Понятие лояльность по отношению к работодателю: Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое?
Слово «лояльность» произошло от французского «loyal», что в переводе означает «верность». Лояльность к компании – это приверженность идеям, благожелательное отношение к работодателю. Лояльный сотрудник всегда действует в соответствии с целями организации.
Содержание статьи:
Лояльность – это: простыми словами о сложном
Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.
Лояльность – это терпимость к обстоятельствам.
В общем смысле лояльность по отношению к работодателю тоже подразумевает верность. В этом отношении принимается во внимание стремление сотрудника к достижению целей компании. Лояльный работник готов мириться с требованиями работодателя даже в тех ситуациях, когда фирма переживает кризисное положение.
Лояльность персонала очень важна для компании.
Ведь, что означает лояльность? Такие сотрудники:
- не увольняются, когда фирма переживает временные трудности;
- принимают организационные перемены;
- боятся потерять рабочее место в компании;
- ответственно подходят к выполнению обязанностей;
- прилагают усилия для улучшения работы фирмы, подходя к решению задач творчески.
Лояльный сотрудник готов работать и развиваться во благо компании-работодателя. Он всегда поступает в соответствии с должностной инструкцией и не идет вразрез с целями фирмы.
Виды лояльности персонала
Различают три вида лояльности:
- Поведенческая – формируется в результате длительной работы на фирме. Сотрудник отожествляет себя с компанией.
- Аффективная – эмоциональная связь, появившаяся в результате положительных чувств, которые испытываются на работе. Люди остаются в компании, потому что поддерживают ее цели и принципы.
- Нормативная – связана с чувством обязанности остаться на занимаемой должности в результате оказываемого давления. Сотрудник в этом случае не хочет разочаровывать работодателя и опасается, что у коллег сложится о нем плохое мнение.
Наиболее ценной считается аффективная лояльность. Этот вид подразумевает прямую заинтересованность в выполнении своих обязанностей.
Методики оценки лояльности персонала
Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Чтобы оценить, насколько работники лояльны к фирме, используется несколько способов:
- Анализ статистики кадровой текучести.
- Интервьюирование работников.
- Наблюдение за поведением сотрудников.
- Регулярное проведение анкетирования.
Наиболее эффективный опросник – анкета по шкале Терстоуна, а также проведение анкетирования о понимании целей фирмы, удовлетворенности персонала текущим положением дел и т.д.
Как повысить лояльность сотрудников компании?
Для повышения уровня привязанности работников может быть нанят менеджер по лояльности – это человек, который разрабатывает и внедряет программу повышения лояльности в рамках конкретной компании.
Для этого используются следующие методы:
- Удовлетворение основных потребностей работников (повышение зарплаты, внедрение льгот и т.д.).
- Информирование о целях и задачах фирмы путем проведения неформальных корпоративных мероприятий или заключения договоров о неразглашении.
- Вовлечение в коллективную деятельность (введение поощрений за активность, проведение тренингов, сокращение иерархии и т.д.).
Пример. Повышение лояльности в гостиничном бизнесе
Лояльность в гостиничном бизнесе может быть повышена за счет внедрения льгот и гибкого графика
Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.
Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.
Ситуация №1 — Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью
Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.
Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает — внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.
Что может сделать работодатель:
- Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
- Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
- Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
- Поощрять проявления инициативы и лояльности.
Ситуация №2 — Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы
Компания — это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.
Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов — к кому обратиться в какой ситуации.
Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».
Другой распространенный вариант — когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция — «разбирайтесь сами, главное — дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести — то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.
Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.
Что может сделать работодатель:
- Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
- Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
- Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция — это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
- Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.
Ситуация №3 — Неприятие критики со стороны сотрудников
Если сотрудник критикует работодателя — это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход — уже лишь вопрос времени.
Распространенная ошибка многих компаний — считать критику «токсичным влиянием».
Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.
Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.
Что может сделать работодатель:
- Создать канал по сбору критики и предложений — ящик жалоб и пожеланий.
- Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
- Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
- Обучать менеджеров принципам работы с критикой.
В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.
Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.
Лояльный сотрудник: быть или не быть?
Основа любой компании — компетентные и надежные сотрудники. Практически каждый работодатель мечтает о работнике, который даже в тяжелые времена способен с пониманием отнестись к задержке зарплаты и при необходимости потрудиться в выходные без дополнительной оплаты. Но если подобное входит в систему, работать на таких условиях становится невыносимо. Как оставаться лояльным сотрудником, не позволяя на себе ездить? И нужно ли вообще быть верным паладином своего работодателя?
По данным опроса, проведенного в 2010 году международным агентством по подбору персонала Kelly Services, кризис оказал значительное влияние на лояльность наших соотечественников к работодателям. Так, 21% опрошенных признались, что в период падения экономики они стали более преданы своей компании. Однако, как и прежде, по уровню вовлеченности сотрудников в рабочий процесс Россия занимает одно из последних мест. Причем в отличие от представителей других стран наши сограждане более всего мотивированы на заплату и карьерный рост. Личность руководителя же практически не оказывает никакого влияния на лояльность работника (только для 8% опрошенных это оказалось важным, в то время как в мире данный показатель составляет от 40 до 50%). Так что вполне закономерно, что отношение к вопросу о важности наличия в компании лояльных сотрудников, о необходимости внедрения программ их удержания и т.п. довольно неоднозначное. Тем более что само понятие лояльности работодатели порой весьма специфически трактуют.
Лояльный сотрудник – кто он такой?
В наивысшем проявлении лояльности человек воспринимает дела фирмы как свой собственный бизнес.Если провести опрос среди руководителей на тему «Каких сотрудников вы считаете лояльными?», то мы, скорее всего, получим очень разные ответы. Для большинства руководителейлояльный сотрудник – тот, кто остается работать сверхурочно, с готовностью берется за любые общественные нагрузки и всегда на стороне руководства. Некоторые понимают под данным термином обычную порядочность. Или причисляют к лояльным сотрудникам человека, работающего в компании со дня ее основания, хотя причиной его постоянства может быть инертность или непростые личные обстоятельства. Тем не менее лояльность персонала имеет вполне конкретный смысл.
Синонимом понятия «лояльность» является «верность» с присущими ей атрибутами. Прежде всего такой сотрудник:
- соблюдает установленные правила поведения в компании,
- является носителем принятых корпоративных ценностей и традиций,
- доволен текущими условиями труда (хотя бы частично), например уровнем заработной платы, графиком, месторасположением офиса и т.д., и готов трудиться здесь еще долгое время,
- положительно отзывается о компании, в которой работает, и удовлетворен качеством выпускаемой ею продукции,
- испытывает чувство гордости за принадлежность к числу сотрудников фирмы,
- честно выполняет возложенные на него обязанности,
- старается работать как можно лучше для достижения максимально возможного результата,
- переживает за успех дела,
- склонен идти на жертвы при необходимости,
- готов предупредить о возникшей опасности или проблеме.
При этом специалисты в области кадрового управления уточняют, что уровень лояльности сотрудника напрямую зависит от действующей системы мотивации. В идеале должны присутствовать такие составляющие, как:
- достойный компенсационный пакет,
- возможность карьерного или профессионального роста,
- хорошая атмосфера в коллективе,
- положительный имидж компании,
- адекватное руководство.
Нужны ли работодателям лояльные сотрудники?
Чтобы выяснить потенциальный уровень вашей лояльности, интервьюер будет интересоваться вашими отзывами о предыдущих местах работы, о команде, о работодателе, причинами вашего ухода.На этот вопрос нет однозначного ответа. Сегодня в деловой среде в отношении лояльности персонала существует два подхода, кардинально отличающихся друг от друга. Часть собственников бизнеса отрицают необходимость поиска и воспитания преданности в рядовых сотрудниках. Ставка делается на удержание заинтересованных в увеличении прибыли топ-менеджеров и ключевых сотрудников, уход которых ослабит позиции компании.
Данная точка зрения созвучна текущей стадии зрелости рынка: с каждым годом конкуренция усиливается, и рынок диктует необходимость постоянного снижения издержек. В такой ситуации высокие заработные платы и обеспечение внушительного соцпакета – слишком тяжелое бремя для бюджета организации. Поэтому неудивительно, что значительному числу работодателей вместо обеспечения хороших условий работы для квалифицированных специалистов выгоднее нанять вчерашних выпускников, готовых за небольшое вознаграждение работать чуть ли не круглосуточно. Такая модель бизнеса имеет место и даже довольно эффективна, хотя подобное отношение к персоналу провоцирует постоянную текучесть кадров. Попав в фирму, в которой руководитель придерживается описанной выше точки зрения, следует быть готовым к тому, что придется значительную часть рабочего времени тратить на интриги. Кроме того, согласно наблюдению Татьяны Новиковой, в подобных компаниях сверхурочная работа является нормой, а в системе мотивации активно применяются различные наказания и штрафы.
Другие работодатели, наоборот, считают наличие в организации лояльных работников необходимым условием для успешного функционирования компании. По мнению эксперта, в таком случае сотрудники не тратят силы и время на пустые разговоры и сопротивление. Наиболее рискованные и сложные задачи решают самые лояльные работники.
В организациях, ценящих лояльных сотрудников, вас будет ждать сплоченный коллектив, где один за всех и все за одного. А на собеседовании менеджер по персоналу попытается выяснить вашу готовность служить на пользу компании, которую он представляет. Чтобы выяснить потенциальный уровень вашей лояльности, основное внимание будет уделено тому, что вы скажете о предыдущих местах работы, о команде, о работодателе, о причинах вашего ухода. По словам Татьяны Новиковой, если о последних трех местах работы и руководителях кандидат отзывается негативно, значит, вряд ли можно ждать от него лояльности. В то же время не стоит перед представителем работодателя создавать ложное о себе впечатление. «Я как рекрутер очень негативно отношусь к различным советам о том, что нельзя ругать бывшего работодателя и т.п. Кандидат подготовится, будет выглядеть очень лояльным, понравится, ему сделают предложение о работе. А дальше? Работодатель получит не то, что ожидал, а сотрудник уйдет на испытательном сроке с испорченным резюме и осадком на душе. Вы скажете, что нелояльные сотрудники никому не нужны? Да нет, они тоже работают, но в других компаниях, где руководство не считает лояльность необходимым фактором успешности компании», – предупреждает Татьяна.
Таким образом, рынок труда допускает успешность трудоустройства как потенциально преданных работников, так и летунов, ставящих собственные интересы выше корпоративных. Для соискателя же это означает возможность быть на собеседовании самим собой.
Стоит ли быть лояльным сотрудником?
Быть или не быть лояльным сотрудником – это зависит от текущей стратегии вашего поведения на рынке труда.Ответ на этот вопрос целиком и полностью зависит от текущей стратегии вашего поведения на рынке труда.
Если ваша цель – набраться опыта или понять, чем все-таки хотелось бы заниматься в жизни, работа на одном месте не самый лучший выбор. Для ряда профессий, где стагнация в профессиональном развитии критична, смена работы раз в 1,5-2 года может быть вообще необходимостью. В таком случаелояльность определяется лишь вашими жизненными принципами и положением о неразглашении коммерческой тайны. Последняя регулируется вступившим в силу 1 января 2008 г. Гражданским кодексом РФ (часть IV) и Федеральным законом от 29.07.2004 г. №98-ФЗ «О коммерческой тайне». В связи с этим следует иметь в виду, что теперь понятиекоммерческой тайны непосредственно связано с секретами производства. Так что если вы подписываете подобный документ, то обязаны лишь не разглашать информацию о ноу-хау компании (их перечень при этом должен быть строго определен).
Если же вы не приверженец перемен и ваша специальность не предполагает необходимости в разностороннем опыте и профессиональном росте, работа на одном месте может быть довольно привлекательной. Тем более что в компаниях, заинтересованных в преданности сотрудников, уделяется внимание командообразующим мероприятиям: тренингам, корпоративам, внедрению сплачивающих коллектив традиций. Сверх того, нередко имеются приятные бонусы, такие как 13-я зарплата (размер которой может зависеть от выслуги лет), направление на обучение за счет фирмы, ДМС и другие льготы. И даже в плане продвижения обычно в таких организациях приоритет отдается именно долго работающим сотрудникам. «У нас есть сотрудники, которые трудятся в компании 8, 10, 15 и 20 лет! Это очень успешные члены нашей большой команды. Они уже стали гуру, при этом с ними всегда можно интересно и по-партнерски пообщаться. В нашей компании ценят таких сотрудников и повышают их, дают возможность расти по карьерной лестнице», – подтверждает Татьяна Новикова.
Когда лояльность во вред
В то же время работающий на одном месте сотрудник должен быть готов столкнуться с несколькими возможными проблемами.Когда деловые отношения плавно переходят в дружеские, неприятным сюрпризом становятся различного рода манипуляции.
- Во-первых, когда деловые отношения плавно переходят в дружеские, неприятным сюрпризом становятся различного рода манипуляции. Бывает очень трудно отказать руководителю в просьбе, если он вам до этого не раз давал послабления и проявлял понимание в личных ситуациях. А работодатель может воспользоваться вашей добротой в своих корыстных целях.
- Во-вторых, если вы трудитесь на одном месте 5-10 лет без повышения, то в будущем гарантируете себе при смене работы серьезные трудности.
Совсем избежать перечисленных выше проблем, к сожалению, нельзя, но попробовать уменьшить их влияние необходимо. Для этого попробуйте придерживаться следующих рекомендаций специалистов по развитию карьеры:
- не соглашайтесь сразу делать то, о чем вас просят, если выполнение просьбы вам неприятно, неудобно или может привести к каким-либо проблемам. Попросите время на размышление. Продумайте, как можно решить поставленную задачу не в ущерб вашим интересам. И предложите свой вариант руководителю. В любом случае дайте себе право иногда говорить «нет», обязательно подкрепив свой отказ серьезными причинами;
- регулярно просматривайте предложения о вакансиях. Анализируйте тенденцию развития своей профессиональной сферы;
- старайтесь постоянно профессионально развиваться. Это может быть и чтение профессиональной литературы, и участие в специализированных конференциях, и получение дополнительного образования;
- расширьте сеть своих социальных контактов. Общайтесь не только с коллегами, но и с потенциальными работодателями. Источниками могут служить: список друзей ваших знакомых и группы по интересам в соцсетях, профессиональные форумы, контакты с мероприятий, в которых принимает участие компания вашего работодателя, и т.д.;
- попробуйте на текущей работе взять дополнительные обязанности, чтобы расширить область своей компетентности;
- найдите подработку, смежную с основной профессиональной деятельностью. И когда вам все же придется искать работу, не только дополнительный заработок позволит продержаться какое-то время, но и полученный опыт – рассматривать более широкий список предложений.
В самом начале стоит сказать, что в целом лояльность персонала – это верность и преданность между работодателем и работником в период их трудовых отношений.
Чем является на самом деле лояльность персонала организации?
Термин «лояльный» происходит от старофранцузского слова loyal (его источником является латинское слово lex), а также от латинского legalis – означает «законопослушный, честный и справедливый в отношениях с людьми и организациями». Лояльность является свидетельством доверия сотрудников к руководителям, миссии и целям компании. Это то состояние, когда есть чувство наличия общих интересов, общей судьбы и отношений между работниками и руководством компании. Когда лояльность широко распространена, мы имеем дело с самомотивацией сотрудников, чувством ответственности за результаты и судьбу компании.
Вместе с ростом чувства ответственности растет вовлеченность, что позволяет ослабить контроль за сотрудником. Верный служащий готов работать для компании, и ее успех рассматривается как личный успех. Преданность формируется в основном за счет личности менеджера, его особенностей или знаний.
Лояльность является своего рода этической ценностью. Значение для верного работника имеют следующие факторы:
- высокая самооценка связана с положительным воздействием рабочего процесса;
- положительный опыт, связанный с выполняемыми функциями;
- удовлетворенность оплатой труда;
- наличие бонусов, не связанных с функциональными обязанностями (оплата обедов, бесплатный проезд).
Трудовой кодекс как основной источник, регулирующий права и обязанности обеих сторон в трудовых отношениях, не относит лояльность к обязательствам нанимателя или работника. Однако «утрата доверия к сотруднику» может являться одной из причин увольнения.
Роль степени лояльности сотрудников в работе организации
Лояльность сотрудников является величиной непостоянной и изменяется с течением времени, по мере развития отношений между работниками и организацией. Определить ее степень может помочь оценка лояльности персонала, ведь приверженность может быть ценным ресурсом стратегии организации, потому что:
- влияет на стабильность найма, а тем самым на экономическую устойчивость;
- способствует укреплению удовлетворенности и лояльности клиентов;
- растет трудоспособность и отдача от обучения;
- снижаются затраты, связанные с поиском, наймом и обучением новых сотрудников;
- большая доля лояльных сотрудников позволяет более эффективно осуществлять планирование в организации, а значит, и обеспечивать достижение экономических целей.
Движущие мотивы
Управление лояльностью персонала организации возможно, но прежде необходимо выявить мотивы. Чем руководствуется лояльный сотрудник? Это очень важный вопрос.
Мотивы могут зависеть от внешних причин, а также от характера и особенностей личности человека.
Они могут быть разделены на рационально-функциональные и эмоционально-символические.
Формирование рационально-функциональных мотивов является прямым следствием пребывания в организации (доступность заработной платы в результате долгих лет службы, более легкий доступ к руководящим должностям, владение организационными знаниями).
Эмоционально-символические – аффективные мотивы, вытекающие из чувств и эмоций (отношения с другими сотрудниками организации, удовлетворенность сотрудничеством с ними).
Мотивы лояльного сотрудника могут отличаться от перечисленных. Например, внутреннее стремление к послушанию, подчинению и безупречному выполнению поручений. Лояльность сотрудников – это сложное понятие, и основное влияние на ее интенсивность и характер оказывают внутренние механизмы. Рассмотрим их виды:
- доверие – отношение между двумя сторонами, которое основано на уверенности, что поставленные задачи будут выполняться с полной ответственностью;
- привычка – означает навык, своего рода автоматизм;
- приверженность организации – понимается как отождествление своих целей с целями и ценностями компании, восприятие целей организации как собственных.
На основании вышеуказанных внутренних механизмов можно создать типологию такого сложного явления, как лояльность. Мы можем выделить следующие типы:
- сознательная – сотрудник сознательно выбрал организацию и работу в ней, привык, но его приверженность организации является низкой;
- рациональная – работник привык трудиться в организации и доверять работодателю, но его приверженность организации не является высокой;
- вовлеченная – большое доверие и участие в делах организации, принимая во внимание уровень заработной платы и систему оплаты труда;
- партнерская – это очень большой уровень приверженности организации, доверия и привычки;
- рутинная – отсутствие приверженности и доверия, есть просто привычка;
- принудительная – нет возможности сменить работодателя, отсутствие доверия и приверженности;
- разрешительная – ограниченное участие при существующем доверии и привычке.
Формирование и повышение лояльности
При денежной мотивации вырабатывается определенный уровень лояльности, однако ее нельзя назвать истинной. Поэтому применяются нефинансовые способы повышения лояльности персонала, которые в зависимости от отрасли могут принимать различные формы. Рассмотрим их варианты:
- выделенное парковочное место;
- тринадцатая зарплата, оплата обедов;
- больничный без больничного листа;
- массажист в офисе;
- отсутствие дресс-кода;
- обучение за счет компании;
- мотивирующие часы;
- личный психолог или коуч;
- интересные оригинальные проекты;
- заграничные командировки.
Использование вышеперечисленного способно повысить приверженность работника.
В каждой отдельной организации должна быть сформирована своя программа мотивации, которая будет адаптирована как под специфику компании, так и под особенности личности каждого работника в отдельности, что обеспечит благонадежность и лояльность персонала, повысит вовлеченность.
Это так называемые knowledge workers, основной особенностью которых является способность создавать новую ценность за счет собственных знаний. Подобные работники, как правило, четко знают свою рыночную стоимость, склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, часто поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.
Неудивительно, что сегодня все больше компаний начинает задумываться о способах повышения лояльности своего персонала. Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Ведь лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Не секрет, что лояльность сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям.
Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей. Такие сотрудники, как правило, активно занимаются самообразованием, готовы делиться профессиональным опытом с коллегами, быть наставниками. Иными словами, лояльные специалисты используют все ресурсы и резервы для максимизации результатов своей работы, могут оказывать положительное влияние на результативность труда коллег.
Данные различных исследований также наглядно показывают отличия лояльных сотрудников от нелояльных. Так, в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51% реже и совершают на 27% меньше прогулов, чем их невовлеченные коллеги. Данные исследования также показывают, что группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12% прибыльнее, чем аналогичные по роду деятельности группы невовлеченных сотрудников.
Удалось даже установить закономерность, что лояльность (вовлеченность) работников положительно воздействует на лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность. Исследования показывают, что если лояльность работников увеличивается на 1% в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25% в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885% (CFIN).
Итак, важность целенаправленной работы по формированию лояльности сотрудников очевидна. Однако прежде чем начинать выстраивать такую системную работу на предприятии, необходимо определиться, что включает в себя само понятие «лояльности».
Часто лояльность отождествляют с удовлетворенностью или благонадежностью персонала, что в итоге может привести к определенным практическим ошибкам. Так, благонадежность (которую иногда трактуют как законопослушность) сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика или особенность личности сотрудника, безотносительно к тому или иному объекту или ситуации. Лояльность же является показателем отношения личности к определенному объекту, иными словами — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Следует учитывать, что в рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. Например, сотрудник может резко отрицательно относиться к компании, в которой он работает, при этом быть лояльным к непосредственному руководителю.
Также нередко понятие лояльности отождествляют с удовлетворенностью сотрудников условиями работы (заработной платой, графиком работы, социальным пакетом и т. п.), искусственно сужая его смысл. Безусловно, хорошие условия работы на предприятии влияют на формирование лояльности сотрудников, но не являются ее основой. Ведь в основе лояльности прежде всего лежит желание быть полезным, преданность объекту лояльности и избегание того, что может нанести ему вред.
Как правило, лояльность формируется на основе общих ценностей, которые разделяют объект и субъект лояльности. Очевидно, что если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность же клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании.
Таким образом, можно выделить когнитивный, эмоциональный и поведенческий компонент лояльности. Так, когнитивный компонент включает в себя знание и разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей. Эмоциональный компонент включает в себя позитивное и доброжелательное отношение к объекту лояльности, переживание за его успех, чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании) и т. п. Поведенческий компонент лояльности выражается в открытой демонстрация преданности, честности по отношению к объекту лояльности, готовности при необходимости идти ради него на определенные жертвы, стремлении наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию и т. п.
Важно отметить, что лояльность на уровне поведения также тесно связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности, приводящими в конечном итоге к повышению его эффективности.
Близкими по значению понятию «лояльность» являются понятия «преданность» и верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность скорее может рассматриваться как высший уровень лояльности.
С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности.
Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Интересной идеей данного автора является то, что предложенная им шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Соответственно, выше нулевой отметки на шкале лояльности будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности.
Приведем описание уровней лояльности по К. В. Харскому:
- Демонстративная (открытая) нелояльность. Как правило, признаками ее нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
- Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
- Нулевая лояльность. Она присуща постороннему, не сформировавшему своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.
- Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.
- Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
- Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Следует отметить, что формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
- Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.
Метафорически лояльность можно представить в виде трехуровневой пирамиды: удовлетворенность, вовлеченность и приверженность. В рамках каждого уровня дополнительно выделяются факторы лояльности.
При этом в основе пирамиды лояльности лежит фактор удовлетворенности сотрудников, отражающий степень соответствия ожиданий от условий труда, выполнения компанией обещаний, обеспечения необходимым для выполнения работы и т. д. Понять степень удовлетворенности сотрудника возможно, попросив его оценить справедливость следующих утверждений: «результаты моего труда оцениваются справедливо», «моя оплата труда зависит от результатов моей работы», «мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту» и т. п.
В рамках второго уровня лояльности — «приверженности» выделяют три основных фактора: «психологический климат», «рабочая атмосфера» и «возможность роста».
Фактор «психологический климат» характеризует качество взаимоотношений руководитель — подчиненный, уровень межличностных конфликтов. Для изучения данного фактора подходят такие вопросы, как «мой руководитель доступен и помогает, когда у меня возникает проблема», «мой руководитель поощряет меня за успешную работу» и т. п.
Второй фактор, «рабочая атмосфера» определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей. Оценить этот фактор помогут следующие вопросы: «мне вовремя предоставляется информация, необходимая по работе», «в компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе», «сотрудники охотно обмениваются данными, необходимыми для выполнения работы» и т. п.
Третий фактор второго уровня, «возможность роста» связан с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней. Как правило, оценить фактор можно по следующим вопросам: «у меня есть возможность для профессионального развития», «у меня есть возможность для карьерного роста», «я четко вижу перспективы развития нашей компании», «у компании есть желание улучшить свою деятельность» и т. п.
Самый высокий уровень лояльности — приверженность — является интегральным показателем, характеризующим уровень доверия сотрудников, веры в компанию, в то, чем она занимается, в правоту ее дела. Можно сказать, что по своей сути приверженность является мерой внутренней согласованности бизнеса, мерой его соответствия своему предназначению.
Итак, мы рассмотрели различные аспекты влияния лояльности сотрудников на результативность работы компании в целом, а также возможные классификации уровней лояльности персонала компании в целом. Для того чтобы приступить к формированию программ повышения лояльности персонала, необходимо на первом этапе провести диагностику (изучение) ее текущего уровня по различным факторам. В качестве основных задач диагностики можно назвать:
- Проведение текущего мониторинга лояльности сотрудников.
- Мониторинг эффективности существующих мотивационных программ.
- Анализ динамики удовлетворенности сотрудников по сравнению с прошлыми периодами (если замеры лояльности проводятся в компании регулярно).
- Сравнение лояльности сотрудников компании с аналогичными значениями на рынке труда.
В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом возможно методом наблюдения. При этом не следует забывать, что лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать.
Для крупных компаний более оптимальным методом диагностики лояльности является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании. Как правило, такая анкета состоит из социально-демографических признаков, а также позитивных утверждений о компании, например: «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Я удовлетворен получаемым вознаграждением за свою работу».
В рамках диагностики очень важно также спросить сотрудников о том, какие факторы являются для них наиболее значимыми (заработная плата, психологический климат в коллективе, профессиональное развитие и пр.). Справедливость утверждений опросника оценивается по 5-балльной шкале — от «совершенно верно» до «абсолютно неверно». Составляя перечень факторов и вопросов для опросника, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.
Далее результаты опроса должны быть обработаны и представлены в обобщенном виде по факторам. Обязательно следует провести анализ и сравнение полученных данных у различных категорий персонала, представителей различных подразделений, в зависимости от стажа работы в компании и т. п. При интерпретации результатов необходимо отметить, что для большинства компаний вполне достаточно, если у персонала выражены первые два уровня лояльности персонала. Однако руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности — на уровне убеждений, идентичности, приверженности. То есть чем выше должность, тем большей лояльности она требует.
После проведения диагностики, как правило, возникает закономерный вопрос о том, как повлиять на повышение лояльности. Основным инструментом здесь является разработка программ развития лояльности персонала. При этом полученная в процессе диагностики информация является основанием для разработки такой программы развития. Как правило, реализация программы рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается на HR-подразделения компаний, однако активное участие в реализации мероприятий должны принимать топ-менеджеры и руководители подразделений. Важно помнить и о том, что работа по увеличению лояльности сотрудников может повлечь за собой дополнительные финансовые затраты. Как показывает опыт, развитие лояльности часто требует существенного изменения стиля управления, внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. И именно поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Заинтересованность владельца бизнеса и высшего руководства компании является залогом успеха реализации мероприятий по развитию лояльности. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную группу поддержки.
Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер. Поэтому после реализации программы важно получить обратную связь от персонала, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в эффективности реализованных мероприятий.
«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, — пишет К. В. Харский, — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании».
Алла Бедненко
По материалам «Otiss»
Понятие лояльность персонала: обзор литературы
Существует несколько точек зрения на лояльность в целом и лояльность персонала в частности.
Слово » персонал » произошло от латинского persona — личность. В энциклопедическом словаре персона рассматривается как личность, лицо, важная особа.[14] Словарь В.И. Даля говорит о персоне как о человеке, лице, особе.[3] В толковом словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой слово «персонал» означает: личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. [8]
В толковом словаре В.И. Даля лояльный рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный.[3] Энциклопедия Брокгауза добавляет к этому законность, верность долгу, принципу[2], а толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой говорит о лояльном как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему нибудь.[8] В энциклопедическом словаре лояльность рассматривается как выполнение законов, установлений и требований органов власти и как корректность, отказ от каких-либо предосудительных и недоброжелательных действий. Происхождение слова французское: loyal — верный.[14]
Синонимами лояльности персонала выступают термины: надёжность, патриотизм, дисциплина труда, благонадёжность, благонамеренность, конвенционализм. В этой связи часто говорят о мотивах и мотивации персонала. Можно также рассматривать понятия «корпоративная культура», «организационная культура», «идеология компании», «философия компании», «миссия компании», «социально-психологический климат». Определим также и понятия-синонимы.
Конвенционализм. В энциклопедическом справочнике по политологии конвенционализм рассматривается как приверженность или расположенность по отношению к тому, что является взаимно приемлемым, тенденция соблюдать конвенциональные обычаи и правила поведения, а также все, характеризующее приверженность к просто конвенции, конвенциональные принцип, идея, обычай, практика. Происхождение слова от латинского conventio-соглашение.[10]
Патриотизм. В словаре В.И. Даля слово «патриот» определяется как любитель отечества, ревнитель о благе его, отчизнолюб, отечественник или отчизник, а «патриотизм», соответственно, любовь к отчизне.[3] В словаре С.И.Ожегова и Н.Ю. Шведовой патриотизм рассматривается как преданность и любовь к своему отечеству, к своему народу.[8] Энциклопедия Брокгауза описывает патриотизм как любовь к отечеству, вытекающую из сознания солидарности интересов граждан данного государства или членов данной нации. «Чувства привязанности к родине и родному народу, проникнутые просвещенным пониманием умственных и нравственных потребностей народа, являются основой культурной общественной жизни; но те же чувства, пропитанные темными предрассудками и враждою к другим народам, вырождаются в узкий национализм и деморализующий шовинизм».[2]
Дисциплина. В словаре В.И. Даля дисциплина это воинское повиновение, послушание, порядок подчиненности, чинопочитание; воинская управа, расправа.[3] Словарь С.И.Ожегова и Н.Ю. Шведовой рассматривает дисциплину как обязательное для всех членов какого-нибудь коллектива подчинение установленному порядку, правилам.[8] В энциклопедии Брокгауза дисциплина определяется как воспитание, совокупность обязательных правил в школе, службе, особенно военной; воинская дисциплина выражается в строгой подчиненности младших чинов старшим и неукоснительном соблюдении правил. и предписаний начальства.[2] Энциклопедический словарь говорит о дисциплине как об обязательном для всех членов данного коллектива соблюдении определенного порядка, предусмотренного уставом, правилами и пр.[14]
Надежность. В словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой надежный определяется как внушающий доверие, верный, а также прочный, крепкий, хорошо сработанный, а благонадежный как заслуживающий доверия.[8]
Благонамеренность. Благонамеренный в словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой определяется как придерживающийся официального образа мыслей.[8]
Таким образом, лояльность персонала может означать:
- Доброжелательность, приветливость, доступность как в отношении фирмы в целом, так и в отношении других сотрудников.
- Честность.
- Верность.
- Соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.
В литературе также существуют различные точки зрения на лояльность персонала. Одна из наиболее распространенных — взгляд на лояльность персонала с точки зрения безопасности. А.И.Ефимов и С.В.Вихорев[4] в «Практических советах менеджеру или руководителю службы безопасности» пишут «…прежде, чем создавать систему безопасности, убедитесь в лояльности персонала Вашего учреждения; особенно сотрудников службы безопасности». Они советуют при приеме на работу сотрудника собрать все доступные сведения о нем, провести психологическое тестирование, оговорить в контракте условия сохранения коммерческой тайны. Кроме этого должна быть продумана система материального и морального поощрения за соблюдение лояльности.
Такой же точки зрения придерживается и А. Ковров[5]. Он пишет, что до тех пор, пока человек не поработает в компании, не познакомится с ее организационной культурой, нельзя в полном смысле слова говорить о его лояльности к фирме. Общую структуру лояльности он представляет в следующем виде:
Лояльность:
- Профессиональная пригодность
- Надежность
С точки зрения профессиональной пригодности, отмечая, что «…неспособного сотрудника вполне можно рассматривать, как своего рода преступника»(?!!), большее внимание А.Ковров уделяет надежности сотрудника. Выдвигаются критерии надежности:
- социальные
- психологические
- медицинские
- квалификационные
А. Ковров пишет, что к числу нелояльных действий, помимо хищений и утечки информации относят прогулы, систематические опоздания, частое и несвязанное с выполнением служебных обязанностей отстуствие на рабочем месте (абсентеизм), работа «спустя рукава», пьянство и т.д. Как правило, поступающий на работу сотрудник достаточно благожелательно или нейтрально относится к своему работодателю. Со временем отношение может измениться. Мотивация человека, сама по себе категория динамичная, претерпевает изменения под воздействием корпоративной культуры и иных факторов. Предлагается стимулировать позитивную мотивацию, а также предварительно получать информацию о возможных нелояльных действиях сотрудников и предупреждать их. Для реализации этого предлагается использовать аудио- и видеоконтроль, получение информации от других лиц, проверочные испытания (моделирование реальных рабочих ситуаций), полиграф, внутренний аудит (проверку обоснованности действий сотрудника), оперативные и оперативно-технические мероприятия. С точки зрения профессиональной пригодности «…периодическая аттестация персонала должна стать важной составной частью кадровой политики компании». Подчеркивается необходимость проведения обучения, подготовки с обязательной оценкой эффективности всей проделанной работы. В заключение А.Ковров отмечает, что «… для эффективной борьбы с предательством и нечестностью персонала необходимы формирование высокой корпоративной культуры и постоянное изучение лояльности сотрудников».
Необходимо отметить, что представленный взгляд на лояльность персонала отражает только одну сотавляющую определяемого понятия, связанную с областью профессиональных интересов служб безопасности. Можно предположить, что применение жестких и провокационных мер к сотрудникам не будет способствовать росту корпоративной культуры и лояльности персонала, однако, нужно учитывать необходимость обеспечения безопасности.
Другой взгляд на лояльность представлен в статье М.И.Магуры[6] «Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество». М.И.Магура пишет, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.
Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает:
- идентификацию
- вовлеченность
- лояльность
Идентификация — это гордость за организацию, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди:
- информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем
- видят единство собственных целей и целей организации
- гордятся самим фактом своей работы в данной организации
- считают справедливой оценку своего труда со стороны организации
Вовлеченность — это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность может быть достигнута, если работа побуждает у людей:
- готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями
- чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой
- заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.
Лояльность — это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у сотрудников:
- удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации
- ощущение внимания и заботы со стороны организации
- удовлетворенность своей карьерой в организации
- уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации
Уровень приверженности работников зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех компонентов.
Уровень приверженности работников и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т.д.), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы.
Высокий уровень приверженности предполагает готовность работников брать на себя ряд обязательств:
- Вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов, используя свои силы и знания.
- Брать на себя ответственность за лучшее использование благоприятных возможностей для получения значимых результатов.
- Принимать активное участие в реализации целей, стоящих перед организацией в целом.
Отличительные особенности приверженных работников:
- Более высокий уровень уважения к себе и к другим
- Готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления
- Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи
- Стремление к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем различные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения
- Умение полагаться на собственное мнение, меньшая поддаваемость влиянию пропаганды, условностей и манипуляций
- Стремление к профессиональному росту; такие работники не ищут легких путей или легкого дела
Необходимо осознание руководством важности повышения уровня приверженности сотрудников.
Низкая приверженность характеризуется:
- ухудшением отношения к работе, низкой трудовой моралью и т.д.
- снижением производительности и качества труда
- падением трудовой и исполнительской дисциплины
- появлением слухов и сплетен среди работников
- снижением уровня доверия к решениям руководства
- пассивностью, отсутствием инициативы и творчества
- нежеланием работать в команде
- снижением эффективности взаимодействия между работниками разных подразделений
- избеганием ответственности и риска
- снижением способности организации быстро реагировать на изменения внутри и вне организации.
За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и организации в целом.
Источники формирования приверженности:
- индивидуальные особенности работников
- основные характеристики работы и рабочей среды.
Индивидуальные характеристики:
- Мотивы выбора работы (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание работы, а не на заработок).
- Мотивация труда и трудовые ценности: множественность мотивов труда и высокая ценность для работника содержания труда способствуют приверженности. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы. Работа имеет смысл, если она:
- дает положение и престиж
- обеспечивает необходимый доход
- обеспечивает занятость
- обеспечивает значимые социальные контакты
- является хорошим способом служения обществу
- является значимо интересной
- приносит удовлетворение.
- Особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты).
- Уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность)
- Возраст (чем старше, тем выше приверженность)
- Семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую приверженность)
- Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность).
Организационные факторы:
- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата и т.д.)
- уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением и т.д.
- степень информированности работников
- степень вовлеченности.
Отмечаются препятствия на пути формирования приверженности. К ним относятся:
- Плохая информированность сотрудников
- Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность, плохая перспектива решения социальных проблем, неуверенность в завтрашнем дне
- Неэффективная система стимулирования
- Недостаточное внимание руководителей к подчиненным
- Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя
- Неблагоприятные условия труда
- Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей роста и профессиональной самореализации
- Недостатки в управлении организацией
- Несоответствие квалификации работников сложности работы
- Плохой моральный климат в коллективе.
Указывается на необходимость выявления препятствий в конкретной организации, а затем выработки программы действий по повышению уровня приверженности. Отмечается, что для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем предприятия, обучения и переобучения.
Предлагается модель повышения приверженности по шагам:
- Определение/уточнение целей организации и стратегии, которая будет использована для их достижения
- Выявление проблем и барьеров на пути эффективного использования человеческих ресурсов
- Определение приоритетных направлений управления человеческими ресурсами
- Определение механизма реализации
- Подготовка и утверждение высшим руководством программы
- Начало реализации программы
- Регулярная (не реже 1 раза в месяц) оценка результатов.
В данном случае можно рассматривать лояльность в предложенном контексте, или как приверженность в целом.
В другой статье М.И.Магура[7] определяет лояльность как готовность всегда отстаивать интересы организации. Он пишет, что патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:
- гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;
- вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;
- лояльность к организации — готовность всегда отстаивать ее интересы.
Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:
- ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.
- ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.
- ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.
Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.
В статье «Психолог в организации» М.О. Олехнович и Н.О. Олехнович говоря о проблемах организаций также затрагивают проблему лояльности. Они пишут:»Многие выявленные проблемы и трудности описываются фразой: «Люди хотят поменьше работать и побольше получать.» Отсюда вытекают, по меньшей мере, три вопроса, встающие перед многими фирмами: дисциплина труда, вопросы мотивации к труду, лояльность фирме».[9]
В статье «Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям» Йоахим Хейнтце и Андреас Каммель пишут, что сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирме, опираясь на собственные ценности.[12] Таким образом указывается на связь лояльности с ценностями сотрудников.
На третьей региональной конференции «Актуальные проблемы управления персоналом», проходившей в июне 1999 года в Санкт-Петербурге было высказано мнение о лояльности персонала как о беззаветной преданности компании.[1]
В статье «Психологические предпосылки лояльности» М.А.Соловьева [11] пишет, что затянувшийся переходный период и связанные с ним изменения в нашем обществе влекут за собой конфликт между ценностями, традиционными для нашего общества, и новыми рыночными ценностями. В этих условиях вопрос лояльности актуален не только в отношениях «работник–работодатель», но и в отношениях «гражданин–государство». Далее отмечается, что несмотря на очевидную значимость, эта тема теоретически и практически мало разработана, терминологически не всегда понятна, а экспериментально вообще не изучена. Решение проблемы лояльности предполагает комплексный подход: учет личности работника (гражданина) и социально-психологических факторов.
Приводятся результаты исследования, проведенного среди студентов заочного отделения Санкт-Петербургского финансово-экономического колледжа (выборка 42 человека). При проведении исследования использовался многофакторный опросник, состоящий из 25 утверждений. Итогом проведения факторного и корреляционного анализа стало выделение трех ведущих факторов предпосылок лояльности:
- Фактор корпоративности. Результаты ответов на закрытые и открытые утверждения, вошедшие в этот фактор, показали, что сопряженность мотивов и дух корпоративности повышает ответственность работника перед фирмой даже после увольнения.
- Фактор психологического климата. Этот фактор показал, что для экстерналов морально-психологический климат в организации важнее, чем материальное стимулирование.
- Фактор самоконтроля. Он показал, что, осознавая правила, принятые внутри организации, работники включают самоконтроль на вербальном уровне.
Особо отмечается необходимость уточнения понятия лояльности, а также выявления структурных связей компонентов лояльности.
И.Г. Чумарин[13] в статье «Люди и организации: деструктивное противодействие» пишет, что лояльный сотрудник — это сотрудник, добровольно следующий законным правилам и процедурам организации. Рассматриваются пределы лояльности: «Выходя за эти пределы в позитивную сторону, мы говорим о сотрудниках, что они преданы компании или наоборот, что они становятся для компании разрушительной силой. Если есть пределы лояльности, то должна быть и мера ее. Чем же измеряется уровень лояльности? По всей видимости, на этот вопрос пока нет однозначного ответа. На наш взгляд, определяющим здесь является характер добровольности следования сотрудником установленным правилам и процедурам организации. Лояльность начинается там, где начинается внутренняя добровольность, присутствует положительный мотив на определенные действия.».
Далее он отмечает, что от уровня лояльности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации. Негативное, недоброжелательное отношение — это не что иное, как непринятие политики и культуры организации, отрицательное отношение к ее материальным ресурсам, предание ее интересов, разрушение внутриколлективных коммуникаций. Между позитивными и негативными действиями лежит понятие честности, формально обозначить или измерить которое еще сложнее, да и нет необходимости. Считается, что от 10 до 20% работников — люди абсолютно честные, которые не пойдут на воровство ни при каких обстоятельствах. Еще 10-20% будут пользоваться малейшей возможностью, чтобы украсть, — от совершения кражи их не удержит никакой контроль, каким бы суровым он ни был. Оставшиеся работники составляют 60-80% коллектива. Эта группа является довольно чувствительной к наличию возможностей для хищений. По своей природе это люди честные, однако при наличии подходящей возможности они могут решиться на кражу.
Для управления лояльностью на предприятии предлагается на предприятиях внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями: создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлениям нелояльности сотрудников. Могут существовать и иные цели в этом направлении, но они достигаются действиями других подразделений компании.
Для отслеживания позитивных изменений, прогнозируемых после внедрения на предприятии программ увеличения уровня лояльности, предлагается специальными методиками измерить исходный уровень лояльности в коллективе, и описать его. Далее целенаправленно и непосредственно заняться разработкой и внедрением программ и мероприятий коррекции лояльности, оптимизации внутриколлективных и межличностных отношений, изменения истинного отношения персонала к руководству, целям и миссии компании. По прошествии контрольного срока опять «замерить» средний уровень лояльности. Разумеется, с точки зрения предотвращения вреда, наносимого своим персоналом, не следует пренебрегать и усилением контрольных мер, ликвидацией возможностей совершения негативных поступков. Только комплекс мер, системный подход в этом вопросе способен принести пользу.
В заключение И.Г. Чумарин говорит о проблеме лояльности персонала, которая крайне актуальна для отношений работник-работодатель, для качества всего отечественного бизнеса. И это будет всегда. Особенно там и тогда, где и когда руководители организаций, менеджеры, специалисты по управлению персоналом будут забывать об истинных потребностях людей, о том, что надо управлять не только процессами, но и людьми. А удовлетворить эти потребности не так уж и трудно. Главное — понять наличие этой проблемы.
Для ее понимания рекомендуется научиться смотреть на сотрудников не только как на объект управления, но и как на источник опасностей для организации, а следовательно анализировать возможные опасности и научиться предотвращать их.
Таким образом, существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности выявить не удалось. По результатам обзора литературы можно сделать следующие выводы:
- Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник — это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное сотояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.
- Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным.
- Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.
- Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.
Литература
- Актуальные проблемы управления персоналом. Материалы конференции и статьи участников. СПб, 1999
- Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
- Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)
- Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)
- Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998
- Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998
- Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997
- Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
- Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)
- Политология. Энциклопедический справочник./ Аверьянов Ю.И. — М.: Изд-во «Паблишер»,1993
- Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции «Психология XXI века» // Источник: http://www.halyava.ru/psychology/a31.htm
- Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // (Материалы из Интернет)
- Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции — СПб, ЗАО «ИМАТОН-М», 2000
- Энциклопедический словарь. Под ред. Б.А.Введенского. Т. 1,2. М.: Советская энциклопедия, 1963
Упоминание о таком качестве, как лояльность, встретишь далеко не в каждом резюме. Однако именно это свойство так ценят работодатели, и на него обращают внимание HR-специалисты при личной встрече с кандидатом. Можно сказать, что лояльность — одна из самых важных составляющих «кандидатского минимума», то есть минимального набора навыков, умений и качеств, которые необходимы соискателю для успешного трудоустройства.
Каждый год в мире проводятся миллионы собеседований. Большое количество специалистов желает обрести материальную стабильность, перспективы профессионального и карьерного роста, возможность самореализации (все сразу или по отдельности) в обмен на свое время, профессиональное мастерство и благонадежность. В то же время многие компании стремятся заполучить в штат преданных специалистов. Однако очень часто случается, что компании и кандидаты проходят мимо друг друга. HR-специалисты вынуждены отклонять кандидатов, а соискатели — предложения. И одной из наиболее важных причин таких несовпадений — отсутствие у кандидатов лояльности. Что же скрывается за этим словом? Что дает лояльность? В условиях дефицита рабочих мест в некоторых профессиональных областях компании поняли, что могут позволить себе быть избирательными, не спешить с решением, тщательно тестировать кандидатов и при этом обращать более пристальное внимание на цели, которые ставит перед собой специалист, его готовность работать на определенной позиции в данной конкретной организации. Ведь для каждой уважающей себя компании важно не просто набрать сотрудников, а пригласить в свои ряды специалистов, которые будут находиться в ней на своем месте и не сбегут при первом предложении конкурентов. Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin «Лояльность сотрудников – это, прежде всего, отношение к компании, искреннее принятие всех установленных и негласных правил взаимодействия и взаимоотношений, которые сложились в компании, а также отношение к работе в компании не только как к возможности обеспечить себе источник дохода. Лояльный сотрудник находится не в исключительно деловых отношениях, но и проявляет чувства привязанности к ней, основанное на уважении основателей компании, эмпатии к стилю ведения бизнеса и, как следствие, подспудно становится преданным компании, и связывает свое будущее с ней. Это чувство возникает всегда, когда компания предлагает больше, чем просто деловые взаимоотношения. Здесь все направлено на то, чтобы в этих взаимоотношениях отношениях возникли чувства». Лояльный сотрудник будет рационально подходить к собственным запросам и возможностям, которые может предоставить работодатель, с пониманием отнесется к трудностям компании, будет готов вкладываться в общее дело, а не просто делать вид с 9 и до 18, что он исполняет свои обязанности. В идеале для такого специалиста собственный успех будет неразрывно связан с успехом компании. И еще один очень важный момент в представлении работодателя о лояльности: лояльный сотрудник не должен ставить материальный вопрос в центр своих отношений с работодателем, поскольку осознание своей значимости в достижении общего успеха и добрые отношения в коллективе для него не менее важно, чем размер компенсации. Кто и как оценивает благонадежность кандидата? Оценка лояльности в первую очередь ложится на HR-специалистов. Именно в задачи менеджеров по персоналу входит отсеивать недостаточно мотивированных сотрудников, чтобы не тратить на них время руководства. Причем для этого не нужно даже применять какие-то особые приемы или хитрости. «Спрогнозировать, будет ли кандидат в будущем лоялен к компании, возможно, и делать это необходимо на этапе знакомства и до того, как сотрудник устроиться в вашу компанию, – рассказывает Елена Тафинцева. – Многое может рассказать само резюме, где указаны периоды работы в компаниях, а также мотивы переходов. На собеседовании вопросы из блока «Мотивация» смогут рассказать, как он оценивает работу в предыдущей компании, что движет человеком при поиске нового места работы, а также что для человека является истинными ценностями по жизни. Считаю, что не стоит пренебрегать эмоциональной составляющей. На уровне ощущений опытный рекрутер вполне в состоянии почувствовать «свой человек» или нет, даже если по профессиональным компетенциям человек полностью соответствует требованиям. Это и будет вам подсказкой, чтобы отличить здоровый интерес кандидата к компании с хорошим имиджем для долгих, плодотворных и взаимовыгодных взаимоотношений от стремления «снять сливки» в виде конкурентной зарплаты и привлекательного социального пакета, и это является единственным мотивом работы такого сотрудника в вашей компании». Конечно, многие соискатели стали достаточно грамотными для того, чтобы придумать какую-нибудь убедительную «легенду» в случае, если в их опыте не все гладко. А также прорепетировать свою речь с целью убрать из нее негативные коннотации и описать свои переходы в нейтральном стиле. Такие специалисты выдают перед менеджерами по персоналу заранее заученные фразы. Но очень немногие способны настолько вжиться в роль, чтобы поверить в собственную фантазию. Часто работодатели упоминают о «блеске в глазах», которого они ожидают от соискателей, то есть заинтересованность кандидата в работе, его мотивация на успешный труд, на развитие, которое приносит пользу и компании, и ему лично. Разумеется, каждый конкретный работодатель мечтает увидеть такую заинтересованность в потенциальном сотруднике. Однако часть кандидатов, не слишком разборчивых в поисках, готовы наговорить работодателю что угодно, чтобы только не сидеть дома, а устроиться на первое попавшееся место. Устроившись же, они, не слишком напрягаясь, получают гарантированную зарплату, и активно поглядывают по сторонам. Особенно этим грешат так называемые попрыгунчики, которые часто меняют работу. Для работодателя будет потерей времени нанимать на работу таких сотрудников. Поэтому опытным HR-специалистам так важно отличить истинный «блеск в глазах» от денежной заинтересованности или желания пристроиться в «тепленькое местечко», чтобы «не слишком напрягаться». Лояльность существует как качество не само по себе, оно важно применительно к данной конкретной компании. Именно несоответствие кандидата требованиям данной конкретной компании, его нежелание или не возможность мириться с ее правилами, становятся причинами отказа в тех случаях, когда по профессиональным качествам кандидат полностью соответствует требованиям вакансии. Ведь такой человек может не сработаться с руководителем, не войти в коллектив, от чего неудобно будут себя чувствовать и коллеги, и он сам. Однако тот же самый кандидат с большой охотой может быть принят в другой компании, имеющую другую корпоративную культуру и ценности. Что думают соискатели? Лояльность в понимании кандидатов несколько отличается от ее понимания работодателями. Многие сотрудники готовы добросовестно и честно трудиться в организации, тратить свои силы и творческие способности для реализации планов компании и быть преданными корпоративной идеологии, но только при разумной отдаче со стороны компании. Причем эта «разумная отдача» в представлении разных людей варьируется. Для кого-то достаточно, что компания будет соблюдать достигнутые материальные договоренности и выплачивать в срок зарплату. При этом, сотрудники могут быть готовы работать сверхурочно, не требуя за это дополнительной оплаты, годами не ходить в отпуск и не претендовать на значимое повышение по службе. Но будем честны: число таких терпеливых сотрудников стремительно сокращается, а перечень действий, которые должна совершать компания для того, чтобы персонал был к ней лоялен, удлиняется. Вот примеры требований: карьерное продвижение, возможность обучаться за счет компании, оплата ДМС, предоставление дополнительного отпуска… У каждого сотрудника список свой. Если компания соответствует требованиям, то сотрудник работает добросовестно. Если компания нарушает обязательства — лояльность к ней может пропасть, и нельзя сказать, чтобы это не было оправдано, ведь никому не понравится работать за половину зарплаты и/или получать свои кровные раз в полгода. Елена Тафинцева: «Каждая компания индивидуально подходит к тому, чтобы внедрять программы лояльности среди своих сотрудников. Ведь это понятие тесно переплетено с корпоративной культурой в компании. В любом случае, красной нитью прослеживается забота о человеке в той или иной степени. Компании, которые не занимаются формированием лояльности сотрудников, подвергают себя большему риску. Ведь нелояльный сотрудник не испытывает к компании особых привязанностей, и гораздо быстрее и легче покидает компанию без лишних сожалений и угрызений совести. Направления формирования лояльности можно условно разделить на два: материальные блага и возможности сотрудника. В первом случае сотрудник ощущает, что у него стабильная зарплата, наличие компенсационных пакетов, медицинского страхования, оплата фитнеса и другое. Но если второй составляющей формирования лояльности нет, то это будет работать до получения более высокого предложения с рынка труда. Второй нюанс порой удерживает сотрудника больше – это возможности. Сюда можно включить все, что угодно: от функционала, который намного интереснее, чем в других компаниях, шире полномочия на данной позиции, компетентность непосредственного руководителя, скорости принятия решений по всем вопросам в компании, участие в различных проектах, возможности обучаться за счет компании до реальных возможностей карьерного роста и предоставления доли в бизнесе. В идеале необходимо соблюдать баланс и предоставлять комплекс из этих двух направлений для формирования лояльности сотрудников, как происходит в данный момент в нашей компании. Зачем вообще это надо? От $3,5тыс. до $50 тыс. может экономить компания благодаря повышению уровня лояльности сотрудников. В таком диапазоне обходятся бизнесу увольнение, а затем рекрутинг и обучение нового члена команды». Если же говорить в общем, то с точки зрения кандидатов все просто: лояльность — это товар, который получает компания в обмен на определенные гарантии, в первую очередь денежные. Указывать такое качество, как лояльность, в резюме для размещения на сайте, смысла нет. Ведь, как указано выше, это слово имеет значение только в отношении конкретной компании. Если же вы думаете подчеркнуть этим словом свою заинтересованность, отправляя резюме на определенную позицию, то опять-таки стоит это сделать не в резюме, а в сопроводительном письме. А еще лучше — заявить об этом на собеседовании. Причины нелояльности Нельзя не признать, что в условиях экономической рецессии (и затянувшегося кризиса рабочих мест на рынке труда), проблема лояльности стала еще острей. И причина во многих случаях одна и та же – недобросовестное отношение работодателей по отношению к соискателям: переходят с официальной зарплаты на «конверты», неправильно выплачивают обещанный процент, не дают заслуженного повышения в должности, отказываются оформлять трудовой договор, выплачивать полностью зарплату и т.д. «Сотрудник будет лоялен, если будет понимать, что он может доверять компании, будет чувствовать защиту, достоинство и уверенность, ощущать реальные плюсы, а также привилегии в своих отношениях с компанией по сравнению с другими сотрудниками, работающими в других компаниях, — уверена Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin. – Он будет ощущать себя частью одной большой системы, в которой он занимает важное место. И сотрудники, в свою очередь, в такой ситуации будут готовы подставить свое плечо компании в случае возникновения временных трудностей». Осознанный выбор Солидные работодатели предпочитают видеть на рабочих местах лояльных и честных сотрудников. Те же, в свою очередь, отдавая той или иной компании свои силы и навыки, свой опыт и идеи, рассчитывают на то, чтобы все их усилия были оценены по достоинству. Потому для той и другой стороны так важно не ошибиться с выбором: работодателю найти своего сотрудника, а сотруднику – свою компанию. Даже если вам пришлось пережить не совсем приятный опыт, не отчаивайтесь и верьте в то, что вы обязательно найдете свою компанию мечты, где ваш профессионализм и ваша преданность найдут награду. А чтобы этого добиться, принимая приглашение на работу, решение о переходе в другую компанию или о создании собственного бизнеса, который бы позволил вам стать единственным и неповторимым идеальным работодателем, не позволяйте себе полагаться на волю обстоятельств. Всегда делайте осознанный выбор. |