Ответы на тест жалоба как подарок – — | Pandia.ru

Содержание

«Жалоба как подарок» | Biz360.ru

Несколько способов вернуть недовольного клиента: ключевые идеи бизнес-бестселлера Джанелла Барлоу и Клауса Меллера

Джанелл Барлоу и Клаус Меллер – известные предприниматели и бизнес-тренеры, члены совета директоров компании TMI. В своей самой известной книге авторы предложили рассматривать жалобы клиентов не как досадное препятствие в работе, а как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество сервиса. Ноу-хау Барлоу и Меллера — восьмишаговая формула «жалоба = подарок», которую может применить любая компания, повысив тем самым эффективность работы с претензиями клиентов, а возможно, даже и спасти бизнес. С разрешения компании SmartReading мы публикуем подготовленный ею саммари этого бизнес-бестселлера.

Досье

SmartReading – новый проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

A Complaint is a Gift.jpg

Наша философия — жалоба как подарок   

Недовольные клиенты — это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит — помочь им их решить. В результате у таких клиентов будет возможность еще раз воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары. Для этого вам нужно научиться относиться к жалобам как к подарку. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что там внутри. 

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты всегда имеют право на недовольство, даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства. 

Чтобы считать жалобы подарками, необходимо полностью пересмотреть их роль в современных деловых отношениях. Для этого необходимо: 1) умение войти в положение разочарованных людей и 2) понимание значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе.  

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации.

Спросите в компании Quick Park, которая управляет огромным количеством автостоянок в США, является ли претензия подарком. Прислушавшись к жалобам клиентов, недовольных тем, что выезд из бокса занимает слишком много времени, компания провела некоторые изменения, обеспечившие беспрепятственное движение автомобилей. Внедрение новых технологий позволило компании удовлетворить требования автолюбителей и экономить почти 500 000 долларов ежегодно. 
 

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реакция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении?  

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрессивными и даже глупыми. Обслуживающий персонал должен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Это не просто, но если служащие начнут считать жалобу подарком, им будет не важно, как этот подарок упакован. 

Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары, а следовательно, помогают сохранить бизнес. 

Во многих случаях информацию, извлекаемую из жалоб клиентов, невозможно получить никаким другим способом. Жалобы клиентов являются самым эффективным и дешевым способом получения информации об оценке клиентами продуктов компании. 

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобами на серию 1-800-Get-Coke — покупатели были недовольны вкусом нового напитка и требовали вернуть традиционный привычный вкус Coca-Cola. Тогда он был заменен на New Coke, сегодня известный как Coke Classic. Этим шагом компания мгновенно отреагировала на негативное общественное мнение, успокоив своих взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери. 

 

Кроме того, жалобы потребителей могут предупреждать руководство о наличии актуальных проблем в работе персонала. Клиенты первыми сталкиваются с плохо подобранным персоналом компании. Фактически руководство может никогда не узнать о плохом обслуживании, если будет просто наблюдать за работой своих сотрудников — зная, что их контролируют, последние ведут себя лучше. 

Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять. Статистика свидетельствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. К тому же долгосрочным клиентам не просто легче продавать товары, их легче обслуживать: они знают, чего хотят, и им известна ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ведения бизнеса. 

Несмотря на то что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике, 26 из 27 клиентов, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются. Значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компания должна умножить имеющееся у нее количество жалоб на 27. Таким образом, 100 имеющихся официальных претензий подразумевает наличие 2700 недовольных клиентов.

  

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно. В некоторых случаях снижение количества жалоб может быть действительно подтверждением позитивных изменений в компании. Но иногда это может быть свидетельством сокрытия жалоб сотрудниками. 

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать больше о скрытых претензиях. Это только на первый взгляд является хорошей идеей, поскольку в таких опросах участвуют только текущие клиенты — у компании нет возможности опросить потребителей, которые пользовались продуктами компании ранее или собираются воспользоваться в будущем. 

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью примерно у 100 из 300 своих бывших клиентов. Их ответы оказались неожиданными для руководства банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка, не добившись ее — они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если постоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении служащих, стоящих за стойкой. Вице-президент банка отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности».
 

Каждый недовольный потребитель, отказывающийся от продуктов компании, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу компанию или против нее по следующим причинам: 

  • люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным обещаниям рекламных агентов; 
  • эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов; 
  • чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем негативном опыте окружающим.  

Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с потенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил — так он тут же сломался (полинял; сел после стирки; работает не так, как они обещают; видел такой же дешевле). Зато торговля может пойти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен. Обязательно берите — это будет одно из лучших ваших приобретений».

 

Плохое отношение организации к жалобам запускает цепную реакцию негативных последствий, которые создают для компании рискованное положение на рынке. Вот эта последовательность.

  1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в «послов злой воли» для этих компаний и охотно делятся недовольством со своими знакомыми. 

  2. Общественность понимает, что в этой организации жаловаться бесполезно.  

  3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответствии с потребностями клиентов. 

  4. Качество продуктов и обслуживания не улучшается, что приводит к большему количеству недовольных клиентов. 

  5. Потребители, по-прежнему пользующиеся продуктами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию. 

  6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять (автор слышал, как сотрудники одной умирающей авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил»). 

  7. Служащие компании все больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Ценные сотрудники уходят, а оставшиеся имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и расположения клиентов. 

  8. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов. Разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. И порочный круг начинается снова. 

Многие компании не понимают настоящей цены потери клиентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и сколько денег им это стоит, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни в какие суммы им это обходится. 

Что говорит, как поступает, чего хочет недовольный клиент   

Люди по-разному говорят о своих покупках в своем внутреннем кругу (в семье, с близкими друзьями и коллегами по работе) и в своем внешнем кругу (с такими же покупателями в очереди, с соседями по столику в кафе, с незнакомыми людьми в транспорте и т. д.). 

Большинство расскажут любому, кто захочет слушать, о грубом обслуживании, с которым они столкнулись, или о низкокачественном товаре, который они приобрели. Слушатели легко принимают на веру такие свидетельства и делятся свои негативным опытом. Все они превращаются в «послов злой воли» для компании и снижают эффективность ее дорогостоящих маркетинговых стратегий. 

Своими удачными приобретениями люди делятся, как правило, только с близкими и друзьями. Довольные клиенты, скорее всего, не будут рассказывать о своем положительном опыте общения с компанией незнакомым людям. 

Люди, не предъявляющие претензий, оказываются наименее лояльны компании, а вот жалобщики могут стать ее самыми преданными клиентами. Они наверняка расскажут своему близкому окружению, как обрадовались, когда компания рассмотрела и удовлетворила их претензию. 

Причина положительных отзывов потребителей о компании после того, как последняя разрешает проблему в их пользу, лучше всего объясняется психологическим принципом взаимности. Человеку хочется ответить взаимностью, когда ему делают что-то приятное: у меня с вашей компанией были недоразумения, но если вы сделаете для меня что-нибудь хорошее (иногда достаточно бесплатного гамбургера) — я, скорее всего, стану предпочитать вашу закусочную другим и рассказывать знакомым, какая она замечательная.
 

Уровни жалоб   

В одном исследовании поведения недовольных потребителей тысячам семей задавались вопросы об их негативном опыте в одной из четырех областей: покупка продуктов, ремонт автомобиля, медицинское обслуживание и банковский сервис. Исследователи хотели знать, что именно предпринимают люди в подобных обстоятельствах. В соответствии с их ответами участников разделили на категории по «уровню реакции».

Уровень 1: Потребители выражают свое недовольство продавцам или обслуживающему персоналу (жалоба компании). 

Уровень 2: Потребители ничего не говорят в компании, а рассказывают о своем негативном опыте знакомым и перестают обращаться в эту компанию (жалоба другим людям). 

Уровень 3: Потребители прибегают к помощи третьих лиц, например юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете, или обращаются с официальной жалобой в общество по защите прав потребителей (жалоба третьей стороне). 

Опрошенные разделились на четыре типа: «заявители» — 37%, «тихони» — 14%, «разгневанные» — 21% и «активисты» — 28%. 

Самая перспективная категория — это «заявители», люди сообщающие компании о своем недовольстве. Они помогают организации, стремящейся улучшить свою работу. 

«Тихони» — лучшие клиенты для тех компаний, цель которых — снижение количества жалоб. Эта группа никогда не жалуется и не распространяет информацию о компании, ни негативную, ни позитивную. Также неизвестно, какое событие может стать для них последней каплей и заставит перейти в другую категорию клиентов. 

«Разгневанные» — наиболее опасная категория. Чаще всего они ничего не говорят сотрудникам организации. Зато рассказывают о своем негативном опыте всем и каждому. Компания теряет возможность исправить положение, так как «разгневанные» никогда не возвращаются обратно. Более того, компания никогда не узнает, что произошло на самом деле. Такие клиенты просто уходят, распространяя порочащие сведения везде, где появляются. 

«Активисты» могут быть даже опаснее, чем «разгневанные», если они не удовлетворены реакцией компании на их жалобу и намерены отомстить ей за понесенный ущерб. Они стремятся не только возместить свои потери, но и взять реванш, испортив репутацию компании. Они также никогда не возвращаются. 

Чего хотят клиенты, когда жалуются  

Большинство потребителей желают только получить причитающееся им по праву и, возможно, извинения. Поэтому, если компания предоставит им более крупную компенсацию, чем они ожидали, они в ответ останутся ее клиентами и будут отзываться о ней положительно. 

Клиенты, получившие эффективное решение своих проблем, бывают даже более преданными, чем те, с которыми ничего плохого не происходило. Организация вызовет у клиентов ощущение обратимости (умения добиваться повторного обращения клиента), если отнесется к их жалобам серьезно и предложит следующие виды компенсации: 

  • снижение цены или бесплатное обслуживание, если это возможно; 
  • искренние извинения; 
  • бесплатный продукт или подарок; 
  • купон на скидку при следующем обращении; 
  • гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации и случившееся больше не повторится.  

Людям не всегда нужен возврат денег. Например, только 10% посетителей закусочных хотят снижения по счету или бесплатной еды, если заказанное блюдо приготовлено неудовлетворительно. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или «довели до готовности» имеющееся. В этом случае денежная компенсация или предоставление бесплатного купона на следующее посещение не имеют смысла.  

Клиенты хотят разных вещей в зависимости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории:  

  1. обстоятельства, которые можно и нужно исправить; 
  2. ситуация, которую уже нельзя исправить, но клиенты тем не менее хотят выразить свои чувства и быть услышанными. 

Почему большинство людей не жалуются  

Если покупатели приобретают дорогостоящие товары или услуги, они будут жаловаться — ведь расходы стоят того, чтобы потратить время на претензии. Если же продукты недорогие, потребители сопоставляют свои расходы с неприятностями и затратами на попытки возмещения ущерба. 

Сколько людей не жалуется в ресторане, если еда не оправдывает их ожиданий? Сколько из них скажут: «Лучше выпьем кофе дома вместо того, чтобы устраивать скандал. А сюда мы больше не придем». Если есть такая возможность, люди просто меняют поставщиков.

Зачастую служащие компаний отбивают у клиентов желание предъявлять претензии. Они используют все или некоторые из следующих приемов: только извинения; отказ; невыполняемые обещания; вовсе никакого ответа; грубость; отсылки к другому сотруднику; отрицание личной ответственности; невербальный отказ; допрос клиента. 

Иногда организации сами дают понять клиентам, что жаловаться не следует. Они могут делать это несколькими способами: потребители не получают информации о том, кому и как жаловаться; реакция на жалобы — оскорбительное обращение; нет никакого контроля исполнения, и/или гарантии не всегда действуют. 

Зависимое положение клиентов усложняет возможность жаловаться. 

Некоторые сферы создают реальную или иллюзорную зависимость клиентов. Могут ли, например, пациенты жаловаться на людей, отвечающих за их жизнь и здоровье? Могут ли родители жаловаться школьной администрации на учителя, если этот учитель может потом наказать их ребенка? Может ли постоялец гостиницы жаловаться на персонал в середине своего пребывания, не опасаясь за последствия в оставшееся время? Много ли людей станут жаловаться в финансовые органы, не опасаясь, что это может обернуться визитом налоговой полиции к ним самим? 

Организации, создающие такого рода отношения, должны быть особенно внимательны к жалобам, если они вообще их получают. Исследования показывают, что в подобных ситуациях потребители предпочитают вовсе ничего не говорить, чем портить отношения с людьми, от которых они зависят. 

«Жалоба = подарок» — стратегия на практике: восемь шагов  

Формула «жалоба = подарок» является поступательным процессом, подразумевающим определенную последовательность. Вот что рекомендуется сделать в ответ на жалобу.

1. Скажите «спасибо». Не думайте о том, насколько обоснована жалоба клиента. Просто считайте ее ценной информацией — подарком. Мы должны быстро добиваться взаимопонимания с клиентами, поэтому нам нужно прислушиваться к ним. Нет лучшего способа показать человеку свое радушие, чем сказать «спасибо». 

2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу. Вам нужно дополнить «спасибо», сказав несколько слов о том, как данная жалоба поможет вам лучше разобраться в проблеме: «Спасибо, что вы сообщили мне о…», или «Спасибо, что рассказали мне об этом, теперь я смогу помочь вам (или исправить наши неполадки)», или: «Спасибо, я очень благодарна вам, что поставили меня в известность. Теперь у меня есть возможность улучшить качество наших продуктов. И я непременно это сделаю». Или просто: «Спасибо, что дали мне знать о случившемся». 

3. Извинитесь за ошибку. Очень важно извиниться перед клиентом, но извинение не должно быть первым шагом. Мы сможем добиться лучшего взаимопонимания, если скажем: «Спасибо, я так благодарен вам за то, что вы рассказали». А затем уже произнесем: «Позвольте мне извиниться перед вами. Мне очень жаль, что так случилось». 

4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы. После принесения извинений не надо сразу задавать вопросы — не начинайте брать у клиента интервью. Восстановление доверия клиента имеет два аспекта: психологический и реальный. Психологический аспект помогает каждому чувствовать себя лучше в связи с ситуацией, вызвавшей неудовольствие. Реальный аспект — это конкретные шаги по улаживанию ситуации. Такой ответ требует действий, которые стоят денег или времени. Первые четыре шага данной формулы являются частью психологической реакции; они ничего не стоят и легко выполнимы. Компании часто недооценивают их значимость. 

5. Выясните необходимую информацию. «Чтобы я могла незамедлительно уладить ситуацию, пожалуйста, не будете ли вы столь любезны сообщить мне некоторые сведения?» Не говорите: «Мне нужна определенная информация, иначе я не смогу вам помочь». Наоборот, вы просите помощи у клиентов. А они принесли вам подарок. Задавайте только самые необходимые вопросы. Вам требуется заранее знать, какие сведения вам понадобятся. Это должно быть частью системы отношения к жалобам вашей компании. Убедитесь, что собрали всю необходимую информацию, иначе вам придется обращаться к клиенту еще раз. 

6. Быстро исправьте ошибку. Обязательно выполните обещание. Клиент останется доволен, если его проблему сочтут неотложным делом. Быстрая реакция говорит о вашем серьезном отношении к обслуживанию потребителей. Ощущение срочности позволит вам найти решение. Формула «жалоба = подарок» не будет адекватно выполненной, если вы не сможете решить проблему к удовольствию клиента. 

7. Убедитесь, что клиент доволен. Созванивайтесь с клиентами, чтобы узнать о произошедшем. Спрашивайте их напрямую, довольны ли они вашими действиями. Если вы поступите таким образом, клиенты наверняка продолжат пользоваться вашими услугами. Возможно, уместно будет рассказать им о ваших действиях во избежание подобных ситуаций в дальнейшем — пусть порадуются, что их жалоба действительно помогла компании. Снова поблагодарите их. Вот теперь вы настоящие деловые партнеры. 

8. Предотвращайте ошибки в будущем. Проинформируйте сотрудников компании о жалобе — тогда подобную проблему можно будет предотвратить в будущем. Укрепляйте систему, не обвиняя работников. Наказывайте процесс, а не людей. Сотрудники компании будут охотнее сообщать руководству о жалобах, зная, что такова политика компании в отношении последних. 

Как внедрить в компании позитивное отношение к жалобам   

Единственной важной причиной, которой руководствуются намеренные жаловаться потребители, является их вера в то, что в результате ситуация изменится. Значит, следует видеть разницу между недовольством клиента и его решением выразить жалобу в реальности. Порой и крайне расстроенные клиенты не говорят ни слова, а иногда человек, чувствующий небольшое разочарование, высказывается вслух, если считает, что компания разрешит проблему. Для совмещения этих двух процессов — недовольства и выражения жалобы — компании могут использовать перечисленные ниже методы:  

  • организуйте бесплатные телефонные линии для потребителей; 

  • обучайте своих сотрудников относиться к жалобам как к подарку; 

  • распространяйте информацию о том, что вам необходимы жалобы; 

  • проанализируйте эффективность структур вашей компании, работающих с жалобами; 

  • заведите для клиентов анкеты для отзывов; 

  • создайте специальные анкеты для записи жалоб со слов клиентов; 

  • предоставьте клиентам возможность жаловаться конфиденциально;

  • заведите доверенных лиц из числа своих клиентов, которым вы можете регулярно звонить и узнавать мнение о работе вашей компании;

  • не останавливайтесь на первой реакции клиента, задавайте более глубокие вопросы, чтобы прояснить ситуацию; 

  • разыскивайте тех клиентов, которые не отзываются на проводимые вами опросы, и интересуйтесь их мнением; 

  • будьте ближе к клиентам, выясняйте их мнение о качестве и уровне обслуживания в вашей компании.  

Политика дружелюбного отношения к жалобам 

Есть слова, особенно ненавистные клиентам, но, к сожалению, они слышат их слишком часто: «Простите, но ничего не поделаешь. Такова политика нашей компании». Во многих компаниях политика дружелюбного отношения к жалобам не в ходу. Многие организации вообще не работают с жалобами. Если же предписания на эту тему и существуют, они зачастую составлены не столько для удовлетворения клиентов и поощрения их жалоб, сколько с целью облегчить хлопоты для компании. Подобная политика скорее ориентирует служащих навязывать клиентам правила, а не следить за тем, чтобы все были довольны. 

Разработайте политику отношения к жалобам, которая принесет пользу клиентам. Вот формулировки четырех принципов политики дружелюбного отношения к жалобам, которые рекомендуется взять на вооружение компаниям: 

  1. во главу угла всегда ставьте недовольного клиента; 
  2. убедитесь, что ваша политика согласуется со всеми подразделениями организации; 
  3. не забывайте награждать служащих, успешно разрешающих проблемы недовольных клиентов; 
  4. формируйте структуру, благодаря которой все жалобы клиентов могут легко и бесперебойно поступать от персонала к вышестоящему начальству.  

Рассмотрим пример политики компании, ориентированной не на клиента, а на организацию:  

  • отделы по работе с клиентами открыты в неудобные для клиентов часы; 

  • при возврате товаров от покупателей требуют приносить изделие в оригинальной упаковке; 

  • гарантийное обслуживание осуществляется только при предъявлении квитанции на купленный товар; 

  • клиентам, у которых ломаются крупные бытовые приборы или мебель, приходится ждать доставки или мастеров по ремонту в неудобные и длинные промежутки времени; 

  • нелепые порядки сохраняются, даже если клиенты выражают недовольство.  

Семь ступеней внедрения политики дружелюбного отношения к жалобам  

Процесс создания организации, доброжелательно относящейся к жалобам, порой требует перестройки внутренних структур. Ниже предлагаются шаги, которые необходимо предпринять для создания подобной организации.

1. Готовьтесь заранее. 

Компания формирует «команду внедрения», состоящую из представителей высшего руководства разных подразделений, участники которой тщательно подбираются по своим личностным качествам. «Команда внедрения» разрабатывает план, который включает следующие подготовительные шаги:  

  • внутренний аудит качества обслуживания; 
  • проверка работы персонала, занимающегося рассмотрением претензий; 
  • распространение программы внутри организации; 
  • разработка системы оценки жалоб. 

2. Обеспечьте участие руководства

Высшее руководство продолжает процесс внедрения программы, участвуя в работе «команды реализации». К процессу подключаются руководители среднего звена и линейные менеджеры — они работают непосредственно с персоналом по работе с клиентами.  

3. Выработайте принципы политики принятия жалоб. 

  • Вырабатывается официальная политика отношения к жалобам; 
  • Выявляются организационные препятствия хорошему отношению к жалобам — необходимо найти системы, которые не работают на клиентов.  

4. Обрабатывайте данные на уровнях отделов организации. 

  • Отделы составляют списки наиболее распространенных жалоб и отдают их «команде внедрения» для изучения; 

  • «команда внедрения» анализирует эти списки на предмет смежных проблем в разных подразделениях; 

  • «команда внедрения» подготавливает план действий, поощряющий обращения клиентов с жалобами, устраняет барьеры на пути поступления жалоб, создает благоприятную для клиентов атмосферу и разрабатывает методики быстрого и эффективного разрешения сложных ситуаций; 

  • сотрудников обучают правильному приему жалоб; 

  • все новые члены коллектива информируются об этой стороне ведения бизнеса; 

  • процесс обработки жалоб контролируется на постоянной основе.  

5. Обучайте персонал. 

  • Все сотрудники организации проходят обучение эффективной работе с жалобами клиентов; 
  • сотрудники разрабатывают план действий для максимально эффективного разрешения претензий потребителей.  

6. Заведите «набор инструментов». 

Набор инструментов для сотрудников содержит следующее: 

  • контрольные листы по эффективному приему жалоб;
  • процедуры наблюдения за работой с жалобами клиентов;
  • предложения по способам поощрения жалоб и облегчения процедуры их подачи;
  • методы отслеживания жалоб; 
  • систему использования жалоб для улучшения качества работы. 

7. Не сбавляйте темп. 

  • Регулярно обсуждайте жалобы клиентов на собраниях сотрудников; 
  • обновляйте статистические данные о сохранении клиентов и доводите их до сведения персонала на всех уровнях; 
  • «команда внедрения» отвечает за регулярный обмен информацией между различными подразделениями; 
  • сообщайте сотрудникам о достигнутых успехах; 
  • поощряйте успешную работу с жалобами, выдавайте премии за эффективное улаживание жалоб, но не за снижение их количества; 
  • убедитесь в том, что все перечисленное применимо также и к внутренним жалобам. 
Полный каталог SmartReading — здесь. 
Последние новинки саммари от SmartReading: 

13 октября 2015


biz360.ru

Обзор книги: «Жалоба как подарок»

А судьи кто?

А судьи, то есть авторы — управленец Клаус Мёллер и доктор наук Джанелл Барлоу. Клаус – создатель Claus Møller: компании, которая предлагает обучение для руководителей, разработчик известной программы Time Manager® planning and results tool, автор бестселлеров «Человек прежде всего», «Человеческий фактор качества», «Партнерство руководства и персонала» и, собственно, книги, о которой мы сегодня рассказываем. Джанелл более 30 лет собирает отзывы и рецензии на свои лекции, книги, статьи, на стиль управления в целом. Она много путешествует по миру, рассказывая о том, как работать с жалобами и претензиями и преобразовывать фирмы к лучшему. авторы книги: управленец Клаус Мёллер и доктор наук Джанелл Барлоу

Авторы: Клаус Мёллер и Джанелл Барлоу

Для кого эта книга?

Однозначно она пригодится руководителям компаний любого уровня – если они, конечно, ориентированы на улучшение сервиса. Большинство компаний предпочитают не обращать на них внимание, не признавать свои «косяки» или, наоборот, наказывать сотрудников, не меняя концепцию работы в целом. Мало кто извлекает из жалоб пользу – меж тем они могут помочь в развитии компании, сделать ее клиентоориентированной и заметно повысить прибыль! Также книга пригодится любому человеку, который хоть раз сталкивался с критикой себя любимого. Превращать претензии (порой даже несправедливые) в стимул для собственного развития – неплохое умение, верно?

О чем эта книга?

На протяжении всей книги авторы объясняют читателям простую мысль: жалоба – это действительно благо для организации. Почему? 1. Ответив на жалобу, можно вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги или товара. Совершенствуя качество, компания получает профит. 2. Жалобы раскрывают истинные потребности клиентов – в своих претензиях они выражают то, что хотят увидеть от компании или, наоборот, что считают плохой идеей. 3. Жалобы — это наиболее эффективный и самый дешевый способ получения обратной связи. Не нужно тратиться на опросы, анкетирования, ведь можно просто спросить напрямую: ребята, как вам? 4. Жалобы повышают лояльность клиентов, дают возможность формировать очень крепкие взаимоотношения с потребителями. Отсутствие таких связей приводит только к потере клиентов – они бегут туда, где их обласкают и утешат. (Хорошие примеры приводятся в нашей рубрике «Диана Ползучая»). 5. Жалобы обращают внимание руководства на сотрудников, которые дискредитируют компанию – хамят, плохо работают, обманывают и т.д. «И всякий раз, когда компании выслушивают своих клиентов, они узнают, как изменить продукт или услугу, чтобы те соответствовали их потребностям, как модернизировать внутренние процессы, чтобы добиться большей скорости и точности, и как заложить основы лучшего обслуживания потребителей», — вот, пожалуй, главная мысль всей этой книги. Жалоба – это действительно благо для организации

«Жалоба – это действительно благо для организации»

8 этапов работы с жалобами

Итак, как же правильно работать с жалобами, чтобы добиться идеального сервиса и искренней любви своих клиентов? Скорее записываем! 1. Скажите «спасибо». 2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу. 3. Извинитесь за ошибку. 4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы. 5. Выясните необходимую информацию. 6. Быстро исправьте ошибку. 7. Убедитесь, что клиент доволен. 8. Предотвращайте ошибки в будущем.

А если жалуются на меня?

С небольшими поправками эти принципы можно использовать и для алгоритма принятия личной критики. 1. Поблагодарите человека за его отзывы. 2. Если вы сделали ошибку, признайте это. 3. При необходимости извинитесь. 4. Обещайте исправить положение — и исправьте его. 5. Предпримите шаги по изменению своего поведения. 6. Попросите близкого человека оценить ваши успехи.

Плюсы книги

1. Баланс теории и практики. Авторы много внимания уделяют психологии потребителя, объясняя, почему люди жалуются и что происходит в душе у недовольного клиента. Почему многие люди, наоборот, боятся предъявлять претензии (распространенный случай – мать школьника боится пожаловаться учителю или директору, поскольку думает, что ее чадо потом просто затравят. Знакомо, правда?) В то же время не забыта и практическая ценность: выше приведен  готовый  алгоритм работы с жалобами, который можно опробовать прямо сейчас. 2. Реальная польза. Сами авторы с гордостью пишут, что основываясь исключительно на русском издании «Жалобы», одна украинская компания полностью пересмотрела свой подход к работе с недовольными клиентами. Разве не этого добивались авторы? 3. Прекрасные примеры из жизни. Руководство компании Marvin Windows узнало, что производимые ею деревянные рамы для окон и дверей гниют. Причиной послужило антисептическое средство для древесины, но его производители не пожелали брать на себя ответственность. В итоге Marvin Windows заменила испорченные изделия, отказалась от поставок плохого антисептика и нашла лучшие консерванты, позволившие продлить гарантию с года до 10 лет. Вскоре этой компании дали высокий балл в рейтинге и премию Всемирной информационно-маркетинговой компании. О производителях антисептика ничего не слышно – думается, что жизнь сбила корону с их головы. Вот, пожалуй, самый наглядный пример правильного и не очень отношения к жалобам. 4. Советы по прокачке корпоративной культуры. Как же добиться этих бесценных жалоб? Авторы предлагают несколько дельных вариантов: учредите «пункты выслушивания»,  бесплатные телефонные линии, заведите для клиентов простые анкеты для отзывов, предоставьте им возможность жаловаться напрямую руководителю. Но помните: чтобы создать организацию, доброжелательно относящуюся к жалобам, нужно обучить персонал удовлетворять потребности клиентов, дать сотрудникам исчерпывающее представление об ожиданиях и надеждах клиентов, выработайте принципы политики принятия жалоб. И, естественно, такую политику должны разделять ВСЕ сотрудники компании. 5. Рекомендация Алексея Молчанова. «Я прочитал эту книгу в  прошлом году и должен сказать – она очень сильно коррелирует с моим видением того, как должен работать бизнес в отношении обслуживания клиентов. Я и мои партнеры  не раз сталкивались со случаями отвратительного обслуживания. Больше того — после одного такого случая  я решил дать обратную связь руководству  об уровне сервиса – просто как предприниматель предпринимателю. Звонить в коллцентр я не видел смысла, решил найти контакты руководства на сайте, но обнаружил там только форму обратной связи. Так как я был за рулем, мне было неудобно писать, да и вообще описывать проблему я не хотел, хотя по телефону с радостью бы поделился. Этот факт сразу позволил сгенерировать идею, что нам тоже обязательно нужна страница в личном кабинете, с которой можно написать жалобу мне и моему заму по административным вопросам Диане или позвонить напрямую нам на мобильные номера телефонов. Ведь чтобы получить такую информацию, компании вкладывают деньги в различные исследования и опросы целевой аудитории, а тут клиенты сами предлагают помощь в улучшении сервиса. Если от клиента принять обратную связь, решить его проблему и внедрить в компании инструменты, которые на системном уровне позволят избежать таких проблем в дальнейшем, то можно развиваться просто до космических масштабов. Глупо и неэффективно отказываться от такого шанса. А сколько компаний реагируют на критику неадекватно и обвиняют  клиента, будто он сам дурак, вместо того чтобы уладить конфликт и улучшить качество своего продукта и сервиса. Именно компаний — это проблема системы, а не конкретных сотрудников. Очень важная фишка книги — оказывается, на одного недовольного клиента, который высказал свое недовольство, приходится 27, которые промолчали и просто ушли. После того, как я прочитал эту книгу, решил придумывать и внедрять механизмы, которые будут подталкивать “молчунов” высказаться. Сейчас мы обзваниваем тех, кто отказался от наших услуг, и спрашиваем, почему они так поступили. Многие возвращаются! Друзья, если у вас есть недовольства нами или пожелания к нам — пожалуйста высказывайтесь, пишите! Мы сочтем это самым лучшим подарком для нас. Мы вас выслушаем и обязательно исправимся. Конечно, возможно не сразу, но обязательно зафиксируем, исправим и сразу вам сообщим!» фото команды CallbackKILLER

Команда CallbackKILLER

А вам нравится такой подход? Согласны с тем, что жалоба – это подарок? Как вы сами относитесь к личной критике или претензиям со стороны клиентов? Какие способы обратной связи применяете?

envybox.io

Жалоба как подарок_краткое_содержание — Книга разделена на 3 части 1 часть Жалоба дорога жизни, ведущая к клиенту


Подборка по базе: Красная книга России.pptx, Виды соединений. Технологический процесс сборки (ТПС) и его сост, Дэвид Вольф — OpenGL4. Язык шейдеров. Книга рецептов — 2013.pdf, Клиника частичной потере.pptx, Тайная Книга Иоанна.docx, Порядок разбора глагола как части речи.docx, Дигесты. книга 7..docx, сервис который продает — книга.pdf, КАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ДАЕТ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ВИДИМОЙ ЧАСТИ НЕБОСВОДА.do, Выполнеие практической части учебных программ за 2 четверть 2.

Жалоба как подарок

(Джанелл Барлоу, Клаус Мёллер)

Цель книги- показать, как жалобы Клиентов можно использовать в качестве стратегического инструмента для развития бизнеса.
Книга разделена на 3 части:

1 часть «Жалоба: дорога жизни, ведущая к клиенту» исследует философию, с помощью которой можно изменить отношение к жалобам Клиента и усвоить важность их выслушивания.

2 часть— «Стратегия на практике, посвященная техническим приемам». В этой части даются рекомендации по превращению недовольных Клиентов из «террористов» в «партнеры». Обсуждается особая категория – письменные жалобы. Рассматривается роль обратной связи в личных взаимоотношениях.

3 часть «Как внедрить в Вашу организацию положительное отношение к жалобам».
В книге приводятся примеры успешной работы с жалобами Клиентов. А также много примеров жалоб, которые имели место в действительности.
Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации.

Необходимо смотреть на жалобы глазами Клиента: представить, что сами попали в ситуацию, о которой рассказывает Клиент. Какие будут у нас мысли и чувства? Какова будет наша реакция? Что мы будем ждать от организации? Что она может сделать, чтобы мы остались довольны? Как ответить на претензии, чтобы Вы не разочаровались в компании и не пожалели о своём обращении?

Некоторым людям, при высказывании претензий не хватает элементарной вежливости, предъявляя претензии, они ведут себя некорректно и могут показаться агрессивными, грубыми и даже глупыми.

Служащие должны научиться фокусироваться на содержании жалобы, а не на форме. Если они начнут считать жалобу подарком, им будет неважно, как этот подарок упакован.

Пример:

Бедно одетый человек пришел в банк, обналичил чек, а затем попросил банк подтвердить квитанцию на 50 центовую парковку. Такую услугу банк оказывает. Кассирша внимательно оглядела его и решила, что не станет этого делать. Она сказала, что данная операция не предполагает бесплатной парковки. Ему не понравилось решение кассирши и он попросил вызвать её начальника. Начальник тоже подозрительно оглядев клиента, повторил, что оказанная услуга не предполагает бесплатной парковки. Тогда Клиент потребовал выдать всю сумму со счета. В результате он закрыл в банке счет на миллион долларов и отдал свои сбережения в конкурирующий банк.
Часть 1.

Жалобы Клиентов сообщают организации как совершенствовать сервис и товары, а следовательно позволяют сохранить бизнес.
Статистика жалоб должна учитывать тех, кто не жалуется. По статистике 26 из 27 Клиентов, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются. Т. е., нужно умножать количество жалоб на 27.
Существует несколько уровней жалоб:

Уровень 1 Потребитель выражает своё недовольство продавцам или обслуживающему персоналу (жалоба компании).

Уровень 2 Потребитель ничего не говорит в компании, а рассказывает о своём негативном опыте знакомым, более того они перестают обращаться в эту компанию (жалоба другим людям).

Уровень 3 Люди прибегают к помощи третьих лиц, например юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете (жалоба третьей стороне).
Жалобщики также делятся на категории: «заявители» (37 %), «тихони» (14 %), «разгневанные» (21 %), «активисты» (28 %).


  1. «Заявители»-это категория, которая сообщает организации о проблемах. «Заявитель» заинтересован в разрешении конфликтов, но если это не происходит, то они могут превратиться в «активистов». Сотрудники должны превращать всех недовольных посетителей в «заявителей» и разрешать их проблемы. Эти люди могут принести реальную пользу организации.

  2. «Тихони»- они не высказывают жалоб компании. От них также не дождешься положительных отзывов. Они «пассивны», однако мы не знаем, какое событие может оказаться «последней каплей» и они перейдут в другую категорию.

  3. «Разгневанные»-это люди, которые ничего не говорят служащим компании, зато о своем негативном опыте рассказывают всем и каждому. Т.о., возникает публичная реакция-общественное мнение об организации.

  4. «Активисты»-это люди, которые начинают агрессивную кампанию против фирмы, услугами которой они неудовлетворены.

Необходимо всегда выслушивать Клиента, т.е. превращать всех недовольных посетителей в «Заявители».

Как можно отбить у Клиента высказывать претензии:


  1. Извинения и больше ничего. Реакция: Очень мило, что они извиняются, но они ведь ничего не делают. «Простите» в карман не положишь.

  2. Отказ. Клиенту объясняют, что он сам виноват. «Вы поступили неправильно. Нужно предъявить гарантию.» Реакция: «Их гарантии ничего не стоят».

  3. Невыполненные обещания. Клиенту обещают исправить ошибку в срок, но даже не шевелятся. Реакция: «Они совершенно не отвечают за свои слова».

  4. Отсылки к другим сотрудникам. «Я не могу Вам помочь. Вам нужно подняться на другой этаж, перезвонить по другому номеру и т.д.» Реакция: «Почему они всё усложняют? Почему не хотят выслушать меня?»

  5. Отрицание личной ответственности. «Я этого не делала. Это не моя вина. Я просто здесь работаю, а не пишу правила, инструкции и т.д.» Реакция: «Они сваливают вину на других. Никто ни за что не отвечает.»

  6. Допрос. «Как Вы докажете, что говорите правду? Вы точно сделали покупку у нас? Вы не роняли товар?» Реакция: «Да пошли вы…»

Эффективное возвращение доверия Клиента приводит к укреплению связи с ними.

Пример. Отель в Гонконге ошибочно занизил стоимость пребывания в отеле одного Клиента на 4 500 долларов. Это выяснилось через 1 месяц и был выставлен дополнительный счет. Клиент не хотел оплачивать этот счет, тем более, что он уже отчитался за командировку и платить ему пришлось бы из своего кармана. Инцидент решил Управляющий. Он встретился с Клиентом и задал ему вопрос: «Как вы видите решение данной ситуации?» Клиент ответил, что вина отеля и он предлагает аннулировать счет. Управляющий «скрипя сердцем» согласился. Через несколько недель бывший гость позвонил в отель и забронировал номера для своих сотрудников на сумму 129000 долларов, а затем еще на 50000 долларов.

Принцип обратимости в действии!
Часть 2. «Стратегия на практике»

Что нужно сделать в ответ на жалобу:


  1. Скажите «спасибо».

  2. Объясните, почему Вы приветствуете жалобу.

  3. Извинитесь за ошибку.

  4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы.

  5. Выясните необходимую информацию.

  6. Быстро исправьте ошибку.

  7. Убедитесь, что Клиент доволен.

  8. Предотвращайте ошибки в будущем.

5 принципов превращения Клиентов «террористов» в «партнеров»:

1. Обуздание энергии гнева. На стадии обвинения служащие могут стать мишенью гнева Клиента: «Меня это не удивляет. Такое происходит не в первый раз. Ваши сотрудники совершенно некомпетентны.» В таких случаях сложно сохранить дружеское участие. На данной стадии лучше выслушать Клиента и сказать: «Я понимаю, Вас это выбило из колеи. Я бы на Вашем месте тоже разозлился.» Иногда полезно увезти возбужденного Клиента в уединенное место, чтобы потом ему не было стыдно перед окружающими за своё поведение.

2. На одной волне с клиентом. Научиться «отражать» Клиента. Когда люди рассержены «отражая» их достаточно проявить участие и заинтересованность. «Вы кажется чем-то огорчены? Что я могу для Вас сделать?

3. Выбор правильных слов и подходящего момента. Крайне редко слово «нет» позволяет найти общий язык с Клиентами.

«Нет, сегодня мы не сможем выполнить Ваш заказ», а можно

«Мы всё сделаем к завтрашнему дню»
«Нет, это невозможно», а можно

«Давайте подумаем, как Вам помочь»
«Я попробую», а можно

«Вот, что я могу для Вас сделать»
4. Создание партнерских отношений.

Язык партнерских отношений:

-Давайте посмотрим, что мы с Вами можем сделать

-Давайте сделаем вот что

-Давайте разберемся, что здесь произошло.

Если в одиночку проблему не решить, Вы должны уверить Клиента, что свяжетесь с ним и убедитесь, что к нему отнеслись должным образом. Людей пугает перспектива хождения от одной стороны к другой и необходимость заново рассказывать свою историю. Сообщайте Клиенту своё имя, чтобы они не думали, что Вы пытаетесь от него скрыться.


  1. Индивидуальный подход. Называйте человека по имени и сообщайте ему своё. Если не знаете, что делать дальше, так и скажите: «Признаться, я в тупике и не представляю, что предпринять, но я собираюсь это выяснить.»

Как отвечать на письменные жалобы.

Чтобы написать жалобу, Клиент должен потратить определенные усилия. К моменту, когда Клиент созрел для написания жалобы, имело место по крайней мере одно из условий:


  1. Клиент расстроен. (Письмо требует определенных усилий. Многие говорят, что напишут жалобу, но не все это делают.)

  2. Клиент не удовлетворен устными переговорами.

  3. Клиенту могут предложить подать жалобу в письменном виде.

  4. Клиент старается завязать переписку с компанией, чтобы получить доказательства для передачи жалобы в суд.

При получении письменной жалобы, необходимо в тот же день послать уведомление Клиенту, где должен стоять срок, в течение которого компания решит его вопрос. (2 недели — это допустимый срок). Уведомление может заменить телефонный звонок.

Формула для письменных жалоб:


  1. Поблагодарите Клиента, объясните почему, и извинитесь.

  2. Сообщите Клиенту о том, что Вы сделали.

  3. Признайте правоту Клиента.

  4. Представьтесь Клиенту.

  5. Будьте проще, но конкретнее.

  6. Превосходите ожидания Клиента.

  7. Проверьте, доволен ли Клиент.

Как извлечь пользу из критики для личного развития.
В критических замечаниях в наш адрес всегда есть доля правды и чем больше нас огорчает критика («Как они могли сказать такое!»), тем вероятнее, что мы совсем не безупречны в этом вопросе.

При этом:

-не следует воспринимать критику как личное оскорбление (хотя создается ощущение, что Вас колют шилом)

-научиться различать полезную критику и умышленные нападки

Бывает, что люди не критикуют нас, а просто хотят обидеть. На то есть разные причины:


  1. Они испытывают нервное истощение и готовы нападать на первого встречного.

  2. Вы напоминаете им человека, которого они не любили раньше или ненавидят сейчас.

  3. они были вынуждены сделать что-то не по своей воле и теперь срываются на ком угодно.

Формула для жалоб личного характера такая же: поблагодарить, сделал ошибку-признать, при необходимости извиниться, исправить положение, предпринять шаги по изменению своего поведения, попросить близких оценить ваши успехи.
3 Часть.

Как внедрить в организацию положительное отношение к жалобам:

Необходимо разработать дополнительные стратегии, поощряющие предъявлять претензии:


  1. Обучайте сотрудников относиться к жалобе как к подарку.

  2. Распространяйте информацию о том, что Вам необходимы жалобы: «Мы не боимся жалоб, мы можем стать только лучше, если Вас послушаем.»

  3. Учредите «пункты выслушивания» (например бесплатные телефонные линии).

  4. Заведите для Клиентов анкеты для отзывов (Они не должны быть сложными).

  5. Создайте специальные анкеты для записи жалоб со слов Клиента.

  6. Предоставьте Клиенту возможность жаловаться конфиденциально.

  7. Заводите доверенных лиц из числа своих Клиентов (от них можно получать информацию о недостатках в работе).

Труженики передовой линии, так называемые «фронтовики» непосредственно контактируют с Клиентами. Их нужно поощрять передавать пожелания потребителей руководству. Без постоянного контакта «фронтовиков» с начальством, качество обслуживания будет страдать.

Нужно проводить среди сотрудников семинары, обсуждения жалоб.

Позволяйте сотрудникам отклоняться от точных предписаний. Сотруднику даются определенные полномочия, когда он может отступить от правил. Также необходимо создавать благоприятную атмосферу для жалоб внутренних Клиентов:


  1. Ящики для предложений (к описанным проблемам должны прилагаться варианты решений, в письменном виде и подписанные)

  2. Опросы сотрудников.

  3. Политика «открытых дверей».

  4. Горячие линии информации для персонала.

  5. Собрания сотрудников.

7 ступеней реализации:
1. Готовьтесь заранее.

Компания формирует «команду внедрения», состоящую из представителей высшего руководства разных подразделений. Команда разрабатывает план, который вклюсчает следующие шаги:

-внутренний аудит качества обслуживания и удовлетворенности потребителей и письменные опросы;

-проверка работы персонала, которая проводится для выявления отношения сотрудников к жалобам;

-программа распространяется внутри организации;

-принимается решение о системе оценки жалоб, которые будут отслеживаться. Выявляются проблемные области, подлежащие быстрому исправлению и проблемы, нуждающиеся в долгосрочном вмешательстве.
2. Обеспечьте участие руководства:

-высшее руководство продолжает процесс, демонстрируя свое участие в работе «команды внедрения»;

-руководители среднего звена и линейные менеджеры подключаются к процессу;

-высшее руководство поощряет менеджеров в их успехах;

-команда отмечает определенные успехи в какой-то сфере деятельности (напр., зачитываются благодарные письма)
3. Выработайте принципы политики принятия жалоб

-команда внедрения вырабатывает официальную политику отношения к жалобам.

-команда выявляет организационные факторы, мешающие хорошему отношению к жалобам
4. Обрабатывайте данные на командных уровнях

-команды и отделы составляют списки наиболее распространенных жалоб и отдают их команде внедрения для изучения

-команда внедрения анализирует их и готовит план действий

-сотрудников обучают правильному приему жалоб в деталях

-процесс обработки жалоб контролируется на постоянной основе

5. Обучайте персонал.

-все сотрудники проходят специальное обучение

6. Заведите набор инструментов.

-контрольные листы по эффективному приему жалоб

-процедуры наблюдения по работе с жалобами клиентов

-предложения по способам поощрения жалоб

— предложения по способам использования жалоб для улучшения качества работы.

7. Не сбавляйте темп.

-регулярно обсуждайте жалобы клиентов на собраниях сотрудников

-обновляйте стат. Данные о сохранении клиентов и доводите до сведения персонала на всех уровнях

-«команда внедрения» отвечает за регулярный обмен информацией между различными подразделениями

-поощряйте успешную работу с жалобами на общих собраниях и на страницах внутренних изданий

-подключайте руководство.

topuch.ru

как использовать недовольство клиентов на пользу компании. Читайте на Cossa.ru

Джанелл Барлоу — доктор наук, автор тренинговой программы «Раскрепости свое сознание» для руководителей и нескольких книг, включая «Сервис, ориентированный на бренд». Президент американского отделения компании TMI (Time Management, International).

Клаус Меллер — ведущий консультант и лектор в области менеджмента, основатель компании TMI, председатель совета директоров.

Даже если клиент оставляет грубую жалобу, тот факт, что он потратил время на ее составление, говорит о том, что он готов взаимодействовать с брендом. Когда люди предъявляют претензии, они обижены на компанию, разочарованы, и так как они нечасто видят перед собой представителя бренда, то говорят иначе, чем если бы говорили с человеком, что может показаться невежливым. Но представитель бренда должен помнить, что клиент расстроен, и видеть в его словах не форму, а содержание.

Претензии клиентов — самый дешевый способ совершенствовать продукт

Крупные компании тратят огромные бюджеты на маркетинговые исследования, изучая претензии потребителей в своей и соседних отраслях. Малому и среднему бизнесу лучше пользоваться тем, что клиенты сообщают сами, и поощрять этот процесс.

Важно учитывать статистику жалоб. Оставляет претензии только 1 из 27 клиентов. Т. е. на 100 озвученных претензий приходится около 2700 недовольных клиентов. Но ставить целью сокращение количества жалоб не следует, чаще всего это просто приводит к сокрытию информации сотрудниками.

First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Банку удалось получить подробные интервью примерно 100 из 300 своих бывших клиентов. Их ответы оказались неожиданными для руководства банка: бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка, а не добившись ее, отказались от его услуг.

Если постоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить, зато они наверняка расскажут вам об отношении служащих, стоящих за стойкой. Вице-президент банка отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности».

Жалобы работают на вашу компанию или против нее по следующим причинам:

  • Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным обещаниям рекламных агентов;
  • Эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов;
  • Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем негативном опыте окружающим.

Как вы и сами замечали, люди легче делятся негативным опытом, чем позитивным. Это связано с тем, что уберечь незнакомца от неприятности кажется правильным. Есть только одно исключение — положительный опыт после жалобы. Причина объясняется принципом взаимности: человеку хочется сделать приятное тем, кто решил его проблему.

Чего хотят люди, которые жалуются

Чаще всего — получить причитающееся по праву извинения. А получив от компании большее, они остаются ее клиентами и оставляют новый, положительный отзыв. Клиенты, проблему которых решили, бывают даже более лояльными, чем те, у кого не было сложностей вообще.

Что можно предложить в качестве компенсации:

  • Искренние извинения;
  • Снижение цены или бесплатное обслуживание, если это возможно;
  • Бесплатный продукт или подарок;
  • Купон на скидку при следующем обращении;
  • Гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации, и случившееся больше не повторится.

Людям не всегда нужен возврат денег. Только 10% посетителей закусочных хотят скидки или бесплатной еды, если заказанное блюдо приготовлено неудовлетворительно. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или «довели до готовности» имеющееся. В этом случае денежная компенсация или предоставление бесплатного купона на следующее посещение не имеют смысла.

Клиенты хотят разных вещей в зависимости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории:

1) Обстоятельства, которые можно и нужно исправить;
2) Ситуация, которую уже нельзя исправить, но клиенты хотят выразить свои чувства и быть услышанными.

Почему жалоб мало?

Часто жалоба не сулит большой выгоды. А значит, если речь о недорогих товарах или услугах, люди, скорее, предпочитают сделать выводы и больше не возвращаться, чем «устраивать скандал». Нередко сама компания и ее служащие отбивают у клиента желание выразить недовольство: люди не знают куда писать или звонить, а обслуживающий персонал настроен враждебно.

Часто решающим фактором становится зависимое положение клиента: родители опасаются жаловаться на учителя, который может потом «отыграться» на их ребенке; пациенты не жалуются на лечащего врача, т. к. зависят от него; постояльцы отеля не станут жаловаться до последнего дня, когда испортить их отдых еще больше будет уже сложно.

Стратегия работы с жалобами

1. Говорите спасибо и объясняйте, за что. Во-первых, это переключит недовольного клиента в более продуктивное русло, а во-вторых, покажет, что вы действительно цените его мнение.

2. Извинитесь и пообещайте принять меры немедленно. Извинение неслучайно идет после благодарности. Иначе его могут воспринять неправильно. Обещание принять меры — завершающий этап психологической игры с клиентом. Он показывает, что вы готовы тратить деньги и время на восстановление доверия.

3. Выясните необходимую информацию. Не говорите: «Мне нужна определенная информация, иначе я не смогу вам помочь». Наоборот, вы просите помощи у клиентов. Задавайте только самые необходимые вопросы. Вам требуется заранее знать, какие сведения вам понадобятся. Убедитесь, что собрали всю необходимую информацию, иначе придется обращаться к клиенту еще раз.

4. Быстро исправьте ошибку, чтобы клиент почувствовал, что он вам важен.

5. Убедитесь, что клиент доволен. Позвоните ему потом, убедитесь, что у него больше нет вопросов. Расскажите, как благодаря его жалобе вы решили проблему других клиентов. Дайте почувствовать себя партнером.

6. Наказывайте процесс, а не людей. Проинформируйте сотрудников о ценности жалоб, сделайте так, чтобы они охотно рассказывали вам о них.

Источник картинки на тизере: Depositphotos

www.cossa.ru

«Жалобы клиентов — лучшая обратная связь» :: Бизнес :: Газета РБК

Джанелл Барлоу — о недовольстве потребителей и как его грамотно использовать

Тренер по общению компаний с клиентами рассказала, зачем нужно провоцировать потребителей на критику, почему бизнесу иногда лучше скрывать свои проблемы от публики и как правильно спускать надоедливого посетителя с лестницы

Джанелл Барлоу (Фото: из личного архива)

Джанелл Барлоу — президент американского отделения международной тренинговой и консалтинговой компании TMI, автор популярных книг по маркетингу. Среди них — международный бестселлер «Жалоба как подарок», в котором рассказывается, как компаниям следует реагировать на критику со стороны потребителей. Барлоу проводит тренинги в таких организациях, как Всемирный банк, Hewlett-Packard, Chevron, Avon, Philips, Morgan Stanley, DHL и др. В числе российских клиентов Барлоу были Сбербанк и «МегаФон».

«Нельзя терять покупателей, потому что их подберет кто-то другой»

— Никто не любит жалобщиков. Почему компаниям важно уметь слушать тех, кто ругает ее продукты?

— Все знают, что бизнесу нужна обратная связь от потребителя. Можно получать ее с помощью маркетинговых исследований, но это довольно дорого, а главное — вы не можете быть уверены, что участники дают честные ответы. Но если ваш потребитель настолько расстроен вашим товаром, что не поленился оставить отзыв, — о, вы можете быть уверены, что этот отзыв искренний. Столкнувшись с критикой, средний сотрудник компании, например продажник, начинает злиться: мы сделали такой классный продукт, а эти наглецы его не ценят! На самом деле это абсурд. Люди помогают тебе понять, что не так с твоим продуктом, улучшить его, а ты на них злишься. Жалобы клиентов — лучшая обратная связь, самое надежное маркетинговое исследование на свете. Если вы их, конечно, слышите.

— Как правильно реагировать на жалобы?

— Правильная эмоция тут — благодарность: «Спасибо, что вы нам об этом сказали!» Не всегда надо оправдываться перед рассерженным клиентом, но всегда надо его благодарить. В большинстве конфликтных ситуаций, которые возникают между клиентом и компанией, сотруднику достаточно быть просто вежливым, чтобы потребитель успокоился и сказал: «Да ничего страшного». Когда человек видит, что его жалобу услышали, большинство реагируют на это с благодарностью — такой клиент зачастую становится даже более лояльным к вам, чем был до конфликта.

— Получается, надо идти на поводу у недовольного клиента?

— Нет, вам вовсе не обязательно поступить так, как хочет потребитель, — требуется просто выслушать его. Тут работает такой механизм: если человек видит, что его слышат, он уже чувствует себя обязанным вам. Если ваш друг подвел вас, но потом попросил прощения, вы будете относиться к нему с большей заботой, постоянно подчеркивая, что не обижаетесь на него. Тот же самый механизм, как показали исследователи, работает и в отношениях между потребителями и компаниями. Правильно реагировать на критику несложно. Я бы сказала, что проблема как раз в обратном: большинство людей не любят жаловаться. Если вы их чем-нибудь разочаровали, потребители обычно уходят, ничего не сказав, и уже никогда к вам не вернутся.

— Какой процент клиентов предпочитает не жаловаться, а тихо уйти?

— То, что клиенты редко жалуются, — это только полбеды. Беда в том, что, даже когда мы хотим пожаловаться, мы выбираем не тех людей, которые могут нам помочь. По статистике, собранной IBM, в 96% случаев клиенты обращаются к сотрудникам, у которых нет возможности решить их проблему. Например, я сама часто спорю с сотрудниками таможенных служб в разных странах. Они могут мне даже сочувствовать, но отвечают стандартно: увы, я ничего не могу поделать, менять правила досмотра вещей — не в моей власти. Я говорю: но вы здесь работаете, это ваша организация; сделайте так, чтобы мою жалобу рассмотрел ваш начальник. Обычно они отвечают: о, меня никто не будет слушать. Тогда становится ясно, что у организации огромные проблемы. Хорошая компания сама стремится наладить систему сбора жалоб: рядовые сотрудники делают отчеты о жалобах клиентов и отправляют их наверх для изучения. У таких компаний часто есть специальные коробки в магазинах, куда можно опустить жалобу, или странички на сайтах, где можно оставить комментарий. Да, большинство людей предпочитают молчать, но ничто не мешает самим сотрудникам компании, например продавцам в магазине, напрямую спрашивать посетителей: что мы можем улучшить в нашем сервисе? Многих потребителей требуется провоцировать на критику.

— А что компания может сказать недовольному потребителю, если она объективно не может ему помочь, например если она вынуждена поднять цены?

— Это проблема, с которой сейчас сталкивается большинство компаний в Америке, да и в России, наверное, тоже: компании теряют клиентов из-за роста цен. Тут важно понять: клиент будет недоволен вами, пока вы не объясните, почему приняли такое решение. Например, компания может сказать потребителям: из-за тарифной войны с Китаем мы теперь закупаем материалы для производства наших товаров на 10% дороже, но мы не хотим вас потерять, поэтому подняли цены всего на 5%. Посмотрите, как волшебно поменяется реакция людей! Конечно, часть потребителей все равно не смогут позволить себе ваш товар по новой цене. Но и тут есть выход: «Мы понимаем, что продукт теперь в другой ценовой категории, но мы хотим удержать вас и поэтому предлагаем вам альтернативу — другой хороший товар, который стоит дешевле». Нельзя терять покупателей, потому что их подберет кто-то другой, у кого цены ниже. Сейчас очень трудно привлечь новых клиентов — некоторые компании тратят на это до 50% своей выручки.

Фото: Reuters

— Из-за чего компании теряют покупателей? Что раздражает потребителя больше всего?

— Грубое обращение сотрудников с клиентами. Слишком долгое ожидание. Люди ненавидят ждать: когда вы зашли в магазин, а там никого нет за прилавком. Или вы ищете какую-то одежду, а в поле зрения нет консультанта, вы уйдете. Еще люди ненавидят, когда компании не придерживаются своих же правил. Компании любят дезинформировать потребителя: каждый сталкивался со случаями, когда на двери, например аптеки, написано, что она открыта до 17:00, а в действительности продавцы закрывают ее уже в 16:55. Нет, если вы закрываетесь на пять минут раньше, то и напишите, что вы открыты до 16:55, иначе будете получать от клиентов вполне законное раздражение. Безумно раздражают нечеткие инструкции к товарам — люди не готовы искать в интернете, как собрать или включить то или иное устройство. Но я подчеркну, что это самые общие вещи, их легко исправить. А вот чтобы узнать, что раздражает потребителей конкретно в вашем сервисе, вам нужно слушать, что люди говорят именно о вас.

www.rbc.ru

Клаус МёллерЖалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях

Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуацияхЖалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях

© 2008 by Janelle Barlow and Claus Møller

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA

All rights reserved.

© ЗАО «Олимп-Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2012

* * *
Отзывы о книге

Барлоу и Мёллер показывают нам, почему недовольный потребитель может оказаться самым ценным активом компании. Они также детально разъясняют, как вернуть потребителя, завоевать новые доли рынка и получить положительные отзывы о своей работе. Если успех в бизнесе важен для вас, вы должны прочесть эту книгу!

Рон Кауфман, автор книг и основатель UP Your Service! College

Для тех предпринимателей, которые тратят все больше и больше средств на изучение ожиданий потребителей, книга станет глотком свежего воздуха. Ей подошло бы меткое название «Как превратить здравый смысл в прибыль».

Пол Кларк, директор отдела работы с клиентами Country Energy, Австралия

В книге «Жалоба – это подарок» изложены прекрасные аргументы, объясняющие, как предлагать превосходный сервис и работать с жалобами, совершенствуя взаимоотношения с потребителями и в конечном счете добиваясь роста дохода и повышения удовлетворенности.

Том Рей, генеральный директор British Telecom

В наше время все кажется таким сложным. Однако Барлоу и Мёллер коснулись нелегкой темы и сделали ее понятной не только для мира бизнеса, но и для личной жизни. Теперь я уже не буду воспринимать жалобу как инструмент деструкции.

Расс Волкманн, доктор наук, издатель и редактор «Integral Leadership Review»

В торговле товарами повседневного спроса качество сервиса после скорости обслуживания – это все. Авторы книги «Жалоба – это подарок» детально изучают условия, необходимые для эффективной работы с жалобами на постоянной основе.

ЛиБарнз, президент Family Fare Convenience Stores

Эта книга предлагает воодушевляющий рецепт изменения отношения обслуживающего персонала, практические советы и рекомендации для работы с жалобами и формирования нового образа менеджера.

Рик Брандон, соавтор книги «Survival of the Savvy» («Выживание искушенных»)

Авторы книги рассматривают работу с жалобами как искусство. Настоящая проверка для выдающегося бренда – это умение использовать все возможности для создания взаимоотношений с новыми потребителями. С помощью тщательно подобранного сочетания анализа, деловой креативности и ярких примеров эти страницы убедят вас, что жалоба действительно оказывается подарком!

Майк Инглиш, вице-президент подразделения контакт-центров для клиентов Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.

Концепция, изложенная в этой книге, стала в компании Royal Plaza on Scotts (Сингапур) образом мышления, который мы приняли, чтобы дополнить обещание нашего бренда. Мы внушили ее важность всем своим работникам: теперь они учатся быть искренне благодарными за любые отзывы наших гостей, какими бы они ни были.

Патрик Гарсиа Фиат, генеральный директор Royal Plaza on Scotts (Сингапур)

Эта книга попадает точно в цель. Она обращается к фундаментальным факторам, движущим нашу отрасль. Авторы проводят читателя через процесс разбирательства негативного опыта человека и превращения его в «пожизненного» клиента ресторана. Название книги как нельзя лучше отражает ее суть.

Рич Хикс, президент Tin Star Restaurants

Мы расположены в одном из самых впечатляющих мест в мире – у «Небесной тропы». Но все равно получаем жалобы! Эта книга поможет любой организации оправдать ожидания потребителей. Данная концепция прекрасно работает в разных культурах. Сегодня особенно важно придать действительно интернациональный оттенок подходу к потребителю.

Уэйлон Хонга, генеральный директор Grand Canyon West

Эта книга предназначена каждому руководителю, который понимает, что по-настоящему довольные потребители приумножают возможности привлечения новых клиентов. «Жалоба – это подарок» – мощный инструмент, которым могут воспользоваться все сотрудники компании.

Энди Джориши, первый вице-президент подразделения планов и инноваций The Zimmerman Agency

Книга – настоящее художественное произведение. Я рекомендую ее всем, кто, стремясь к совершенству, хочет понять, как лучше заботиться о клиентах в целом и как работать с жалобами в частности!

Омран аль Шанси, старший менеджер по работе с жалобами Emirates Telecommunications Corporation (Объединенные Арабские Эмираты)

«Жалоба – это подарок» – удивительная книга, содержащая набор практических средств и приемов предоставления клиентам позитивного опыта и разбирательства самых сложных жалоб. Она полна подсказок и советов, полезных для организации выдающегося сервиса в самых трудных ситуациях. Все эти приемы работают и осуществимы с легкостью!

Майкл Крампак, бывший директор по обучению и развитию Палаты представителей Конгресса США

Концепция «жалоба – это подарок» предлагает долгий путь изменений. Как сеть банков мы уверены, что можем исправить многие свои ошибки, пользуясь отзывами клиентов. Это сделает нас единственными в своем роде, кто предлагает уникальный сервис. Работа с жалобами является важнейшим элементом нашей бизнес-стратегии.

Андрей Литвинов, первый вице-премьер Life Financial Group (Россия)

Потрясающе, что тему «жалобы» наконец стали изучать и обсуждать. Наш бизнес, основанный на формировании взаимоотношений с покупателями, извлек неоценимую пользу из идей, изложенных в книге «Жалоба – это подарок»!

Клифф Миллер, владелец M.J. Christensen Diamonds

Философия жалобы как подарка позволяет сотрудникам крепить наши достижения и отношения с клиентами. Этот уникальный подход к сервису обогащает организацию, улучшая работу и укрепляя коллектив.

Патриция Ламонт, директор отдела обучения и организационного развития Business Services, и Шейла Морхед, старший директор подразделения обучения и организационного развития Business & Industry Group, ARAMARK

«Жалоба – это подарок» заставит вас пересмотреть свое отношение к претензиям клиентов. Ее обязательно следует прочесть каждому, кто хочет узнать секрет соответствия ожиданиям потребителей, переопределив для себя понятие «жалоба». Прекрасная формула из восьми этапов действительно работает и помогает людям эффективно справляться с трудными ситуациями.

Пета Питер, менеджер по обучению и тренингам Amway of Australia and New Zealand

Книга является бесценным инструментом в нашем наборе средств для создания неотразимой и дифференцированной культуры сервиса. Она фокусируется на учете жалоб потребителей, заставляющих совершенствовать сервис и удерживать клиентов, и не рассматривает жалобы как неизбежное зло.

Мюриель Роук, менеджер бренда и организационного развития Air New Zealand

В течение многих лет я был последователем Джанелл и Клауса. Новые каналы коммуникации и прозрачность процесса заявления претензий, возникших за счет блогов и чатов, требуют большей эффективности в работе с жалобами.

Найджел Робертс, первый вице-президент The Langham Hotels & Resorts

Обслуживание потребителей имеет парадоксальный характер: чем больше у бизнеса взаимодействий с клиентами, тем больше звучит негативных отзывов. Однако при этом мы приобретаем возможности создавать позитивный опыт. Многие элементы концепции «жалобы» использовались Boyd Gaming и оказались очень полезными, когда мы продолжили формировать свой сервис, ориентируясь на бренд, мониторинг и активные программы прогнозов.

Брайан Шульц, вице-президент по маркетингу Boyd Gaming Corporation, Midwest and South Region

Это книга о психологии – психологии потребителей, которые по-прежнему жалуются, психологии организаций, которые достаточно самоуверенны, чтобы «напрашиваться» на жалобы и принимать меры, а также – самое главное – психологии отдельных людей и разной степени их убежденности в важности жалоб.

 

Санджай Тайвари, директор по продажам и обслуживанию клиентов KLM Cargo USA

Если вы хотите знать, что действительно эффективно в работе с жалобами, изучайте эту книгу! В ней вы найдете яркие примеры и самые актуальные идеи на эту тему. Редко встретишь книгу, которая дает мощное практическое «оружие» людям, сталкивающимся с недовольными потребителями, но при этом основывается на надежных научных исследованиях.

Джохен Уирц, профессор Национального университета Сингапура и соавтор «Services Marketing: People, Technology, Strategy» («Маркетинг сервиса: люди, технология, стратегия»)

Этот живительный подход к работе с жалобами и лояльностью потребителей стал частью стратегии корпорации Butterfield Bank. Джанелл и Клаус дали нам пищу для размышлений, примеры, которые учат и развлекают, а также легкое для понимания руководство для использования этой стратегии на практике.

Лори Бейкер-Ллойд, вице-президент по организационному развитию и человеческим ресурсам The Bank of N. T. Butterfield & Son Limited, Bermuda

Об авторах

Джанелл Барлоу, доктор наук, многое знает об обратной связи. Более 30 лет собирает рецензии на свои лекции и семинары для групп руководителей, книги, статьи и даже отзывы на свой стиль управления. И все это – не считая мнений членов ее семьи. Особенное чутье Джанелл к новым идеям и подходам в менеджменте сформировалось отчасти благодаря трехлетнему проживанию в Азии. И сегодня она проводит большую часть своего времени в путешествиях по всему миру, рассказывая слушателям о работе с жалобами и о сервисе, ориентированном на бренд. Она помогает им разбираться с претензиями, приводить организационную культуру в соответствие с брендом и действительно преобразовывать свои компании. В 1996 г. Джанелл стала президентом американского отделения компании TMI US. Джанелл Барлоу является членом Национальной ассоциации лекторов и получила звание сертифицированного профессионального оратора. В настоящее время она входит в состав Совета Международной федерации профессиональных лекторов.

Джанелл является автором и соавтором нескольких книг, включая «Emotional Value» («Эмоциональная ценность»), «Smart Videoconferencing» («„Умные“ видеоконференции») и «Branded Customer Service». Все книги были опубликованы в издательстве Berrett-Koehler. Барлоу также написала книгу «The Stress Manager» («Менеджер стрессов») и «Unbind Your Mind: The Freedom to Be Creative» («Раскрепости свое сознание: свобода творчества»).

Джанелл преподает в Университете философских исследований. Докторскую степень она получила в Калифорнийском университете в Беркли, где изучала политологию и педагогику. Барлоу имеет две степени магистра – одну по международным отношениям в Университете Питтсбурга и вторую по психологии в Университете Сонома (Калифорния).

Клаус Мёллер – ведущий консультант и главный лектор в области менеджмента. До создания Claus Møller Consulting он основал компанию Time Manager International (TMI). В 2003 г. он продал TMI и продолжает свои новаторские исследования в областях лидерства, менеджмента, управления качеством и сервисом, а также в сфере эмоционального интеллекта. За 30 лет своей карьеры профессионального консультанта Клаус сформулировал в своих книгах следующие концепции: «Putting People First» («Человек прежде всего»), «Complaint is a Gift» («Жалоба – это подарок»), «The Human Side of Quality» («Человеческий фактор качества»), «Employeeship» («Партнерство руководства и персонала»). Он автор нескольких бестселлеров по менеджменту и лауреат многочисленных наград за инновационные идеи и проекты. Клаус разработал известные в мире программы «Time Manager® planning and results tool» («Time Manager® – инструмент планирования и успеха»), он активно сотрудничал с многочисленными «голубыми фишками» – от IBM до American Express.

В настоящее время компания Claus M0ller Consulting предлагает своим клиентам индивидуальные занятия для руководителей, обучение лидерству, специализированные семинары, программные лекции, книги и инструменты диагностики.

Лондонская «Sunday Times» назвала Клауса Мёллера «Виктором Борге менеджмента», и он остается одним из выдающихся лекторов по бизнесу и управлению.

Клаус имеет степень магистра по маркетингу Школы экономики и управления в Копенгагене, является почетным членом Всеиндейской ассоциации менеджмента.

Контакты Джанелл Барлоу:

[email protected]

TMI US

8270 West Charleston Boulevard,

Las Vegas, NV 89117 USA

Тел.: (702) 939-1800

www.tmius.com

Контакты Клауса Мёллера:

[email protected]

Claus Møller Consulting,

Batzkes Bakke 3,

DK-3400 Hillerod, Denmark

Тел.: + 45 48 22 51 00

www.clausmoller.com

О компании TMI

TMI выросла из группы Athens PRC Group в одну из самых крупных в мире компаний, занимающихся консалтингом и тренингами по менеджменту. В настоящее время она имеет свои представительства в 43 странах. Более 150 специалистов-инструкторов представляют идеи TMI на 24 языках. Каждый год крупные и мелкие организации во всем мире работают с консультантами TMI, чтобы научиться ориентировать свои организации на формирование крепких взаимоотношений с потребителями, эффективнее управлять временем, людьми и производительностью, предлагать превосходные сервис и качество, управлять изменением организационной культуры и относиться к жалобам как к подарку.

От авторов

Слово благодарности – это эффективный способ признать, что жалоба является подарком. Но это еще и чудесная возможность во всеуслышание выразить признательность всем, кто помог нам донести рукопись этой книги до издательства Berrett-Koehler. Коллеги по TMI из разных стран постоянно оказывали нам помощь. Спасибо вам, Костас Хацигеоргиу, Лия Фишер, Самит Сахни, Ральф Симпфендорфер и Надежда Богданова.

Спасибо и всем американским коллегам – Льюису Барлоу, Джеффри Мишлаву, Беверли Ли, Диане Кенни, Полу Холдену и Бобу Брансону.

Мы благодарим нашего агента Риту Розенкранц и всю редакторскую команду издательства Berrett-Koehler. Это они сделали возможной публикацию книги, начав работу с первым изданием больше 12 лет назад, – Стивен Пьерсанти, Дживан Сивасубраманиам, Майкл Кроули, Мария Хесус Агильо, Кристен Франц, Кэтрин Ленгронн, Марина Кук, Питер Каваньяро и Тиффани Ли. Особая благодарность Джону Гудману из TARP и Ли Барнзу из Family Care.

И самое главное – мы говорим спасибо всем, кто присылал нам письма по электронной почте, непосредственно общался с нами или разговаривал по телефону. Задавая свои вопросы, вы придавали нам импульс для новых раздумий и обогащали наш опыт примерами использования этих идей. Вы не перестаете восхищать нас и удивлять тем, какой силой обладает благодарность за обратную связь с читателями.

Вступительное слово

Название книги может ввести читателя в заблуждение, поскольку в ней говорится как будто бы только о работе с жалобами. И хотя слова «жалоба», «претензия», «рекламация» встречаются в ней буквально на каждом шагу, книга посвящена гораздо более важной и широкой теме: как добиться превосходства в обслуживании потребителей.

Известно, что великолепный сервис необходим, но все знают, что лишь немногие компании предлагают услуги высочайшего уровня. Почему так происходит? Концепция превосходного сервиса достаточно проста, но осуществить ее на практике чрезвычайно трудно. В своей компании Zappos мы бьемся над этим круглосуточно. Книга «Жалоба – это подарок» служит руководством в совершении первых шагов по формированию организации, ориентированной на сервис.

Вспомните, как в последний раз вы жаловались компании на плохое обращение ее работников. А теперь подумайте: повлияла ли на вашу лояльность реакция компании на это обращение? В мире ежедневно в организации поступают миллионы жалоб. И хотя большинство компаний стараются спрятаться от них, каждое такое обращение дает им гигантские возможности повысить свою рыночную стоимость, а книга демонстрирует всем эти возможности.

Наша цель состоит в том, чтобы бренд «Zappos» стал для потребителей символом превосходного сервиса. Мы убеждены, что лучший способ достичь ее – сделать первым приоритетом культуру, ориентированную на сервис. Кроме того, мы не сомневаемся, что после ее успешного внедрения в менталитет руководства и персонала все остальное станет на свои места.

Если вы сумеете преобразовать свою компанию в организацию, дружественно относящуюся к жалобам клиентов, следуя этапам, предложенным авторами, то станете одним из тех редких предприятий, которые предоставляют превосходный сервис. Это непростой путь, и работа растянется не на один день.

Вам придется продвигаться к поставленной цели шаг за шагом, и одним из самых верных и своевременных станет чтение данной книги.

Тони Хси генеральный директор Zappos.com

Книга посвящается Конфуцию, мудро сказавшему: «Человек, который совершает ошибку и не исправляет ее, совершает другую ошибку». Конфуций (вероятно, сам того не зная) объяснил, почему жалобы недовольных потребителей являются для нас подарками.


Введение
Говорит клиент

Прошло 10 с лишним лет после выхода первого издания «A Complaint Is a Gift. Using Customer Feedback As a Strategic Tool». Теперь неловко в этом признаваться, но мы наивно полагали, что по мере распространения нашей книги плохое отношение к жалобам уйдет в прошлое. До нас доходили некоторые сенсационные известия: в частности, основываясь исключительно на русском издании «Жалобы», одна компания по снабжению медицинскими принадлежностями в Киеве (Украина) полностью пересмотрела свой подход к работе с недовольными клиентами. Получая подобную информацию из разных уголков мира, мы думали, что вскоре тема исчерпает себя, даже если нам (как консультантам) ее и будет не хватать. Ведь жалобы – такой увлекательный предмет для обсуждения. Истории о неправильной работе с заявленными претензиями вызывают всеобщее сочувствие, и нам казалось, что все уже осознали: жалоба – это подарок.

Однако этого не случилось. В опросе 3200 американцев и европейцев, проведенном в 2006 г., 86 % респондентов заявили, что «за последние пять лет их доверие к корпорациям снизилось»1. В 2007 г. RightNow Technologies сообщила, что, испытав плохое обслуживание:

•  80 % взрослых американцев решили никогда не обращаться к данной компании;

•  74 % зарегистрировали жалобы или рассказали о своем негативном опыте знакомым;

 

•  47 % ругались или кричали;

•  29 % признались, что почувствовали головную боль, сдавленность в груди или расплакались;

•  13 % выплеснули свое возмущение в блогах и на форумах2.

Наконец, опрос общественного мнения по Гэллапу, проведенный Better Business Bureau (BBB) в период между 22 августа и 8 сентября 2007 г., показал, что за предыдущий год у 18 % населения США доверие к бизнесу упало3. При этом 93 % респондентов указали, что для них крайне важна репутация честной и справедливой компании. Эксперты приходят к выводу, что когда бизнес не выполняет обещанного (причина большинства жалоб), клиенты уходят к другим фирмам. Картина невеселая.

К сожалению, несмотря на то что идеи книги «Жалоба как подарок» серьезно повлияли на многих, компании по-прежнему упорствуют в своих заблуждениях, а потребители продолжают жаловаться (в лучшем случае!). Чаще всего поставщики услуг либо винят самих клиентов в ошибках, на которые те жалуются, либо заставляют их доказывать свою правоту. Во многих случаях разбирательство тянется так долго, что люди, получив наконец ответ на свое обращение, успевают забыть, о чем идет речь. Потребители нередко вынуждены говорить с автоответчиками, что с большой натяжкой можно считать диалогом, хотя, к сожалению, в некоторых случаях эти «беседы» оказываются полезнее, чем живое человеческое общение. Статистику продолжительности ожидания ответа по телефону мы даже не хотим здесь приводить. А когда наконец клиент получает долгожданный ответ, оператором часто оказывается сотрудник, находящийся на другом конце света, читающий текст по бумажке. От такой коммуникации некоторые приходят в ярость и к тому моменту, когда другой конец провода «оживает», начинают гневно кричать, неминуемо попадая в разряд «проблемных» клиентов. А ведь целью звонка было простое желание что-то купить или получить ответ на элементарный вопрос!

Ситуация складывается не в пользу организаций, старающихся удовлетворять требования потребителей. Люди ожидают хорошего обслуживания. Но случаи плохого сервиса резко выделяются на общем фоне, лучше запоминаются и поэтому перевешивают в общем впечатлении. Десяток сделок завершены успешно, но именно одна – ошибочная – врезается в память. Реальность требует от нас сосредоточиться на том, чему можно научиться у недовольных клиентов4.

Однако организации все-таки не извлекают уроков из общения с потребителями. Об этом свидетельствует тот факт, что большинство клиентов снова и снова сталкиваются с теми же проблемами, на которые жаловались прежде. Самое главное, что многие компании – поставщики услуг по-прежнему рассматривают жалобы как то, чего следует избегать, и продолжают выплачивать бонусы менеджерам на основании сокращения числа обращений клиентов. В то же время опросы, проводимые по всему миру, постоянно демонстрируют, что компании с лучшим рейтингом в обслуживании потребителей оказываются наиболее прибыльными. Это действительно так просто. А работа с жалобами является неотъемлемой составляющей данного рейтинга.

Надо признать, что многие люди и организации научились лучше работать с жалобами. Несколько крупных компаний внедрили сложные технологические методы для более эффективного реагирования на такие обращения. Многие фирмы обучили свой персонал лучшим способам работы с недовольными клиентами. Тем не менее каждый год обнаруживается новая группа поставщиков услуг, не практикующих подобное обучение. (При высоком проценте текучести кадров в контактных центрах компании не анализируют информацию в каждом отдельном случае.) Каждый год возникают новые виды жалоб от потребителей. Доведенные до отчаяния энергичные менеджеры продолжают предаваться иллюзиям, считая лучшей тактикой избавляться от проблем, вызывающих появление жалоб (как будто реально устранить все недостатки). И вот сегодня, спустя годы после появления на магазинных полках книги «Жалоба как подарок», все больше и больше язвительных жалоб недовольных клиентов наводняет Интернет.

Из-за тех испытаний, которые вынуждены переносить потребители, многие сотрудники контактных центров постоянно сталкиваются с неприятными, расстроенными людьми, которым лично они ничего плохого не сделали. Однако чтобы хорошо выполнять свою работу, надо уметь успокоить этих людей так, чтобы те через какое-то время захотели вернуться и продолжить деловое общение. К несчастью, многие сотрудники принимают агрессивное поведение клиентов на свой счет (так же, как потребитель воспринимает плохое обслуживание), и их защитная реакция становится очевидной.

Неудивительно, что большинству контакт-центров нелегко удерживать сотрудников, если не предлагать им самую высокую оплату в данной сфере деятельности. Из-за постоянной текучести кадров руководству часто приходится принимать на работу неподготовленных людей. В результате многие контакт-центры не располагают персоналом, обученным эффективной работе с жалобами. В них часто трудятся те, кто не распознает жалобу до тех пор, пока не услышит слова: «У меня есть жалоба…»

Научные исследования отношения к жалобам не выявили новой важной информации с тех пор, как мы проводили опросы для первой книги. Тем не менее за последние 10 лет можно наблюдать большие достижения в развитии процесса работы с жалобами. Так, все чаще изучают отличия в стиле жалоб разных национальных групп5. Эти более глубокие знания о поведении потребителя открыли дополнительные области для исследований. Прочитав сотни научных работ, мы сделали ряд выводов.

•  Чем больше мы узнаем о приемах разбирательства жалоб, тем более комплексным становится наше понимание.

•  Чем больше информации мы получаем, тем больше необходимо знать, чтобы добиваться желаемых результатов при обработке жалоб.

•  Чем больше мы узнаем, тем больше следует экспериментировать, чтобы понять, какие приемы «работают» в конкретных ситуациях.

Несмотря на некоторые изменения, результаты исследований, проведенных в период с 1960-х по 1990-е годы, более или менее схожи с данными 2000-х годов. Ничего нового о жалобах! На самом деле страшно представить, что появилось бы совершенно новое понимание смысла жалобы, требующее кардинально нового подхода к работе с нею. Отсюда вывод: концепция «жалоба – это подарок» сегодня актуальна в той же степени, что и десятилетие назад. Жалобы никогда не исчезнут, а организации и их сотрудники должны принять стратегию, позволяющую восстанавливать доверие и лояльность потребителей, когда происходят сбои.

Что изменилось?

Многие организации, направляемые весьма убедительными исследованиями6, достигли более глубокого понимания того, как важна для удержания лояльных клиентов эффективная работа с жалобами (обработка жалоб, как ее стали называть с начала 1980-х годов). Эти организации осознали цену, которую они платят, теряя клиентов и персонал, когда недовольные потребители не получают должного обслуживания.

Некоторые компании осознали также, что эффективная обработка жалоб является важным элементом в создании мощного бренда. В 2004 г. Джанелл Барлоу и Пол Стюарт в книге «Branded Customer Service» изучали, какое влияние на бренд оказывает эффективная работа с жалобами7. Вывод таков: потребители удивительным образом «прощают» бренды, не выполнившие заявленных обязательств, при условии, что представители этих брендов действительно реагируют на обращения клиентов, выполняют первоначальные обещания и демонстрируют, что ситуация меняется к лучшему. Делу помогает сильный имидж бренда на рынке. Ключевым фактором успеха является сдерживание отделов маркетинга, чтобы те не давали обещаний, которых не могут выполнить8.

В это же время Джанелл Барлоу стала соавтором работы «Emotional Value: Building Strong Relationship with Customer» («Эмоциональная ценность: формирование прочных отношений с клиентами»)9. Книга посвящена тому, как нарушенные обещания, ошибки и ненадлежащее обращение эмоционально влияют на потребителей. Некоторые клиенты готовы прощать вопиющие промахи при условии, что поставщики услуг демонстрируют искренность, готовность помочь и заинтересованность. По крайней мере, они могут закрыть глаза на ошибки, если те не повторяются регулярно. Когда сотрудники придерживаются позиции, что обратная связь – один из лучших способов общения с клиентами, они стратегически правильно начинают формировать эмоциональную ценность отношений с потребителями.

Благодарность за негативную информацию остается такой же действенной мерой, как и 15 лет назад. Надо отметить, что стратегия, стоящая за этой благодарностью, представляется сегодня еще более важной, чем в 1996 г. Образ мыслей действительно влияет на то, как мы реагируем на обращения клиентов; поэтому концепция «жалоба – это подарок» мощно поддерживает новый бизнес-менталитет при предоставлении услуг, когда наши лучшие попытки терпят крах и не удается в полной мере оправдать ожидания потребителей.

Прежде чем рассказать о структуре нового издания, приведем выдающийся и оптимистичный пример отношения к жалобе, о котором еще долго будут вспоминать в Family Fare – сети круглосуточных магазинов в Северной Каролине. Этот показательный пример доказывает продавцам компании, что никогда не следует оставлять без внимания даже малейшее разочарование покупателя, которое на первый взгляд объясняется случайным промахом.

Сначала изложим основные сведения. Family Fare стремится предлагать самое лучшее обслуживание по сравнению с любой другой американской сетью круглосуточных магазинов. Компания вкладывает существенные денежные средства в подготовку владельцев и менеджеров своих торговых точек. Им рассказывают о бренде сервиса компании и о способах обработки жалоб покупателей. Компания сформулировала простое обещание бренда и изо всех сил старается выполнить его полностью.

Family Fare представляет собой описанный Патриком Бар-вайзом в книге «Simply Better» («Просто лучше») классический пример формирования бренда при правильном соблюдении базовых принципов10. Family Fare хочет быть продуктовым магазином для шопинга в будние дни, так как понимает, что не может соперничать с большими супермаркетами, куда покупатели отправляются в уикенд. В то же время компания не собирается хищничать и обманывать потребителей, завышая цены и пользуясь тем, что у них нет выбора. Торговые точки Family Fare отличаются чистотой и хорошим освещением, а основные продукты питания часто имеют ту же цену, что и в супермаркетах. Большинство посетителей Family Fare лично знакомы с продавцами (очень милыми и самыми приветливыми людьми, каких только можно встретить) и любят их. Для некоторых эти магазинчики превратились в центры общения.

Президент Ли Барнз полностью поглощен идеей качественного обслуживания покупателей. Все жалобы, отправленные по электронной почте на веб-сайт компании, поступают непосредственно к нему, и он сам отвечает на них. Вот жалоба, которая, по его словам, была действительно как «гром среди ясного неба». Сидя в машине (к счастью, не за рулем!) Барнз читал на своем пейджере «BlackBarry» жалобу от покупательницы, которая сообщала, что ей запретили участвовать в розыгрыше призов, поскольку адрес ее проживания не входит в радиус охвата данного магазина сети. Она написала, что владеет недвижимостью поблизости от одного из магазинов, а ее муж, военный, заправляет там свой автомобиль. Женщина была так возмущена, что решила никогда больше не пользоваться услугами сети Family Fare и обещала, что семьи знакомых военных последуют ее примеру. «Как жаль, что вы упускаете из виду покупателей, которые РАБОТАЮТ рядом с вашими магазинами, даже если они там НЕ ПРОЖИВАЮТ В конце концов, есть много других мест, где мы можем покупать газировку и бензин. Прощайте, и, возможно, в следующий раз вы наймете на работу опытного человека, чтобы в будущем не терять своих клиентов». Ох! Такие слова больно ранят, особенно от семьи военного.

Барнз немедленно (прямо с пейджера) написал короткий ответ, в котором поблагодарил клиентку за сигнал и заверил, что разрешает ей участвовать в подобных лотереях. Выяснилось, что дело было вовсе не в ее адресе, просто так срабатывал сервер веб-сайта, исключавший этих людей из розыгрыша. Дама оказалась не единственной пострадавшей, но лишь она одна написала жалобу. Вернувшись в офис, Барнз послал своей клиентке длинное письмо. Он еще раз поблагодарил ее за то, что она довела до его сведения возникшую ситуацию и дала ему возможность исправить ошибку и улучшить опыт клиентов Family Fare. Барнз в своем дружелюбном письме добавил, что если бы не она, никто ничего не узнал бы, и что он лично внесет ее имя в список участников лотереи.

1. Знаменитый стеклянный мост, открытый в одном из красивейших мест Каньона на высоте около 1200 м от его дна. – Примеч. редактора.2. На русском языке книга выпущена издательством «Олимп – Бизнес» в 2006 г. под названием «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество». – Примеч. редактора.3. Виктор Борге (1909–2000) – знаменитый музыкант, композитор и актер датского происхождения. – Примеч. переводчика.4. На русском языке книга выпущена издательством «Олимп – Бизнес» в 2006 г. под названием «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии». – Примеч. редактора.5. Американская компания, которая занимается разработкой программного обеспечения для управления взаимоотношениями с потребителями. – Примеч. редактора.6. Ассоциация частных предприятий по поддержке потребительских прав в США и Канаде. – Примеч. редактора.7. На русском языке книга выпущена издательством «Олимп – Бизнес» в 2007 г. под названием «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество». – Примеч. редактора. редактора.

fictionbook.ru

Джанелл Барлоу — Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Название книги может ввести читателя в заблуждение, поскольку в ней говорится как будто бы только о работе с жалобами. И хотя слова «жалоба», «претензия», «рекламация» встречаются в ней буквально на каждом шагу, книга посвящена гораздо более важной и широкой теме: как добиться превосходства в обслуживании потребителей.Известно, что великолепный сервис необходим, но все знают, что лишь немногие компании предлагают услуги высочайшего уровня. Почему так происходит? Концепция превосходного сервиса достаточно проста, но осуществить ее на практике чрезвычайно трудно. В своей компании Zappos мы бьемся над этим круглосуточно. Книга «Жалоба – это подарок» служит руководством в совершении первых шагов по формированию организации, ориентированной на сервис.Тони Хси генеральный директор Zappos.com

Джанелл Барлоу, Клаус Мёллер

Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях

© 2008 by Janelle Barlow and Claus Møller

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA

All rights reserved.

© ЗАО «Олимп-Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2012

* * *Отзывы о книге

Барлоу и Мёллер показывают нам, почему недовольный потребитель может оказаться самым ценным активом компании. Они также детально разъясняют, как вернуть потребителя, завоевать новые доли рынка и получить положительные отзывы о своей работе. Если успех в бизнесе важен для вас, вы должны прочесть эту книгу!

Рон Кауфман, автор книг и основатель UP Your Service! College

Для тех предпринимателей, которые тратят все больше и больше средств на изучение ожиданий потребителей, книга станет глотком свежего воздуха. Ей подошло бы меткое название «Как превратить здравый смысл в прибыль».

Пол Кларк, директор отдела работы с клиентами Country Energy, Австралия

В книге «Жалоба – это подарок» изложены прекрасные аргументы, объясняющие, как предлагать превосходный сервис и работать с жалобами, совершенствуя взаимоотношения с потребителями и в конечном счете добиваясь роста дохода и повышения удовлетворенности.

Том Рей, генеральный директор British Telecom

В наше время все кажется таким сложным. Однако Барлоу и Мёллер коснулись нелегкой темы и сделали ее понятной не только для мира бизнеса, но и для личной жизни. Теперь я уже не буду воспринимать жалобу как инструмент деструкции.

Расс Волкманн, доктор наук, издатель и редактор «Integral Leadership Review»

В торговле товарами повседневного спроса качество сервиса после скорости обслуживания – это все. Авторы книги «Жалоба – это подарок» детально изучают условия, необходимые для эффективной работы с жалобами на постоянной основе.

ЛиБарнз, президент Family Fare Convenience Stores

Эта книга предлагает воодушевляющий рецепт изменения отношения обслуживающего персонала, практические советы и рекомендации для работы с жалобами и формирования нового образа менеджера.

Рик Брандон, соавтор книги «Survival of the Savvy» («Выживание искушенных»)

Авторы книги рассматривают работу с жалобами как искусство. Настоящая проверка для выдающегося бренда – это умение использовать все возможности для создания взаимоотношений с новыми потребителями. С помощью тщательно подобранного сочетания анализа, деловой креативности и ярких примеров эти страницы убедят вас, что жалоба действительно оказывается подарком!

Майк Инглиш, вице-президент подразделения контакт-центров для клиентов Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.

Концепция, изложенная в этой книге, стала в компании Royal Plaza on Scotts (Сингапур) образом мышления, который мы приняли, чтобы дополнить обещание нашего бренда. Мы внушили ее важность всем своим работникам: теперь они учатся быть искренне благодарными за любые отзывы наших гостей, какими бы они ни были.

Патрик Гарсиа Фиат, генеральный директор Royal Plaza on Scotts (Сингапур)

Эта книга попадает точно в цель. Она обращается к фундаментальным факторам, движущим нашу отрасль. Авторы проводят читателя через процесс разбирательства негативного опыта человека и превращения его в «пожизненного» клиента ресторана. Название книги как нельзя лучше отражает ее суть.

Рич Хикс, президент Tin Star Restaurants

Мы расположены в одном из самых впечатляющих мест в мире – у «Небесной тропы»[1]. Но все равно получаем жалобы! Эта книга поможет любой организации оправдать ожидания потребителей. Данная концепция прекрасно работает в разных культурах. Сегодня особенно важно придать действительно интернациональный оттенок подходу к потребителю.

Уэйлон Хонга, генеральный директор Grand Canyon West

Эта книга предназначена каждому руководителю, который понимает, что по-настоящему довольные потребители приумножают возможности привлечения новых клиентов. «Жалоба – это подарок» – мощный инструмент, которым могут воспользоваться все сотрудники компании.

Энди Джориши, первый вице-президент подразделения планов и инноваций The Zimmerman Agency

Книга – настоящее художественное произведение. Я рекомендую ее всем, кто, стремясь к совершенству, хочет понять, как лучше заботиться о клиентах в целом и как работать с жалобами в частности!

Омран аль Шанси, старший менеджер по работе с жалобами Emirates Telecommunications Corporation (Объединенные Арабские Эмираты)

«Жалоба – это подарок» – удивительная книга, содержащая набор практических средств и приемов предоставления клиентам позитивного опыта и разбирательства самых сложных жалоб. Она полна подсказок и советов, полезных для организации выдающегося сервиса в самых трудных ситуациях. Все эти приемы работают и осуществимы с легкостью!

Майкл Крампак, бывший директор по обучению и развитию Палаты представителей Конгресса США

Концепция «жалоба – это подарок» предлагает долгий путь изменений. Как сеть банков мы уверены, что можем исправить многие свои ошибки, пользуясь отзывами клиентов. Это сделает нас единственными в своем роде, кто предлагает уникальный сервис. Работа с жалобами является важнейшим элементом нашей бизнес-стратегии.

Андрей Литвинов, первый вице-премьер Life Financial Group (Россия)

Потрясающе, что тему «жалобы» наконец стали изучать и обсуждать. Наш бизнес, основанный на формировании взаимоотношений с покупателями, извлек неоценимую пользу из идей, изложенных в книге «Жалоба – это подарок»!

Клифф Миллер, владелец M.J. Christensen Diamonds

Философия жалобы как подарка позволяет сотрудникам крепить наши достижения и отношения с клиентами. Этот уникальный подход к сервису обогащает организацию, улучшая работу и укрепляя коллектив.

Патриция Ламонт, директор отдела обучения и организационного развития Business Services, и Шейла Морхед, старший директор подразделения обучения и организационного развития Business & Industry Group, ARAMARK

«Жалоба – это подарок» заставит вас пересмотреть свое отношение к претензиям клиентов. Ее обязательно следует прочесть каждому, кто хочет узнать секрет соответствия ожиданиям потребителей, переопределив для себя понятие «жалоба». Прекрасная формула из восьми этапов действительно работает и помогает людям эффективно справляться с трудными ситуациями.

Пета Питер, менеджер по обучению и тренингам Amway of Australia and New Zealand

Книга является бесценным инструментом в нашем наборе средств для создания неотразимой и дифференцированной культуры сервиса. Она фокусируется на учете жалоб потребителей, заставляющих совершенствовать сервис и удерживать клиентов, и не рассматривает жалобы как неизбежное зло.

Мюриель Роук, менеджер бренда и организационного развития Air New Zealand

В течение многих лет я был последователем Джанелл и Клауса. Новые каналы коммуникации и прозрачность процесса заявления претензий, возникших за счет блогов и чатов, требуют большей эффективности в работе с жалобами.

Найджел Робертс, первый вице-президент The Langham Hotels & Resorts

Обслуживание потребителей имеет парадоксальный характер: чем больше у бизнеса взаимодействий с клиентами, тем больше звучит негативных отзывов. Однако при этом мы приобретаем возможности создавать позитивный опыт. Многие элементы концепции «жалобы» использовались Boyd Gaming и оказались очень полезными, когда мы продолжили формировать свой сервис, ориентируясь на бренд, мониторинг и активные программы прогнозов.

Брайан Шульц, вице-президент по маркетингу Boyd Gaming Corporation, Midwest and South Region

Это книга о психологии – психологии потребителей, которые по-прежнему жалуются, психологии организаций, которые достаточно самоуверенны, чтобы «напрашиваться» на жалобы и принимать меры, а также – самое главное – психологии отдельных людей и разной степени их убежденности в важности жалоб.

Санджай Тайвари, директор по продажам и обслуживанию клиентов KLM Cargo USA

Если вы хотите знать, что действительно эффективно в работе с жалобами, изучайте эту книгу! В ней вы найдете яркие примеры и самые актуальные идеи на эту тему. Редко встретишь книгу, которая дает мощное практическое «оружие» людям, сталкивающимся с недовольными потребителями, но при этом основывается на надежных научных исследованиях.

Джохен Уирц, профессор Национального университета Сингапура и соавтор «Services Marketing: People, Technology, Strategy» («Маркетинг сервиса: люди, технология, стратегия»)

Этот живительный подход к работе с жалобами и лояльностью потребителей стал частью стратегии корпорации Butterfield Bank. Джанелл и Клаус дали нам пищу для размышлений, примеры, которые учат и развлекают, а также легкое для понимания руководство для использования этой стратегии на практике.

nice-books.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *