Первые шаги нового директора – Первые шаги генерального директора в новой компании

Содержание

Первые шаги генерального директора в новой компании

Вероятность неудач у ТОП-менеджеров в первые 18 месяцев после получения новой должности составляет 50%. Такие результаты показало в 2018 году исследование Heidrick & Struggles International (консалтинговая компания, США). Первые шаги в компании крайне важны в работе нового управленца. Чем точнее будут действия, тем выше вероятность успеха. Три риска нового генерального директора в компании:

  • Ошибиться в выборе приоритета.

  • Не успеть реализовать стратегию.

  • Усложнить себе жизнь, попав в корпоративные интриги.

Опора генерального директора – лояльные ключевые люди и достоверная информация. Статья для тех, кто понимает значение управления в достижении целей и использует современный арсенал управленческих приемов, подходов, инструментов.

ШАГ ПЕРВЫЙ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА. 

Узнал, пришел, победил.

Первый шаг руководителя на новом месте связан с его внутренним настроем и со сбором глобальной информации о компании и ситуации в ней. Прежде чем принять предложение, стоит задать себе 3 вопроса:

  1. Действительно ли вы понимаете, чего хочет собственник?

  2. Обладает ли компания и в будущем вы, как генеральный директор, ресурсами для решения поставленных задач?

  3. Хватит ли вам компетенции для решения поставленных задач?

Как только вы принимаете предложение, вы сразу же становитесь директором, со множеством обязанностей и большой ответственностью. Смена ТОП-менеджера / генерального директора/ в среднем и крупном бизнесе не происходит просто так. Смена всегда говорит о кризисе = желании компании меняться. Одного желания компании меняться недостаточно, важно, чтобы люди были готовы. Вам, как будущему генеральному директору стоит оценить ситуацию, чтобы понимать, с чем вы столкнетесь с первых же дней. Чаще всего можно наблюдать две ситуации:

Кризис очевиден. Новый генеральный директор находит в ситуации, когда сотрудники замотивированы. В компании есть готовность к изменениям.      

Кризис внутренний, неафишируемый. Вероятнее всего изменения в компании будут внедряться немного сложнее, возможно сопротивление сотрудников.

  • Почта России, апрель 2013г. На лицо явный кризис – многокилометровые очереди грузовиков с грузом, 500 000 посылок на таможне, которые не успевают сортировать и развозить. Все вокруг понимают, что необходимы срочные меры. В этом случае новый гендиректор оказался в ситуации, когда сотрудники замотивированы, кризис очевиден, есть понимание и готовность к изменениям.
  • Магнит, май 2018г. На работу принят новый генеральный директор. Этому предшествовало определенное ухудшение позиций ритейлера на рынке, в том числе замедление роста выручки. Главный конкурент Х5 в конце 2016г. Опережает Магнит по обороту, а в феврале 2018г. по капитализации.
  • МТС, апрель 2014г. В компании происходит смена генерального директора несмотря на то, что за полгода до этого МТС впервые удалось по темпам роста продаж смартфонов занять лидирующую позицию. На место руководителя назначают человека из внутренних кадров.
  • Intel, сентябрь 2018г. После внезапной отставки предыдущего топ-менеджера, в компании принимается решение искать нового кандидата извне. До этого политика назначений на высший пост была основана на росте собственных кадров. По конфиденциальным данным финансовый директор, а также врио гендиректора отказались претендовать на должность.

Ищите информацию в СМИ, не стесняйтесь задавать вопросы владельцам, трезво оценивайте свои возможности. Решите на старте, готовы ли идти дальше. Дальше владелец, который вас нанял, не будет вашим другом, он будет тем, кому нужен результат. Для получения результата у вас будут только информация и ближний круг руководителей. Ваш успех будет зависеть от того, насколько информация будет ценной для вас, то есть, достоверной и полностью проясняющей ситуацию в режиме реального времени, и насколько люди будут лояльными к вашим решениям.

ШАГ ВТОРОЙ. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ. 

Бывает, что один лояльный стоит десяти опытных.

Генеральный директор после назначения попадает в ситуацию, когда необходимо максимально быстро понять, что происходит, правильно оценить ситуацию. Для этого нужны доверенные люди. Если вы пришли со своей командой, то они смогут собрать для вас необходимую информацию. Но чаще приходится формировать вокруг себя ближний круг из тех, кто есть, для совершения первых шагов на должности генерального директора.

Ошибка на этом этапе может дорого обойтись генеральному директору.

В организации могут присутствовать халатность, попустительство, низкая эффективность, да и просто «нагретые места» со своими правилами и ништяками. Люди все это будут тщательно скрывать от вас, и корректировать ваше видение, уводя от реально важных проблем в сторону имитации разных «серьезных трудных» задач.

В нашей практике были случаи, когда сотрудники компании намеренно переключали внимание нового генерального директора на менее важные задачи. Например, вместо решения вопроса с дебиторской задолженностью, неуправляемой системой скидок и другими факторами, влияющими на ликвидность и прибыль, в компании третий год подряд внедряли wms-систему, и конца края не было видно. И новый директор продолжил решать эту задачу как приоритетную, теряя с каждым месяцем запас финансовой прочности. Оказалось, что под внедрение программного обеспечения расширили ит-отдел за счет дорогих программистов, наняли новых специалистов в логистике, и все время что-то «доделывали» — стоимость процесса выросла многократно, но система так и не работала.

В итоге генеральный директор слил свой запас доверия перед владельцами за восемь месяцев. Ошибка генерального директора была в том, что он не провел работу по формированию первичной команды и не осуществлял проверку предоставляемой ему информации. Кстати, всю информацию, которая к вам попадает в первые недели от этих людей, необходимо проверять.

Более жесткий вариант входа в должность первого руководителя предприятия может омрачится и мошенничеством. В компании могут действовать договорные схемы, которые, если действовать на старте неверно, вы никогда не раскроете в нужный для вас момент, только случайно. И это не редкая ситуация. По данным PwC незаконное присвоение активов на высшем уровне, коррупция и взяточничество, а также мошенничество в сфере закупок вошли в ТОП 3 экономических преступлений в России в 2018 году. Корпоративное мошенничество среди топ-менеджмента очень развито в среднем и крупном бизнесе.

Какие люди нужны, где их искать, и как понять, что это «правильные» люди?

Первый способ – обратиться к сотрудникам, которые занимают ключевые должности (финансовый и коммерческие директора, начальник производства и главный технолог, руководители отделов, главный инженер и т.д.). Это самый простой способ, но он даст результаты, исключительно тогда, когда в компании топ-должности занимают ключевые люди, но как показывает практика это бывает не всегда. «Корпоративные игры» процветают и крупные организации грешат недобросовестным средним и высшим менеджерским составом.

Второй способ – основной.

1. Люди, лояльные компании и настроенные на изменения.
Люди, которые действительно лояльны организации (не директору, а именно компании!). Как их узнать? Задать несколько вопросов. Например,
  • Какие ключевые для компании задачи вы решали за прошедший год?
  • С какими проблемами вы столкнулись и как справились?
  • Какую роль вы отводите себе в компании?
  • Др.
Секрет в том, что отдельные ключевые сотрудники рационально и обоснованно говорят о фактических проблемах компании. Они озвучивают так или иначе задачи, которые вам придется решать на данном месте. Возможно, они увидят проблемы под специфическим углом, но здесь важно именно отношение к делу, насколько человек осознает реальное состояние дел, «болеет душой» за компанию. 

Внимание! Среди лояльных людей могут быть «нытики», «политики», «подлизы» и другие. Также может включиться простая симпатия к людям. Следующие шаги по сбору и проверки информации помогут вам понять, ваша симпатия обоснована или нет, и кто является «нытиком» или «интриганом», а кто действительно будет вам хорошим помощником.

2.Люди, владеющие информацией.

Здесь выбор людей основан на здравом смысле. К примеру, вам необходима коммерческая информация, соответственно за ней необходимо идти в коммерческий отдел. Если стоит задача снизить издержки на производстве, то вероятнее всего вам нужен директор производства или главный технолог.

Внимание! Люди, владеющие информацией, могут не быть верхними руководителями. Иногда ключевой информацией владеет рядовой сотрудник отдела продаж или специалист контрольно-ревизионного отдела. Проверить можно следующим образом, например, запросить отчет о десяти vip-клиентах и полной детальной информации о них (задолженности, ассортимент, который покупают, рекламации, смена условий и т.д.). Или запросить информацию о состоянии отдельных активов с детализацией, которая интересна лично вам. Дальше наблюдать откуда и через какое время придет информация, и кто ее сможет разъяснить. Возможно, вопрос отлетит к ит-шнику – означает, что менеджмент не в теме.

Вторая категория хорошо информированных людей – ключевые специалисты. Это особенно характерно для производств, сложных продаж, медицинских учреждений, проектных коллективов (ИТ, конструкторы, дизайнеры, вип-продавцы, пилоты, врачи и т.д.), когда инженер или разработчик знают важные деталюшки действующих процессов, в том числе и информационных. Если кто-то из них войдет в команду генерального директора на этапе первых шагов, управлять будет проще.

3. Люди, контролирующие финансовые потоки
Обычно это главные бухгалтеры, или финансовые директора – в компаниях с развитой финансовой функцией. С них необходимо начинать контактировать в любом случае.

Для выявления «правильных» людей в компании можно воспользоваться достаточно быстрым инструментом «Карта командной работы» или же обратиться к технологии «Оперативные показатели».

Шаг третий. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ. 

Чистый источник – отменное здоровье.

Ключевой шаг. Люди выбраны, теперь необходимо найти источники достоверной информации. Конечно, со временем у вас будет выстраиваться система, что-то будет уходить, меняться, но на первом этапе необходимо собрать максимальное количество источников. Главная задача найти, откуда поступает первичная информация, а также определить на каком уровне находится работа с информацией в компании. Если уровень низкий, (а вы легко это поймете, если за 2 дня ваши запросы останутся неудовлетворенными), то нужно быть аккуратным с теми данными и отчетами, которые вам будут предоставлять. Если уровень высокий – у вас будет возможность максимально быстро реализовывать свою стратегию.

Минимальный необходимый набор информации нового генерального директора компании:

  • Инсайдерская информация. Информация из вне – от клиентов, поставщиков, партнеров и т.д. Используйте все свои внешние связи для сбора данных, ведь на данном этапе они будут самыми объективными. Выборочные контакты с партнерами, поставщиками позволят проверить цены и условия. Промониторьте рынок, посетите точки продаж под видом клиента. Данную информацию лучше всего получать из источников, не связанных с компанией. Независимая внешняя информация может выявить очевидно слабые места компании.
  • Мнения ближнего окружения. Используйте тех людей, которых вы выбрали на предыдущем шаге. Обычно это 3-5 человек. Но, стоит понимать, что это всего лишь мнения. Необходимо подготовить ряд вопросов для тех целей, которые вам поставили. Вы просто делите цель на задачи и в рамках задач от каждого сотрудника получаете ответы.
  • Мнения дальнего окружения. Ключевые специалисты – источник очень ценной и интересной информации. Они могут указать на актуальные проблемы, которые не видят топ-менеджеры, также эти люди чаще всего первыми чувствуют какие-то тренды или не состыковки. Это характерно для ИТ компаний, или производств, где финальное согласование происходит с главным программистом или технологом. 
  • Отчеты, которые принято подавать.
    • Отчеты по требованию структур, необходимые по определению (стандарт МСФО, финансовая налоговая отчетность и т.д.). Эти отчеты не нужно анализировать долго и глубоко. Из них вы можете получить просто несколько фактов в зависимости от компании: о величине налоговой нагрузки, примерных показателях, которые интересны внешним потребителям, точки контроля со стороны внешних структур. Для вашей внутренней деятельности в данных отчетах нет ровным счетом ничего.
    • Оперативные отчеты о деятельности компании. Такие отчеты дадут возможность понять, что контролировал или не контролировал ваш предшественник. Также здесь важна скорость подготовки отчетов, форма, вид, количество сотрудников, принимающих участие в подготовке и конечно, презентация, и интерпретация отчета ответственным лицом.
    • Персональные отчеты. Отчеты, нацеленные на оценку конкретных людей. Не в каждой компании есть такие отчеты. Бывает все сводится к KPI. Данные отчеты не дают много информации, но дают понимание о планке достижений, об уровне коммуникации в компании и о значимости сотрудников, легкости их замены.
  • Информация по вашему запросу. В виде показателей или отчетов с новой структурой. Вы делаете акцент на возможность получить правильные цифры, а не на то, что эти отчеты «нарисуют». Проверяем работоспособность системы (как технической, так и управленческой). Возможность и скорость получения необходимой вам информации. Например, если у вас стоит задача по снижению затрат, а в компании большой автомобильный парк. Отчет может содержать данные по затратам на бензин, сервис, ФОТ по каждому автомобилю за последние полгода. Другой пример, в компании большие остатки по складу, можно запросить остатки по каждой позиции. Не стесняйтесь ставить задачи, которые позволят вам получить нужную информацию для работы, какой бы детализации они ни были. Чем больше важных деталей вы узнаете, тем больше у вас возможности изменить ситуацию в лучшую сторону.

Правильные финансовые показатели способны в полной мере продемонстрировать, что делается на местах и какие риски есть в компании прямо сейчас. Показатели универсальны для любой деятельности и отрасли. Читать статью

ВАЖНО! Вся информация должна быть собрана достаточно быстро. Буквально в течении 1 дня – это первый способ проверить наличие достоверной управленческой информации, которой можно доверять.

Шаг четвертый. ДОСТОВЕРНОСТЬ. 

Находясь в иллюзии, нельзя делать никаких больших дел.

Собирать мнения и искать лояльных людей можно 1-2 недели, но отчеты должны появляться на вашем столе в идеале через 15 минут, при условии загрузки — к вечеру, но никаких не через неделю. Информация собирается в очень короткие сроки. Тем самым вы проверяете, есть факты в наличие или их требуется «готовить».

Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя.

Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:

  • готовится дольше 1 дня;

  • нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;

  • детализация финансовых статей вызывает затруднение;

  • одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;

  • вы слышите ответ «программа не умеет»;

  • начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»

Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.

Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию. Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.

Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.

Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально. Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, если выстроить грамотную информационную систему, таких проблем не будет.

Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн»  (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.

Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.

Шаг пятый. Проникновение в информационную систему. 

Пока не попробуешь, не поймешь.

Для получения полной картины того, что происходит в компании, необходимо лично попробовать воспользоваться системой (или системами) для получения информации и в последствии сравнить с тем, что подготовили сотрудники. Если в компании есть информационный аналитик, то возможно он поможет вам в этом вопросе.

Если в вашей компании используется ERP, WMS, BI, CRM и др., 1С, SAP, современные системы типа Yatel или др., необходимо получить из каждой по отчету. Оценить качество этих отчетов и достоверность информации.

Краткие выводы и первые шаги

В итоге, следуя этим шагам, в течении первых нескольких недель работы в компании в новой должности «Генеральный директор», у вас будет:

1. Группа доверенных людей из коллектива предприятия. От них вы получите:

  • субъективное понимание ситуации «как есть» через мнения;

  • набор слабых мест, ошибок, проблем;

  • возможность определить фокус внимания и первые задачи.

2. Набор отчетов и данных. Которые позволят:

  • получить объективное понимание ситуации «как есть» через цифры;

  • определить точную структуры работы и текущего контроля;

  • выявить уровень работы с информацией в компании.

В результате вы сможете сформировать информационное поле, в котором сможете быть успешным.


Изучить инструкцию: Как руководителю оценить свою информированность — алгоритм с примерами

Смотреть видео Примеры хищений и потерь, которые не ловит управленческий учет

Источник: www.imetrika.ru

imetrika.ru

План работы и первые шаги руководителя на новом месте

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте.

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

  • HR-ов
  • психологов и коучей
  • со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

  1. Анализ документов управленческого учета предшественника
  2. Знакомство с сотрудниками (публичное представление, плюс личное собеседование с каждым)
  3. SWOT-анализ компании
  4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе подбора персонала. Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых тренеров по продажам итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

  • Цели, которые будут достигнуты
  • Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
  • Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
  • Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
  • Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

www.fare.com.ua

4 шага начинающего руководителя — Твой план

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

  1. Войди в контекст
  2. Разработай план действий
  3. Раздай задачи подчиненным
  4. Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение, в котором предстоит работать:

  1. Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
  2. Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
  3. Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
  4. Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

См. также: Вхождение в должность руководителя на примере великих.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

  1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель.
  2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
  3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

См. также: Как быстро добиться результата, правильно расставляя приоритеты.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию, то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

См. также: 5 заповедей правильной постановки задач подчиненным.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке.

  1. Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
  2. Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
  3. Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
  4. Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен расти как лидер и самосовершенствоваться.

См. также:


А каковы были твои действия, когда ты стал руководитем?

С какими сложностями ты столкнулся? В чем была особенность твоей ситуации? Как ты решил свои проблемы? Поделись своим опытом в комментариях!

Поделиться ссылкой:

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

tvoyplan.com

Как новому руководителю сделать первые шаги и завоевать признание

С чего начать руководителю: 8 первых шагов начинающего директора

Как новому руководителю сделать первые шаги и завоевать признание

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая.

При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной.

Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных.

Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование.

Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Наметить проекты ликвидации «узких мест».

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

С чего начать работу руководителю: курс для молодого директора

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь.

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

  1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
  2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
  3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным. Это очень важно. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе.

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

  1. Что тебе нравится в твоей работе?
  2. Что тебе не нравится в твоей работе?
  3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
  4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
  5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
  6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
  7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
  8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) — в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

  1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
  2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

  1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
  2. Что я сделаю сегодня
  3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

  1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
  2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
  3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания и управлять проектами.

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

  1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
  2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

  1. жк-телевизор с большой диагональю
  2. магнитно-маркерная доска
  3. пробковая доска
  4. флипчарт

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку — процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела — сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

  1. Построение системы мотивации сотрудников
  2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
  3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала.

Источники:
Первые уверенные шаги в новой должности руководителяКогда компания назначает нового человека на руководящую должность, неизменно возникает вопрос, какими должны быть первые шаги.

//www.segment.ru/review/zorka/pervyie_uverennyie_shagi_v_novoy_doljnosti_rukovoditelya/

С чего начать работу руководителю: курс для молодого директораС чего начать руководителю — Программа ЛидерТаск * Более 10 лет на рынке * 50 000 пользователей * Бесплатный режим использования * Простой интерфейс

//www.leadertask.ru/content/view/1085

(Visited 29 times, 2 visits today)

Источник: //psiholog4you.ru/s-chego-nachat-rukovoditelyu-8-pervyih-shagov-nachinayushhego-direktora/

План работы и первые шаги руководителя на новом месте | Фабрика Результатов

Как новому руководителю сделать первые шаги и завоевать признание

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте.

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

  • HR-ов
  • психологов и коучей
  • со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники).

Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились.

То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе подбора персонала. Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых тренеров по продажам итд.

Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела.

То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений.

Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете».

Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

  • Цели, которые будут достигнуты
  • Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
  • Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
  • Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
  • Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

Источник: //www.fare.com.ua/plan-raboty-i-pervye-shagi-rukovoditelya-na-novom-meste/

Как влиться в новый коллектив руководителю и завоевать уважение

Как новому руководителю сделать первые шаги и завоевать признание

Здравствуйте, уважаемые читатели! Назначение на руководящую должность — это всегда волнительно. Еще бы! Ведь вы успешно прошли собеседование и теперь впереди маячат блестящие перспективы. И если сейчас вас назначили руководителем отдела, наверняка вы представляете себе, как со временем возглавите филиал, а быть может даже войдете в совет директоров.

Пока вы погружаетесь в эти мечты, как в бочку меда, маленькая, но ощутимая ложечка дегтя тревожит душу. Покоя не дают мысли о том, как воспримут в старом коллективе нового начальника? Одно дело получить повышение там, где вы уже проработали некоторое время и хорошо знаете каждого сотрудника, внутренний распорядок и негласные законы.

Совсем другое — прийти в должности начальника на новое место. Здесь новичок чувствует себя сапером на бескрайнем минном поле.

Один неверный шаг и вместо головокружительной карьеры новоиспеченного босса ждет оглушительный провал. Слишком затянете гайки — и вас уже ненавидят и строят козни за спиной.

Не дожмете, пропустите — быстро потеряете авторитет и считаться с вашим мнением будут не больше, чем с мнением офисного кулера.

Так как же себя вести на работе, чтобы сотрудники прониклись уважением и не вставляли начальнику палки в колеса? О том, как влиться в новый коллектив руководителю, и не набить при этом шишек, мы и поговорим в этой статье.

Для начала запомните, как не нужно себя вести

Если вы поделились своими опасениями с друзьями, то могли получить ряд вредных советов от доморощенных психологов.

  • Откройте дверь в отдел ногой и сразу покажите, кто здесь хозяин
  • Не слушайте никого — отныне вы начальник и слушать должны вас
  • Заведите себе шпиона, который будет докладывать, что творится внутри сплоченного старого коллектива

Запомните — так начинать карьеру на новом месте ни в коем случае нельзя. Это прямой путь к тихой ненависти со стороны подчиненных. Но и в другую крайность впадать не стоит. Если вы с первого дня демонстрируете чудеса демократизма и лояльности, не ждите, что вас будут воспринимать всерьез в дальнейшем. О вас сложится мнение, как о мягкотелом, которого легко продавить и навязать свое мнение.

Так как же все-таки правильно приступить к выполнению своих  обязанностей на работе, чтобы такое долгожданное назначение не обернулось в итоге головной болью?

“Свой устав” на время отложите

Безусловно, у вас есть свое видение, как правильно строить взаимоотношения с подчиненными и как работать. Но если вы в первые же дни начнете воплощать идеи в жизнь, то получите жесткое сопротивление.

Даже если ваши реформы здравые и позволяют оптимизировать рабочие процессы, помните — вы пришли в “чужой монастырь”. И пока он не стал для вас своим, пока к вам только приглядываются, любые ваши инициативы будут принимать настороженно.

Не спешите заводить друзей

Во многих коллективах есть сотрудник, который стремится в оруженосцы к начальнику. И его, как правило, недолюбливают остальные. Так что, если среди ваших подчиненных тоже нашелся сотрудник, источающий услужливость и спешащий выполнять ваши пожелания, даже раньше, чем они будут озвучены, постарайтесь держать его на расстоянии.

Польза от такого “верного раба” сомнительна. Все, что он вам может дать — это порцию очередных сплетен из курилки. А вот вред будет ощутимым. Остальные решат, что вы завели любимчика и начнут потихоньку мстить.

Не верьте всему, что вам говорят

Нередко старожилы пытаются ввести руководителя-новичка в заблуждение, чтобы выторговать для себя какие-то поблажки или бонусы. При этом весь старый коллектив не моргнув глазом утверждает, что так было принято испокон веков.

Вам могут сказать, что предыдущий босс не имел ничего против “корпоративных посиделок” на рабочем месте. Или твердить о том, что он был добрейшей души человек и всегда закрывал глаза на то, что Иванов с Сидоровым ежедневно опаздывают.

В общем, что бы вам не рассказывали о прежних “золотых временах”, не спешите принимать это на веру и тем более быстро внедрять в жизнь. И даже если раньше так и было, вы не обязаны поддерживать традиции, противоречащие трудовому договору и должностным инструкциям.

Вежливо, но твердо объясните, что отныне пятничные корпоративы переносятся из офиса в ближайшее кафе. А Иванову и Сидорову придется заводить будильник на полчаса раньше, чтобы являться на работу вместе со всеми.

Не попадите в ловушку “серого кардинала”

Это еще одна распространенная практика, позволяющая подмять начальника под себя. В каждом рабочем коллективе есть человек, а порой и не один, считающий, что вы заняли должность, по праву принадлежащую ему. Если он действительно умен, то с приходом нового руководителя старается сделать все, чтобы самому управлять устоявшимся коллективом. Пусть даже в роли “правой руки”.

Понять, что вами пытаются манипулировать, порой сложно, но можно. Вот основные признаки:

  • Это неформальный лидер. Его уважают и с его мнением считаются все или почти все сотрудники.
  • Он не выражает свое недовольство вашим назначением. Напротив, всячески опекает и поддерживает нового начальника.
  • Предлагает свои проекты, как правило продуманные в деталях — вплоть до того, кто из сотрудников какую часть будет воплощать.

Казалось бы, что же плохого в том, что у вас появился такой замечательный помощник? Как бы ни был велик соблазн довериться “доброй фее”, выполняющей львиную долю ваших обязанностей, не поддавайтесь ему. Если вы выпустите бразды правления из рук, вернуть их обратно будет сложно.

Вам же не нужна слава шефа, просиживающего штаны в кресле руководителя и не представляющего, что делать? А именно этого и добивается несостоявшийся босс, рассчитывающий рано или поздно переехать в ваш кабинет.

Поэтому вежливо благодарите его за помощь, хвалите на собраниях за инициативность и если считаете нужным, поощряйте материально. Но решения принимайте самостоятельно и только после того, как вникните во все детали.

Откажитесь от роли третейского судьи

В больших коллективах два, а то и больше враждующих лагеря, к сожалению, не редкость. Чтобы успешно начать руководить подчиненными, соблюдайте абсолютный нейтралитет. Вы только пришли сюда и пока не знаете всех деталей подковерных игр.

Если сотрудники начинают атаковать вас с жалобами друг на друга, не спешите быстро выносить вердикты. Выслушайте обе стороны, а затем объясните, что вам, как человеку новому, сложно рассудить конфликт. Так вам не придется принимать чью-либо сторону.

Не пытайтесь продемонстрировать свое превосходство

Некоторые ошибочно полагают, что лучшая защита — это нападение и выбирают заведомо провальную линию поведения. Например, не стоит вести себя как выпускник Гарварда среди школьников, ведь вас окружают взрослые, состоявшиеся мужчины и женщины.

Даже если ваши дипломы позволяют кичиться образованием, учитывайте, что опыт тоже многое значит. В лучшем случае над вами будут посмеиваться. В худшем — обозлятся и сделают все, чтобы посадить заносчивого шефа в лужу вместе с его дипломами.

Особую осторожность проявляйте, если вы женщина и пришли в женский коллектив. Тут вам могут поставить на вид не только интеллектуальное превосходство, но и внешний вид. Поэтому вызывающие и экстравагантные наряды отложите до подобающих случаев, а на работе отдайте предпочтение сдержанному деловому стилю.

Советы, которые помогут вам эффективно руководить новым коллективом

Вы, наверное, уже поняли, что на новом месте непросто адаптироваться не только рядовому сотруднику, но и начальнику. Для начала нужно уяснить, что стать всеобщим любимцем у вас точно не выйдет. Почему? Об этом вы сможете прочесть в книге Ицхака Адизеса “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”.

Однако есть возможность обойти подводные камни и войти в устоявшийся коллектив без лишних сложностей. Воспользуйтесь советами психолога и увидите, что завоевать уважение подчиненных вполне реально, даже если вы — абсолютный новичок в этой компании.

Познакомьтесь со всеми

Начните первый рабочий день со знакомства с коллективом. Скорее всего, вас в двух словах представит вышестоящее руководство. Но после этого желательно выделить пятнадцать минут на менее официозное общение.

Быстро расскажите о себе, предыдущем месте работы и профессиональных навыках. Можете коснуться и своих увлечений — так окружающие поймут, что вы живой человек, а не биоробот, запрограммированный на работу. А вот детали личной жизни лучше оставить за кадром.

Затем выслушайте сотрудников и постарайтесь запомнить, кто за что отвечает. Приложите максимум усилий, чтобы запомнить имена. Если после такого знакомства вы обратитесь к кому-то “Эй, как-там-тебя”, это будет проявлением вопиющего неуважения. Не надеетесь на память — запишите имена в блокнот.

Кроме того, постарайтесь как можно больше узнать о людях, которыми вам предстоит руководить. Для этого просто понаблюдайте за ними. Кто-то сидит в соцсетях и отсчитывает минуты до конца рабочего дня, а кто-то искренне увлечен своим делом и может засиживаться допоздна, погрузившись в проект.

Вы должны понимать, что ожидать от каждого, на кого можно положиться в любой ситуации, а кто завалит сроки и глазом не моргнет.

Рассказывайте подчиненным о том, что их ждет

Даже если вы последовали советам психолога и здравому смыслу, отказавшись на первое время от реформ, скорее всего в будущем у вас возникнет желание что-то изменить. Обо всех нововведениях информируйте коллектив лично и будьте готовы к тому, что какие-то из них примут в штыки. В таких случаях объясняйте, что подтолкнуло вас к решению и как это позволит оптимизировать работу.

Работайте над своей репутацией

Ее непросто создать и очень легко разрушить, поэтому не принимайте необдуманных решений и не горячитесь, чтобы не произошло. В сложных ситуациях не стесняйтесь советоваться с коллективом. Не переживайте, вас не сочтут некомпетентным. Напротив — сотрудники высоко оценят то, что вы прислушиваетесь к их мнению.

Правильно реагируйте на критику в свой адрес. Помните, вы не золотой червонец, чтобы всем нравиться. Справедливые замечания берите во внимание, а слухи и сплетни из курилки пропускайте мимо ушей, не ввязываясь в конфликты. Не стоит опускаться до уровня младших классов и мстить обидчикам или вызывать их для воспитательной беседы.

В свою очередь используйте критику осторожно. Ваши замечания должны быть по делу и в той формулировке, которая не оскорбляет собеседника.

Ранить словом легко, еще легче нажить врага в лице подчиненного, уничижительно высказавшись о нем или его работе при остальных сотрудниках.

Поэтому, для серьезных разговоров вызывайте сотрудников в кабинет, а не устраивайте обличительный митинг посреди офиса.

Не давайте невыполнимых заданий

Распределяя текущие задачи, принимайте во внимание опыт и квалификацию каждого работника. Здесь важно соблюсти золотую середину. Задание должно быть посильным, но не сверхлегким. На одну и ту же работу разные сотрудники потратят различное количество времени.

Да, опытный специалист сможет справиться с задачей за час, в то время как стажер провозится полдня. Но если вы забросаете профессионала легкими заданиями, с которыми он быстро расправится, как с семечками, он может расслабиться. Оставляйте мелкие дела для менее опытных, а асу поручите интересную сложную задачу, которая позволит ему продемонстрировать профессионализм.

Контролируйте выполнение работы. Если вдруг увидите, что сотрудник не справляется или не укладывается в сроки, дайте ему кого-то в помощь или перепоручите задание более опытному коллеге. Так вы продемонстрируете свое внимание к рабочим процессам и подстрахуетесь от сорванных сроков.

Будьте доброжелательны и открыты

Это не значит, что при встрече вас будут похлопывать по плечу, а после работы звать на пиво. Репутация своего в доску рубахи-парня начальнику ни к чему — субординация всегда должна соблюдаться. Но и ореол недосягаемого вечно занятого босса не способствует здоровой атмосфере в коллективе.

Донесите до сотрудников, что вы цените инициативу, готовы выслушать предложения и оказать необходимое содействие. Пусть подчиненные знают, что к вам можно обратиться в сложной ситуации и получить поддержку. Это гораздо лучше скажется на вашей репутации, чем низкосортное заигрывание с коллективом.

Источник: //ezy-life.ru/rabota/kak-vlitsya-v-novyj-kollektiv-rukovoditely.html

4 шага начинающего руководителя

Как новому руководителю сделать первые шаги и завоевать признание

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

  1. Войди в контекст
  2. Разработай план действий
  3. Раздай задачи подчиненным
  4. Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение, в котором предстоит работать:

  1. Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
  2. Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
  3. Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
  4. Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

См. также: Вхождение в должность руководителя на примере великих.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

  1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель.
  2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
  3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

См. также: Как быстро добиться результата, правильно расставляя приоритеты.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию, то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени.

Личная встреча позволяет подробно обсудит

practikroom.ru

Первые уверенные шаги в новой должности

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву».

Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации? Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели руководителя

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев:

  • Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
  • Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
  • Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4–6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
  • Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.
  • Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

  • перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
  • утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
  • постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!». Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

Юрий Шибалкин

Elitarium

hr-portal.ru

Первый рабочий день в новом коллективе директора. Первые шаги в новой должности

большего доверия.

4) не следует устраивать «разносы» подчиненным, чтобы указать на недостатки в их работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.

1. Четкий обмен информацией.

Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

Вы пытались получить новую должность в своей нынешней компании? Вы все равно хотели бы оставить даже возможность подать жалобу или более высокую зарплату? Что вы рекомендуете делать своим сердцем? Сначала подумайте о том, что сделало вас несчастным. Не обескураживайте, думая о том, что говорят люди: «Это было бы не так без вас» или «я рассматривал вас для продвижения». Будьте позитивны и не недооценивайте свои навыки. Если у вас есть цели и амбиции, не мешайте им с негативными мыслями. Важно помнить, что средний работник проводит восемь часов в день в офисе, поэтому сорок часов в неделю, не говоря уже о сверхурочных!

Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.

Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.

Попросите встречу с вашим боссом. Старайтесь оставаться на хороших условиях. Будьте в курсе текущей роли. Введение Определение лидерства Лидерство — стр. Руководство менеджера — стр. Транзакционной и трансформационный руководство — стр. Личность и поведение лидера — стр. Харизматическое лидерство — стр. Определение лидерства Быть лидером означает, прежде всего, быть живым, сохранять творчество, любопытство, сострадание и любовь к людям, даже когда вас унижают, подавляют или замолчать. Самозащита имеет смысл до тех пор, пока опасности не верны.

3. Обеспечение мотивации деятельности.

Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Когда вы скрываетесь и больше не находитесь, боретесь за выживание и самовосстановление, вы также рискуете потерять самую суть — невинность, любопытство и сострадание. Они становятся цинизмом, высокомерием и безумием. Самая трудная задача лидера — научиться преодолевать страдания. Достоинство чистого сердца заключается в мужестве сохранить невиновность и любопытство, сомнение, сострадание и любовь даже в самые мрачные и трудные моменты. Вождение и в то же время преодоление личного стресса, которое сопровождается процессом управления, требует внутренней дисциплины.

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Ведущим является развитие вашей способности управлять собой, мудро управлять своими собственными умственными и физическими ресурсами. Есть семь простых шагов, практики, благодаря которым руководство может быть выполнено до конца, не теряя эффективности или не давая давления. Лидер несет с собой ответственность за других, и он должен различать себя и роль, которую он играет в какой-то момент. Он должен интерпретировать реакции других на свои действия как реакцию на роль и перспективу, которые они представляют в конкретной ситуации.

Например, обычная ситуация, когда подросток подбирает дверь перед родителями. Затем он собирался покинуть семью как естественный результат его зрелости. В такой ситуации родители не должны лично воспринимать поведение своего сына, но считают его реакцией на ро

www.tpkvt.ru

8 первых шагов начинающего директора

Первые уверенные шаги в новой должности руководителя

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Наметить проекты ликвидации «узких мест».

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

С чего начать работу руководителю: курс для молодого директора

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь.

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

С чего начать руководителю на новом месте

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

  1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
  2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
  3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным. Это очень важно. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе.

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

  1. Что тебе нравится в твоей работе?
  2. Что тебе не нравится в твоей работе?
  3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
  4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
  5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
  6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
  7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
  8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) — в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

  1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
  2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

  1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
  2. Что я сделаю сегодня
  3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

  1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
  2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
  3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания и управлять проектами.

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

  1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
  2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

  1. жк-телевизор с большой диагональю
  2. магнитно-маркерная доска
  3. пробковая доска
  4. флипчарт

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку — процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела — сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

  1. Построение системы мотивации сотрудников
  2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
  3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала.

Источники:
Первые уверенные шаги в новой должности руководителя
Когда компания назначает нового человека на руководящую должность, неизменно возникает вопрос, какими должны быть первые шаги.
http://www.segment.ru/review/zorka/pervyie_uverennyie_shagi_v_novoy_doljnosti_rukovoditelya/
С чего начать работу руководителю: курс для молодого директора
С чего начать руководителю — Программа ЛидерТаск * Более 10 лет на рынке * 50 000 пользователей * Бесплатный режим использования * Простой интерфейс
http://www.leadertask.ru/content/view/1085

(Visited 191 times, 1 visits today)

psiholog4you.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *