В то же время маркетинг российских корпоративных ценных бумаг на рынке США
может привлечь определенные элементы американской модели
в российскую экономику.Тем не менее, американские стандарты бухгалтерского учета
все шире применяются в России.

За последнее десятилетие корпоративное управление претерпело
определенных изменений по всему миру. Современные теории социального развития
предусматривают переход от «капитализма частных владельцев
» к «капитализму наемных профессиональных менеджеров». Этот переход
, безусловно, оказал влияние на корпоративное управление. В
начале 1990-х годов была опубликована серия исследований в
Соединенных Штатах и ​​Европе, в которых отмечалось, что власть менеджеров в корпорациях имеет тенденцию к росту.Появление концепции «новой экономики» дало
еще один импульс этим дискуссиям: сторонники концепции
утверждают, что «новая экономика» развивается в соответствии со специальными законами
, и по этой причине многие «классические» ограничения на управленческую деятельность
должны быть поднятым.

Для восстановления баланса во взаимоотношениях собственник-менеджер было предложено
усилить роль независимых директоров. Нью-Йоркская фондовая биржа
приняла новые правила, согласно которым
независимых директора должны составлять большинство в советах директоров компании.После
скандалов вокруг Enron и WorldCom требования к раскрытию информации
были ужесточены, а ответственность
высших должностных лиц корпораций была увеличена. Готовится новый жесткий закон
, предусматривающий более широкое присутствие независимых директоров
в советах корпораций. В других странах, однако, не были ужесточены
правила корпоративного управления.

Постиндустриальные тенденции изменили внутреннюю корпоративную политику
западных компаний.Их сотрудники больше не рассматриваются как
наемных работников, а как творческие силы, участвующие в процессе развития
. Дошла ли эта тенденция до России,
сказать сложно. Между тем контроль над инсайдерской деятельностью является особенно актуальной проблемой в России. В этой связи внушает оптимизм тот факт,
что некоторые крупные российские компании начали приглашать в свои советы директоров
независимых директоров.

КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ И ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

Сотрудничество между российскими и иностранными компаниями,
привлечение иностранных инвестиций и способность российских
компаний перенимать положительный международный опыт — все эти
факторов тесно связаны с корпоративным управлением.Руководители
российского отделения шведской компании IKEA
заявили, что качество корпоративного управления является главным критерием при выборе
российского партнера, а не качество технического оборудования
. Причина в том, что при надлежащем корпоративном управлении
IKEA может легко применять свои технологии в России, но
, если в компании есть управленческие проблемы, строгое соблюдение качества и сроков
не может быть гарантировано, даже если поставщик
может похвастаться максимальным преимуществом. современное технологическое оборудование.

Многие российские компании уже работают на мировом рынке.
. Страна может принять решение участвовать в процессах глобализации
двумя разными способами.

Первый предполагает интеграцию государства во все
сегменты мирового рынка: промышленность, финансы, услуги, стандарты, правовые нормы
, корпоративная культура и т. Д. Страна может быть поставщиком
ресурсов, но при этом пользоваться всеми плодами мирового рынка. девелопмент,
, включая прогрессивные технологические и структурные изменения,
расширенный потребительский рынок и более высокий уровень жизни.Норвегия, чья структура экспорта
аналогична структуре экспорта России, предлагает положительный пример такого рода (
).

Другой тип интеграции предполагает экспорт
сырья или только сельскохозяйственной продукции. Внутренняя структура общества страны-экспортера
не может измениться и в конечном итоге становится
несовместимой с мировыми требованиями. Более того, экспортные поступления
часто используются для консервации неконкурентоспособных экономик и неэффективных социальных систем. Отрицательные примеры этого сорта изобилуют на Ближнем Востоке, в Латинской Америке и Африке.Достаточно сказать, что уровень жизни
в нефтедобывающих арабских странах
снижается, хотя они получают огромные доходы от экспорта нефти
.

Соблюдение общепринятых стандартов корпоративного управления
можно рассматривать не только как способ улучшения рейтингов компании
и улучшения общего инвестиционного климата, но и как вклад
российского бизнеса в общий позитивный сценарий
интеграции страны в мировую экономику. процесс глобализации.В отличие от
, негативный сценарий (компании, контролируемые
государственными чиновниками или лицами, близкими к властям) предусматривает
ограниченную информацию об их деятельности, непрофессиональное
управление и пренебрежение интересами акционеров. Это
типичных признака неэффективного корпоративного управления.

России приходится выбирать между двумя путями —
путем к развитию и процветанию в тесном взаимодействии с
наиболее развитыми странами или путем к деградации в нищую
страну третьего мира, управляемую диктаторскими методами.Это займет
десятилетия напряженной работы всего общества, в том числе государственных и
предприятий, чтобы достичь такого уровня развития, сопоставимого с
западными странами. Один неверный шаг, например, неоправданное применение силы
, может отбросить страну на много лет назад. В то же время,
не потребует больших усилий, чтобы превратить Россию в Зимбабве — одного или
двух лет хватило бы, чтобы разрушить цивилизованный бизнес (или
бизнес, который стремится быть цивилизованным) и условия для его образования
.

ПРИВАТИЗАЦИЯ

Процесс приватизации в России в первой половине
1990-х годов оказал решающее влияние на стиль управления на многих
предприятиях. Планы приватизации предусматривали создание
совместных акционерных обществ и последующую передачу значительных пакетов акций в
из них их администрации и сотрудникам. Они также продали бы
части акций через аукционы и тендеры по приватизационным чекам, а затем за наличные. К середине 1990-х годов в России насчитывалось несколько десятков
тысяч акционерных обществ, большинство из которых
находились под контролем их менеджеров.

Приватизация была направлена, с одной стороны, на формирование широкого слоя
собственников, а с другой — на содействие экономическому развитию
через появление эффективных собственников и квалифицированных менеджеров
посредством конкуренции. Эти цели расходились с интересами
большинства директоров, которые в тот момент уже считали
себя суверенными хозяевами своих предприятий; у них не было
намерений менять свой стиль управления. Поскольку у реформаторов
не было какой-либо серьезной политической основы, они должны были учитывать эти интересы.Это было указано в законодательстве, согласно которому
служащих (а фактически администрация) имели право на
привилегии в процессе приватизации.

В результате преобладала «инсайдерская» модель: менеджеры компании
приобрели контрольный или крупный пакет акций и попытались вытеснить
акционеров. Результатом стал искаженный рынок, так как директора предприятия
, в большинстве своем неподготовленные к работе в рыночной среде,
стремились воспрепятствовать конкуренции, не были заинтересованы в привлечении
инвесторов и внешних акционеров и выступали за ограничение процедур банкротства
(фактически, они предпочел бы запретить это).
Интересно, что те, кто критиковал приватизацию, инициированную Анатолием Чубайсом
, выступали против положений, которые позволяли «чужим»
получить контроль над предприятием, т.е. они фактически выступали за еще менее эффективный вариант
приватизации с еще меньшей
ответственностью менеджеров.

Ситуация еще больше усугубилась тем фактом, что
руководителей не смогли получить полный контроль над капиталом, что побудило
них лишить активы своей компании и «выжать сок» из
.Поскольку процедуры банкротства тогда практически не работали, убыточные
предприятия не реструктуризировались.

По всему миру бизнес
превратился из простых в сложные формы: от индивидуального предпринимательства или семейных фирм до
партнерств и, наконец, до корпораций —
высшей структурной формы предпринимательской деятельности. В 1990-е годы российский бизнес
впервые пошел по этому пути, и вначале он не был подготовлен к реальным корпоративным отношениям.Большинство акционерных обществ (
) фактически являлись индивидуальными предприятиями или товариществами, которым
официально был присвоен статус корпорации во время приватизации
. Это несоответствие между формой и содержанием привело
к многочисленным конфликтам.

Фактически, это было своего рода «антикорпоративное управление», когда
менеджеров противостояли неаффилированным акционерам, а не работали
в своих интересах. Руководители многочисленных акционерных обществ
приложили все усилия, чтобы воспрепятствовать появлению
новых инвесторов и передаче акций в руки «посторонних».’
На тот момент в стране не было сил,
искренне заинтересованных в сотрудничестве с инвесторами и, следовательно,
в привлечении инвестиций и создании благоприятного инвестиционного климата
. Неудивительно, что такой климат не был создан во времена
года.

ПРОГРЕСС ПОСЛЕДНИХ ЛЕТ

Во второй половине 1990-х ситуация начала
меняться в лучшую сторону. О быстром развитии сообщили
компании, которые контролировались эффективными менеджерами из
бывших государственных предприятий, а также компании, возглавляемые людьми, у которых было
компаний, которые сами открыли финансовый и торговый бизнес и
компании получили ресурсы для входа в другие направления бизнеса.Обладая
конкурентными преимуществами (особенно в сфере управления), такие компании
быстро расширялись и стремились улучшить инвестиционный климат.

Руководители и владельцы компаний стали меньше опасаться за пределами
акционеров, чем во время приватизации. Многие собственники приняли
стратегических решения о разделении функций собственности и управления.
«Корпоративные войны» показали, что ущерб, нанесенный
сомнительными методами конкуренции, превышает потенциальные выгоды даже для
«победителей».’

Кризис 1998 года нанес серьезный удар по прогрессу в области корпоративного управления. Во-первых, многие предприятия не смогли полностью выполнить свои обязательства перед инвесторами и другими деловыми партнерами. Во-вторых,
им потребовалось несколько лет, чтобы реструктурировать себя и вернуть
свою репутацию.

Тем не менее, с 1998 года в сфере корпоративного управления был достигнут впечатляющий прогресс. Многие компании приняли международные стандарты бухгалтерского учета
и стали более прозрачными, особенно
, поскольку они планируют торговать своими акциями и облигациями на мировых фондовых рынках
.В качестве благоприятного предзнаменования на будущее положение
миноритарных акционеров заметно улучшилось. Существенное сокращение доли инсайдеров в капитале на
является положительным фактором
: согласно оценкам, их общая доля снизилась на
с 60 процентов в 1993–1994 годах до примерно 30 процентов в 2000 году.

Положительные сдвиги были достигнуты после того, как большинство крупных бизнес-групп
завершили консолидацию своих активов и
собственников заинтересовались повышением качества управления и
привлечением внешнего финансирования (при этом на начальном этапе они
сосредоточились на приобретении, хранении и реструктуризация активов).Кроме того,
многие крупные и средние компании достигли пределов эффективности
в использовании собственных ресурсов и были вынуждены привлечь дополнительные
инвестиций для своего дальнейшего расширения и развития.

Богатая история «корпоративных войн» в России, к сожалению, принесла
российскому бизнес-сообществу неблагоприятную репутацию во всем мире. Многие компании, руководствуясь этическими нормами и неспособные
защитить себя в суде, были вынуждены отказаться от своих моральных принципов
и симметрично реагировать на агрессию конкурентов.
Кроме того, репутации пострадали информационные войны в СМИ.

Но за последние несколько лет эта тенденция пошла на убыль. Эффективно
Российские компании заинтересованы в новом
бизнес-климате в стране, основанном на цивилизованных правилах ведения бизнеса и новой этике
отношений. Эффективные компании особенно успешны в условиях честной рыночной конкуренции
, в то время как менее компетентные предприниматели стремятся
компенсировать свою неспособность к конкуренции, прибегая к неэтичным методам
.Неправительственные организации, образованные бизнес-сообществом
, в частности, Российский союз промышленников и
предпринимателей, активно участвуют в решении этих
проблем. Надежное корпоративное управление — это не недолговечная мода
, а основное требование бизнес-сообщества. На сегодняшний день у России в этой области на
проблем больше, чем достижений; действительно,
в корпоративном управлении больше проблем, чем достижений. Но российское деловое сообщество
знает, как решить нынешние проблемы; мы не едем по тупиковой дороге, мы,
, находимся на пути к успеху, даже если мы не движемся так быстро, как хотелось бы
.

СПОСОБЫ УЛУЧШЕНИЯ

Одна из больших проблем многих российских компаний состоит в том, что их
менеджеры действуют либо исключительно в своих интересах, либо в интересах
крупнейших / аффилированных акционеров, а не в интересах
всех акционеров. В частности, владельцы получают
дохода через каналы, отличные от дивидендов, через всевозможные финансовые схемы
, трансфертные цены и т. Д. Естественно,
такой доход выплачивается только тем акционерам, которые контролируют менеджеров, или руководителям
, которые являются собственниками. .Факторы, которые делают это возможным, включают
корпоративную непрозрачность: самый крупный владелец может получать информацию
напрямую от менеджеров, в то время как фактическое финансовое состояние компании
и финансовые схемы не раскрываются сторонним акционерам
.

Даже если самый крупный собственник захочет выплатить недивидендный доход
сторонним акционерам, ему будет сложно это сделать. Такие выплаты
означают, что внешние акционеры будут участвовать в финансовых схемах компании
, которые часто тесно связаны с
другими предприятиями мажоритарного собственника.Это рискованно и
сложно.

В значительной степени такое положение дел связано с экономической политикой государства
. Тяжелое налогообложение, неправомерные действия налоговых и правоохранительных органов
и необходимость обходить необоснованные
барьеры в валютном контроле — все это способствовало непрозрачным финансовым схемам
, тем самым не позволяя компаниям открыться для публики
. С точки зрения мажоритарного собственника выплата
реальных дивидендов — бессмысленная трата средств в виде
дополнительных налоговых платежей.Раскрытие информации чревато
рисками претензий со стороны государственных органов. Более того, обнародование фактической суммы прибыли
может только подогреть аппетит местных и региональных властей
, которые стремятся получить от компаний все виды выгод через административные рычаги.

Текущая реформа налоговой системы, валютного контроля и
дебюрократизация экономики могут привести только к улучшению
корпоративного управления. Если государственное регулирование экономики
не станет более эффективным, усовершенствовать корпоративное управление будет практически невозможно.В этом отношении к основным целям России относятся
укрепление правовой и судебной систем, сокращение
участия государства в экономике, существенное снижение административных барьеров
и недопущение шагов, которые ухудшают инвестиционный климат и
подрывают международные рейтинги страны. Наконец,
важно сделать процесс принятия корпоративных решений более открытым
и прозрачным. Чтобы ускорить процесс реформ и повысить качество государственного управления
, необходимо устранить барьеры
между государственным аппаратом и бизнес-сообществом, а
— побудить успешных деловых людей присоединиться к правительственным агентствам.

Многие российские компании все еще остаются вне конкурентной рыночной среды
. У них нет стимулов для повышения своего профессионального уровня управления
, а также своей репутации. В основном это
компаний, имеющих формальные и неформальные связи с государством, например,
компаний, пользующихся льготным режимом со стороны региональных властей. Очень часто компании на потребительском рынке
не могут функционировать, если они не получают зеленый свет
от местных властей, которые владеют землей и контролируют энергоснабжение и коммунальные услуги.Многие компании имеют монопольный или полумонопольный статус
на местных рынках из-за своих коррумпированных связей
с властями. В результате неправильное корпоративное управление
все еще «конкурентоспособно», поскольку оно компенсируется монопольной прибылью
, полученной через административный ресурс.

Чтобы повернуть вспять эту тенденцию, государство должно устранить административные
барьеры, стоящие на пути развития рынка
недвижимости (включая землю) и возникновения конкурентной среды
в секторе коммунальных услуг.Местные власти также должны быть лишены
других рычагов,
способных оказывать необоснованное давление на бизнес.

Классические механизмы корпоративного контроля в России работают
плохо. Например, в большинстве компаний совет из
директоров представляет интересы исполнительных органов, а не
акционеров. Кроме того, руководители некоторых приватизированных предприятий
испытывают сильную неприязнь к контролю со стороны акционеров. Такие компании
обычно проигрывают рыночной конкуренции, поэтому менеджеров, придерживающихся таких взглядов, становится все меньше на
.

Еще одним фактором, сыгравшим негативную роль в развитии корпоративных отношений
, были бесцеремонные методы, используемые большинством
собственников для увеличения своих долей и, таким образом, консолидации контроля над акционерным капиталом
. Это приводило к частым нарушениям
прав миноритарных акционеров и снискало российскому бизнесу плохую репутацию. Но подобные случаи
сейчас в России редкость, так как мало кто из российских бизнесменов желает, чтобы репутация
была запятнана. Кроме того, в законодательство, регулирующее
деятельности, внесены соответствующие изменения.

Парадоксально, но защита прав — очень важный вопрос
как для миноритарных, так и для мажоритарных акционеров. Многие поглощения
предприятий в России напоминали уголовные нападения, в которых были замешаны
коррумпированных судов, судебных приставов и милиции. Мы можем быть только
благодарны за то, что армию никогда не использовали!

В большинстве случаев использовались две схемы: процедура банкротства и
судебного ареста акций, за которым следует принудительное изъятие
собственности.Законодательные усовершенствования усложнили
таких шага. В частности, согласно новым законам о банкротстве, платежеспособное предприятие
может погасить свои долги в рамках судебного разбирательства по делу
. Новый Арбитражный процессуальный кодекс ограничивает
возможностей для ареста акций; Фактически, он запретил
судам общей юрисдикции выносить решения по
спорам между акционерами.

Несовершенство правоохранительной и судебной систем
препятствовали развитию этических отношений в бизнесе.Снижение уровня коррупции в этих системах на
может снизить вероятность недобросовестного ведения бизнеса на
. Деловое сообщество
попыталось компенсировать слабые стороны судебной системы, даже если
частично, путем создания системы негосударственного арбитража
.

Фактор репутации стал для российского бизнеса
мощным стимулом к ​​более цивилизованному развитию. Деловое сообщество
больше не считает «беспощадные действия» неизбежным злом и решительно осуждает их.

РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Первые шаги по улучшению корпоративного управления можно описать
как «этап очистки». После приватизации многие крупные
компании, особенно в нефтяном секторе, были конгломератами из
десятков предприятий, в которых материнская компания владела пакетами
различных размеров. Дочерние компании, в свою очередь, владели более мелкими
компаниями, придерживались собственной политики,
которой часто отличались от политики материнской компании, и имели свои собственные службы и
маркетинговых подразделения.

Чтобы еще больше усложнить картину, некоторые компании
контролировались коалицией менеджеров, которые не могли согласовать единую политику управления
. В некоторых случаях исполнительный директор предприятия
, стремясь завоевать лояльность своих топ-менеджеров,
делегировал каждому из них право продавать часть продукции
или предлагал им другие права «топтать землю». В свою очередь, каждый менеджер
«спонсировал» свое собственное ближайшее окружение. В результате вокруг компании срослись десятки из
сомнительных фирм, а контроль над их
финансовыми и товарными потоками оказался недостаточным.

Первый этап улучшения корпоративного управления позволил
руководителям компаний осуществлять реальное управление и контроль и проводить единую политику
, основанную на информации о структуре доходов
и расходах.

Следующим шагом стал переход на «единую акцию». Без этого
было бы практически невозможно получить заем на фондовом рынке
. Кроме того, приведение юридического статуса дочерних компаний
в соответствие с их фактическим статусом также улучшило общее управление предприятиями
.В некоторых компаниях, например «Силовые
Машины», этот процесс продолжается.
Парадоксально, но некоторые случаи цивилизованного перехода на единую акцию
подверглись резкой критике. Например, миноритарные акционеры ЮКОСа
действительно выиграли от реструктуризации компании, но
, когда некоторые акционеры решили продать свои акции по рыночной цене выше
, это вызвало скандал.

После завершения реструктуризации и окончания «корпоративных войн»
многие собственники могли отказаться от повседневного управления, а
передать свои полномочия профессиональным менеджерам.Руководители
нескольких крупных компаний решили разграничить функции
менеджеров и владельцев в качестве шага к лучшей структуре управления
. Приглашенные менеджеры, как правило, имеют и другие связи с
собственниками, помимо трудовых отношений, то есть собственно «нанятые
менеджеров» еще не являются. Но ситуация, когда собственники
лично давали инструкции своему персоналу, скоро станет историей.

Эти внутренние изменения помогли компаниям перейти на современные стандарты корпоративного управления
.Основным препятствием было их
недоверие к государству: большая прозрачность потребовала бы от компаний
платить больше налогов; это сделало бы их уязвимыми перед правительственными
агентствами и соперниками с помощью различных манипулятивных административных
рычагов. Но налоговая реформа и усиление политической стабильности позволяют
крупным компаниям перейти на современные стандарты корпоративного управления
.

Дальнейшие успехи были связаны с введением бизнес-стандартов Western
.В рамках этого процесса Федеральная комиссия по ценным бумагам
(FSC) инициировала проект Кодекса корпоративного поведения
, который устанавливает жесткие требования, хотя
это рекомендации, не имеющие обязательной силы.

Многие компании разработали собственные корпоративные кодексы, среди которых
— Газпром, Единые энергетические системы, Сбербанк, ЮКОС,
Магнитогорский металлургический завод и сотни других компаний.
В некоторых компаниях реализация кода — всего лишь токен.Но российские топ-менеджеры
хотят, чтобы такие документы действительно работали, в то же время понимая, что
этот переход не может быть осуществлен в одночасье.

В России появилось

независимых директоров как категория. Например, устав
требует, чтобы в совет директоров ЛУКОЙЛа входило не менее трех независимых директоров
. В совет директоров «Норильского никеля» входят три независимых директора (
человека). Другие компании объявили о
подобных решениях. Институт независимых директоров
уже работает и в некоторых случаях даже приводил к конфликтам, когда
независимых директора выступали против сомнительных или непрозрачных сделок, заключенных
руководителями их компаний.

В России заложена определенная нормативная база для деятельности
независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России
разработала Кодекс независимого директора
. Положения кодекса, как и положения Кодекса корпоративного поведения FSC
, налагают жесткие требования (аналогичные требованиям
, принятым в США) к независимым директорам.
Помимо формальных требований, независимый директор должен
быть профессионалом — только в этом случае он сможет
должным образом контролировать деятельность компании и принять участие в разработке
ее стратегии.

Некоторые компании начали внедрять опционные системы для своих
менеджеров высшего и среднего звена, аналогичные тем, которые существуют в Соединенных Штатах
. В
ЮКОСе уже внедрена система мотивации менеджеров. Вимм-Билль-Данн тоже занимается разработкой аналогичной системы,
.

Многие крупные компании включили принцип социальной
ответственности в свои корпоративные стратегии. Например, в ЛУКОЙЛ
принят корпоративный Социальный кодекс. Интеррос является участником Глобального договора
об ответственной деловой практике, подписанного под эгидой ООН
под патронажем Генерального секретаря ООН Кофи Аннана.Полная реализация
принципа социальной ответственности (который также
включает экологические вопросы и борьбу с дискриминацией)
невозможна без участия
неправительственных организаций бизнес-сообщества.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И БИЗНЕС-СООБЩЕСТВО

Российские предприятия работают в условиях,
которых слишком много бюрократического контроля, а эффективное государственное регулирование отсутствует
. С другой стороны, государство готово отказаться от части своих
функций.В этом смысле Россия идет в ногу с глобальной тенденцией
к усилению дерегулирования. Следовательно, механизмы саморегулирования и самоконтроля
бизнес-сообщества должны быть созданы
, а характер взаимодействия между государством и
бизнес-сообществом необходимо изменить.

Бизнес-сообщество готово внести весомый вклад в улучшение инвестиционного климата в России
и стремится сделать рынок
более цивилизованным; это будут стандарты, которым будут стремиться соответствовать
российских деловых людей.Эти функции должны
выполнять институты гражданского общества.

Российский союз промышленников и предпринимателей, Торгово-промышленная палата
и FSC инициировали создание Национального совета по корпоративному управлению (NCCG)
. В ее состав
входят как ведущие бизнесмены, так и государственные служащие, в том числе
представителей Министерства экономического развития,
Министерства имущественных отношений и других ведомств. Идея создания
NCCG обсуждалась на правительственном совете
по предпринимательству и поддержана премьер-министром Михаилом
Касьяновым.

NCCG станет неправительственной организацией, которая будет
способствовать распространению общих подходов бизнес-сообщества к корпоративным стандартам управления
и содействовать их внедрению. Совет
позволит деловым людям согласовать определенные правила
, касающиеся их деятельности, и определить стратегические приоритеты
в интересах всего общества.

Корпоративное управление не может развиваться, если государство
не повысит его эффективность, а качество государственного регулирования в
сферах зависит от отношений внутри бизнес-сообщества.NCCG
призван стать важным инструментом диалога между правительством
, властями и бизнесом, поскольку обе группы
почти одновременно пришли к пониманию того, что вопросы корпоративного управления выходят на первый план
.

Процесс совершенствования предпринимательской культуры,
, вероятно, будет вечным процессом, и будет очень трудно сказать
в любой данный момент, что все идеалы достигнуты и
дальнейшие улучшения невозможны.Задача Совета —
создать постоянный гибкий механизм для совершенствования деловой
культуры. Но NCCG не будет бюрократической структурой с
строго определенными функциями, большим штатом и т. Д.

Образование будет одной из основных задач Совета. Многие
российских компаний заинтересованы в обмене опытом и
распространении передовых методов. Но значительная часть бизнес-сообщества
до сих пор не видит серьезных преимуществ в соблюдении стандартов корпоративного управления в
.Они считают
ненужным действовать в строгом соответствии с корпоративной этикой. Опросы
показывают, что около 17 процентов российских компаний внедрили или планируют ввести корпоративные кодексы
, в то время как
примерно 50 процентов руководителей компаний (в основном средние и
более мелкие фирмы) никогда не слышали о существовании таких кодексов. Следовательно,
Совет должен побуждать людей делать то, что они потом сочтут
полезным и прибыльным.

Комиссия по корпоративной этике при Российском союзе
промышленников и предпринимателей — еще одно учреждение, цель которого
— продвижение деловой культуры.В России особенно актуально внесудебное урегулирование
конфликтов. Во-первых, приговоры суда №
не всегда объективны. Во-вторых, популярная поговорка о том, что
суровости российских законов компенсируется их несоблюдением, остается верной. В-третьих, деловая этика не может быть полностью отражена в официальном законодательстве
.

Комиссия действует как арбитр, предназначенный для разрешения конфликтов
между компаниями, но ее решения не являются обязательными. Тем не менее,
Комиссия превращается в действенный инструмент
повышения уровня корпоративной этики.Еще в середине 1990-х годов
было трудно представить, что рекомендации, выпущенные неправительственной организацией
, могут иметь влияние на деловых людей.
Точно так же ни одна компания или человек сегодня не хотели бы быть в центре внимания
Комиссии, не говоря уже о том, чтобы получать от нее публичное порицание. Этот номер
объясняет, почему Комиссии не пришлось принимать единственное решение —
после того, как конфликтующие стороны обратились в Комиссию, они
быстро достигли «досудебного» урегулирования своих конфликтов.

Комиссия по корпоративной этике получила международное признание
. В частности, между Американской торговой палатой в России
и Российским союзом промышленников и предпринимателей
подписано соглашение о сотрудничестве в области корпоративной этики. В частности, в
они договорились, что если иностранные бизнесмены сталкиваются с
конфликтами в России, они должны обратиться в Комиссию.

Еще одна новая позитивная тенденция — публикация рейтингов корпоративного управления
.В будущем, после появления авторитетного и
общепризнанного рейтингового источника, компании будут бороться за лидерство в этих рейтингах; это будет важным механизмом для
, побуждающим их к совершенствованию корпоративного управления.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *