Лояльность сотрудников к работодателю — Подбор персонала — Каталог статей

Это так называемые knowledge workers, основной особенностью которых является способность создавать новую ценность за счет собственных знаний. Подобные работники, как правило, четко знают свою рыночную стоимость, склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, часто поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Неудивительно, что сегодня все больше компаний начинает задумываться о способах повышения лояльности своего персонала. Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Ведь лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Не секрет, что лояльность сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям.

Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей. Такие сотрудники, как правило, активно занимаются самообразованием, готовы делиться профессиональным опытом с коллегами, быть наставниками. Иными словами, лояльные специалисты используют все ресурсы и резервы для максимизации результатов своей работы, могут оказывать положительное влияние на результативность труда коллег.

Данные различных исследований также наглядно показывают отличия лояльных сотрудников от нелояльных. Так, в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51% реже и совершают на 27% меньше прогулов, чем их невовлеченные коллеги. Данные исследования также показывают, что группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее, чем аналогичные по роду деятельности группы невовлеченных сотрудников.

Удалось даже установить закономерность, что лояльность (вовлеченность) работников положительно воздействует на лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность. Исследования показывают, что если лояльность работников увеличивается на 1% в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25% в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885% (CFIN).

Итак, важность целенаправленной работы по формированию лояльности сотрудников очевидна. Однако прежде чем начинать выстраивать такую системную работу на предприятии, необходимо определиться, что включает в себя само понятие «лояльности».

Часто лояльность отождествляют с удовлетворенностью или благонадежностью персонала, что в итоге может привести к определенным практическим ошибкам. Так, благонадежность (которую иногда трактуют как законопослушность) сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика или особенность личности сотрудника, безотносительно к тому или иному объекту или ситуации. Лояльность же является показателем отношения личности к определенному объекту, иными словами — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Следует учитывать, что в рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. Например, сотрудник может резко отрицательно относиться к компании, в которой он работает, при этом быть лояльным к непосредственному руководителю.

Также нередко понятие лояльности отождествляют с удовлетворенностью сотрудников условиями работы (заработной платой, графиком работы, социальным пакетом и т. п.), искусственно сужая его смысл. Безусловно, хорошие условия работы на предприятии влияют на формирование лояльности сотрудников, но не являются ее основой. Ведь в основе лояльности прежде всего лежит желание быть полезным, преданность объекту лояльности и избегание того, что может нанести ему вред.

Как правило, лояльность формируется на основе общих ценностей, которые разделяют объект и субъект лояльности. Очевидно, что если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность же клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании.

Таким образом, можно выделить когнитивный, эмоциональный и поведенческий компонент лояльности. Так, когнитивный компонент включает в себя знание и разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей. Эмоциональный компонент включает в себя позитивное и доброжелательное отношение к объекту лояльности, переживание за его успех, чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании) и т. п. Поведенческий компонент лояльности выражается в открытой демонстрация преданности, честности по отношению к объекту лояльности, готовности при необходимости идти ради него на определенные жертвы, стремлении наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию и т. п.

Важно отметить, что лояльность на уровне поведения также тесно связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности, приводящими в конечном итоге к повышению его эффективности.

Близкими по значению понятию «лояльность» являются понятия «преданность» и верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность скорее может рассматриваться как высший уровень лояльности.

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности.

Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Интересной идеей данного автора является то, что предложенная им шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Соответственно, выше нулевой отметки на шкале лояльности будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности.

Приведем описание уровней лояльности по К. В. Харскому:

• Демонстративная (открытая) нелояльность. Как правило, признаками ее нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
• Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
• Нулевая лояльность. Она присуща постороннему, не сформировавшему своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.
• Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.
• Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
• Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Следует отметить, что формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
• Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Метафорически лояльность можно представить в виде трехуровневой пирамиды: удовлетворенность, вовлеченность и приверженность. В рамках каждого уровня дополнительно выделяются факторы лояльности.

При этом в основе пирамиды лояльности лежит фактор удовлетворенности сотрудников, отражающий степень соответствия ожиданий от условий труда, выполнения компанией обещаний, обеспечения необходимым для выполнения работы и т. д. Понять степень удовлетворенности сотрудника возможно, попросив его оценить справедливость следующих утверждений: «результаты моего труда оцениваются справедливо», «моя оплата труда зависит от результатов моей работы», «мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту» и т. п.

В рамках второго уровня лояльности — «приверженности» выделяют три основных фактора: «психологический климат», «рабочая атмосфера» и «возможность роста».

Фактор «психологический климат» характеризует качество взаимоотношений руководитель — подчиненный, уровень межличностных конфликтов. Для изучения данного фактора подходят такие вопросы, как «мой руководитель доступен и помогает, когда у меня возникает проблема», «мой руководитель поощряет меня за успешную работу» и т. п.

Второй фактор, «рабочая атмосфера» определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей. Оценить этот фактор помогут следующие вопросы: «мне вовремя предоставляется информация, необходимая по работе», «в компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе», «сотрудники охотно обмениваются данными, необходимыми для выполнения работы» и т. п.

Третий фактор второго уровня, «возможность роста» связан с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней. Как правило, оценить фактор можно по следующим вопросам: «у меня есть возможность для профессионального развития», «у меня есть возможность для карьерного роста», «я четко вижу перспективы развития нашей компании», «у компании есть желание улучшить свою деятельность» и т. п.

Самый высокий уровень лояльности — приверженность — является интегральным показателем, характеризующим уровень доверия сотрудников, веры в компанию, в то, чем она занимается, в правоту ее дела. Можно сказать, что по своей сути приверженность является мерой внутренней согласованности бизнеса, мерой его соответствия своему предназначению.

Итак, мы рассмотрели различные аспекты влияния лояльности сотрудников на результативность работы компании в целом, а также возможные классификации уровней лояльности персонала компании в целом. Для того чтобы приступить к формированию программ повышения лояльности персонала, необходимо на первом этапе провести диагностику (изучение) ее текущего уровня по различным факторам. В качестве основных задач диагностики можно назвать:

1. Проведение текущего мониторинга лояльности сотрудников.
2. Мониторинг эффективности существующих мотивационных программ.
3. Анализ динамики удовлетворенности сотрудников по сравнению с прошлыми периодами (если замеры лояльности проводятся в компании регулярно).
4. Сравнение лояльности сотрудников компании с аналогичными значениями на рынке труда.

В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом возможно методом наблюдения. При этом не следует забывать, что лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать.

Для крупных компаний более оптимальным методом диагностики лояльности является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании. Как правило, такая анкета состоит из социально-демографических признаков, а также позитивных утверждений о компании, например: «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Я удовлетворен получаемым вознаграждением за свою работу».

В рамках диагностики очень важно также спросить сотрудников о том, какие факторы являются для них наиболее значимыми (заработная плата, психологический климат в коллективе, профессиональное развитие и пр.). Справедливость утверждений опросника оценивается по 5-балльной шкале — от «совершенно верно» до «абсолютно неверно». Составляя перечень факторов и вопросов для опросника, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.

Далее результаты опроса должны быть обработаны и представлены в обобщенном виде по факторам. Обязательно следует провести анализ и сравнение полученных данных у различных категорий персонала, представителей различных подразделений, в зависимости от стажа работы в компании и т. п. При интерпретации результатов необходимо отметить, что для большинства компаний вполне достаточно, если у персонала выражены первые два уровня лояльности персонала. Однако руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности — на уровне убеждений, идентичности, приверженности. То есть чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

После проведения диагностики, как правило, возникает закономерный вопрос о том, как повлиять на повышение лояльности. Основным инструментом здесь является разработка программ развития лояльности персонала. При этом полученная в процессе диагностики информация является основанием для разработки такой программы развития. Как правило, реализация программы рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается на HR-подразделения компаний, однако активное участие в реализации мероприятий должны принимать топ-менеджеры и руководители подразделений. Важно помнить и о том, что работа по увеличению лояльности сотрудников может повлечь за собой дополнительные финансовые затраты. Как показывает опыт, развитие лояльности часто требует существенного изменения стиля управления, внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. И именно поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Заинтересованность владельца бизнеса и высшего руководства компании является залогом успеха реализации мероприятий по развитию лояльности. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную группу поддержки.

Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер. Поэтому после реализации программы важно получить обратную связь от персонала, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в эффективности реализованных мероприятий.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, — пишет К. В. Харский, — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании».

Алла Бедненко
По материалам «Otiss»

Понятие лояльность персонала: обзор литературы

Существует несколько точек зрения на лояльность в целом и лояльность персонала в частности.

Слово » персонал » произошло от латинского persona — личность. В энциклопедическом словаре персона рассматривается как личность, лицо, важная особа.[14] Словарь В.И. Даля говорит о персоне как о человеке, лице, особе.[3] В толковом словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой слово «персонал» означает: личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. [8]

В толковом словаре В.И. Даля лояльный рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный.[3] Энциклопедия Брокгауза добавляет к этому законность, верность долгу, принципу[2], а толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой говорит о лояльном как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему нибудь.[8] В энциклопедическом словаре лояльность рассматривается как выполнение законов, установлений и требований органов власти и как корректность, отказ от каких-либо предосудительных и недоброжелательных действий. Происхождение слова французское: loyal — верный.[14]

Синонимами лояльности персонала выступают термины: надёжность, патриотизм, дисциплина труда, благонадёжность, благонамеренность, конвенционализм. В этой связи часто говорят о мотивах и мотивации персонала. Можно также рассматривать понятия «корпоративная культура», «организационная культура», «идеология компании», «философия компании», «миссия компании», «социально-психологический климат». Определим также и понятия-синонимы.

Конвенционализм. В энциклопедическом справочнике по политологии конвенционализм рассматривается как приверженность или расположенность по отношению к тому, что является взаимно приемлемым, тенденция соблюдать конвенциональные обычаи и правила поведения, а также все, характеризующее приверженность к просто конвенции, конвенциональные принцип, идея, обычай, практика. Происхождение слова от латинского conventio-соглашение.[10]

Патриотизм. В словаре В.И. Даля слово «патриот» определяется как любитель отечества, ревнитель о благе его, отчизнолюб, отечественник или отчизник, а «патриотизм», соответственно, любовь к отчизне.[3] В словаре С.И.Ожегова и Н.Ю. Шведовой патриотизм рассматривается как преданность и любовь к своему отечеству, к своему народу.[8] Энциклопедия Брокгауза описывает патриотизм как любовь к отечеству, вытекающую из сознания солидарности интересов граждан данного государства или членов данной нации. «Чувства привязанности к родине и родному народу, проникнутые просвещенным пониманием умственных и нравственных потребностей народа, являются основой культурной общественной жизни; но те же чувства, пропитанные темными предрассудками и враждою к другим народам, вырождаются в узкий национализм и деморализующий шовинизм».[2]

Дисциплина. В словаре В.И. Даля дисциплина это воинское повиновение, послушание, порядок подчиненности, чинопочитание; воинская управа, расправа.[3] Словарь С.И.Ожегова и Н.Ю. Шведовой рассматривает дисциплину как обязательное для всех членов какого-нибудь коллектива подчинение установленному порядку, правилам.[8] В энциклопедии Брокгауза дисциплина определяется как воспитание, совокупность обязательных правил в школе, службе, особенно военной; воинская дисциплина выражается в строгой подчиненности младших чинов старшим и неукоснительном соблюдении правил. и предписаний начальства.[2] Энциклопедический словарь говорит о дисциплине как об обязательном для всех членов данного коллектива соблюдении определенного порядка, предусмотренного уставом, правилами и пр.[14]

Надежность. В словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой надежный определяется как внушающий доверие, верный, а также прочный, крепкий, хорошо сработанный, а благонадежный как заслуживающий доверия.[8]

Благонамеренность. Благонамеренный в словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой определяется как придерживающийся официального образа мыслей.[8]

Таким образом, лояльность персонала может означать:

• Доброжелательность, приветливость, доступность как в отношении фирмы в целом, так и в отношении других сотрудников.
• Честность.
• Верность.
• Соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.

В литературе также существуют различные точки зрения на лояльность персонала. Одна из наиболее распространенных — взгляд на лояльность персонала с точки зрения безопасности. А.И.Ефимов и С.В.Вихорев[4] в «Практических советах менеджеру или руководителю службы безопасности» пишут «…прежде, чем создавать систему безопасности, убедитесь в лояльности персонала Вашего учреждения; особенно сотрудников службы безопасности». Они советуют при приеме на работу сотрудника собрать все доступные сведения о нем, провести психологическое тестирование, оговорить в контракте условия сохранения коммерческой тайны. Кроме этого должна быть продумана система материального и морального поощрения за соблюдение лояльности.

Такой же точки зрения придерживается и А. Ковров[5]. Он пишет, что до тех пор, пока человек не поработает в компании, не познакомится с ее организационной культурой, нельзя в полном смысле слова говорить о его лояльности к фирме. Общую структуру лояльности он представляет в следующем виде:

Лояльность:

• Профессиональная пригодность
• Надежность

С точки зрения профессиональной пригодности, отмечая, что «…неспособного сотрудника вполне можно рассматривать, как своего рода преступника»(?!!), большее внимание А.Ковров уделяет надежности сотрудника. Выдвигаются критерии надежности:

• социальные
• психологические
• медицинские
• квалификационные

А. Ковров пишет, что к числу нелояльных действий, помимо хищений и утечки информации относят прогулы, систематические опоздания, частое и несвязанное с выполнением служебных обязанностей отстуствие на рабочем месте (абсентеизм), работа «спустя рукава», пьянство и т.д. Как правило, поступающий на работу сотрудник достаточно благожелательно или нейтрально относится к своему работодателю. Со временем отношение может измениться. Мотивация человека, сама по себе категория динамичная, претерпевает изменения под воздействием корпоративной культуры и иных факторов. Предлагается стимулировать позитивную мотивацию, а также предварительно получать информацию о возможных нелояльных действиях сотрудников и предупреждать их. Для реализации этого предлагается использовать аудио- и видеоконтроль, получение информации от других лиц, проверочные испытания (моделирование реальных рабочих ситуаций), полиграф, внутренний аудит (проверку обоснованности действий сотрудника), оперативные и оперативно-технические мероприятия. С точки зрения профессиональной пригодности «…периодическая аттестация персонала должна стать важной составной частью кадровой политики компании». Подчеркивается необходимость проведения обучения, подготовки с обязательной оценкой эффективности всей проделанной работы. В заключение А.Ковров отмечает, что «… для эффективной борьбы с предательством и нечестностью персонала необходимы формирование высокой корпоративной культуры и постоянное изучение лояльности сотрудников».

Необходимо отметить, что представленный взгляд на лояльность персонала отражает только одну сотавляющую определяемого понятия, связанную с областью профессиональных интересов служб безопасности. Можно предположить, что применение жестких и провокационных мер к сотрудникам не будет способствовать росту корпоративной культуры и лояльности персонала, однако, нужно учитывать необходимость обеспечения безопасности.

Другой взгляд на лояльность представлен в статье М.И.Магуры[6] «Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество». М.И.Магура пишет, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает:

• идентификацию
• вовлеченность
• лояльность

Идентификация — это гордость за организацию, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди:

• информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем
• видят единство собственных целей и целей организации
• гордятся самим фактом своей работы в данной организации
• считают справедливой оценку своего труда со стороны организации

Вовлеченность — это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность может быть достигнута, если работа побуждает у людей:

• готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями
• чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой
• заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

Лояльность — это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у сотрудников:

• удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации
• ощущение внимания и заботы со стороны организации
• удовлетворенность своей карьерой в организации
• уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации

Уровень приверженности работников зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех компонентов.

Уровень приверженности работников и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т.д.), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы.

Высокий уровень приверженности предполагает готовность работников брать на себя ряд обязательств:

1. Вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов, используя свои силы и знания.
2. Брать на себя ответственность за лучшее использование благоприятных возможностей для получения значимых результатов.
3. Принимать активное участие в реализации целей, стоящих перед организацией в целом.

Отличительные особенности приверженных работников:

1. Более высокий уровень уважения к себе и к другим
2. Готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления
3. Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи
4. Стремление к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем различные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения
5. Умение полагаться на собственное мнение, меньшая поддаваемость влиянию пропаганды, условностей и манипуляций
6. Стремление к профессиональному росту; такие работники не ищут легких путей или легкого дела

Необходимо осознание руководством важности повышения уровня приверженности сотрудников.

Низкая приверженность характеризуется:

• ухудшением отношения к работе, низкой трудовой моралью и т.д.
  
• снижением производительности и качества труда
  
• падением трудовой и исполнительской дисциплины
  
• появлением слухов и сплетен среди работников
  
• снижением уровня доверия к решениям руководства
  
• пассивностью, отсутствием инициативы и творчества
  
• нежеланием работать в команде
  
• снижением эффективности взаимодействия между работниками разных подразделений
  
• избеганием ответственности и риска
  
• снижением способности организации быстро реагировать на изменения внутри и вне организации.

За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и организации в целом.

Источники формирования приверженности:

1. индивидуальные особенности работников
   
2. основные характеристики работы и рабочей среды.

Индивидуальные характеристики:

• Мотивы выбора работы (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание работы, а не на заработок).
  
• Мотивация труда и трудовые ценности: множественность мотивов труда и высокая ценность для работника содержания труда способствуют приверженности. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы. Работа имеет смысл, если она:
  1. дает положение и престиж
  2. обеспечивает необходимый доход
  3. обеспечивает занятость
  4. обеспечивает значимые социальные контакты
  5. является хорошим способом служения обществу
  6. является значимо интересной
  7. приносит удовлетворение.
• Особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты).
• Уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность)
• Возраст (чем старше, тем выше приверженность)
• Семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую приверженность)
• Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность).

Организационные факторы:

• возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата и т.д.)
• уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением и т.д.
• степень информированности работников
• степень вовлеченности.

Отмечаются препятствия на пути формирования приверженности. К ним относятся:

1. Плохая информированность сотрудников
2. Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность, плохая перспектива решения социальных проблем, неуверенность в завтрашнем дне
3. Неэффективная система стимулирования
4. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным
5. Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя
6. Неблагоприятные условия труда
7. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей роста и профессиональной самореализации
8. Недостатки в управлении организацией
9. Несоответствие квалификации работников сложности работы
10. Плохой моральный климат в коллективе.

Указывается на необходимость выявления препятствий в конкретной организации, а затем выработки программы действий по повышению уровня приверженности. Отмечается, что для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем предприятия, обучения и переобучения.

Предлагается модель повышения приверженности по шагам:

1. Определение/уточнение целей организации и стратегии, которая будет использована для их достижения
2. Выявление проблем и барьеров на пути эффективного использования человеческих ресурсов
3. Определение приоритетных направлений управления человеческими ресурсами
4. Определение механизма реализации
5. Подготовка и утверждение высшим руководством программы
6. Начало реализации программы
7. Регулярная (не реже 1 раза в месяц) оценка результатов.

В данном случае можно рассматривать лояльность в предложенном контексте, или как приверженность в целом.

В другой статье М.И.Магура[7] определяет лояльность как готовность всегда отстаивать интересы организации. Он пишет, что патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

• гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;
• вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;
• лояльность к организации — готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1. ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.
2. ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.
3. ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.

В статье «Психолог в организации» М.О. Олехнович и Н.О. Олехнович говоря о проблемах организаций также затрагивают проблему лояльности. Они пишут:»Многие выявленные проблемы и трудности описываются фразой: «Люди хотят поменьше работать и побольше получать.» Отсюда вытекают, по меньшей мере, три вопроса, встающие перед многими фирмами: дисциплина труда, вопросы мотивации к труду, лояльность фирме».[9]

В статье «Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям» Йоахим Хейнтце и Андреас Каммель пишут, что сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирме, опираясь на собственные ценности.[12] Таким образом указывается на связь лояльности с ценностями сотрудников.

На третьей региональной конференции «Актуальные проблемы управления персоналом», проходившей в июне 1999 года в Санкт-Петербурге было высказано мнение о лояльности персонала как о беззаветной преданности компании.[1]

В статье «Психологические предпосылки лояльности» М.А.Соловьева [11] пишет, что затянувшийся переходный период и связанные с ним изменения в нашем обществе влекут за собой конфликт между ценностями, традиционными для нашего общества, и новыми рыночными ценностями. В этих условиях вопрос лояльности актуален не только в отношениях «работник–работодатель», но и в отношениях «гражданин–государство». Далее отмечается, что несмотря на очевидную значимость, эта тема теоретически и практически мало разработана, терминологически не всегда понятна, а экспериментально вообще не изучена. Решение проблемы лояльности предполагает комплексный подход: учет личности работника (гражданина) и социально-психологических факторов.

Приводятся результаты исследования, проведенного среди студентов заочного отделения Санкт-Петербургского финансово-экономического колледжа (выборка 42 человека). При проведении исследования использовался многофакторный опросник, состоящий из 25 утверждений. Итогом проведения факторного и корреляционного анализа стало выделение трех ведущих факторов предпосылок лояльности:

• Фактор корпоративности. Результаты ответов на закрытые и открытые утверждения, вошедшие в этот фактор, показали, что сопряженность мотивов и дух корпоративности повышает ответственность работника перед фирмой даже после увольнения.
• Фактор психологического климата. Этот фактор показал, что для экстерналов морально-психологический климат в организации важнее, чем материальное стимулирование.
• Фактор самоконтроля. Он показал, что, осознавая правила, принятые внутри организации, работники включают самоконтроль на вербальном уровне.

Особо отмечается необходимость уточнения понятия лояльности, а также выявления структурных связей компонентов лояльности.

И.Г. Чумарин[13] в статье «Люди и организации: деструктивное противодействие» пишет, что лояльный сотрудник — это сотрудник, добровольно следующий законным правилам и процедурам организации. Рассматриваются пределы лояльности: «Выходя за эти пределы в позитивную сторону, мы говорим о сотрудниках, что они преданы компании или наоборот, что они становятся для компании разрушительной силой. Если есть пределы лояльности, то должна быть и мера ее. Чем же измеряется уровень лояльности? По всей видимости, на этот вопрос пока нет однозначного ответа. На наш взгляд, определяющим здесь является характер добровольности следования сотрудником установленным правилам и процедурам организации. Лояльность начинается там, где начинается внутренняя добровольность, присутствует положительный мотив на определенные действия.».

Далее он отмечает, что от уровня лояльности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации. Негативное, недоброжелательное отношение — это не что иное, как непринятие политики и культуры организации, отрицательное отношение к ее материальным ресурсам, предание ее интересов, разрушение внутриколлективных коммуникаций. Между позитивными и негативными действиями лежит понятие честности, формально обозначить или измерить которое еще сложнее, да и нет необходимости. Считается, что от 10 до 20% работников — люди абсолютно честные, которые не пойдут на воровство ни при каких обстоятельствах. Еще 10-20% будут пользоваться малейшей возможностью, чтобы украсть, — от совершения кражи их не удержит никакой контроль, каким бы суровым он ни был. Оставшиеся работники составляют 60-80% коллектива. Эта группа является довольно чувствительной к наличию возможностей для хищений. По своей природе это люди честные, однако при наличии подходящей возможности они могут решиться на кражу.

Для управления лояльностью на предприятии предлагается на предприятиях внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями: создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлениям нелояльности сотрудников. Могут существовать и иные цели в этом направлении, но они достигаются действиями других подразделений компании.

Для отслеживания позитивных изменений, прогнозируемых после внедрения на предприятии программ увеличения уровня лояльности, предлагается специальными методиками измерить исходный уровень лояльности в коллективе, и описать его. Далее целенаправленно и непосредственно заняться разработкой и внедрением программ и мероприятий коррекции лояльности, оптимизации внутриколлективных и межличностных отношений, изменения истинного отношения персонала к руководству, целям и миссии компании. По прошествии контрольного срока опять «замерить» средний уровень лояльности. Разумеется, с точки зрения предотвращения вреда, наносимого своим персоналом, не следует пренебрегать и усилением контрольных мер, ликвидацией возможностей совершения негативных поступков. Только комплекс мер, системный подход в этом вопросе способен принести пользу.

В заключение И.Г. Чумарин говорит о проблеме лояльности персонала, которая крайне актуальна для отношений работник-работодатель, для качества всего отечественного бизнеса. И это будет всегда. Особенно там и тогда, где и когда руководители организаций, менеджеры, специалисты по управлению персоналом будут забывать об истинных потребностях людей, о том, что надо управлять не только процессами, но и людьми. А удовлетворить эти потребности не так уж и трудно. Главное — понять наличие этой проблемы.

Для ее понимания рекомендуется научиться смотреть на сотрудников не только как на объект управления, но и как на источник опасностей для организации, а следовательно анализировать возможные опасности и научиться предотвращать их.

Таким образом, существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности выявить не удалось. По результатам обзора литературы можно сделать следующие выводы:

1. Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник — это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное сотояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.
2. Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным.
3. Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.
4. Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.

Литература

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Материалы конференции и статьи участников. СПб, 1999
   
2. Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
   
3. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)
   
4. Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)
   
5. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998
   
6. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998
   
7. Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997
   
8. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
   
9. Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)
   
10. Политология. Энциклопедический справочник./ Аверьянов Ю.И. — М.: Изд-во «Паблишер»,1993
    
11. Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции «Психология XXI века» // Источник: http://www.halyava.ru/psychology/a31.htm
    
12. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // (Материалы из Интернет)
    
13. Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции — СПб, ЗАО «ИМАТОН-М», 2000
    
14. Энциклопедический словарь. Под ред. Б.А.Введенского. Т. 1,2. М.: Советская энциклопедия, 1963
    

Упоминание о таком качестве, как лояльность, встретишь далеко не в каждом резюме. Однако именно это свойство так ценят работодатели, и на него обращают внимание HR-специалисты при личной встрече с кандидатом. Можно сказать, что лояльность — одна из самых важных составляющих «кандидатского минимума», то есть минимального набора навыков, умений и качеств, которые необходимы соискателю для успешного трудоустройства. Верность за зарплату? Каждый год в мире проводятся миллионы собеседований. Большое количество специалистов желает обрести материальную стабильность, перспективы профессионального и карьерного роста, возможность самореализации (все сразу или по отдельности) в обмен на свое время, профессиональное мастерство и благонадежность. В то же время многие компании стремятся заполучить в штат преданных специалистов. Однако очень часто случается, что компании и кандидаты проходят мимо друг друга. HR-специалисты вынуждены отклонять кандидатов, а соискатели — предложения. И одной из наиболее важных причин таких несовпадений — отсутствие у кандидатов лояльности. Что же скрывается за этим словом? Что дает лояльность? В условиях дефицита рабочих мест в некоторых профессиональных областях компании поняли, что могут позволить себе быть избирательными, не спешить с решением, тщательно тестировать кандидатов и при этом обращать более пристальное внимание на цели, которые ставит перед собой специалист, его готовность работать на определенной позиции в данной конкретной организации. Ведь для каждой уважающей себя компании важно не просто набрать сотрудников, а пригласить в свои ряды специалистов, которые будут находиться в ней на своем месте и не сбегут при первом предложении конкурентов. Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin «Лояльность сотрудников – это, прежде всего, отношение к компании, искреннее принятие всех установленных и негласных правил взаимодействия и взаимоотношений, которые сложились в компании, а также отношение к работе в компании не только как к возможности обеспечить себе источник дохода. Лояльный сотрудник находится не в исключительно деловых отношениях,  но и проявляет чувства привязанности к ней, основанное на уважении основателей компании, эмпатии к стилю ведения бизнеса и, как следствие, подспудно становится преданным компании, и связывает свое будущее с ней. Это чувство возникает всегда, когда компания предлагает больше, чем просто деловые взаимоотношения. Здесь все направлено на то, чтобы в этих взаимоотношениях отношениях возникли чувства». Лояльный сотрудник будет рационально подходить к собственным запросам и возможностям, которые может предоставить работодатель, с пониманием отнесется к трудностям компании, будет готов вкладываться в общее дело, а не просто делать вид с 9 и до 18, что он исполняет свои обязанности. В идеале для такого специалиста собственный успех будет неразрывно связан с успехом компании. И еще один очень важный момент в представлении работодателя о лояльности: лояльный сотрудник не должен ставить материальный вопрос в центр своих отношений с работодателем, поскольку осознание своей значимости в достижении общего успеха и добрые отношения в коллективе для него не менее важно, чем размер компенсации. Кто и как оценивает благонадежность кандидата? Оценка лояльности в первую очередь ложится на HR-специалистов. Именно в задачи менеджеров по персоналу входит отсеивать недостаточно мотивированных сотрудников, чтобы не тратить на них время руководства. Причем для этого не нужно даже применять какие-то особые приемы или хитрости. «Спрогнозировать, будет ли кандидат в будущем лоялен к компании, возможно, и делать это необходимо на этапе знакомства и до того, как сотрудник устроиться в вашу компанию, – рассказывает Елена Тафинцева. –  Многое может рассказать само резюме, где указаны периоды работы в компаниях, а также мотивы переходов. На собеседовании вопросы из блока «Мотивация» смогут рассказать, как он оценивает работу в предыдущей компании, что движет человеком при поиске нового места работы, а также что для человека является истинными ценностями по жизни. Считаю, что не стоит пренебрегать эмоциональной составляющей. На уровне ощущений опытный рекрутер вполне в состоянии почувствовать «свой человек» или нет, даже если по профессиональным компетенциям человек полностью соответствует требованиям. Это и будет вам подсказкой, чтобы отличить здоровый интерес кандидата к компании с хорошим имиджем для долгих, плодотворных и взаимовыгодных взаимоотношений от стремления «снять сливки» в виде конкурентной зарплаты и привлекательного социального пакета, и это является единственным мотивом работы такого сотрудника в вашей компании». Конечно, многие соискатели стали достаточно грамотными для того, чтобы придумать какую-нибудь убедительную «легенду» в случае, если в их опыте не все гладко. А также прорепетировать свою речь с целью убрать из нее негативные коннотации и описать свои переходы в нейтральном стиле. Такие специалисты выдают перед менеджерами по персоналу заранее заученные фразы. Но очень немногие способны настолько вжиться в роль, чтобы поверить в собственную фантазию. Часто работодатели упоминают о «блеске в глазах», которого они ожидают от соискателей, то есть заинтересованность кандидата в работе, его мотивация на успешный труд, на развитие, которое приносит пользу и компании, и ему лично. Разумеется, каждый конкретный работодатель мечтает увидеть такую заинтересованность в потенциальном сотруднике. Однако часть кандидатов, не слишком разборчивых в поисках, готовы наговорить работодателю что угодно, чтобы только не сидеть дома, а устроиться на первое попавшееся место. Устроившись же, они, не слишком напрягаясь, получают гарантированную зарплату, и активно поглядывают по сторонам. Особенно этим грешат так называемые попрыгунчики, которые часто меняют работу.   Для работодателя будет потерей времени нанимать на работу таких сотрудников. Поэтому опытным HR-специалистам так важно отличить истинный «блеск в глазах» от денежной заинтересованности или желания пристроиться в «тепленькое местечко», чтобы «не слишком напрягаться». Лояльность существует как качество не само по себе, оно важно применительно к данной конкретной компании. Именно несоответствие кандидата требованиям данной конкретной компании, его нежелание или не возможность мириться с ее правилами, становятся причинами отказа в тех случаях, когда по профессиональным качествам кандидат полностью соответствует требованиям вакансии. Ведь такой человек может не сработаться с руководителем, не войти в коллектив, от чего неудобно будут себя чувствовать и коллеги, и он сам. Однако тот же самый кандидат с большой охотой может быть принят в другой компании, имеющую другую корпоративную культуру и ценности. Что думают соискатели? Лояльность в понимании кандидатов несколько отличается от ее понимания работодателями. Многие сотрудники готовы добросовестно и честно трудиться в организации, тратить свои силы и творческие способности для реализации планов компании и быть преданными корпоративной идеологии, но только при разумной отдаче со стороны компании. Причем эта «разумная отдача» в представлении разных людей варьируется. Для кого-то достаточно, что компания будет соблюдать достигнутые материальные договоренности и выплачивать в срок зарплату. При этом, сотрудники могут быть готовы  работать сверхурочно, не требуя за это дополнительной оплаты, годами не ходить в отпуск и не претендовать на значимое повышение по службе. Но будем честны: число таких терпеливых сотрудников стремительно сокращается, а перечень действий, которые должна совершать компания для того, чтобы персонал был к ней лоялен, удлиняется. Вот примеры требований: карьерное продвижение, возможность обучаться за счет компании, оплата ДМС, предоставление дополнительного отпуска… У каждого сотрудника список свой. Если компания соответствует требованиям, то сотрудник работает добросовестно. Если компания нарушает обязательства — лояльность к ней может пропасть, и нельзя сказать, чтобы это не было оправдано, ведь никому не понравится работать за половину зарплаты и/или получать свои кровные раз в полгода. Елена Тафинцева: «Каждая компания индивидуально подходит к тому, чтобы внедрять программы лояльности среди своих сотрудников.  Ведь это понятие тесно переплетено с корпоративной культурой в компании. В любом случае, красной нитью прослеживается забота о человеке в той или иной степени. Компании, которые не занимаются формированием лояльности сотрудников, подвергают себя большему риску. Ведь нелояльный сотрудник не испытывает к компании особых привязанностей, и гораздо быстрее и легче покидает компанию без лишних сожалений и угрызений совести. Направления формирования лояльности можно условно разделить на два: материальные блага и возможности сотрудника. В первом случае сотрудник ощущает, что у него стабильная зарплата, наличие компенсационных пакетов, медицинского страхования, оплата фитнеса и другое. Но если второй составляющей формирования лояльности нет, то это будет работать до получения более высокого предложения с рынка труда. Второй нюанс порой удерживает сотрудника больше – это возможности. Сюда можно включить все, что угодно: от функционала, который намного интереснее, чем в других компаниях, шире полномочия на данной позиции, компетентность непосредственного руководителя, скорости принятия решений по всем вопросам в компании, участие в различных проектах, возможности обучаться за счет компании до реальных возможностей карьерного роста и предоставления доли в бизнесе. В идеале необходимо соблюдать баланс и предоставлять комплекс из этих двух направлений для формирования лояльности сотрудников, как происходит в данный момент в нашей компании. Зачем вообще это надо? От $3,5тыс. до $50 тыс. может экономить компания благодаря повышению уровня лояльности сотрудников.  В таком диапазоне обходятся бизнесу увольнение, а затем рекрутинг и обучение нового члена команды». Если же говорить в общем, то с точки зрения кандидатов все просто: лояльность — это товар, который получает компания в обмен на определенные гарантии, в первую очередь денежные. Указывать такое качество, как лояльность, в резюме для размещения на  сайте, смысла нет. Ведь, как указано выше, это слово имеет значение только в отношении конкретной компании. Если же вы думаете подчеркнуть этим словом свою заинтересованность, отправляя резюме на определенную позицию, то опять-таки стоит это сделать не в резюме, а в сопроводительном письме. А еще лучше — заявить об этом на собеседовании. Причины нелояльности Нельзя не признать, что в условиях экономической рецессии (и затянувшегося кризиса рабочих мест на рынке труда), проблема лояльности стала еще острей. И причина во многих случаях одна и та же – недобросовестное отношение работодателей по отношению к соискателям: переходят с официальной зарплаты на «конверты», неправильно выплачивают обещанный процент, не дают заслуженного повышения в должности, отказываются оформлять трудовой договор, выплачивать полностью зарплату и т.д. «Сотрудник будет лоялен, если будет понимать, что он может доверять компании, будет чувствовать защиту, достоинство и уверенность, ощущать реальные плюсы, а также привилегии в своих отношениях с компанией по сравнению с другими сотрудниками, работающими в других компаниях, — уверена Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin. –  Он будет ощущать себя частью одной большой системы, в которой он занимает важное место. И сотрудники, в свою очередь, в такой ситуации будут готовы подставить свое плечо компании в случае возникновения временных трудностей».  Осознанный выбор Солидные работодатели предпочитают видеть на рабочих местах лояльных и честных сотрудников. Те же, в свою очередь, отдавая той или иной компании свои силы и навыки, свой опыт и идеи, рассчитывают на то, чтобы все их усилия были оценены по достоинству. Потому для той и другой стороны так важно не ошибиться с выбором: работодателю найти своего сотрудника, а сотруднику – свою компанию. Даже если вам пришлось пережить не совсем приятный опыт, не отчаивайтесь и верьте в то, что вы обязательно найдете свою компанию мечты, где ваш профессионализм и ваша преданность найдут награду. А чтобы этого добиться, принимая приглашение на работу, решение о переходе в другую компанию или о создании собственного бизнеса, который бы позволил вам стать единственным и неповторимым идеальным работодателем, не позволяйте себе полагаться на волю обстоятельств. Всегда делайте осознанный выбор.

90000 Being Loyal to Your Employer 90001 90002 90003 The law in Quebec requires an employee to be loyal towards his employer. This means that an employee must: 90004 90005 90006 be honest with his employer while he works for him 90007 90006 use good judgment in his role as an employee 90007 90006 put the interests of his employer above his own 90007 90006 protect confidential information 90007 90014 90003 The duty of loyalty is based on the idea that an employer should be able to trust an employee both at work and outside the workplace.90004 90003 An employee must respect his duty of loyalty regardless of the industry he works in or position he has. However, if an employee has heavy responsibilities within a company, such as a management position his duty to be loyal may be greater. 90004 90003 Even a former employee must be loyal to his former employer. For more information about this, consult our article Going to Work for a Competitor. 90004 90021 I did not sign an employment contract when I started working for my employer.Do I still have to be loyal to him? 90022 90003 Yes. Employment contracts can be written or verbal, so even if you did not sign an employment contract, you still have one. Every employee must act with loyalty toward his employer even if this duty has not been written down anywhere. 90004 90021 What kinds of behaviour are disloyal to my employer? 90022 90003 Here are some of the types of behavior that are considered disloyal to your employer: 90004 90005 90006 lying or being dishonest with your employer 90007 90006 stealing from your employer 90007 90006 Putting what is best for you before what is best for your employer (also called «being in a conflict of interest») 90007 90006 misusing confidential information for your own benefit or to benefit others 90007 90006 intentionally damaging your employer’s reputation or harming his business 90007 90006 spreading false information about your employer 90007 90014 90021 What happens if I am disloyal to my employer? 90022 90003 It depends on the circumstances.The consequences of not being loyal can vary. 90004 90003 For example, an employee might simply receive a warning. He might also be sued and / or fired. A judge can even order an employee to stop his disloyal behaviour. However, an «injunction» (the legal name of the judge’s order to stop doing something), is used more often when the employee signed a non-competition agreement. 90004 90003 If you find yourself in this type of situation, it may be helpful to speak to a legal professional.90004 90021 Can I use the Internet for my personal use while I am at work? 90022 90003 No. Unless justified by the type of work you do and / or permitted by your employer, using the Internet or accessing online social networking sites (like Facebook, Twitter, etc.) during your work hours is disloyal to your employer. If an employee spends a lot of time surfing the Internet for personal reasons, the quality and speed of his work will be affected. 90004 90003 Your office computer is a work tool.This means your employer can decide how the Internet can be used while you are on the job. 90004 90021 Can my employer access my computer to make sure I respect its Internet policy? 90022 90003 Even though you have a right to privacy at work, the computers at the office belong to your employer. This means that your employer has the right to examine files and Internet activity stored on his computers if he has a good reason to do so and if this type of supervision is needed to keep his workplace working properly.90004 90003 An employer can impose disciplinary measures on an employee for Internet use that violates the employer’s Internet policy. In some cases an employee can even be fired because of excessive personal Internet use. 90004 90003 Many employers have policies to control what their employees do online while at work. Find out about the rules on Internet use in your workplace before you learn the hard way! 90004 90021 Can I publicly criticize my employer if I am unhappy at work? 90022 90003 No.This type of behaviour goes against your duty to be loyal to your employer. You can not intentionally damage your employer’s reputation or that of his business or make public comments degrading his products or services. You have the right to express yourself but you must show respect for your employer and help protect his reputation. 90004 90003 For example, after weeks of working long overtime hours, John decided to publish an article in the local paper criticizing his employer for imposing an unreasonable schedule on employees.By making this situation public, John violated his obligation to be loyal. He intentionally damaged his employer’s reputation. Instead, John should have expressed how he felt in private, spoken to someone in his human resources department or to a supervisor, or discussed it with his co-workers. 90004 90021 Can I use my employer’s office supplies and equipment for my personal use? 90022 90003 No. As an employee, you can not use your employer’s materials for your own benefit. This type of behaviour is disloyal and can have a negative impact on your employer’s interests.90004 90003 For example, John can not take home packages of printer paper for his kids, nor print his daughter’s science fair project on the colour printer at his office. 90004 90021 Do I have to keep information about my job secret even if I have not signed anything asking me to? 90022 90003 Yes. Being loyal to your employer means keeping the confidential information you learn about on the job to yourself. There are different types of confidential information that you must protect as part of your duty to be loyal.Here are some examples: 90004 90005 90006 trade secrets belonging to your employer (for example; the top secret recipe for the BBQ King’s famous sauce) 90007 90006 financial information about your employer or the business 90007 90006 private information about your employer’s clients 90007 90014 90003 As well, you can not sell information that belongs to your employer, or use it in any way that would bring you a profit or have a negative impact on your employer. 90004 90021 Why is my employer making me sign a document saying that I promise to keep my work secret? 90022 90003 The duty of loyalty requires all employees to protect confidential business information.However, some employers decide to take extra steps to be sure their employees will not use information in an inappropriate way. 90004 90003 If your employer asks you to sign this type of document, called a confidentiality agreement, it means he wants to make sure that you will keep the information you have access to secret. This type of agreement might be part of your employment contract or a separate document. The document creates a larger responsibility that goes beyond your basic duty to be loyal to your employer.90004 90021 What happens if I use my employer’s confidential information in a way that I was not supposed to? 90022 90003 It depends. The consequences of misusing confidential information can vary. 90004 90101 If you have not signed a confidentiality agreement: 90102 90005 90006 You could be fired and / or sued by your employer for not respecting your duty of loyalty to your employer. 90007 90006 If a court is asked to determine the consequences of your lack of loyalty, it will consider: 90005 90006 the damage your actions caused to your employer 90007 90006 the intensity of your duty of loyalty, (for example, whether you are an assistant or a manager) 90007 90014 90007 90014 90101 If you have signed a confidentiality agreement: 90102 90005 90006 The legal consequences could be greater.90007 90006 You could be fired and / or sued by your employer for not respecting your confidentiality agreement. 90007 90006 If a court is asked to determine the consequences of your lack of loyalty, it will look at the following factors: 90005 90006 the damage your actions caused to your employer 90007 90006 the fact that you violated your general duty of loyalty 90007 90006 the extent to which you did not respect your confidentiality agreement 90007 90006 the punishment set out in the confidentiality agreement 90007 90014 90007 90014 90003 If you find yourself in this type of situation, it could be helpful to speak with a legal professional.90004 90021 One of my colleagues did something that goes against our office policy. Do I need to report this to my employer? 90022 90003 It depends. In general, you must be honest with your employer about what is going on in your workplace because it is part of your obligation to be loyal to him. Your employer may have a procedure for you to follow to discretely reveal what is going on. 90004 90003 It is important to note, however, that the obligation of loyalty does not require you to report everything that goes on in your workplace.You must report incidents that could have a negative impact on your workplace or your employer’s business. 90004 90003 Also, if your employer asks you about an incident involving a colleague, the obligation of loyalty requires you to tell him the truth, even if it means reporting your colleague. Remember that the duty of loyalty requires you to put your employer’s interests above your own. 90004 90003 For example, if John sees a colleague leaving work five minutes before the end of the day, this is not going to have a major impact on his employer, so he does not need to say anything.On the other hand, if John sees a colleague stealing money from the company’s cash register, his employer needs to be notified because this is damaging to the company’s interests. 90004 .90000 Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace 90001 90002 90003 90004 90002 If loyalty is defined as being faithful to a cause, ideal, custom, institution or product, then there seems to be a certain amount of infidelity in the workplace these days. 90004 90002 Consider some recent studies: MetLife’s 10 90008 th 90009 annual survey of employee benefits, trends and attitudes released in March puts employee loyalty at a seven-year low. One in three employees, the survey says, plans to leave his or her job by the end of the year.According to a 2011 Careerbuilder.com report, 76% of full-time workers, while not actively looking for a new job, would leave their current workplace if the right opportunity came along. Other studies show that each year, the average company loses anywhere from 20% to 50% of its employee base. 90004 90002 Whatever the actual figures, some employees are clearly feeling disconnected from their work. Among the reasons cited for this: the recession, during which companies laid off huge swaths of their employees with little regard for loyalty or length of service; a whittling away of benefits, training and promotions for those who remain; and a generation of young millennials (ages 15 to 30) who have a different set of expectations about their careers, including the need to «be their own brand,» wherever it takes them.In a nomadic world, one of the casualties is a decreasing sense of commitment to the organization. 90004 90002 Wharton management professor Adam Cobb sees another reason for what is clearly an evolving relationship. «When you are talking about loyalty in the workplace, you have to think about it as a reciprocal exchange,» says Cobb. «My loyalty to the firm is contingent on my firm’s loyalty to me. But there is one party in that exchange which has tremendously more power, and that is the firm. » 90004 90002 Cobb suggests that at a minimum, «loyalty is not something a company can rely on.But when people say that employees have no loyalty to their firms, you get into a chicken-and-egg kind of argument. Imagine a different world where firms took care of their employees, and loyalty was reciprocal. Would employees be job hopping to the extent they are now? » 90004 90002 Employee behavior, Cobb says, has been influenced by the dramatic organizational restructuring that began 30 years ago. «Firms have always laid off workers, but in the 1980s, you started to see 90018 healthy 90019 firms laying off workers, mainly for shareholder value.»In their announcements of pending staff cutbacks,» firms would say, ‘We are doing this in the long-term interest of our shareholders,’ «Cobb notes. «You would also see cuts in employee benefits — 401 (k) s instead of defined benefit pensions, and health care costs being pushed on to employees. The trend was toward having the risks be borne by workers instead of firms. If I’m an employee, that’s a signal to me that I’m not going to let firms control my career. » 90004 90002 Peter Cappelli, director of Wharton’s Center for Human Resources, agrees that these days, employers ‘attitude toward their employees has changed.»They see them as short-term resources,» he says. And because employers have ended lifetime employment, adds Cappelli, author of the forthcoming book, 90018 Why Good People Can not Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It, 90019 «job security depends now on continuing usefulness to the employer . Cuts in pay and increasing workloads happen when it is useful to the organization. As employees see their careers operating across many employers, they no longer focus their attention solely on the ones «they work for now.90004 90002 90026 Loyalty to Individuals, Not the Company 90027 90004 90002 The Loyalty Research Center, an Indianapolis-based consultant that focuses on customer and employee loyalty issues, defines loyalty in part as «employees being committed to the success of the organization and believing that working for this organization is their best option … .. [ Loyal employees] do not actively search for alternative employment and are not responsive to offers. » Cappelli says that «employee loyalty» is a «practitioner term.The closest analogy in research is with the concept of commitment, [the idea] that employees are looking after the interests of their employer. » 90004 90002 Wharton management professor Matthew Bidwell divides the term into two parts: «One piece is having the employer’s best interests at heart. The other piece is remaining with the same employer rather than moving on. » Management experts, he says, describe this as «organizational commitment.» And that, he notes, is changing. «There is less a sense that your organization is going to look after you in the way that it used to — which would lead you to expect a reduction in loyalty as well.»But Bidwell questions how much loyalty people ever felt to their organizations, in good times or bad. «Employees are often more loyal to those around them — their manager, their colleagues, maybe their clients. These employees have a sense of professionalism — and loyalty — that relates to the work they do more than to the company. » 90004 90002 Some of Bidwell’s research has focused on comparing independent contractors to full-time employees. One would typically expect these independent contractors to have an «arm’s length, less-committed relationship» with company managers compared to the commitment level of full-time staff, he says.»But when I talk to managers, they often suggest that there really is not much difference between the contractors and the company employees.» Relationships with organizations are getting weaker, he notes, which is «why some people believe that company loyalty is dead.» 90004 90002 James Harter, chief scientist, workplace management and well-being, for Gallup, has a different perspective based on a Gallup poll first initiated in 2000 to measure employee engagement. The poll divided workers into three parts: «engaged» employees are those who are «emotionally attached to their workplaces and motivated to be productive.»» Not engaged «employees are those who are» emotionally detached and unlikely to be self-motivated, «while» actively disengaged «employees are those who» view their workplaces negatively and are liable to spread that negativity to others. » 90004 90002 In 2000, the poll indicated that 26% of employees were engaged, 56% not engaged and 18% were actively disengaged. In 2008, those figures came in at 29%, 51% and 20%; in 2010 at 28%, 53% and 19%; and in 2011, 29%, 52% and 19%. In short, there is surprisingly little difference between the numbers.Indeed, as Harter sees it, «not much has changed in terms of people’s everyday experience at work.» 90004 90002 He cites a Gallup report titled «State of the American Workplace: 2008-2010,» which includes 12 questions designed to address such issues as productivity, quality of relationships with coworkers and managers, and employee alignment with the organization’s overall mission. One conclusion of the report: «Despite the workplace stresses accompanying the most severe recession in decades, American employees ‘average level of emotional engagement with their jobs did not drop significantly.»90004 90002 90026 Finding that Silver Bullet 90027 90004 90002 Loyalty, which can be considered a component of employee engagement, is based on a number of factors, says Harter, including whether the employer «looks out for employees ‘best interests, pays attention to their career path, gives them opportunities to improve their well-being and so forth. » In this equation, managers play a crucial role, he adds, referring to a survey done several years ago that analyzed all the reasons people stay with or leave an organization.»If you’re looking for a silver bullet, it is the quality of the relationship between an employee and his or her manager that determines the overall level of employee engagement. Good companies develop a growing list of great managers over time …. It’s local level teams and how they are connected together by leaders and managers «that have the most impact. 90004 90002 Human nature, Harter adds, «does not change when the economy changes. It might take on a different dynamic «during a recession, but what remains constant is» the need to be connected — to a manager, a co-worker and / or a purpose, and also the need to be recognized.»People’s perceptions of their own standards of living» did drop as the economy dropped, «he says. But that same drop was not registered in workplaces where employees said they have «someone who encourages their development. There is something about having a mentor, or someone in your life who helps you see the future in the midst of chaos, that can make a difference. » 90004 90002 Wharton marketing professor Deborah Small cites a body of research on what is called «procedural fairness,» indicating that much of what employees feel about an organization «is not the outcomes they get, but the processes.If people feel like processes are handled fairly in the organization, even if they do not get the best for themselves, «that would tend to encourage loyalty. 90004 90002 Research also shows that not all behavior is self-interested, Small adds. «Sometimes people do things at considerable cost to themselves, like sticking to a job with lower pay when they could move on and potentially earn more money. It’s because we care a lot about relationships and the welfare of others. When we have a relationship with our firm or colleagues, there is a social cost to leaving.»To the extent that an employee is well treated by a firm or a boss,» that might, on the margin, make a difference «in his or her decision to stay or leave. 90004 90002 Financial incentives — including stock options, restricted stock and pensions — are other ways that companies have tried to tie employees to their firms. But Wharton accounting professor Wayne Guay is not sure that such types of deferred compensation are strongly correlated with loyalty. «There is evidence that stock options, restricted stock and other devices that require vesting do result in lower turnover,» he says.»Executives and others tend to stick around a little longer. But it does not [suggest] an implicit bonding between an employer and employee. It’s more of a contractual agreement. » 90004 90002 Defined benefit pension plans have historically been a strong retention device used by companies to lock employees in, Guay adds, but very few firms these days offer them. More common are 401 (k) s, which require employees to bear the investment risk, and which are portable — employees can take these vehicles with them when they leave the company.90004 90002 At the same time, stock and stock options can, in some cases, be more than a retention device. They can motivate employees to not just stay at the company, but to work hard and go beyond the minimum requirements, says Guay, adding, however, that they are most effective with high-level executives «who can actually see how their own actions affect the firms ‘stock price and overall performance. Once you get too far down in the organization, there is usually less of a direct link between your actions as an individual employee and overall performance.»Some firms, he notes, have division level or plant level versions of incentive plans that can drive better performance. 90004 90002 Growth of the global marketplace is another factor in workplace mobility. «There is a tremendous amount of competition, both domestically and internationally, which has forced firms to be more nimble with respect to hiring and firing,» says Guay. «It is now a two-way street: Employees recognize that firms are not going to be able to offer lifetime employment, and companies recognize that employees will feel free to move around.»Social and business networking plus the explosion of available information on companies and career paths have helped that process along. «In the last 10 or 20 years, it has become so much easier to find jobs in other industries or regions than it was 10 or 20 years ago when we did not have the Internet,» he notes. 90004 90002 Bidwell suggests another dynamic behind the changing employer-employee relationship. Many of the things employers did to increase employee loyalty — at least up until the 1980s — were done not to encourage higher productivity and job satisfaction, but to keep the unions out, he says.»Companies were very worried about unions and the possibility of strikes. They treated their employees well so they would not join a union. But that is no longer the case. Unions are on the decline. It’s easy to quash them if they try to organize. So some managers might not care as much about employee loyalty as they used to. » 90004 90002 90026 The Challenge of Measuring Employee Loyalty 90027 90004 90002 Is it possible to measure employee loyalty, and if so, does any increase or decrease in loyalty affect company performance? While loyalty is clearly not on the same level as revenues or profits, for example, which directly affect the bottom line, «there is some evidence that an organization’s more satisfied employees perform better,» says Bidwell, «but the link is not that compelling .»90004 90002 Using employee loyalty as a performance metric has merit, adds Cappelli. «The issue has been to put a dollar value on this: How much is it worth if employees consistently place the company’s interests ahead of other factors in those situations where they have discretion? Probably a lot, but it’s hard to put into dollar terms. » 90004 90002 Cobb also acknowledges the difficulty in coming up with a definitive loyalty measure. «Often the survey questions related to this are something like: ‘Do you intend to look for another job in 12 months?’ I could be looking for a job for a variety of reasons that have nothing to do with displeasure with the company,» he says.»I could be considering going to graduate school or perhaps I want to live closer to my elderly parents. So these kinds of measurements are fuzzy. They are not actually measuring loyalty. They are measuring what you 90018 hope 90019 is related to loyalty. » 90004 90002 Do organizations need to be concerned about fostering loyalty when some employers simply want their employees to do what is asked of them? Cappelli would answer «yes.» The big challenge for employers, he says, is that «employees have discretion, more so now with jobs that have more autonomy.Bosses are not, and can not be, looking over them to tell them what to do all the time. » 90004 90002 In addition, notes Cobb, some workers have brought with them, or acquired, skills that are very difficult to replace. «You do not want that knowledge and expertise to walk out the door.» Also, disloyal employees can be a risk for an employer if they spread the word that their company is an undesirable place to work. «It affects the perceptions your customers have of you,» he adds. 90004 90002 Perhaps the most compelling argument for trying to retain good workers is that replacing managerial and professional employees can cost approximately 150% of their annual salary, according to various estimates.Harter suggests that for frontline, lower end workers, it costs about half of their salaries, while for high-level IT professionals, the figure could be as high as 200%. «The real impact,» he says, «can be on co-workers ‘productivity.» 90004 90002 For Cobb, the debate over employee loyalty comes down to the actions of the more dominant side of this equation — the firm. «The employee / employer relationship has changed because of the firms. You hear people say that ’employees just do not care about having long-term employment relationships.’Maybe I’m naive, but I do not think humanity changes that much. » The rhetoric of the 1980s, he says, was all about » ‘taking control of your career, and your life.’ I have a hard time thinking my father is that different from me [in this regard]. It does not make sense to say that individuals who were born in the 1970s experience a [huge] epiphany that they need to be in control of their lives, and that people born in the 1940s do not think that way. People have 90018 always 90019 wanted to be more in control of their lives.»What’s different now, he notes, is how firms treat employees. «It seems strange to me to be loyal to a firm that I know has no loyalty to me.» 90004 .90000 Customer Loyalty — Meaning and its Important Concepts 90001 90002 Every supplier wants to create and retain a loyal customer who engages in continued profitable business with him. Customer Loyalty is the measure of success of the supplier in retaining a long term relationship with the customer. Thus 90003 customer loyalty is when a supplier receives the ultimate reward of his efforts in interacting with its customer 90004. Customer loyalty tends the customer to voluntarily choose a particular product against another for his need.The loyalty may be product specific or it may be company specific. When a loyal customer has repetitive requirement of the same product, such customers may be described as being 90003 brand loyal 90004. On the other hand he may also require different products of the same manufacturer. That is to say he makes significant purchases direct from the same supplier and that counts as the company specific loyalty. 90007 90002 Loyalty also means that customer is sticking to the supplier on certain grounds though he may be having other options also.It may be possible that the supplier may not have the best product or the customer may be having some problems with the supplier in respect of his supply of the product but the customer likes to ignore other options and prefers to continue with the same supplier as the customer thinks the supplier provides him more value and benefit than others. Such loyal customers tend to spend more money buy more, buy longer and tell more people about the product or supplier. This type of long-term customer loyalty can only be created by making the customers feel that they are number one priority with the supplier.90007 90002 Some customers are inherently predictable and loyal, irrespective of the supplier with which they are doing business. They simply prefer long-term relationships with him. Loyal customers are predisposed to stay with one product or supplier, resisting competitive offers and also recommend the supplier to others. 90007 90002 In case the business is done directly the relationship is direct so also the loyalty. But if the selling is through two or more intermediaries then the loyalty has to be measured at different levels.In that case the end customer loyalty is influenced by the loyalty of the intermediate customers. Then the supplier has to focus his loyalty retention plan accordingly and has to judge and analyze the loyalties of the intermediaries. This process depends on what amount of importance he gives to each of the intermediaries and how much to the ultimate customer. But it is certain that well-managed customer retention programs are sure to give the ultimate customer loyalty. 90007 90002 True, the customers who are targeted by a retention program demonstrate higher loyalty to a business.Therefore such customer retention programs should include regular communication with customers, and provide them opportunities to remain active and choosing to do business with the supplier. 90007 90002 Loyalty is demonstrated by the actions of the customer. But it doesn t mean that the customer satisfaction level can measure his loyalty. Customer loyalty is not customer satisfaction. Customer satisfaction is the basic entry point for a good business to start with. A customer can be very satisfied with the deal and still not be loyal.On the other hand a customer may not express satisfaction but wants to remain loyal to the supplier due to some reasons which keeps him benefited from that supplier. For the same degree of satisfaction, the loyalty level may also be different for different suppliers. 90007 90002 On the other hand, 90003 loyalty should not be considered as just an attitude 90004. Customer loyalty should have a direct connection to a company s financial results. The supplier should be able to plan a clear and direct economic benefit of some kind, as the result of the strategies and tactics he employs to increase its customers loyalty.90007 90002 Measuring customer loyalty and developing a retention strategy are of great importance to an organization s success. 90007 90024 90024 90024 90027 90003 90004 Authorship / Referencing — About the Author (s) 90030 90031 90032 90033 The article is Written By Prachi Juneja and Reviewed By 90003 Management Study Guide Content Team 90004. MSG Content Team comprises experienced Faculty Member, Professionals and Subject Matter Experts.We are a 90003 ISO 2001 діє до: 2015 Certified Education Provider 90004. To Know more, click on About Us. The use of this material is free for learning and education purpose. Please reference authorship of content used, including link (s) to ManagementStudyGuide.com and the content page url. 90038 90039 90024 90024 .90000 How to Build and Implement an Employee Loyalty Program 90001 90002 90003 90004 90005 Startup 90004 90007 Payroll / Taxes 90004 90009 Human Resources 90004 90011 Employee Benefits 90004 90013 Business Insurance 90004 90015 Compliance 90004 90017 90018 90019 Marketing 90004 90021 Funding 90004 90023 Accounting 90004 90025 Management 90004 90027 Finance 90004 90029 Payment Processing 90004 90017 90032 90033 Taxes 90004 90035 Overtime 90004 90037 Outsourcing 90004 90039 Time & Attendance 90004 90017 90042 90043 Analytics 90004 90045 PEO 90004 90047 Outsourcing 90004 90049 HCM 90004 90051 Hiring 90004 90053 Onboarding 90004 90055 Recruiting 90004 90017 90058 90059 Retirement 90004 90061 Group Health 90004 90063 Individual Insurance 90004 90017 90066 90067 Health Care 90004 90069 Employment Law 90004 90071 Tax Reform 90004 90017 .