Плановость это: плановость — это… Что такое плановость?

Содержание

плановость — это… Что такое плановость?

  • плановость — и, ж. plan m. Наличие плана в чем л. БАС 1. Рост плановости в нашем хозяйстве не снимает принципа хозрасчета с порядка дня. Молотов. // Уш. 1939. Плановость величайшее преимущество социалистической системы хозяйства. Хрущев Отчетный доклад ЦК… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • ПЛАНОВОСТЬ — ПЛАНОВОСТЬ, планоовости, мн. нет, жен. (неол.). отвлеч. сущ. к плановый; наличие плана в чем нибудь. «Рост плановости в нашем хозяйстве не снимает принципа хозрасчета с порядка дня.» Молотов. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 …   Толковый словарь Ушакова

  • плановость — сущ., кол во синонимов: 2 • наличие плана (1) • регламентированность (6) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 …   Словарь синонимов

  • плановость —   , и, ж.   * Плановость хозяйства.   Развитие хозяйства по заранее выработанному плану. МАС, т. 3, 133 …   Толковый словарь языка Совдепии

  • Плановость — ж. отвлеч. сущ. по прил. плановый 2., 3. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

  • плановость — плановость, плановости, плановости, плановостей, плановости, плановостям, плановость, плановости, плановостью, плановостями, плановости, плановостях (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А. Зализняку») …   Формы слов

  • плановость — пл ановость, и …   Русский орфографический словарь

  • плановость — см. плановый; и; ж …   Словарь многих выражений

  • плановость — план/ов/ость/ …   Морфемно-орфографический словарь

  • Ветеринария — I Ветеринария (от лат. veterinarius ухаживающий за скотом, лечащий скот)         ветеринарная медицина, система наук, изучающих болезни животных, вопросы повышения их продуктивности, методы защиты людей от зоонозов (См.

    Зоонозы). Под термином… …   Большая советская энциклопедия

  • Принцип — плановость — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

    Принцип — плановость

    Cтраница 1

    Принцип плановости был и остается одним из основных принципов управления социалистической экономикой и ее основными звеньями — предприятиями и объединениями. Однако чрезмерно жесткое и детализированное планирование сковывает инициативу руководителей.  [1]

    Принцип плановости заключается в том, что каждое промышленное предприятие независимо от организационной формы развивается по плану, который является органической составной частью народнохозяйственного плана. Планомерное развитие предприятия исходит из требований объективного экономического закона планомерного пропорционального развития народного хозяйства, в соответствии с которым руководство предприятиями должно осуществляться из единого центра, регулирующего соблюдение пропорций на всех уровнях народного хозяйства, а следовательно, и на предприятии.  [2]

    Принцип плановости и целевого направления ссуды вытекает из рассмотренного выше закона кредитных отношений, включающего их планомерность. Этот принцип состоит в том, что движение ссудных средств осуществляется на основе планов кредитования в отраслевом и целевом направлениях, согласованных с общественными потребностями, предусмотренными государственными планами экономического и социального развития и возникающими в ходе их выполнения. Тем самым достигается тесная увязка отношений банка и предприятий на стадиях составления и выполнения планов.  [3]

    Принцип плановости и предупредительности обслуживания рабочих мест заключается в согласовании во времени и установлении строгого регламента выполнения основных и вспомогательных работ. Соблюдение этого принципа позволяет сократить потери рабочего времени, вызванные обслуживанием рабочих мест и оборудования, за счет выполнения этих работ в междусменные и другие регламентированные перерывы и выполнения всех или большей части работ по обслуживанию рабочих мест без простоев оборудования и потерь рабочего времени основных рабочих.  [4]

    Принцип плановости означает, что аппарат управления должен обеспечивать выполнение всех показателей государственного плана, четкую и равномерную работу всего народного хозяйства, всех предприятий и каждого подразделения, предприятия.  [5]

    Принцип плановости и предупредительности обслуживания рабочих мест заключается в согласовании во времени и установлении строгого регламента выполнения основных и вспомогательных работ. Соблюдение этого принципа позволяет сократить потери рабочего времени, вызванные обслуживанием рабочих мест и оборудования, за счет выполнения этих работ в междусменные и другие регламентированные перерывы и выполнения всех или большей части работ по обслуживанию рабочих мест без простоев оборудования и потерь рабочего времени основных рабочих.  [6]

    Принцип плановости означает, что аппарат управления дол жен обеспечивать выполнение всех показателей государствен ного плана, четкую и равномерную работу всего народного хозяйства, всех предприятий и каждого подразделения, предприятия.  [7]

    Принцип плановости в рассматриваемой сфере выражается в том, что образование и использование всех финансовых ресурсов, всех фондов и резервов предприятий, объединений и министерств базируется на пятилетнем плане экономического и социального развития СССР, министерств и остальных звеньев управления. Своевременное составление и утверждение финансовых планов, их соответствие установленным государством положениям, нормативам и лимитам, обязательное выполнение в установленные сроки — таковы требования, определяющие реализацию принципа плановости.  [8]

    Рассматривая принцип плановости в управлении социалистическим производством, необходимо отметить, что В.

    И. Ленин особо важное значение уделял разработке перспективных планов.  [9]

    Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны ( в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.  [10]

    Реализация принципов плановости, системности, диверсифицирован — ности осуществляется на основе компьютеризации процессов управления. При этом достигается формализация профессиональных знаний специалистов в различных областях деятельности, их активное вовлечение в процесс оперативного, тактического и стратегического управления, автоматизированный поиск нужной информации. Разработанные стандартные пакеты программ позволяют использовать компьютерную технику широкому кругу работников независимо от знания ими языков программирования.  [11]

    Важным является принцип плановости.  [12]

    Таким образом, принцип плановости следует считать условием всей финансовой деятельности государства.  [13]

    Управление цехом строится по принципам плановости, единоначалия, участия масс в управлении производством, единства политического и хозяйственного руководства, хозяйственного расчета, подбора кадров и проверки исполнения.  [14]

    Управление цехом строится по принципам плановости, единоначалия, участия масс в управлении производством, единства политического и хозяйственного руководства, хозяйственного расчета, подбора кадров и проверки исполнения. Электроремонтный цех состоит из нескольких отделений: склад, для поступающих в ремонт и отремонтированных электрических машин, раз-борочно-сборочное отделение, слесарное отделение, механическое отделение, обмоточное отделение, испытательная станция, масляное хозяйство.

     [15]

    Страницы:      1    2    3

    Плановость в иллюстрации — sorcio2009 — LiveJournal

    Часто, глядя на иллюстрацию, мы видим изображение, но не видим в нем достаточно пространства, наблюдая в голове «плоскую» картинку.
    Чтобы показать глубину изображения, можно задать ей дополнительное измерение, разделив картину на планы: ближний, средний и дальний.
    Этот эффект полностью наблюдается в пейзажах с воздушной перспективой
    .

    Дальний план
    Задает общий тон изображения, содержит основную информацию об окружении объекта, свете и пространстве вокруг него. Особенность объектов, находящихся на дальнем плане — это спокойные приглушенные тона, низкая контрастность. Объясняется это тем, что чем дальше находится объект, тем большую толщину воздуха проходит наш взгляд, рассеиваясь в частицах газов и воды. По этой же причине объекты дальнего плана будут тонированы в цвет атмосферы, общего освещения, немного размыты.

    Технически это может быть реализовано применением корректирующего слоя Уровни (Levels) и понижением уровня черного цвета. Этот прием позволит сохранить качество исходного изображения и снизить контраст между его элементами, избавившись от черного цвета, как в данном примере с дракончиком.

    Также можно наложить поверх слоя с объектом слой с полупрозрачным градиентом цвета атмосферного света в режиме Экран (Screen). Это позволит сделать легкую тонировку картинки.

    На примере данной иллюстрации:

    Наблюдаем силуэт замка без ярких деталей и цветовых контрастов. Сливается по тону с атмосферой.

    Средний план
    На нем традиционно располагается основной объект изображения. Отличается чистотой цвета и четкостью форм.

    Часто таким образом изображают персонажа в окружении и без.

    Ближний план
    Очень часто в иллюстрациях используют ближний план как естественный элемент обрамления, уводящий взгляд зрителя к фокусу изображения.

    Так как находятся ближе всего к зрителю, объекты ближнего плана накапливают меньше света, и визуально выглядят более темными и холодными, с высоким уровнем контраста. Тонировав ближний план в насыщенно-синий цвет, можно создать эффект прохладной тени, наблюдения «из зарослей», сфокусировав внимание зрителя полностью на объекте среднего плана.

    Есть очень хорошее упражнение, позволяющее на примере готовых работ моделировать расположение планов на картинке: берете иллюстрацию или кадр из фильма, темно-серым выделяете самый ближний план, силуэт того, что на нем находится. Средне-серым — средний план, и светло-серым — дальний. У данного упражнения есть пара побочных эффектов: развивается способность чувствовать композицию и силуэты.
    Пример подобного упражнения есть на сайте ctrlpaint.com

    И картинка для вдохновения

    «Главное в работе — плановость и порядок»

    Интервью с директором ФГБУ «НИИГБ» РАМН, академиком РАМН, профессором С.Э.Аветисовым

    — Сергей Эдуардович, мы беседуем с Вами в канун празднования 40-летия со дня основания ФГБУ «НИИГБ» РАМН. Поделитесь успехами и расскажите, с какими проблемами Вы сталкиваетесь.

    — Говорить об успехах куда сложнее, чем о проблемах, но давайте с них и начнем. Главное, что нам удалось сделать за последние 10 лет — это сформировать основные направления научной деятельности, которые, на мой взгляд, соответствуют современным тенденциям развития офтальмологической науки. Сделать это было совсем непросто. На мой взгляд, у клинического института есть одна проблема, которая несколько снижает уровень научных исследований — крен в сторону работы с пациентами. Коротко я бы объяснил свою точку зрения так: как правило, основная наша работа заключается не в анализе серьезных научных проблем, а в обработке данных, получаемых в результате лечения больного. Окончательно переломить ситуацию, я считаю, пока не удалось, хотя серьезные шаги в этом плане уже сделаны. Совершенно очевидно, что в основу научных разработок должны быть заложены фундаментальные исследования, конечной целью которых является выход в практическую плоскость. Хотя при этом и не исключено, что на сегодняшний день фундаментальное исследование может не иметь выхода в практику, но при этом решать определенную задачу, например, касающуюся механизмов развития болезни. Не всегда, даже зная их, мы можем на них влиять. Но само знание мне кажется важным. В качестве примера могу привести кератоконус — заболевание, которое сопровождается структурными изменениями роговицы и приводит к последующим оптическим и прочим дефектам. Мы получили данные, позволяющие по-новому взглянуть на механизмы возникновения этого заболевания. Данные пока предварительные, но если мы доведем исследование до конца, то можем получить и практическую составляющую.

    Еще одна, возможно, главная проблема (ее сейчас пытаются решить на уровне правительства) — недостаточное финансирование научных исследований. Гранты, к сожалению, не спасают, акцент сделан в сторону фундаментальности, то есть не все наши исследования по формальным признакам могут быть приняты комиссией и претендовать на получение гранта.

    И все же, суммируя сказанное, отмечу, что для так называемых клинических НИИ именно клиника является основой, приматом научной деятельности, так как, только понимая клинические проблемы и потребности, можно планировать основные направления научных исследований.

    — Всем известно, что институт был создан по инициативе академика М.М. Краснова и для него. Не хотели бы Вы обратиться с инициативой к руководству Москвы, а возможно, и страны, назвать институт именем Михаила Михайловича Краснова?

    — Действительно, наш институт был создан по инициативе не только Михаила Михайловича Краснова, но и тогдашнего министра здравоохранения СССР Бориса Васильевича Петровского, прекрасного клинициста, замечательного ученого. Во время одной из встреч Б.В. Петровский и М.М. Краснов пришли к выводу, что для развития офтальмологической науки в то время может быть открыт еще один институт, хотя существовал институт глазных болезней имени Гельмгольца, который был и, я считаю, до сих пор остается одним из лидеров в офтальмологических исследованиях. Тем не менее решение об организации Всесоюзного НИИ глазных болезней было принято.

    Что касается инициативы присвоить институту имя М.М. Краснова, думаю, это будет сложно сделать, хотя Михаил Михайлович вполне того заслуживает. У меня такое ощущение, что подобные вопросы решаются не в знак признания заслуг человека перед учреждением, а по случаю символических событий, юбилеев. Возможно, когда институту исполнится 50 лет, удастся каким-то образом мотивировать серьезность этой заявки.

    — Расскажите, пожалуйста, о своем учителе. Человек он был противоречивый, и у каждого сотрудника института свое мнение о «ММ». Ваше мнение о Михаиле Михайловиче?

    — Академик Краснов — человек неординарный, талантливый, великолепный оратор, виртуозный хирург, прекрасно владел английским языком. Мне приходилось бывать с М.М. Красновым на встречах с англоязычными специалистами, во время которых Михаил Михайлович легко и непринужденно обсуждал с иностранными коллегами профессиональные проблемы, а в неформальной обстановке поражал их, рассказывая стихи на английском языке, произнося тосты, притчи и т.д. В то же время человек он был непростой. Но его «непростота» не помешала многим моим коллегам, которые работали в институте с момента его основания, добиться того, чего они хотели — защитить диссертации, стать впоследствии заведующими кафедрами.

    — То есть в те годы это можно было расценивать как заслугу руководителя?

    — Я считаю, что да. Но каждому из нас хотелось расти быстрее в профессиональном отношении. А с другой стороны, может это и правильно, не может все даваться легко, не будет ощущения победы. У нынешней молодежи этого нет. Они считают, что всего можно добиться быстро. Это хорошо, если думать о деле, но иногда подобная позиция может сформировать в человеке далеко не положительные качества.

    — Современная молодежь, очевидно, более «свободна» в науке, не зажата административными рамками…

    — То, что происходит вокруг — символ времени. Молодежь сейчас другая, хотя нынешняя через некоторое время то же самое скажет о своих потомках.

    — Сергей Эдуардович, как Вы думаете, почему еще при жизни академик М.М. Краснов покинул кабинет директора института? Казалось бы, при его регалиях он мог продолжать руководить институтом.

    — Для всего института известие о том, что Михаил Михайлович через какое-то время уже не будет руководить институтом, явилось полной неожиданностью: академик, Герой Социалистического Труда, лауреат Ленинской и Государственной премий… Да, действительно, был возрастной ценз, но, как правило, заслуженным людям ежегодно продлевали срок директорства. Продления уже были и у Михаила Михайловича, ничто не предвещало радикальных перемен в жизни института. Я не знаю корней возникшей ситуации, ее нюансов. Свое мнение на это счет у меня есть, но догадки строить не буду. Однако факт остается фактом: летом 2001-го институт узнал, что в конце года состоятся выборы нового директора. В академических институтах формат выборов руководителя имеет свои особенности: это не назначение, а избрание через ученый совет, через отделение клинической медицины академии, президиума академии. По положению о выборах в них мог принять участие (с соблюдением определенных требований) любой человек. Некоторые офтальмологи, не имевшие отношения к институту, воспользовались неожиданно возникшей ситуацией и решили побороться за директорское кресло. Но это было их право.

    В первый момент у меня не было даже мысли претендовать на это место. Но, общаясь с сотрудниками института, в частности, с профессором Аркадием Александровичем Каспаровым, мы пришли к выводу, что руководить институтом должен «свой» человек. Можно было как угодно оценивать сложившуюся ситуацию, но из чувства патриотизма мы понимали, что необходимо сохранить то, что еще можно было сохранить, а сделать это мог только человек, хорошо знающий институт и его коллектив. И мы с Аркадием Александровичем пошли к Михаилу Михайловичу. В тот момент у меня появилось ощущение, что мы были не первыми, кто обратился к нему за поддержкой. Тем не менее нам удалось убедить Краснова в том, что выборы директора из числа сотрудников института будут оптимальным вариантом в возникшей ситуации. Михаил Михайлович дал добро на то, чтобы мы с Аркадием Александровичем представили документы для участия в выборах. Это была первая ступень, а вторая — проведение Ученого совета. Перед проведением первого заседания Ученого совета мы с профессором Каспаровым выступили с предложением: раз мы не можем участвовать в голосовании за себя, как члены совета, то должны сохранить право участвовать в оценке других кандидатур. Наше предложение не было поддержано представителями академии, и первое заседание было перенесено. Должен сказать, что по положению о выборах в заседаниях Ученого совета могли принимать участие не только члены совета, но и так называемые «приглашенные» или «введенные» члены — авторитетные офтальмологи из других учреждений. Таких было 8 человек. Второе заседание Ученого совета проходило в академии. Каждый из 8 претиндентов, участвующих в конкурсе, представил свою программу. Для прохождения во II тур надо было набрать не менее 2/3 голосов, то есть во II тур могли пройти несколько кандидатов, и тогда выборы переходили в плоскость решений не Ученого совета, а бюро отделения клинической медицины РАМН. За все время, что я работаю в структуре академии, я помню только один случай, когда в следующий тур вышли 2 претендента. Я набрал требуемое количество голосов для прохождения во II тур, больше никто такого количества голосов не набрал. Мне казалось, что все проблемы, связанные с выборами, на тот момент решены. Но когда мы собрались на заседание бюро отделения клинической медицины, выяснилось, что не все так просто — мнения членов бюро разделились. Инициатором моих возможных проблем стал академик Аркадий Павлович Нестеров. Но надо отдать ему должное, что делал он это не «закулисно», а открыто, когда обсуждалась моя кандидатура. Он, отметив мои положительные качества, сказал, что, по его мнению, мне еще рано быть директором. Началось обсуждение. Но за меня вступился академик Евгений Иванович Гусев. Он сказал следующее: «Мы понимаем, Аркадий Павлович, у Вас есть своя кандидатура». Я не буду называть имя этого офтальмолога, но это, действительно, был ученик А.П. Нестерова, и он тоже был в числе претендентов. Тем не менее мою кандидатуру провели, но были и голоса «против». Надо отдать должное Аркадию Павловичу, спустя 5 лет на одном из заседаний в академии он сказал:

    «Я был не прав». У него хватило мужества признать свою ошибку — такое дано отнюдь не каждому. Об этом эпизоде Алевтина Федоровна Бровкина рассказывала в одном из своих интервью («Поле зрения» №1, 2010 г. — прим. ред.).

    — Карьерный взлет стал для Вас неожиданностью?

    — Совершенно трезво оценивая ситуацию, скажу, что это результат определенного стечения объективных и субъективных обстоятельств. В то время я уже был профессором, и мой возраст позволял участвовать в выборах. Кроме того, я давно работал в институте и был «своим». Конечно, была еще помощь со стороны ректора 1-го Московского медицинского института им. И.М. Сеченова, академика Михаила Александровича Пальцева. Он меня поддерживал, так как директор института одновременно являлся заведующим кафедрой, а учитывая, что я — выходец из 1-го МЕДа, он считал, что моя кандидатура действительно достойна.

    — Как складывались отношения в этот период с Михаилом Михайловичем?

    — Михаил Михайлович до своей кончины оставался советником дирекции, есть такая должность по уставу академии. У него был свой кабинет, он консультировал больных, у нас были абсолютно нормальные отношения, мы обсуждали некоторые проблемы, хотя надо отдать должное Михаилу Михайловичу: после того, как он перестал быть директором, в административные дела старался не вникать.

    — В одном из интервью Владимир Познер сказал: «Понижение качественного уровня человека — тенденция общая для всего мира. В университетах есть талантливые молодые люди, но состояние середины — удручающее». Что Вы думаете по этому поводу?

    — Даже не знаю, как ответить на этот вопрос. Для того чтобы сделать такое заявление, надо хорошо знать историю. Я пока комментирую высказывание уважаемого мною Владимира Познера. Теперь, когда мы слушаем историков, начинаем понимать, что наши знания по истории, возможно, не соответствуют тому, что было в действительности. Может быть для прошлых поколений «середина» всегда была удручающей. Это не тенденция, речь идет о взаимной оценке людей разных слоев. Я, например, не считаю, что интеллигенция априори — лучшая часть человечества. В любом сословии есть замечательные, эрудированные люди. Но так получилось, что они оказались, по определению Познера, в «середине». Скажу так, человеческие качества не зависят от того, в каком слое общества ты на сегодняшний день находишься.

    b1p166.html // VI. Плановость при построении общества

    b1p166.html // VI. Плановость при построении общества — открытие СССР // Русский путь современного мира

    Книга 1. Человек [Оглавление] >> // … 1. Пределы развития и ниточки жизни (НЖ) >>

    1.6. Доводы разума — демиург общества будущего? << >> // … VI. Плановость при построении общества — открытие СССР << >>

    В последние 100 с лишним лет основная проблема человечества заключается вовсе не в переходе от капитализма к социализму, или наоборот. Проблема — в необходимости переходить от укладности к плановости. Не смена общественного строя, а его упразднение — в старом его понимании. Упразднение неизменного во времени (пока данный строй не уничтожен революцией) набора догм, стоящего выше доводов разума. Не общественный строй должен диктовать, как следует поступать, но удобство решения данной задачи общества в данный момент должно определять тот «строй», так сказать, который для этого уместен.

    Сейчас отношения между людьми во многом строятся на умственной основе, но есть исключение в важнейшей сфере — догмы общественного строя (власть денег, «священность» собственности и т. п. в рыночной экономике, например). Люди сохраняют укладность в сфере общественного строя, но они совершенно не заметили, что укладность почти исчезла из многих других важнейших сфер.

    Например, очень многие работы сейчас требуют самостоятельности, и подчиненный с легкостью командует — если смотреть по факту — своим руководителем, когда приводит какие-то убедительные доказательства для своих идей. Причем эти идеи и их доказательства он создает сам, а не следует в фарватере опыта поколений. И такое положение дел даже не воспринимается как нечто исключительное, хотя оно было совершенно невероятным для подавляющего большинства людей меньше, чем 100 лет тому назад.

    То есть, господство разума в некоторых сферах стало столь естественным, что даже не воспринимается как преобладающий факт, более того, этот факт общество все ещё не видит. И господство укладности в сфере общественного строя не воспринимается, как отклонение от плановости, потому что, во-первых, факта распространения плановости общество не видит, а, во-вторых, общество привыкло к господству укладности в сфере общественного строя за тысячелетия.

    Если общество доживет до того, чтобы уйти от укладности общественного строя к плановости, то возникнут другие проблемы. Например, в науках зачастую использовали (и сейчас наверняка в каких-то областях используют) ошибочные аксиомы и делали (делают) из этого ошибочные выводы. Но наличие проблем в технологии мышления не отменяет вывод, что для изменения мира она — лучший выбор. Этот вывод обоснован в разделе I «Живое руководствуется не только знанием» в главе 2.1 «Что значит «знать»?»

    Сделанный там вывод опирается, во-первых, на локальную предсказуемость мира, во-вторых, на то, что поступки, совершенные случайно, бездумно, ведут с высокой вероятностью к неудаче, и, в-третьих, что природа (или кто-то/что-то еще) не дарит обществу лучшие решения в более сжатые сроки, чем находит их само общество. Если изменятся эти (или незамеченные мной иные) условия, обеспечивающие превосходство технологий мышления над другими технологиями изменения мира, то что-то другое может стать лучшим способом изменения мира. Например, самым эффективным станет божественное откровение или еще что-то ныне не распространенное или вовсе неизвестное.

    Но если указанные в предыдущем абзаце условия не изменятся, то после перехода к плановости общество вряд ли вернется к укладности в каких-то сферах жизни. Ведь укладность общественного строя, например, появилась в период господства укладности почти во всех сферах жизни общества. Укладность подразумевает не просто использование преимущественно старых алгоритмов без их логического доказательства, но и отношение к такому использованию как к норме.

    В прошлом поступки без понимания (в духе традиций) не воспринимались как неестественные. А дикие издержки «метода тыка» для общества в периоды кризиса считались безальтернативной ценой. В частности, кризисы возникали из-за устаревшей прежней укладности и мучительного нащупывания новой укладности.

    Сейчас альтернатива (плановость) известна, и если она укоренится, то возврат к худшей прошлой альтернативе (укладности) едва ли будет возможен. А какая альтернатива появится в будущем и появится ли — об этом ничего гарантированного сказать невозможно.

    Наши «реформаторы» воспринимаются многими как безмозглые — а они и были такими. Это пример борьбы прошлого и современности, когда жажда укладности, отвращение к мышлению и страсть к «методу тыка» (тому же рынку) опять взяло верх на какое-то время. Социализм пытались строить уже в соответствии с проектом.

    Справедливости ради надо сказать, что первоначальный проект оказался никуда не годным, и вместо социализма была построена некоторая разновидность русского общества. Но — и это поразительно — во многом по плану. Сначала вырабатывались знания, затем их пытались реализовать. Поразительно не то, что ошибки — тяжелые и кровавые — были, а то, насколько их было мало в условиях накануне жесточайшей войны и после революционного озверения многих людей. При этом преобладало создание новой «социалистической» экономики и общества на базе разума, а не на базе «метода тыка» укладности.

    За 10 лет после НЭПа, который поставил страну на грань катастрофы перед лицом надвигающейся мировой бойни, удалось построить индустрию, урбанизировать страну, создать современную боевую технику и т.д. Дело совсем не в том, что кто-то знал готовое решение — его никто не знал — дело в том, что «метод тыка» укладности была заменен в сфере организации общества на технологию мышления. Включилась «спираль понимания», о которой было сказано в разделе V «Предпосылки перехода от укладности к плановости» текущей главы.

    Преимущества технологии мышления с особой силой проявляются как раз в условиях не изученности важных процессов. И когда обвиняют сталинское руководство в том, что оно действовало не по готовым лекалам (а подходящих готовых лекал не было), то его обвиняют, фактически, в отходе от укладности. Именно для укладности характерно следование готовым рецептам и нащупывание новых решений не в результате осмысленных попыток (экспериментов, если угодно), а методом безмозглого метания от догмы к догме.

    Ненависть у сторонников укладности вызывает именно осмысленность попыток, последующий анализ результатов, учет и исправление ошибок. «Они же ошибались! Они действовали якобы осмысленно, а на самом деле не понимали!». Свой же безмозглый «метод тыка» и следование догмам сторонники укладности оправдывают … самими догмами! «Да, может быть, принципы устарели, но это же святое! Мы не виноваты, что они перестали работать, главное — что мы ничего не нарушали по своей воле». Сторонники укладности не только не осуждают свою безмозглость, но объявляют её достоинством. Как видим, эти 2 подходя — плановость и укладность — совершенно несовместимы, более того — враждебны друг другу.

    Когда страна вышла на грань катастрофы в 30-е годы, то включилась плановость. Видимо, пока общество готово переходить в режим плановости лишь в силу очень серьезных причин — экстремальной ситуации, например. Но уже хорошо то, что в экстремальной ситуации общество вошло не в разрушительный «метод тыка» укладности, но перешло к осмыслению и попыткам осуществить задуманное (контрольным экспериментам) в рамках плановости. И есть шанс, что в новых экстремальных условиях, к которым нас постепенно подводит либерализм (одно вымирание чего стоит!) общество опять найдет в себе силы переключиться на плановость.

    Вот где проходит основная линия фронта — в месте столкновения укладности и умственного подхода. Вот что ненавидят «реформаторы» и Запад — возможный переход к разуму там, где сейчас господствует укладность (собственность, деньги и т.д.). Запад со своими пресмыкателями является сейчас самым непримиримым и опасным врагом для утверждения разумного подхода в мире.

    Наши социальные достижения (и не только) Запад скопировал у нас. Но укладность вполне способна копировать чужие изобретения, если найдутся соответствующие силы в обществе, построенном на основе укладности. Проблема в том, что в рамках укладности создать новое крайне затруднительно. Но если что-то создано, то за это держатся до последнего, потому что не понимают по-настоящему, для чего это нужно и чем заменять. Наши социальные достижения показали себя, естественно, хорошо, поэтому Запад от них не откажется, хотя всем странам не-Запада Запад рекомендует урезать социальные программы ради экономии и либерализма.

    Но разные (двойные) «стандарты» для себя и других закономерны для Запада, ведь он руководствуется укладностью, а не разумом. Его общественное «мышление» и «теории» — всего лишь мимикрия, некое проявление привычки (в рамках укладности) говорить то, что — как показал его опыт — помогает ему обогащаться. А разрушение социальной защиты и проблемы для конкурентов делают господство Запада менее сложным и более доходным. В самом конце раздела I «Не либерализм служит Западу, а Запад служит либерализму» главы 4.4 «Закат принципов Запада?» будет сделан более детальный разбор механизмов укладности Запада, противоречащих разуму. Примеры несовместимых между собой «советов», которые дает Запад, можно посмотреть в следующем разделе II «Идеологическое безумие Запада» той же главы.

    То, что Запад скопировал у нас — находится для Запада в рамках укладности. Поэтому на Западе это даже более стойкое. Мы получили это в рамках плановости и при расставании с плановостью утратили и социальные достижения. Теперь — если мы будем жить в рамках укладности — нам потребуется проходить через «метод тыка» для приобретения нового мучительного опыта (уже в рамках укладности), который заставит нас признать общественную полезность той же социальной защиты. Но у нас есть другое преимущество — мы жили в рамках плановости, а Запад — нет. Поэтому у нас гораздо больше шансов, чем у Запада перейти (опять!) к плановости и вернуть при этом (на основе разума, а не укладности) социальные достижения.

    Когда (и если) мы перейдем к организации общества на базе плановости, тогда мы постепенно откажемся и от хваленой демократии. В прошлом разделе уже отмечалось, что демократия — это, фигурально выражаясь, дитя укладности, зачатое во скорби. Демократия отражает (в ужасно искаженном виде) баланс сил и вовсе не позволяет заменить «метод тыка» на принципы разума.

    Просто если до демократии право на попытку в рамках «метода тыка» надо было завоевывать с чудовищными издержками, то теперь такая попытка предоставляется по результатам «свободного» голосования. Но попытка-то все равно осуществляется в рамках «метода тыка» и люди для этой попытки выбираются большинством голосов, а не в результате компетентной проверки обоснования (доказательства) их идей. Демократия позволяет сильно сократить издержки «метода тыка» при «продавливании» преобладающего решения, но остаются огромные издержки «метода тыка» от случайности этих решений. Демократия лишь консервирует укладность.

    Демократия даже не подразумевает апелляции к разуму народа. Это просто приблизительное измерение баланса сил. Попытка понять, на каких принципах можно построить общество в обозримом будущем будет сделана в следующей главе 1.7 «Каким будет общество будущего?».

    Если общество будет строиться на принципах разума, то не слишком ли это ограничит степени свободы? Но сейчас общество вообще строится на догмах — разве это не ограничивает разум? Строить общество на принципах разума — это не значит, что все заранее будет продумано, о чем уже упоминалось и что будет подробно рассмотрено в разделе III «Рефлексия» главы 2. 1 «Что значит «знать»?».

    То, что мы идем в направлении разума и этим ограничиваем свои степени свободы — это факт. А почему нам туда не ходить? Разве отказ от движения вперед не является еще большим ограничением? И в самом первом разделе книги уже было сказано, что, в конечном счете, человечество придет к своей гибели, но оно придет к своей гибели и в том случае, если будет стоять на месте.

    Причем гибель человечества, если оно не будет развиваться, гарантирована хотя бы потому, что Солнце когда-то потухнет. Если же мы идем вперед, то пусть мы сильнее рискуем погибнуть от неизвестных опасностей, но зато у нас появляется шанс преодолеть известные. А встретим ли мы что-то более опасное — это еще «будем посмотреть», к тому же многое будет зависеть уже и от нас, в отличие от случая безропотного ожидания своего конца.

    К тому же вопрос — не о жизни абстрактного человечества, а о том, что мы считаем человечеством. Можно назвать человечеством и клубок безмозглых червей — нужно нам такое человечество и его «жизнь», даже если она будет вечной? Не хуже ли такая «жизнь» смерти, не хуже ли она движения «неодушевленной» материи? Вопрос ведь не только в продолжительности жизни человечества, но и в его качестве. А качество — вещь относительная и зависит от субъекта, который дает оценку. Выбирая путь разума, мы выбираем и соответствующую точку зрения.

    >>



    В Челябинской области коечный фонд постепенно освободят от резерва под ковид


    Алексей Текслер провел совещание по организации медицинской помощи южноуральцам.

    Система здравоохранения в новогодние праздники работала в штатном режиме. Как заявил глава региона Алексей Текслер на совещании по вопросам организации медицинской помощи, ситуация была стабильной. Коэффициент распространения ниже единицы, уменьшается также число госпитализаций и пневмоний. Губернатор положительно отнесся к опыту тестирования на COVID-19 в торгово-развлекательных комплексах. Такая практика, по его мнению, должна быть продолжена в выходные дни.

    Глава региона дал поручение по наращиванию объемов тестирования. Только за новогодние праздники через ПЦР-диагностику прошли почти 8 тысяч южноуральцев. Порядка двух процентов из них получили положительный результат. Также закуплены экспресс-тесты для приемных отделений больниц. Что касается больниц, то поставлена задача постепенного перехода медорганизаций на оказание плановой помощи.

    «Основная задача, которая перед нами сейчас стоит, это переход нашей медицины на плановость, думаю, вы все со мной согласны. Естественно, мы должны сохранять необходимый резерв коек под ковид. Надо сказать, что мы научились их быстро разворачивать, поэтому мы ряд ковидных баз еще до Нового года перевели в плановый режим, и эту работу надо продолжить», — отметил Алексей Текслер.

    За последние две недели свободный коечный фонд составляет 34,5 %, а на базах долечивания этот показатель составляет 59 %. С 12 января планируется перевести в профиль 514 коек. По поручению губернатора больницы в Долгодеревенском, Еткуле и Карталах уже перешли к плановой деятельности, а к 23 января в обычном режиме будут работать госпитальные базы в Верхнеуральске, 3-я больница Миасса и ГКБ № 1 Челябинска. В освобождении коек поможет и ввод второй очереди новой инфекционной больницы в Малой Сосновке. Алексей Текслер поставил задачу завершить строительство в кратчайшие сроки.

    «Считаю, что весной мы должны вторую очередь запустить. По сути, мы на 50 % увеличим мощность нашей новой инфекционной больницы. Это позволит нам более уверенно себя чувствовать, возвращая клинические базы в плановый режим», — сказал губернатор. Также на совещании доложили, что в регионе есть запас лекарств для амбулаторного лечения.

    В этом году продолжится развитие первичного звена здравоохранения: капитальные ремонты в больницах региона, покупка нового оборудования и приобретение 73 единиц медицинского транспорта (в течение года).

    «На этот год большие планы, большие ресурсы выделены по всем направлениям — все, что касается оборудования, ремонта, транспортных средств, ряд других направлений. Коллеги, это важнейшая задача, которой нужно заниматься с первого дня», — резюмировал глава региона.

    Евгений ЖИЛЯЕВ: в политике безопасности важны плановость и системность


    Текст | Кирилл БЛОХИН, Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
    Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

    Группа компаний «Меорида» — одна из немногих
    коммерческих структур,
    ставящих перед собой
    задачу комплексного
    решения проблем безопасности: имущества,
    объекта, района, города,
    региона… В своей работе
    она ориентируется на
    партнерство с государственными организациями
    и, по словам главы группы Евгения Жиляева,
    готова предложить целый
    ряд решений, имеющих
    прямое отношение к национальной безопасности
    страны.

    Три уровня защиты

    — Евгений Владимирович, насколько остра
    сегодня проблема безопасности объектов и
    материальных ценностей?

    — Очень остра. Обнадеживает, что государство после долгого перерыва обратило на эту
    проблему внимание и Концепция обеспечения
    национальной безопасности России, которая
    была принята в 2000 году, документы, изданные на ее основе, рассматривают проблему
    комплексно, охватывают, в том числе, и вопросы безопасности бизнеса и частных лиц, реализуются на практике.

    Концепция воплощается в жизнь всеми
    государственными и негосударственными
    структурами: МВД, ФСБ, МЧС, региональными и муниципальными властями, коммерческими структурами. В соответствии с ней мы и
    работаем.

    Наша компания предлагает программу обеспечения безопасности, которая разделяется на три направления, тесно связанные между
    собой: первое — безопасность автомобилей;
    второе — безопасность объектов (зданий,
    сооружений, офисных комплексов), третье —
    безопасность городов и, потенциально, регионов. Первые два направления связаны с защитой двух видов имущества — движимого и
    недвижимого, третье — с защитой движимого
    и недвижимого имущества, а также людей в
    масштабах территорий. Это, можно сказать,
    три уровня защиты собственности, здоровья
    и жизни граждан. Причем на каждом из них
    мы осуществляем защиту комплексную, эшелонированную. Это главное, что характеризует
    подход нашей компании к своей деятельности.


    — Три направления… И на все вас хватает?

    — Да, у группы довольно разветвленная
    структура, научно-исследовательская и опытно-конструкторская лаборатория, сеть филиалов по России, партнерские производственные
    предприятия в России и Белоруссии… Справляемся.

    Начинали мы с объектовой защиты, потом в
    компании развилось автомобильное направление, и квинтэссенцией нашего развития стали
    системы городской безопасности.


    Поиск авто — с гарантией

    — «Меорида» наиболее известна как поставщик автомобильных систем безопасности…

    — Просто потому, что это наиболее «розничный» сектор нашего бизнеса, по данному
    направлению проводится больше рекламных
    акций, ориентированных на широкий круг
    сограждан.

    Без ложной скромности могу сказать, что в
    отличие от многих других компаний, работающих на рынке средств безопасности автомобилей, мы воплотили в жизнь действительно
    комплексную систему безопасности, гарантирующую, во-первых, контроль собственника над системой защиты и, во-вторых, поиск
    угнанной машины.

    Система подразумевает три составляющие.

    Первая — собственно система защиты, предотвращающая сам угон. Можно было бы
    долго говорить о технических характеристиках
    наших систем защиты и блокировки, которые
    получали призы на многих авторитетных международных выставках. Но отмечу главное.

    Не секрет, что сегодня системы безопасности устанавливаются, как правило, в автосалонах. К сожалению, криминальные структуры
    проникли и в систему автотехобслуживания.

    Соответственно, машина уже при установке
    сигнализации готовится к угону и угоняется, как правило, в течение двух-трех дней
    после того, как она вышла из рук автомастеров.

    Потому у нашей системы есть специфические
    опции — она, единственная в России, может
    отследить, была ли корректно поставлена автосигнализация, установлена ли блокировка. Мы
    можем при выезде машины из салона дистанционно, при помощи спутниковых средств,
    перепрограммировать все устройства защиты.

    Вторая — поисковая система Arkan, обеспечивающая информирование о местонахождении автомобиля. Благодаря ПС владелец всегда
    знает, что происходит с его средством передвижения, где оно находится. В случае угона
    он, а также оперативно-розыскная группа
    милиции или частное детективное агентство,
    которые работают по розыску его автомобиля,
    могут запросить у операторов сведения о ближайшей к месту, откуда поступает сигнал, парковке, заправке. Если на парковке или заправке машины нет, поисковая система позволяет
    скорректировать данные, указать более точные
    координаты местонахождения украденного
    автомобиля.

    — Но сигналы поисковых систем достаточно легко глушатся…
    — Это верно. Потому в ПС предусмотрены
    дублирующие радиоканалы. И если пропадает
    сигнал по основному каналу, автоматически
    включается дублирующий. Таким образом, мы
    можем отследить машину, несмотря на противодействие злоумышленника.

    Поисковая система — совместная разработка с российской компанией «Аркан». Сейчас
    крупные города страны уже в большинстве
    своем оснащены нашими базовыми радиостанциями, продолжаем расширять их сеть…
    Наконец, третья составляющая — предварительная маркировка автомобиля. С ее помощью мы, если автомобиль угнан и разобран,
    можем легко отследить, где всплывают его
    запчасти.

    Сейчас наша группа компаний плотно взаимодействует с ГИБДД, «автомобильными»
    подразделениями уголовного розыска. Это
    сотрудничество взаимовыгодное — ГИБДД,
    благодаря нам, знакомится с современными
    технологиями борьбы с угоном, а мы имеем
    возможность работать с криминологической
    аналитикой, чтобы совершенствовать свою
    систему безопасности. Ведь безопасность —
    это вечное соревнование брони и снаряда.
    — Органы ДПС должны быть крайне
    заинтересованы в том, чтобы максимальное количество автомобилистов России воспользовалось системой подобного рода…

    — Конечно, они серьезно заинтересованы в
    этом. На сегодняшний день у них есть две проблемы: во-первых, угон автомобилей, во-вторых, машины-двойники, то есть автомобили
    по документам легальные, но на самом деле
    находящиеся в розыске.

    Начиная с 2005 года мы очень плотно работаем с ДОБДД МВД РФ и две эти проблемы
    решаем. Наши методы — поисковая система,
    маркировка деталей и запчастей, помогают
    делать это эффективно. Уже немало машин в
    России правоохранительные органы нашли с
    помощью наших систем.


    Интеллект плюс сила

    — А каков спектр ваших направлений
    объектовой защиты?

    — Мы работаем по самым разным объектам.

    Это может быть и имущество физических
    лиц — квартиры, дачи, и собственность организаций — офисные и заводские/фабричные,
    банковские здания, социальные объекты —
    образовательные, медицинские учреждения…

    С одной стороны, это коммерческая деятельность, с другой стороны, мы участвуем в ряде
    государственных программ, касающихся объектовой охраны, таких как «Безопасный город»
    в Москве и Санкт-Петербурге, аналогичных
    программах других городов, в общероссийской
    программе реформирования жилого фонда.

    Десятки объектов у нас в обеих столицах.

    Работаем и в областных центрах — относительно недавно в Калуге, например, оборудовали комплекс зданий местной администрации.

    Главное в нашей объектовой защите — опятьтаки комплексный подход. Использование
    всего ассортимента средств защиты на самом
    объекте, средств документирования противоправного поведения, информирования о событии, угрожающем безопасности, в реальном
    времени — наши пульты принимают сигнал
    на расстоянии до 150 км! И, конечно, обеспечение объекта группой быстрого «силового»
    реагирования на это событие. То есть используются методы и средства как информационные,
    так интеллектуальные и силовые.


    — Для того чтобы строить объектовые
    системы безопасности, вашей компании
    приходится заниматься и инженерными
    средствами защиты, и охранно-пожарной
    сигнализацией, и системами контроля
    доступа, и CCTV (внутренним охранным
    телевидением)?

    — Мы занимаемся комплексированием, системной интеграцией всех этих средств. Используем датчики и системы разных производителей, как отечественных, так и зарубежных.

    Это «Альтоника», израильская компания CNL
    Electronics, от которой мы получаем датчики
    движения и охранные видеокамеры, десятки
    других производителей…

    Город под защитой

    — Насколько модельна для России программа «Безопасный город», реализуемая
    при активном участии ГК «Меорида» в Москве и Санкт-Петербурге?

    — Я бы сказал, в Санкт-Петербурге и Москве: концепция «Безопасный город» в большей
    степени развилась в северной столице. В Златоглавой больше денег, но и больше, я бы сказал, амбициозных структур, которые никак не
    могут решить, кто из них «головнее».

    Может быть, в Питере было бы так же тяжело, но там решение проблемы городской безопасности подстегнул саммит G8. Перед саммитом был создан единый центр безопасности,
    в котором были собраны помимо городских
    структур представители всех силовых органов,
    работающих в городе — ГУВД, УФСБ, ГУ ГО
    и ЧС, частных охранных предприятий. Реагирование на информацию с видеокамер и от
    постовых, управление кордонами и нарядами
    происходило из единого центра. При этом скорость принятия решений оказывалась очень
    высокой, так как все люди, причастные к этому,
    были собраны в одном месте или находились в
    тесном взаимодействии за счет развитых телекоммуникационных средств.

    В столице Российской Федерации сегодня
    делаются попытки создать аналогичную систему. Компанией «Аркан», нашими партнерами, такой центр в инженерном отношении
    подготовлен и введен в эксплуатацию. Теперь
    необходимо договариваться с силовыми структурами. Часть из них уже пошла на сотрудничество — в центре работают представители
    УГИБДД по городу Москве, Управления ФСБ
    по Москве и Московской области. Но нет других направлений ГУВД, других силовых структур города, в том числе ЧОПов. И, что самое
    для меня парадоксальное, — пока в полной
    мере не участвуют в этом проекте городские
    власти. Отсюда усеченный функционал центра,
    недофинансирование.

    Представьте, информацию о московских
    автомобилях и объектах, подключенных к
    системе городской безопасности, сегодня мы
    вынуждены отправлять на обработку в Питер,
    где подобный центр, как я уже сказал, давно
    работает в штатном режиме. Я думаю, нужно
    заканчивать перетягивание каната и выяснение, в чьем ведении находится проект — федеральных структур на территории или субъекта
    Федерации, и включаться в совместную работу.

    Концепция «Безопасный город» должна
    быть распространена, я считаю, на всю страну,
    ведь в любом городе проблемы те же, просто
    в двух столицах они стоят более остро. Это
    революционный подход к обеспечению безопасности. Говорят об этом много, но реальных
    дел, к сожалению, не хватает. Недавно я был
    в Красноярске — там соглашаются, что эта
    проблема актуальна, выделяются деньги, но
    максимальное, на что решаются, — установка видеокамер на автомагистралях, улицах, у
    подъездов, входов в детские учреждения. Но
    эта информация идет к оператору, которому
    необходимо еще связаться с правоохранительными органами.

    Зачем это лишнее звено? Почему не соединить пульт напрямую со службами быстрого
    реагирования правоохранительных органов и
    органов МЧС? Для того чтобы система безопасности не была фикцией, нужно подключить
    силовые структуры, установить эшелонированные системы безопасности на объектах,
    связать все элементы системы единой информационной сетью. До этого пока очень часто
    не доходит.

    Как я уже говорил, наш пульт принимает сигнал с расстояния до 150 км. То есть в
    перспективе система городской безопасности
    может быть расширена — превращена в систему безопасности территории, региона.


    — Комплексные системы безопасности
    территории — пока мечты?

    — Нет, они уже становятся явью. Системы
    городской безопасности создавались нами в
    Магнитогорске, Волгограде. Наиболее массово наши объектовые системы использованы в
    Магнитогорске — там и городская администрация, и офисы, и учреждения социальной
    сферы, и жилые дома оборудованы системами
    защиты, установленными нашей компанией:
    и все это объединено единой информационной
    системой. Вот что такое комплексная система
    городской безопасности.


    Работа для Совбеза

    — Мы знаем, что вы активно занимаетесь
    кризисными, ситуационными центрами…

    — Да, но пока по большей части занимаемся
    тем, что убеждаем в необходимости создания
    таких центров городские, региональные власти.

    Нам говорят: «Конечно, это нужно», и дальше
    дело не идет.

    В Санкт-Петербурге построен кризисный
    центр, но это коммерческий центр, интегрированный нашим партнером, компанией
    «Аркан», за свои деньги. Его используют коммерческие структуры в области безопасности.

    В Москве подобный центр тоже создается:
    он как раз формируется на основе правильной
    методологии, под эгидой города. Но опять-таки
    возникают нестыковки с силовыми структурами, имеющими федеральный статус…
    — Но откуда эти нестыковки? В стране
    действует антитеррористическая вертикаль — антитеррористические комиссии
    в каждом субъекте Федерации; во многих
    регионах и городах действуют советы безопасности — кальки с федерального Совбеза.
    Неужели и эти интеграционные структуры
    не позволяют достичь взаимопонимания
    между федеральными структурами на территориях и местными?

    — Увы, не могут. В Красноярске, Челябинске
    я разговаривал с представителями местных
    советов безопасности, они проявили интерес —
    и только… Заказ они предложить не готовы.

    Я считаю, что мы должны реализовывать
    Концепцию обеспечения национальной безопасности страны более планово, более системно, чем сейчас. С моей точки зрения, нужна
    целостная программа развития безопасности имущества, личности, регионов. А система
    безопасности страны должна стать вершиной
    этого здания.


    — Кто должен разработать такую программу?

    — Я думаю, Совет безопасности России как
    надведомственный, президентский орган. Тем
    более что его секретарем теперь является
    такой знаток проблемы, как Николай Платонович Патрушев.


    Поможет ли страхование


    — Каковы ваши надежды на рыночные
    процессы — в частности, на усиление влияния на потенциальных заказчиков систем
    безопасности страховых компаний?

    — Развитие страхового бизнеса идет в гору, и
    я рассчитываю, что от них в массовом порядке
    придет серьезная помощь в продвижении систем безопасности. Страховая компания ведь
    кровно заинтересована в том, чтобы ставить
    качественные системы защиты.

    Знаете, до конца 90-х годов существовала
    парадоксальная ситуация: в СК не было специалистов в области технических средств безопасности. Вообще. В нормативных документах
    страховых компаний до конца 90-х значилось, к примеру, такое описание системы безопасности автомобиля: сигнализация с двусторонней связью и иммобилайзер. То есть самая простенькая, непритязательная защита — которая
    фактически ни от чего не защищает!
    Сейчас 2008 год, но ситуация на уровне
    нормативных требований изменилась несильно. Хотя после целого ряда громких краж
    и угонов автомобилей страховые компании
    начали создавать в своем составе специальные
    службы, занимающиеся экспертизой вопросов
    безопасности.

    По нашей практике знаю, что такие службы есть в компаниях «Югория», «Спасские
    ворота», «РЕСО». Их специалисты продумывают, какие системы безопасности автомобилей
    необходимы, и выдвигают подробные технические требования. Под эти требования у нас
    разработано пять видов комплексов — и их
    поддержка позволяет серьезно развивать тему
    безопасности автомашин.

    Те же процессы постепенно происходят в
    сфере объектовой безопасности.


    — Может быть, Союз страховщиков, Союз
    автостраховщиков, должны взять на себя
    функцию разработки отраслевого стандарта по защите автомобилей и объектов?

    — Насколько я знаю, сейчас такие попытки
    предпринимаются. Документов пока нет, но,
    надеюсь, уже в этом году будет что обсуждать.

    Естественный лидер

    — «Меорида», можно сказать, является
    естественным монополистом на рынке
    комплексных систем безопасности…

    — Можно сказать и так. Реальной интеграцией систем безопасности, как я уже говорил,
    мало кто занимается — даже систем безопасности нижнего уровня. Сейчас ряд фирм пытаются сделать и внедрить аналогичные системы,
    но они идут уже вслед за нами.


    — А почему? Что-то является препятствием для вхождения на рынок интегрированных систем безопасности?

    — Экономических препятствий я не вижу —
    только концептуальные. Понимание задач,
    понимание своей роли в их решении… В нашей
    компании изначально был взят на вооружение
    не «технарский», а системный подход, сочетание в бизнесе коммерческих и стратегических
    направлений.

    В создании систем мы используем и собственные, и совместные технологии — чужие
    технологии, как правило, не используем, только
    технические средства. Так, автомобильные системы безопасности под торговыми марками
    «Собр», «Стигма» — совместные разработки
    компании «Меорида» и новосибирского завода
    «Вега Абсолют».


    — Там производятся эти системы?

    — Совершенно верно.

    В составе группы компаний, как я уже говорил, действует лаборатория. Имеется у нас и
    опытное производство — в Москве, на заводе
    «Волна».

    Автомобильнымм системами, самыми массовыми, занимаются три технических центра,
    один из которых специализированный: он фактически
    работает не на розничных
    клиентов, а лишь на обкатку
    системы.


    — Это в Москве или во
    всей России?

    — В Москве. Планируем
    открыть такие центры и по
    всей стране.


    — А на чьих технических
    средствах по охране объектов делаете акцент — отечественных или импортных?

    — На импортных — прежде всего израильских, европейских. В функциональном
    отношении есть аналогичные
    российские и белорусские
    продукты. Они хорошего качества, но производятся фактически штучно. И есть определенные проблемы с дизайном этих изделий: они слишком
    обращают на себя внимание и в современном
    офисе, квартире выглядят очень, я бы сказал,
    вызывающе.

    Израильские или европейские продукты
    имеют обычно больший функционал, красивые корпуса, ЖК-дисплеи… А стоят зачастую
    дешевле.


    — Получается, что российские, белорусские предприятия в этой сфере отстают?

    — Увы, да. Сказывается хроническое недофинансирование этой сферы. Институтам,
    заводам нужна большая коммерциализация —
    но не обойтись и без государственных инвестиций в отрасль. Иначе сферу НИОКР систем
    безопасности не поднять.


    — Можно сказать, обновление отрасли по
    производству систем безопасности идет в
    основном за счет среднего инновационного
    бизнеса, от таких компаний, как «Меорида»,
    «Альтоника»…?

    — Именно так. Сейчас наиболее работоспособный инженерный состав собран именно на
    таких предприятиях. У старых, еще советских
    разработчиков ситуация очень тяжелая.

    Для того чтобы перечислить российские
    компании-разработчики конкурентоспособных технических средств безопасности, хватит
    пальцев одной руки: «Альтоника», Magic ring,
    Fortress и наша компания.


    — Как скажется на нашем рынке систем
    безопасности вступление России в ВТО?

    — Российские производители систем безопасности с легким содроганием ждут этого
    процесса. Мы сильны высоким техническим
    уровнем наших локальных систем. Но если
    сейчас полностью «открыть ворота» и интегрироваться с Западом, то мы не сможем конкурировать по уровню производства. Причем не
    только с Израилем, но и с Китаем.

    Со вступлением в ВТО нам больше стоит
    опасаться не Запада, а Востока. Китай, к примеру, в последние годы сделал колоссальный
    рывок в плане качества производимой продукции.

    Поэтому в отношении систем безопасности
    необходимо установить какие-то ограничения,
    которые дали бы развиться российским разработкам технических средств. Тем более что
    у нас есть и естественное преимущество —
    у России такая специфика в сфере обеспечения безопасности, столь разнообразны угрозы,
    такой «творческий» криминалитет, что спокойному Западу и не снилось. Его технологии
    безопасности не годятся для нас.

    А сейчас и Запад становится все менее и
    менее спокойным. Потому не мы перенимаем их технологии, а они перенимают наши.

    И, кстати, я считаю, что российские технологии безопасности могут стать одним из наших
    коньков в международном разделении труда.


    Миссия выполнима


    — Как развивался бизнес вашей компании?

    — Ваш покорный слуга долгое время работал
    в производственной компании «Альтоника» —
    сначала был инженером-разработчиком, потом
    руководителем рекламно-коммерческого отдела. В 1996 году мною и несколькими моими
    коллегами — как разработчиками, так и специалистами по маркетингу, управленцами было
    принято решение создать собственную компанию. Причем мы продолжали сотрудничество
    с компанией «Альтоника» — и продолжаем
    до сих пор.

    Первые два-три года «Меорида» работала
    «на публику» как чисто торговая структура —
    в это время доходы были нам необходимы для
    формирования научно-производственной базы.

    Даже первые наши изделия были очень интересные, перспективные на рынке — все наши
    разработки хранятся в музее предприятия.

    В 1998 году в рамках московской городской программы безопасности образовательных учреждений нам предложили оснастить
    системами безопасности несколько детских
    садов столицы. Мы сразу предложили комплексную систему — и с этих объектов началось
    наше развитие как поставщиков комплексных решений. «Меорида» заключила договор
    с новосибирским заводом «Вега Абсолют», мы
    начали разрабатывать свои решения и интегрировать их с уже существующими.


    — Насколько широко вы работаете по
    России?

    — Судите сами: Москва, Петербург, Новосибирск, Хабаровск, Владивосток, Челябинск,
    Волгоград, Калуга, Магнитогорск… У нас есть
    филиалы в Новосибирске, Питере и Челябинске, сейчас открывается филиал в Магнитогорске.

    Я отдаю политике создания филиалов предпочтение перед выбором дистрибьюторских
    фирм. Тем не менее во всех остальных городах мы пока работаем через дистрибьюторов.

    Выбираем базовую структуру, которая соответствует определенным требованиям: должна
    быть серьезная техническая база, квалифицированный персонал…

    Кроме России, работаем и в ближнем
    зарубежье: Казахстан, Украина, Белоруссия.

    И, кстати, Прибалтика.


    — То есть не только европейская техника
    идет к нам, но и наша идет в Европейский
    союз?

    — Там сейчас довольно сложно сертифицировать оборудование, но как только это будет
    сделано, можно будет сказать, что российские
    технологии пошли в ЕС.


    — А откуда ваши инженерные кадры?

    — Мои компаньоны и соучредители, как и я,
    из МФТИ. Мы набирали людей, окончивших
    Бауманский университет, МАИ. Сейчас у нас
    есть договоры с МГТУ им. Баумана и Физтехом,
    по которым мы берем молодых ребят: они
    приходят к нам на практику, а потом остаются
    работать.

    К сожалению, существуют проблемы с молодыми специалистами — маловато думающих
    людей, способных решать широкий спектр
    задач. Но те, что есть, — все оказываются у
    нас. Работа интересная, финансово привлекательная…


    — В каких направлениях группа компаний будет развиваться и в какие еще регионы намеревается пойти?

    — На сегодняшний день у нас есть представительства во всех крупных регионах страны, будем превращать их именно в филиалы.

    Планируется серьезное увеличение масштабов
    производства, и не только в Новосибирске и
    Москве. Нами совместно с партнерами будет
    создаваться новый завод в Белоруссии. Расширяем сотрудничество и с другими производителями, в частности с петербургским НПО
    «Лазерные системы».

    Запланировано много новых разработок,
    связанных и с автомобильной, и с объектовой
    тематикой, передачей информации. Важнейшее направление для нас в плане городской и
    региональной безопасности — системы сбора
    и анализа шумоподобной информации. В Магнитогорске подобная система уже работает и
    показывает себя очень хорошо.

    Словом, будем развиваться, претворять в
    жизнь Концепцию обеспечения национальной безопасности, которую рассматриваем как
    миссию нашей компании.

    Жиляев Евгений Владимирович
    родился 9 мая 1967 года в городе Миассе Челябинской области.


    В 1990 году окончил МФТИ по
    специальности «Прикладная физика и математика». В 1990—
    1992 годах обучался в Военновоздушной инженерной академии
    им. Н.Е. Жуковского. В 1990—
    1996 годах — инженер, руководитель рекламно-коммерческого
    отдела НПО «Альтоника». С 1996
    года — учредитель и генеральный директор ООО «Меорида»
    (Группа компаний «Меорида»).


    Одновременно является совладельцем испанской туристической компании Viajes Nika. Академик Международной академии
    общественных наук, Международной академии меценатства,
    Международной академии культуры и искусства; член-корреспондент и вице-президент Академии наук социальных технологий
    и местного самоуправления,
    главный эксперт Центра общественной безопасности, эксперт
    Общественного совета ОП ОБДД
    ДОБДД МВД РФ, Комитета обеспечения безопасности дорожного
    движения. Имеет государственные и многочисленные общественные награды. Автор более
    200 статей в специализированных журналах «Мотор», «Автопроводник», «Потребитель Автодела»,
    «Клаксон», What Car? и других.

    Управление бизнесом: 4 типа планирования

    Бизнес-планирование кажется чем-то, что организации делают хорошо, учитывая почти самоочевидную важность этой концепции. Однако это не всегда так. «По моему опыту проведения десятков семинаров по бизнес-планированию в странах по всему миру, я бы сказал, что только от 10% до 15% команд, с которыми я столкнулся, имеют эффективный процесс бизнес-планирования», — говорит автор и эксперт по бизнес-планам Тим. Ягода в Предприниматель .

    Организации должны лучше понимать, как подходить к бизнес-планированию. В следующих разделах подробно рассматривается тема и четыре типа планирования.

    Зачем планировать?

    «Планирование — это организованное управление ресурсами и приоритетами», — говорит Берри. «Управление связано с лидерством и связано с производительностью».

    Если компании улучшат свое планирование, улучшатся также управление и лидерство. Следующие шаги могут помочь предприятиям лучше планировать.

    • Составьте план : Запишите важные детали и сосредоточьтесь на сильных сторонах, на том, что важно, на том, какие люди наиболее важны для вас и что вы можете для них сделать. Это поможет вам донести свое видение до сотрудников.
    • Определите успех: Каким вы видите свой бизнес через несколько лет? Определите долгосрочные цели и будьте конкретны. Установите вехи для определенных целей и определите, кто их достигнет. Посмотрите, что движет вашим бизнесом; это могут быть презентации, конверсии, просмотры страниц или что-то еще.Затем составьте график пересмотра и при необходимости пересмотрите свои долгосрочные цели.
    • Приведите в движение : отслеживайте и анализируйте числа, чтобы помочь вам управлять работой, стоящей за числами. Вы сможете лучше вносить изменения или разрабатывать новые планы, которые помогут вам лучше управлять.

    Четыре типа планов

    Оперативное планирование

    «В оперативных планах говорится о том, как все должно происходить», — сказал Мак Стори, спикер по мотивации лидерства в LinkedIn.«Руководящие принципы того, как выполнить миссию, установлены».

    Этот тип планирования обычно описывает повседневную работу компании. Операционные планы часто описываются как планы одноразового использования или текущие планы. Планы одноразового использования создаются для событий и действий, которые происходят в один момент (например, в рамках одной маркетинговой кампании). Текущие планы включают политику решения проблем, правила для конкретных положений и процедуры для пошагового процесса достижения конкретных целей.

    Стратегическое планирование

    «Стратегические планы — это то, почему что-то должно происходить», — сказал Стори. «Это большая картина, долгосрочное мышление. Все начинается на самом высоком уровне с определения миссии и видения ».

    Стратегическое планирование включает общий обзор всего бизнеса. Это основа организации, которая будет определять долгосрочные решения. Объем стратегического планирования может варьироваться от следующих двух лет до следующих 10 лет.Важными компонентами стратегического плана являются видение, миссия и ценности.

    Тактическое планирование

    «Тактические планы касаются того, что должно произойти», — сказал Стори. «В основном на тактическом уровне существует множество целенаправленных, конкретных и краткосрочных планов, в которых выполняется фактическая работа, которые поддерживают стратегические планы высокого уровня».

    Тактическое планирование поддерживает стратегическое планирование. Он включает в себя тактику, которую организация планирует использовать для достижения того, что изложено в стратегическом плане.Часто объем составляет менее одного года и разбивает стратегический план на части, требующие выполнения. Тактическое планирование отличается от оперативного в том, что тактические планы задают конкретные вопросы о том, что должно произойти для достижения стратегической цели; В оперативных планах спрашивается, как организация обычно что-то делает для выполнения миссии компании.

    Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

    Планы на случай непредвиденных обстоятельств составляются, когда происходит что-то неожиданное или когда что-то нужно изменить.Бизнес-эксперты иногда называют эти планы особым типом планирования.

    Планирование на случай непредвиденных обстоятельств может быть полезно в обстоятельствах, требующих изменений. Хотя менеджеры должны предвидеть изменения, когда участвуют в любом из основных типов планирования, планирование на случай непредвиденных обстоятельств имеет важное значение в моменты, когда изменения невозможно предвидеть. По мере усложнения делового мира становится все более важным заниматься и понимать планирование на случай непредвиденных обстоятельств.

    Стать бизнес-лидером

    Alvernia University предлагает онлайн-программу MBA, которая поможет вам раскрыть свой лидерский потенциал.Изучите навыки и знания, необходимые для работы на руководящих должностях, открытия бизнеса или достижения других карьерных целей. Программа проходит в полностью интерактивной учебной среде, что позволяет вам поддерживать свой рабочий и личный график.

    Процесс планирования | Безграничное управление

    Определение стратегического планирования

    Стратегическое планирование связано с определением целей компании и определением ресурсов, необходимых для их достижения.

    Цели обучения

    Оценить определение планирования в контексте стратегии и различных подходов к процессу планирования

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий.
    • Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно для создания структуры плана используется либо подход «ситуационная цель-предложение», либо подход «нарисуй-подумай-план».
    • Основная цель планирования — добиться всеобщего согласия и понимания целей, а также ввести в действие операционные процессы, которые будут направлять организацию к их достижению.
    Ключевые термины
    • выделить : распределить согласно плану.
    • план : Набор намеченных действий, обычно взаимосвязанных, посредством которых ожидается достижение цели.
    • стратегия : План действий, предназначенный для достижения определенной цели.

    Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию и принимает решения о том, как распределять ресурсы для реализации этой стратегии. Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий.Стратегическое планирование обычно связано как минимум с одним из трех ключевых вопросов:

    • Что нам делать?
    • Для кого мы это делаем?
    • Как мы преуспеваем?

    Во многих организациях это рассматривается как процесс определения того, в каком направлении будет двигаться организация в следующем году или, как правило, от трех до пяти лет, хотя некоторые расширяют свое видение до 20 лет. Последний вопрос — как мы преуспеваем? — имеет решающее значение для достижения конкурентного преимущества, и на него следует четко и практически ответить в процессе планирования до масштабных вложений в ресурсы.

    Компоненты стратегического плана

    Планирование связано с определением целей для будущего направления компании и определением ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Для достижения целей менеджеры разработают маркетинговые и операционные планы, включающие ключевые ценности организации (видение, миссия, культура и т. Д.).

    Общие компоненты бизнес-плана включают внешний и внутренний анализ, маркетинг и брендинг, инвестиции, задолженность, распределение ресурсов, поставщиков, производственные процессы, конкуренцию, а также исследования и разработки.В то время как различные бизнес-модели включают в свое планирование разные компоненты, основанные на уникальных организационных или отраслевых потребностях, центральная тема заключается в том, что все аспекты стратегии должны быть исследованы и обсуждены до того, как нести операционные расходы.

    Бизнес-план : Это изображение суммирует некоторые факторы, которые следует учитывать при создании бизнес-плана, такие как миссия и цель компании, персонал, финансовые ресурсы, рынок и клиентская база, конкуренция, а также сильные и слабые стороны.

    Процесс планирования

    Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно используется один из следующих подходов.

    Ситуация-Целевая-Предложение

    Этот метод включает следующие шаги:

    • Ситуация: Оцените текущую ситуацию и как она возникла.
    • Цель: Определить цели и задачи (иногда называемые идеальным состоянием).
    • Предложение: Составьте возможный маршрут к целям и задачам.

    Нарисуй, посмотри, подумай, план

    Этот метод предполагает ответы на следующие вопросы:

    • Draw: Какое идеальное состояние или желаемое конечное состояние?
    • См .: Какая сегодня ситуация? В чем разница между сегодняшней ситуацией и идеальным государством и почему?
    • Подумайте: какие конкретные действия необходимо предпринять, чтобы сократить разрыв между сегодняшней ситуацией и идеальным состоянием?
    • План: Какие ресурсы требуются для выполнения этих конкретных действий?

    Преимущества стратегического планирования: фокус, действия, контроль, координация и управление временем

    Planning позволяет компаниям добиваться эффективности и точности за счет координации усилий и эффективного управления временем.

    Цели обучения

    Определение важнейших преимуществ, полученных за счет использования бизнес-планов и маркетинговых планов в стратегическом управлении

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • Планирование — это процесс управления, связанный с определением целей будущего направления компании и определением ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В процессе планирования менеджеры могут разрабатывать различные планы (бизнес-план, маркетинговый план и т. Д.).
    • Достижение видения требует скоординированных усилий, которые придерживаются более широкого организационного плана. Это стало возможным благодаря последовательным стратегиям, которые поддерживаются персоналом на всех уровнях.
    • Planning позволяет сосредоточить внимание на конкурентных стратегиях и скоординировать действия в отношении них, при этом минимизируя потери времени и обеспечивая контрольные показатели для процесса контроля.
    • Планирование обычно предлагает уникальную возможность для содержательных и продуктивных дискуссий между различными вовлеченными менеджерами.План и возникающие на его основе обсуждения обеспечивают согласованный контекст для последующей деятельности по управлению.
    Ключевые термины
    • Управление временем : Управление временем, чтобы максимально использовать его.
    • бизнес-план : Краткое изложение того, как владелец бизнеса, менеджер или предприниматель намеревается организовать мероприятие и осуществить действия, необходимые и достаточные для достижения успеха.
    • планирование : Акт формулирования плана действий.

    Процесс планирования связан с определением целей компании и определением ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Достижение видения требует скоординированных усилий, которые соответствуют более широкому организационному плану. Это стало возможным благодаря последовательным стратегиям, которые поддерживаются персоналом на всех уровнях. Для достижения бизнес-целей менеджеры разрабатывают бизнес-планы не только для достижения целей, но и для усиления и изменения общественного восприятия бренда компании.

    Интегрированный бизнес-план : Этот бизнес-план охватывает аспекты бизнеса и определяет четкие цели для каждого: e.g., чтобы технология перешла от слабости и неинтегрированности к рабочим процессам, а бизнес-направленность перешла от внутренней к внешней.

    Поскольку они достигли определенных целей в процессе планирования, менеджеры и сотрудники могут сосредоточить и контролировать свои усилия и свои ресурсы, следовать определенным планам действий, координировать действия между подразделениями и использовать управление временем для достижения определенных целей. Планирование помогает достичь этих целей или задач за счет эффективного и действенного использования доступного времени и ресурсов.Короче говоря, планирование при правильном выполнении должно дать следующие выгоды:

    фокус

    Существует множество видов деятельности, которыми организация (или отдельные лица в организации) может реально заниматься. Хотя осуществление многих видов деятельности имеет ценность, понимание того, на каких из них следует сосредоточить внимание организации, чтобы использовать организационные компетенции и согласоваться с исследованиями рынка, требует тщательного планирования и делегирования полномочий. Вот как планирование достигает цели.

    Скоординированные действия

    Если отдел A полагается на вклад от отдела B, отдел A не может использовать работу отдела B без координации.Если в отделе B слишком много работы, а в отделе A слишком мало, межведомственная координация плохая. Это облегчается процессами планирования, ориентированными на детали.

    Контроль

    Процесс управления основан на контрольных показателях, то есть контроллинг требует стандартного сравнения при просмотре фактических операционных результатов. Контроль полагается на процесс планирования для постановки жизнеспособных целей, которые затем могут быть достигнуты с помощью операций контроля.

    Управление временем

    Управление временем подчеркивает важность максимального использования времени для минимизации производственных затрат.Если сотрудник, занятый полный рабочий день, может выполнить свою работу в течение 32 часов, в процессе планирования можно будет найти значимое применение его оставшемуся времени. Затраты могут быть снижены, а производительность увеличена за счет обеспечения того, чтобы каждый элемент производственного процесса функционировал в соответствии с идеальными временными рамками.

    Сам процесс

    Возможно, наиболее важным преимуществом разработки бизнес-планов и маркетинговых планов является характер самого процесса планирования. Обычно это дает уникальную возможность — форум для содержательных и продуктивных дискуссий между различными вовлеченными менеджерами.План и возникающие на его основе обсуждения обеспечивают согласованный контекст для последующих управленческих действий, даже тех, которые не описаны в самом плане.

    Обзор входов в стратегическое планирование

    Стратегические планы могут принимать форму бизнес-планов или маркетинговых планов, при их разработке используются консультанты и отраслевые эксперты.

    Цели обучения

    Изучите различные инструменты для эффективной разработки плана, включая вклад заинтересованных сторон, консультантов и сбор данных

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • В большинстве корпораций существует несколько уровней управления, включая корпоративный, деловой, функциональный и стратегический.
    • Стратегическое управление является высшим из этих уровней в том смысле, что оно является самым широким — оно применяется ко всем частям фирмы и включает самый длительный временной горизонт.
    • Маркетинговый план — это письменный документ, в котором подробно описаны действия, необходимые для достижения одной или нескольких маркетинговых целей.
    • Бизнес-план — это формальное изложение набора бизнес-целей, причин, по которым они достижимы, и плана их достижения.
    • Доступные бизнес-ресурсы для создания плана включают отраслевых экспертов, консультантов и представителей заинтересованных сторон, которые могут помочь обеспечить объективное и полное представление о внутренних и внешних факторах.
    Ключевые термины
    • тактическое планирование : Процесс организации, определяющий, как оптимизировать текущие ресурсы и операции.

    Иерархия стратегии

    В большинстве корпораций существует несколько уровней управления. Стратегическое управление является наивысшим из этих уровней в том смысле, что оно является самым широким — оно применяется ко всем частям фирмы и включает самый длительный временной горизонт. Он дает направление корпоративным ценностям, корпоративной культуре, корпоративным целям и корпоративным миссиям.Под общей корпоративной стратегией понимаются конкурентные стратегии на уровне бизнеса и стратегии функциональных единиц.

    • Корпоративная стратегия относится к всеобъемлющей стратегии диверсифицированной фирмы.
    • Бизнес-стратегия относится к агрегированным стратегиям отдельной коммерческой фирмы или стратегической бизнес-единицы (SBU) в диверсифицированной корпорации.
    • Функциональные стратегии включают маркетинговые стратегии, стратегии разработки новых продуктов, стратегии управления персоналом, финансовые стратегии, юридические стратегии, стратегии цепочки поставок и стратегии управления информационными технологиями.Акцент делается на краткосрочные и среднесрочные планы и ограничивается областью функциональной ответственности каждого отдела. Каждый функциональный отдел пытается внести свой вклад в достижение общих корпоративных целей, поэтому в некоторой степени их стратегии являются производными от более широких корпоративных стратегий.

    Многие компании считают, что функциональная организационная структура не является эффективным способом организации деятельности, поэтому они часто реорганизуются в соответствии с процессами или SBU. Стратегическая бизнес-единица — это полуавтономная единица, которая обычно отвечает за собственное бюджетирование, новые продукты, решения о найме и установление цен.СБУ рассматривается штаб-квартирой корпорации как центр внутренней прибыли.

    Бизнес-планы

    Бизнес-план — это формальное изложение набора бизнес-целей, причин, по которым они достижимы, и плана их достижения. Он также может содержать справочную информацию об организации или команде, пытающейся достичь этих целей.

    Например, в бизнес-плане для некоммерческой организации может обсуждаться соответствие между бизнес-планом и миссией организации. Банки весьма обеспокоены дефолтами, поэтому бизнес-план по банковскому ссуде убедительно доказывает способность организации выплатить ссуду.Венчурных капиталистов в первую очередь беспокоят первоначальные инвестиции, осуществимость и оценка выхода. Бизнес-план проекта, требующего долевого финансирования, должен будет объяснять, почему текущие ресурсы, предстоящие возможности роста и устойчивое конкурентное преимущество приведут к высокой оценке выхода.

    Подготовка бизнес-плана основана на широком спектре знаний из множества различных бизнес-дисциплин: финансов, управления человеческими ресурсами, управления интеллектуальной собственностью, управления цепочками поставок, управления операциями и маркетинга.Может быть полезно рассматривать бизнес-план как набор подпланов, по одному для каждой из основных бизнес-дисциплин.

    Маркетинговые планы

    Маркетинговый план — это письменный документ, в котором подробно описаны действия, необходимые для достижения одной или нескольких маркетинговых целей. Это может быть продукт, услуга, бренд или линейка продуктов. Маркетинговые планы рассчитаны на срок от одного до пяти лет.

    Маркетинговый план может быть частью общего бизнес-плана. Надежная стратегия — это основа хорошо составленного маркетингового плана, и один из способов добиться этого — использовать метод, известный как семь P (продукт, место, цена, продвижение, физическая среда, люди и процесс).Компания, ориентированная на продукт, может использовать семь P для разработки плана для каждого из своих продуктов. Компания, ориентированная на рынок, сконцентрируется на каждом рынке. Каждый будет основывать свои планы на детальных потребностях своих клиентов и на стратегиях, выбранных для удовлетворения этих потребностей.

    Семь Ps : В маркетинге общий процесс идентификации и приближения к целевому рынку фиксируется с помощью семи Ps: место, цена, продвижение, люди, процесс, вещественные доказательства и продукт.

    Инструменты для планирования

    В инструментах планирования часто рассматриваются модели, которые измеряют внутреннюю и внешнюю среду (например, пять сил Портера, SWOT, цепочка создания стоимости и т. Д.). Эти модели создают перспективные прогнозы на основе прошлых и настоящих данных; следовательно, они полезны только после того, как будет собрано достаточно данных. Из-за этого инструменты планирования в основном сосредоточены на получении достаточного количества данных для построения обоснованных рекомендаций. Эти инструменты могут включать:

    • Отраслевые эксперты : Независимо от того, являются ли внутренние сотрудники или внешние консультанты, несколько человек с большим опытом работы в данной отрасли являются ценными ресурсами в процессе планирования.Эти отраслевые эксперты могут выйти за рамки концепций пяти сил PESTEL и Портера, сделав интуитивно понятные скачки относительно траектории развития отрасли.
    • Консультанты : Консультанты обычно привлекаются при формулировании стратегии и по ряду других причин. Самым важным из них было бы предоставление объективной линзы для внутренних дел. Трудно увидеть весь дом изнутри, и высшее руководство может использовать внешнее мнение, чтобы убедиться, что они видят операции четко и объективно.
    • Включение заинтересованных сторон : Высшее руководство будет хотеть получить как можно больше информации от всех участников. Некоторые примеры включают опросы потребителей на предмет удовлетворенности, прогнозы поставщиков в отношении затрат на определенный период времени, мнения потребителей о потребностях, которые еще не удовлетворены, и мнения акционеров. Включение заинтересованных сторон предлагает множество инструментов, каждый из которых может быть или не быть полезным вкладом в зависимости от контекста плана.

    Реагируя на неопределенность в стратегическом планировании

    Неопределенность существует, когда существует более одного возможного результата; лучше всего управлять им с помощью инструментов планирования сценариев.

    Цели обучения

    Признать неизбежность неопределенности в стратегическом планировании наряду с планированием эффективных мер реагирования на эти неопределенности

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • Стратегическое руководство имеет четкое представление, основанное на наилучших имеющихся свидетельствах и обоснованных предположениях, того, чего можно достичь в рамках ограничений данного набора обстоятельств.
    • Первоначальные идеи о корпоративных целях, возможно, придется изменить, если нет осуществимого плана реализации, который встретил бы достаточный уровень принятия среди заинтересованных сторон, или если необходимые ресурсы недоступны, или и то, и другое.
    • Планирование сценария начинается с отделения вещей, которые считаются известными, по крайней мере, до некоторой степени, от тех, которые считаются неопределенными или неизвестными.
    Ключевые термины
    • неопределенность : состояние ограниченного знания, при котором невозможно точно описать существующее состояние или будущие результаты или определить, какой из нескольких возможных результатов произойдет.
    • тактическое планирование : Процесс организации, определяющий, как оптимизировать текущие ресурсы и операции.
    • качественный : Описывается с точки зрения характеристик и атрибутов, а не чисел и количеств.

    Неопределенность

    Специалисты по менеджменту определяют неопределенность как состояние ограниченного знания, при котором невозможно точно описать существующее состояние или будущие результаты или определить, какой из нескольких возможных результатов произойдет. Однако по-прежнему можно измерить неопределенность, присвоив вероятность каждому возможному состоянию или исходу, чтобы оценить его вероятность.

    В прошлом стратегические планы часто рассматривали только «официальное будущее», которое обычно представляло собой прямолинейный график текущих тенденций, перенесенных в будущее. Часто линии тренда генерируются бухгалтерским отделом и не обсуждают демографические данные или качественные различия в социальных условиях. Эти упрощенные предположения могут быть хорошими в некотором смысле, но они не учитывают качественные социальные изменения, которые могут повлиять на организацию.

    Вместо того, чтобы просто следовать линиям тренда, сценарии сосредотачиваются на коллективном воздействии многих факторов.Планирование сценария помогает понять, как перемещаются различные нити сложного гобелена, если потянуть за одну или несколько нитей. Список возможных причин, как и анализ дерева отказов, имеет тенденцию преуменьшать влияние отдельных факторов. Когда факторы исследуются вместе, определенные комбинации усиливают влияние или вероятность других факторов. Например, увеличение торгового дефицита может спровоцировать экономический спад, который, в свою очередь, приведет к безработице и сокращению внутреннего производства.

    Дерево отказов : Деревья отказов могут помочь определить возможные результаты.Это дерево неисправностей наглядно отображает все этапы, на которых что-то может пойти не так в полете космического корабля, от слишком быстрого вращения самого космического корабля до отказа двигателя и заклинивания клапана в открытом положении.

    Реагирование на неопределенность

    Организациям необходимо справляться с проблемами, которые слишком сложны для полного понимания, но при этом необходимо принимать важные решения, основанные на ограниченном понимании или ограниченной информации. Есть несколько способов справиться с этим.

    Итеративно

    Процесс разработки стратегии организации должен быть повторяющимся. То есть он должен включать переключение между вопросами о целях, планировании реализации и ресурсах. Например, первоначальный план проекта может потребоваться скорректировать, если изменится бюджет.

    Использование сценария планирования

    Планирование сценария начинается с отделения того, что считается известным, по крайней мере до некоторой степени, от того, что считается неопределенным или непознаваемым.Первый компонент, знание, включает тенденции, которые отбрасывают прошлое вперед, признавая, что мир обладает значительной динамикой и непрерывностью. Второй компонент, неопределенность, включает неопределенные факторы, такие как будущие процентные ставки, результаты политических выборов, уровень инноваций, модные тенденции на рынках и так далее. Искусство сценарного планирования заключается в объединении известного и неизвестного в ограниченное количество внутренне согласованных взглядов на будущее, охватывающих очень широкий диапазон возможностей.

    Многие организации применяют сценарное планирование к широкому кругу вопросов, от относительно простых тактических решений до сложного процесса стратегического планирования и построения видения. Планирование сценариев для бизнеса было первоначально разработано компанией Royal Dutch / Shell, которая использовала сценарии с начала 1970-х годов как часть своего процесса для создания и оценки стратегических вариантов. Shell всегда давала более точные прогнозы по нефти, чем другие крупные нефтяные компании, и предсказывала избыток производственных мощностей в танкерном бизнесе и нефтехимии в Европе раньше, чем ее конкуренты.

    Неопределенность принятия

    Не имеет смысла делать вид, что предвидит все возможные последствия корпоративного решения, все возможные сдерживающие или стимулирующие факторы и все возможные точки зрения. Для целей стратегического управления важно иметь четкое представление, основанное на наилучших имеющихся свидетельствах и обоснованных предположениях, того, что можно достичь в рамках ограничений данного набора обстоятельств. По мере изменения ситуации одни возможности для достижения целей исчезнут, а другие возникнут.Некоторые подходы к реализации станут невозможными, в то время как другие, ранее невозможные или невообразимые, станут жизнеспособными. Стратегическое управление приносит мало пользы и может навредить, если организационные стратегии предназначены для использования в качестве подробных и безошибочных планов для менеджеров.

    Что такое планирование? — Введение, важность, типы, процессы и ограничения

    Планирование позволяет руководству управлять будущим, а не быть унесенным им в будущее. В быстро меняющейся среде потребность в планировании становится все более важной, потому что риск и неопределенность возрастают.В такой среде могут быть подготовлены планы на случай непредвиденных обстоятельств.

    План можно определить как подробный план действий, разработанный сегодня, чтобы сделать что-то завтра. Таким образом, планирование — это интеллектуальная попытка менеджера предвидеть будущее для повышения эффективности организации.

    Планирование — это основная функция управления, которую должна выполнять каждая организация, независимо от ее размера, характера и происхождения.

    Тлио Хайманн — «Планирование — это заблаговременное решение, что делать.Когда менеджер планирует, он намечает план действий на будущее, пытаясь достичь последовательной, скоординированной структуры операций, направленных на достижение желаемых результатов ».

    Узнать о: —

    1. Введение в планирование 2. Определения планирования 3. Природа 4. Важность 5. Типы 6. Характеристики 7. Уровни 8. Подходы 9. Процесс 10. Принципы 11. Преимущества 12. Ограничения 13. Меры.

    Что такое планирование? — Определения, характер, важность, типы, особенности, процесс, подходы, уровни и другие детали

    Что такое планирование — Введение

    Часто отмечают, что «планирование — это простой ритуал в быстро меняющейся среде».Это утверждение подразумевает, что в очень неспокойной и конкурентной среде планирование становится пустым академическим занятием. Быстрые изменения в экономической и неэкономической среде бизнеса снижают эффективность планов.

    Разработчикам становится сложно точно спрогнозировать будущие условия. Планировочные помещения или предположения могут иметь низкую степень точности. Надежность планов вызывает сомнение, когда факторы окружающей среды нестабильны.

    Неопределенность и непредсказуемость окружающей среды снижают полезность планирования в неспокойной среде, планирование становится более трудоемким и дорогостоящим занятием.Даже хорошо продуманное планирование может стать излишним, когда предположения и прогнозы, на которых основаны планы, окажутся другими. Планы приходится пересматривать снова и снова в крайне нестабильной среде. Планы могут не повлиять на судьбу организации.

    Это правда, что последнее изменение среды снижает точность и надежность планирования. Но заранее планировать лучше, чем реагировать на экологические кризисы по мере их возникновения. Когда события оставлены на волю случая, у организации нет руководства, и она не может пережить экологические угрозы.Благодаря планированию он может искать и готовиться к встрече с непредвиденными обстоятельствами и проблемами.

    Планирование позволяет руководству управлять будущим, а не быть унесенным им в будущее. В быстро меняющейся среде потребность в планировании становится все более важной, потому что риск и неопределенность возрастают. В такой среде могут быть подготовлены планы на случай непредвиденных обстоятельств.

    Кунц и О’Доннелл предложили следующие меры для повышения эффективности планирования в быстро меняющейся среде:

    (a) Планирование нельзя оставлять на волю случая.Скорее климат, способствующий планированию, если он будет создан.

    (b) Планирование должно начинаться сверху, инициатива и поддержка высшего руководства необходимы для эффективного планирования.

    (c) Планирование должно быть организовано для более широкого участия в формулировании и выполнении плана.

    (d) Цели, предпосылки и политика должны быть сообщены надлежащим образом.

    (e) Долгосрочное планирование должно быть интегрировано с краткосрочным планированием.

    (f) Планирование должно включать осознание и принятие изменений.

    (g) Следует принять открытый системный подход, предполагающий постоянный мониторинг окружающей среды.


    Что такое планирование — Определения

    Планирование является первой, а также наиболее важной функцией управления и рассматривается как основа для всех других функций управления. «Заглядывать вперед» символично, поскольку это процесс наметки будущего плана действий, которому надлежит следовать. В простом смысле, это действие или процесс составления планов, таких как — цели, политика, процедуры и стратегии.

    План можно определить как подробный план действий, разработанный сегодня, чтобы сделать что-то завтра. Таким образом, планирование — это интеллектуальная попытка менеджера предвидеть будущее для повышения эффективности организации. Планирование — это основная функция управления, которую должна выполнять каждая организация, независимо от ее размера, характера и происхождения.

    Для обеспечения эффективности организации первым условием является то, что люди должны знать, чего и когда от них ожидают.Для этой цели планирование является решением, с помощью которого менеджеры определяют общие цели организации, которые разбиваются на планы отделов, а затем, наконец, операционные планы и бюджеты. В некотором смысле планирование представляет собой схему функционирования организации, направленную на достижение целей организации. Эффективное планирование — это прелюдия к эффективному функционированию всех остальных функций управления.

    Несколько определений планирования:

    Будучи отправной точкой в ​​управленческих функциях, в широком смысле, планирование связано с определением различных направлений действий в свете целей и предпосылок организации, а затем с выбором наилучшей альтернативы.

    Планирование как функция управления определялось различными авторами. Некоторые из них представлены ниже:

    Кунц и О’Доннелл — «Планирование — это заблаговременное решение, что делать, когда делать, как делать и кто должен это делать. Он сокращает разрыв от того, где мы находимся, туда, куда мы хотим идти ».

    Элфорд и Битт — «Планирование — это мыслительный процесс, организованное предвидение, видение, основанное на фактах и ​​опыте, которое требуется для разумных действий.”

    Луи А. Аллен — «Планирование управления включает разработку прогнозов, целей, политик, программ, процедур, графиков и бюджетов».

    Tlieo Haimann — «Планирование — это заблаговременное решение, что делать. Когда менеджер планирует, он намечает план действий на будущее, пытаясь достичь последовательной, скоординированной структуры операций, направленных на достижение желаемых результатов ».

    Урвик — «Планирование — это умственная предрасположенность действовать упорядоченно, думать, прежде чем действовать, и действовать в свете фактов, а не предположений.”

    Вейрих и Кунц — «Планирование — интеллектуально требовательный процесс; это требует, чтобы мы сознательно определяли план действий и основывали свои решения на цели, знаниях и взвешенных оценках ».


    Что такое планирование — Природа

    Есть несколько способов выполнить определенную работу. Планирование выбирает любую из лучших альтернатив из имеющихся. При выборе лучшей альтернативы учитываются экономия и уверенность.

    Таким образом, характер планирования кратко обсуждается ниже:

    1. Первичное планирование:

    Функции управления включают планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Выдающиеся писатели могут добавлять к этим функциям другие новые или те, которые не были включены в эти функции. Как бы то ни было, авторы единодушно признают, что планирование является основной функцией всех остальных функций. Причина в том, что менеджер хочет лучше достичь поставленных целей.

    2. Планирование способствует достижению целей:

    Существует тесная связь между целями и планированием. Планирование основано на целях. Если нет связи между планированием и целями, первое будет только мысленным упражнением и бесполезным. Планирование способствует достижению целей.

    3. Планирование интеллектуальной деятельности:

    Планирование включает в себя выбор лучшей альтернативы и размышления перед выбором лучшей альтернативы.Это включает в себя способность предвидеть неудачи в будущем, которые могут повлиять на бесперебойное функционирование организации. Итак, планирование — это интеллектуальная деятельность.

    4. Повышение эффективности планирования:

    Эффективность планирования измеряется соотношением затрат и выпуска. Планирование приводит к максимальному результату при минимальных затратах. Это соотношение затрат и выпуска определяется не только деньгами, рабочими часами и производственными единицами, но также степенью удовлетворения, доступной как отдельному человеку, так и группе.Высокая степень удовлетворенности людей мотивирует рабочих производить больше в установленные сроки.

    5. Планирование — непрерывный процесс:

    Планирование не заканчивается созданием предприятия. Также требуется планирование в других функциях. После создания концерна принимаются определенные решения. Для реализации решений необходимо планирование. Ряд решений принимается в течение всего жизненного цикла предприятия.Таким образом, планирование необходимо на протяжении всей деятельности предприятия как непрерывного процесса.

    6. Планирование гибкое:

    При планировании выбирается одна из доступных альтернатив. Планирование выбирает лучшую альтернативу на основе определенных предположений. Если предположения оказываются неверными, выбранная альтернатива оказывается неверной. Есть вероятность мертвого журнала в функциях управления. У планирования есть еще одна альтернатива, подходящая для будущих ситуаций.

    7. Единство и согласованность:

    Каждый руководитель отдела прибегает к планированию в разное время. Планирование связано с достижением целей. Другими словами, управленческие действия разных менеджеров унифицируются для достижения целей. Политика и процедуры организации обеспечивают основу для согласованности поведения руководителей и действий в вопросах планирования.

    8. Планирование является общим для всех:

    Планирование выполняется каждым человеком, работающим в бизнес-единице.Он может быть управляющим директором или мастером.

    Поскольку директор-распорядитель занимает более высокое положение, он должен определить политику и процедуры, которые необходимо принять. Находясь на более низком месте, бригадир планирует распределить работу между подчиненными. Итак, планирование является общим для всех.

    9. Основа для всех управленческих функций:

    Планирование присутствует на всех уровнях управления. Высшее руководство следит за стратегическим планированием. Руководители среднего звена следят за административным планированием, а руководство более низкого уровня — за оперативным планированием.

    10. Получение согласования:

    Planning координирует различные виды деятельности. Без планирования ничего нельзя скоординировать.

    11. С учетом ограничивающих факторов:

    Каждый план составляется с учетом ограничивающих факторов. Ограничивающими факторами могут быть деньги, квалифицированная рабочая сила, качественные материалы, оборудование и оборудование.


    Что такое планирование — Важность

    Планирование — это первая и самая важная деятельность во всей организации.Это помогает в определении и достижении целей организации. Грамотное планирование — важное условие эффективного управления.

    Помогает организации следующими способами:

    1. Прояснение целей:

    Он делает цели ясными, ясными и конкретными, а также служит руководством для принятия решения о том, какие действия следует предпринять в настоящих и будущих условиях.

    2. Направление планирования:

    Планирование помогает организации оставаться на правильном пути.Он дает руководителю четкое указание решать, что и когда делать.

    3. Снижает риск и неопределенность:

    Помогает организации предсказать будущие события и подготовиться к необходимым действиям против неожиданных событий. Это полезно для оценки и решения будущих проблем. По мнению Питера Ф. Друкера, «планирование позволяет менеджеру влиять на будущее, а не принимать его».

    4. Планирование экономично:

    Согласно взглядам Кунца и О’Доннелла, «планирование заменяет совместно направленные усилия на несогласованную, разрозненную деятельность, равномерный поток работы заменяет неравномерный поток, а преднамеренные решения — на экстренные суждения».В эффективных планах координируют организационную работу и экономическую.

    5. Планирование обеспечивает основу для контроля:

    Planning обеспечивает стандарт, по которому можно измерить и оценить фактическую производительность. Без планирования и должного контроля нет ничего, что можно было бы контролировать. Планы служат мерилом для измерения производительности.

    6. Планирование облегчает принятие решений:

    Запланированные цели служат критерием для оценки различных альтернатив, чтобы можно было выбрать лучшую с помощью планирования поспешных решений и избежать случайных действий.

    7. Планирование повышения эффективности операций:

    Это рациональная деятельность, которая ведет к эффективным и экономичным операциям, запланированные действия всегда лучше, чем незапланированные. Планирование делает задачу управления более эффективной и действенной. Это помогает минимизировать операционные расходы и повышает конкурентоспособность организации.

    8. Планирование повышает моральный дух:

    Если роль сотрудника прояснена и четко определены цели, тогда сотрудник чувствует себя высоко мотивированным и вкладывает весь свой потенциал в достижение целей.Планирование улучшает поведенческий климат в организации и снижает трение между отделами.

    9. Эффективная координация:

    По словам Кунца и О’Доннелла, «планы — это избранные курсы вместе с желанием руководства координировать действия группы». Эффективная координация объединяет физические и человеческие ресурсы между отделами.

    10. Планирование поощряет инновации и творчество:

    Планирование заставляет менеджеров всегда быть творческими и новаторскими.Это заставляет менеджеров находить новые и улучшенные способы ведения дел, чтобы оставаться конкурентоспособными и избегать угроз в окружающей среде.


    Что такое планирование — Классификация планов : на основе важности, времени, уровня, формальности и подхода Планы

    можно классифицировать по важности, периоду планирования, уровню, формальности и подходу.

    1. В зависимости от важности:

    Планы могут быть стратегическими, тактическими или оперативными.Стратегические планы — это важные планы, ориентированные на будущее, которые составляют основу реализации видения. Обычно они касаются всей организации. Тактические планы необходимы для реализации стратегических планов. Примеры: изменение планировки цеха или закрытие нескольких неработающих торговых точек розничной сети.

    Операционные планы связаны с повседневным функционированием, таким как производство, доставка или закупка. Возьмем, к примеру, план компании Precision Connectors по доставке разъемов производителю двухколесных транспортных средств, который является иллюстрацией оперативных планов.

    2. По времени: Планы

    могут быть краткосрочными, среднесрочными или долгосрочными. Краткосрочные обычно относятся к планам на один год или меньше; среднесрочная, от двух до пяти лет; и на длительный срок — от пяти до 10 или даже 20 лет. Это зависит от характера проекта. Некоторые проекты, такие как строительство метро в Мумбаи или Бангалоре, могут иметь краткосрочный план, охватывающий 50 км метро за пять лет; среднесрочный план, охватывающий 200 км за 10–12 лет, и долгосрочный план, охватывающий 300 или 400 км железных дорог, через 20–30 лет.

    3. В зависимости от уровня:

    План может называться корпоративным уровнем, бизнес-уровнем или планом функционального уровня. Вхождение Tatas в бизнес авиакомпаний — это пример плана корпоративного уровня, а превращение Precision Connectors в OEM — пример плана бизнес-уровня. Планы функционального уровня составляются отделами, например план того, как отдел маркетинга будет достигать своих целей.

    4. Официально:

    План может быть формальным или неформальным.Это формально, когда планирование выполняется в соответствии с определенными шагами и задокументировано, и неформально, когда документация не очень строгая.

    5. На основе подхода:

    План можно назвать проактивным, если он предназначен для удовлетворения ожидаемой ситуации. Например, план компенсации, основанный на трехлетних переговорах о заработной плате, представляет собой упреждающий план по обеспечению мира в промышленности. Если такой же план компенсации появился в результате внезапной забастовки, это был бы план реагирования.Первое приводит к росту, а второе помогает восстановить равновесие и обеспечить выживание.


    Что такое планирование — 11 Основные Функции
    Характеристика № 1. Основное внимание уделяется целям:

    В то время как цели — это общие долгосрочные достижения, которых хочет достичь организация, цели — это конкретные краткосрочные заявления, в которых подробно описывается, как достичь целей организации. Планирование определяет цели, которые организация должна достичь в будущем.Он также устанавливает шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей. Определяя цели, планирование дает четкие направления и ориентиры для деятельности организации — как текущей, так и будущей.

    Элемент № 2. Основная (клавиша) функция:

    Планирование обычно является отправной точкой в ​​процессе управления. Чтобы добиться успеха, организациям необходимо тщательное планирование. Людям в организациях нужны цели и планы по их достижению. Планирование закладывает основу всего процесса управления.Это делает организацию эффективной.

    Помогает в планировании рабочей силы и развитии человеческих ресурсов. Он служит критерием, который может использоваться менеджерами для контроля над ресурсами и деятельностью.

    Элемент № 3. Универсальная (всеобъемлющая) функция:

    Планирование — основная функция менеджеров на разных уровнях организации. Упражнение проводят менеджеры всех трех уровней — высшего, среднего и нижнего. Однако характер, тип и объем планирования не одинаковы на каждом уровне управления.В большинстве организаций руководители высшего и среднего звена тратят больше времени на разработку стратегических, широких / направленных, долгосрочных и одноразовых планов для организации.

    Другие менеджеры среднего и низшего звена, напротив, тратят больше времени на определение того, как будут выполняться стратегические планы, путем разработки оперативных, узких / конкретных, краткосрочных планов и реализации постоянных планов (т. Е. Политик, процедур и правил). ).

    Элемент № 4.Непрерывный (текущий) процесс:

    Планирование — это непрерывный процесс. План, который сработал вчера, может не оказаться успешным на сегодняшнем рынке. В большинстве случаев планирование также следует определенной схеме. Старые планы должны быть пересмотрены и изменены, а новые должны быть введены в соответствии с потребностями ситуации для достижения целей организации. В сегодняшней быстро меняющейся среде планирование становится все труднее и труднее, потому что изменения происходят так быстро, что планы — даже на несколько месяцев вперед — могут скоро устареть.

    Элемент № 5. Взгляд в будущее:

    Любое планирование на уровне бизнеса является дальновидным. Осуществляется для достижения определенных целей в будущем. Он включает прогнозы будущего спроса, рыночной конкуренции и государственной политики. И бизнес-менеджеры пытаются эффективно справляться с неопределенностью будущего посредством правильного планирования.

    Элемент № 6. Аспект принятия решений:

    Принятие решения — это, по сути, выбор соответствующего образа действий из числа альтернатив.Процесс планирования включает поиск альтернатив и выбор лучшей альтернативы из тех, которые доступны для достижения определенных определенных и заранее определенных целей организации.

    Таким образом, принятие решений является неотъемлемой частью процесса планирования. Например, финансовое планирование предполагает выбор между облигационным (долговым) финансированием и долевым финансированием инвестиционных проектов. Правильные методы принятия решений имеют решающее значение для выбора организационных целей, планов и стратегических вариантов.

    Элемент № 7. Психологические упражнения:

    Планирование включает в себя своего рода интеллектуальное упражнение (мозговой штурм). Это требует от руководства тщательного обдумывания, дальновидности и правильного суждения.

    Элемент № 8. Гибкость:

    В сегодняшнюю эпоху быстрых изменений в технологиях, рыночных условиях и государственной политике процесс планирования должен быть достаточно гибким, чтобы менеджеры могли решать все новые и новые задачи.Из-за быстро меняющейся среды некоторые компании строят краткосрочные планы, которые позволяют быстро реагировать на потребности и запросы клиентов. Наша цель — быть гибкими и быстро реагировать на запросы рынка.

    Элемент № 9. Общая ответственность:

    Планирование означает, что менеджер должен активно привлекать своих подчиненных, чтобы определять потребности в ресурсах, ставить цели, а также определять и использовать возможности. Во время процесса менеджеру может потребоваться выйти за пределы рабочего подразделения для получения информации о продуктах, конкурентах, рынках и т. Д.

    Элемент № 10. Выбор:

    Планирование предполагает выбор. Планирование — это, по сути, акт выбора из альтернативных вариантов действий. А выбор предполагает принятие решения. По правде говоря, чтобы сделать рациональный выбор, необходимо оценить и сравнить возможные альтернативы.

    Элемент № 11. Эффективность:

    Планирование направлено на повышение эффективности. Помогая экономить использование ограниченных ресурсов, разумное планирование приводит к достижению желаемых целей в наилучшем виде, т.е.е., по минимально возможной стоимости. А это подразумевает эффективную работу, которая является первоочередной задачей бизнеса.


    Что такое планирование — 3 верхних уровня Уровни : Стратегическое, тактическое и оперативное планирование

    Планирование повсеместно, то есть оно существует во всей организации. Все уровни организации выполняют функцию планирования, но в разной степени. Другими словами, объем и сроки планирования варьируются. Планирование начинается на стратегическом или высшем уровне управления.

    Стратегическое планирование начинается с определения цели или миссии организации, установления стратегических приоритетов и формулирования основных политик. Стратегическое планирование становится основой для последовательных уровней планирования, а именно тактического планирования (на среднем уровне) и оперативного планирования (на более низком уровне).

    Подробно они обсуждаются здесь:

    1. Стратегическое планирование:

    Стратегическое планирование включает планы, составленные высшим руководством для достижения долгосрочных целей с использованием ресурсов, которые могут быть доступны.

    Сюда входят:

    и. Формулирование миссии для всей организации.

    ii. Определение бизнеса, который помогает выполнить миссию.

    iii. Определение финансовых требований.

    iv. Разработка властных отношений с точки зрения организационной структуры.

    v. Эффективное распределение ресурсов.

    Он имеет временной горизонт пять и более лет. Главный исполнительный директор или председатель, члены совета директоров, управляющие директора и руководители подразделений (они составляют руководство высшего уровня) принимают участие в стратегическом планировании.

    2. Тактическое планирование:

    Тактическое планирование определяет, как можно выполнить миссию организации.

    Это касается решений в отношении:

    и. Товары или услуги для добавления или удаления

    ii. Размер необходимых капитальных вложений

    iii. Стоимость предоставляемых товаров и услуг

    iv. Необходимые средства, методы и системы

    v. Изъятие инвестиций или прекращение деятельности убыточных отделов, продуктов или услуг.

    Тактическое планирование имеет временной горизонт от шести месяцев до двух лет. Этим занимается менеджмент среднего звена, в который входят функциональные менеджеры, менеджеры линейки продуктов и руководители отделов. Тактическое планирование также называют промежуточным планированием.

    3. Оперативное планирование:

    Оперативное планирование разрабатывает основные детали того, как конкретные задачи могут быть выполнены с использованием доступных ресурсов.

    Это касается решений в отношении:

    и.Наилучшие подходящие методы производства.

    ii. Эффективные маркетинговые планы.

    iii. Организационная структура с точки зрения клиента, продукта или региона и т. Д.

    iv. Необходимые помещения в офисе, на заводе, в торговых точках и т. Д.

    Временной горизонт для оперативного планирования составляет от одной недели до одного месяца. Оперативное планирование осуществляется руководством нижнего уровня, состоящим из руководителей подразделений, мастеров, линейных руководителей и т. Д.


    Что такое планирование — 4 важных Подходы: подход сверху вниз, подход снизу вверх, комплексный подход и командный подход

    Следующие подходы к планированию:

    Подъезд №
    1.Сверху вниз:

    При таком подходе только эшелоны управления определяют цели, политику, стратегии, процедуры и так далее. Те, кто находится на других уровнях, мало что могут сказать в процессе планирования, даже несмотря на то, что с ними консультируются при составлении плана. Планы высшего руководства реализуются менеджерами среднего и нижнего уровней.

    Подход предполагает, что только те, кто находится на верхнем уровне, обладают необходимыми навыками, знаниями и полномочиями для планирования. Таким образом, составленные планы отражают ценности и взгляды высшего руководства.Такой подход практикуется в семейных организациях и централизованной организационной структуре.

    Подход №
    2. Снизу вверх:

    Это виртуальный разворот нисходящего подхода. При таком подходе предложения по плану исходят от уровня надзорного управления и движутся вверх. Высшее руководство ограничивается только выпуском руководств по планированию. Управление нижнего уровня развивает планирование с учетом реальных условий.

    Неявное убеждение в этом подходе состоит в том, что те, кто озабочен реализацией планов, более информированы, более практичны, а планы, сформулированные ими, отражают реализм.Топ-менеджмент унифицирует все субкорпоративные планы. Такой подход называется партисипативным подходом.

    Подход №
    3. Составной:

    Это смесь подходов сверху вниз и снизу вверх. Такой подход дает общие руководящие принципы и параметры линейным руководителям среднего и нижнего звена управления. Это дает поддержку, ресурсы и свободу развития планов руководству среднего и нижнего уровня. Но разработанные планы тщательно анализируются и корректируются в консультации с другими уровнями управления.Это получастный подход. Этот подход подходит для многих организаций.

    Подход №
    4. Команда:

    Этот подход предусматривает предоставление командам автономии в вопросах их планирования и выполнения. Он устанавливает ответственность тех, кто наделен ресурсами и полномочиями, в отношении ожидаемых от них результатов. Команду, состоящую из функциональных специалистов, возглавляет руководитель группы. Он, в свою очередь, уполномочивает участников разрабатывать планы, подходящие для их области, и устанавливает ответственность за результаты.

    Руководитель группы координирует подплан и направляет их на достижение целей группы. Руководитель группы часто проводит обзорные встречи, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение планов. Современные организации преобразовали свои вертикальные организации в плоские.


    Что такое планирование — Процесс

    Трудно указать этапы процесса планирования для всех организаций из-за их различий по размеру и сложности.Тем не менее, можно предложить несколько важных шагов для эффективного планирования.

    Процесс, применимый к большинству типов планов, обсуждается ниже:

    Процесс № 1. Установление целей:

    Планирование — это интеллектуальный процесс, который руководитель выполняет перед тем, как выполнять какую-либо работу с помощью других людей. Но при планировании у руководителя должен возникнуть вопрос: «Какова цель выполнения работы?» Итак, первый шаг в планировании — это определение целей.Цели определяют направление различных видов деятельности на предприятии. Планирование бесполезно, если оно не связано с целями.

    Установление целей иногда может быть более важным, чем сами цели, поскольку их установление подчеркивает, как различные люди и подразделения вписываются в общую структуру организации. Формализация этого процесса также может быть использована для мотивации людей к достижению целей, которые они помогли установить. Цели проясняют задачи, которые необходимо выполнить.Общие цели определяют, что должно быть выполнено в общих чертах. Производные цели сосредоточены на более подробных деталях, то есть на том, что должно быть выполнено, где должны быть выполнены действия, кто должен их выполнять, как это должно быть выполнено и когда оно должно быть выполнено.

    Процесс № 2. Сбор информации и прогнозирование:

    Необходимо собрать достаточно информации для составления планов и подпланов. Необходимая информация включает критическую оценку текущего состояния организации вместе с прогнозируемым взглядом на окружающую среду.Оценка внешней среды может учитывать сильные и слабые стороны организации. Сбор информации и составление прогнозов служат важной основой планирования.

    Процесс № 3. Развитие помещений планирования:

    Этот шаг включает в себя предположения относительно поведения внутренних и внешних факторов, упомянутых на втором шаге. Важно определить предположения, на которых будут основываться планы. Предположения обозначают ожидаемую среду в будущем и известны как предпосылки планирования.

    Опять же, в предпосылках важно прогнозирование. Это помогает делать реалистичные предположения о продажах, затратах, ценах, продуктах, технологических разработках и т. Д. В будущем. Предположения вместе с прогнозами на будущее служат основой для планов.

    Поскольку будущая среда настолько сложна и неопределенна, было бы нереалистично делать более подробные предположения о каждом экологическом факторе. Рекомендуется ограничить исходные предпосылки теми факторами, которые имеют решающее или стратегическое значение для процесса планирования.

    Процесс № 4. Поиск альтернатив:

    Обычно для любого плана существует несколько вариантов. Планировщик должен попытаться найти все возможные альтернативы. Не прибегая к такому поиску, он, скорее всего, будет руководствоваться своим ограниченным воображением. Во время поиска или разработки альтернатив планировщик должен попытаться отсеять самые нежизнеспособные альтернативы, чтобы было лишь ограниченное количество альтернатив для подробного анализа. Можно отметить, что определение альтернативных планов может потребовать много времени, поскольку изначально поставленные цели могут оказаться негибкими.Также возможно, что предположения нуждаются в пересмотре в свете изменившихся обстоятельств.

    Процесс № . Оценка альтернатив:

    После определения альтернативных планов действий их необходимо оценить с учетом таких факторов, как стоимость, долгосрочные цели, ограниченные ресурсы, ожидаемая окупаемость, риск и многие нематериальные факторы, чтобы выбрать удовлетворительный план действий. Для оценки альтернатив доступно множество количественных методов.

    Менеджер может воспользоваться этими приемами для достижения максимально объективного результата. Лучшая альтернатива может быть выбрана менеджером после детального анализа. Иногда оценка доступных альтернатив может выявить, что рекомендуется два или более курсов, и поэтому соответствующий менеджер может решить выбрать два или более альтернатив и объединить их в соответствии с требованиями ситуации.

    Процесс № 6. Выбор плана и разработка производных планов:

    Последним шагом в процессе планирования является выбор наиболее осуществимого плана и разработка производных планов.Планы также должны включать механизм обратной связи. Иерархия планов должна быть интегрированной и гибкой, чтобы соответствовать меняющейся внутренней и внешней среде.

    Планы по производным финансовым инструментам необходимы для поддержки базовых или общих планов, поскольку последние не могут быть эффективно выполнены, если они не поддерживаются производными финансовыми инструментами или подпланами. Планы по производным финансовым инструментам разрабатываются в рамках основного общего плана. Например, если авиакомпания решит приобрести парк новых самолетов, за этим последует разработка множества производных планов, касающихся найма и обучения различных типов персонала, приобретения запасных частей, установки технического обслуживания. объекты, планирование, реклама, финансирование и страхование.


    Что такое планирование — 9 основных Принципы

    Принципы планирования следующие:

    1. Ориентация на цель:

    План должен быть абсолютно целенаправленным и соответствовать объему и временным рамкам, установленным целью.

    2. Специфичность:

    Планы

    должны быть конкретными и избегать обобщений и неподдающихся проверке заявлений / предложений, таких как «завершить как можно раньше», «ресурсы будут собраны в должное время», «с минимальным использованием ресурсов» и т. Д.Скорее следует использовать такие термины, как «завершите задачу до 30 -го апреля 2016 года», «завершите задачу с расходами не более 20 лакхов рупий» и так далее.

    3. Точность:

    Планы подобны картам, и все мы знаем, что неточная карта может привести нас не в то место. Например, если Раджендра планирует производить 1000 соединителей в день, он должен основываться на количестве соединителей, которое человек / команда может сделать в день, и количестве доступных людей / команд.

    4. Полнота:

    Если в планах есть пропуски, либо возникнет путаница из-за разной интерпретации, либо возникнет задержка для уточнений.

    5. Гибкость:

    По мере выполнения плана будут меняться внешняя среда, внутренняя среда и ресурсы. Планы должны предусматривать эти возможные изменения и учитывать их с самого начала. Например, если вы строите торговый центр, и сокращающаяся экономика снижает спрос, тогда вам следует отказаться, чтобы построить его часть и открыть бизнес, оставив завершение до лучших дней.

    6. Объективность:

    Выбирая из множества доступных вариантов, вы должны быть объективными. При использовании количественных параметров данные должны быть справедливыми и беспристрастными, а при использовании качественных параметров не должно закрадываться индивидуальные предубеждения.

    7. Простота:

    Планы реализуются несколькими людьми и, что более важно, людьми, которые могут быть не такими умными, как планировщики. Следовательно, каждая часть плана должна быть простой, части плана должны легко соединяться, а общий план должен быть простым для понимания и реализации всеми.

    Например, если вам нужно создать сеть кофеен, дизайн каждого магазина должен быть простым, а ресурсы, которые будут использоваться совместно, такие как покупка, продвижение и т. Д., Также должны быть простыми для понимания и управления. .

    8. Связь:

    План требует одобрения внутренних и внешних агентств. Например, план Раджендры по производству соединителей в качестве OEM-поставщика для двухколесных транспортных средств потребует одобрения внутренними командами, одобрения финансирования от банка и одобрения, связанного с производством, контролем качества и закупкой от компании, производящей двухколесные транспортные средства.Следовательно, он не должен быть расплывчатым, а должен быть в удобном для передачи формате.

    9. Возможна реализация:

    Это означает, что не должно быть никаких внешних экологических ограничений для реализации плана. У Coca Cola был завод по розливу в Плачимада в Керале, Индия. Большинству заводов по розливу требуется обильное количество воды, а грунтовые воды — практический источник. В Плахимаде было много воды, и нет национального закона, запрещающего ее использование.

    Coca Cola планировала открыть завод по розливу в Плачимаде.Проблема, с которой они столкнулись, заключалась в том, что использование грунтовых вод отрицательно сказывается на районе, и социально осведомленный район остановил операции. Может ли тот факт, что нет закона, запрещающего компании использовать грунтовые воды, и что она вернула в природу больше воды, чем использовало, с помощью различных средств, сделает этот план осуществимым? Спорный вопрос в том, что то, что допустимо, может быть невозможно реализовать.


    Что такое планирование — 18 Основные Преимущества

    Планирование помогает организации достичь поставленных целей на раннем этапе.Таким образом, планирование помогает организации во многих отношениях.

    Некоторые преимущества планирования кратко описаны ниже:

    1. Лучшее использование ресурсов — Планирование решает, что производить и как производить. Тогда есть возможность эффективно использовать ресурсы.

    2. Помогает в достижении целей — Планирование устанавливает цели или задачи организации. Это дает эффективное руководство для контроля сотрудников организации.Таким образом, планирование помогает организации достичь заранее определенных целей или задач.

    3. Экономия в работе — Ненужное производство, неэффективное использование ресурсов и ненужная деятельность организации устраняются посредством планирования. Это приводит к экономии операций.

    4. Минимизирует неопределенности будущего — Неопределенное будущее увеличивает важность планирования. Планирование предусматривает изменения и неопределенности, которые обретут форму в будущем, и способы их решения.Таким образом, посредством планирования сводятся к минимуму некоторые будущие неопределенности.

    5. Повышает конкурентоспособность — Конкурентоспособность повышается за счет добавления новой линейки продуктов, изменения качества и размера продукта, расширения производственных мощностей и изменений в методах работы. Это достигается за счет планирования.

    6. Эффективный контроль — Контроль без планирования невозможен. Контроль используется только тогда, когда есть хорошо продуманный план. Итак, планирование обеспечивает основу для контроля.

    7. Мотивация. Хорошо подготовленный план поощряет сотрудников организации и дает им ощущение эффективного участия. Планирование мотивирует сотрудников относительно того, чего хочет достичь организация, и определяет это для сотрудников.

    8. Сотрудничество — Планирование помогает руководству подтолкнуть человека к достижению общих целей или задач. Планирование предусматривает четко определенные цели, единство направления, хорошо опубликованные политики, процедуры и программы. Все это способствует достижению координации, что, как следствие, позволяет избежать дублирования работы и межведомственных конфликтов.

    9. Содействовать росту и совершенствованию — Планирование устанавливает стандарт для контроля цели. Таким образом избегаются бесполезные и бесцельные действия. Это ведет к росту и совершенствованию человека и организации.

    10. Развивает рациональность среди руководителей. Дисциплинированное мышление руководителей формируется за счет формального планирования. Руководители принимают меры только после того, как изложат свои мысли в планах. Таким образом, планирование способствует рациональному мышлению и подходу среди руководителей.

    11. Предотвращает поспешное суждение — мы можем проанализировать проблему с помощью плана и рассмотреть альтернативы, прежде чем принять правильное решение. Можно заранее спланировать, что и как будет сделано. Этот процесс позволяет избежать поспешных суждений.

    12. Снижает количество формальностей — младшие руководители могут действовать в соответствии с заранее запланированными решениями. Ему не нужно получать новое разрешение на свое действие. Это экономит время, энергию и деньги, а также снижает количество ненужных документов.

    13.Поощряет новаторское мышление. Хороший план должен обеспечить основу для нового мышления любого человека. Он ищет способ побудить людей к координации и достижению общих целей. По мнению D.E. Хасси: «Хороший процесс планирования предоставит возможности для индивидуального участия, вызовет больше идей о компании и ее окружении, создаст атмосферу откровенности и корпоративной самокритики и будет стимулировать менеджеров к большему».

    14. Повышает способность справляться с изменениями. Планирование помогает менеджерам улучшить их способность справляться с изменениями, но не может предотвратить изменения.Это повышает осведомленность менеджеров о масштабах изменений.

    15. Создает дальновидное отношение в управлении — менеджеры могут потерять свое благополучие, столкнувшись с повседневными проблемами. Планирование помогает менеджеру стать более успешным и формирует в нем дальновидное отношение, таким образом, такое планирование обеспечивает стабильность для менеджмента.

    16. Разработка эффективных методов — Планирование помогает руководству разработать эффективные методы и процедуры действий.

    17.Содействие делегированию полномочий — хорошо подготовленный план всегда облегчит делегирование полномочий.

    18. Предвидение кризиса — Тщательное планирование позволит избежать кризиса, который может произойти. Таким образом, менеджмент может уменьшить внутренние организационные беспорядки.


    What is Planning — 9 Major Ограничения

    Планирование имеет различные ограничения. Вот почему в большинстве случаев он становится менее эффективным, если не совсем неэффективным.

    При этом соблюдаются следующие моменты:

    1. Отсутствие гибкости:

    Планы устанавливают конкретный план действий в отношении будущего, который не может быть изменен, даже если того потребуют ситуации. Это часто оказывается дорогостоящим для организации, особенно когда необходимо изменить фактический образ действий. Вот почему некоторые прогрессивные фирмы теперь полагаются на планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Цель состоит в том, чтобы преодолевать кризисные ситуации по мере их возникновения.

    2. Отсутствие творчества и инициативы:

    Из-за присущей жесткости планов менеджерам не хватает инициативы делать что-то новое или выходить в новых направлениях, чтобы справиться с изменениями в окружающей среде. Таким образом, даже прогрессивное мышление менеджеров не приводит к генерации новых идей. И ни о каком творческом мышлении или творчестве речи не идет.

    3. Экологическая неопределенность:

    Иногда планирование теряет свою практическую актуальность из-за различных неопределенностей, связанных с окружающей средой.Поэтому менеджеры не могут полностью полагаться на существующие планы. Им приходится пересматривать или модифицировать существующие планы или изменять свои стратегии, чтобы получить желаемые результаты даже в неблагоприятных ситуациях. Например, от компании может потребоваться пересмотреть свой рекламный бюджет для поддержания конкурентного паритета, то есть, чтобы соответствовать усилиям ее основных и ближайших конкурентов.

    4. Запаздывание:

    Планирование, которое включает в себя несколько этапов, таких как: определение целей, сбор и анализ данных и выбор альтернатив — это трудоемкое и длительное занятие.Он теряет эффективность из-за задержки с принятием необходимых мер. Другими словами, планирование теряет свою актуальность в ситуациях, требующих быстрых решений и немедленных действий.

    5. Дорогостоящий процесс:

    Планирование — тоже дорогостоящее занятие. Поскольку менеджмент является ценным ресурсом, стоимость планирования изменяется прямо и пропорционально времени, которое менеджеры посвящают планированию. Если менеджеры не уделяют достаточно времени планированию, их решения могут оказаться непрактичными или неправильными.

    6. Отсутствие гарантии на действия:

    План — это просто программа действий в отношении будущего, а не гарантия действий. Успех планирования зависит от его эффективного выполнения. Эффективность планирования зависит от мировоззрения и реального поведения планировщиков. Планирование заставляет менеджеров чувствовать себя в безопасности. Поэтому они просто хотят сохранить статус-кво. Они просто пытаются выполнить требования существующих планов, вместо того, чтобы улучшать свои показатели или идти в новых направлениях.

    7. Неточный прогноз:

    Планирование основано на своевременном наличии достоверной и полной информации и точности прогнозов спроса, цен и технологий. Если прогнозы основаны на неполной информации или если метод прогнозирования ненадежен, то планы неизбежно будут неэффективными или могут потерпеть неудачу.

    8. Ограничение по времени:

    Планирование требует от менеджера выделить для этого необходимое время. Менеджеры, у которых очень плотный график, могут отрицательно отреагировать, когда начальство прикажет им подготовить пятилетний план для своего подразделения.Причина в том, что они, как ожидается, сделают это, и все же найдут время для достижения цели на текущий год. Однако нужно найти время для планирования. В противном случае менеджеры просто отреагируют на события.

    9. Внутренние и внешние ограничения:

    Несмотря на подключение к Интернету и быстрый доступ к компьютерным базам данных, каждый менеджер не может использовать имеющуюся информацию для принятия разумного решения. Необходимые ему сотрудники могут не сразу быть доступны при заработной плате, которую он готов платить.Конкурент может быстро выйти на свой рынок с более привлекательным товаром. Может произойти изменение покупательских привычек потребителя.

    Крупный поставщик может его подвести. Быстрый технический прогресс может в одночасье сделать его машины и оборудование устаревшими. И в любом из этих случаев у менеджера не будет времени планировать решение, основанное на этих внутренних и внешних ограничениях (над которыми он не имеет особого контроля). Тем не менее, план не обязательно должен быть идеальным, чтобы его можно было выполнить. Часто руководителю приходится принимать решение на основе неполного плана.


    Что такое планирование — 10 мер по преодолению ограничений

    Преодолеть ограничения планирования помогают следующие меры:

    1. Научный отбор целей:

    Нежелание отказываться от альтернативных целей можно преодолеть путем научного отбора целей. Менеджеры должны провести анализ затрат и выгод для каждой альтернативы и принять цели, отдача от которых превышает затраты.

    2. Использование математических методов:

    Страх не достичь цели можно устранить, применив математические модели к процессу выбора цели. Эти модели помогают в точных прогнозах и практической реализации планов. Кроме того, менеджеры должны составлять гибкие планы, которые могут меняться в зависимости от меняющейся ситуации.

    3. Звуковая система связи:

    Недостаток знаний можно преодолеть с помощью хорошо подключенной системы связи, в которой менеджеры на всех уровнях остаются в курсе деятельности организации.Эту проблему может решить хорошо развитая информационная система управления.

    4. Прогнозирование :

    Менеджеры остаются в курсе внешней среды через эффективную систему коммуникации. Регулярные контакты с внешними сторонами посредством семинаров и конференций предоставляют информацию об окружающей среде. Фактически необходимость в планировании возникает из-за неопределенностей в окружающей среде. Если бы все можно было спрогнозировать, не было бы необходимости в планировании.Необходимо предсказать изменения окружающей среды с помощью таких методов прогнозирования, как временные ряды, прогнозы, причинно-следственные модели и другие статистические методы. Они помогают узнать факторы окружающей среды и их влияние на цели организации.

    5. Развивайте уверенность руководителей:

    Вышеупомянутые меры укрепляют уверенность в том, что они позволяют добиваться рациональных и реалистичных целей, которые являются сложными, но достижимыми. Важно отметить, что общие цели организации устанавливаются на верхнем уровне, а цели более низкого приоритета формулируются менеджерами более низкого уровня по согласованию с начальством.

    6. Помогите членам организации принять изменения:

    Члены организации должны понимать, что изменения — это суть жизни, и снижать сопротивление изменениям с помощью следующих мер:

    (a) Менеджеры должны объяснять причины и последствия изменений членам организации. Члены должны знать преимущества, которые получают они и организация из-за изменений в существующей системе работы.

    (b) Существующие выгоды следует сравнивать с будущими выгодами, которые будут накоплены в результате изменений, и следует исключить нежелание членов отказываться от существующих льгот.

    (c) Если участники чувствуют, что планы имеют недостатки и слабые места, руководство должно привлечь членов организации к разработке планов. Таким образом, участники узнают о последствиях изменений и минимизируют влияние своих слабостей, если таковые имеются.

    7. Поддержка высшего руководства:

    Процесс планирования должен инициироваться на верхнем уровне. Менеджеры должны помнить о препятствиях на пути к планированию и ставить реалистичные и достижимые цели.

    8. Установка ответственности:

    Если ответственность за разработку и реализацию планов закреплена, планы будут более реалистичными.Ответственность за стратегические планы должна быть возложена на высшее руководство, за тактические планы — на менеджеров среднего звена, а за операционные планы — на менеджеров более низкого уровня.

    9. Поощряйте участие в группе:

    Вместо того, чтобы составлять планы и доводить их до сведения членов организации для реализации, топ-менеджеры должны поощрять групповое участие, когда люди формулируют и реализуют планы коллективно в процессе планирования.

    10. Подготовка планов действий в чрезвычайных ситуациях :

    Организации, работающие в динамичной и сложной среде, должны подготовить планы действий в чрезвычайных ситуациях, которые могут быть приняты в случае возникновения непредвиденных ситуаций.


    Статьи по теме

    Что такое планирование?

    Планирование обеспечивает видение общества сегодня и в будущем

    Целью планирования является максимальное улучшение здоровья, безопасности и экономического благополучия всех людей, живущих в наших сообществах.Это включает в себя размышления о том, как мы можем перемещаться по нашему сообществу, как мы можем привлечь и удержать процветающие компании, где мы хотим жить, и о возможностях для отдыха. Планирование помогает создавать сообщества, имеющие непреходящую ценность.

    В то время как архитекторы часто сосредотачиваются на одном здании, работа проектировщика заключается в том, чтобы работать с жителями и выборными должностными лицами, чтобы управлять планировкой всего сообщества или региона. Планировщики смотрят широко и смотрят на то, как части сообщества — здания, дороги и парки — сочетаются друг с другом, как кусочки пазла.Затем специалисты по планированию дают рекомендации о том, как следует действовать сообществу. Одна из самых сложных задач для планировщиков — представить, что может и должно произойти с сообществом: как оно должно расти и меняться, и что оно должно предлагать жителям через 10, 15 или даже 20 лет.

    Как вы можете принять участие

    Планирование является успешным, когда оно инклюзивное и отражает всеобъемлющие ценности всего сообщества. Как вы можете принять участие? Один из вариантов — стать планировщиком.

    Другой вариант — внести свой вклад, чтобы помочь вашему сообществу двигаться вперед.Часто планировщики проводят дни открытых дверей или собрания сообщества, чтобы собрать мнения жителей, задать вопросы и помочь определить приоритеты инициатив сообщества. Следите за обновлениями и уведомлениями на веб-сайте вашего отдела планирования или даже на странице в Facebook.

    Если вы хотите играть еще более активную роль, вы можете подумать о том, чтобы стать волонтером для работы в комиссии по планированию вашего сообщества.

    Планирование в Америке

    История американского планирования с 1900 года

    Ознакомьтесь с интерактивной временной шкалой APA по истории американского планирования.Проследите за эволюцией планирования в США с 1900 года и узнайте, как практика повлияла на изменения в американском обществе и отреагировала на них.

    Обучение молодежи планированию

    Поощряйте будущее поколение специалистов по планированию и вдохновляйте гражданскую активность.

    Материалы доступны для учителей, родителей и лидеров сообщества. Организуйте охоту за мусором, познакомьтесь с планировщиками и узнайте о сферах специализации в этой профессии, от транспорта до экологического планирования.

    Инструментарий, учебный план и мероприятие

    Процесс стратегического планирования в 6 этапов

    Стратегическое планирование — это управленческая деятельность, часто используемая предприятиями, чтобы лучше сосредоточить свои усилия, установить приоритеты и усилить операции для достижения поставленных целей. Работодатели, сотрудники и заинтересованные стороны в компании играют ключевую роль в процессе стратегического планирования. Хотя не существует конкретных сроков, которым должен следовать стратегический план, большинство организаций стремятся смотреть вперед на два-три года, в то время как другие создают новый план ежегодно.Узнайте больше о процессе стратегического планирования и о том, как квалифицированные консультанты по льготам могут помочь вам начать работу с планом.

    Что такое процесс стратегического планирования?

    Стратегическое планирование может быть жизненно важным инструментом для бизнеса, поскольку оно ставит перед компаниями измеримые цели, которые помогают в принятии повседневных решений. Этот процесс планирования помогает предотвратить бесцельное выполнение бизнес-задач компаниями без установленных приоритетов или реальной цели. Без четкого видения будущего работодатели могут принимать неправильные решения в отношении своего бизнеса, а сотрудники могут быть сбиты с толку своим положением в компании.Процесс стратегического планирования направлен на то, чтобы вести бизнес в правильном направлении и способствовать обмену полезными идеями между людьми со схожими целями.

    Процесс стратегического планирования — это, по сути, список шагов, которым должны следовать менеджеры для завершения и реализации стратегии в компании. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких ключевых компонентов, в том числе общих этапов, таких как стратегический анализ и формулирование стратегии, а также реализация и мониторинг.Хотя процесс стратегического планирования требует большого терпения и может оказаться сложной задачей, большинство предприятий могут согласиться с тем, что этот процесс может дать весьма полезные результаты. Вот более подробный обзор отдельных этапов процесса стратегического планирования и того, как они влияют на ваш бизнес.

    1. Определите свою стратегическую позицию

    Первый этап подготавливает вас к остальной части процесса стратегического планирования. Чтобы достичь своих целей, вы должны сначала иметь четкое видение. Начните с определения ваших краткосрочных и долгосрочных целей.Короче говоря, чего вы надеетесь достичь? Затем определите, какие шаги вы предпримете для достижения этих целей. Определяя свою стратегическую позицию, помните, что ваши цели должны быть реалистичными и измеримыми. Чтобы получить помощь на этом этапе, оглянитесь на свою миссию, корпоративные ценности и культуру работы.

    2. Соберите людей и информацию

    Как только вы определитесь со своей стратегической позицией, вы захотите привлечь людей, которые будут вовлечены в процесс планирования. Вы также захотите внести в таблицу как можно больше актуальной информации.Убедитесь, что все используемые вами данные точны, чтобы принимать обоснованные решения, подкрепленные фактами. Когда у вас появятся люди и информация, из которых можно почерпнуть, изучите любые внутренние или внешние проблемы, которые могут повлиять на ваши цели. Может быть полезно спросить об их мнении других людей в вашем бизнесе, например сотрудников, клиентов или партнеров.

    3. Выполните SWOT-анализ.

    SWOT-анализ, который является аббревиатурой сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, действует как мощный инструмент в процессе стратегического планирования.SWOT-анализ часто выполняется, чтобы помочь определить сильные и слабые стороны бизнеса, а также выявить любые возможности и угрозы, которые могут возникнуть. После того, как команда определила все сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, вы можете работать вместе над разработкой новых целей, которые помогут вашему бизнесу справиться с этими возможностями более позитивно. SWOT-анализ также может привести вас в правильном направлении и к вашим целям.

    4. Составьте стратегический план

    После того, как вы успешно определили свою стратегическую позицию и установили набор целей, соответствующих миссии вашей компании, вы можете приступить к работе над своим стратегическим планом.При разработке плана подумайте, какие инициативы окажут наибольшее влияние на ваш бизнес, а какие помогут улучшить ваше положение в большей степени. Также подумайте, какие инициативы являются наиболее важными, и поставьте их во главу угла. Чтобы убедиться, что ваш стратегический план работает, вам нужно будет определить лучший способ измерения вашего прогресса. Имея измеримые цели, вы можете наглядно увидеть улучшения по мере их появления.

    5. Выполните свой стратегический план

    Когда у вас есть стратегический план, вы готовы его реализовать.Этот шаг является этапом действия процесса стратегического планирования. Начните с того, что ознакомьте всех участников плана с вашей стратегией. В идеале вы хотите распределить задачи между разными людьми или отделами, чтобы не перегружать одного человека или группу людей. Также найдите время, чтобы поговорить с этими людьми или группами, чтобы убедиться, что вы не сбиваетесь с пути. Если вы обнаружите, что не достигли поставленных целей, внесите необходимые изменения.

    6. Постоянно следите за производительностью

    Ваш процесс стратегического планирования не будет эффективным, если каждый не будет выполнять свою часть работы.Это требует от вас постоянного мониторинга и управления производительностью и настройки любых компонентов, которые не приводят к удовлетворительным результатам. Также важно, чтобы участники процесса стратегического планирования отвечали за выполнение поставленных перед ними задач. Знайте, что может потребоваться повторить процесс стратегического управления, если какие-либо предпринятые вами корректирующие действия не увенчались успехом. Продолжайте собирать новые и актуальные данные, чтобы помочь в любом будущем стратегическом планировании, которое может произойти.

    Узнайте больше о стратегическом планировании

    Успешные компании имеют план и знают, куда они направляются в будущем.Если вы еще не являетесь одним из этих предприятий, вы можете им стать. Процесс стратегического планирования специально разработан для того, чтобы изложить цели вашей компании и определить, почему они важны. Стратегическое планирование также может помочь вам найти способы улучшить производительность на рабочем месте и достичь ваших уникальных целей. Это лучший способ помочь вашему бизнесу полностью раскрыть свой потенциал. Лучше всего то, что ваш стратегический план можно постоянно изменять в соответствии с вашими новыми и меняющимися потребностями. Чтобы получить дополнительную информацию о процессе стратегического планирования, поговорите с консультантами по льготам в BBG сегодня.

    Стратегическое планирование — определение, шаги и преимущества

    Что такое стратегическое планирование?

    Стратегическое планирование — это искусство создания конкретных бизнес-стратегий, их реализации и оценки результатов выполнения плана в отношении общих долгосрочных целей или желаний компании. Это концепция, направленная на интеграцию различных отделов (например, бухгалтерия Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет — это термин, описывающий процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех и финансов, Финансовые статьи FinanceCFI разработаны как руководства для самостоятельного изучения важных финансовых вопросов. концепции онлайн в удобном для вас темпе.Просмотрите сотни статей! маркетинг и человеческие ресурсы) внутри компании для достижения ее стратегических целей. Термин стратегическое планирование по сути является синонимом стратегического управления.

    Концепция стратегического планирования первоначально стала популярной в 1950-х и 1960-х годах и пользовалась популярностью в корпоративном мире вплоть до 1980-х годов, когда она несколько потеряла популярность. Однако энтузиазм в отношении стратегического бизнес-планирования возродился в 1990-х годах, и стратегическое планирование остается актуальным в современном бизнесе.

    Курс CFI по корпоративной и бизнес-стратегии — это факультативный курс для программы FMVA. Сертификация FMVA® Присоединяйтесь к более чем 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и Ferrari

    Процесс стратегического планирования

    Стратегическое планирование Этот процесс требует тщательного обдумывания и планирования со стороны высшего руководства компании. Прежде чем сформулировать план действий и затем решить, как его реализовать, руководители могут рассмотреть множество возможных вариантов.В конце концов, мы надеемся, что руководство компании выберет стратегию, которая с наибольшей вероятностью приведет к положительным результатам (обычно определяется как улучшение чистой прибыли компании) и которая может быть реализована экономически эффективным образом с высокой вероятностью успеха. , избегая при этом чрезмерного финансового риска.

    Разработка и выполнение стратегического планирования обычно рассматривается как состоящее из трех критических этапов:

    1. Формулирование стратегии

    В процессе формулирования стратегии компания сначала оценивает текущую ситуацию, выполняя внутренний и внешний аудит.Цель этого — помочь определить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы (SWOT-анализ SWOT-анализ SWOT-анализ используется для изучения внутренней и внешней среды компании и является частью процесса стратегического планирования компании. Кроме того, , а). В результате анализа менеджеры решают, на каких планах или рынках им следует сосредоточиться или отказаться от них, как наилучшим образом распределить ресурсы компании и предпринимать ли такие действия, как расширение операций через совместное предприятие Совместное предприятие (СП) Совместное предприятие ( СП) — это коммерческое предприятие, в котором две или более организации объединяют свои ресурсы для получения тактического и стратегического преимущества на рынке.Компании часто создают совместные предприятия для реализации конкретных проектов. СП может быть новым проектом, новым основным бизнесом или слиянием.

    Бизнес-стратегии имеют долгосрочное влияние на успех организации. Только высшее руководство обычно имеет право выделять ресурсы, необходимые для их реализации.

    2. Реализация стратегии

    После того, как стратегия сформулирована, компании необходимо установить конкретные цели или задачи, связанные с реализацией стратегии, и выделить ресурсы для ее выполнения.Успех этапа внедрения часто определяется тем, насколько хорошо высшее руководство делает четкую передачу выбранной стратегии всей компании и заставляет всех ее сотрудников «согласиться» на желание претворить стратегию в жизнь.

    Эффективная реализация стратегии включает в себя разработку прочной структуры или основы для реализации стратегии, максимальное использование соответствующих ресурсов и перенаправление маркетинговых усилий в соответствии с целями и задачами стратегии.

    3. Оценка стратегии

    Любой здравомыслящий деловой человек знает, что успех сегодня не гарантирует успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценить эффективность выбранной стратегии после фазы реализации. Оценка стратегии включает три важнейших действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на реализацию стратегии, измерение эффективности и принятие корректирующих мер для повышения эффективности стратегии.Например, после реализации стратегии улучшения обслуживания клиентов компания может обнаружить, что ей необходимо принять новую программу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), чтобы добиться желаемых улучшений в отношениях с клиентами.

    Все три этапа стратегического планирования происходят на трех иерархических уровнях: высшее руководство, менеджмент среднего звена и операционные уровни. Таким образом, крайне важно развивать коммуникацию и взаимодействие между сотрудниками и менеджерами на всех уровнях, чтобы помочь фирме работать как более функциональная и эффективная команда.

    Преимущества стратегического планирования

    Неустойчивость деловой среды заставляет многие фирмы принимать стратегии реагирования, а не упреждающие. Однако реактивные стратегии обычно жизнеспособны только в краткосрочной перспективе, даже если для их выполнения может потребоваться значительное количество ресурсов и времени. Стратегическое планирование помогает компаниям заранее подготовиться и решать проблемы с более долгосрочной перспективой. Они позволяют компании оказывать влияние, а не просто реагировать на ситуации.

    Среди основных преимуществ стратегического планирования можно выделить следующие:

    1. Помогает формулировать лучшие стратегии с использованием логического, систематического подхода.

    Часто это наиболее важное преимущество. Некоторые исследования показывают, что сам процесс стратегического планирования вносит значительный вклад в улучшение общей производительности компании, независимо от успеха конкретной стратегии.

    2. Улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками

    Коммуникация имеет решающее значение для успеха процесса стратегического планирования.Он инициируется путем участия и диалога между руководителями и сотрудниками, что свидетельствует об их приверженности достижению целей организации.

    Стратегическое планирование также помогает руководителям и сотрудникам продемонстрировать приверженность целям организации. Это потому, что они знают, что делает компания и причины этого. Стратегическое планирование делает организационные цели и задачи реальными, и сотрудники могут легче понять взаимосвязь между своей производительностью, успехом компании и компенсацией.В результате как сотрудники, так и менеджеры становятся более инновационными и творческими, что способствует дальнейшему росту компании.

    3. Расширяет возможности людей, работающих в организации

    Расширение диалога и коммуникации на всех этапах процесса укрепляет у сотрудников чувство эффективности и важности для общего успеха компании. По этой причине компаниям важно децентрализовать процесс стратегического планирования, вовлекая менеджеров и сотрудников более низкого уровня в масштабе всей организации.Хорошим примером является компания Walt Disney Co., которая распустила свой отдельный отдел стратегического планирования в пользу распределения функций планирования между отдельными бизнес-подразделениями Disney.

    Заключение

    Все большее число компаний используют стратегическое планирование для формулирования и реализации эффективных решений. Хотя планирование требует значительного количества времени, усилий и денег, хорошо продуманный стратегический план эффективно способствует росту компании, достижению целей и удовлетворенности сотрудников.

    Дополнительные ресурсы

    CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программа сертификации Ferrari, разработанная, чтобы помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

    • Аудит
    • Анализ общих факторов Анализ общих факторов Анализ общих факторов оценивает и обобщает четыре фактора макросреды: политический, экономический, социально-демографический и технологический. .
    • Масштабируемость Масштабируемость Масштабируемость может падать как в финансовом контексте, так и в контексте бизнес-стратегии. В обоих случаях это означает способность объекта выдерживать давление
    • Системное мышление Системное мышление Системное мышление — это подход к анализу, который сводится к тому, как различные части системы взаимосвязаны и как системы работают в контексте

    . Что такое стратегическое планирование? | Процесс стратегического планирования

    Введение в стратегическое планирование

    Стратегическое планирование — это процесс документирования и определения направления развития вашего малого бизнеса путем оценки того, где вы находитесь и куда собираетесь.Стратегический план дает вам место для записи вашей миссии, видения и ценностей, а также ваших долгосрочных целей и планов действий, которые вы будете использовать для их достижения. Хорошо составленный стратегический план может сыграть решающую роль в росте и успехе вашего малого бизнеса, поскольку он говорит вам и вашим сотрудникам, как лучше всего реагировать на возможности и проблемы.

    Несмотря на преимущества наличия стратегического плана, все большее число владельцев малого бизнеса не сосредотачиваются на долгосрочных стратегиях своего бизнеса.В опросе 2018 Constant Contact среди 1005 владельцев малого бизнеса 63% заявили, что планируют заранее только на год (или меньше).

    Если вы один из владельцев малого бизнеса, еще не поздно подумать иначе. Ваш будущий успех зависит от эффективного стратегического планирования. Это процесс прогнозирования, который должен охватывать весь ваш бизнес, и обсуждения могут привести к значимым изменениям в вашем бизнесе. Стратегическое планирование состоит из анализа бизнеса и постановки реалистичных целей и задач.Это приводит к созданию официального документа, в котором излагаются взгляды и цели компании на будущее.

    Преимущества стратегического планирования

    Процесс стратегического планирования может занять некоторое время, но он выгоден для всех участников. Как владелец малого бизнеса, вы будете лучше понимать цели и задачи, которых хотите достичь, и способ их достижения. Для ваших сотрудников этот процесс может способствовать увеличению производительности, что способствует успеху бизнеса.

    Изложение вашего стратегического плана

    Процесс стратегического планирования должен вовлекать ваших сотрудников. Ваши сотрудники участвуют в повседневной работе и могут предоставить вам уникальное представление о компании. Сотрудники могут поделиться с вами тем, что, по их мнению, работает и что не работает с бизнесом сегодня, что может помочь вам в планировании на будущее.

    Помимо ваших сотрудников, полезно обратиться к людям за пределами вашей компании, чтобы узнать их мнение.Как и ваши сотрудники, поставщики имеют уникальный взгляд на вашу отрасль. Поговорите с ними о бизнесе и узнайте их мысли о том, как, по их мнению, бизнес-ландшафт может измениться в будущем.

    Администрация малого бизнеса США рекомендует, чтобы процесс стратегического планирования был гибким. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками и людьми за пределами компании, помните, что обсуждения должны поощрять новые идеи и мысли.

    Увеличение Производительность

    Вовлечение ваших сотрудников в процесс стратегического планирования также означает, что они получают чувство ответственности, которое может повысить производительность.Независимо от того, участвовали ли они в процессе или были проинформированы о целях и задачах бизнеса после создания стратегического плана, они с большей вероятностью захотят помочь вам в достижении этих целей.

    Определение сильных и слабых сторон

    В рамках процесса стратегического планирования вы изучите и проанализируете свой бизнес в целом. Вы узнаете, что у вашего бизнеса хорошо, и в каких областях его еще нужно улучшить. Выявив текущие сильные и слабые стороны вашего бизнеса, этот процесс дает вам и вашим сотрудникам возможность совершенствоваться в будущем и стать надежным бизнесом за счет минимизации рисков.

    Хотя вы, возможно, хорошо представляете, в чем преуспевает ваш бизнес и в каких областях необходимо улучшить, не забывайте привлекать своих сотрудников. Они могут сказать вам то, о чем вы не думали.

    Определение направления бизнеса и стимулирование активного бизнеса

    К концу процесса стратегического планирования вы и ваши сотрудники должны иметь четкое представление о том, в каком направлении вы хотите развиваться в будущем. Эти обсуждения и сам процесс планирования помогают бизнесу занять наилучшее положение для достижения успеха в будущем.

    Стратегическое планирование дает вам и вашему бизнесу время, чтобы понять, как расти в следующие несколько лет и как использовать новые возможности и проблемы. Подумайте о проблемах или проблемах, с которыми ваш бизнес может столкнуться через четыре или пять лет, и спланируйте их соответствующим образом, чтобы ваш бизнес не споткнулся.

    Ошибочные представления о стратегическом планировании

    Есть много неправильных представлений о стратегическом планировании. От нехватки времени или мысли, что это приносит пользу только крупному бизнесу, до опасений, что вы поставите свой бизнес на неверный путь, — есть множество причин, по которым владельцы бизнеса могут опасаться стратегического планирования.Но не пугайтесь; стратегическое планирование может помочь вашему бизнесу — большому или малому — и преимущества намного перевешивают любые предполагаемые недостатки.

    Независимо от размера вашего бизнеса стратегический план полезен. Независимо от того, являетесь ли вы малым предприятием или большой корпорацией с сотнями или тысячами сотрудников, стратегическое планирование поможет вам убедиться, что компания движется в правильном направлении.

    Но как узнать, ведете ли вы компанию в правильном направлении? Начальные этапы стратегического планирования сосредоточены на исследованиях и обсуждениях.Решения, которые вы принимаете во время стратегического планирования, не основаны на предположениях; они основаны на исследованиях и информации, собранной вами в ходе бесед со своими сотрудниками и людьми за пределами вашей компании.

    Поначалу процесс стратегического планирования может показаться сложным, но когда вы понимаете, что в него входит и как это делать, все не так сложно. Это требует времени, но сумма, которую вы вкладываете в процесс, окупается, когда каждый в вашей компании работает над достижением поставленных вами целей и задач.

    Процесс не мешает творчеству. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками для стратегического планирования, вы просите всех провести обсуждение и провести мозговой штурм. Процесс стратегического планирования объединяет умы всех и заставляет задуматься над творческими идеями.

    Если вы пройдете процесс стратегического планирования один раз, не думайте, что вам не придется делать это снова. Стратегический план — это живой документ; со временем он должен измениться. Владельцы бизнеса нередко составляют стратегический план со своими сотрудниками и редко — или никогда — не пересматривают его повторно.Регулярный анализ и оценка вашего стратегического плана поможет держать вас подотчетным и на правильном пути к достижению ваших целей и задач.

    Что делает стратегическое планирование успешным?

    Успешное стратегическое планирование требует совместных усилий между вами и вашими сотрудниками, а также между вами и вашими поставщиками и другими людьми. Чем больше вы вовлекаете своих сотрудников в стратегическое планирование, тем лучше они поймут, какую стратегию вы хотите использовать для своего бизнеса.

    Стратегическое планирование также должно быть гибким. Несмотря на то, что для вашего бизнеса необходимы цели и задачи, вы также должны уметь адаптироваться к изменениям. Для достижения определенной цели может потребоваться больше времени, чем ожидалось; поймите, что это не проблема, и что вы можете внести изменения в свой план, чтобы повысить свои шансы на успех.

    Когда стратегическое планирование оказывается успешным, все сотрудники вашего бизнеса находятся на одной волне с его направлением и целями.Каждый понимает, что делает бизнес сильнее и над чем нужно работать. И более вероятно, что каждый человек хочет внести свой вклад в рост и успех бизнеса.

    Когда следует проводить стратегическое планирование?

    Когда дело доходит до стратегического планирования, вы хотите начать его раньше, чем позже. Необязательно делать это в первые несколько дней или недель жизни компании — возможно, вы захотите проработать несколько месяцев, чтобы лучше понять, что работает, а что нет.

    Но даже если вы владеете своим бизнесом долгое время, еще не поздно приступить к стратегическому планированию. Никогда не бывает плохим временем, чтобы сесть и подумать о текущем статусе вашей компании и о том, где вы хотите быть в следующие пять-десять лет. Когда будете готовы, соберите свою команду и назначьте регулярные встречи, посвященные стратегическому планированию.

    Где ошибаются стратегические планы?

    Стратегическое планирование — это постоянное обязательство. Даже если вы проходите начальный этап стратегического планирования, и он приводит к разработке первого стратегического плана вашего бизнеса, он все равно не завершен.План должен быть реализован.

    Стратегические планы также могут пойти не так, если поставленные вами цели и задачи нереалистичны. Каждый владелец бизнеса хочет, чтобы его бизнес рос и преуспевал, но если вы установите слишком амбициозные темпы роста, это может отпугнуть вас и ваших сотрудников.

    Успешный стратегический план требует приверженности. Вся ваша команда должна быть сосредоточена на бизнесе и выполнении стратегического плана. Если стратегический план не используется регулярно или не является основой бизнеса, вы и ваши сотрудники можете потерять из виду направление и цели компании.

    Три основных причины неудачной реализации стратегии:

    • Плохое общение
    • Отсутствие лидерства
    • Использование неправильных мер

    Анализ и обновление вашего стратегического плана

    Стратегический план — это живой документ. Не тратьте время на создание стратегического плана, а затем кладите его на полку, чтобы собирать пыль. Живите этим. И регулярно обновляйте свой стратегический план. Частота обновления стратегического плана зависит от того, как работает ваш бизнес.

    Если ваш бизнес работает в быстро развивающейся отрасли и на него могут повлиять изменения внешних факторов, вам следует чаще пересматривать и обновлять свой стратегический план. Например, если ваш бизнес работает в постоянно развивающейся технологической отрасли, вы, вероятно, захотите проверять свой стратегический план после каждого квартала.

    По крайней мере, вы должны пересматривать свой стратегический план каждый год. Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы изучаете сделанные предположения и проверяете, где находится ваш бизнес по отношению к этим предположениям.То, что вы считали вызовом и угрозой для вашего бизнеса год назад, может измениться сейчас. Не бойтесь изменить какую-либо часть стратегического плана. Если внешние факторы имеют большее влияние на ваш бизнес, чем вы изначально думали, возможно, вам придется изменить свои цели или задачи.

    Регулярная проверка — это также хорошая возможность снова поговорить с вашими сотрудниками. Ваши сотрудники помогли вам разработать стратегический план бизнеса, и они так же заинтересованы в его успехе, как и вы.Кратко опишите, где сейчас находится бизнес. Поговорите с ними, чтобы узнать, улучшились ли дела, остались ли у них проблемы с бизнесом или изменились ли какие-либо из их первоначальных опасений.

    После того, как вы изучите стратегический план, поделитесь любыми изменениями со своей командой. Даже если вы не вносили никаких изменений, это хорошая возможность поделиться своими мыслями о статусе бизнеса со всей компанией и убедиться, что все идет в правильном направлении. Вы можете также поощрять своих сотрудников, чтобы продолжать упорно трудиться, чтобы достичь поставленных целей и задач в стратегическом плане.

    Процесс стратегического планирования

    Когда дело доходит до процесса стратегического планирования, представьте, что он состоит из трех этапов: обсуждение, разработка, обзор и обновление. Целью процесса стратегического планирования является обеспечение согласованности всех участников бизнеса с целями и задачами малого бизнеса, а также создание официального документа стратегического плана.

    Обсуждение

    Этап обсуждения предназначен для сбора как можно большего количества информации, мнений и комментариев.Организуйте регулярные запланированные встречи с сотрудниками и другими сотрудниками вашего бизнеса, которые будут участвовать в стратегическом планировании. Убедитесь, что у вас есть повестка дня и четкие ожидания относительно того, чего вы хотите достичь на каждой встрече. Это позволит не отвлекаться от обсуждения и не отвлекаться. На первых нескольких встречах постарайтесь ответить на вопросы, которые помогут вам определить текущий статус бизнеса, например: «Где мы сейчас находимся?» и «Где наши конкуренты?» Как только вы получите хорошее представление о том, где находится бизнес, вы можете сосредоточиться на конкретных деталях на будущих встречах.

    Помимо регулярных встреч с вашими сотрудниками в вашем бизнесе, вы также можете обратиться к поставщикам, инвесторам, аналитикам и другим людям за пределами вашей компании для сбора информации. Внешние люди будут иметь уникальное видение не только вашего бизнеса, но и отрасли, в которой вы работаете. Получение их мнения о том, в каком направлении, по их мнению, развивается отрасль и что, по их мнению, изменится в будущем, может помочь вам составить стратегический план. спланируйте и определите, в каком направлении будет развиваться ваш бизнес.

    Вы также можете провести SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Когда вы проводите SWOT-анализ, вы и ваши сотрудники будете изучать, что у вашего бизнеса хорошо, где его можно улучшить, любые будущие возможности, которые могут способствовать росту и успеху, а также любые конкуренты или внешние факторы, которые могут помешать бизнесу. от успеха.

    Ваши сильные стороны должно быть довольно легко определить. Когда вы обсуждаете слабые стороны своего бизнеса, не бойтесь говорить откровенно.У каждого бизнеса есть слабые места и над чем работать. Любая слабость, которую вы и ваши сотрудники отмечаете, означает, что вы будете стремиться ее улучшить в будущем с помощью подробной инициативы, изложенной в стратегическом плане.

    Возможности, доступные для вашего бизнеса, могут быть довольно очевидными, в то время как выявление угроз для вашего бизнеса может быть более трудным. Общение с людьми за пределами компании должно дать вам хорошее представление о том, в каком направлении может развиваться отрасль и появятся ли какие-либо серьезные конкуренты или проблемы.Если вы можете определить ряд угроз и проблем для своего бизнеса на ранней стадии, это поможет вам лучше справиться с ними, если и когда вы столкнетесь с ними в будущем.

    Этап разработки

    После того, как вы собрали всю информацию, пора переходить к этапу разработки. Именно тогда вы начнете составлять стратегический план своего бизнеса. Стратегический план состоит из пяти ключевых компонентов: заявление о видении, заявление о миссии, цели и задачи, план действий и подробные сведения о том, как часто стратегический план будет пересматриваться и обновляться.

    Решите со своими сотрудниками, что вы будете использовать для создания стратегического плана. Собираетесь ли вы приобрести программное обеспечение, которое поможет вам создать и разместить план? Или вы собираетесь создать план самостоятельно и сохранить его в облаке для облегчения доступа?

    Когда вы ставите цели и задачи для своего бизнеса, убедитесь, что они реалистичны и измеримы. Работайте со своими сотрудниками над созданием целей и задач как минимум на ближайшие один-три года. И обсудите, как эти цели и задачи будут измеряться и отслеживаться.

    Например, если у вас есть цель увеличить продажи на 10% в следующем году, вы можете отслеживать это, измеряя количество продаж. Не менее важно иметь план действий для достижения этих целей и задач. Если вы пытаетесь увеличить продажи на 10% в год, вы можете продолжить работу с маркетингом и охватить социальные сети в рамках своего плана действий. Если план действий не помогает вашему бизнесу достичь поставленных целей, его необходимо переписать.

    Этап обзора и обновления

    Важной частью стратегического плана должно быть указано, как часто он будет пересматриваться и обновляться.Назначьте человека, который будет отвечать за проверку, обновление и передачу любых изменений остальной части компании. Будь то вы или другой сотрудник, вам нужно убедиться, что все в компании знают об изменениях и о том, как они влияют на общий стратегический план.

    Стратегический план задуман как гибкий документ; не попадайтесь в ловушку, создавая документ и оставляя его на полке годами. Если вы разработали значимые цели и планы действий, они должны помочь в регулярной проверке стратегического плана.Например, если ваш план действий требует, чтобы вы вводили данные о продажах каждый квартал для отслеживания доходов, вы можете потратить это время на просмотр остальной части плана.

    Вы также можете установить оповещение для регулярной проверки стратегического плана. Будь то раз в несколько месяцев, раз в квартал или каждый год, повторяющееся оповещение может помочь вам просмотреть и обновить документ.

    Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы можете обнаружить, что не на пути к достижению поставленной вами цели или цели.Без паники. Переоцените ситуацию и, при необходимости, обсудите проблемы со своими сотрудниками. Выясните, что пошло не так и почему ваш бизнес не идет в ногу со временем; возможно, цель была слишком амбициозной или нереальной. Измените цель или задачу и обновите план действий, чтобы помочь вам вернуться на правильный путь.

    Вы также можете обнаружить, что ваш малый бизнес достиг цели или задачи раньше, чем вы думали. В таком случае вы можете создать новую цель или задачу, над которой нужно работать, или постарайтесь сохранить уже достигнутый прогресс.Обсудите идеи со своими сотрудниками, чтобы увидеть, что, по их мнению, возможно.

    Контрольный список шаблона стратегического планирования

    Хороший шаблон стратегического планирования подобен контрольному списку. Шаблон будет включать в себя различные разделы, которые вы должны заполнить, и поможет вам охватить множество тем. Использование тщательно продуманного шаблона поможет вам составить исчерпывающий стратегический план для вашего бизнеса.

    Вы можете использовать компьютерное программное обеспечение для своего шаблона стратегического планирования или создать свой собственный с помощью Microsoft Word или Excel.Вы также можете загрузить для использования наш шаблон стратегического планирования.

    • В верхней части шаблона назовите его «Краткое изложение» и дайте обзор своего бизнеса. Включите период времени, на который вы рассчитываете для стратегического плана вашего бизнеса; например, если стратегический план предусматривает трех-пятилетнюю перспективу.
    • Ниже этого раздела будет информация о «Вашей компании». Здесь вы поместите свою миссию, видение, ценности и информацию о лидерстве.
    • Раздел «Исследования» будет включать информацию о ваших клиентах и ​​покупателях, конкурентах и ​​отрасли.
    • Вы также можете создать раздел «Продукты и услуги», в котором будут подробно описаны все продаваемые вами продукты, стратегия ценообразования, системы и возможности доставки, а также поставщики.
    • Часть вашего шаблона должна быть посвящена «Измеримым целям». Это должны быть реалистичные цели или задачи, которых вы хотите, чтобы ваш бизнес достиг в установленный вами период времени. Не забудьте указать подробности о том, как будет оцениваться прогресс каждой цели или задачи.
    • Включите ли вы его в раздел «Измеримые цели» или как отдельную группу в шаблоне, не забывайте о своих «Планах действий». Это дает представление о том, как вы и ваши сотрудники собираетесь достичь своих бизнес-целей и планов.
    • Вы также можете поместить свой SWOT-анализ в шаблон. Составьте список выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашего бизнеса. Не забывайте быть честным и откровенным. Когда вы пересматриваете свой стратегический план в будущем, вы можете обратиться к первоначальному SWOT-анализу и проверить, что изменилось.
    • В последнем разделе должны быть подробно описаны «Обзоры и обновления». Объясните, как часто следует проверять план (каждые несколько месяцев, ежеквартально, ежегодно и т. Д.). Составьте список людей, которые должны нести ответственность за рассмотрение и обновление стратегического плана, а также за информирование о любых изменениях в более широком бизнесе.

    Примеры стратегического планирования

    Стратегические планы

    могут различаться в зависимости от типа вашего бизнеса или отрасли, в которой вы работаете. Вот несколько примеров различных стратегических планов:

    Стратегические планы бизнеса

    Стратегический план бизнеса будет включать в себя миссию и видение компании, а также ее цели и задачи и планы действий по их достижению.

    Стратегический план отличается от бизнес-плана. Бизнес-план обычно используется, чтобы помочь начать бизнес и получить необходимые средства, чтобы открыть двери. В стратегическом плане изложена стратегия роста и успеха в будущем за счет использования имеющихся ресурсов.

    Стратегический план Канадской футбольной ассоциации на 2014–2018 годы полон информации и подробностей. Он включает в себя изучение текущего статуса организации и то, на чем будет сосредоточено внимание в будущем.Он включает цели и задачи Канадской футбольной ассоциации, а также стратегии, которые она будет использовать для их достижения.

    По словам владельцев малого бизнеса, их главными проблемами в 2017 году были:

    • 67% отметили отсутствие капитала и / или денежного потока
    • 24% отметили эффективное управление временем
    • 28% отметили эффективный маркетинг или рекламу

    Стратегические планы для некоммерческих организаций

    Стратегический план некоммерческой организации будет включать те же ключевые компоненты.Стратегический план некоммерческой организации может быть больше сосредоточен на внутренних и внешних факторах, которые могут представлять любые угрозы или проблемы для организации. Поскольку структура некоммерческой организации может быстро меняться из-за различных факторов, стратегический план учитывает это и нацелен на своевременное рассмотрение возможных изменений.

    Стратегический план Совета некоммерческих организаций Миннесоты на 2010–2014 гг. Описывает видение организации, миссию, сообщество, которому она служит, а также ее цели на четырехлетний период.Каждая цель включает подробное описание того, почему это важно для Совета некоммерческих организаций Миннесоты, а также стратегии, необходимые для достижения этих целей. В плане также перечислены люди, ответственные за работу над стратегическим планом.

    Стратегические планы ИТ

    ИТ-индустрия постоянно меняется. Это означает, что стратегический план ИТ-бизнеса должен максимально точно определять и учитывать изменения в будущем. В то время как другие бизнес-стратегические планы могут быть ориентированы на следующие три-четыре года, нередко в стратегическом плане ИТ-отдела предусматривается рассмотрение следующего года или полутора лет.

    Когда дело доходит до разработки, анализа и обновления стратегического плана ИТ, важно привлечь главного информационного директора вашего бизнеса. Знания и навыки этого человека пригодятся при составлении стратегического плана для вашего технологического бизнеса. Помимо директора по информационным технологиям, вы и ваши сотрудники можете решить, нужно ли вам модернизировать какую-либо часть инфраструктуры для достижения целей и задач, которые вы обозначили в своем стратегическом плане.

    Из-за быстро меняющихся обстоятельств вы можете пересматривать свой стратегический план ИТ чаще, чем в других компаниях.При необходимости скорректируйте свой план, чтобы направить свой бизнес на лучший путь к успеху. План также должен включать подробные сведения о том, как принять решение, когда дело доходит до инвестирования в новое оборудование или технологии.

    Стратегические планы маркетинга

    Целью маркетингового стратегического плана должно быть увеличение продаж для бизнеса. Будь то увеличение продаж на 15% или увеличение числа клиентов в следующем квартале, маркетинговый стратегический план помогает предприятиям получать больше доходов и увеличивать свою клиентскую базу.

    Маркетинговый стратегический план может включать маркетинговые технологии, программное обеспечение или веб-платформы, которые помогут отслеживать прогресс вашего бизнеса в достижении поставленных целей. План также может касаться конкретных типов маркетинга, которым будет заниматься бизнес, например, будет ли ваш бизнес использовать традиционную печатную рекламу или цифровую рекламу.

    Поскольку маркетинговый стратегический план направлен на увеличение присутствия и числа вашего бизнеса с помощью различных техник и методов, рекомендуется включить бюджет в документ.Таким образом, вы и ваши сотрудники будете работать над достижением маркетинговых целей и задач, которых вы хотите достичь, не тратя слишком много денег.

    Вот пример примерного маркетингового стратегического плана для розничной компании по производству одежды, в котором подробно описаны цели компании.

    Очень важно сосредоточиться на долгосрочной стратегии вашего бизнеса. Стратегическое планирование так же важно, как и бизнес-план, и может привести к успеху вашего бизнеса. Вы и ваши сотрудники поймете текущее состояние компании, продуктивность будет расти по мере того, как все будут работать над достижением бизнес-целей, и вы сможете лучше справляться с любыми потенциальными проблемами, которые могут возникнуть в будущем.

    Следующие шаги: Вы заняты. Мы получим это. Так почему бы нам не поработать за вас? Подписавшись на еженедельную рассылку Small Biz Ahead Newsletter, вы будете получать тщательно отобранные статьи, практические рекомендации и видеоролики, посвященные новейшим инструментам и тенденциям малого бизнеса. Мы будем проводить исследования, пока вы будете проводить время там, где это важно: управлять своим бизнесом и развивать его.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *