Павлич олег – Oleg Pavlich | VK

Как создавать конфликты в проекте и грамотно управлять ими

Олег Павлич

Занимаясь много лет управлением проектами по автоматизации бизнеса, как со стороны заказчика, так и со стороны подрядных организаций (исполнителя), я заметил, что проекты, в которых присутствовал конфликт руководителей с двух сторон на уровне оперативного управления, более успешны, чем проекты, в которых этого конфликта не наблюдалось.

Бесконфликтные проекты чаще заканчивались превышением сроков, бюджета или вообще безрезультатно. Такой подход к управлению проектом я для себя назвал «Стратегия конструктивного конфликта». Под «конструктивным» я понимаю такой конфликт, который происходит из-за того, что каждая сторона хорошо выполняет свою роль, но так как роли различны и у каждой стороны своя аргументированная правда, этот конфликт и возникает.

Какие роли должны выполнять участники управления – я уже описал в предыдущей своей публикации. На мой взгляд, этот подход приводит к выигрышу для обеих сторон – подрядчик заработает на проекте адекватные деньги, а заказчик получит результат, необходимый для деятельности его компании. Поэтому в последнее время я применяю его на всех своих проектах, так как считаю его работающим. О том, как правильно использовать этот конфликт, я и хочу рассказать в этой статье.

Когда я работал руководителем проекта со стороны подрядной организации, у меня постоянно возникали конфликты с руководителем проекта со стороны заказчика. Иногда накал страстей доходил до того, что, казалось, заказчик готов был убрать меня с проекта. Я планировал работы, ресурсы, прописывал процедуры, и добивался, чтобы их соблюдали все стороны, так как считал, что только это может привести к результату и уложиться в бюджет, от которого зависела моя мотивация. Соответственно, я жестко отстаивал свою позицию, особенно с заказчиком. С другой стороны, руководитель проекта со стороны заказчика оказывал давление на меня, чтобы команда больше работала, пусть не по правилам, требовал добавить новых специалистов, чтобы быстрее выполнить работу и т.д.

Напряжение на проекте периодически зашкаливало, но «дело делалось». И здесь особо проявлялась роль моего куратора (со стороны исполнителя), который помогал находить компромиссные с заказчиком решения, позволяющие не нарушить организованность и порядок и оставляющие конфликт в конструктивном русле. Эти решения принимались на управляющем комитете, накал страстей спадал, мы шли дальше работать.

Но через некоторое время напряженность опять нарастала и все повторялось. Почему мой куратор делал это? Потому что он знал, как стратегически, а не только с точки зрения одного проекта, важен заказчик для компании исполнителя. Он мог принимать решения намного шире, чем я, зависящий от этого одного проекта и защищающий свой бюджет. Например, он мог принять решение инвестировать в этот проект, чтобы получить прибыль за счет следующих проектов или входа на рынок. Но он также понимал, как важно то, что я делал – держать проект в организационных рамках и не давать ему скатиться в «управляемый хаос». Он не позволял перейти границу, за которой начинается разрыв отношений.

Сейчас, когда я сам курирую проекты со стороны подрядной организации, и ко мне обращается какой-нибудь куратор с просьбой помочь в проблемном проекте (обычно эта потребность возникает, когда бюджет иссякает), то первое, что я у него спрашиваю: «К тебе обращался заказчик с просьбой убрать твоего руководителя проекта?». И чаще всего получаю ответ «Нет», и это для меня уже сигнал к пониманию причин провала. С большой вероятностью руководитель проекта плохо ведет дела и не отстаивает планы, правила, процедуры, которых, скорей всего, у него не прописано, а плывет вместе с заказчиком и своим куратором по течению, сохраняя теплые отношения.

Работая руководителем проекта со стороны заказчика, я сам оказывал сильное давление на исполнителя, заставляя его специалистов работать больше, результативней, пусть и в нарушение планов и процедур, пытался нагружать его дополнительным объемом. А руководитель проекта от исполнителя защищался как мог и заставлял нас действовать в соответствии с планом, процедурами, охраняя свой объем и бюджет. И здесь я замечал помощь, которую периодически оказывал куратор, но уже со стороны заказчика. Его помощь была в другом. Он мог сказать, увидев, что специалисты исполнителя аргументируют свою позицию и вымотаны от моего давления: «Давайте немного увеличим бюджет, мы действительно этого изначально не закладывали в проект» или «Окей, давайте этот кусок не будем трогать, он плохо формализуем и не так важен!». И эти решения позволяли двигаться дальше к результату. Почему он делал это? Потому что ему важен был конечный результат, пусть и не в том исходном виде, как планировался в начале проекта. И он «с высоты своего полета» мог поддерживать изменения либо сам их инициировать.

Вспоминается один проект, где руководитель проекта со стороны исполнителя «дружил» со мной и в итоге плохо выполнял свою роль. Я ими вертел, как хотел. Они потратили много сил и денег, но никак не могли закрыть проект. Их бюджет был превышен в три или даже четыре раза! И пока они не сменили руководителя проекта, который был жестким администратором, ничего не получилось. Когда новый руководитель проекта навел порядок, показал на управляющем комитете, что многократно сделано больше, чем планировалось, и это было все аргументировано, только тогда наш куратор объявил: «Давайте немного увеличим бюджет, да, ребята недооценили объем работ в начале проекта, но уже поплатились за это сполна, они ведь не до конца знали нашу специфику». И мы двинулись дальше и достигли результата, и в итоге заключили с ними договор на сопровождение системы.

В последнее время сам занимаясь кураторством, я могу более шире наблюдать, как ведут проекты другие руководители, и мое мнение о необходимости конструктивного конфликта на уровне управления только подтвердилось. Попытки одной из сторон сильно уступить в таком конфликте, чтобы его минимизировать, сдать свои позиции, обычно приводят к негативным последствиям и могут погубить проект. Если у вас нет конфликта между руководителями проекта, если «дух войны» не витает в воздухе (некоторые РП так и говорят: «Я воюю с заказчиком»), то, скорей всего, ничего не двигается, или двигается не туда.

Но не все конфликты благоприятно влияют на управление проектом, а только те, где соблюдается правильное распределение менеджерских ролей между участниками группы управления проектом, о котором я рассказал в предыдущей своей публикации:

  • Руководитель проекта от заказчика выполняет роль «Purpose» – это целеустремленность, исполнительность, ориентированность на выполнение задач и достижение результата.
  • Руководитель проекта от исполнителя выполняет роль «Administer», обозначающую хорошее ведение дел, прозрачность и организованность процессов.
  • Куратор проекта от заказчика выполняет роль «Entepreneur» – это предприимчивость, новые идеи, новые направления, новые возможности.
  • Куратор проекта от исполнителя выполняет роль «Integrate», обозначающую ориентацию на людей, интеграцию людей, исполнитель этой роли чувствует и объединяет людей.

Рис. 1. Выполнение ролей участниками управления проектом

При использовании стратегии конструктивного конфликта, кроме правильного распределения ролей, надо учесть следующее. Роли «Integrate» и «Entepreneur» должны быть ограничены и использоваться в проекте дозировано. Иначе они загасят конфликт и испортят всю стратегию. Обычно это ограничение происходит органично, так как:

1) Кураторы проектов – руководители функциональных подразделений/направлений, у них много других задач, поэтому они не могут уделять много внимания одному проекту;

2) Совещания управляющих комитетов, с помощью которых кураторы участвуют в управлении проектом, проходят не часто.

Но и здесь, как показывает практика, бывают исключения – излишняя вовлеченность кураторов в управление проектом (слишком частые совещания с их участием или у них «лишнее» время) – и этого надо не допускать. Обратная крайность – вообще не привлекать кураторов в проект. Они нужны, но «дозировано»! Дозу определить можно совместно при инициации проекта и скорректировать по ходу дела, она зависит от динамики проекта.

Если проиллюстрировать динамику напряженности (конфликта) в ходе взаимодействия участников управления на проекте, то получается следующая картина:

Подведу краткие итоги. Стратегия конструктивного конфликта из моей практики очень положительно влияет на результативность проекта, она держится на двух положениях:

1) Правильное и хорошее выполнение менеджерских ролей участниками управления;

2) Правильная вовлеченность в управление проектом участников, особенно важно «дозированное» участие ролей «Integrate» и «Entepreneur».

Вот что дает такой подход (стратегия):

  • Если на проекте периодически не растет напряженность, то это сигнал – что-то с проектом не так, жди проблем в дальнейшем.
  • Выработку оптимальных управленческих решений, необходимых для достижения целей проекта, на основании обоснованных, «вымученных» аргументов.
  • Баланс между организованностью и результативностью проекта.

www.e-xecutive.ru

ИП Павлич Олег Геннадьевич ИНН: 010502017300, ОГРНИП: 319774600361289

Гражданство

Российская Федерация

ОГРНИП

319774600361289 от 17.06.2019 г.

Регион

г. Москва

ИП Павлич Олег Геннадьевич, Москва — достоверные сведения из официальных источников: реквизиты, данные о регистрации в налоговой, ПФР, связи с юридическими лицами, регион и другая информация. Данные актуальны на

20.11.2019.

Реквизиты предпринимателя

ОГРНИП

319774600361289

Вид предпринимательства

Индивидуальный предприниматель

Налоговый орган

Инспекция Федеральной налоговой службы № 43 по г. Москве

Дата постановки на учет

17 июня 2019 г.

Сведения о регистрации в ФНС

ОГРНИП

319774600361289

Дата регистрации

17 июня 2019 г.

Код регистрирующего органа

7746

Регистратор

Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве

Адрес регистратора

125373, г.Москва, Походный проезд, домовладение 3, стр.2

Сведения о регистрации в ПФР

Регистрационный номер ПФР

087208014991

Дата регистрации

20 июня 2019 г.

Территориальный орган

Государственное учреждение — Главное Управление Пенсионного фонда РФ №5 по г. Москве и Московской области муниципальный район Западное Дегунино г.Москвы

Код отделения

087208

Аффилированность

Связи индивидуального предпринимателя с юридическими лицами.

Коды ОКВЭД

Павлич Олег Геннадьевич имеет право заниматься 5 видами деятельности.

Основной вид деятельности

62.02

Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий

Дополнителные виды деятельности

62.01

Разработка компьютерного программного обеспечения

62.03

Деятельность по управлению компьютерным оборудованием

62.09

Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая

63.11

Деятельность по обработке данных, предоставление услуг по размещению информации и связанная с этим деятельность

История изменений в ЕГРИП за 2019 год

2019

  • 08.07.2019
  • ГРНИП

    419774602006934

  • Код СПВЗ

    23300

  • Код НО

    7746

    Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве

Представление сведений о регистрации в качестве страхователя в территориальном органе Пенсионного фонда Российской Федерации

  • 17.06.2019
  • ГРНИП

    419774601784070

  • Код СПВЗ

    23200

  • Код НО

    7746

    Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве

Представление сведений об учете в налоговом органе

  • 17.06.2019
  • ГРНИП

    319774600361289

  • Код СПВЗ

    21211

  • Код НО

    7746

    Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве

Государственная регистрация физического лица в качестве индивидуального предпринимателя

  • Р21001 заявление о регистрации ФЛ в качестве ип
  • Документ, удостоверяющий личность гражданина РФ
  • Иной докум. в соотв.с законодательством РФ
  • 26.2-1 уведомление о переходе на упрощенную систему налогообложения

Краткая информация

ИП Павлич О. Г. зарегистрирован 17 июня 2019 г. регистратором: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. После регистрации, предпринимателю присвоены: ИНН: 010502017300 и ОГРНИП: 319774600361289. Основной вид деятельности — «Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий».

Другие предприниматели

egrulinfo.com

Павлич Олег

Меню Участники Мероприятия Read Вызовы Трансляции О проекте Точки кипения Помощь Регистрация Вход с паролем

Загрузка …

Бот в Telegram Бот во Вконтакте Бот в Facebook

Вход в Leader-ID

Эл. почта пользователя Пароль Запомнить меня Восстановить пароль Войти Зарегистрироваться Войти через соцсети

leader-id.ru

Почему Олег Павликов ушел из «Абсолютбанка»?

Как стало известно «Континенту Сибирь», Олег Павликов  покинул новосибирский филиал «Абсолютбанка» и был назначен руководителем первого за Уралом филиала банка «Россия», открытого в начале этого года.

«Мне просто интересно работать в новом банке, с нуля – пояснил «КС» Олег Павликов. – Я в свое время участвовал далеко не в одном стартапе по открытию новых филиалов, мне всегда было интересно открывать новые города, работая с нуля. Поэтому, когда мне предложили работать в банке «Россия», я согласился. А в «Абсолютбанке» все и так хорошо шло».

Напомним, что до работы в «Абсолютбанке» Олег Павликов руководил новосибирскими филиалами «Урало-Сибирского банка», затем – «ТрансКредитБанка». Далее, после того, как «ТрансКредитБанк» был куплен группой ВТБ, Олег Павликов возглавил Новосибирскую дирекцию объединенного банка.

Новосибирский филиал банка «Россия» был зарегистрирован в ЦБ еще в конце прошлого года, но фактически начал работать только в конце марта. Председателем совета директоров и ключевым бенефициаром банка «Россия» является Юрий Ковальчук.

Олег Павликов пришел в новый банк 20 марта, передав руководство новосибирским «Абсолютбанком» Евгению Шеину, но де-юре управляющим филиалом стал только 17 мая – до этого его должность имела другое название в соответствии со структурой управления банком.

Примечательно и то, что Новосибирск стал первым в восточной части России городом, где открылось отделение банка «Россия».

«КС» будет следить за развитием ситуации.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через наши группы в Facebook и ВКонтакте Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ksonline.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о