Подбор руководителей – Подбор руководителей

Содержание

Найдем и гарантируем руководителя любого уровня!

Пожалуй, один из наиболее интересных и захватывающих процессов кадровой работы – подбор руководителей.

Будущему лидеру коллектива требуется доверить не просто определенный функционал, а целый участок работ с наполняющими его ресурсами: оборудованием, финансами, людьми. Тревожность повышается, потребность найти руководителя по-прежнему остается.

Тем, кто обращается в кадровое агентство, проще – детальная проработка стратегии поиска обходит их стороной. Если вы решили самостоятельно найти руководителя, возьмите на заметку нашу экспресс-инструкцию.

Стартовый набор компетенций един для всех управленческих вакансий.

Поиск руководителя предполагает, в первую очередь, ориентировку на соискателей с практическим опытом организации процессов.

На худой конец, с выраженными организаторскими склонностями. Поскольку основные цели «боссов» от мала до велика: организовать и проконтролировать.

Сюда же миксуются лидерские качества, хорошие коммуникативные способности, щепотка мобильности, тонна эмоциональной устойчивости, ответственности – минимум столовая ложка с горкой.

Переходим к детализации.

Уровень власти

Подбор высшего звена имеет различную технологию – это зависит от места потенциального льва в «пищевой цепи» фирмы. Закрытие позиции начальника отдела с парочкой спецов и подбор руководителей высшего звена – величины не тождественные.

Большее число подчиненных способствует повышению ответственности, увеличению потенциальных конфликтов, регулярному принятию решений. Следовательно, степень выраженности качеств исходного «дано» растет пропорционально статусу должности.

Возрастной ценз

Поиск руководителя требует внимания к возрасту. Никакой дискриминации – это практическая реальность. Молодой специалист, даже с задатками управленца, морально «не вытянет» груз постоянного контакта со штатом.

Если в средние звенья можно вывести амбициозного претендента 30+, то при подборе руководителя в «высшую лигу» ориентироваться стоит на планку не ниже 40 лет. К этому моменту соискатель обладает достаточным жизненно-профессиональным опытом, знает себе цену, умеет расставлять приоритеты.

Наличие семьи – однозначный плюс. Доказано: семейные люди куда стабильнее – цели их жизни четче, понятнее.

Технология отбора

С рядовыми сотрудниками картина ясна: есть конкретные смоделированные ситуации для выявления ключевых компетенций.

Например, для кандидата на позицию бухгалтера есть шаблон отчетности, кадровику можно дать задание сформировать карточку работника в 1С, токарю – расточить деталь.

Рассмотрим, какие основные кейсы содержит поиск руководителя.

Оценка знаний по профилю

Для менеджеров конкретных подразделений знание специфики особенно важно. «Универсальный специалист» с ролью начальника бухгалтерии, инженерной лаборатории или IT-отдела справится едва ли. Такой новоиспеченный шеф попросту не сможет контролировать ситуацию, а мало-мальски знающий специалист легко обведет его вокруг пальца.

Для оценки здесь подойдут тесты с общими вопросами по интересующей теме.

С топом рамки познания более размытые. Ему, как правило, подчиняется множество ниш – быть компетентным во всех направлениях физически сложно. Поэтому, выполняя миссию «найти руководителя высшего звена», основной акцент делаем на умение собирать надежную команду, быстро ориентироваться «на местности», оперативно находить информацию по нужному вопросу.

Кроме того, реальному бизнес-воротиле полезно быть подкованными юридически – хотя бы минимально, дабы отличить «западню» от брода, вовремя обратиться за консультацией к соответствующему специалисту.

Проверка на многофункциональность

Лично нам, рекрутерам, словцо давно набило оскомину. Однако практический опыт показывает: менеджерам с навыками высшего пилотажа необходимо со свистом переключаться между задачами. Еще лучше – все помнить, включая имена-лица особо значимых персон.

Учитывайте важность такой проверки, осуществляя поиск руководителя: подготовьте соответствующие тесты, разработайте «сценарий» с участием других оппонентов, рассмотрите вариант «стрессового собеседования» — прихлопните двух зайцев сразу, так сказать.

Харизма

Найти руководителя – мало. Нужно, чтобы за ним захотели идти сотрудники вашей компании.

Формально должность начальника требует соблюдения процедур, дисциплины, четкости. Однако современный бизнес смотрит на менеджеров под другим углом – управленческим. Особенно, когда найти руководителя нужно на самый верх.

Он должен быть многоликим: командиром полка в стрессовых ситуациях, идейным вдохновителем в минуты застоя, защитником перед учредителями, справедливым судьей на поле конфликта…

Здесь для оценки подойдет психологическое тестирование – кстати, лучше обратиться к специалисту-психологу или матерому рекрутеру.

Напоследок: начиная подбор руководителя, спросите себя: Вы готовы делегировать? Нанимать управленца с целью контролировать каждый его шаг – лишь тратить собственное время. Да, это наёмный сотрудник, но и ему нужна свобода действий – в противном случае, управление превратится в просиживание штанов.

Как на сафари необходим бывалый проводник, так охотясь на руководителя высшего звена имеет смысл обратиться в профессиональное агентство по подбору персонала.

www.ares.com.ru

Подбор ТОП менеджеров | UP business

 

 

 

 

 

− Как Андрей, как у него успехи с отделом продаж, справляется?
− Да, хорошо, только правда отдела продаж чуть подсократил, часть сотрудников ушла.
− А много ушло?
− Хватает. 45 человек.
− Сколько было?
− Было 50, 5 осталось. В командировку слетал, половину сократил, вторая половина сама ушла.
− И что теперь?
− Формирует команду, развивает заново. Изменения масштабные, не знаю, насколько это прибыльно было, посмотрим, вроде не глупые действия делает.
Закончив разговор с клиентом, понял: отобранный нами директор сократил более 80% регионального отдела продаж. Это максимальная цифра по моей практике, ниже 20% она не опускалась. Но 80 – явный перебор.
Еще раз понял для себя, что подбор топ-менеджеров и директоров – это история, которая требует очень взвешенного подхода, основанного на большом количестве опыта, ошибок, неудач и трудностей, которые как раз были связаны с внедрением и подбором подобных сотрудников.

По нашей статистике 30% руководителей не приживутся у вас. По разным причинам: уволите, уволятся, сломают ногу или переедут, неважно, но треть придется менять, и это в лучшем случае.

Причины отсутствия эффективных ТОП-менеджеров в компаниях

Большинство собственников бизнеса учились делать бизнес сами, методом проб и ошибок. На выходе обычно получается микро- малый- или средний бизнес в котором вроде как все работает, но если вытянуть собственника хотя бы на короткое время, происходит полный аврал и затык. Есть и приятные исключения, но все же.

Я видел и бизнесы с миллиардным оборотом, где большую часть задач тащил на себе собственник.

Происходит это от того, что бизнес зачастую создают под себя, понемногу обрастая помощниками и ключевыми специалистами. Редко бизнес создают с избытком средств, который сразу позволит нанять сильную команду управленцев. А хорошие директора, готовые брать на себя ответственность, зачастую, либо не могут вырасти в компании самостоятельно — не хваА вы знаете какие тает условий, либо у собственника недостаточно компетенций по развитию сотрудников.

В момент усталости, реже — стратегического планирования, приходит желание подобрать себе ответственных за целое направление бизнеса. Нанимают обычно по рекомендациям, через кадровое агентство, порой ищут сотрудника самостоятельно — выбор большой, а уровень дохода директора подразумевает более чем достаточную красноречивость соискателей — будьте уверены, что написать красивое резюме и красиво про себя соискатель точно сможет. Поэтому, чаще всего, новый ключевой сотрудник выбирается случайно, работает некоторое время, потом, такое бывает, не справляется с задачами, его увольняют или он уходит сам (на него, в зависимости от осознанности собственника, еще порой вешаются все проблемы компании — даже которые были до его появления) и оставляет за собой ощущение потерянных времени и денег. Остается так же и ощущение безысходности: мол сильных сотрудников нет, те кто мне подойдет стоит оооочень дорого — распространённое заблуждение, что «меня спасёт «супер-профессионал» стоимостью от 1 000 000 руб/мес» — типичный вариант поиска «волшебной таблетки». Да еще и этим ребятам из кадрового агентства заплатил 1,5 оклада.

Разбитое корыто. Мыло-мочало. Все опять тянуть самому. Пойду пересмотрю «В погоне за счастьем» и перечитаю «Атлант расправил плечи».

Но хватит иллюзий, давайте решать задачу.

 

Почему непросто подобрать ТОП менеджера

Как обычно решают задачу подбора ТОП-менеджеров

Обычно любого ТОП-менеджера нанимают одним из перечисленных способов:

  • Ищут самостоятельно;
  • Ищут с помощью своего HR;
  • Ищут с помощью HR-фрилансера;
  • Ищут с помощью кадрового агентства;

Все эти способы по сути своей не различаются — разгребается куча резюме, на основании которых принимается промежуточное решение, HR (если используете) предварительно отбирает соискателей на основании непонятно чего (чаще всего «опыта»), потом финальное собеседование с собственником и / или другими ТОП-менеджерами.

Плохой результат или другие трудности в подборе ТОП-менеджеров  часто скидывают на:

  • Низкий уровень соискателей, мол все идиоты, надо растить своих;
  • Недостаток финансовых ресурсов, мол хороший специалист стоит дорого, а у нас на него денег нет — вот и приходят нецелевые;
  • Недостаток компетенций HR, мол не справляется со своими функциями и гонит заведомо неподходящих соискателей.

Ели же сотрудник все же находится, то обычно он долго не задерживается — ожидания от его работы превышают реальный уровень наёмных менеджеров, которых можно привлечь с рынка.

Трудности, с которыми сталкиваются при подборе ТОП-менеджеров

Нанять эффективного ТОП-менеджера или ключевого сотрудника — непростая задача. Если вы уже пробовали решить её, то наверняка сталкивались с трудностями:

  • Сотрудника трудно отобрать — среднее количество откликов в городе миллионнике, которые вы получите при размещении вакансии — больше 200, а при платном продвижении >400. А за уровень зарплат руководителя соискатели уже умеют красиво про себя рассказывать и красиво писать резюме;
  • В малых городах вменяемых сотрудников нет вообще — как их искать — совсем не понятно;
  • Практически невозможно протестировать сразу несколько сотрудников — приходится выбирать одного, особенно если вы хотите вывести их на руководство действующим отделом — повышаются риски, что сотрудник вам не подойдет и вы только потеряете свое время и деньги и, что расстраивает еще больше, текущих сотрудников;
  • После просмотра первых 10-20-… соискателей кажется, что толковых руководителей нет, а те что нравятся стоят черезчур дорого;
  • Процесс отбора очень долгий — соискателей много, на каждого вы тратите минимум 30-60 минут времени, не понятно как их сравнивать между собой — они все приходят по очереди в разные дни.

Как видится решение задачи подбора ТОП-менеджера

Вариантов обычно немного:

  • Сотрудничество с кадровым агентством;
  • Найм собственного HR, который возьмёт этот “головняк” на себя;
  • Сотрудничество с HR-фрилансером.

Но это также замкнутый круг — по нашему маркетинговому исследованию, которое затронуло более 300 компаний России, занимающихся подбором продающего персонала — ни одна (!) из компаний не специализируется на подборе продающего персонала и персонала маркетинга — а это именно те области, знания в которых критично необходимы для отбора действительно стоящего сотрудника.

В 80% случаях вам осуществляют предварительный отбор всех резюме по косвенным признакам из самого резюме (а про написание красивого резюме сейчас издано масса книг, и правду в резюме не пишет никто), пригоняя вам все тех же соискателей на собеседование — собеседовать их всё одно вам. Ну да, совсем уж идиотов доходит меньше, зато ценник вырос и опять — как их сравнивать между собой?

В 20 – 50% случаев вам предлагают уже кандидата из собственной базы — обычно это очень красивое резюме, высокая зарплата, но вроде то что вам нужно. Это типичный вариант «корпоративной проституции», когда соискатель еще не вышел на новую работу, а HR уже имеет его в виду чтобы продать подороже в следующую компанию через 3-6-12 месяцев.

Так что же делать? Нанимать самому?

 

Реальные проблемы при подборе ТОП менеджеров

Реальные причины проблем при подборе ТОП-менеджеров намного серьёзнее, чем кажется

Реальные проблемы отличатся от кажущейся проблематики, которая видна на поверхности. Мы анализировали более 400 компаний — наших клиентов и выявили следующие четыре причины, указанные в порядке влияния на конечный результат:

  1. В 95% случаях вы и компания не готовы к подбору ТОП-менеджера или ключевого сотрудника. Эффективная подготовка к найму ключевого сотрудника кардинально повлияет на эффективность подбора. Этапы подготовки, которые необходимо выполнить, описаны ниже.
  2. Неэффективная процедура отбора подходящего сотрудника. Привычные методы отбора давно изжили себя — невозможно адекватно сравнить между собой 400 резюме от соискателей, которых вы получите при размещении вакансии в городе миллионнике (а мы получали и 900) — и не важно кто будет эти резюме читать — вы или HR специалист. Все резюме написаны под копирку и в 99% случаях соискатели пишут только о своих светлых сторонах, оставляя целые выжженные поля неудач в стороне.
    • Как разбираться в резюме (и надо ли)?
    • Где найти время на проведение необходимого количества собеседований?
    • Как сравнивать всех соискателей между собой?
  3. Низкая компетентность собственника и завышенные ожидания. Зачастую собственник не умеет управлять сотрудниками и обладает низкой компетенцией менеджера (управленца). Свои собственные компетенции можно выяснить на диагностике бизнеса, а развить свои навыки на коучинге.
    • Первый шаг решения этой проблемы — признать её существование
    • Второй — начать над этим работать
  4. В целом низкий уровень развития бизнеса и испорченный рынок HR в нашей стране.
    • Сотрудники не приходят на собеседования, потому что HR из большинства компаний дают неподкрепленные делом обещания «перезвонить», «дать ответ» и прочее. Соискатели относятся к работодателям также.
    • HR готовы давать предложения о работе первым понравившимся соискателям, поэтому соискатели начинают чувствовать в себе невероятный потенциал — посещают 10-20 собеседований по сути «ища лоха, готового платить больше за меньше работы». И, что самое печальное, зачастую такого находят.

Так же есть еще ряд специфических реальных проблем на каждую из конкретных должностей.

Дешевле заказать у нас

Реальные проблемы при подборе директора по продажам

Под «директором по продажам» понимают абсолютно разных специалистов, которых называют «Директором по продажам».

Это всё «директора по продажам»:

  • Директор департамента продаж, в подчинении у которого несколько отделов продаж;
  • Директор региональных продаж, территориального подразделения, филиала;
  • Директор по продажам групп…

Подробнее: Подбор директора по продажам

Реальные проблемы при подборе директора по маркетингу

Соискатели, которые называют себя «маркетологи» (директологи, таргетологи, спамеры, СЕОшники, арбитражники и проч.), невероятно себя переоценивают. Рынок настолько испорчен некачественными специалистами, выдающими фуфел за конфету, что на их фоне даже минимальные знания воспринимаются как глоток свежего воздуха.

В итоге, даже спамер с минимальными знаниями обхода СПАМ-фильтров стоит от 200 000 руб/мес, хотя все эти знания есть в открытом доступе на тематических ресурсах.

Та же ситуация с директологами, работа которых состоит в составлении всё новых объявлений с А/Б тестированием и систематичной чистке нецелевых запросов.

Теперь представьте, что все вышеуказанные проблемы объединяются в одну, называя себя «директором по маркетингу»…

Подробнее: Подбор директора по маркетингу

Рассказываем как эффективно подобрать ТОП менеджеров и о всех подводных камнях при подборе

 

Как эффективно подобрать ТОП менеджера

По-сути, подготовка бизнеса к подбору ТОП-менеджера мало чем отличается от подготовки бизнеса к подбору линейного персонала или подбору менеджеров по продажам.

Отличия:

  • На позиции руководителей или ТОП-менеджеров крайне проблематично взять сразу несколько человек на тестовый период и в процессе тестового периода выбрать наиболее подходящего — растёт цена ошибки и за счет временных затрат.
  • Стоимость ТОП-менеджмента выше — растёт цена ошибки, за счет банально высокой стоимости сотрудников.

Для решения этих задач мы:

  • Проводим групповые собеседования ТОП-менеджмента, нанимая наиболее подходящего соискателя на работу, попутно договариваясь с еще одним или двумя соискателями, что в случае, если принятый нами соискатель не пройдет тестовый период, то работу мы предложим им — об этом мы открыто говорим и принятому на работу соискателю.
  • Проводим нашу стандартную подготовку бизнеса к подбору персонала — как результат мы получаем конкретные задачи для ТОП-менеджера на тестовый период, смотря на выполнение которых мы можем сделать вывод о том, подходит нам выбранный нами сотрудник или нет.
  • Перед собеседованием каждый из соискателей выполняет тестовое задание, по-сути повторяющее задачи требуемого нам сотрудника на тестовый период, правда в немного более упрощенной форме — таким образом мы оцениваем, сможет ли соискатель справиться с требуемыми задачами бизнеса еще до приглашения данного соискателя на собеседование.

Мы в компании UP business подходим к подбору персонала поэтапно — эти этапы выделены в ходе многолетней практики работы более чем с 800 бизнесами.

Только после всех этих подготовительных этапов мы приступаем к найму необходимого сотрудника. Эта масштабная подготовительная работа необходима для того, чтобы подобрать вам сотрудников, которые смогут максимально эффективно справиться с задачами бизнеса и привести вас и вашу компанию к намеченным целям…
Подробнее: Подготовка бизнеса к подбору персонала

 

Как прописать задачи для ТОП-менеджеров

Задачи для ТОП-менеджеров стоит прописать на 3 этапа:

  • Задачи на тестовое задание — описание конкретных задач бизнеса, решение которых покажут компетентность сотрудника в данной сфере. Важно чтобы вы сами смогли по ответу оценить адекватность сотрудника — то есть не стоит давать задач, ответа на который вы не знаете.
  • Краткосрочные — задачи, выполнение которых потребует 2-8 недель работы, для того чтобы дать возможность новому сотруднику показать себя на этот тестовый период — при невыполнении этих задач сотрудника можно смело увольнять.
  • Среднесрочные — чтобы сотрудник видел немножко дальше своего носа и вел компанию к стратегическим целям.

Все задачи стоит писать актуальные, из текущего списка проблем и насущных задач бизнеса, также смотря на цели собственника, необходимую оргструктуру и бреши в бизнес-процессе.

Например краткосрочные задачи могут быть такими:

  • Внедрение CRM системы (конкретной) в действующий отдел продаж — подходит для микро- и малого- бизнеса;
  • Найм 6 новых менеджеров по продажам;
  • Разработка и внедрение книги продаж.

Если же вы хотите нанять ТОП-менеджера без прописания конкретных задач, мол «он сам разберётся», то это просто выйдет вам дороже — поверьте, сотрудники, которые реально что-то знают в вашей нише, еще и умеют думать — крайне редки, да еще и обойдутся вам намного дороже. Да и вероятность найти такого волшебного специалиста крайне низка — 50 на 50.

У блондинки спросили, «какова вероятность встретить динозавра в Москве?»:

  • 50 на 50!
  • ?
  • Ну я либо встречу, либо нет.

Анекдот.

Так, например, для одного из наших клиентов мы нанимали узкоспециализированного менеджера по работе с сетями на рынке ритейл — достаточно редкие специалисты — на всю Россию более-менее адекватных наберется не больше 300. Стоимость вменяемых сотрудников в Москве начинается от 100 000 руб/мес. Но сотрудники за эту зарплату не способны придумать стратегию вывода на рынок нового продукта, а стоимость специалистов, которые заявляют, что могут разработать подобную стратегию (точнее они думают, что могут ее разработать) — начинается от 300–500 000 руб/мес. И вероятность, что они ее разработают — как в том анекдоте.

Рассказываем на что обратить внимание при подборе ТОП менеджера, как осуществлять политику безопасности

 

Как внедрять ТОП-менеджера в новую структуру

Особенность внедрения ТОП-менеджеров в новую структуру (новый бизнес или на радикально новые направления) отличается тем, что пока у вас нет связи действий с результатом и отсюда бОльшие требования к работе ТОП-менеджера:

  • Мотивация, цели и задачи ТОП-менеджера должны быть для вас достаточно прозрачной, чтобы вы могли доверять своему ТОП-менеджеру. Если вы не доверяете своему сотруднику, например, начинаете сильно беспокоиться, что сотрудник уйдёт и откроет собственный аналогичный бизнес, то сотруднику становится тяжелее работать. Сотрудник ощущает, что он должен вам постоянно что-то доказывать и его желание сделать всё тоже самое без вас растёт.
  • Работа ТОП-менеджера должна быть для вас достаточно прозрачной, чтобы у вас было понимание связи действий с результатом, т.е. работающих инструментов, текущих и возможных показателей, рисков и прочего. так как без этого вы не сможете разумно инвестировать (деньги и время) в бизнес, не сможете его масштабировать и вообще понять нужно ли вам это делать.
  • Развитие новых направлений бизнеса подразумевает большое количество экспериментов до момента, когда вы найдёте действительно эффективные решения. Это требует от вас высокой осознанности в плане того какие эксперименты вы проводите, в какие сроки, какими ресурсами, с какими точками контроля и пр., а заодно от каких гипотез (предположений) вы отталкиваетесь в вашей работе. Без этого есть риск «слить в трубу» очень большие инвестиции.

Этапы внедрения ТОП-менеджера в новую структуру

Этап 1. Анализ ситуации.

На этом этапе вы силами вашего сотрудника анализируете ситуацию на рынке: потребности клиентов, рынок конкурентов, преимущества вашего предложения, каналы продвижения и пр. В результате вы получаете гипотезы по тому что, кому, как вы собираетесь продавать, сколько на этом зарабатывать и прочее.

Этап 2. Тестирование гипотез.

На этом этапе вы выбираете самые простые и понятные продукты, рынки сбыта, каналы сбыта и пр. И методично по совместно с ТОП-менеджером составленному плану тестируете, пока не найдёте самое эффективное решение. Ваша основная задача на этом этапе искать самые простые и эффективные решения и, если есть кросс-функциональное взаимодействие сотрудника с др.структурами, обеспечивать эффективность взаимодействия с ними.

Этап 3. Масштабирование.

На этом этапе вы переходите к масштабированию бизнеса и ваша основная задача перевести вашего ТОП-менеджера из роли линейного исполнителя и руководителя проектов в полноценного управленца.

 

Политика безопасности при подборе ТОП менеджера

Достаточно частый вопрос — как передать ответственность сотруднику за бизнес так, чтобы он не украл / не открыл такой же / не увел бизнес.

Ответ тут многогранный:

  • Для того чтобы у вас не воровали, нужно не давать для этого повода — не обманывать сотрудников, платить вовремя зарплаты и бонусы, ставить реальные задачи, общаться с сотрудниками, как с достойными уважения личностями.
  • Давать в одни руки столько ответственности, сколько вам комфортно — например, если вам страшно отдавать ответственность за весь бизнес — отдайте ровно столько ответственности, сколько вам будет комфортно. например только за отдел продаж.
  • При прочих равных — более стабильная и безопасная структура, когда за каждое ключевое направление деятельности компании — продажи, маркетинг, продукт и back-office есть отдельный ответственный сотрудник.

Есть еще один замечательный пример одного из наших хороших знакомых.

Собственник поставил консультантам задачу — он должен выйти из операционного управления бизнесом через 6 месяцев или он «закроет или продаст все к чертям». Компания на то время входила в топ 5 крупнейших страховых брокеров страны.

После проведения диагностики были предложены ряд действий, которые привели бы к требуемому результату, правда появилась одна деталь — ключевые сотрудники получили бы знания и навыки достаточные для открытия собственного конкурентного бизнеса в той же нише.

На первом же собрании с 12 ТОП менеджерами собственник объявил:

  • Консультантами разработано решение, которое позволит снять с меня большую часть задач и параллельно развить нашу компанию. Права они сказали мне, что каждый из вас получит навыки и сможет открыть аналогичную компанию в моей нише. Так вот, я предлагаю каждому, кто захочет открыть свою компанию 1 000 000 $ подъемных под 40% компании.

В итоге ушли 4 ключевых сотрудника, 3 из них открыли компании, 2 из них работают и сейчас. Итого собственник получил 3 компании с долей >40% (включая свою первую), в которых он не ведет операционную деятельность. Сейчас собственник большую часть времени тратит на свой любимый яхт спорт.

Политика безопасности при подборе коммерческого директора

Политика безопасности в целом совпадает с политикой безопасности при подборе ТОП-менеджера, но имеет одну отличительную особенность:

Сама должность «Коммерческий директор» предполагает под собой размытый функционал, граничащий на стыке направления маркетинга и продаж — а ответственность за эти 2 направления эффективнее всё же разделять, как разделить — подробно описано в функционале коммерческого директора.

 

Как подстраховать себя при подборе ТОП-менеджера

Иметь запасной вариант из нескольких ТОП менеджеров

На позицию ТОП-менеджеров или любую другую ключевую позицию мы всегда берем сотрудников на короткий, в 2-8 недель, испытательный период, с конкретными критериями прохождения испытательного периода. Мы договариваемся с еще одним и двумя соискателями, что мы пока не можем предложить им работу, но созвонимся с ними по окончанию испытательного периода — есть вероятность, отличная от нуля, что соискатель, которому мы предложили работу нам не подойдет, ну или мы ему не подойдём — тогда мы сможем предложить работу ему, как второму наиболее понравившемуся соискателю. Это, конечно, не накладывает на него никаких обязательств.

Это мы озвучиваем и соискателю, которого мы приняли на тестовый период — дополнительное знание что мы подстраховались повышает мотивацию сотрудника на выполнение поставленных задач — он видит, что мы не хватаемся за него, как за единственный последний шанс.

Проверить рекомендации перед приемом на работу ТОП-менеджера

Тут все просто — после проведения собеседования и принятия положительного решения по кандидату мы просим 2-3 контакта бывших руководителей и сотрудников, которые могли бы порекомендовать соискателя и подтвердить его компетенции и опыт.

Им в обязательном порядке отзванивает сам собственник, чтобы исключить «испорченный телефон» в лице HR между собственником компании и рекомендодателем.

Этот простой шаг позволяет не тратить время (ну или как минимум сократить вероятность приёма подобных людей на работу) на шарлатанов с отличными способностями самопрезентации.

 

Процесс подбора ТОП менеджера

Я предложу вам отнестись к подбору персонала как к отдельному бизнес-процессу в вашей компании, в котором единственный продукт — работа в вашей компании, а клиенты — соискатели. Тогда сразу станет ясно, что необходимы:

  • маркетинг — необходимо привлекать «клиентов», а обслужить единовременно вы можете только одного
  • продажи — сам формат собеседования, презентация компании
  • продукт — вакансию нужно упаковать от описания до задач и системы мотивации
  • back-office — необходимо организовать отбор соискателей, прозвон, информирование и прочие организационные функции.

Начнем по очереди:

1. Маркетинг подбора коммерческого директора

Если будете делать своими силами, то есть варианты:

  • Платное продвижение вакансий в HR-порталах
  • Рассылки по базам соискателей
  • Таргетированная реклама на фокус-группу

Можно и контекстную рекламу настроить, однако, как показывает практика, даже платного продвижения в HR-порталах более чем достаточно чтобы получить массу резюме. Для рыночных зарплат в городе миллионнике нормальным можно считать результат при получении >300 резюме.

Рассылкой и таргетированием стоит заниматься только тогда, когда вам нужен невероятно узкий специалист с рынка — эти требования обычно пропадают после прописания бизнес-процесса на подготовительном этапе.

Вариант оформления пригласительного письма в Unisender с open-rate статистикой

Вариант оформления пригласительного письма в Unisender с open-rate статистикой

2. Процесс продажи при подборе коммерческого директора

Мы всю работу оформляем скриптами звонков, записью индивидуального IVR, оформлением персонализированной рассылки, формами обратной связи:

  • Анкетирование
  • Тестовое задание

В продажах каждый этап коммуникации — касание с клиентом, служит дополнительной мотивацией. В нашем случае мы занимаем оптимальную нейтральную позицию, в начале коммуникации просто говоря, что «для того, чтобы мы рассмотрели вашу кандидатуру, необходимо заполнить анкету соискателя, которая была отправлена вам на указанную вами почту». Обозначаем дедлайн и ждем заполнения.

Вариант реализации анкетирования через Google Forms

Вариант реализации анкетирования через Google Forms

Далее, анализируя анкетные данные отправляем тестовые задания, в примерно похожем формате. Уже анализируя тестовые задания принимаем решение, кто из соискателей нам может быть интересен и приглашаем их всех на групповое собеседование.

Да, кстати, резюме мы вообще не читаем — а зачем?

3. Проведение потоковых собеседований

В случае, если вы будете нанимать себе ТОП-менеджера самостоятельно — я бы рекомендовал вам проводить не групповое собеседование, а «потоковое». Это когда на одно и то же время вы назначаете сразу несколько собеседований с учётом вашей конверсии из приглашения соискателя в приход соискателя на собеседование.

Так, для ТОП позиции, можно назначать на одно и то же время 1-2 соискателей, обязательно предупредив их что они будут не одни. Для менеджеров по продажам можно смело приглашать 3-4х соискателей на одно и то же время — на менеджеров доходит по статистике 25%.

Так вы сможете с минимально возможными потерями (на сколько вообще позволяют быть низки потери при самостоятельном н

upinc.ru

4.2. Особенности подбора руководителей.

Подбор руководителей имеет ряд особенностей, отличающих его от найма специалистов на рядовые позиции.

Процесс найма руководителя, как правило, осуществляется по заданию собственника или кого-либо из первых лиц компании. При этом задание часто не детализировано, акцент делается на личностных аспектах, не всегда объясняются цели деятельности будущего руководителя. В этой ситуации специалист по подбору должен уметь формулировать те вопросы, которые помогли бы составить более подробный портрет будущего руководителя.

Одним из основных моментов является знание задачи, для которой приглашается специалист, будь то систематизация бизнес-процессов, создание направления или организация деятельности предприятия «с нуля», развитие компании, увеличение ее капитала, вывод из кризиса, стратегическое управление или оперативное руководство. Максимально конкретизировав задачу, можно разработать компетенции, которые будут необходимы для ее решения.

При подборе руководителя необходимо учитывать следующие аспекты:

1. Структура и масштаб бизнеса компании, основные экономические показатели ее деятельности; степень конфиденциальности при сообщении этих сведений потенциальным кандидатам во время интервью (определяются заранее).

2. Место руководителя в организационной структуре, подчинение, широта полномочий, решения, принимаемые самостоятельно и представляемые на рассмотрение непосредственному начальнику или совету директоров.

3. Основные задачи (их не может быть много).

4. Обязанности.

5. Главные компетенции.

6. Предыдущий управленческий опыт кандидата (проекты, цели, масштаб деятельности).

7. Необходимая степень знания отраслевой специфики (является ли это действительно важным и по каким причинам). Часто подобное требование значительно ограничивает поиск, хотя в некоторых случаях гораздо важнее, чтобы руководитель обладал определенным опытом и компетенциями.

8. Ценности, убеждения, подходы к работе, которыми должен обладать претендент, чтобы эффективно войти в имеющуюся управленческую команду.

9. Составные элементы и структура компенсационного пакета, особенно его переменная часть (бонусы, опционы или участие в прибыли компании).

Есть множество примеров того, как к успеху компании приводили директоры, которые перешли из организаций, работающих в отраслях, далеких от их сферы деятельности. Современного руководителя делает эффективным не знание той или иной области, а умение управлять, строить удачные системы, добиваться поставленных целей.

Источниками поиска руководителей является внутренний кадровый резерв, внешний рынок труда, а также другие компании.

Если стоит задача подбора одного из лучших на сегодняшний день руководителей в своей области или имеющего редкую специализацию, применяется технология прямого целенаправленного поиска executive search. Если же целью ставится переманивание конкретной персоны из другой, известной кадровому работнику организации (аналогичной отрасли), используется метод headhunting.

При осуществлении executive search-проекта проводится тщательный анализ и изучение рынка труда: в каких организациях могут работать руководители, обладающие компетенциями, необходимыми для решения поставленной задачи, насколько эти люди эффективны, каковы их деловая репутация, достижения, компенсационные пакеты. Выбор осуществляется среди кандидатов, в настоящий момент успешных в своей деятельности, показывающих хорошие результаты и занимающих руководящие позиции в лучших компаниях (города, страны). После этого необходимо связаться с претендентами, заинтересовать их предложением о работе.

В executive search-проектах высока консалтинговая составляющая. Как правило, такой поиск подразумевает не просто выход на нужных кандидатов, но и необходимость в услугах консультантов, которые, обладая хорошим знанием отраслевой специфики и рынка, пониманием его тенденций, могут выбрать специалиста, максимально эффективного в решении тех задач, которые ставит перед ним компания. Кроме того, для осуществления подобного проекта требуется аналитик, который сможет подготовить материалы, касающиеся рынка труда.

Технология headhunting не подразумевает изучения рынка и выявления лучших кандидатов, потенциально интересных для рассмотрения. Задача хэдхантера  выйти на конкретного человека в определенной фирме, заинтересовать его своим предложением, встретиться, выяснить, подходит ли он компании.

Несмотря на различие масштабов executive search и headhunting, цель, с которой они используются, одна — переманить успешных сотрудников из других организаций.

Если возникла задача, для решения которой необходимо использование технологий executive search или headhunting, то нужно понимать, что с ней может справиться только специально обученный человек, обладающий соответствующими компетенциями и личностными качествами, способствующими осуществлению данного проекта. Это должен быть специалист умный, креативный, смелый, тактичный, с хорошими коммуникативными навыками, располагающий к себе других людей. Кроме того, ему необходима компетентность в вопросах, которые будут обсуждаться с кандидатом на интервью. Человек, занимающийся подбором руководителей, должен разбираться в бизнесе, понимать структуру компании, роль подразделений. Это поможет построить живой диалог с претендентом, «раскрыть» его управленческие качества, узнать, что он умеет на самом деле. Консультант должен обладать достаточными сведениями о характере работы, на которую подбирают претендента, чтобы суметь оценить уровень стратегического мышления, навыки оперативного менеджмента, управленческого учета и контроля, мотивации и формирования команды.

Если служба персонала самостоятельно занимается подбором руководителей, для этого выделяют специально обученного, зрелого рекрутера. Этот процесс курирует HR-директор, он же проводит интервью с менеджерами высшего звена. Важно помнить, что кандидаты тоже оценивают уровень компетентности собеседника, у них складывается впечатление о компании, в которую они приходят. Своим мнением они потом будут делиться с другими «игроками» на рынке.

При использовании технологии headhunting стараются обеспечить максимальную конфиденциальность: вряд ли стоит широко объявлять о том, что компания «выходит на охоту «за лучшими кандидатами». В противном случае компании – конкуренты предпримут соответствующие меры безопасности по удержанию своих ключевых сотрудников. Заранее прорабатываются вопросы, как разговаривать с потенциально интересными кандидатами, где с ними встречаться и какую информацию о фирме раскрывать.

Рекрутер без дополнительной подготовки, интереса и внутренней мотивации не может быть одновременно успешным хэдхантером или тем более executive search-консультантом.

Если принято решение обратиться к помощи внешних консультантов, следует искать специализированные организации, основное направление деятельности которых связано с поиском и подбором руководителей. Как правило, это консалтинговые компании или executive search-агентства. Обращение с подобными проектами в обычные кадровые агентства не всегда оправдывает ожидания заказчиков.

В специализированных компаниях заказы, как правило, осуществляются или курируются одним из партнеров, есть специальные проектные группы, свои аналитики, исследующие рынок труда, база данных руководителей различных уровней и функциональных направлений. Особое внимание уделяется соблюдению конфиденциальности, проработке заказа и сроков его выполнения.

Важно выбрать такую компанию, которой можно будет доверять, так как придется предоставить ей много информации, касающейся экономического положения, планов и перспектив развития фирмы. При этом необходимо выяснить следующее:

1. Специализация организации, технологии поиска и подбора, которыми владеют ее представители, уровень подбираемых позиций, информация из открытых источников (например, на сайте) о компании, партнерах, начальниках, консультантах.

2. Степень компетентности специалиста, который будет заниматься конкретным проектом, его опыт успешного решения подобных задач, уровень руководителей, которых он подбирал прежде.

3. Правильность понимания консультантом поставленной перед ним задачи. Консультант должен представить заказчику «описание проекта подбора руководителя», основанное на итогах переговоров. Этот документ должен содержать: портрет кандидата — его основные обязанности, задачи, поставленные перед ним, требования к деловым, профессиональным, личностным качествам; описание того, как и кем будет осуществляться поиск; сроки выполнения заказа; гарантии, которые дает компания.

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.

profi-job.ru

Как выбрать руководителя?

Как выбрать руководителя?

Уходя из компании, менеджер делает головокружительную карьеру в другой отрасли. На вакантную позицию приходит на первый взгляд блестящий руководитель, но уже через полгода становится очевидна его неэффективность. Похожие истории случаются довольно часто. Пытаясь понять причины, мы проанализировали систему оценки топ-менеджеров. Выяснилось, что зачастую работодатели делают ставку не на самых достойных сотрудников, а на тех, чьи достижения для них более заметны. О способностях претендентов судят на основании стереотипов, превратных убеждений и мифов. Самые распространенные из них мы попытались проанализировать.

Отраслевая специализация

Руководитель должен иметь опыт работы в той же или сходной отрасли. В некоторых случаях, например для директора по производству, это действительно необходимо. Однако понимание специфики работы не обязательно делает руководителя выдающимся лидером. Такие менеджеры незаменимы как исполнители, но их карьерный рост останавливается на этапе операционного управления в рамках функциональной специализации. Для топ-менеджера гораздо важнее обладать стратегическим видением, знать принципы работы бизнеса, уметь объединять вокруг себя сильных людей. Успешные кроссиндустриальные переходы служат лучшим доказательством эффективности профессиональных управленцев. Примеров тому множество: из производства продуктов питания — в руководство медийными или телекоммуникационными активами, из международной FMCG-компании — в авиационный бизнес, с должности руководителя по бизнес-планированию производителя шоколада и кормов для животных — на должность финансиста цементного холдинга и проч.

Командная работа

Один из навыков, значение которого работодатели часто переоценивают, — это умение работать в команде. Из менеджеров, ориентирующихся только на мнение подчиненных и коллег, хорошие руководители практически не получаются. Такие управленцы ценят психологический комфорт и объединяют вокруг себя удобных им людей. Это могут быть вполне успешные, стабильные компании, но в условиях быстро изменяющейся среды совещательный характер их менеджмента делает бизнес неповоротливым. Эффективные лидеры прислушиваются к мнению других, но решают многие задачи самостоятельно. Они не боятся окружать себя сильными людьми с непохожими характерами и темпераментами. Именно такие команды, имея возможность быстро и агрессивно действовать, совершают наиболее яркие прорывы. Бизнес-среда в России часто похожа на поле боевых действий, где лидер выступает в роли рефери в корпоративных поединках, оставляя за собой право решающего слова.

Обучение

Вопреки желаниям и представлениям, лидер не занимается наставничеством и обучением своих подчиненных. Хотя руководители заинтересованы в профессиональном развитии команды, они не уделяют этому много времени. Разумное делегирование полномочий высшего менеджмента сотрудникам на вторых позициях является наилучшей школой. В свою очередь, талантливые люди ценят возможность работать в сильных командах, учась как у руководителей, так и у своих коллег.

Звездность

Часто излишнюю “звездность” и умение себя продавать путают с профессионализмом и карьероориентированностью. Лидер должен быть ярким, уметь вдохновлять людей и вести за собой. Однако эти качества могут быть неочевидны на первый взгляд, а под показным азартом и блеском редко скрывается по-настоящему эффективный менеджер. Игра на публику становится более эффективным средством для движения по карьерной лестнице, чем скромность. Естественно, определенная доля пафоса иногда необходима менеджеру. Однако, достигая вершин корпоративной иерархии, многие забывают в нужный момент выйти из образа, который сами себе придумали.

Красноречие

Следующий миф тесно связан с предыдущим. Он основан на идее, что блестящий ораторский дар менеджера якобы гарантирует профессионализм его обладателя. Безусловно, спокойно чувствовать себя перед аудиторией очень полезно, но не все талантливые менеджеры хорошо выступают. Главное — уметь убеждать, когда разговор требует тишины, — вот где проявляется настоящий талант переговорщика. Нередко, встречаясь с менеджерами, известность которых на рынке очевидна, по итогам переговоров и рекомендациям их бывших коллег убеждаешься, что они недостаточно эффективны при решении профессиональных задач. Поэтому менеджер, выступающий на конференциях, читающий лекции в институтах, активно общающийся с прессой, не обязательно является профессионалом. Многие эффективные руководители категорически отказываются от выступлений и комментариев в СМИ, однако компании, которыми они руководят, являются наиболее успешными в своих секторах рынка. Так же как и востребованность их управленческих навыков зависит не от паблисити, а от достигнутых результатов.

Анна Кофф

Источник: vedomosti.ru

hr-portal.ru

Подбор руководителей среднего звена, поиск персонала среднего управленческого звена в Москве и РФ — рекрутинговое агентство Юнити

Команда профессионалов UNITY успешно реализует проекты по подбору руководителей среднего звена более 20 лет.

Подбор руководителей среднего звена

Профессиональный опыт консультантов UNITY – это прежде всего опыт работы с людьми. С их потребностями, амбициями и целями. А это означает, что мы умеем находить оптимальные кадровые решения, учитывая интересы двух сторон – работодателя и нанимаемого сотрудника, что является основой долгосрочных и эффективных трудовых взаимоотношений.

Подбор руководителей среднего звена сопряжен с определенными рисками. Руководители отделов, направлений, проектов – это люди, отвечающие за важные, а то и ключевые участки бизнеса, и неверное кадровое решение может повлечь за собой серьезные последствия. Привлечение компании, оказывающей услуги по подбору персонала, является оптимальным решением, позволяющим снизить вероятность или вовсе избежать ошибки.

В ходе работы над каждым проектом консультант UNITY обязательно:

  • Делает глубокую профессиональную оценку не только бизнес-компетенций, но и личностных качеств кандидатов;
  • Проверяет отзывы и рекомендации с 2-3 предыдущих мест работы соискателя, делая акцент на важных для работодателя KPI. Получение рекомендаций предполагает устный диалог с руководителями, у которых кандидат находился в прямом подчинении;
  • Координирует процесс увольнения кандидата с предыдущего места и выход на работу в новую компанию;
  • Сопровождает период адаптации нового сотрудника в компании, обычно совпадающий с гарантийным сроком (3-6 месяцев), и регулярно информирует работодателя о ходе этого процесса;
  • При необходимости обеспечивает замену.

По желанию клиента на любом этапе взаимодействия наши специалисты могут предоставить отчет о проделанной работе и/или аналитическую справку о состоянии кадрового рынка по интересующему его направлению.

Подбор руководителей среднего звена невозможен без глубокого знания конкретной области бизнеса. Отраслевая экспертиза консультантов UNITY – это, во-первых, база соискателей, имеющих релевантный профессиональный опыт, а, во-вторых, круг контактов, позволяющий быстро найти нужного кандидата по рекомендациям.

География наших проектов – Москва и регионы.

www.unity.ru

Подбор руководителей в Туле. Кадровое агентство «Астери»

Подбор руководителейПодбор руководителей — услуга целенаправленного поиска специалиста, способного эффективно управлять коллективом и работать над развитием компании. Стратегия такого поиска радикально отличается от стратегии подбора обычного персонала, так как в обязательном порядке требует индивидуального подхода.

Если Вы заинтересованы в привлечении управленческого персонала, если Вы хотите быть уверены в том, что нанимаете действительно опытного человека, досконально разбирающегося в тонкостях вверяемого ему бизнеса, то без услуги подбора управленческого персонала в этом случае не обойтись.

Актуальность целенаправленного поиска руководителей

В каких случаях актуален подбор:

  • нет специалистов подходящего уровня, которые в текущий момент находятся в активном поиске;
  • самостоятельный подбор руководителей не приносит результатов и нет уверенности в квалификации доступных кандидатов;
  • есть необходимость проведения маркетингового исследования с целью оценки текущей ситуации на рынке;
  • требуется профессиональный посредник для представления интересов компании при поиске руководителя;
  • при подборе руководителя необходимо сохранить конфиденциальность поиска (неразглашение наличия вакансии).

Услуга подбора руководителей от кадрового агентства «Астери» может быть использована для поиска топ-менеджеров в Туле, области, и ЦФО. Для достижения поставленных целей мы учитываем нюансы бизнеса заказчика и рабочей среды, а также личностные и профессиональные качества кандидатов. При этом процесс подбора руководителя проходит без огласки в СМИ.

Этапы подбора руководителей

  1. Формирование точного описания вакансии. Анализ текущей ситуации на рынке и уровня компенсационных пакетов по выбранному направлению. Анализ корпоративной культуры компании-заказчика и личностных качеств ее управленческого персонала.

  2. Поиск подходящих кандидатов с учетом имеющихся требований. Изучение кадрового рынка конкурентов и других предприятий, продуктивно работающих в требуемой области.
  3. Подготовка «Длинного списка» имеющихся кандидатов и ознакомление с ним заказчика. Интервьюирование кандидатов с целью оценки их личностных, профессиональных качеств и установления желаемых компенсационных пакетов.
  4. Формирование «Короткого списка» путем выбора лучших специалистов для имеющейся вакансии. Установление финального кандидата.
  5. Подготовка обеих сторон к предстоящей встрече. Способствование проведению максимально плодотворного интервью. Сопровождение встречи и налаживание диалога, содействие в определении компенсационного пакета, удовлетворяющего обе стороны.
  6. Содействие быстрой адаптации нового руководителя.

Если Вас заинтересовал подбор руководителей от кадрового агентства «Астери» и Вы хотите заказать услугу или определить ее цену конкретно для Вашего случая — связывайтесь с менеджером по номеру телефона в Туле +7 (4872) 25-12-56, или воспользуйтесь онлайн формой ниже.

Заявка на подбор руководителя

 

www.hr-asteri.ru

Подбор руководителей высшего звена, топ менеджеров, поиск ТОП персонала в Москве и РФ — рекрутинговое агентство Юнити

Подбор топ-менеджеров является наиболее важной и ответственной задачей рекрутинга, поскольку смена руководителя высшего звена – событие, во многом определяющее дальнейшую судьбу развития бизнеса.

Подбор руководителей высшего звена

Компания UNITY оказывает услуги по подбору руководителей высшего звена более 20 лет. Команда наших рекрутеров имеет богатую практику реализации подобных проектов в следующих отраслях:

  • Информационные технологии и телеком;
  • Промышленность и производство;
  • Строительство и недвижимость;
  • Фармацевтика и медицина;
  • Розничная торговля и FMCG;
  • Банки и финансовые услуги;
  • Медиаиндустрия и издательства;
  • Автомобильная промышленность;
  • Транспорт и логистика.

 

Привлечение рекрутингового агентства является эффективным инструментом в случаях, если:
— Поиск топ-менеджера собственными силами компании не дал результата. Необходимо расширить поле поиска и использовать профессиональный опыт специалиста, выполнявшего аналогичные проекты для других организаций

— Интересующие кандидаты работают в компания-конкурентах, выход на них напрямую является нарушением деловой этики. В городах с развитой бизнес-средой, таких, как, например, Москва, подобные ситуации нередко приводят к серьезным конфликтам. Рекрутинговая компания в этом случае выступает инициатором общения с кандидатами и, являясь третьей, независимой стороной, берет на себя все переговоры.

— Конфиденциальность вакансии. Избежать нежелательной огласки об открытой внутри компании позиции можно поручив поиск кандидатов консультанту рекрутингового агентства. Услуги по подбору персонала подразумевают обязательную конфиденциальность.

Порядок оказания услуги по подбору руководителя:

  1. Встреча клиента с консультантом для обсуждения заказа и условий сотрудничества;
  2. Подписание договора;
  3. Поиск и отбор специалистов с использованием наиболее эффективных для конкретной вакансии источников и методик;
  4. Представление кандидатов клиенту. На каждого кандидата клиент получает подробное резюме и комментарий консультанта, содержащий оценку профессионального опыта и личностных качеств соискателя в соответствии с профилем вакансии;
  5. Организация встреч кандидатов с клиентом. Для корректировки требований по вакансии консультант при необходимости присутствует на первом собеседовании клиента с кандидатом;
  6. Сбор рекомендаций на финального кандидата;
  7. Координация выхода кандидата в компанию клиента;
  8. Сопровождение кандидата, приступившего к работе в компании клиента, в период гарантийного срока. Информирование клиента об адаптации кандидата в компании, своевременное предупреждение о возможных рисках. При необходимости подбор замены.

www.unity.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *