Перфоманс менеджер что это – Профессия, которой не обучают в университетах. Performance-менеджер — БЛОГ ADVENTUM

Содержание

Профессия, которой не обучают в университетах. Performance-менеджер — БЛОГ ADVENTUM

Кто такой performance-менеджер? Что он делает? Артур Семикин, экс-performance-менеджер Adventum, рассказывает об особенностях работы performance-менеджера и делится советами, как стать крутым cпециалистом на этой позиции.

Компьютерщик? – Почини компьютер!
Переводчик? – Сматерись по-французски!
КВНщик? – Пошути!
Performance-менеджер? — … Ээ, кто?

Пока я работал performance-менеджером в агентстве Adventum, мне нередко задавали вопрос:  кто я такой и чем вообще занимаюсь? Однако еще чаще об этом спрашивал я себя…

Думаю, я был не одинок, и такие вопросы хотя бы раз мучили любого, кто занимается performance-маркетингом.  За долгое и плодотворное время работы в Adventum у меня в голове сложилась небольшая схема, которая помогла мне разобраться в сути должности performance-менеджера. Она не открывает Америки, но структурирует и проясняет, какие задачи стоят перед performance-менеджером, что ему нужно знать и уметь для их успешного выполнения.  Я хочу поделиться этой схемой и своими мыслями, которые, возможно, сделают жизнь performance-менеджеров чуточку легче, а работу продуктивнее. Если вы performance-менеджер или думаете о том, чтобы им стать, или вам просто интересно, то эту статью я посвящаю вам.

 

Три плоскости работы

Я считаю, что работа performance-менеджера в Adventum лежит в трех плоскостях:

  • Внутренние агентские вопросы
  • Аккаунтинг/project-менеджмент
  • Интернет-маркетинг/маркетинг/бизнес

Под каждой плоскостью здесь я подразумеваю  совокупность зон ответственности, должностных обязанностей, навыков и знаний. Я кратко разберу каждую из этих плоскостей и расскажу, что, на мой взгляд, нужно развивать в первую очередь, чтобы работа приносила пользу и радость компании, клиентам и вам.

Внутренние агентские вопросы

Эта плоскость, которая напрямую не касается ваших проектов и клиентов, но без нее в агентстве не обойтись. Вы ведь не фрилансер, который делает проекты для 30 заказчиков разом, попивая мохито на пляжах Анапы. Вы часть структуры, команды, семьи.  Мало толка от божественного клиентского менеджера, с которым некомфортно работать половине коллектива.

Внутренние агентские вопросы – это вопросы, связанные с планами продаж, ежемесячной финансовой отчетностью, помощью в тендерах, внутренним обучением, инициативами и т. д. Благодаря постоянному решению этих вопросов, агентство работает бесперебойно и развивается.

Мои советы

Важно учиться работать в команде, договариваться с коллегами и помогать им. Также полезно интересоваться каждым внутренним документом, который через вас проходит, задавать грамотные вопросы юристу и сотрудникам финансового отдела. Они только рады прокачать вас в юридических, документных и финансовых вопросах. Однако эта помощь должна быть взаимной – соблюдайте дедлайны, будьте внимательны и ответственны, перед отправкой писем и документов лучше лишний раз проверьте то, что отправляете. Предлагайте любые идеи, которые помогут улучшить работу агентства. Появился совет для ребят из HR? Хотите написать статью для отдела PR и маркетинга? Есть на примете отличный кандидат для коммерческого отдела? А может, вы вообще считаете, что нужно открывать новый офис в Берлине? В общем, welcome!

 

Аккаунтинг и project-менеджмент

Аккаунтинг и project-менеджмент – это две стороны одной медали, поэтому я их отношу к единой плоскости. Аккаунтинг, т.е. ведение клиентов, – это сторона, обращенная наверх, на клиента. Project-менеджмент – сторона, которая обращена вниз, на вашу команду специалистов. При этом  это некие взаимообратные ступени эволюции: грамотный project -менеджмент – это следующий этап после грамотного аккаунтинга, и наоборот.

В зоне аккаунтинга лежат все вопросы, связанные с ведением клиента: выстраивание отношений, общение, создание единой точки входа, отчеты, презентации, документооборот и т.д. Ваш внутренний аккаунт-менеджер всегда достойно отвечает за плохие результаты и умеет пиарить хорошие. Он в курсе всех документов и задач. Он знает, что написать в ответ на комментарий клиента в FB и что подарить ему на день рождения. Он умеет быть лучшим другом клиенту, но не дает ему манипулировать собой. Он видит людей насквозь и чувствует, где его обманывают, читает между строк и знает реальных ЛПР (лиц, принимающих решения). Он понимает, где клиент высказывает не свою идею, а идею руководства. Поэтому пытается обосновать свое мнение, донести, возможно, выигрышную идею до клиента и его руководства.

Мои советы

Мне лично сложно здесь что-то посоветовать, так как у меня аккаунтинг не был опорной ногой. Особенно это касается таланта видеть людей насквозь. Главное здесь – учиться презентационным навыкам, прокачивать любые публичные выступления, начиная от маркетинговых конференций, заканчивая стендапами на открытых микрофонах. Как вариант, полезно прокачивать чувство юмора – часто помогает разрядить обстановку. Больше знакомьтесь и общайтесь с разными людьми. Если мозг аналитический, он вскоре начнет их лучше понимать, нащупывая сходства и различия, классифицировать и стандартизировать. Каждую секунду учитесь у своих групхэдов/аккаунт-директоров. А еще учитесь продажников – у них психология общения  с клиентом в крови. Читайте книжки по психологии (но не подписывайтесь на подобные паблики в ВК). По аккаунтингу можно дать множество советов, но это уже тема для отдельной статьи или учебника.

Двигаемся дальше. В зоне project-менеджмента лежат все вопросы управления проектом и командой специалистов, которые этот проект реализуют. Это некая надстройка, которая появляется над аккаунтингом в позиции performance-менеджера. В некоторых агентствах есть аккаунт-менеджеры, которые занимаются чисто аккаунтингом, причем часто это делают очень круто и профессионально. Однако с точки зрения команды они просто занимаются распределением этих задач: принял задачу от клиента, передал специалисту, получил результат, вернул клиенту. Копипаст. Когда у тебя появляется надстройка в виде project-менеджмента, ты начинаешь не просто распределять, а именно управлять задачами и командами. Теперь необходимо пропускать каждую из задач через себя, прежде чем их передать вверх или вниз. Таким образом, у project-менеджмента две сущности –

задачи и команда.

 

Мои советы

Ваш внутренний project-менеджер управляет задачами и умеет оценивать ресурсы, выбирать, кому из специалистов поставить ту или иную из них. Ведь один специалист круче разбирается в семантическом ядре, а другой — в объявлениях. Project-менеджер знает, какие задачи сегодня в приоритете. Возможно для бизнеса эти задачи не столь важны, но контактное лицо по этим задачам со стороны клиента со следующей недели уходит в отпуск, поэтому, если не согласовать объявления сегодня, весь процесс по запуску кампании встанет на 2 недели.

Перед тем как передать задачу специалистам, ваш внутренний project сначала пропускает ее через себя для того, чтобы понять, что вообще требуется. К примеру, иногда он может осознать, что поставленная клиентом задача – это какая-то никому ненужная ерунда. Поэтому он спорит с клиентом, приводит аргументы, доказывает, и клиент соглашается, что это действительно ерунда. В итоге – два сэкономленных дня работы специалистов. Пропуская задачи через себя, project задает клиенту дополнительные вопросы, чтобы убедиться в том, что клиент дал все необходимые вводные для решения задачи. Иногда внутренний project понимает, что легче исключить лишнее звено в виде себя из цепочки и предлагает специалистам и клиенту созвониться самим. Затем, принимая результат от своей команды специалистов, project снова пропускает этот результат через себя и иногда замечает, что задача недоделана. Отправляет на доработку. А потом еще предлагает вдогонку свои собственные интересные идеи по проекту, которые ему вдруг приходят в голову во время работы. Бывает, внутренний project пропускает задачу через себя на пару с внутренним аккаунтом, чтобы перевести письмо спеца с технического языка на язык клиента, который тоже не всегда русский. 🙂

Внутренний project, который управляет командой,  – это классический менеджер, управленец. Он знает, что спецы – это люди, со своей мотивацией, целями, болью, радостями. И он знает, как вместе со своей командой добиться максимального результата. То есть он видит, кто на подъеме, а кому пора в отпуск. Опять же можно многое написать про менеджмент и управление людьми, но я в этом пока не так силен. Однако в любом случае, мы не на заводе и не на войне, поэтому в Adventum performance-менеджер для специалистов (продакшенов) в первую очередь – друг, помощник, напарник. Он отвечает за их комфорт, развитие и радость, а спецы в свою очередь – за его комфорт и радость. Эта история может хорошо работать только в двустороннем порядке. Задач бывает много, но даже их можно распределить таким образом, чтобы каждому досталось по самой интересной из них. С грустной командой в нашей творческой профессии далеко не уедешь. 🙂

 

Интернет-маркетинг/маркетинг/бизнес

В плоскости интернет-маркетинга/маркетинга/бизнеса лежат все наши сугубо профессиональные вопросы. Плоскость аккаунтинга/project-менеджмента универсальна: грамотно вести клиента и рулить проектами можно в любой сфере, где есть сопровождение клиентов и проектная работа – веб-студии, дизайн-бюро, свадебный бизнес. Но именно третья плоскость как раз определяет то, почему вы работаете в digital-агентстве.  Ваш внутренний интернет-маркетолог – это последняя, финальная надстройка, которая превращает грамотного аккаунт project-менеджера в венец эволюции под названием performance! Ваш внутренний интернет-маркетолог не просто принимает задачи от клиента, он начинает генерировать их сам.

Таким образом, аккаунт распределяет задачи, project управляет задачами, а интернет-маркетолог принимает бизнес-задачи клиента и раскладывает их на интернет-маркетинговые. Аккаунта просят подобрать семантическое ядро, написать объявления и выставить настройки РК. Project-менеджера – запустить performance-каналы. Интернет-маркетолога просят поднять продажи с digital в N раз.

Мои советы

Внутренний интернет-маркетолог – это стратег, аналитик. Он размышляет, делает выводы, находит решения. После того, как он это сделал, внутренний аккаунт договаривается с клиентом, а внутренний project уже оценивает ресурсы команды. Интернет-маркетолог отлично разбирается в digital-каналах, может вместе со своими спецами поштурмить над оптимизацией контекста, проверить задачу перед отправкой клиенту, на крайний случай – подменить приболевшего продакшена. Кстати, чем мощнее «матчасть» внутреннего интернет-маркетолога, тем легче внутреннему project-менеджеру грамотно рулить проектом, а внутреннему аккаунту – проводить встречи с клиентом (ну или просто сидеть на них с дико умным видом). Интернет-маркетолог способен написать стратегию, составить медиаплан под новый спецпроект, нарисовать прототип любого коммуникационного digital-материала – от баннера до посадочной страницы и сайта. Опять же тут тоже можно долго рассказывать, чем занимается интернет-маркетолог. Главное понять, чем он отличается от performance-менеджера. Я представляю себе такую упрощенную схему: интернет-маркетолог – это когда ты один, многорукий многоног. И контекст ведешь, и сайт верстаешь. Человек-оркестр, человек-отдел. Project-менеджер подключается, когда появляется команда специалистов (справедливо и для инхаус), когда вас становится больше одного, пусть даже с подключением внештатных. Аккаунт присоединяется, когда вам нужно со всем этим добром еще и клиента вести и удерживать. А все вместе они – performance-менеджер=)

Я не зря назвал эту плоскость не просто интернет-маркетинг, а еще прибавил слова «маркетинг» и «бизнес». Я считаю, что развитие этих аспектов влияет на крутость performance-менеджера. Если помимо digital вы разбираетесь еще и в базовых вопросах маркетинга и тем более бизнеса как такового, то вы будете обладать для клиента гораздо более глубокой стратегической и аналитической ценностью, даже не выходя за пределы digital. Это все взаимосвязано и входит одно в другое, как матрешка:

Это не значит, что вы, как какой-нибудь консультант McKinsey, должны залетать к клиенту и говорить ему, как правильно вести бизнес. Однако понимание основ бизнеса и маркетинга может очень пригодиться. Иногда неудачная programmatic-закупка (digital) может быть следствием непоследовательной коммуникационной стратегии (маркетинг), а корень непоследовательности коммуникационной стратегии лежать в каком-нибудь неправильном бизнес-процессе. То есть на нашу digital-деятельность могут влиять вещи, лежащие вне нашей зоны ответственности. Поэтому было бы круто и полезно такие вещи замечать и вовремя шепнуть клиенту на ухо: «Остановись, не делай этого».

 

Заключение

Я обрисовал схему, которая, как мне кажется, отражает позицию performance-менеджера в Adventum. Она помогает понять, из чего состоит ваша работа и куда можно двигаться для развития. Развитие на данной позиции — это некий баланс между разными плоскостями. Все мы приходим на эту позицию, будучи больше прокаченными в чем-то одном. У кого-то сильнее понимание digital-каналов, и он прокачивает базовый маркетинг/аккаунтинг/project (я в свое время как раз пришел после опыта работы в продакшене, и техническая часть была моей опорной ногой, давала уверенность и компенсировала слабость в остальном). Кто-то наоборот приходит с гениальными менеджерскими и переговорными качествами, видит людей насквозь, как своих, так и чужих, и начинает прокачивать техническую составляющую. У кого-то сразу все находится в балансе 50/50, и он потихоньку подтягивает все сферы.

Надеюсь, вам было полезно это прочитать. Или хотя бы теоретически полезно, если бы вы всего этого не знали. Удачи!

 

www.adventum.ru

Performance marketing manager: идеальный портрет

В последние несколько лет интернет-маркетинг перевернулся с ног на голову. С подачи экономического кризиса рекламодатели начали сокращать бюджеты на креатив и запрашивать у исполнителей доказательства эффективности их работ (конвертируемые в ROI). Казалось бы, бизнес интернет-агентств должен был сократиться, но произошло обратное: рекламный рынок повзрослел, разработал программные и технологические продукты – переориентировался в сторону прямого влияния на показатели бизнеса.

В центре этой эволюции стоит PMM – performance marketing manager. Специалист нового образца, ежедневно обеспечивающий рост бизнеса e-commerce, FMCG, авто, банковских, бьюти и других сегментов. За два года агентства опытным путем пришли к идеальному портрету PMM. Правда, каждый игрок рынка разными словами говорит об одном и том же. Просмотрев более 100 вакансий от «performance manager» и «Digital performance manager», я решил систематизировать наши знания о PMM. Подобный «портрет» могут использовать:

  • Рекламодатели для оценки квалификации команды агентства или штатного специалиста.
  • Интернет-агентства для найма людей с конкретным набором профессиональных навыков.

Предыстория появления PMM

Запрос на интернет-специалиста нового образца появился на рынке не случайно. Изменились требования клиентов к задачам и оценке работы исполнителей. Рекламодатели научились измерять не только поверхностные метрики (например, CPC и CTR), но и гораздо более эффективные KPI вплоть до прямых продаж. Вчерашний день использование узконаправленного канала, например, таргетированная реклама. На его место пришла мультиканальность. Речь идет про задействование пула каналов, объединенных в единую экосистему на основе общей диджитал-стратегии.

Изменились KPI клиентов, сейчас все нацелены на измерение финансовых показателей и аналитику, которую клиент предоставляет со своей стороны (данные из внутренних CRM систем), некий пост-клик анализ. Этот тренд направлен в сторону расширения каналов привлечения трафика. Понятно, что контекст, таргетированная реклама и SEО – это базовые три кита. Интернет растет развивается в сторону соц.сетей и мобильного маркетинга. Эти каналы доросли до той точки, когда их нельзя игнорировать, если вы хотите получать дешевый трафик, который конвертируется в стабильного пользователя, совершающего полезные действия.

Знакомьтесь, PMM – performance marketing manager

Performance marketing сравнительно молодое явление. Ему от силы несколько лет. Поэтому на рынке не существуют PMM с 10-летним опытом работы. Передо мной стоит сложная задача: найти общие черты PMM, выделить ключевые навыки и обязанности. Начнем с возраста, ведь все больше и больше молодежи будет приходить в PMM. Сегментировать специалистов можно так:

Около 30 лет. Специалисты, которые смогли эволюционировать из классического «моноканального» интернет-маркетинга (контекстная и таргетированная реклама). Они вышли за рамки узкого профиля, научились новым навыкам.

До 25 лет. Молодые специалисты, попавшие в мейнстрим. Они начали свое обучение с комплексного подхода и не застали времена узкого профиля, например, на SEO.

Технари VS гуманитарии

В этой профессии больше шансов у технарей. PMM приходится работать с колоссальными объемами данных, постоянно анализировать информацию, формировать отчеты и генерировать таблицы. Более того, они отвечают не только за формальные цифры (трафик, конверсию, клики), но и бюджет клиента. Давайте сравним технарей и гуманитариев.

Преимущества технарей:

  • умение быстро погрузиться в задачу и освоить новый материал;
  • самостоятельное решение проблем;
  • эффективная работа с данными и аналитикой;
  • повышенное внимание к деталям.

Недостатки технарей:

  • проблемы с самоконтролем;
  • неумение ставить себе задачи.

Недостатки технарей можно компенсировать дополнительным менеджерским образованием или самообразованием. Конечная цель подобного обучения – развитие коммуникационных и менеджерских навыков. Руководителю команды PMM необходимо регулярно проводить оценку квалификации персонала и инвестировать средства и время в совершенствование их профессиональных качеств.

Минусы технарей – плюсы гуманитариев:

  • навыки грамотного написания писем;
  • структурированный подход;
  • наличие управленческих качеств;
  • эффективное командное взаимодействие.

Недостатки гуманитариев:

  • восприятие ограниченного количества входящей информации;
  • сложности с применением входящей информации.

Гуманитарии могут быстро выучить материал к конкретному событию или дате, но если применение этих знаний не предвидится в ближайшее время, то они забываются.

Безусловно есть исключение из правил. Технари показывают удивительные навыки коммуникации и командной игры, а гуманитарии легко справляются с большим количеством входящих данных. В данном материале я хочу подчеркнуть не частные случаи, а общие черты, характерные для большинства специалистов.

Женщины VS мужчины

По гендерному признаку тоже есть различия. Девушки, несмотря на присущую им эмоциональность, выносливее на «длинных дистанциях». Они ответственнее, но работают медленнее мужчин. Это выражается даже не в быстроте выполнения задач, а в скорости принятия решений в стрессовой ситуации. Когда надо оперативно придумать, сориентироваться в ситуации здесь и сейчас, у девушек, как правило, возникают проблемы. В случаях, когда клиенты ведут себя не очень корректно по отношению к менеджеру, воспринимая агентство не как партнеров, а как персонал, девушки подвержены повышенной эмоциональности.

Мужчинам комфортнее работать с мужчинами. Они лучше понимают друг друга. Им свойственна внутренняя конкуренция, что положительно влияет на развитие бизнеса. Как правило, мужчины менее мультизадачны, чем женщины, и им сложнее переключаться между различными типами работ.

Ключевые компетенции РММ

Контекст

Самое объемное и сложное направление. В нем много как технических, так и аналитических нюансов. Мне сложно представить успешного лидера рынка, продвигающегося исключительно за счет таргетированной рекламы и SEO. Подобная связка просто не дает объема трафика контекстной рекламы. Более того, практически все самые успешные PMM специалисты в контекстной рекламе. Хорошая новость: вся база знаний PMM легко закладывается после развития экспертизы в контекстной рекламе.

SEO

Очень обособленное направление. Мой опыт показывает, что быть одновременно успешным в SEO и в менеджменте не только сложно, но и даже не нужно. В ситуации, когда клиенты не вникают в техническую часть SEO, PMM достаточно обладать базовыми знаниями и ориентироваться в них. Главное быстро понять уровень SEO-знаний клиента и разговаривать с ним на одном языке.

Знание языков гипер-разметки, верстки и создание креативов

Сейчас доля графических креативов (баннеров, тизеров и т.д.) в интернет-рекламе становится всё больше и больше. Постепенно графические объявления вытесняют текстовые, и стремление самых крупных площадок (Яндекс и Google) перевести свой трафик на такой формат вполне понятно: кликабельность и эффективность графических объявлений значительно выше, это с успехом доказывает таргетированная реклама. Более того, появляются совсем новые форматы, такие как GSP реклама в Gmail, фактически замаскированная под письма. Также площадки постепенно переводят все графические форматы под HTML-5, в скором времени других форматов не останется вовсе. На фоне такой тенденции всё больше возрастает необходимость иметь либо профильного специалиста для создания и редактирования подобных креативов, либо обладать базовыми навыками самостоятельно. В случае, если такими знаниями и навыками обладает PMM, то его ценность возрастает в разы, а конечный клиент экономит значительное время и средства на подготовку креативов. Запуститься здесь и сейчас, а не ждать неделю результат от фрилансера – обязательное условие эффективности работы PMM.

Аналитические навыки

Глубочайшее знания Google Analytics, работа с отчетами и документами. Умение быстро разобраться даже в чужих данных: проанализировать, найти необходимые значения, экспортировать информацию. PMM должен обладать глубокими знаниями GA. С Яндекс-метрикой все менее критично. Объективно, на нашем рынке на текущий момент ею мало кто пользуется, несмотря на все попытки Яндекса улучшить свой инструмент. Большинство рекламодателей использует Метрику для настройки целей и ретаргетинга. Этих навыков, дополненных умением снимать и выгружать основные метрики, вполне достаточно чтобы комфортно работать с инструментом.

Системы автоматизации

Влияние современных трендов в области отслеживания эффективности источников интернет-рекламы привели российский digital marketing в ситуацию, когда стало очевидным, что необходимы собственные разработки и инструменты для эффективного управления огромным количеством рекламного материала, и не просто управлением, а управлением на основе бизнес-показателей. Так появились отечественные оптимизаторы контекстной рекламы и начали своё стремительное развитие. Всего за несколько лет ситуация изменилась таким образом, что сейчас невозможно себе представить управление рекламным аккаунтом крупного клиента без подключенного к нему оптимизатора конверсий. За эти же годы и выделились лидеры на этом рынке, например, К50. Несмотря на то, что систем на рынке достаточно много, все они в значительной степени схожи друг с другом как в техническом плане, так и с точки зрения использования интерфейса. Если специалист имеет значительный опыт работы и разбирается в одной из них, то другие он освоит без особого труда.

Большой плюс навыки работы с иностранными системами (например, Marin Software или Adobe Media Optimizer). Иностранные системы в разы сложнее освоить, т.к. они на английском языке. Причем не только сама система, но и поддержка, и документация. Специалист, обладающий навыками в контекстной и таргетированной рекламе, в основе работы с К50 разберется за несколько часов, более глубоко за несколько дней, на освоение западной системы могут уйти недели. Но овчинка стоит выделки. На собеседовании такой кандидат будет иметь преимущество.

Знание маркетинга

Важно это даже хотя бы для того, чтобы уверенно себя чувствовать на встречах. Топ-менеджеры крупных организаций любят мыслить большими, глобальными категориями и бизнес-стратегиями. Их мало интересуют технические подробности. Они задают глобальные вопросы в стиле: «как вы видите портрет нашего клиента?». На них нужно уметь ответить хотя бы поверхностно. Недавно я ездил на тендер в фармацевтическую компанию. Им было крайне важно, чтобы подрядчик мог проводить анализ рынка. Это уже не совсем РММ полноценное бизнес-исследование.

Если же речь идет о ТОП-100 рекламодателях России, то performance marketing не единственное направление их рекламных коммуникаций. Речь идет о целом маркетинг-миксе, включающем ТВ-рекламу, маркетинг в социальных медиа, промо-акции и т.д. Поэтому PMM хорошо было бы обладать общими знаниями о маркетинг и диджитал-миксе в частности. В условиях конкурентной борьбы PMM всегда может убедить клиента инвестировать больше в эффективный канал коммуникации с потребителем. Но для этого PMM нужно понимать как устроен маркетинг целиком, на какие метрики он влияет и как показатели бренда влияют на продажи.

Знание английского языка

Запрос на иностранный язык постепенно растет по нескольким причинам. Во-первых, на рынке существует много терминов и аббревиатур, которые не переводят на русский язык. Во-вторых, в каждом агентстве есть англоязычные клиенты. Даже русские компании с иностранным капиталом каждый месяц отчитываются перед своими инвесторами на английском языке. В таком случае агентство должно готовить презентации на английском языке.

От технического гика к менеджеру

В данный момент на рынке performance marketing наблюдается повышенный запрос на PMM, которые были бы не только хорошими технарями, но и эффективными менеджерами. Это связано как с универсальностью должности, так и диверсификацией ресурсов внутри агентств.

Работа PMM с новым клиентом начинается не с демонстрации блестящих знаний Директ или GA, а с коммуникации (часто презентации агентства). Один из ключевых навыков PMM уметь быстро понять уровень компетенции клиента и найти с ним общий язык. Дело в том, что у клиентов часто отсутствует опыт и понимание специализации различных агентств. Бывают случаи, когда рекламодатели смешивают компетенции агентств и нагружают специалиста дополнительными задачами. Рекомендую инвестировать в образование клиента: объяснить, чем занимаются креативное, performance или ATL-агентства. Попробуйте представить ситуации, когда среднестатистический менеджер по контекстной рекламе рассказывает клиенту об устройстве агентского рынка. А сегодня без этого никуда!

Ключевые навыки, необходимые для успешной менеджерской работы PMM

Грамотная устная и письменная русская речь – основа основ. Приходится писать очень много писем. Деловую переписку PMM должен вести на высоком уровне. Часто менеджеры пишут письма неструктурированно: задают массу вопросов, клиенту приходится тратить много времени, чтобы добраться до сути, смешивают многие задачи в один запрос. Имидж организации зависит от электронной переписки. Если клиент чувствует себя комфортно и удобно в коммуникации он будет удовлетворен вашей работой, если нет негативное восприятие ляжет не только на PMM, но и на организацию.

Коммуникационные навыки. Речь идет о вербальном общении и стрессоустойчивости. Включая опыт публичных презентаций, ведения переговоров от первого лица компании с командой клиента. Практика закаляет. Когда ты сидишь один, а на тебя смотрят три и больше представителей клиента, то здесь нужно задействовать множество умений от красноречия до убеждения. На моем прошлом месте работы произошла экстремальная ситуация: мы выиграли крупный тендер и на этом этапе уволился менеджер проекта. Мне дали презентацию и отправили на переговоры, хотя в данной компании я проработал всего лишь 6 месяцев. После этого, мне просто все было нипочем!

Прямой эффект от хороших коммуникационных навыков: победы в тендерах, повышение лояльности клиента к компании, мотивация коллег и многое другое. Конечно, стать успешным PMM больше шансов у экстравертов, чем у интровертов.

Командная работа. Не существует единого общепринятого подхода к обслуживанию клиентов. На одну и ту же задачу одни агентства выделяют целую команду, другие – одного специалиста. Вне зависимости от ситуации, PMM нужно обладать навыками командной игры: организации работы команды, мотивации коллег, постановки задач и соблюдения дедлайнов.

Работа с презентациями оперативная верстка и редактирование материала, знание их принципов построения. Умение с нуля создать презентацию на тендер или отчет для руководства клиента.

Базовые знания документооборота и бухгалтерии – понимание основ составления договоров и прочей сопроводительной документации, порой даже знания в области юриспруденции. Необходимо говорить с бухгалтерией клиента на одном языке.

Роль знаний об e-commerce в работе PMM

Я бы сделал следующую сегментацию: e-commerce и все остальное (CPA). Ключевое отличие e-commerce – технический аспект. Речь идет о настройке всевозможных скриптов, экспорта данных в Analytics, настройке электронной торговли, работы с фидами, выгрузками из CRM-систем и других работ на стороне клиента. Без практического опыта здесь не обойтись. Бывали случаи, когда РММ не работал с клиентами из e-commerce и ему удавалось незаметно для клиента перестроиться. Но лучше избегать подобных прогулок по лезвию ножа, а сразу инвестировать время, желание и мотивацию в обучение e-commerce маркетингу. Также важно наличие опыта работы с прайс-площадками и Яндекс.Маркетом. Достаточно одного-двух клиентов, чтобы повысить e-commerce квалификацию PMM до хорошего уровня.

Технический инструментарий PMM

Директ Коммандер и Google Editor – два основных инструмента специалиста по контекстной рекламе. Не владеете инструментами – у вас мало шансов устроиться на позицию PMM в одно из лидирующих агентств на рынке.

Работа с Excel – как минимум на уровне создания сводных таблиц, графиков и функций. Большой плюс, если PMM знает Power BI и работает с макросами и регулярными выражениями.

Plarin для таргетированной рекламы – при работе с большими аккаунтами без него не обойтись. Это огромные объемы данных, которые невозможно внести руками.

Key Collector, Wordstat для составления семантики.

Эволюция рынка

Существуют клиенты, которые развивают рынок. Зачастую так происходит, когда специалист из агентства переходит на клиентскую сторону. Такие клиенты регулярно запрашивают у агентств более глубокую экспертизу, новый инструментарий и оптимизацию эффективности текущей мультиканальности. Год назад мало кто из нас погружался в то, о чем я сейчас говорю: видео и мобильный маркетинг. Эволюции рынка также способствует проактивная позиция Google и Яндекс. Они выкладывают много ресурсов, направленных на повышение знаний рекламодателей и агентств, проводят много отраслевых конференций, персонально работают с PMM-менеджерами.

Прогнозируя будущее

Если представить развитие индустрии в будущем, PMM обязательно нужно обратить внимание на следующие навыки:

Programmatic buying – роботы, которые умеют собирать аудитории. На них строятся уже успешные системы, такие как DoubleClick, Socialmantic и т.д. Они умеют собирать куки, многочисленные профили из соцсетей и продавать их. Конверсия выше традиционных инструментов. Клиенты активно смотрят в эту сторону.

Разработка бизнес-стратегий PMM должны быть не исполнителями, а полноценными партнерами клиентов. Они отвечают не только за формальные показатели, но и за бюджеты. Обратная сторона вопроса – погружение клиента в агентские процессы. Все стремится к тому, что завтра большинство рекламной коммуникации будет строиться на прогрессивном использовании аналитики, а такие метрики как CPA, CPO и прочие становятся все менее эффективными.

Будущее performance marketing находится в руках PMM. От их высоких стандартов работы, единой класификации навыков, понимания грейдов будет зависеть восприятие рынка рекламодателями. PMM – его лицо. Поэтому, давайте не ударим им в грязь, а докажем, что performance marketing рынок прогрессирует в сторону стандартизации.

www.seonews.ru

Рынок работы и профессии в Performance Marketing, Танаков Святослав

Цифровые технологии стремительно меняют рекламный бизнес и рынок труда.   Эффективно планировать свое профессиональное будущее – значит быть в курсе последних  тенденций рынка, одна из которых —  Performance Marketing. Первое, пока немногочисленное, поколение  профессионалов Performance Marketing  уже выросло в России, и готово делиться своим опытом и пониманием перспектив.  Автор этого материала — Святослав Танаков, руководитель группы Digital в информационном агентстве ТАСС.

Что такое Performance Marketing, и как он развивается в России

В широком смысле Performance Marketing охватывает построение стратегии эффективного присутствия брендов в интернете: технологии, инструменты, измеримые каналы и точную аналитику, которые требуются, чтобы добиться максимального ROI для бизнеса. Сейчас один из актуальных вопросов — это кросс-девайсность, т.е. объединенные кампании на всех устройствах одного пользователя.

Что касается перспектив развития, то текущий и следующий годы должны положительно отразиться именно на рынке Performance. Большинство экспертов, в том числе, коллеги из Sostav.ru, сходятся во мнении, что прямая дисплейная реклама сокращается.  В 2014 году ее объем сократился  на 15%, а в 1 квартале 2015 года и вовсе на 28%, по сравнению с прошлым годом. При этом, в тех же кризисных условиях растет контекст: плюс 16% в первом квартале 2015-го. Это Performance-канал, он работает с существующим спросом и генерирует продажи (Sales Driven Marketing).

От Запада, и особенно от лидеров рынка (США, Великобритания), мы отстаем приблизительно на 2-3 года. Одно из основных отличий – использование Programmatic-метода закупки медиа на прогрессивных рынках, тогда как в России до сих пор превалирует традиционная модель. Медиа-агентства все еще играют ключевую роль в этом процессе, и на какое-то время данная тенденция сохранится.

Большие бренды на уровне штаб-квартир вовсю планируют перевод своих медиа-активностей ин-хаус, и Programmatic совместно с использованием First-Party данных – большая часть этого процесса. Компьютеры будут покупать медиа по заданным таргетам, анализируя миллионы параметров, а традиционным медиапланерам  уже стоит начинать думать об адаптации своей карьеры к новым условиям.

В качестве примера приведу наглядный тренд западных медиа-рынков. На картинке показано соотношение ключевых Digital-профи в разных рекламных конгломератах – видно, кто из них больше концентрируется на Digital-среде и адаптируется к изменениям рынка. Именно этот тренд будет развиваться в ближайшие годы.

Неотъемлемой частью Performance-based маркетинга являются коммуникации в мобайле, рост этого сегмента неизбежен. Мы сейчас уже видим такие тенденции в России. На последних конференциях игроки «Большой тройки», в частности, Билайн, открыто заявляют о скором выходе на рынок Digital-маркетинга с собственными продуктами –  платформой и системой большой медиа-аналитики. Все это позволит значительно повысить точность таргентингов и объем знаний о пользователе.

О компетенциях для профессии Performance Marketing Manager

Performance  Marketing Manager — это профессионал, который решает целый комплекс задач, на западных рынках такого специалиста часто называют Excel-Marketing-Manager. Этот человек совмещает знания в Digital, аналитический и, в идеале, математический бэкграунд. В большинстве случаев он должен быть способен превратить свои идеи в конкретные действия: работать с аналитикой, аудиторией сайта, настраивать кампании, исходя из собранных данных и инсайтов.

Performance Manager, Digital Manager, Digital Analyst, Digital Strategist  — в чём отличие функционала этих специальностей, где граница между ними? 

В идеальном случае в агентстве должны быть разные отделы, каждый из которых отвечает за свое направление. Отличия функционала есть, и они, прежде всего, в следующем:

Perfomance Manager — работает с данными, которые собирают аналитики, для настройки более качественной рекламной кампании; 
Digital Manager – в данном контексте я это понимаю, как planning-функционал. Отвечает за планирование бюджета, исходя из целей и задач. Он же брифует, например, отдел Perfomance для понимания емкости и бюджета кампании;
Digital Analyst – выполняет своего рода research-функционал. Проводит анализ конкурентов, аудиторий, категорий и трендов;
Digital Strategist — делятся на два направления: креативное и медийное. Изучает продукт, бриф клиента или SWOT-анализ. Брифует аналитика-ресёчера для получения данных под клиента, чтобы затем подготовить продуманную стратегию.

Все эти специалисты должны быть связаны между собой, особенно когда речь идет о тендере: Perfomance+Digital+ Strategist (именно media). Digital Analyst —  это всегда отдельный человек (или отдел). Creative Strategist – это отдельный специалист в креативе.

Какие профессии окажутся самыми востребованными в ближайшие 3-5 лет

Если смотреть на интернет-индустрию в целом, то акцент на рынке уже сместился на тех, кто делает какой-то продукт (разработчики, дизайнеры), на тех, кто этот продукт монетизирует (сейлзы и Business Development менеджеры), а также на маркетологов широкого спектра. Помимо этого, сейчас востребованы стратеги и специалисты по контекстной рекламе.

В настоящий момент наблюдается ренессанс профессий. С появлением сегодняшнего инструментария он-лайн маркетинга и новых технологий значительно эволюционируют задачи маркетологов.

На западных рынках уже сейчас самые востребованные профессии — это CTO (технический директор), CDO (директор по цифровым технологиям), программисты, аналитики, Performance Marketing менеджеры. Особенно хочу отметить, что в интернет-индустрии профессия CMO (классический директор по маркетингу) постепенно трансформируется в CTO, в технически подкованного маркетолога. Это то, что мы увидим на нашем рынке примерно через 2 года.

Кроме того, будут востребованы специалисты по обработке и аналитике Big Data – это тренд на рынке, и он никуда не денется в ближайшие годы.

Какие навыки необходимо развивать, чтобы стать профессионалом на будущем рынке Digial Marketing

Этот вопрос охватывает очень широкий спектр функциональных обязанностей. Если коротко ответить на него и найти что-то общее, то это микс из всех перечисленных навыков.

Digital-маркетологу нужно владеть несколькими каналами, инструментами, быть хорошим аналитиком и на основе собранных данных уметь выстраивать комплексную коммуникацию с пользователями на разных стадиях воронки продаж.

У стратега нет отдельно разграниченных навыков. Надо быть в тренде, уметь видеть картину в целом и обращать внимание на детали. Необходимо техническое мышление – уметь проанализировать текущую стадию, сделать верные выводы и на их основе выстроить грамотный подход, стратегию.

Как говорил известный американский экономист Питер Друкер, «Результаты зависят от маркетинга и новых технологий, все остальное – издержки». Строго говоря, и сейчас ничего не поменялось: надо работать, работать и еще раз работать! Единственное новшество – мы теперь можем добавить появившиеся технологии к коммуникациям в интернет.

 

Источник: Mediajobs.ru
Автор: Танаков Святослав, Руководитель группы Digital в информационном агентстве ТАСС 

mediajobs.ru

Внедрение Performance management по-новому

Мы продолжаем публиковать часть исследования компании «Делойт», которое посвящено автоматизации технологии Performance Management. Часть 2

На пути к успеху 

(перевод с английского)

ПЕРСПЕКТИВЫ PM И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БОЛЕЕ ТОЧНЫХ ДАННЫХ

При внедрении инструментов Performance management компании ищут более совершенные способы измерения эффективности, с использованием доступных данных. Так, General Electric разработала собственное приложение для сбора информации от сотрудников и менеджеров всех уровней, включая обратную связь с вышестоящим менеджером. Данная модель исходит из предпосылки, что сбор большего объема информации дает в итоге более точную картину для большей ясности и проникновения в суть, что ведет к постоянному совершенствованию.

Но как все эти данные влияют на фактическое принятие решений о вознаграждении и продвижении по карьерной лестнице? Или, точнее, как организациям извлечь экономическую выгоду из этих новшеств, связанных с анализом эффективности? Это открытые вопросы на стадии изучения.

Хорошей новостью является то, что прирост количества и качества информации дает организациям дополнительные более точные данные об эффективности, упрощающие выявление талантов и принятие соответствующих решений о выплатах, продвижении по службе и другом вознаграждении. Высококачественные данные также показывают, где необходимо провести коррективы, как рядовым сотрудникам, так и в целом в системе управления эффективностью (Performance Management). Эта работа продолжается, и многие организации считают этот аспект наисложнейшим в трансформации PM.

СЛОЖНОСТИ НОВЫХ РМ-МОДЕЛЕЙ

В то время как большинство компаний желают создать единую для всей организации простую систему Performance management, оставшаяся часть считает, что на практике это требует преодоления трудностей. Во многих корпорациях традиции или имиджевые факторы ограничивают множество PM-инноваций и даже могут требовать от организации поддержки рейтингования сотрудников.

Adidas Group, например, установила, что ее работники в Азии хотели более традиционного, структурированного подхода, в то время как персонал в Соединенных Штатах желал большей гибкости в процессах.

Поиск верного решения требует времени и вовлеченности. В своих исследованиях Институт Neuro Leadership Institutt обнаружил, что 88% компаний внедряли новую PM–систему в течение двух лет. Обучение и управление изменениями являются наиболее важными элементами успеха в этом начинании. Как сказал один из руководителей: «Это путешествие, нуждающееся в поддержке и постоянном совершенствовании. Привычки и культура меняются медленно и через сопротивление».

НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ – НОВЫЙ ПРОГРАММНЫЙ ПРОДУКТ

Беря во внимание эти волнующие исследования, не стоит удивляться, что они привлекли внимание индустрии HR-автоматизации. Во многих направлениях HR-департаменты опережают поставщиков HR-технологий. Подавляющее большинство PM-программных продуктов, в том числе разработанных признанными лидерами и главными поставщиками облачных систем HR-управления, были разработаны вокруг старой модели «один раз в год». Тем не менее, небольшой, но растущий сегмент рынка инструментов Performance management лидирует в совершенно новом направлении HR-программного обеспечения. Основными характеристиками нового сервиса являются:

 • Постановка целей в более динамичном, прозрачном режиме: многие новые поставщики теперь предлагают мобильные приложения, которые позволяют членам команды определять цели, делиться ими и взаимодействовать онлайн.

  • Обеспечение легкого отслеживания динамики: инструменты для управления по целям, часто используют модель «Цели и ключевые результаты» (OKR), позволяю людям легко корректировать свои цели и видеть, как другие продвигаются вперед.

  • Обеспечение непрерывной обратной связи: инструменты, которые помогают сотрудникам высказаться или запросить обратную связь, часто интегрированные с emailсистемами и другими системами, обеспечивают непрерывные циклы улучшения.

  • Мгновенное предоставление информации. Периодические групповые опросы помогают менеджерам оценивать взаимодействие и эффективность команды, а затем эти критерии используются для оценки менеджеров. Регулярные или разовые опросы сотрудников дают представление о том, когда и почему определенные команды могут быть малоактивны, недовольны или разочарованы.

  • Применение данных / аналитики. Инструменты Big data собирают данные по эффективности в режиме онлайн и, пользуясь искусственным интеллектом, отправляют менеджерам советы по развитию.

  • Помощь в развитии карьеры: на основании индивидуального, трудового опыта человека и его предыдущих успехов в компании, предлагаются рекомендации, связанные с карьерным ростом.

  • Обеспечение простой интеграции: интеграция PM-инструментов с такими продуктами, как Slack, Outlook, Gmail и другими сервисами, в которых люди проводят большую часть своего времени, включая рабочее время.

Революция Performance management набирает обороты, последняя глава еще не написана.

Большинство предприятий сегодня уверены, что у них есть возможность изобретать, экспериментировать и внедрять инновации в PM-системах. Несколько лет назад это было нереально. Однако практический опыт и те очевидные преимущества, которые получают как организации, так и сотрудники сделали эту тенденцию значимой. Компании выявляют и находят то, что работает в их специфических условиях. Это захватывающее эволюционное новаторство – результат дальновидных и смелых шагов, сделанных несколькими инновационными организациями несколько лет назад.

Источник:  исследование Deloitte Global Human Capital Trends

https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

 

Читайте 1 часть исследования по ссылке: http://topfactor.pro/resources/articles/avtomatizacia-nepreryvnogo-ypravlenia-effektivnost%27u-perso…

Узнайте о возможности автоматизации задач непрерывного (ongoing) управления эффективностью персонала (Performance management) на нашем вебинаре:

http://topfactor.pro/calendar-of-events/vebinar-upravleniye-effectivnostu-sotrudnikov-ofisa-v-realnom-vremeni-sovmestnaya-rabota-nad-zadachami-i-proektami-24.05.2018/

topfactor.pro

Performance management: управляйте продуктивностью персонала

Performance management — способ устранения недостатков, основанный на финансовых показателях с учетом KPI. Читайте в статье, как построить систему, стимулирующую работников.

Из статьи вы узнаете:

Что такое performance management?

Технология performance management — усовершенствованный метод управления по целям (МВО — Management by Objectives). Она повышает управляемость компанией, позволяет сконцентрироваться не только на эффективности работы, но и на развитии ключевых профессиональных качеств сотрудников.

Скачайте документы по теме:

Performance management systems предусматривает:

  • постановку задач, оценку их выполнения на основе KPI всей компании, отдельных подразделений и работников;
  • разработку, контроль соблюдения стандартов качества и эффективности, касающихся типовых действий, операций;
  • моделирование, оценку компетенций специалистов.

Комбинация способов устраняет недостатки, присущие методу управления по целям. Уделяется внимание опережающему KPI, направленному на развитие фирмы и компетенций персонала. В системе business performance management используются количественные и качественные, командные и индивидуальные, финансовые и нефинансовые показатели.

  • Количественные показатели выражают числами, имеющими экономический или физический смысл: объем продаж товаров или услуг, размер клиентской базы, доля брака, срок выполнения заказа и др.
     
  • Качественные показатели отражаются баллами в системе performance management. Они соответствуют уровню достижения результата: командность, качество документооборота, соблюдение дисциплины и др.
     
  • Индивидуальные показатели — результаты, зависящие от усилий человека. Они отражают количество договоров для представителя, относительную долю брака.
     
  • Командные показателиитоги деятельности проектной группы, подразделения или в целом организации. Они зависят от усилий работников и отделов, стимулируют к эффективному внутрикорпоративному взаимодействию. К командным показателям относят: объем продаж предприятия, удовлетворенность клиентов, объем производства в цехе, маржинальную прибыль и др.
     
  • Финансовые показатели связаны с материальными результатами деятельности компании, ее подразделения или работника. Это рентабельность продаж, маржинальная рентабельность, коэффициент оборачиваемости активов, прибыль, денежный поток и др.
     
  • Нефинансовые показатели отражают рыночное положение фирмы и эффективность внутренних процессов: доля рынка, индексы удовлетворенности, производительность труда, производственный цикл, выполнение проектов развития, уровень конкурентных преимуществ.

Справка

Цели performance management — показать сотрудникам их недостатки, мотивировать к развитию важных личностных и профессиональных качеств. Для оценки результатов работы сотрудника, подразделения или компании используйте не все показатели эффективности, а только ключевые (KPI). Это обеспечит концентрацию энергии и внимания людей на достижении важных результатов труда за месяц, квартал, год.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Оценка компетенций в системе performance management

Обычно в performance management оценка компетенций проводится на основе индивидуально разработанной модели, с помощью метода «360 градусов», путем анкетирования непосредственных руководителей. Процедура имеет недочеты, так как не исключены ошибки при проведении оценки работников.

Чтобы сгладить недостатки, важные компетенции оценивайте в режиме online с одновременным измерением KPI работника. Акцентируйте внимание на нескольких качествах, на совершенствовании которых нужно сконцентрировать внимание сотрудника в данный период. Подкрепляйте процедуру комплексной оценкой компетенций с использованием любого дополнительного способа.

Справка

В системе performance management предусмотрена оценка результатов и компетенций персонала разных уровней, начиная с генерального директора и заканчивая рядовыми работниками. Каждого человека контролирует непосредственный руководитель, но по договоренности отдельные KPI и компетенции оценивают внутренние клиенты работника.

Процедура предполагает подготовку нескольких моделей в виде таблиц: результатов и компетенций. В первой перечисляйте показатели эффективности результатов работы специалиста: количественные, качественные, индивидуальные, командные. Во второй — компетенции должности: корпоративные, управленческие, экспертные.

Из моделей выберите пять–семь ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце или отчетном периоде. Запишите их в персональную таблицу результативности performance management. При этом компетенции приравнивайте к качественным итогам труда. Каждому из показателей присваивайте вес от 0 до 1.

Читайте по теме в электронном журнале

Задайте показателям три уровня эффективности:

  1. База — недопустимый уровень. Это начальная точка, с которой ведите отсчет результатов.
  2. Норма — уровень, который обязаны достигать сотрудники с учетом обстоятельств. В рассматриваемой методике норма — стопроцентный результат деятельности.
  3. Цель — сверхнормативный уровень. Задавайте его, чтобы мотивировать сотрудников к достижению результатов. Выбирайте реалистичную цель, иначе возможна демотивация.

По окончанию месяца оценивайте фактические значения KPI. Количественные показатели измеряйте по метрической шкале, качественные — в баллах. В performance management для оценки качественных показателей используйте 5 или 7-балльные шкалы.

Фиксируйте результат:

  • 1 балл — неприемлемый;
  • 2 балла — посредственный;
  • 3 балла — нормальный;
  • 4 балла — отличный;
  • 5 баллов — выдающийся.

Справка

Для удобства оценки качественных KPI в системе performance Management применяйте квазиметрическую 100 балльную шкалу. Опираясь на нее, устанавливайте опорные точки для оценки: база — 0–20; норма — 40–60; цель — 80–100 баллов. Интерпретация оценок, соответствующих уровням, должна быть однозначной, чтобы специалисты четко понимали, каких результатов от них ожидают. После оценки каждого показателя, выбранного для сотрудника, оценивайте рейтинг.

Обобщенный алгоритм оценки performance management

  1. Определите количественные и качественные показатели на основе служебных функций, а также индивидуальные и командные результаты трудовой деятельности.
     
  2. Разработайте модель компетенций для каждой должности. Выберите KPI для оценки результатов деятельности, компетенций работника в предстоящем месяце или квартале.
     
  3. Оцените важность показателей, определите их вес в виде чисел от 0 до 1. Определите базовый, нормативный, целевой уровень для показателей performance management.
     
  4. Разработайте и предъявите работнику персональную таблицу результативности на период. Контролируйте и оценивайте деятельность и поведение сотрудника.
     
  5. По истечении месяца или квартала оцените значения KPI, определите частные результаты в процентах, рассчитайте рейтинг сотрудника. Покажите ему оценки в конце месяца, квартала.
     
  6. Проведите собеседование с сотрудником, если нужно внести изменения в результаты. Корректировка повышает объективность персонала и всей системы performance management.
     
  7. Составить рейтинг-лист сотрудников организации или подразделения в соответствии с общими результатами деятельности. На основании него проведите сравнительный анализ эффективности персонала, делайте выводы о потребности в обучении и поощрении подчиненных.
     
  8. Представляйте итоги оценки. Личные результаты предъявляйте индивидуально или доводите до сведения на общих собраниях. Это создаст мотивирующий эффект.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Управление эффективностью performance management

Персональные таблицы результативности применяются в управление эффективностью performance management. Используйте их для принятия решений о кадровых перемещениях, вознаграждении, развитии и обучении персонала. Но учитывайте, что точность измерения показателей должна быть высокой. Если другие специалисты будут недовольны ситуацией, в организации начнет страдать психологический климат.

Чтобы мотивировать работников, организуйте годовое премирование на основании результатов performance management. Не обязательно, чтобы поощрение было весомым. Если компания не готова нести материальные убытки, выдавайте презенты, оплачивайте сотовую связь, проезд сотрудников до работы, абонементы в спортивный зал или бассейн.

Вывод

Performance management — ваш ключ к управлению персоналом организации. Периодически пересматривайте показатели сотрудников и подразделения в целом, отслеживайте динамику. Своевременно вносите изменения в таблицу, поощряйте отличившихся людей. Через некоторое время вы заметите, что они работают с большей отдачей, чем было ранее.

www.hr-director.ru

6 основных трендов в управлении эффективностью персонала

Текущая экономическая ситуация в России побуждает компании корректировать свою бизнес-стратегию, в том числе стратегию в области управления персоналом. Исследователи выделяют HR-задачи, которые имеют высокий приоритет в текущих условиях для большинства российских компаний: повышение вовлеченности и эффективности персонала, обучение персонала и совершенствование инструментов в управлении талантами, использование HR-аналитики, в том числе для поиска и удержания высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Задача управления эффективностью персонала последние несколько лет держится в топе важнейших HR-приоритетов.

Согласно данным глобального исследования «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB в 2016 г., только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью (performance management — PM) в своих организациях. Кроме того, 85% намереваются в ближайшее время упрощать соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками. Из этого можно сделать вывод, что управление эффективностью остается одним из наиболее значимых направлений для HR-службы.

Российский бизнес на несколько лет отстает от мировых трендов в этой области. В некоторых российских компаниях по-прежнему идет дискуссия о том, стоит ли использовать «западный опыт» в области performance management, который строится на методе целевого управления с использованием ключевых показателей деятельности — KPI. При этом, в профессиональной среде обсуждается не столько применимость такого опыта, сколько конкурентоспособность PM-моделей. Большинство экспертов отмечает, что система оценки персонала должна соответствовать потребностям бизнеса, учитывать этап его развития и масштаб. Внедрение инструментов performance management может стать сильным конкурентным преимуществом, что особенно важно в текущих экономических условиях. Наглядный пример – компания Microsoft, которая потеряла рыночные позиции в отдельных областях за последние 5–7 лет, в том числе из-за несправедливой системы оценки результатов деятельности с использованием рейтингов. Применение такой системы негативно влияло на результаты команд, на качество создаваемых продуктов и на результаты бизнеса. Нужно отметить, что Microsoft с 2014 года все же изменила свою систему оценки персонала, перестроив ее в соответствии с современными трендами.

Среди российских менеджеров распространено заблуждение, что KPI-управление сводится к расчету премии и стимулированию персонала. В мировой HR-практике инструменты performance management используют для повышения вовлеченности сотрудников и управления талантами: это тот базис, на основании которого формируется кадровый резерв организации, происходит выявление карьерных амбиций, определяются задачи профессионального роста для сотрудника. Оплата за результат – это важный элемент в performance management, но ошибочно было бы все сводить только к премированию. Неверная расстановка акцентов во время обсуждения результатов работы за прошедший период (performance review) может привести к тому, что внимание руководителя и сотрудника на таких сессиях будет сосредоточено только на оценке прошлых результатов (ретроспективный фокус), и на том, в каком размере будет начислена премия. При этом более высокую эффективность (согласно отдельным исследованиям) демонстрируют те компании, в которых во время performance review руководители уделяют больше внимания способам улучшения результатов в будущем (фокус на перспективе). В ходе таких встреч руководитель с сотрудником определяют, что необходимо предпринять для повышения эффективности, а не заняты поиском виновных за полученные результаты.

В крупных компаниях, оценка персонала, как правило, уже реализуется посредством ежегодных встреч с руководителями для подведения итогов, предоставления обратной связи сотрудникам, постановки целей на новый год. Уместен вопрос – «насколько остаются адекватными годовые цели, когда бизнес вынужден существовать в условиях постоянной турбулентности?». За год может произойти очень многое: измениться ситуация на рынке, появиться новые приоритеты и исключительные возможности, реализоваться серьезные риски, на которые предприятие должно немедленно реагировать. Обратная связь, которую получает сотрудник от руководителя раз в год – зачастую оказывается запоздалой и не несет мотивирующей составляющей. Годовой цикл постановки целей и оценки результатов постепенно приобретает черты формальной процедуры, мало имеющей общего с реальной жизнью. Многие крупные компании стараются переходить на «скользящую оценку», увеличивают частоту встреч менеджеров со своими сотрудниками в течение года. А процедура оценки приобретает менее формальный характер и, строится, при этом, по определенному сценарию: подведение итогов за период, анализ причин успехов и неудач, совместное планирование будущих результатов.

Те компании, которые уже используют годовую оценку персонала, худо-бедно научились управлять этим процессом на бумаге: собирать и согласовывать раз в полгода/год соглашение о целях, заполнять оценочные листы, рассчитывать итоговый бонус и т.п. Но сокращение цикла с года до квартала, или с квартала до месяца – многократно увеличивает затраты на его администрирование. В этой ситуации без автоматизированной поддержки полноценно управлять этим процессом становится невозможно. И чем крупнее бизнес, тем сложнее задача: необходимо не только стандартизировать такой процесс, но и обеспечить вовлеченность всех сотрудников предприятия, на каждой территории присутствия, в каждом филиале и подразделении. Вместе с этим, при автоматизации рутинных процессов целевого управления, у сотрудников HR-служб меняется характер выполняемых ими функций. Вместо учетно-административных задач, появляется возможность заняться непосредственно вопросами, связанными с развитием и обучением персонала, управлением талантами, формированием кадрового резерва.

Последнее время у руководителей появилось понимание, что эффективность предприятия определяется не столько индивидуальными результатами отдельных сотрудников, сколько коллективными результатами и эффективностью команд. Вместо оценки индивидуальных результатов сотрудника (по иерархии «сверху-вниз»), большую популярность приобретают оценка эффективности команды. Очевидно, что добиться индивидуальной результативности на порядок легче, чем добиться эффективности работы коллектива. Необходимо обучать руководителей среднего звена управлять не только своими результатами, но обеспечивать сотрудничество (collaboration) внутри команды для достижения общего результата. Без автоматизации добиться этого тяжело, в том числе по той причине, что постановка целей, отслеживание и их выполнения должны производиться на уровне каждого отдельного подразделения, каждого отдельного сотрудника, а не только на уровне всей организации. Мониторинг промежуточных результатов лидерами команд, предоставление обратной связи, должны происходить значительно чаще, чем принято для циклов итоговой оценки.

Интерактивность процесса оценки и обратной связи, прозрачность и доступность данных по KPI– следующий важный тренд в performance management. Раньше часто приходилось сталкиваться с тем, что учет исполнения KPI и расчет вознаграждения носили закрытый характер, а рядовые сотрудники даже не всегда понимали – как и на основании чего рассчитывается их бонус. Сейчас присутствует консенсус в понимании того, что регулярная обратная связь, которую получает сотрудник (на основании как объективных данных, так и субъективных оценок), является сама по себе ценностью и непосредственно влияет на мотивацию. Для проведения регулярных оценочных процедур также требуется автоматизированная поддержка: необходимо собирать опросные листы от руководителей и внутренних экспертов на каждом организационном уровне. Кроме того, HR-служба и высший менеджмент должны иметь постоянный доступ к информации о результативности каждого отдельного сотрудника, чтобы, с одной стороны обеспечить единообразие процедуры контроля результатов, а с другой стороны исключить искажения и субъективизм, которые могут иметь место (например, манипуляции с данными, несправедливые оценки и т.п.).

Предоставление каждому сотруднику доступа к информации по выполнению количественных показателей, имеющихся задачах, полученных оценках и рассчитанному вознаграждению, позволяет добиться роста вовлеченности такого сотрудника, а также способствует построению индивидуальной стратегии достижения результата с использованием доступных ресурсов. Для этого сотрудник в удобное время может подключиться к личному кабинету в корпоративной системе, либо сделать это дистанционно – через интернет, к «облачному» решению. Иногда компании устанавливают в цехах (офисах) информационные киоски, через которые сотрудники могут получить доступ к своему личному кабинету. Таким образом, автоматизированная система становится площадкой, посредством которой организовано взаимодействие между руководителем и сотрудниками для постановки и контроля достижения целей. HR-служба выполняет роль администратора такой системы, а высший менеджмент имеет доступ к результатам для контроля и мониторинга бизнес-результатов по компании и подразделениям.

Между управлением эффективностью в целом и процедурой оценки эффективности персонала ошибочно ставить знак равенства. Управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management — EPM) охватывает гораздо больший круг задач, при этом оценка персонала на основании достигнутых результатов – это только один из этапов цикла, в который также входит постановка стратегических целей, их декомпозиция по организационной иерархии, обеспечение сбора объективных данных о достигнутых результатах и т.п. Кстати, последняя задача оказывается одной из самых трудоемких и затратных для большинства российских компаний при реализации внедрения проектов performance management.

Адекватность и жизнеспособность системы KPI-управления во многом определяется тем, насколько корректные данные используются для расчета значений KPI. Учетные системы, в которых накапливаются первичные данные часто оказываются не приспособленными к тому, чтобы с необходимой аналитикой и динамикой предоставлять информацию по ключевым показателям деятельности. Как следствие, проекты внедрения KPI-управления вслед за собой требуют запуска проектов внедрения отдельных автоматизированных систем: CRM, SCM, ERP и т.п., а также выделения бюджетов на интеграцию ИТ-систем и консолидацию данных по KPI. Этим ИТ-составляющая проектов Performance Management не заканчивается. В конечном счете, такие проекты носят кросс-функциональный характер, поскольку для сбора фактических данных по KPI требуется глубокое погружение в каждую предметную область (маркетинг, продажи, управление производством, цепочками поставок, финансами и т.п.).В рамках концепции Enterprise Performance Management (EPM) развиваются автоматизированные системы, которые поддерживают весь цикл управления эффективностью работы предприятия, включая проведение бизнес-анализа с целью поиска неявных способов повышения эффективности, использования предсказательных аналитик и т.п.

Чтобы начать проект внедрения performance management и автоматизировать одноименные процессы, требуется известная смелость и политическая воля первых лиц предприятия. В отличии от автоматизации других функциональных бизнес-процессов (продажи, производство, дистрибуция), для успешного завершения проекта часто необходимо проведение полномасштабного управления изменениями, поскольку в таких проектах в первую очередь необходимо работать с людьми, с их ожиданиями, как явными, так и неявными. Несмотря на это, все больше руководителей понимают, что инвестиции в задачи performance management позволят предприятию получить значительную отдачу в короткой перспективе. Рост вовлеченности и эффективности персонала в текущей экономической ситуации – это действенный рычаг, который может оказать положительное влияние на эффективность бизнеса в целом.

Критерии оценки программных продуктов для задач performance management

Следуя приведенному анализу, можно выделить несколько ключевых характеристик, которым должна соответствовать автоматизированная система для поддержки задач performance management:

Функциональные требования:

1. Универсальность: поддержка различных систем оценки персонала (использование количественных, качественных критериев, оценка исполнения KPI, плана мероприятий, оценка по компетенциям, стандартам), использование различных циклов планирования.

2. Наличие смежного кадрового функционала: автоматизация расчета вознаграждения в зависимости от выполнения показателей результативности, построение рейтингов результативности, формирование кадрового резерва (планирование преемственности), профессиональное развитие, развитие карьеры.

3. Интерактивность: возможность работы в системе с разными ролями, распределение прав доступа в соответствии с позицией в организационной структуре. Наличие личных кабинетов, возможность настройки индивидуальных интерфейсов.

4. Автоматизация и контроль бизнес-процесса performance management, использование оповещений в ходе согласования целей/процесса оценки. Такой функционал актуален в компаниях, с численностью более 100 сотрудников, задействованных в процессе оценки персонала, либо при использовании коротких циклов планирования (месяц, квартал).

5. Наличие инструментов мониторинга, визуализации и бизнес-анализа. Сервисные функции, ориентированные на организацию коллективной работы с показателями результативности.

Технологические:

1. Масштабируемость — способность системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач. Производительность системы при росте количества одновременно работающих пользователей в пиковые периоды (планирование и подведение итогов).

2. Использование облачных технологий, наличие мобильной версии.

3. Интеграция с учетными системами, наличие инструментов агрегации данных — возможность обмена данными с внешними программами на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных.

Организационные:

1. Первоначальные инвестиции. Стоимость проекта, включающий цену лицензий, консалтинга, первоначальной настройки программного продукта.

2. Совокупная стоимость владения. Стоимость регулярных платежей (лицензионные отчисления, стоимость поддержки, адаптации).

3. Возможность адаптации, зависимость от поставщика решения, наличие специалистов на рынке.

4. Наличие стандартизированной методики внедрения системы, методических и обучающих материалов.

5. Наличие информации по реализованным проектам и внедренным решениям в открытом доступе.

С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management, описанных мной в статье.

Белов Александр, ТопФактор 

hr-portal.ru

Зачем нам «Performance management»?

Россия отстает по производительности труда не только от развитых стран, но и от ряда государств бывшего СССР. Об этом сообщает агентство «Финмаркет» оценившее производительность в семи отраслях экономики России на основании данных Росстата и Всемирного банка. Показатель дискуссионный, но, тем не менее, приходится признать, что сегодня и банки, и промышленные предприятия, и торговые компании озабоченны повышением эффективности.

Выравнивание конкуренции по ценам/ тарифам, ассортименту/ продуктам, технологиям и т.д. выводит на первое место в фокусе внимания менеджмента – управление эффективностью. Казалось бы, это просто сделать через внедрение подходов МВО (Management by Objectives) – поставили цели, обозначили KPI, и нет проблем. Но… что происходит в реальности?

  • Стратегия живет отдельно от оперативного управления
  • KPI не выстроены в систему и, зачастую, никак не связаны с целями компании и подразделений
  • KPI выставляются не те, которые нужны, а те, которые легче считать
  • KPI предписываются сотрудникам такие, что они не могут на них влиять
  • На многих предприятиях все еще существует психология получения денег, а не зарабатывания, поэтому KPI воспринимается как средство наказания

Описание проблем можно продолжать долго, но это не спасет ситуацию. Российским компаниям пора переходить от констатации проблем к их решению. Для этого используют современные подходы к управлению эффективностью. Они построены на следующих принципах:

  • Четка связь стратегии, целей, KPI и оценки личной эффективности
  • Вовлечение персонала в процесс планирования и принятия решений, чтобы обеспечить вовлеченность людей в жизнь и развитие организации
  • Использование групповых методов решения проблем
  • Регулярная грамотная обратная связь, обеспечивающая мотивацию и развитие персонала

Пятникова Елена Валерьевна,директор тренинговой компании «CTS: Корпоративные стратегии обучения»

hr-portal.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о