Отдел закупок и снабжения: Закупки: человеческий фактор — Операционная деятельность / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Содержание

Закупки: человеческий фактор — Операционная деятельность / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Последние пять лет компания McKinsey & Company на примере 400 компаний из разных стран (29% компаний из списка Fortune 500) изучала взаимосвязь между эффективностью службы закупок и общей эффективностью организации. Выводы исследования [1] подтверждают: предприятия с сильными отделами закупок неизменно опережают конкурентов по финансовым параметрам, а достижения этих отделов зависят от квалификации их сотрудников и безупречной работы по четырем направлениям (см. схему 1).

Главы передовых компаний считают, что «прибыль закладывается во время закупок». Благодаря отделам закупок компании, охваченные нашим исследованием, ежегодно сокращают свои издержки на 84 млрд долл. Мы разделили компании на три группы — по их средней общей эффективности. У лучших по закупкам (лидеров) не только ниже затраты — на 30% по сравнению с компаниями из средней группы (середняками): они опережают всех и по многим другим показателям. Например, они в четыре раза быстрее снижают себестоимость реализованной продукции и получают более высокую общую прибыль от основной деятельности (см. схему 2). У отстающих компаний (третья группа) — самый больший потенциал для улучшений: если по эффективности закупок они догонят лидеров, то их годовые издержки сократятся более чем вдвое.

Исследование также показало, что совершенствовать сферу закупок могут компании из самых разных отраслей: предприятия с сильными отделами закупок есть во всех секторах, а различия между лидерами и отстающими из одной и той же отрасли более глубокие, чем по сравнению с компаниями той же группы из других отраслей (см. схему 3).


Качество работы отделов закупок определяется во многом (в 1,5— 2,2 раза больше, чем каким-либо из остальных трех факторов) тем, как компании привлекают, профессионально развивают и поощряют своих сотрудников, кого и на какие должности назначают. «Когда мы решили преобразовать нашу службу закупок, то первые три года мы основное внимание уделяли кадровой работе: набору специалистов, развитию квалификации сотрудников, их мотивации.

Все остальное было на втором месте», — говорит директор по закупкам глобальной компании — оператора логистических и транспортных услуг. С одной стороны, система закупок не может полноценно функционировать без грамотных профессионалов, с другой — компании с самыми эффективными отделами закупок стремятся оптимально задействовать свой персонал.

У этих компаний, во-первых, профессиональный коллектив и прочная корпоративная культура, в чем они видят залог хорошей работы отделов закупок. Во-вторых, в своей закупочной деятельности они опираются на концепцию управления категориями товаров, согласно которой каждую категорию товара следует рассматривать как отдельную бизнес-единицу, благодаря чему они могут оптимально распределять обязанности между сотрудниками и точно следовать своей стратегии. В-третьих, сама оргструктура и система закупок позволяют им получать максимальную отдачу от персонала. И в-четвертых, их отделы закупок работают в полном соответствии со стратегическими целями компаний, обладают высоким статусом и влиянием (см.

схему 4).

Четыре фактора эффективности закупок

Фактор 1: квалификация персонала и корпоративная культура. Компании, у которых лучше всего поставлены закупки, предъявляют высокие требования к сотрудникам отделов закупок. Тут понимают, что пользоваться передовыми методами закупок могут только профессионалы высокого класса. Компании двух других типов — середняки и отстающие, — набирая людей, интересуются в основном их квалификацией и опытом работы. Лидеры же оценивают также общий уровень кандидатов и их отношение к работе — 40% сотрудников их отделов закупок закончили аспирантуру (у отстающих — 14%), — так как понимают, что изменить установки человека и развить его общие способности куда труднее, чем дать ему узкоспециальные знания и навыки. Компании-лидеры отбирают людей с предпринимательской жилкой («Мне нужны не менеджеры категорий, а предприниматели», — сказал нам один директор по закупкам). Эти профессионалы отвечают за весь процесс — от выстраивания стратегии до закупки конкретных товаров, и от них зависят оборот и рентабельность всего бизнеса.

Кроме того, у компаний-лидеров более широкие и глубокие программы повышения квалификации для всех сотрудников, имеющих отношение к закупкам. Кроме сугубо профессиональных навыков и знаний они уделяют большое внимание стратегии подбора поставщиков, умению систематически собирать и анализировать информацию, выявлять факторы оптимизации для конкретных категорий товаров, а также развитию общих деловых и управленческих качеств своих лучших специалистов. Остальные компании из нашей выборки свои программы ориентируют на традиционные навыки вроде умения вести переговоры.

Лидеры понимают также колоссальное значение практического опыта. В их отделах закупок обязательно проводят ротацию кадров: переводят специалистов на другие должности в самом отделе — так делают 70% лидеров, 29% середняков и 38% отстающих — и, что еще важнее, в другие службы — это принято в 35% самых сильных организаций, у отстающих вообще нет таких программ. Более того, чтобы не допустить утечки мозгов, лидеры стараются уравновешивать два потока — количество ушедших в другие отделы и вернувшихся после работы там, поощряя самых талантливых профессионалов.

«Каждый, кто хочет дорасти до высших руководящих постов, должен какое-то время поработать у нас в блоке закупок. Мы следуем этому принципу уже десять лет и еще ни разу в нем не разочаровались», — сказал нам гендиректор глобальной корпорации, производящей товары массового спроса. При такой кадровой политике работа в закупках становится важной ступенью в карьере: около 62% бывших сотрудников отделов закупок переходят в других подразделениях на должности более высокого уровня (у середняков 22% сотрудников фактически переходят на более низкие позиции, лишь бы уйти из непрестижной службы).

Талантливых людей нужно поощрять за хорошие результаты, и компании-лидеры выстраивают соответствующие модели оплаты труда (см. схему 5). Для сотрудников их отделов закупок предусмотрены большие премии (по сравнению с их коллегами из остальных компаний нашей выборки). Максимальная премия для специалистов высокого уровня — 45% базового оклада (против 30% в компаниях других категорий), но примерно половина таких сотрудников получает не больше половины максимальной премии (в остальных компаниях более 60% сотрудников получают более половины максимальной премии).

Фактор 2: управление категориями закупаемых товаров. Самые сильные компании из нашей выборки делают все возможное, чтобы закупочная деятельность, которую они организуют по принципу управления категориями товаров, была эффективной. А поскольку залог эффективности — профессионализм персонала, они вкладывают большие деньги в повышение квалификации лучших сотрудников: отдача от таких инвестиций в 15—25 раз превышает затраты. Они также расширяют сферу компетенции отделов закупок, поручая им контролировать значительную часть общих расходов компании.

Кроме того, они стандартизируют процессы, связанные с закупками, но делают это взвешенно. Сотрудники их отделов закупок — единая команда, они говорят на одном языке, могут выполнять разные функции и работать с разными категориями закупок, а их достижения оцениваются общепринятыми показателями. В то же время, корректируя уже принятые стандарты и принимая новые, которые гарантируют, что вся организация, если это необходимо, освоит самые эффективные методы, лучшим специалистам предоставляют достаточно свободы: они сами могут решать, как им работать, учитывая особенности конкретных товаров и услуг, рынков или проектов.

«Я не хочу, чтобы мои сотрудники изобретали велосипед, но, если они придумают что-нибудь получше велосипеда, мы проследим, чтобы вся компания начала этим пользоваться», — говорит директор по закупкам компании, поставляющей автомобильные запчасти.

Специалисты по закупкам должны пользоваться самыми современными инструментами. Тогда они могут уделять больше времени вопросам, которые могут решать только они, и меньше рутине — поиску информации, проверке трансакций и т.д. Например, сотрудники компаний, лидирующих в сфере закупок, активно пользуются электронными инструментами — электронными каталогами, системами анализа затрат и управления внутренней эффективностью.

Лучшие компании, охваченные нашим исследованием, поощряют сотрудников из отделов закупок осваивать современные бизнес-методы универсального характера, тем самым развивая у персонала предпринимательский подход и добиваясь максимального эффекта для всей организации. Речь идет, например, о методике полного учета прямых и косвенных издержек, комплексных стратегиях управления собственным спросом и составления спецификаций заказов, размещении заказов в странах с низкими издержками.

Фактор 3: оргструктура и системы. Данные исследования выявляют значимость централизованной службы закупок. У 95% компаний-лидеров всеми закупками ведает единая централизованная структура (ее нет у 25% отстающих), либо кроме нее у них есть еще отдельные децентрализованные элементы. Тем не менее целесообразность централизации не всегда очевидна. Например, предприятиям, которые закупают товары сотен и даже тысяч категорий, объединение самих процессов закупок не принесет такой выгоды, как централизация финансовой функции. К тому же часто получить эффект масштаба в закупках можно только за счет стандартизации небольшого количества процессов или работы лишь с несколькими поставщиками, так как многие поставщики работают на локальных и региональных, а не глобальных рынках.

Компании-лидеры, выстраивая свою оргструктуру, стремятся к «эффекту специализации»: централизованная структура берет на себя только стратегически важные задачи, тактическими же занимаются остальные подразделения компании (см. схему 6).

Кроме того, они принимают меры для того, чтобы стратегически важными задачами занимались лучшие сотрудники. У них не один специалист отвечает за закупки целой категории товаров, а несколько, позволяя профессионалам высшего уровня фокусироваться на наиболее значимых задачах, выстраивать общую стратегию закупок и вести переговоры по рамочным соглашениям.

В компаниях-лидерах не считают, что главной целью отделов закупок должно быть сокращение затрат, и работу их оценивают комплексно, по таким показателям, как цена товара, качество, эффективность цепочки поставок. Также учитываются прочие стратегические задачи вроде получения доступа к интеллектуальной собственности (остальные компании ограничиваются двумя параметрами: сокращение затрат и эффективность цепочки поставок). Поэтому лучшим компаниям удается получать максимальную отдачу от сотрудников своих отделов закупок.

Эффективность отделов закупок сильно зависит от сотрудничества всех структур, участвующих в том или ином проекте или определенном виде деятельности.

Оно налажено в 95% компаний-лидеров,77% середняков и 28% отстающих, хотя между таким сотрудничеством и высокими результатами закупочной деятельности существует четкая связь: только 20% стоимости, создаваемой лучшими компаниями из нашей выборки, можно отнести исключительно на счет ценовых рычагов — остальные 80% обеспечиваются в равной степени управлением спросом и составлением спецификации заказов, что требует участия служб, не отвечающих за закупки.

Получить максимальный «эффект специализации» можно также, распространяя передовой опыт по всей организации: выявляют его, документируют и распространяют 71% компаний-лидеров, менее 50% середняков и 6% отстающих.

В рамках глобального исследования мы оценивали уровень «компьютерной грамотности» отделов закупок и получили такие результаты: «очень высокий» у 71% отделов лучших компаний, у середняков — 40%, у отстающих — 16%. Лидеры пользуются ИТ-инструментами не для того, чтобы восполнить недостающие навыки или же стандартизировать работу, но чтобы освободить сотрудников для деятельности, создающей более высокую стоимость. Поэтому они уделяют особое внимание ИТ-решениям, благодаря которым можно ускорить и упростить закупочные операции и административную работу.

Фактор 4: соответствие общей стратегии развития компании. Положение отдела закупок в общей корпоративной иерархии и соответствие его деятельности общей стратегии развития — последний фактор, отличающий самые сильные компании от остальных. У лидеров директор по закупкам подчиняется непосредственно генеральному директору и входит в состав высшего руководства вдвое чаще, чем у середняков, и втрое — чем у отстающих.

Лучшие компании также согласовывают стратегию закупок с общей стратегией развития. По мере совершенствования своей деятельности отделы закупок перестают выполнять «контрольную» функцию (например, отслеживать расходы) и становятся активным участником процесса создания стоимости. Вот что рассказал нам директор по закупкам компании, производящей промышленные товары: «Мы три года занимались оптимизацией затрат, и только тогда совет директоров все-таки стал серьезно воспринимать нашу работу в целом. Теперь мы играем важнейшую роль в разработке продуктов, маркетинге и производстве тоже».

На какой деятельности следует сосредоточиться отделам закупок, зависит от стратегических целей компаний. Если они стремятся к технологическому лидерству, то отделы закупок должны обеспечивать приоритетный доступ к новым технологиям, если к минимизации затрат — то работать с поставщиками из стран с низкими издержками. Четко согласовывают работу отделов закупок с общекорпоративной стратегией 92% лидеров, 67% середняков и 27% отстающих.

Создание службы закупок мирового класса

В ходе исследования мы вторично посетили 33 участвовавшие в нем компании. Одна треть добилась значительных улучшений и за три года, прошедших с момента первого интервьюирования, из середняков перешла в категорию лидеров, у трети компаний все осталось по-прежнему, и еще у трети эффективность закупок снизилась. Это говорит о том, что поддержание жизнеспособности отделов закупок требует постоянного внимания.

Как именно повышать эффективность закупочной деятельности, каждое предприятие должно решать само — единого рецепта нет. Однако все компании из нашей выборки, которым удалось измениться в лучшую сторону, уделяли большое внимание квалификации персонала, выстраивали централизованную систему закупок и осуществляли тщательно подготовленную комплексную программу преобразований.

Чтобы переломить ситуацию с закупками, нужно время. Обучение персонала, повышение его квалификации, формирование правильного подхода к работе — все это требует фундаментальных изменений в работе закупочной организации. А добиться их можно только при активной заинтересованности и поддержке высшего руководства компании.

Выбор цели

Подступая к реформе системы закупок, компания должна понять, к чему она стремится, и четко определить свои задачи. Хватит ли ей того, что она сократит затраты и наладит тесное взаимодействие отдела закупок с другими службами? Или же у нее более широкие планы? Возможно, она хочет получить доступ к внешним источникам инноваций, создать и защитить свою интеллектуальную собственность, обеспечить себе надежные поставки и обезопасить себя от связанных с ними рисков.

Обычно, совершенствуя свою закупочную деятельность, компании прежде всего начинают выстраивать надежную систему управления по категориям закупаемых товаров, чтобы благодаря доскональному знанию каждой категории оптимизировать полную стоимость закупок. Это и будет способствовать созданию большей стоимости в преобразованной службе закупок. Более того, быстрые результаты в основных категориях подстегнут изменения во всей организации и обеспечат реформе закупок поддержку руководства.

Следующий этап преобразований подразумевает повышение квалификации персонала. Чтобы постоянно совершенствовать свою закупочную деятельность, компании нужны навыки и умения высочайшего уровня. Поэтому компании обучают своих сотрудников, всячески убеждают людей в необходимости этого и набирают новых сотрудников на те направления, на которых им не хватает профессионалов. Они также активно ротируют персонал, переводя сотрудников в другие подразделения, чтобы как можно больше их лучших специалистов получили опыт закупочной деятельности. В то же время компании осуществляют структурные реформы, чтобы поддержать своих сотрудников и дать им инструменты и системы, необходимые для совершенствования их работы. В итоге через четыре-пять лет отдел закупок начинает играть в организации все более важную стратегическую роль и создавать максимальную стоимость (см. схему 7).

Конкретный пример: реформа системы закупок компании из сырьевой отрасли

Компания — один из мировых лидеров своего сектора недавно реформировала весь процесс закупок. Цель преобразований была сформулирована так: менее чем за два года на 10% сократить затраты на закупки по 70 категориям товаров и услуг, интегрировать деятельность отделов закупок более чем 20 подразделений и усилить глобальный департамент закупок. «Мы понимали, что можно и нужно оптимизировать нашу работу. Наша компания уже стала глобальной, но закупки все еще осуществлялись на местах, то есть мы никак не использовали эффект масштаба», — вспоминал руководитель, отвечавший за реформу системы закупок.

К окончанию двухлетней программы компания выявила потенциал для экономии, значительно превышавшей целевые показатели, и уже реализо-вывала его. Причем четверть общей экономии была достигнута благодаря коммерческим рычагам, тогда как остальную экономию обеспечивали меры, касающиеся разных служб компании: более эффективное управление спросом, оптимизация процессов за счет обмена передовым опытом между производственными подразделениями, совместная разработка спецификации товаров и услуг и требований к продуктам.

Теперь взаимодействие различных подразделений и служб стало стандартной практикой, и постепенно компания расширяет его за счет новых категорий закупаемых товаров, реализуя программу размещения заказов в странах с низкими издержками и налаживая сотрудничество с поставщиками в сфере разработки продуктов. «Преобразования у нас начались после того, как мы перешли на принцип командной работы по оптимизации категории, и теперь так работает у нас вся компания, — говорит руководитель, отвечавший за реформу системы закупок. — Людипонимают, что небольшая сводная группа, члены которой представляют все службы, может быть очень эффективной, а кроме того, даже если вы лично не состоите в группе, ваш голос будет услышан».

Изменился и престиж службы закупок: еще недавно он считался малопривлекательным местом работы, люди больше стремились в технический отдел, а сегодня по статусу закупки сравнялись со всеми остальными службами. Отдел гораздо более тесно, чем раньше, взаимодействует с высшим руководством компании, и теперь больше сотрудников занимаются стратегическими закупками.

Приведем основные области и масштабы изменений в системе закупок, которые отслеживались в рамках программы преобразований.

  1. Согласованность работы с общей стратегией развития компании и статус службы закупок внутри компании. Сегодня служба закупок обладает равным статусом со всеми другими службами компании
    и является неотъемлемой частью процесса разработки стратегии.
  2. Образ мышления и целевые установки. На смену термину «отдел снабжения» пришло новое название — «служба закупок», и ее сотрудники гордятся своими достижениями за последние годы.
  3. Управление персоналом. Как приток новых специалистов извне, так и программы ротации обеспечивают более высокое качество персонала.
  4. Стратегия создания стоимости по категориям. Официальное определение и назначение ответственных за конкретные категории затрат обеспечили более глубокое понимание важных рычагов и подходов к работе с каждой основной категорией.
  5. Процессы закупок в разных категориях. Процессы были оптимизированы, и сейчас сфера их применения значительно увеличилась. Тем не менее сохраняется достаточная гибкость для оперативной работы со специфическими и нетипичными запросами.
  6. Стратегическое влияние на цепочку создания стоимости. Поскольку функционирование цепочки стоимости также зависит
    от остальных отделов и служб, были подготовлены соответствующие улучшения, но еще не реализованы, так как необходимо предварительно обеспечить соблюдение прочих требований.
  7. Организационная структура. Создана новая центральная закупочная организация, возглавленная новым директором по закупкам, пришедшим в компанию извне и готовым к большим свершениям.
  8. Сотрудничество с различными службами компании. Организованы советы по поиску поставщиков по основным категориям, в которых активно участвуют представители задействованных служб компании. Сегодня отношение к сотрудничеству можно охарактеризовать как «это делаем мы вместе», а не как «это их обязанности».
  9. Управление эффективностью. Основное внимание уделяется прозрачности деятельности и измерению показателей эффективности работы, которые включают не только ценовые параметры. Определения согласованы между различными подразделениями и региональными представительствами, и это облегчает сопоставительный анализ данных отчетности.
  10. Система развития профессиональных знаний и управление информационными потоками. Были внесены поправки в корпоративную систему управления ресурсами предприятия, например организовано «корпоративное хранилище данных», позволяющее осуществлять более автоматизированный поиск информации по расходам за прошлые периоды и данных по закупкам, которые теперь используются в каждой категории затрат.

[1] Анализ проводился с использованием большого набора инструментов, в том числе количественного анализа эффективности компаний, полуструктурированных качественных интервью, направленных на исследование организационных особенностей и операционной деятельности служб закупок, а также их взаимодействия с остальными службами компаний. При проведении интервью применялись методы, предотвращающие искажение собираемой информации.

 

Дрю Ангерман (Drew Ungerman) — партнер McKinsey, Даллас
Николас Райнеке (Nicolas Reinecke) — партнер McKinsey, Гамбург
Петер Шпиллер (Peter Spiller) — партнер McKinsey, Франкфурт

Семинар «Отдел закупок: создание и управление»

ПРОГРАММА

1. Закупки и снабжение: основание пирамиды 
  • Закупки, снабжение, логистика сквозь призму сферы деятельности, организационной структуры и этапа развития компании 
  • Закупочная деятельность и цели компании
  • Централизация и децентрализация; подчиненность и полномочия отдела закупок и его сотрудников
  • Взаимосвязь отдела закупок с другими отделами
Круглый стол: «Давайте познакомимся. А как у Вас?»

2. Эффективный отдел закупок
  • Варианты организации снабжения. Централизация и децентрализация закупочной деятельности.
  • Компетенции, необходимые для эффективного осуществления закупок. Ключевые показатели результативности менеджера отдела закупок.

3. Стратегия закупочной деятельности
  • Взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием, финансовыми службами.
  • Задачи типа «Сделать или купить». Аутсорсинг. Субподрядные отношения.
  • Поиск информации о поставщиках и создание банка данных.
  • Источники информации о поставщиках. Критерии выбора поставщиков.
  • Десять позиций эффективной оценки поставщика. Расчет рейтинга поставщика. Проведение тендера.
  • Сегментация базы поставщиков. Разработка стратегии взаимоотношений с поставщиками. Партнерские отношения и отношения, построенные по принципу экономической целесообразности («оппортунистические» отношения)
  • Оценка результатов работы с выбранными поставщиками.
  • Документы организации, регламентирующие закупочную деятельность. Распределение прав и ответственности.

 4. Закупки как они есть: строим сбалансированную систему
  • Цели, стратегии, этапы закупок
  • Закупки с нуля: товар, рынок, процесс
  • График платежей: почему же он именно в этом разделе?
  • Бюджеты закупок
  • Срочные заказы, малые заказы
  • Цены, себестоимость, ФИФО, ЛИФО, скидки, маркетинговые бонусы, целевое ценообразование, анализ расходов поставщиков
Игра «Интервью: из чего складываются успешные закупки?»

 5. Управление запасами/сырьем/розничными закупками: превышаем ожидания потребителей
  • Отличия производственных, оптовых и розничных закупок
  • Эффективное управление запасами; планирование и контроль сырья и производства
  • Математические методы и прогнозные модели, погрешности в учете спроса (товары-заменители, неверные периоды и пр. )
  • Цикличность процесса закупок, контроль уровня запаса, страховой запас, оптимальный заказ, время выполнения заказа, средний товарный запас, оборачиваемость
  • Дефицит и излишек: причины, последствия, решения. Инвентаризация
  • Розничные закупки: ассортиментом нужно управлять
  • Параметры влияния на продажи; истинный и мнимый спрос; АВС и XYZ анализ
Закрепление материала: разработка плана организации закупок в заданных условиях и его защита перед «Советом директоров»

 6. Работа с поставщиками. Переговоры о цене и условиях
  • Подготовка к беседе с поставщиками.
  • Обсуждение условий. Специфика переговоров о цене. Торговые скидки и торговые наценки. Основные правила торгов и их использование в процессе переговоров.
  • «Мягкие» и «жесткие» и принципиальные переговоры.
  • Собственный переговорный стиль и его развитие.
  • Методы аргументации, убеждения, влияния. Манипулятивные техники. Тактика уловок.
  • Позиционный торг и примирение интересов. Поиск взаимной выгоды. Результативные уступки. Поиск дополнительных выгод и преимуществ.
  • Возможности создания партнерских отношений. Преимущества и недостатки партнерства.
  • Приемы эффективного завершения переговоров. Подведение итогов. Оформление сделки.
Ответы на вопросы. Практические рекомендации.


! Предварительная подготовка
: Желательно заранее прислать наиболее острые и волнующие вопросы из тех, что будут освещаться на семинаре. Это сэкономит время и сделает семинар более практичным.

 
Методы и формы работы
Занятия проводятся в режиме интенсивного взаимодействия ведущего и участников. Используются работа в малых группах, мозговой штурм, наглядные материалы. Моделируются ситуации, в которых участники будут ощущать действие тех же факторов, с которыми они сталкиваются или могут столкнуться на работе. В ходе последующего обсуждения участники не только наблюдают, анализируют, делают выводы и получают необходимую теоретическую информацию, объясняющую их непосредственный практический опыт, но и соотносят с помощью ведущего свой имеющийся и полученный опыт и знания.

В стоимость входят кофе-паузы, раздаточные материалы, сертификат, др. Бесплатно содействуем в бронировании гостиницы для иногородних участников.

Цели и Ключевые показатели эффективности отдела снабжения

ЦЕЛЬ 1: Поддержка производственных потребностей

•Понимание производственных нужд
•Закупка материалов и услуг:
— По приемлемым ценам
— У надлежащих источников
— В соответствии со спецификациями, отвечающим нуждам конечного пользователя
— В должном количестве
— Со своевременной доставкой
— Для соответствующего потребителя

ЦЕЛЬ 2: Эффективное управление процессом закупок и базой снабжения

В целях эффективного управления процессом закупок и базой снабжения, отдел снабжения должен следовать основным этапам, перечисленным ниже:
• Определить потенциальные возможности, где команда отдела снабжения может привнести ценный вклад:
— Оценка и отбор поставщиков на основе общепринятых этических норм и стандартов
а) Все закупки должны осуществляться в соответствии с принятыми процедурами по закупкам
б) Проектирование и другие функциональные данные являются частью данного процесса
в) Контракты будут заключаться при участии отдела снабжения
г) Активно вовлекать команды по отбору и оценке

— Анализ спецификаций или объема работ
а) Анализ требований к поставляемым материалам или услугам
б) По возможности предлагать альтернативные стандартизированные материалы, которые могут сократить расходы компании
в) Периодический анализ категорий может обеспечить оптимизацию производственных требований

— Отдел закупок будет играть роль основного контакта с поставщиками
а) Управление базой снабжения, выявление и уменьшение рисков
б) Поиск новых потенциальных поставщиков и развитие сотрудничества
в) Совершенствование и развитие имеющихся неконкурентоспособных поставщиков
г) Определение методов для присуждения контрактов
д) Поддержка местного производства (местные закупки) с учетом социальной ответственности по возможности без ущерба Цели № 1

• Управление внутренними производственными процессами
— Управление персоналом отдела снабжения
— Разработка и соблюдение политик и процедур
— Внедрение и усовершенствование соответствующих технологий и систем
— Определение стратегии и структуры снабжения
— Обеспечение лидерства в снабжении организации
— Обеспечение профессиональной подготовки и возможностей роста для сотрудников

ЦЕЛЬ 3:Установить тесное сотрудничество с другими подразделениями организации

— Постоянная поддержка связи с внутренними потребителями в целях достижения лучшего понимания требований и интеграции
— Своевременная поддержка проактивной связи с внутренними потребителями
— Обмен информацией, например тенденции рынка, цены, качество, доставка, прогнозирование и спрос
— Отмечать достижения

ЦЕЛЬ 4: Поддержка целей и задач организации

— Разработка стратегий снабжения, отвечающих стратегиям компании в целом:
а) Мониторинг рынков поставок и тенденций, т. е. повышение цен на материалы, дефицитные материалы, изменения в поставке, и определение потенциального воздействия этих тенденций на компанию
б) Определение критически необходимых материалов и услуг необходимых для поддержки стратегий компании в ключевых сферах деятельности в особенности во время реализации новых проектов
в) Соответствие потребности компании в наличии диверсифицированной и глобальной базы снабжения
г) Разработка альтернатив и резервных планов, которые соответствуют планам компании
д) Отчетность по качеству по мере необходимости и постоянное развитие связей
е) Разработка ключевых показателей эффективности для сотрудников отдела снабжения, которые будут поддерживать цели и задачи организации

Ключевые показатели эффективности:

1) Управление запасами
— Ежемесячный мониторинг расходов на складские запасы, прямые затраты, оплату за услуги
— Основные реагенты и расходные материалы на основе принципа Парето 80/20 – наличные запасы в среднем обеспечивают 2-3 месяца; закупочные цены по сравнению с бюджетом; мониторинг тенденций рынка
— Процентное соотношение инвентаризации запасов, предусмотренных по договорам на основе фиксированных цен (товары низкой стоимости и высоким оборотом)
— 95% составляет уровень сервиса стандартного запаса и 100% составляет уровень сервиса критических товаров, страховочного запаса, основных реагентов и расходные материалы
2) Показатели деятельности поставщика
— Ценовая структура, скидки, условия оплаты на основе принципа Парето 80/20
— Мониторинг времени выполнения заказа
— Отчет о недостатках
3) Показатели деятельности закупщика
— Сэкономленные средства (ежемесячно) по установленным категориям
— Обработка RFQ/PR; данные по факту в сравнении с запланированными (2 недели для регулярных; 1-3 рабочих дня для срочных)
— Затраты/Количество PO/Количество Единиц товара у каждого закупщика
4) Анализ расходов на международные и местные закупки
— Ориентир на увеличение местных закупок
— Объявление в газете

Закупки отдела снабжения

Предложения о сотрудничестве по вопросам закупок направляйте в отдел снабжения.

Начальник отдела
Олег Юрьевич Продан
(34397) 2-40-06
[email protected]

Зам. начальника по оборудованию
Владимир Петрович Семенов
(34397) 2-40-19
[email protected]

Зам. начальника по материальным ресурсам
Сергей Владимирович Двоянов
(34397) 2-42-13
[email protected]

Черный и цветной металлопрокат
Марина Александровна Ремнякова
(34397) 2-40-64
[email protected]

Нержавеющий металлопрокат, метизы, литье, сварочное оборудование, электроды
Анатолий Валерьевич Светличный
(34397) 2-40-02
[email protected]

ГСМ, масла и смазки, огнеупоры, средства индивидуальной защиты
Лариса Анатольевна Балашова
(34397) 2-40-69
[email protected]

Строительные материалы, технические газы, ЖБИ, бетон, щебень
Татьяна Аркадьевна Шашкова
(34397) 2-44-09
T. [email protected]

Химические реактивы, бытовая химия, канцтовары, типография, посуда
Наталия Алексеевна Ермакова
(34397) 2-40-05
[email protected]

Электротехническое и вентиляционное оборудование
Владимир Николаевич Рукавичников
(34397) 2-45-84
[email protected]

Автотранспорт, дорожная техника, автозапчасти, инструмент
Григорий Александрович Кобекин
(34397) 2-44-05
[email protected]

Оборудование и запчасти к железнодорожной технике, подшипники, крановое и конвейерное оборудование, серверное оборудование и оргтехника, программное обеспечение
Андрей Викторович Шевелев
(34397) 2-43-02
[email protected]

Теплообменное оборудование и запчасти к нему, трубопроводная арматура, сантехника
Алексей Анатольевич Чаплыгин
(34397) 2-46-63
[email protected]

КИП, лабораторное и пожарное оборудование, кабельно-проводниковая продукция
Алексей Анатольевич Мешков
(34397) 2-40-01
A. [email protected]

Компенсаторы, мебель, резинотехнические изделия, асбестотехнические изделия, вспомогательные материалы, бытовая техника, автошины
Артем Павлович Климов
(34397) 2-43-08
[email protected]

Реализация (металлолом, неликвиды)
Александр Павлович Порозов
(34397) 2-42-59
[email protected]

Верить нельзя проверить: контроль работы отдела снабжения

Автор: Янина Гавижа

Ежегодно компании теряют немалые деньги из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей работниками отдела снабжения.

Чтобы сэкономить и эффективно использовать денежные средства, многие компании используют систему контроля и мониторинга закупочной деятельности. Конечно же, такие системы имеют свою специфику и особенности в зависимости от сферы бизнеса и выбранной стратегии компании.

Для построения эффективной системы контроля и мониторинга отдела снабжения необходимо обратить внимание на четыре процесса:

  • Планирование закупок
  • Выбор поставщиков
  • Мониторинг закупок и договорных отношений
  • Мотивация работников отдела снабжения
1. Планирование закупок.

Речь идет о бюджете закупок и плане потребностей. Данный процесс поможет определить объемы закупок, их количество и стоимость. А также позволит заранее спланировать сроки по выбору поставщиков, закупке и доставке товаров, не прерывая операционную деятельность компании.

Без планирования можно столкнуться с тем, что недобросовестные менеджеры по снабжению могут закупать товары у «правильных» поставщиков в количествах, превышающих объемы для осуществления производственной и операционной деятельности. Поэтому при планировании закупок необходимо брать во внимание не только плановые количественные показатели (количество тонн песка, литров бензина, метров труб и т. д.), но и суммы, выделенные для закупки данных объемов товаров.

Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по снабжению в компании должен быть утвержден и экономически обоснованный бюджет (план) закупок.

2. Выбор поставщика.

Ненадлежащее внимание к этому процессу также способствует менеджерам по снабжению выбрать «нужного» поставщика, заключить с ним сделку и получать свою выгоду. Особенно, когда речь идет о больших закупках, объемах и суммах.

Утверждать перечень поставщиков, среди которых проводится выбор на лучшее ценовое предложение, должна комиссия (список работников и подразделений может быть иным для каждой конкретной компании):

  • работники отдела снабжения;
  • работники подразделения экономической и финансовой службы;
  • работники подразделения безопасности;
  • работники юридической службы.

Часто в крупных компаниях создаются коллегиальные органы для принятия решения о выборе поставщиков, а сам процесс четко зарегламентирован: имеет свои принципы, инструменты и критерии оценки поставщиков. И, в итоге, решение о выборе потенциального поставщика принимается коллегиально и утверждается руководством.

3. Мониторинг закупок и договорных отношений.

Нужно отметить, что при составленном плане закупок и выбранных поставщиках, не стоит забывать и про мониторинг осуществляемых закупок. Процесс контроля исполнения бюджета и работы с поставщиками должен быть непрерывным и эффективным. Так, например, при согласовании той или иной закупки, нужно проверять ее целесообразность и потребность. Периодически в компаниях пересматривается план закупок и это нормально, особенно, если речь идет о компаниях, у которых план закупок составляется «аналогично» прошлогоднему, без проведенного анализа и понимания в реальной потребности.
Контролировать процесс закупок позволяют отчеты отдела снабжения. Руководство компании может проанализировать из них на сколько изменилась цена закупаемого товара, выполнение объемов и сроков закупок, полученные скидки и какова экономия от них.
Так же необходим мониторинг поставщиков для оценки рыночной стоимости закупки и соответствии ее уровню. Мониторинг по поставщикам может (а лучше – должно) проводить незаинтересованное в закупках подразделение (безопасности, финансов, аудита) компании.
Инструментами для мониторинга могут быть:
— сравнение цен у других поставщиков
— запрос цен у тех же поставщиков от лица «несуществующей» фирмы
— сравнение цен с аналогичными закупками (публичная публикация, гос. закупки)
Данный мониторинг позволит выяснить реальные цены на товары и получить понимание насколько поставщик может предлагать «интерес» для менеджеров по снабжению.
В итоге, необходимо провести анализ цен в заключенных договорах и сравнить с результатами проведенного аудита.
Результаты такого мониторинга направляются руководству компании для принятия соответствующих решений.

4. Мотивация работников отдела снабжения.

Для недопущения злоупотреблений и снижения коррумпированной составляющей, в отделе снабжения необходимо внедрить систему мотивации. Работников необходимо не только «отучить» брать откаты, но и заинтересовать в «прозрачной» работе, выполнении своих обязанностей на благо компании. Для этого в компаниях определяются основные KPI для работников (уровень обеспечения потребностей подразделений, оптимизация стоимости закупок, исполнение плана закупок и т.д.), выполнение которых может принести похвальную оценку руководства, и как следствие, годовую премию, повышение по службе и т.п.

Система контроля и мониторинга закупочной деятельности эффективна тогда, когда выстроены процессы, разработаны регламенты и процедуры, а рекомендации по ним выполняются всеми работниками отдела снабжения.
Менеджеры должны быть заинтересованы в поиске лучших предложений и поставщиков, получении скидок для компании и снижении затрат на закупки товаров. Руководство должно проявлять интерес к процессу закупок, участвовать в выборе поставщиков и мониторинге рынка. И помните: замотивированный работник – «прозрачный» работник!

 

Ежегодно компании теряют немалые деньги из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей работниками отдела снабжения.

Чтобы сэкономить и эффективно использовать денежные средства, многие компании используют систему контроля и мониторинга закупочной деятельности. Конечно же, такие системы имеют свою специфику и особенности в зависимости от сферы бизнеса и выбранной стратегии компании.

Для построения эффективной системы контроля и мониторинга отдела снабжения необходимо обратить внимание на четыре процесса:

  • Планирование закупок
  • Выбор поставщиков
  • Мониторинг закупок и договорных отношений
  • Мотивация работников отдела снабжения
1. Планирование закупок.

Речь идет о бюджете закупок и плане потребностей. Данный процесс поможет определить объемы закупок, их количество и стоимость. А также позволит заранее спланировать сроки по выбору поставщиков, закупке и доставке товаров, не прерывая операционную деятельность компании.

Без планирования можно столкнуться с тем, что недобросовестные менеджеры по снабжению могут закупать товары у «правильных» поставщиков в количествах, превышающих объемы для осуществления производственной и операционной деятельности. Поэтому при планировании закупок необходимо брать во внимание не только плановые количественные показатели (количество тонн песка, литров бензина, метров труб и т. д.), но и суммы, выделенные для закупки данных объемов товаров.

Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по снабжению в компании должен быть утвержден и экономически обоснованный бюджет (план) закупок.

2. Выбор поставщика.

Ненадлежащее внимание к этому процессу также способствует менеджерам по снабжению выбрать «нужного» поставщика, заключить с ним сделку и получать свою выгоду. Особенно, когда речь идет о больших закупках, объемах и суммах.

Утверждать перечень поставщиков, среди которых проводится выбор на лучшее ценовое предложение, должна комиссия (список работников и подразделений может быть иным для каждой конкретной компании):

  • работники отдела снабжения;
  • работники подразделения экономической и финансовой службы;
  • работники подразделения безопасности;
  • работники юридической службы.

Часто в крупных компаниях создаются коллегиальные органы для принятия решения о выборе поставщиков, а сам процесс четко зарегламентирован: имеет свои принципы, инструменты и критерии оценки поставщиков. И, в итоге, решение о выборе потенциального поставщика принимается коллегиально и утверждается руководством.

3. Мониторинг закупок и договорных отношений.

Нужно отметить, что при составленном плане закупок и выбранных поставщиках, не стоит забывать и про мониторинг осуществляемых закупок. Процесс контроля исполнения бюджета и работы с поставщиками должен быть непрерывным и эффективным. Так, например, при согласовании той или иной закупки, нужно проверять ее целесообразность и потребность. Периодически в компаниях пересматривается план закупок и это нормально, особенно, если речь идет о компаниях, у которых план закупок составляется «аналогично» прошлогоднему, без проведенного анализа и понимания в реальной потребности.
Контролировать процесс закупок позволяют отчеты отдела снабжения. Руководство компании может проанализировать из них на сколько изменилась цена закупаемого товара, выполнение объемов и сроков закупок, полученные скидки и какова экономия от них.
Так же необходим мониторинг поставщиков для оценки рыночной стоимости закупки и соответствии ее уровню. Мониторинг по поставщикам может (а лучше – должно) проводить незаинтересованное в закупках подразделение (безопасности, финансов, аудита) компании.
Инструментами для мониторинга могут быть:
— сравнение цен у других поставщиков
— запрос цен у тех же поставщиков от лица «несуществующей» фирмы
— сравнение цен с аналогичными закупками (публичная публикация, гос. закупки)
Данный мониторинг позволит выяснить реальные цены на товары и получить понимание насколько поставщик может предлагать «интерес» для менеджеров по снабжению.
В итоге, необходимо провести анализ цен в заключенных договорах и сравнить с результатами проведенного аудита.
Результаты такого мониторинга направляются руководству компании для принятия соответствующих решений.

4. Мотивация работников отдела снабжения.

Для недопущения злоупотреблений и снижения коррумпированной составляющей, в отделе снабжения необходимо внедрить систему мотивации. Работников необходимо не только «отучить» брать откаты, но и заинтересовать в «прозрачной» работе, выполнении своих обязанностей на благо компании. Для этого в компаниях определяются основные KPI для работников (уровень обеспечения потребностей подразделений, оптимизация стоимости закупок, исполнение плана закупок и т.д.), выполнение которых может принести похвальную оценку руководства, и как следствие, годовую премию, повышение по службе и т.п.

Система контроля и мониторинга закупочной деятельности эффективна тогда, когда выстроены процессы, разработаны регламенты и процедуры, а рекомендации по ним выполняются всеми работниками отдела снабжения.
Менеджеры должны быть заинтересованы в поиске лучших предложений и поставщиков, получении скидок для компании и снижении затрат на закупки товаров. Руководство должно проявлять интерес к процессу закупок, участвовать в выборе поставщиков и мониторинге рынка. И помните: замотивированный работник – «прозрачный» работник!

 

этапы, которые важно учитывать и нюансы, о которых следует помнить

Специалисты по закупкам могут сталкиваться в своей работе с массой сложностей, поскольку стратегическое снабжение охватывает практически все сферы деятельности организации. В связи с необходимостью включения в этот процесс всех функций и отделов любой компании целесообразно сформировать команду экспертов по стратегическому снабжению.

В круг задач такой команды будет входить выбор основного направления процесса закупок, соответствующего ключевым тезисам бизнес-стратегии, а также применение аналитических данных для разработки и внедрения стратегического плана снабжения.

Путь к успешному процессу стратегического снабжения состоит из нескольких важных этапов.

1.    Анализ внутренних потребностей компании.

Для этого сначала выполняется анализ эффективности деятельности предприятия на текущий момент, определяются внутренние потребности и ставятся цели, исходя из которых в дальнейшем будет разработана стратегия снабжения.

На этом этапе необходимо собрать исходные данные нескольких видов. На их основе будет проведен бенчмаркинг текущей деятельности, используемых ресурсов и затрат на работу всех отделов компании, а также выполнена перспективная оценка экономического роста.

 2.    Оценка рынка поставщиков

Следующая задача экспертной группы – определить страны, которые могут стать наиболее подходящими источниками сырья, запасных частей, готовой продукции, необходимой для производства, или услуг. Круг потенциальных поставщиков может быть сужен наличием специальных требований. Например, если какой-то из видов сырья поставляется определенной страной, это автоматически сокращает количество вариантов. Число стран, поставляющих промышленные товары, будет гораздо большим. Круг возможных поставщиков услуг может зависеть от наличия особых технологических требований предприятия.

3.    Поиск информации о поставщиках

К выбору международных поставщиков следует подойти со всей ответственностью. Несоответствие поставщика тем или иным условиям может обернуться серьезными непредвиденными затратами. Поэтому важно учитывать все нюансы: репутацию компании-поставщика на рынке, показатели производственной деятельности, отчеты о доходах, выполнение обязательств по кредитам, а также отзывы фирм, имеющих опыт сотрудничества с данным поставщиком. Не лишним будет выезд на производственные объекты потенциального партнера, обмен мнениями с другими клиентами этой компании. Если это сложно выполнить самостоятельно, для этой цели вы можете воспользоваться услугами посредников, агентов, знакомых с ситуацией на рынке, владеющих информацией о возможностях и интересах всех сторон.

Для снижения риска перебоев в поставках рационально наладить сотрудничество с несколькими поставщиками. Такой подход несет в себе и другие выгоды: создание конкурентной среды, что способствует заключению более выгодных контрактов для компании-заказчика, а также организация многонациональными корпорациями централизованного контроля над поставками и локального распределения поставляемой продукции.

4.    Разработка стратегии снабжения

Собрав и проанализировав данные на предыдущих этапах, команда экспертов переходит к созданию стратегии снабжения. Ниже представлены варианты стратегий.

а) Конкурентные закупки – рассылка запросов технических предложений или ценовых предложений поставщиков на рынке;

б) Снижение рисков непоставки – прямая закупка у выбранного поставщика.

в) Стратегическое партнерство  – заключение соглашения на стратегическую кооперацию с определенным поставщиком.

При выборе стратегии снабжения, прежде всего, руководствуются положениями общей бизнес-стратегии и целями снабжения. Какая стратегия окажется наиболее подходящей зависит также от степени конкуренции на рынке поставщиков, уровня затрат по закупаемой категории и от степени рискоустойчивости вашей компании.

5.    Внедрение стратегии снабжения.

На практике часто встречаются стратегии, в основе которых лежит стратегическое партнерство или прямая закупка у поставщика. Как правило, предприятия-поставщики в таких случаях отобраны по одному из следующих принципов:

  • Обеспечивают возможность выполнения компанией-покупателем своих ключевых видов деятельности, например, поставляют редкий вид сырья, необходимый для производства основного вида продукции, или предоставляют доступ к конфиденциальной информации о продукции или технологиях.

  • Являются одними из немногих доступных поставщиков, обладающих особыми видами оборудования или имеющих в штате сотрудников нужной квалификации.

  • Сотрудничество с такими компаниями входит в одну из более масштабных стратегий компании.

В случае с конкурентными закупками компания готовит предварительную заявку, направляет запросы технических или ценовых предложений, а затем создает конкурс, или торги, на которых потенциальные поставщики подают свои предложения и участвуют в конкурентной процедуре.

Запрос технического предложения должен содержать следующую информацию:

  • Подробная информация о закупаемом сырье, товарах или услугах;

  • Требования к закупаемой продукции;

  • Критерии оценки;

  • Структура ценообразования;

  • Финансовые условия.

 6.    Переговоры с потенциальными поставщиками и выбор партнера

На этом этапе группа экспертов оценивает заявки потенциальных поставщиков на основе выработанных критериев.

Поставщики, участвующие в тендере, нередко запрашивают у компании дополнительную информацию, необходимую для формирования ими оптимального технического предложения. В свою очередь, компания-заказчик обязана предоставить нужные данные и дать возможность участникам внести соответствующие изменения в свои предложения до принятия решения.

По завершении срока подачи предложений команда оценивает их, опираясь на порядок процедуры и критерии, и отбирает либо несколько наиболее подходящих предложений для участия в следующем этапе (в случае оценки предварительных заявок), либо один-два победителя (в случае оценки технических или ценовых предложений).

После того, как отбор будет выполнен, команда экспертов назначает переговоры с победителем тендера.

7.    Переход на сотрудничество с новым поставщиком и внедрение изменений в систему поставок

Поставщики, с которыми вы начинаете сотрудничество, должны принять непосредственное участие в изменениях, которым будет подвергнута система поставок. Для этой цели экспертная группа создает план коммуникации с новым партнером и на основе ключевых показателей эффективности в сфере закупок разрабатывает систему оценки эффективности сотрудничества с данным поставщиком.

Создание плана перехода на сотрудничество с новым поставщиком важно для продолжения эффективной и бесперебойной работы как сферы закупок, так и всей компании в целом.

Изменения в системе поставок, обусловленные договором с поставщиком

Чтобы сотрудничество с новым партнером было успешным, необходимо наладить комплексную систему взаимодействия сторон, которая включает схему обмена информацией, связи между логистическими системами, программу обучения и при необходимости материальные активы. Внедрение этой системы в работу требует времени и профессиональных навыков, поэтому важно на этапе переговоров и заключения договора о сотрудничестве заранее обсудить и зафиксировать в контракте временные рамки, которые будут отведены на отладку механизмов работы.

Переход на закупку услуг за рубежом

Одним из наиболее рискованных аспектов стратегического снабжения является смена внутреннего поставщика услуг на международного. Для компании очень важно и то, каким образом осуществляется этот переход, и то, как к нему относятся сотрудники и клиенты. Поэтому запуск этой стратегии требует тщательной подготовки и полной прозрачности.

Следуя описанным нами простым этапам, вы сможете разработать и успешно внедрить ваш план стратегического снабжения.

В чем разница между «закупками» и «снабжением»? Спойлер: дело не только в названии. | Сергей Дубовик. Бизнес-тренер

В моей интерпретации понятие «закупки» отличается от понятия «снабжение», а соответственно, закупщик и снабженец — не одно и то же.

Несмотря на то что закупки и снабжение — процессы, результат которых одинаков: в нужное время, в нужном месте на нужных вам условиях оказывается нужный вам продукт от поставщика, два этих слова я наделяю разным смыслом.

Четкой, строгой границы между закупками и снабжением не провести. Закупки, с моей точки зрения, охватывают большую зону ответственности, включают более широкий комплекс работ, чем снабжение. Закупщик — человек, отвечающий в первую очередь за коммерческие условия сделок, за управление поставщиками, за надежность поставок. Главная задача снабженца сводится к обеспечению товарами и услугами, контролю и поддержанию остатков. То есть закупщик в основном управляет поставками, а снабженец их обеспечивает.

В финансовом словаре есть два термина: центр прибыли и центр издержек:

· центр прибыли (profit centre) — подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью;

· центр издержек (cost centre) — подразделение предприятия, которое осуществляет подлежащие определению затраты. Подразделения выделяются в целях учета издержек. Каждый центр издержек часто получает свой собственный бюджет (смету), в рамках которого он должен исполнять свои функции.

Снабжение, с моей точки зрения — это в чистом виде центр издержек, а закупки я скорее отношу к центру прибыли.

Такое деление условно, и я даже не стал бы поднимать этот вопрос, но сделать это полезно по причинам разного характера и набора компетенций, которые должны преобладать у людей на позициях «закупщик» и «снабженец».

Закупщик в первую очередь коммерсант, снабженец — администратор. Закупщик должен иметь высокие коммуникативные навыки, уметь настаивать на своем, «выбивать» условия, вести переговоры на уровне топ-менеджмента, глубоко знать отрасль и разбираться в цепочках поставок. Его результат — следствие активностей.

Снабженец должен быть последовательным, внимательным, гарантировать непрерывность процесса. Он обеспечивает четкость и бесперебойность поставок, проверяет документы, организует людей и подразделения компании на работу с представителями поставщика, поэтому его результат достигается методичностью и следованием установленному процессу.

Исходя из преобладающих компетенций, люди на позицию «закупщик» и «снабженец» должны подбираться с разным характером, навыками, способностями, и даже степень «алчности» у них должна различаться.

Рассматривая закупочную деятельность, я пользуюсь картой «QP закупок». Построение эффективных коммуникаций с внутренним заказчиком, понимание решаемой им задачи, ответы на вопросы: какой продукт, по какой цене, на каких условиях необходимо приобрести, когда и где должна оказаться продукция, в каком количестве и какого качества она должна быть — базовые составляющие работы закупщика.

Я писал об этом в книге «Закупки на 100%». http://sdubovik.ru/kniga-zakupki-na-100/

А какие с вашей точки зрения различия в коммуникациях между «закупками» и «снабжением»?

Взаимосвязь между закупками и поставками и другими бизнес-функциями | Малый бизнес

Девра Гартенштейн Обновлено 19 декабря 2018 г.

Ваш отдел закупок и снабжения обеспечивает снабжение других отделов всем, от скрепок до производственных материалов. Персонал по закупкам налаживает отношения и согласовывает графики с внешними партнерами, особенно с предприятиями, которые поставляют вам основные детали и расходные материалы. Но закупки также должны синхронизировать деятельность с внутренними бизнес-функциями, чтобы понимать, что нужно другим отделам, когда им это нужно и как и когда компания может за это заплатить.Успешные внутренние закупочные отношения зависят от четкого взаимодействия между закупочным персоналом и коллегами, которые полагаются на товары, которые они покупают. Продуктивные отношения между отделами закупок и другими отделами также зависят от наличия данных и информационных систем, позволяющих легко и точно передавать информацию.

Взаимоотношения между отделом закупок и продаж

Ваш отдел продаж зависит от вашего отдела закупок, чтобы иметь запасы для выполнения завершенных продаж.Ваш отдел закупок, в свою очередь, зависит от вашего отдела продаж, чтобы обеспечить достаточно времени между размещением заказа и обещанной датой выполнения. Сотрудники отдела закупок могут упростить этот процесс, четко сообщая, сколько времени нужно, чтобы получить продаваемые товары. В свою очередь, торговый персонал может упростить этот процесс, обещая клиентам только то, что удобно для отдела закупок. Если вы продаете мебель и на получение материалов для индивидуального заказа уходит две недели, непродуктивно обещать покупателю, что ваша компания будет готовить заказ через полторы недели.

Закупки и финансы

Отношения между вашим отделом закупок и финансовым отделом требуют постоянной обратной связи в обоих направлениях. Ваш отдел закупок должен знать о возможностях и ограничениях, с которыми сталкивается ваш финансовый отдел. К ним относятся новые источники капитала, которые позволяют делать выгодные закупки товарно-материальных ценностей, и трудности с движением денежных средств, ограничивающие покупательную способность. В свою очередь, вашему финансовому отделу необходимо знать, когда закупки и поставки работают над предстоящими расходами, такими как новое оборудование или отгрузка запасов, чтобы обеспечить снабжение вашего отдела продаж. Хотя средств может не хватить, если есть возможность купить большое количество ключевого предмета по выгодной цене, финансовым специалистам может быть полезно проявить творческий подход и найти деньги, даже если денег мало. Точно так же ваш отдел закупок может выбрать закупку в меньших количествах или поочередно выполнять заказы в соответствии с графиком вашего финансового отдела.

Закупка и производство

Отлаженное и своевременное производство зависит от наличия необходимых деталей.Заказ этих деталей является обязанностью отдела закупок. В свою очередь, менеджеры по производству несут ответственность за информирование персонала по закупкам и поставкам о том, что им нужно, с достаточным временем для выполнения закупок, чтобы закупить без остановки производства. Эта эффективная коммуникация зависит от закупочного и производственного персонала, который знает, сколько времени требуется для заказа и получения различных деталей, а также от наличия четкой и актуальной информации о том, какие детали наиболее важны, а какие могут быть заказаны из нескольких источников, если они есть. проблема с вашим основным поставщиком.Если ваше производство не может продолжаться без определенного типа клея, доступного только от одного производителя, особенно важно избегать его исчерпания. Производство должно заблаговременно информировать закупщиков, если у вас заканчиваются запасы, а закупки должны относиться к низким уровням запасов с должной срочностью.

Программное обеспечение для инвентаризации и закупок может быть незаменимым для облегчения обмена информацией между закупками и производством. При закупке будут не только автоматически обновляться, когда используются детали и материалы, но и система может быть настроена со встроенными точками заказа, которые соответствуют ритму использования каждого элемента, а также его графику для заказа и доставки.

Пять этапов процесса принятия решения о покупке бизнеса | Малый бизнес

Автор: Ян Линтон Обновлено 29 января 2019 г.

Процесс принятия решения о покупке бизнеса включает пять отдельных этапов. На каждом этапе могут участвовать разные лица, принимающие решения, в зависимости от стоимости и стратегической важности покупки. Чтобы успешно ориентироваться в процессе принятия решения о покупке, вам необходимо предоставить нужную информацию и убедиться, что ваши торговые представители связываются с нужными лицами, принимающими решения.Вы также можете укрепить свою позицию, предлагая клиентам советы и рекомендации на каждом этапе — процесс, известный как консультативные продажи.

Наконечник

Пять стадий процесса принятия решения о покупке — это осведомленность, спецификация, запросы предложений, оценка и, наконец, размещение заказа.

Осведомленность и узнаваемость

Процесс начинается, когда компания определяет потребность в покупке . Он может захотеть заменить существующий товар, пополнить запасы или купить новый продукт, который только что доступен на рынке.Вы также можете стимулировать потребность, о которой компания может не знать, сообщая им о проблемах и проблемах, с которыми сталкиваются другие компании в их отрасли.

Затем команда закупщиков работает с запрашивающим отделом, чтобы подтвердить требование. На этом этапе ваш отдел продаж может дать совет и руководство, предложив документы для обсуждения или пригласив лиц, принимающих решения, на семинары по данной теме.

Технические характеристики и исследования

Когда закупочная группа согласовывает требования, она готовит подробную спецификацию , в которой указаны количества, характеристики и технические требования для продукта.Ваш отдел продаж может поддержать этот этап, посоветовав отделу закупок передовой опыт или сотрудничая с отделом закупок для разработки спецификации. Затем команды покупателей используют спецификацию для поиска потенциальных поставщиков. Они могут искать в Интернете продукты или компании, которые соответствуют их спецификации, поэтому важно, чтобы на вашем веб-сайте были ключевые слова, которые соответствуют потребностям ваших клиентов в продуктах или услугах.

Запрос предложений

Когда закупочная группа определила потенциальных поставщиков, она запрашивает у поставщиков подробных предложений .Группа может выпустить официальный документ, известный как запрос предложения, или она может изложить требования и пригласить потенциальных поставщиков сделать презентацию или представить коммерческое предложение. Если продукт или услуга имеют точную спецификацию, команда закупщиков может просто запросить расценки. Если продукт более сложный, он может запросить предложения о том, как поставщик может удовлетворить эту потребность.

Оценка предложений

Группа закупок оценивает предложения поставщиков по таким критериям, как цена, производительность и соотношение цены и качества.Помимо оценки продукта, они оценивают поставщика по таким факторам, как корпоративная репутация, финансовая стабильность, техническая репутация и надежность. Вы можете влиять на решения на этом этапе, предоставляя информацию о компании, примеры из практики и независимые отчеты, в которых содержится обзор вашей компании и продуктов.

Процесс заказа и проверки

Перед тем, как закупочная группа разместит заказ у выбранного поставщика, она согласовывает цену, скидку, финансовые договоренности и условия оплаты , а также подтверждает даты поставки и любые другие договорные вопросы.Когда заказ завершен и доставлен, закупочная группа может добавить еще один этап, проверив характеристики продукта и поставщика. Этот этап может включать наложение штрафных санкций, если продукт не соответствует согласованной спецификации.

Каковы ключевые показатели эффективности отдела закупок? | Малый бизнес

Кеннет Хамлетт Обновлено 4 марта 2019 г.

Отделам закупок и закупок поручено найти товары или услуги по лучшей цене, в желаемом количестве и требуемого качества.Определенные ключевые показатели эффективности закупок, или KPI, могут помочь любому бизнесу понять свои покупательские привычки и использовать эту информацию, чтобы определить, какие поставщики обеспечивают лучшую стоимость и производительность.

Своевременная доставка

Одним из основных КПЭ для отдела закупок является показатель своевременной доставки. Метрика измеряет способность поставщика доставить товары к запрошенной дате доставки. Чтобы вычислить показатель, разделите количество своевременных доставок на общее количество доставок.Если у поставщика «A» всего 500 доставок, из которых 450 доставок соответствуют запрошенной дате доставки, то у поставщика «A» своевременность выполнения составляет 90 процентов (450/500 = 0,90 или 90%).

Как и все метрики, есть определенные исключения в данных, используемых для измерения метрики. Например, компания не должна наказывать поставщика за пропуск даты поставки, если компания не выполнила требования поставщика к срокам поставки. Кроме того, компания не должна наказывать поставщика, если компания запрашивает изменение заказа на поставку во время производства товаров, и это изменение вынуждает поставщика пропустить дату доставки.

Использование количества в качестве измерения поставщика

Получение неверных количеств по заказу на поставку — слишком много или слишком мало — действует как еще одно измерение поставщика. Заказы на закупку действуют как контракт на закупку определенного количества товаров определенного качества на определенных условиях.

Когда поставщик постоянно отправляет неправильное количество товаров, это указывает на ряд вещей покупателю — у поставщика могут быть финансовые проблемы и трудности с закупкой материалов, необходимых для поставки товаров, у поставщика есть производственные проблемы с конкретными товарами в вопрос или у поставщика плохо обученный персонал.Чтобы вычислить этот показатель, разделите общее количество доставок с правильным количеством на общее количество полученных доставок.

Себестоимость единицы продукта

Компании используют себестоимость единицы продукта как часть формулы для расчета его продажной цены. Когда себестоимость единицы продукции превышает среднюю себестоимость единицы продукции, это может привести к сокращению прибыли от продукта. Отделы закупок обычно имеют договорные цены на определенные товары и услуги.

Например, компания «А» заключила контракт на покупку виджетов по 20 центов каждый.Отдел закупок не успел оформить заказ на поставку 20 000 виджетов, чтобы они были готовы к производству. Следовательно, виджеты были доставлены воздухом с завода в Гуанчжоу на склад в Алабаме.

Стоимость доставки товара по воздуху составила 3000 долларов. Стоимость единицы этого заказа виджетов больше не составляет 20 центов каждый, а составляет 35 центов каждый. Чтобы рассчитать новую стоимость единицы товара, добавьте дополнительные расходы на авиаперевозку (3000 долларов США) к общей заказанной сумме (долларов США.20 x 20000 = 4000 долларов). Разделите новую сумму на общее количество заказанных виджетов (4000 долларов + 3000 долларов) / 20 000 = 0,35 доллара.

Отслеживание отклонений стоимости единицы продукции помогает компаниям понимать свои закупочные расходы и контролировать их.

Департамент управления цепочками поставок — Бизнес-колледж Эли Броуда

Колледж бизнеса Эли Броуда при Университете штата Мичиган установил стратегические отношения со школой бизнеса Университета Лидса (Лидс, Великобритания), которые обеспечат основу для совместной работы двух организаций над совместными исследовательскими проектами и программами обучения руководителей, а также для создания возможностей. для студентов обоих университетов.

Ассоциация между двумя университетами использует Центр исследований операций и цепочек поставок (COSCR) бизнес-школы Университета Лидса, чтобы помочь им лучше позиционировать обе школы в контексте глобального рынка цепочек поставок. Это дает бизнесу Broad College of Business, который уже занимает первое место в США по образованию в области управления цепочками поставок, более сильное присутствие в Европе.

Посетите Лидс

Бизнес-колледж Эли Брода при Университете штата Мичиган наладил стратегические отношения с AlMajdouie Group, сторонней логистической компанией из Саудовской Аравии, с целью создания Ближневосточного института логистики для обучения (MELI).Цель MELI — предоставить образование мирового класса в области цепочки поставок на растущие рынки Саудовской Аравии и Ближнего Востока.

В качестве основного академического партнера Broad College предоставляет рекомендации по учебной программе и учебным ресурсам по цепочке поставок.

Посетите MELI

Бизнес-колледж Эли Брода при Мичиганском государственном университете установил стратегические отношения с университетом Сабанчи (Стамбул, Турция), ориентированными на управленческое и профессиональное образование.Колледж Broad совместно провел в Турции индивидуальные корпоративные образовательные программы по вопросам управления цепочками поставок и глобальной стратегии.

Посетите Sabanci

Бизнес-колледж Брод при Мичиганском государственном университете наладил стратегические отношения с Институтом менеджмента и исследований имени С.П. Джайна (SPJIMR), ориентированные на сотрудничество между преподавателями, студентами и развитие менеджмента.

Отношения включают в себя ряд связей по управлению цепочкой поставок, в том числе поездку преподавателей в Мумбаи, Индия, для выступления на конференциях SPJIMR, поездку студентов из SPJIMR в Ист-Лансинг для ознакомительных поездок по цепочке поставок и бизнес-аналитике, а также возможности для руководителей и профессионального развития с предприятиями в Индии.

Посетите SP Jain

Что такое закупки — полное руководство по процессам закупок

Что такое закупки?

В первую очередь важно понять, что такое закупки, потому что это даст глубокое понимание процессов закупок и поставок. Закупки — это термин, который используется для обозначения процесса или акта поиска или получения услуг или товаров для бизнеса. . Некоторые компании используют термин закупка только для обозначения фактической покупки, в то время как другие относятся ко всему процессу, ведущему к покупке, как к закупке.

Слово закупки используется для обозначения закупок для бизнеса и обычно осуществляется в больших масштабах. В закупках участвуют две компании; покупатель и продавец. Но закупкой называется покупка, а не деятельность продавца.

Закупки обычно являются частью ресурсов для компании, которая затем использует приобретенные товары или услуги для создания своего собственного конечного продукта. Это делает его очень важной функцией любого бизнеса.Для успеха бизнеса покупателя важно обеспечить лучшее качество товаров или услуг, закупаемых по наиболее конкурентоспособным ценам.

На первый взгляд, закупка может показаться простым процессом. Но часто это очень конкурентоспособно с большой тщательностью и вниманием к каждому этапу. Закупочная деятельность включает:

  • Выбор поставщика
  • Согласование платежей
  • Стратегическое тестирование
  • Окончательный отбор
  • Переговоры по контракту
  • Последняя покупка

Разница между косвенными, прямыми и сервисными закупками

Прямые закупки — это закупка товаров, материалов или услуг, которые служат исходными данными для производственного процесса организации.Прямые закупки — это жизненно важный процесс, который напрямую влияет на производство товаров или услуг компанией. Стратегия прямых закупок напрямую влияет на качество и цену конечных товаров и услуг.

Когда используются прямые закупки?

Прямые закупки широко распространены в производственных компаниях. Группа закупок стремится установить и поддерживать хорошие отношения с поставщиками прямых закупок.

Для повседневной деятельности организации также требуются товары и услуги, которые закупаются для внутреннего использования, и этот процесс называется косвенными закупками.Обычно их получают по краткосрочным контрактам с поставщиками.

Закупка услуг в сфере ИТ может быть связана с лицензиями на ПО. Этот тип закупок и называется закупкой услуг и обычно представляет собой разовый краткосрочный контракт.

Прямые закупки

Косвенные закупки

Закупки услуг

Приобретение товаров, материалов и / или услуг для производства Цели

Поиск и закупка материалов, товаров или услуг для внутреннего пользования

Привлечение и управление условными кадрами и консультационные услуги

Пр . : Сырье, оборудование и предметы перепродажи

Пример: Коммунальные услуги, управление объектами и поездки

Пример: профессиональные услуги, подписка на программное обеспечение и т. Д.

Обеспечивает внешнюю прибыль и постоянный рост доходов

Обеспечивает повседневную работу

Используется для заполнения пробелов в производственных процессах и людях

Состоит из исходных материалов или деталей для производства

Используется для покупки расходных материалов и скоропортящихся товаров

Используется для приобретения внешних услуг и персонала

Установление долгосрочных отношений сотрудничества с поставщиками

Использование краткосрочных деловых отношений с поставщиками

Поддержание разовых договорных отношений с поставщиками

Что такое процесс закупок?

Так каков процесс закупок? Процесс закупок относится к определению и реализации определенных шагов предприятиями, чтобы гарантировать, что они могут приобретать товары и услуги для удовлетворения своих требований и достижения своих целей. Процесс закупок важен, потому что он напрямую влияет на то, сколько бизнес может сэкономить. Когда предприятия регулярно оценивают процесс закупок, это обеспечивает достижение их целей. Изменения могут быть внесены в процесс, когда он работает не так, как планировалось, или когда возникают проблемы для бизнеса. Поскольку основной целью закупок является повышение эффективности, предприятия должны обеспечивать максимальную отдачу от своего процесса.

Процесс закупок не одинаков для всех предприятий, потому что он может варьироваться в зависимости от потребностей.У каждого бизнеса свой набор потребностей, поэтому у него будет другой процесс закупок по сравнению с другим бизнесом, у которого другие требования.

Процесс закупки

Каждая организация имеет уникальный процесс закупок. Однако закупки в бизнесе обычно начинаются с определения требования и создания заказа на поставку, в котором подробно описаны все особенности требований. При закупке, где уже есть утвержденный поставщик для данной потребности, заказ на поставку будет отправлен на утверждение назначенной группе по закупкам или финансам.Если он отклонен, он будет отправлен обратно с указанием причины отклонения. После утверждения заказ на покупку становится заявкой на покупку.

Для закупки, у которой нет предварительно утвержденного поставщика или поставщика, группа закупок рассылает несколько запросов цен (Request for Quotations) с подробным описанием требований, указанных в заказе на поставку. Полученные предложения анализируются и выбирается подходящий поставщик. Затем группа закупок согласовывает удовлетворительный контракт с выбранным поставщиком и отправляет заказ на поставку.

Когда приобретенные товары получены, счет поставщика проходит трехстороннюю проверку соответствия. Трехстороннее сопоставление — это сравнение и проверка заказа на поставку, счета-фактуры поставщика и фактического получения товаров. Этот шаг предназначен для проверки того, действительно ли организация разместила указанный заказ у указанного поставщика, и поставил ли поставщик и выставил ли он счет-фактуру в соответствии с заказом на покупку. Затем это сравнивается с получением товаров, чтобы увидеть, был ли заказ получен в соответствии с запросом и счетом.После завершения трехсторонней проверки счет-фактура поставщика утверждается, и поставщику производится оплата. Оплата производится финансовым отделом.

Этапы закупки

Фактические шаги, связанные с закупкой, следующие:

  • Обозначение требования
  • Определение особенностей требования
  • Источник
  • Переговоры и согласование цены и условий
  • Заявка на закупку и заказ
  • Поставка заказа на поставку
  • Ускорение
  • Поставка и проверка продукции / услуг
  • Процесс оплаты
  • Учет и проверка

1.

Обозначение требования

Первый шаг к покупке чего-либо — это осознание необходимости в этом. Это может быть определение потребности в покупке нового товара или повторный заказ чего-либо, когда это необходимо или когда запасы опускаются ниже определенного порога. Это может включать в себя процесс подачи заявки в большинстве предприятий. На этом этапе важно проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами, чтобы предотвратить проблемы на более позднем этапе процесса закупок.

2. Определение особенностей требования

Когда определена необходимость, необходимо принять решение о точных характеристиках продукта или услуги, которая требуется.Это может включать технические характеристики или номера деталей. Если товар не был закуплен ранее, этот список деталей создается с согласия всех задействованных технических специалистов. Подробная специфика с надлежащими консультациями со всеми вовлеченными отделами предотвратит дорогостоящие ошибки в дальнейшем процессе закупок.

3. Источник

После того, как определено, что конкретный товар или услуга должен быть куплен, закупочная группа должна провести исследование, необходимое для определения различных источников, из которых они поставляются.Для повторных заказов обычно используется уже существующий список поставщиков. Для нового товара процесс определения, а затем проверки поставщиков занимает больше времени. Быстрее работать с уже существующим поставщиком, который уже определен как хороший поставщик. Новые поставщики должны быть тщательно изучены, чтобы определить их репутацию, скорость, качество, надежность и цены.

Такие организации, как Beroe, могут помочь предоставить необходимые данные рыночной разведки для отделов закупок на этом этапе, чтобы помочь им принимать обоснованные решения.

Затем отдел закупок должен исследовать поставщиков, запросить расценки на необходимый товар, а затем выбрать поставщика. Это важная часть процесса, потому что перед принятием окончательного решения необходимо изучить репутацию, стоимость, скорость обслуживания и надежность. Эмпирическое правило — получить как минимум три цитаты, но это передовой метод, который должен быть определен вашей организацией. Необходимо будет получить одобрение соответствующих уровней управления в зависимости от имеющихся вариантов выбора поставщиков и затрат.Если для заказа задействованы торги или тендеры, запрос предложений, тендерные предложения или тендеры должны быть опубликованы.

4. Переговоры и окончательное согласование цены и условий

Для прямых закупок запросы предложений будут отправлены поставщикам, включенным в короткий список. Обычная практика — получить минимум три цитаты, прежде чем сделать выбор. Ценовое предложение будет изучено на предмет конкурентоспособности по цене и скорости. Компания для закупок будет выбрана не только по цене, но и по их оперативности, надежности и качеству.

Если для закупки проводятся торги или тендеры, отбор подходящих предложений будет производиться в соответствии с установленными условиями. Выбранный поставщик будет выбран и объявлен в соответствии с установленным процессом, предпочтительно в очень прозрачной форме. Выбор из различных участников торгов — это процесс, который должен быть справедливым и прозрачным, чтобы гарантировать, что покупатель получит наилучшую стоимость и качество поставки. Когда процесс выбора подвергается сомнению, это также может поставить под угрозу стоимость поставляемых товаров или услуг.

На этом этапе покупатель должен выбрать между преимуществами наличия одного крупного поставщика или выбора нескольких поставщиков. Если выбрать одного поставщика, больший объем заказов дает больше возможностей для переговоров при согласовании ставок. Однако, если один поставщик не может выполнить заказ, это повлияет на весь производственный процесс. Наличие более чем одного поставщика для товара снижает риски, оставляя на одного меньше возможностей для переговоров по ставкам. Иногда несколько поставщиков помогают создать конкуренцию в отношении ставок и качества.

5. Заявка на закупку и заказ

Заявка на закупку, созданная внутри компании, будет утверждена соответствующим органом. Затем это приведет к созданию заказа на поставку со всеми особенностями заказа, а также с условиями. Некоторые компании вовлекают покупателя в процесс формирования специфики заказа, чтобы и покупатель, и продавец понимали специфику заказа. Технические характеристики должны быть тщательно сопоставлены с заявкой на закупку, а также с предложением поставщика, чтобы не допустить ошибок.

6. Доставка заказа на поставку

Уведомление об отгрузке отправляется покупателю в соответствующих случаях. Доставка заказа на поставку зависит от практики покупателя и продавца. Это может быть лично, по факсу или электронной почте. Это также соответствует спецификациям, согласованным как покупателем, так и продавцом.

7.

Экспедирование

Это включает создание графика для быстрой доставки запрошенных товаров или услуг с учетом любых непредвиденных задержек.Он также может включать информацию об оплате, а также график доставки.

8. Поставка и проверка продукции / услуг

Когда товар или услуга готовы, они отправляются покупателю. Покупатель несет ответственность за тщательную проверку поставленных товаров и их соответствие согласованному заказу на поставку. Покупатель может одобрить или отклонить его. Оба варианта инициируют действия в соответствии с согласованными условиями.Если покупатель принимает поставку товаров, это означает, что они приняты, и начинается процесс оплаты.

9. Процесс оплаты

Для проведения платежа изучаются документы, относящиеся к заказу. Сравниваются все особенности исходного заказа на поставку, поступления товаров и счета-фактуры с требованием оплаты. Если есть несоответствия, они устраняются до оплаты. После утверждения платежа оплата производится в соответствии с согласованными способами оплаты.

10. Ведение учета и проверка

И компании, и покупатель, и продавец ведут записи для своих аудиторских и налоговых процессов. Весь процесс должен находиться под постоянным контролем с целью улучшения, а также урегулирования любых споров, которые могли возникнуть. Повторная оценка делает процесс закупок более эффективным и предотвращает повторение споров.

Описанные выше этапы закупок различаются от бизнеса к бизнесу, но логический процесс остается неизменным.Эффективные методы закупок обеспечивают быстрое и бесперебойное поступление закупаемых товаров и услуг. Люди, участвующие в процессе, также несут ответственность за то, чтобы постоянно идти в ногу с переговорами на соответствующих этапах, чтобы гарантировать, что закупаемые товары и услуги соответствуют точным требованиям, самым высоким стандартам и наиболее конкурентоспособной цене. Превосходное ведение документации помогает не только при проверке записей, но и в случае повторного заказа тех же предметов. Этичный выбор поставщиков гарантирует справедливую поставку высококачественных товаров.

Компоненты закупки

Три компонента закупок:

1. Люди

Количество людей, участвующих в процессе закупок, зависит от продажи производства и заказов на закупку. Для небольшой компании персонал по закупкам немногочислен. В более крупных компаниях на каждом этапе процесса закупок управляет целая команда. Кроме того, когда заказываемые товары имеют небольшую стоимость, количество утверждений меньше.Но для дорогостоящих или очень важных закупок уровень утверждения заявки на покупку выше в порядке управления.

2. Процесс

Процесс закупок должен быть хорошо спланирован и организован для того, чтобы он функционировал эффективно. Когда существует неорганизованный отдел закупок, это приводит к неэффективности и несогласованности всего процесса, что может вызвать задержки и проблемы с покупками, а также с их оплатой. Прозрачность процесса гарантирует отсутствие коррупции или манипуляций на любом этапе.

3. Оформление документов или записи

Ведение учета на каждом этапе процесса закупок очень важно. Хотя почти все этапы процесса оцифрованы, эффективная запись всей информации на каждом этапе, а также согласование и сравнение всех соответствующих записей на каждом этапе важны как для покупателя, так и для продавца.

Закупки, закупки и цепочка поставок

Общие сведения о закупках, закупках и цепочке поставок

В большинстве организаций термины закупка, закупка и цепочка поставок взаимозаменяемы.Однако цепочка поставок — это самый крупный процесс из трех. Закупки — это этап во всей цепочке поставок. Закупка, в свою очередь, является шагом в более широком процессе закупок.

— Закупки против закупок

Что такое процесс закупок?

Закупки — это полный процесс выявления потребности внутри организации, получения требований и поддержания хороших отношений с поставщиками. Когда потребность подтверждается, исследование закупок определяет вероятных поставщиков.

Закупки, с другой стороны, являются подфункцией в процессе закупки . Он касается только получения заявки на покупку, оценки запросов предложений, создания заказа на поставку, получения заказанных товаров / услуг, проверки качества товаров / услуг и обработки платежа.

Хотя закупки и закупки в некоторых случаях совпадают, многие люди часто считают их одним и тем же. Это не так, потому что их цели, то, что они определяют, их процессы и то, на чем они сосредоточены, полностью отличаются друг от друга.Давайте посмотрим на ключевые различия между закупками и закупками .

С одной стороны, закупки определяются как набор процессов, таких как выбор, идентификация и приобретение товаров и услуг у поставщиков с помощью ряда различных процессов. Эти процессы приобретения включают в себя тендер и прямую покупку. Процесс закупок включает в себя обеспечение того, чтобы товары и услуги были получены вовремя или раньше, и что правильное количество товаров и услуг было доставлено предприятию, как указано в ЗП. Однако закупки фокусируются на приобретении товаров и услуг, которые необходимы организации, и не фокусируются на других аспектах, таких как закупки. Закупки — это более широкий термин, который включает в себя закупку. То есть закупка — это часть закупок.

Шаги, задействованные в обоих этих процессах, отличаются друг от друга. Закупка включает в себя сначала определение бизнес-требований, затем авторизацию запроса на покупку, утверждение запроса, а затем определение поставщиков. Затем наводим справки и выясняем расценки, указанные поставщиком, и ведем переговоры.Закупки также включают в себя тщательный выбор поставщика, а затем получение товаров для обеспечения их ожидаемого качества и хранение счетов-фактур для использования в будущем после трехстороннего сопоставления. Затем последний этап закупки предполагает оплату поставщику. Покупка намного проще, поскольку требует меньшего количества шагов. Эти шаги включают подтверждение заказа на поставку, получение товаров и их проверку, хранение счетов-фактур, обеспечение законности счета и оплату поставщику.

Закупки считаются стратегической функцией, а закупки — тактической функцией.Это связано с тем, что закупки начинаются с момента, когда потребность определяется бизнесом, и заканчиваются, когда поставщику заплатили за доставку товаров. Он включает в себя такие шаги, как выделение времени и оценка различных поставщиков перед тем, как сделать заказ у этого поставщика. Более того, это включает обеспечение максимальной отдачи от заключенных контрактов. Покупка, с другой стороны, состоит только из транзакционного аспекта, потому что она сосредоточена только на покупке товаров и услуг, необходимых для бизнеса.Это не связано с такими сложностями, как тщательная закупка.

Функция закупок необходима для удовлетворения потребностей бизнеса. Он включает сначала определение потребности, а затем обеспечение ее наилучшего удовлетворения. Он учитывает всю картину от начала до конца, чтобы эти потребности были удовлетворены. Следовательно, закупки можно определить как функцию, использующую проактивный подход, поскольку она гарантирует, что проблемы будут устранены с самого начала. В этом отношении закупка отличается от других, поскольку требует реактивного подхода. Когда возникает необходимость, он удовлетворяет этим требованиям бизнеса. Можно сказать, что покупка — это деятельность и задачи, которые выполняются для совершения расходов для бизнеса.

Закупки ориентированы на оценку рисков до того, как они увеличатся и вызовут проблемы для цепочки поставок и остальных бизнес-функций. Такое снижение риска гарантирует, что потенциальные проблемы будут решены до того, как они усугубятся.Например, при выборе поставщиков при закупках выполняются риски, связанные с различными поставщиками, и проводится надлежащая оценка. Кроме того, закупки включают оценку различных рисков, таких как риски безопасности данных и операционные риски. Закупка не фокусируется на рисках или устранении рисков, таких как закупки, и поэтому отличается от нее и в этой области. При закупке используется транзакционный подход, поэтому он не фокусируется на оценке и уменьшении рисков.

Цели каждой функции различны, и в результате они разные. Целью закупок является обеспечение создания ценности в процессе и учета общей стоимости владения. С другой стороны, покупка носит более простой характер, поскольку она фокусируется на стоимости заказа и на том, как получить лучшую цену. Можно сказать, что закупки продолжаются, потому что люди, связанные с ними, сосредоточены на поддержании надлежащих отношений с поставщиками и постоянной оценке других процессов. Однако покупка не является продолжающейся, как закупка, потому что после приобретения товаров и услуг закупка заканчивается.

Закупки фокусируются на отношениях с поставщиками, тогда как закупки этого не делают. Короче говоря, закупки — это долгосрочные, а закупочные — краткосрочные. Поддержание надлежащих отношений с поставщиками жизненно важно для любого бизнеса, поскольку это может обеспечить долгосрочную экономию и выгоду для бизнеса. Отдел закупок делает упор на поиск лучших поставщиков, которые могут удовлетворить эти требования, а при налаживании взаимоотношений особое внимание уделяется обеспечению их поддержания. Функция закупок связана с базой поставщиков, которая уже существует в компании. Следовательно, отдел закупок глубже пытается гарантировать, что они имеют дело с правильными поставщиками, которые предоставляют отличные услуги и доставляют товары вовремя.

— Закупки против поиска поставщиков

Закупки — это полный непрерывный процесс выявления потребности, определения лучшего поставщика, размещения заказа, его получения, оплаты и последующего документирования. Поскольку он должен определить потребность в предмете, он также включает в себя часть инвентаря и хранения.Он включает в себя переговоры и планирование, которые необходимы для того, чтобы покупатель заключил лучшую сделку.

В идеале закупки должны также включать управление взаимоотношениями с поставщиками, чтобы они продолжали поддерживать качественные поставки по льготным ставкам и условиям. Он включает в себя множество последующих действий для подтверждения и обеспечения того, чтобы каждый этап процесса закупок соответствовал графику и спецификации требований. После отправки и получения материала покупатель проверяет, удовлетворяет ли он требованиям, прежде чем утвердить его и затем произвести платеж.Ведение учета всей закупки, начиная с запроса заявки и заканчивая деблокированием платежа, является частью закупок.

Закупки также являются первым этапом во всей цепочке поставок, поскольку обычно это закупленные товары, которые используются бизнесом для производства товаров, которые они, в свою очередь, продают другим. Это жизненно важный процесс в каждой производственной компании, так как нехватка или задержка в закупках могут привести к полной остановке всей деятельности компании.Если товары, закупленные компанией, не соответствуют правильным спецификациям или имеют низкое качество, это, в свою очередь, пагубно скажется на качестве их собственного производственного процесса. Таким образом, качество и своевременное производство любого товара в компании очень чувствительно к любым нарушениям в процессе закупок.

С другой стороны, поиск поставщиков

— это всего лишь один шаг в общем процессе закупок. Поиск поставщиков — это процесс, с помощью которого компания-покупатель проводит исследование с помощью экспертов и рыночных отчетов, чтобы определить вероятные источники того, что им требуется для покупки.Если закупаемые товары являются повторными заказами, достаточно просто разместить заказ у проверенного поставщика. Но покупателю всегда выгодно быть в курсе всех новых участников рынка. Осведомленность дает покупателю возможность воспользоваться любыми изменениями в динамике рынка.

Бизнес не должен чрезмерно полагаться на одного поставщика в случае, если непредвиденные обстоятельства вызовут срыв закупок. Всегда желательно иметь более одного поставщика, чтобы гарантировать наличие заранее утвержденного поставщика.Монополия одного поставщика также затрудняет переговоры о конкурентоспособных ставках.

Когда товар, который требуется покупателю, новый, процесс поиска намного дольше. Вначале необходимо определить, есть ли поставщики запрошенного товара. Если поставщиков для конкретного товара нет, необходимо указать предприятия, которые принимают индивидуальные заказы. Как только вероятные источники предмета будут определены, их необходимо тщательно исследовать и проверить.После того, как несколько предприятий были определены и включены в короткий список, необходимо связаться с ними, чтобы сообщить подробности требования.

Следующим наиболее важным шагом в поиске поставщиков является согласование скорости, по которой товар должен быть доставлен без ущерба для качества. Если покупать самые дешевые доступные товары, не заботясь о качестве, это приведет к тому, что продукт, из которого изготовлено сырье, будет низкого качества. Однако, если стоимость закупок будет слишком высокой, это снизит маржу прибыли покупателя, который будет производить товары из закупленных товаров.Если закупка осуществляется по слишком высокой цене, это приведет к увеличению стоимости произведенных конечных товаров, тем самым влияя на их ценовую конкурентоспособность.

Таким образом, поиск поставщиков должен поддерживать тонкий баланс между сохранением закупаемых товаров наилучшего качества при минимально возможных затратах. Каждая небольшая экономия, полученная при покупке сырья, положительно сказывается на рентабельности компании. Высокие стандарты каждой производственной компании также зависят от качества используемого сырья.

Надежность — еще один важный фактор при выборе источника сырья. Задержки со стороны поставщика могут задержать или даже остановить весь производственный процесс. Иногда поставщиков выбирают, даже если они стоят немного дороже, из-за их надежности и своевременности поставок. Снижение риска стоит дополнительных затрат, когда закупаемый товар жизненно важен для производственного процесса.

— Закупки против цепочки поставок

Закупка — это процесс, который начинается с определения необходимости покупки товара вплоть до фактической покупки, доставки и оплаты товара.Он не распространяется на получение и оплату полученных предметов. Цепочка поставок начинается с закупок в качестве первого процесса. Однако он выходит за рамки этапа закупки сырья, производства и поставки готовой продукции, вплоть до последнего этапа, когда товар достигает конечного потребителя или потребителя. Цепочка поставок охватывает весь цикл производства вплоть до розничной продажи товара.

Шаги, которые участвуют в цепочке поставок:

  • Заготовка сырья
  • Различные стадии изготовления
  • Транспортировка оптовикам
  • Складские помещения
  • Распространение в точки розничной продажи и
  • Продажа потребителю

На каждом этапе есть контроль качества, а также логистика.Итак, закупки — это только первый шаг в долгом процессе всей цепочки поставок.

Принципы закупок

Закупка — один из важнейших шагов в цепочке поставок любых товаров. От этого вида деятельности зависит размер прибыли компании, а также качество ее сырья. В идеале, каждый отдел закупок будет учитывать 5 принципов закупок на каждом этапе. Соблюдение этих пяти основных принципов закупок гарантирует, что процесс закупок компании будет максимально эффективным и экономичным.

Пять столпов закупок в национальном масштабе способствуют свободной и справедливой торговле, которая способствует росту экономики. В меньшем масштабе он предлагает поставщикам равные возможности для ведения бизнеса в зависимости от их достоинств.

5 основных принципов закупок

Значение

Самая низкая цена — не всегда лучший вариант для поставщика. В основе процесса закупок должна лежать стоимость. Покупатель должен стремиться получить лучший продукт, который предлагает соотношение цены и качества.Когда покупатель идет на компромисс в отношении качества исходных материалов, исходя из самой низкой стоимости, это оказывает каскадное влияние на готовые товары или услуги компании. Соотношение цена / качество должно быть важнейшим фактором при выборе поставщика.

Открытые соревнования

Создание беспристрастного и прозрачного процесса выбора поставщиков обеспечивает равные условия для всех поставщиков. Эта открытая конкуренция идет на пользу покупателю, который может получить лучшее соотношение цены и качества.

Этика и прозрачность

Процесс выбора поставщика, будь то прямые закупки, тендеры или торги, очень уязвим для коррупции. Любые неэтичные методы, применяемые для искажения процесса выбора поставщика, поставят под угрозу качество и стоимость приобретаемых товаров.

Подотчетность и учет

Каждый человек на каждом этапе закупок должен нести ответственность за принятие решений и процесс.Превосходная практика ведения документации упрощает отслеживание этапов закупок.

Собственный капитал

Обеспечение справедливого и единообразного процесса закупок во всех отраслях предоставляет всем участникам равные и справедливые возможности для процветания.

Закупочные модели

Модель закупок — это последовательность шагов, которым следует организация или бизнес для закупки товаров или услуг. Модели закупок также определяют уровни иерархии, контроля и принятия решений в отношении закупок.Более тонкие детали модели закупок часто уникальны для каждой компании и бизнес-среды, в которой они работают.

В крупных организациях существует множество отделов и отделов, которые могут быть или не могут быть разбросаны по географическим границам. Управленческие решения могут быть централизованными или локализованными. Модели закупок можно классифицировать в зависимости от того, где находится контроль над процессом закупок.

Модель местных закупок:

Эта модель закупок не централизована, и контроль и принятие решений осуществляется на местном или ведомственном уровне.Местный отдел или отдел будет иметь полный контроль над решениями о закупках. Логика этой модели заключается в том, что именно местное руководство лучше понимает точные потребности отдела. Это делает модель закупок гибкой и с меньшим уровнем бюрократии. Всегда существует риск принятия нестандартных решений о расходах без учета более широкой перспективы.

Централизованные закупки Модель:

В модели централизованных закупок абсолютный контроль над решениями о закупках лежит на центральном управлении.Для всех закупок существует централизованный процесс утверждения, и центральные правила применяются ко всем решениям на местном уровне. Цель такой модели закупок — иметь в виду общий бюджет и расходы компании или организации при принятии решений о покупке. Переговоры о покупке ведутся опытным и преданным делу персоналом. При оптовых закупках также существует большее ценовое преимущество. Однако существует риск невыполнения точных требований, которые являются уникальными для каждого местного уровня.Есть много слоев бюрократии, которые делают этот процесс обременительным.

Гибридная модель:

Некоторые организации используют гибридную модель закупок, сочетающую локализованные и централизованные закупки. В этой модели одни покупки являются централизованными, а другие — локальными. Эта модель обладает преимуществами обеих моделей и дает всем местным отделам некоторую автономию в рамках организационного контроля. Ее также можно назвать моделью закупок под руководством центра.

Виды закупок

Прямые закупки

Прямые закупки — это закупка материалов, необходимых бизнесу для производства конечного продукта. Это сырье, которое обычно требуется для бизнеса, связанного с производством. Затраты на ввод и эффективность прямых закупок являются жизненно важным фактором прибыльности и производительности компании. Когда в процессе прямых закупок возникает блокировка, это влияет на способность компании производить свою продукцию.

Косвенные закупки

Косвенные закупки — это закупка услуг или ресурсов, которые не используются напрямую при производстве продукции компании, но необходимы для повседневных операций. Сюда могут входить канцелярские товары или услуги по техническому обслуживанию оборудования, которое используется в производстве. Блокирование непрямых закупок влияет на работу бизнеса.

Жизненный цикл закупок

Шаги, которые являются частью жизненного цикла закупок компании, обычно адаптированы к уникальным потребностям компании. В одних компаниях этапы жизненного цикла закупок могут быть объединены, в то время как другие могут иметь больше подкатегорий этапов.

Анализ потребностей и категория профиля

На этом этапе закупок компания должна сначала четко определить потребность и специфику того, что должно быть закуплено. Фактические бизнес-потребности, бюджетные ассигнования на расходы и другая информация должны определяться внутри компании. Затем компания будет проводить исследование внешнего рынка и получать информацию о стоимости и других общих особенностях товара.Все данные, которые собираются как внутри компании, так и за ее пределами на этом этапе, становятся основой для общей стратегии закупок, которая будет реализована. На этом этапе жизненного цикла закупок обычно участвуют люди на всех уровнях иерархии, а также информация из внешних источников.

Стратегия закупок и снабжения

Данные, собранные на первом этапе процесса закупки, используются для создания стратегии поиска поставщиков. Если использовалась существующая политика, ее можно адаптировать для лучшего соответствия текущим потребностям и устранения предыдущих проблем и неэффективности.

Оценка поставщиков и создание портфеля поставщиков

Данные, собранные в ходе первоначального исследования рынка, можно обработать для создания списка критериев для поставщиков. Некоторые организации имеют заранее утвержденный портфель поставщиков со списком поставщиков, которые выбираются после переговоров с ними. Преимущество наличия предварительно утвержденного списка поставщиков заключается в том, что компания может работать над построением хороших отношений с группой поставщиков, чтобы получить лучшую цену и ценность.Это также экономит время, которое можно было бы потратить на переговоры с новыми потенциальными поставщиками, когда возникнет потребность в закупках.

Запрос предложений и выбор

Шаблон запроса предложений (RFP) и критерии могут быть созданы или изменены из существующего RFP для закупок. Сформулированы и изложены правила процесса отбора.

Переговоры и выбор

На этом этапе процесса закупки выбирается поставщик и согласовываются лучшая цена и условия закупки.

Интегрируйте и оптимизируйте поставщика

Когда существует процесс поиска источников от нового поставщика, поставщик интегрируется в общий процесс организации. Любые проблемы будут решаться и исправляться для оптимизации поставок для максимальной эффективности и стоимости.

Обзор и тест

После завершения жизненного цикла закупок его следует периодически пересматривать для оптимизации всего процесса. Следует соблюдать отличные показатели с точки зрения эффективности или неудач в процессе закупок у поставщика.Эти уроки следует применить в следующем жизненном цикле закупок. Открытость для обратной связи от поставщика и других заинтересованных сторон в процессе может помочь в определении возможностей для улучшений, если таковые имеются.

Планирование спроса

Удовлетворенность потребителя зависит не только от удовлетворения его ожиданий в отношении продукта. Это также зависит от способности своевременно удовлетворить спрос без ущерба для качества. Планирование спроса — это процесс, с помощью которого организация может точно прогнозировать и планировать будущие колебания спроса.Для этого необходимо знать все факторы, которые могут повлиять на спрос.

Когда планирование спроса идет не так, как надо, возникает либо нехватка товаров для удовлетворения спроса, либо непроданные запасы излишков. Оба этих сценария влияют на организацию финансово. Планирование спроса помогает организации согласовывать рост и падение спроса, чтобы повысить прибыльность и удовлетворенность клиентов.

Прогнозирование

Планирование спроса действительно полезно для организации, когда оно активно, а не реагирует на изменения спроса.Когда организация точно прогнозирует рост и падение спроса и соответствующим образом корректирует цепочку закупок и поставок, она обеспечивает оптимальное использование финансов и других ресурсов.

Для правильного прогнозирования спроса исторические данные о спросе так же важны, как и знание текущей рыночной среды и факторов, которые могут на нее повлиять. Эти факторы могут включать текущие события, природные явления или другие политические проблемы. Правильный сбор и анализ данных — ключ к точному планированию спроса.Этот процесс автоматизируется по мере развития технологий.

Преимущества планирования спроса

Надлежащее управление цепочкой поставок

Планирование спроса позволяет организации лучше оценить всплески спроса. Это гарантирует, что их цепочка поставок способна поддерживать более высокие темпы производства. Планирование всех этапов цепочки поставок выполняется заранее, чтобы обеспечить бесперебойную работу во время высокого спроса. Когда все заинтересованные стороны от поставщиков закупок, производственной линии до конечного покупателя готовы, весь процесс, скорее всего, будет гладким.Если существует вероятность задержек из-за скачков спроса, предварительное уведомление уменьшит количество жалоб клиентов. Предварительные переговоры со всеми вовлеченными людьми обеспечат лучшие условия и большую прозрачность. Если необходимо запланировать какие-либо работы по техническому обслуживанию или обслуживанию, их можно лучше спланировать в соответствии с прогнозом спроса.

Надлежащее производство и управление персоналом

Заблаговременное планирование на рост и падение спроса гарантирует, что всегда будет оптимальное количество сотрудников.Слишком много сотрудников при падении спроса — пустая трата денег. Слишком мало персонала во время пика спроса может сорвать производственную линию. Планирование спроса помогает заранее спланировать временную дополнительную рабочую силу для управления увеличением производства. Когда все аспекты производства соответствуют спросу, улучшается управление мощностями, ресурсами и эффективность производства.

Правильное управление денежными потоками

Прогнозирование структуры спроса позволяет организации лучше управлять денежным потоком.Это предотвращает сценарий блокировки денежных средств в непроданных запасах или сырье. Прогнозирование спада спроса также позволяет специалистам по финансовому планированию организовать дополнительный кредит для покрытия дефицита.

Прогнозирование спроса в логистике

Прогнозирование спроса играет важную роль в планировании логистики. Плохо спланированная логистика может повлиять на цепочку поставок двумя способами; входящие и исходящие. Недостатки логистики могут блокировать закупку материалов, а также движение готовой продукции.Если логистики для поступающих материалов недостаточно, это может привести к остановке производства. Когда исходящий транспорт готовых запасов не работает должным образом, это приводит к невыполненным заказам и недовольству клиентов. В идеале прогнозирование спроса должно позволять планировать дополнительную логистическую поддержку во время прогнозируемых всплесков спроса. Общий всплеск спроса на рынке поставил поставщиков логистических услуг под давление. Чтобы обойти трудности в такой ситуации, необходимо было бы запланировать дополнительные складские помещения для хранения поступающих поставок с учетом спроса.Также необходимо учитывать логистические задержки в графиках выполнения заказов.

Переговоры

Умение вести переговоры имеет решающее значение для процесса закупок. Мотивация каждого специалиста по закупкам заключается в том, чтобы договориться о лучшей сделке для своей команды. Переговоры — это не только наука, но и искусство, требующее, чтобы обе стороны пришли к соглашению, которое отвечает их собственным интересам и одновременно удовлетворяет обе стороны. Успешные переговоры о закупках обеспечивают выполнение требований по наилучшей возможной цене в точном количестве, качестве и в желаемые сроки.

Стратегии переговоров

Испытанные и проверенные стратегии ведения переговоров о закупках:

Исследования и понимание:

Знакомство со всеми соответствующими деталями позволяет переговорщику лучше понять, где есть место для переговоров. Знание всех факторов, которые мотивируют поставщика, а также собственный бизнес, позволяет лучше понять все факторы, участвующие в переговорах. Изучение и понимание технических и бизнес-аспектов закупаемой позиции помогает заключить выгодную сделку.

Ясность:

Лучше договориться о четко заявленной самой низкой цене, чем соглашаться с диапазоном цен. Когда цена четко указана и согласована, это предотвращает споры в будущем. Соглашение о диапазоне цен может привести к взиманию более высокой цены, что невыгодно для участника переговоров. В формулировании и согласовании технических и других аспектов соглашения должна быть абсолютная ясность и точность, чтобы не было места недопониманию.

Будьте готовы к затяжным переговорам:

Переговоры редко сводятся к соглашению на одну встречу. Иногда требуется несколько раундов переговоров, пока обе стороны не будут удовлетворены всеми условиями. Если вы знаете, что есть место для переговоров, настойчивость может дать хорошие результаты. Но нужен опытный переговорщик, чтобы точно знать, когда следует отказаться от переговоров, чтобы переломить ситуацию в свою пользу.

Есть конкретные альтернативы:

Когда переговоры идут не в желаемом направлении, показать другой стороне, что у вас есть альтернативы, является хорошей стратегией. Однако это не должно быть пустой угрозой, и она более эффективна, если подкреплена доказательствами.

Хороший парень Плохой парень:

Метод, который регулярно используется в переговорах, заключается в том, что переговорщик заявляет, что условия должны быть согласованы вышестоящим органом. Это создает препятствие на пути к снижению ставок или получению более выгодных условий. Четкое указание на то, что переговоры будут проводиться только с полномочиями принимать решения, предотвращает использование этой тактики.

Будьте готовы к компромиссу:

Компромисс с обеих сторон переговоров приводит к взаимоприемлемому соглашению.Отсутствие гибкости не оставляет места для компромиссов. Следует помнить о факторах, не подлежащих обсуждению, и быть готовым пойти на компромисс по другим факторам, если это необходимо. Когда выгода для обеих сторон, вероятность длительных и успешных отношений выше.

Методы переговоров

Успешные методы ведения переговоров о закупках следуют той же логике, что и стратегии переговоров.

  1. Подготовка: Недостаточно внимания к важности подготовки для успеха любых переговоров.Надлежащая подготовка и доскональное знание всех факторов, задействованных с обеих сторон в переговорах, ускоряют процесс. Группа по ведению переговоров должна согласовать стратегию закупок, чтобы переговоры не застопорились из-за повторных внутренних консультаций. Некоторые переговорщики идут еще дальше и пытаются узнать как можно больше о компании, а также об ее руководителях, с которыми они собираются вести переговоры.
  2. Повестка дня: Это отличная экономия времени для обеих переговорных команд, когда они дорабатывают повестку дня встречи, так что они находятся на одной странице.Знание повестки дня другой команды гарантирует, что вы хорошо подготовлены с соответствующими данными и ответами.
  3. Изучите историю компании: Стоит изучить послужной список компании, с которой вы ведете переговоры. Это поможет вам предвидеть их тактику торговой марки. И если компания имеет очень хорошие показатели эффективности и качества, вы будете знать, что даже если вы пойдете на компромиссы, приобретение авторитетного и надежного поставщика того стоит.
  4. Выбирайте членов команды с умом: Важно, чтобы все члены переговорной команды поддерживали хорошее общение друг с другом и согласовывали стратегию и цель переговоров.Команда должна договориться о том, на что и насколько они готовы пойти на компромисс. Отсутствие согласия внутри команды отрицательно сказывается на результатах переговоров. Также стоит пересмотреть стратегию переговоров и согласовать невербальные способы общения внутри команды.
  5. Люди создают организацию: Не стоит недооценивать силу навыков работы с людьми. В конце концов, каждую компанию представляет человек. Хорошая идея — попытаться установить взаимопонимание с другой командой.
  6. Четко резюмируйте: В конце переговоров четко резюмируйте все согласованные моменты, чтобы все участники переговоров не сомневались в том, что понял другой. Это предотвращает недопонимание и необходимость повторных переговоров. Оформите все в письменной форме как можно скорее.

— Общие ошибки переговоров

Ошибки в переговорах могут дорого обойтись компании.

  1. Недостаточная подготовка: Недостаточная подготовка может привести к застопориванию переговоров или ненужным раундам повторных переговоров.
  2. Агрессия: Идеальный результат переговоров должен быть беспроигрышным для обеих сторон. Это способствует долгим и взаимовыгодным отношениям. Однако, когда один из переговорщиков слишком агрессивен и не желает идти на компромисс ни в чем, это портит все отношения.
  3. Подробности: Недостаточное внимание ко всем деталям может привести к соглашению, которое внешне выглядит хорошо, но имеет множество лазеек и деталей, которые в долгосрочной перспективе нанесут ущерб компании.
  4. Эмоции: Поскольку переговоры между компаниями, в конечном счете, ведутся между группами людей, легко позволить эмоциям преобладать над другими соображениями. Когда разговор станет жарким, сделайте перерыв.
  5. Этика: Этика платит во всех отношениях. Иногда очень соблазнительно пойти на очевидный короткий путь, но это может повлиять на отношения между компаниями. Когда это станет известно, это испортит репутацию переговорщика.

— Советы по ведению переговоров для МСБ

  1. Исследование: Независимо от того, являетесь ли вы малым или крупным предприятием, очень важно провести исследование.Предприятиям малого и среднего бизнеса следует быть особенно осторожными, чтобы не попасть в ловушку при переговорах.
  2. Знайте свои не подлежащие обсуждению факторы: Определите факторы в своей команде, по которым вы не готовы идти на компромисс, чтобы вас не заставили принять невыгодные условия.
  3. Сначала не указывайте цену: Пусть другая сторона сначала укажет цену, а затем договорится.
  4. Напишите письменно: Следует как можно скорее изложить все согласованные условия в письменной форме.

Закупочные КПЭ

KPI или ключевые показатели эффективности закупок помогают измерить эффективность, результативность и уровень исполнения стратегии и процесса закупок.

Качественные и количественные КПЭ

Эффективность процесса закупок следует оценивать на качественной и количественной основе. Количественные KPI по определению могут быть представлены числом. Качественные KPI — это те, которые имеют дело с факторами, которые не являются числовыми, такими как простота ведения бизнеса или удовлетворенность клиентов.

Основные КПЭ для мониторинга

Существует множество ключевых показателей эффективности, которые компания может решить отслеживать. Наиболее важные KPI, которые дают четкое представление о ходе закупок:

КПЭ заказа на закупку

  1. Время цикла заказа: Как долго или коротко время выполнения одного цикла заказа. Это поможет оценить, какой поставщик лучше подходит для срочных поставок.
  2. Стоимость каждой покупки: Затраты, понесенные для обработки каждой покупки и помогающие отслеживать понесенные внутренние затраты.
  3. Время выполнения: Время, которое требуется от заказа до поставки.

КПЭ по снабжению

  1. Доступность поставщика: Насколько доступен и оперативен поставщик на внезапные запросы и срочные заказы.
  2. Количество поставщиков: Это скажет вам, если вы чрезмерно зависимы от небольшого количества поставщиков
  3. Качество, точность и соответствие: Знайте, поддерживает ли поставщик качество и соответствие требованиям.Слишком много дефектов и ошибок обходятся дороже и тратят время.
  4. Вместимость поставщика: Это важно для определения поставщиков, которые могут обрабатывать большие заказы.

КПЭ рентабельности инвестиций

  1. Экономия и предотвращение затрат: Экономия, которую компания получает в процессе закупок. Когда конкретный процесс закупок помогает избежать определенных затрат в целом, это экономия.
  2. Общая рентабельность инвестиций: Рентабельность инвестиций всего процесса закупок

Типы КПЭ

— Инвентарный КПИ

Эффективность цикла закупок во многом зависит от того, насколько хорошо управляется запасами.Хорошее управление складом и запасами позволяет избежать узких мест во всем процессе. Ключевые КПЭ инвентаризации:

  1. Точность запасов: насколько хорошо книги фактически отражают то, что находится в инвентаре, и насколько точны списки запасов.
  2. Точность выполнения: Степень того, насколько правильно можно получить нужный предмет в нужном количестве со склада. Количество возвращаемых неточных запросов или заказов также отражает точность их выполнения.
  3. Хронология: время, затрачиваемое инвентаризацией на ответ и готовность предметов
  4. Скорость обратного заказа: как часто запасы заканчиваются и ожидают поставки.
  5. Deadstock: Сколько мертвых запасов занимает инвентаризация.
  6. Оборот: насколько быстро используются запасы.

— КПЭ для обучения и развития сотрудников

Процесс закупок может выполняться только тогда, когда задействованная рабочая сила высокопроизводительна. При оценке процесса закупок важно включать следующие ключевые показатели эффективности, связанные с сотрудниками.

  1. Эффективность обучения
  2. Стоимость обучения
  3. Количество обучаемых
  4. Скорость истощения
  5. Текучесть высокоэффективных сотрудников
  6. Курс внутренних акций
  7. Процент исполнителей ниже номинала

— Поставка КПИ

Важным аспектом закупок является эффективность процесса доставки.KPI, которые помогают оценить доставку:

  1. Время выполнения
  2. Время цикла заказа на закупку
  3. Процент аварийных заказов и доставок
  4. Доступность поставщика

— Качество KPI

Качество закупок можно оценить по:

  1. Качество и процент брака
  2. Уровень соответствия
  3. Точность

— Стоимость КПЭ

Затратный аспект закупок можно измерить по:

  1. Стоимость заказа и счета-фактуры
  2. ROI
  3. Утвержденные расходы
  4. Ценовая конкуренция между поставщиками

Передовой опыт закупок

  1. Иметь надлежащую иерархию для принятия решений и, желательно, команду высокого уровня для принятия важных решений.
  2. Используйте отзывы всех заинтересованных сторон в закупках, чтобы постоянно совершенствовать и совершенствовать процесс.
  3. Оцифровывайте с умом. Программное решение, выбранное для управления закупками, должно способствовать ускорению и повышению эффективности всего процесса.
  4. Уделять внимание и важность управлению отношениями с поставщиками.
  5. Обратите внимание на человеческие ресурсы, выбранные для реализации стратегии цепочки поставок
  6. Самый дешевый поставщик не всегда лучший.Цена — не единственный фактор, влияющий на выбор поставщиков. Принимайте решения, основываясь на TOC или общей стоимости владения.
  7. Правильно управляйте контрактами. Когда возникают споры, выгодное решение дает договор.
  8. Эффективное управление запасами — ключ к управлению затратами.
  9. Постоянно пересматривайте и уточняйте процесс закупок.
  10. Иметь самые высокие стандарты этики и социальной ответственности.

Что такое закупки в бизнесе?

Определение закупок: Закупки — это деятельность или процесс, с помощью которых предприятие или организация приобретает или закупает необходимые товары или услуги. Это крупномасштабная покупка услуг и товаров. Поскольку закупленные товары или услуги обычно являются исходными данными для производства продукции компании, закупка и становится жизненно важным процессом.

Самый первый шаг — определить, каковы точные требования к продукту или услуге. Анализ закупок Процесс определяет вероятных поставщиков и отправляет им запрос предложения (RFQ). Поставщик выбирается путем переговоров, аукциона или тендера.После определения поставщика отдел закупок согласовывает ставки и условия с выбранным поставщиком, и они заключают договор. Затем заказываются и принимаются необходимые продукты или услуги. Отдел закупок осуществляет контроль качества полученных товаров и услуг. Отдел закупок и постоянно проверяет и контролирует весь процесс на предмет эффективности, качества и рентабельности.

Что дальше? Будущее закупок

Закупки постоянно развиваются с изменениями на рынке. Поскольку организации и предприятия выходят за пределы географических границ, управление закупками постоянно совершенствуется.

Внедрение инструментов и программного обеспечения электронных закупок позволило снизить стоимость каждого этапа цикла закупок, одновременно повысив эффективность. Пользовательский интерфейс или пользовательские интерфейсы этих систем с каждым днем ​​становятся все более удобными для пользователя. Внедрение приложений для управления всем жизненным циклом закупок обеспечило беспрепятственный поток данных в реальном времени на всех уровнях управления.Оцифровка закупок упростила, как никогда, внедрение передовых практик и прозрачность во всех сферах. Машинное обучение, большие данные и искусственный интеллект сделали анализ данных, прогнозирование спроса и управление закупками скорее наукой, чем игрой. Благодаря облачным технологиям система электронных закупок стала легко доступной.

Глобальный характер закупок был четко продемонстрирован, когда из-за Covid-19 или новой вспышки коронавируса / коронавируса в Китае остановились цепочки поставок. После введения странами карантина весь мир оказался в кризисе. Компании, имеющие разветвленную сеть поставщиков из разных географических регионов, получили больше возможностей для быстрого доступа к альтернативным поставщикам. Этот кризис продемонстрировал важность планирования и реализации надлежащей политики управления рисками поставщиков. Гибкие и гибкие системы закупок лучше оснащены для смягчения последствий таких бедствий. Цифровая трансформация закупок упростила принятие и реализацию решений о поставках в чрезвычайных ситуациях.

Решающая программа Кубик Рубика вычисляет вращения, чтобы собрать неразрешимый куб.

Создание отдела закупок с нуля в Applus + | Отчет компании

Десять лет назад роль отдела закупок и его директора по закупкам (если такая роль вообще существовала) часто сводилась к ежемесячным собраниям бухгалтерского отдела, чтобы кратко обсудить самый дешевый из возможных способов приобретения продукции. и услуги. Сегодня деловое сообщество «отошло от идеи, что закупки — это просто отдел сокращения затрат. Теперь это подразделение, которое увеличивает стоимость компании и способно стимулировать изменения внутри организации », — говорит Монсе Эмпез, директор по закупкам Applus +. Компания Applus +, основанная в 1996 году со штаб-квартирой в Мадриде, является одной из ведущих мировых компаний по тестированию, инспекции и сертификации. Он предлагает решения для клиентов в различных отраслях, чтобы гарантировать, что их активы и продукты соответствуют стандартам и нормам в области здравоохранения и безопасности, качества и охраны окружающей среды. Applus + работает более чем в 70 странах и насчитывает 22 800 человек.

Присоединившись к компании в 2011 году, перед Empez стояла уникальная и интересная задача: создать отдел закупок Applus + с нуля. «С тех пор, как я присоединился к компании, я стал свидетелем огромных изменений в восприятии закупок и нашего участия в принятии стратегических решений. Это был нелегкий путь; мы должны были показать, что добавляем ценность, чтобы обрести эту уверенность », — вспоминает Эмпес. Касаясь долгосрочной цифровой трансформации отдела закупок Applus +, Эмпес рассказывает о своем пути к настоящему времени, о том, как растущее значение отдела закупок привело к обострению проблем, а также о том, как цифровая трансформация способствует их преодолению.

Повсеместная цифровая трансформация бизнес-ландшафта, утверждает Эмпез, является критерием, по которому каждый отдел закупок будет оцениваться на основе истории. «Это сейчас самая горячая тема. Все говорят о цифровой трансформации закупок », — отмечает она. «Мы пытаемся объединить все компании для доступа к данным через API или веб-сервисы, чтобы мы могли получить доступ к информации невероятно быстро. Мы надеемся, что такая реализация позволит нам действовать проактивно, а не реагировать.«Сбор данных из 70 стран, в которых работает Applus +, был непростым делом для Empez, который столкнулся с первоначальными проблемами дома и за рубежом. «Когда я пришел в Applus +, первое, что я обнаружил, — это то, что в Испании нет специалистов по закупкам. У компании был внешний отдел закупок, который просто обрабатывал местные заказы на поставку и счета-фактуры, а не занимался закупками как таковыми. Итак, одним из первых решений, которые я принял, было усвоить эту функцию », — вспоминает Эмпес.

За пределами Испании она быстро обнаружила, что операции Applus + в большинстве стран не имеют процесса закупок, а те, в которых он есть, не стандартизированы.«У нас не было информации о расходах и не было подписано глобальных соглашений или соглашений по нашему автопарку. У Applus + более 5000 автомобилей, которые представляют собой один из самых важных запросов предложений (RFP) в компании, так что это было первое, чем я занялся », — говорит Эмпез. После переделки системы управления парком оборудования Applus + Эмпез работал над разработкой политики закупок, чтобы продемонстрировать, какая система программных решений лучше всего соответствует потребностям компании. «Через год после того, как я присоединился к компании, я обратился к совету директоров с требованиями отдела, и они согласились подать запрос предложений. Я с гордостью могу сказать, что через шесть лет после первого внедрения его уже используют 13 стран. Это не закончено, но это отличное начало », — говорит Эмпес. «Благодаря новой системе я начал получать информацию, которая означала, что мы могли принимать более разумные решения и обеспечивать соблюдение требований». Сейчас Applus + снова переводит свой отдел закупок, на этот раз на службу SAP Ariba. «Ariba — намного более надежная система, чем наша предыдущая установка», — объясняет Эмпез. «Это дает нам дополнительные преимущества в отношении нашего процесса закупок до оплаты, и это позволяет нам применять правила с закупками для более последовательного соблюдения.Мы очень довольны развертыванием Ariba и тем, что мы можем получить от системы ».

Empez утверждает, что, независимо от используемых решений, одной из самых серьезных проблем цифровой трансформации закупок является повышенное внимание к соблюдению нормативных требований. «Закупки подвергаются все большему контролю», — говорит она. «В настоящее время существует усиленный контроль и стандарты соответствия в процессе закупок, особенно в отношении таких вещей, как корпоративная социальная ответственность (КСО). Закупки — это то, что, если сделано плохо, может серьезно повредить репутации компании.«Устойчивая практика в отделе закупок — еще один путь, благодаря которому ответственность возрастает вместе с важностью. «Устойчивость цепочки поставок воспринимается гораздо серьезнее, чем 10 лет назад», — говорит Эмпес. «Мы делаем много вещей: мы хотим быть уверены в том, что работаем с поставщиками, которые ведут себя экологически рационально, поэтому у нас довольно строгий процесс оценки и квалификации. То же самое и с нашей продукцией ».

Заглядывая в будущее, Empez видит новые технологии, такие как большие данные, предписывающая аналитика и Интернет вещей (IoT), как ключ к решению проблем, с которыми сталкиваются отделы закупок.Однако она отмечает, что, хотя большинство компаний в какой-то мере внедряют искусственный интеллект (ИИ) и прогнозную аналитику, эти вложения не получают должного внимания в отделах цепочки поставок и закупок. «Эти технологии будут играть важную роль в закупках. У меня вопрос: «Когда?» Я не думаю, что рынок готов. Applus + внедрил инструменты искусственного интеллекта в свои системы для проверки таких вещей, как процесс от закупки до оплаты. Но на самом деле только 1% наших поставщиков готовы к интеграции ИИ.«Это то, чему Applus + уделяет большое внимание в будущем. «Во всех наших новых запросах предложений мы ищем цифровых игроков», — объясняет Эмпез. «Благодаря этой информации мы определенно можем повысить эффективность и затраты».

Закупки Продажа в Нью-Йорк — Департамент общегородских административных служб

Продать в Нью-Йорк

Управление общегородских закупок (OCP), ранее известное как Отдел муниципальных служб снабжения, является главным агентом по закупкам для города Нью-Йорка и отвечает за закупку определенных услуг и товаров, общая стоимость которых превышает лимит мелких закупок в размере 100 000 долларов США. (для контрактов, заключенных M / WBE, сумма вознаграждения может достигать 150 000 долларов США). Ежегодно OCP обрабатывает закупки на сумму около 1 миллиарда долларов для более чем 100 городских агентств, департаментов, советов и властей.

OCP также отвечает за обеспечение качества всех покупок; складирование и распределение товаров по агентствам по всему городу; а также передача, продажа и другое безопасное избавление от излишков товаров городских агентств. OCP поддерживает деятельность города, обеспечивая эффективную, рентабельную и ориентированную на клиента функцию централизованных закупок, гарантируя, что приобретенные продукты и полученные услуги поддерживают долгосрочные стратегические и экологические цели города при минимальных чистых затратах и ​​высочайших профессиональных стандартах.

Если вы являетесь продавцом и хотите получать уведомления о возможностях закупок в городе, зарегистрируйтесь в City Record Online (CROL) и на портале решений для закупок и поставщиков (PASSPort). Продавцы больше не могут регистрироваться на товары для ходатайств в Нью-Йорке через информационный портал получателя платежей (PIP). Новые поставщики теперь могут регистрироваться в товарах с помощью PASSPort. Обе системы будут автоматически уведомлять поставщиков, когда городские агентства открывают новую возможность закупок.Если вы думаете о том, чтобы стать новым поставщиком для города, мы рекомендуем вам начать подачу PASSPort как можно скорее, так как это может занять некоторое время, чтобы заполнить и одобрить.

Обзор PASSPort

Город Нью-Йорк внедряет новые функции в своей онлайн-платформе закупок PASSPort, которые сделают процесс заключения контрактов более простым и прозрачным, чем когда-либо. PASSPort будет облегчать каждый этап процесса закупок — от определения поставщиков до запроса контрактов и оценки ответов, заключения контракта и выставления счетов-фактур до оплаты, тем самым становясь основной платформой для ведения бизнеса с городом Нью-Йорк.

По мере развертывания новой функциональности PASSPort для облегчения процесса закупок в городе DCAS поощряет всех подрядчиков, которые в настоящее время ведут дела с городом или стремятся вести бизнес с городом в будущем, создать учетную запись поставщика в PASSPort. Пожалуйста, обратитесь к руководству по созданию учетной записи поставщика для получения пошаговых инструкций о том, как создать учетную запись поставщика в PASSPort. Для получения дополнительной информации о PASSPort посетите веб-страницу PASSPort Управления мэрии по контрактам (MOCS) или обратитесь в службу поддержки MOCS по адресу help @ mocs.nyc.gov.

Для поддержки текущего развертывания функции PASSPort «Заявка-фактура» для общегородских контрактов на требования DCAS, DCAS просит, чтобы все общегородские поставщики, имеющие контракты на выполнение требований DCAS, заполнили этот шаблон Excel.

Чтобы получить инструкции по заполнению шаблона, щелкните здесь, чтобы просмотреть справочные материалы для поставщиков PASSPort. Актуальную информацию о проекте можно найти на странице MOCS PASSPort.

Обратите внимание, что для информации о возможностях закупок требуется электронная почта, как указано в Общегородской политике уведомления.

Свяжитесь с нами

У вас есть для нас общие вопросы, комментарии или предложения? Если да, напишите в OCP или позвоните по телефону (212) 386-0428.

Предприятие, принадлежащее меньшинствам и женщинам

Если вы являетесь бизнес-предприятием, принадлежащим меньшинствам и женщинам (M / WBE), которое работает не менее года, вы можете получить сертификат M / WBE City, чтобы иметь больший доступ к возможностям заключения контрактов через классы, сетевые мероприятия, ходатайства и многое другое. Посетите портал City’s Enterprise Business Solutions и узнайте, как получить сертификат.Дополнительную информацию можно найти на странице DCAS M / WBE.

Справочник по ресурсам для субподрядчиков

Городской совет Нью-Йорка принял местный закон № 77 от 2018 года, который требует от Департамента услуг для малого бизнеса в консультации с главным сотрудником по закупкам города разработать и предоставить всем подрядным агентствам справочник ресурсов для субподрядчиков, который предоставляет субподрядчикам информацию об их правах по оплате подрядчиком и имеющимся городским услугам.Посетите веб-сайт Справочника по субподрядчикам для получения дополнительной информации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *