Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры: 5.3. Функциональная структура управления

Содержание

5.3. Функциональная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура управления

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно- функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Функциональная организационная структура

Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро. Жми сюда

Преимущества функциональной структуры:

  1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
  2. освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
  3. создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

  1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  2. длительная процедура принятия решений;
  3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
  4. снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
  5. дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно функциональная организационная структура преимущества и недостатки. Линейная и функциональная структуры управления

Контрольная работа

на тему:

Линейная и функциональная структуры управления

Введение

1 Линейная структура управления

2 Функциональная структура управления

3 Линейно-функциональная структура управления

СИТУАЦИЯ

Список литературы

Введение

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

Разнообразие структур усиливается, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

1 Линейная структура управления

Линейная структура управления (рис. 1) – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

Простота построения;

Получение непротиворечивых заданий;

Недостатки:

Эффективна только для малых организаций;

Сложность координации процессов производства и управления;

Необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

2. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис. 2).

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Рис.2. Функциональная структура управления

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

Нарушение принципа единоначалия;

Ответственность обезличена;

Трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

3 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура (рис. 3) – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

Привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

Оперативность в решении нестандартных ситуаций;

Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

Получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

Полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

Трудность координации деятельности всех подразделений;

Большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Тест

Верно ли утверждение, что увеличение концентрации производства способствует:

1) оптимальному сочетанию крупных, средних и малых предприятий;

2) развитию монополизма;

3) снижению дефицита продукции;

4) лучшему использованию основных и оборотных фондов, рабочей силы.

Ответ: 1 – нет, в каждой отрасли имеется свое оптимальное сочетание крупных, средних и малых предприятий; 2 – да; 3 – нет; 4 – да.

Какие документы необходимо представить для государственной регистрации предприятия?

1. Бизнес-план первого года деятельности.

2. Справку Минюста РФ.

3. Заявление о регистрации.

5. Справку из налоговой инспекции о доходах учредителей.

6. Договор учредителей.

7. Документ, подтверждающий оплату не менее 50% уставного капитала.

8. Документ, подтверждающий оплату уставного капитала в размере 150-кратной минимальной оплаты труда в месяц;

9. Свидетельство об уплате государственной пошлины.

Ответ: 1, 3, 4, 6, 7, 9.

1. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 1993.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996.

4. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Оганесян А. Экономика предприятия (конспект лекций). – М.: Издательство «ПРИОР», 2001.

6. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1995.

7. Ходеев Ф.П. Менеджмент. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2002.

8. Хачатуров С.Е. Организация производственных процессов (теоретическое обоснование организационной науки). – Тула: Шар, 1996.

9. Экономика предприятия: Учебник / Под В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

Охарактеризуем отдельные типы организационных структур управления/

Линейный тип организационной структуры управления образуется в результате расположения должностей по принципу прямого подчинения: «вышестоящий руководитель» — «руководители» — «исполнители». Такой способ является наиболее простым и логичным, обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием, что, кому и как делать. Иерархия при всем вариантах модификации отношений в организационной структуре управления не может исчезнуть вовсе, так как существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институализации ответственности.

Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся задачи.

В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры управления. Заключаются они в следующем:

При его использовании на основного субъекта управления ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразнее функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному руководителю осуществлять эффективное управление;

Строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эффективность управления;

Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделения извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержки.

Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип.

Функциональный тип организационной структуры управления основан на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.

При функциональном построении организационных структур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство наилучших работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Оно создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения.

Наконец, функциональная организация позволяет исключить потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик.

Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности.

Однако функциональный тип организационной структуры управления не свободен и от недостатков:

Узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает сложную проблему межфункциональной координации;

К существенным недостаткам следует отнести потерю централизованных начал в руководстве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может определить, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве;

Те же причины, которые помогают функциональным подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зрения, могут как бы ослеплять сотрудников и мешать им видеть потребности других подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации, и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется сопротивление переменам и новшествам.

Линейно-функциональный тип организационной структуры управления является производным от линейного и функционального типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каждому из них.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной) тип организационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения специалистов в специализированные, так называемыештабные подразделения , которые занимаются анализом управленческой информации статистического, аналитического, планирующего, координирующего и иного, свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложении. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второстепенных вопросов, функциональным руководителям вменяется в обязанность давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.

Однако и этому типу организационных структур управления присущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава, что часто влечет их отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между штабным и другими подчиненными ему структурными подразделениями: через него проходит вся информация «снизу», на основе которой он дает штабному подразделению соответствующие распоряжения, и лишь затем они поступают оттуда к низовым звеньям системы в виде указаний, рекомендаций. Именно с тем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделениям можно предоставить ограниченные права в отношении подразделений нижестоящего уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность).

Программно-целевой тип организационной структуры государственного управления обеспечивает наибольшую гибкость в управлении. Программно-целевая структура управления — это один из видов организационных структур управления, который представляет собой упорядоченную совокупность структурных единиц, объединенных организационно для решения комплексных задач. Руководитель Программы, набирающий коллектив, вряд ли возьмет лишних и некомпетентных людей.

По типам организационного механизма такие структуры различаются как обычные и матричные.

В первом случае в подчинение руководителю Программы выделяются сотрудники функциональных соответствующих подразделений для которых участие в Программе становится на время основным занятием. По окончании работы в Программе сотрудники возвращаются в свое подразделение. Задания участникам дает руководитель программы. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителей программно-целевых структур.

Матричные структуры управления обеспечивают параллельное выполнение участниками функций программы и в стационарной системе, т. е. занятость в программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей.

Программно-целевой тип оргструктуры управления на практике применяется в виде кратко- и долгосрочной программно-целевой структуры, организационной структуры управления по проекту.

Краткосрочная программно-целевая оргструктура управления обусловливается необходимостью создания временных структурных образовании (например, групп специалистов для оказания помощи территориальным органам на местах, проведения лицензирования, аттестации образовательных учреждений или специальности). За работниками, включаемыми в их состав, сохраняется прежняя должность. Создание таких структур оформляется кратким распоряжением без детализации обязанностей их представителей.

Долгосрочные программно-целевые оргструктуры управления создаются для регулирования хода крупномасштабной работы, рассчитанной на сравнительно длительный период. В их состав включаются, как правило, специально формируемые в этих целях штабные подразделения. Деятельность таких структур требует детальной правовой регламентации.

Организационная структура управления по проекту формируется для обеспечения программы реализации крупномасштабных проектов, когда возможны частые перестройки системы по мере достижения промежуточных целей.

При использовании матричных видов оргструктур за каждым работником функциональной службы закрепляется либо определенная зона, либо какой-то объект. В этом случае данный работник находится как бы в двойном подчинении: руководителю своей службы и куратору зоны (объекта). Создание зональных групп позволяет работникам различных служб согласовывать свои действия в отношении нижестоящих подразделений без обращений к вышестоящему руководству.

Координационные организационные структуры управления формируются на базе действующих оргструктур различных служб, ведомств без выделения дополнительной штатной численности. Это, например, различные комиссии, советы, группы внутренних консультантов и т.д. Преимущество координационных структур состоит в возможности оперативного решения комплексных проблем, затрагивающих интересы многих органов, ведомств.

Программные структуры группируют сотрудников в соответствии с услугами и клиентурой. Здесь меньше неопределенности в том, что касается проблем ответственности и подотчетности. Размеры и состав таких подразделений могут быть определены в соответствии со спросом с наименьшими отклонениями.

Благодаря своей способности быстро реагировать на изменения спроса на услуги организация может оптимизировать использование ресурсов.

После успешного завершения проекта члены группы возвращаются в соответствующие функциональные зоны. В этом есть двойная выгода: люди приобретают новые навыки по мере выполнения проекта; снижается накал традиционных сепаратистских конфликтов между отделами, поскольку сотрудники знакомятся с работой других функциональных подразделений.

Матричная или смешанно-матричная структура, где специальная проектная или целевая группа как бы «накладывается» на традиционную функциональную организацию и проблемы решаются с помощь «передачи людей», относится к новаторским и способствует новаторству в процессе управляющего воздействия. Здесь делается упор на горизонтальные связи, четко осуществляется концепция единых ценностей и норм. Зоны служебных обязанностей накладываются одна на другую, люди общаются через границы этих зон, информация распространяется без помех, многие руководители располагают свободным, средствами в своих бюджетах, многие управленцы занимают должности со свободным кругом обязанностей, а системы вознаграждения ориентированы на будущие результаты, а не на прошлое.

Прогресс в сфере информационных технологий и особенно разработка компьютерных систем, обслуживающих проектные группы, может выполнить ту же функцию, что и матричная структура управления, но без ее высокой стоимости. Все программно-целевые структуры (управление по проекту, службы нововведений, матричные координационные комиссии и др.) в зависимости от характера складывающихся обстоятельств могут быть чрезвычайными и ординарными, кратко- и долгосрочными. В последнее время все больше в управленческой практике России возникает чрезвычайных целевых структур — правительственных комиссий во время стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т.д.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы о сущности и специфике организационной структуры государственного управления.

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния. К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым — кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур и структур управления.

1. Наличие у каждого структурного подразделения своего целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т.е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.

2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную недостаточность. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подразделения или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

3. Организационная обеспеченность функции предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически. Так, во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно незакрепленными.

4. Организационная структура государственных учреждений не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации и т.д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры управления — актуальная задача.

5. Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности. Более того, при этом нередко снижают оперативность в принятии решений, инициативность подчиненность звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей.

Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, а с другой — местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену — на вопросах оперативно-тактического характера.

6. Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

7. Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

8. Минимально возможное число иерархических уровней в организационной структуре управления, для обеспечения кратчайшего пути накопления и прохождения информации между приказом (решением) и его исполнением.

9. В организационной структуре управления целесообразно предусмотреть возможность взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнить функцию по крайней мере двух работников своего уровня, а руководитель — имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления/

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления . Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой — начальник «моего» начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управления.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 1

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость распорядительства

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2) согласованность действия исполнителей

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) простота управления (один канал связи)

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4) четко выраженная ответственность

4) затруднительные связи между инстанциями

5) оперативность в принятии решений

5) концентрация власти в управляющей верхушке

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

В данном случае вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации..

Как и линейная, функциональная структура имеет свое преимущества и недостатки.

Таблица 2

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

4) длительная процедура принятия решения

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 3

Преимущества

Недостатки

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвуют в его реализации

3) возможность привлечения консультантов и экспертов

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии, подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно я роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены. не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 4

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активны программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Преимущества и недостатки организационных структур

Посредством форм и методы реализации принципов формирования организационных структур можно классифицировать их на несколько типов. В соответствии с уровнем (степенью) дифференциации и интеграции функций управления можно выделить органические (многомерные, адаптивные) и механистические (пирамидальные, бюрократические) типы структур.

К пирамидальным бюрократическим структурам необходимо отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную организационную структуру. Рассмотрим некоторые из них, в том числе преимущества и недостатки организационных структур.

Особенности линейных организационных структур

В линейной организационной структуре реализован принцип единоначалия и централизма, который предусматривает исполнение одним руководителем всей совокупности управления, подчинение на праве единоначалия всех нижестоящих отделов и подразделений.

Линейные структуры являются самыми простейшими организационными структурами управления, в которых четко проявлена иерархия. Иерархия означает, что во главе каждого структурного подразделения стоит один руководитель, который наделяется совокупностью полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему сотрудниками и сосредоточивает в своих руках все функции управления.

Каждое звено и каждый подчиненный при линейном управлении имеют единственного руководителя, посредством которого по одному каналу в одно время осуществляются все команды управления. В данной структуре звенья управления несут ответственность за результат всей деятельности управляемого объекта.

Преимущества и недостатки линейных организационных структур

Преимущества и недостатки организационных структур целесообразно рассмотреть на примере линейной организационной структуры. Основными преимуществами данной структуры является единство и четкое распорядительство, согласованное действие исполнителей, четко выраженная степень ответственности, простота управления по единственному каналу связи, оперативное принятие управленческих решений, а также личная ответственность руководителя за окончательный результат деятельности подчиненного подразделения.

При всех существующих достоинствах, структура линейного типа обладает и рядом недостатков, среди которых можно выделить высокие требования к руководителям для эффективного обеспечения функций управления, отсутствие звеньев, осуществляющих планирование и подготовку решений, затрудненность в связях между подразделениями одного уровня, концентрированность власти на верхнем уровне управления.

Особенности функциональных организационных структур

Для функциональных структур характерно создание функциональных подразделений, которые наделяются полномочиями и ответственностью за результаты собственной деятельности. При этом линейные звенья отличаются от функциональных структур объединением функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

В функциональных структурах управления исполнение соответствующих функций по определенным вопросам возложено на специалистов, при этом каждый орган управления (исполнитель) специализируется на исполнении отдельных типов управленческой деятельности.

На предприятии специалисты одного профиля объединены в специализированные структурные подразделения (например, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел сбыта и др.) Общая задача управления при функциональной структуре определяется по функциональному критерию.

Преимущества и недостатки функциональных организационных структур

Преимущества и недостатки организационных структур функционального типа предопределяют выбор данной структуры для определенного предприятия. Среди преимуществ функциональной организационной структуры можно назвать высокую компетентность специалистов, освобождение управленцев от решения различных специальных вопросов, децентрализация оперативных решений и централизация стратегических решений.

Недостатками функциональной структуры можно считать чрезмерную заинтересованность каждого функционального звена решать только свои и цели и задачи, трудное поддержание постоянной взаимосвязи различных функциональных подразделений, длительная процедура принятия управленческих решений, сложности при разделении власти по причине множественного подчинения.

Примеры решения задач

Плюсы и минусы различных организационных структур

Захватить рынок поможет дивизиональная, внедрить стандарты – функциональная, научит гибкости – матричная. Говорим об организационных структурах компании! В чем их плюсы и минусы, порталу HR-tv.ru помогла разобраться Анна Динмухаметова, директор по организационному развитию ГК «КорпусГрупп».

— Анна, от чего зависит выбор организационной структуры?

— Выбор типа организационной структуры напрямую зависит от трех основных факторов: внешняя среда, технологии и стратегия. В разные моменты жизненного цикла организации изменение этих факторов диктует необходимость корректировать и организационную структуру.

Так, в нашей компании в свое время была и функциональная организационная структура, и матричная, и дивизиональная. Сейчас компания активно двигается в сторону совершенствования проектного управления, создавая временные подразделения для решения конкретных комплексных задач.

Читайте также: Почему «всё плохо» с корпоративной культурой?

— Какие плюсы и минусы можете отметить у каждой структуры?

— Всё зависит от целей, которые стоят перед организацией в целом и перед руководителем в частности. Например, если стратегическая цель организации лежит в продуктовой области (занять лидирующую позицию по продукту А, расширить продуктовый ассортимент Направления Б), то выбирать следует дивизиональный тип оргструктуры. Кстати, дивизиональная структура управления создает наиболее благоприятные условия для внедрения бóльшей части идей современной философии качества. Однако при таком типе управления возникает сложность с внедрением стандартов в региональном масштабе компании, происходит наращивание ресурсов на нижних уровнях управления, возникает проблема с решением сложных профессиональных задач из-за низкой квалификации специалистов «на местах». При дивизиональной структуре ускоряются темпы захвата рынка, она способствует увеличению лояльности действующих клиентов, уменьшается количество уровней иерархии над дивизионами и возрастает скорость принятия решений, но может возникнуть конфликт интересов головного подразделения компании с региональными, что сильно затруднит реализацию общей стратегии компании.

При функциональной структуре управления легко выбирать эффект масштаба: эффективно внедряются стандарты (хотя их нельзя назвать гибкими в использовании), легко решаются сложные профессиональные задачи, снижаются требования к квалификации специалистов на нижних уровнях (следовательно, они становятся дешевле). Но при функциональной оргструктуре, как правило, из-за высокой стандартизации страдает  клиентоориентированность, из-за бюрократии падает  скорость принятия решений и, как результат, снижается уровень лояльности действующих клиентов. 

Важно понимать, что чем больше компания, тем выше эффект преимуществ выбранного типа организационной структуры, и, наоборот, чем меньше компания, тем в меньшей степени проявляются возможные недостатки той или иной системы управления.

Некоторые компании, желая получить преимущества обоих подходов или желая перекрыть их недостатки, приходят к так называемой матричной структуре.

Основное ее преимущество заключаются в достижении бóльшей гибкости и координации работ, чем в предыдущих структурах управления, то есть лучшем реагировании на изменение внешней среды. Матричная структура позволяет более эффективно использовать специальные знания и компетенции персонала, способствует развитию сотрудников на всех уровнях. А главное  –  матричная структура в разы упрощает проведение перестроек из-за внедрения новых технологий и/ или оборудования.

Однако матричная структура справедливо считается наиболее сложной, громоздкой и дорогой во внедрении и эксплуатации. Задваивается, удорожается и практически отсутствует комплексный контроль по уровням управления, нарушаются принципы единоначалия, что приводит к конфликтам за ресурсы и борьбе за власть.

Читайте также: Платный вход, или 6 причин уволиться не раздумывая

— Какие в вашей практике встречались сложности в определении оргструктуры?

— В моей практике сложности скорее встречаются в идентификации тех самых факторов, которые влияют на выбор типа оргструктуры – внешняя среда, тип технологий, стратегия. Например, организация может быть уверена в том, что ее производство является если не массовым, то точно среднесерийным. А когда начинаешь разбираться, выходишь на мелкосерийное (если не единичное) производство.

И естественно, что мелкосерийный тип технологии предопределяет низкую степень формализации и централизации, а, значит, оргструктура для обеспечения такой технологии должна быть максимально гибкой. В случае с массовым производством структура должна быть максимально жесткой.

— Какими управленческими ошибками грозит неверный подход в этом вопросе?

— Организационная структура – такой же инструмент управления, как и технологические карты, инструкции, бизнес-процессы. Всё перечисленное является ресурсом для достижения поставленной цели. Неправильно подобранный инструмент не позволяет достичь цели, или ведет к долгому и дорогому пути ее достижения. Неэффективно микроскопом гвозди забивать, молотком быстрее и дешевле.

Функциональная структура подходит организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности: повышение качества обслуживания, снижение производственных издержек, но она не способна обеспечить гибкость или инновационность.

Дивизиональная структура наиболее адекватна организации, ориентированной на рыночные цели.

Матричная, или проектная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении гибкости и ускорении инновационных процессов. Проектная структура облегчает процесс организационных изменений и быстрый отклик на происходящие во внешней среде перемены – но за счет менее производительного использования ресурсов (задвоение). Максимально неэффективна матричная структура в кризисный период.

— Встречались ли в вашей практике несоответствия оргструктуры и управленческих подходов?

— Такое вероятно только в тех случаях, когда утвержденную на бумаге схему управления называют оргструктурой и декларируют, что теперь мы проектная (функциональная, дивизиональная) организация. Внедрение организационной структуры влечет за собой пересмотр и перестройку всех управленческих бизнес-процессов, без этого она останется лишь формальностью.

Несоответствие оргструктуры и управленческих подходов – это когда написанное идет вразрез с реальной жизнью организации. Не может при функциональной структуре ответственность лежать на линейных специалистах региональных подразделений. Не может при дивизиональной структуре дивизион не являться автономным центром получения прибыли. Такие ошибки грозят путаницей в действиях и головах, вызванной самообманом в отношении внутренней и/или внешней среды. 

Скорректировать их можно, начав всё с истока: с постановки цели (определения стратегии), оценки рынка (внешней среды), оценки себя (определения типа технологии) и определения наиболее эффективной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей организации. 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна 

Добавлено 16 июня 2016

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Функциональная структура, ее достоинства и недостатки. Линейно-функциональная структура: преимущества и недостатки

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

· дивизионально-продуктивные структуры;

· организационные структуры, ориентированные на потребителя;

· дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Рисунок 1. Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 2. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.
Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:
1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Рисунок 3. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 4. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Процессами производства и инновационными разработками нужно управлять. Без грамотно организованной структуры управления не получится наладить производственные мощности, а также внедрить разработанные современные информационные продукты и производственные мощности на рынок.

Управление – это основа всего, основа основ. И на производственном предприятии, и в организации, занимающейся разработкой и внедрением инноваций для всех сфер производства и жизнедеятельности, есть руководители разного звена, есть специалисты и есть исполнители. Для обеспечения определенного результата в производстве, в разработках между руководителями, специалистами и исполнителями должна быть обеспечена взаимосвязь. Обеспечение взаимосвязи достигается благодаря схемам управления. На практике распространены следующие структуры управления:

  1. Линейные (руководитель имеет все полномочия и лично отвечает за работу всех своих подчиненных).
  2. Функциональные (руководитель частично передает свои полномочия руководителям низшего звена).
  3. Линейно-функциональные (совмещает в себе все лучшее от первых двух типов структур управления).
  4. Дивизионные (штаб-квартира управляет территориально разбросанными полностью самостоятельными подразделениями).
  5. Проектная (новая структура организации создается под каждый новый проект, под новую разработку).
  6. Матричные (успешные попытки совмещения проектной схемы управления с линейно-функциональной).

Современное производство и инновационные процессы управляются в основном посредством линейно-функциональных схем. Такое управление доказало свою эффективность.

Плюсы линейно-функциональной структуры

  • Четкое разделение обязанностей при управлении звеньями структуры (каждый отдел во главе со своим руководителем отвечает исключительно за свой участок перед главным руководителем).
  • Руководитель, находящийся во главе иерархии всегда принимает компетентные решения, так как они формируются на основе объективного анализа деятельности всех подразделений (такой анализ возможен благодаря частичной передаче своих полномочий руководителям отделов, которые и предоставляют главному периодический отчет о деятельности своего отдела).
  • Линейно-функциональный принцип управления гарантирует стабильность предприятия или проекта в долгосрочной перспективе;
  • Возможность выйти на высокий уровень использования производственных и интеллектуальных мощностей.
  • Быстрые результаты при организации новых производственных процессов, при взятии за перспективные разработки информационных продуктов.
  • Уменьшение потребляемых ресурсов в производственных процессах, снижение трудозатрат на всех ступеньках управления.
  • Широкие возможности для поисков рынков сбыта (это касается и произведенной продукции, и разработанных технологий производства, информационных продуктов).
  • Такие структуры управления всегда привлекали инвесторов, что существенно увеличивает производственные мощности и гарантирует получение дохода.

Минусы линейно-функциональной структуры

  • Порой слишком высокая заинтересованность звеньевых руководителей в результатах исключительно своего звена.
  • Некоторые проблемы во взаимосвязи звеньев друг с другом.
  • Иногда непонимание того, что все работают ради одной общей цели.
  • При изменениях на рынках общая реакция предприятия на произошедшие изменения может быть замедлена (руководителю нужно ждать реакцию каждого звена, а нужное решение принимать после поступления информации от каждого звеньевого руководителя).
  • Каждый звеньевой руководитель ограничен в принятии самостоятельных решений (все свои действия необходимо согласовывать с главным, а это порой оборачивается в бессмысленную потерю времени).

Несколько слов для обобщения вышесказанного

Линейно-функциональная структура – это классическое построение схемы управления . Своими корнями она уходит в историю. Первые намеки на нее уже были при зарождении фабричного производства. С тех пор схема претерпела множество изменений, но принцип остался тот же. Линейные подразделения – это непосредственно производство. Функциональные подразделения – это кадры, финансы, сырье, материалы, юридические и правовые номы для обеспечения функционирования процесса производства.

Благодаря линейно-функциональной структуре обществу удалось перейти от своей аграрной ориентации к индустриальной. С ее помощью очень просто управлять технически-сложными производствами. Управление многими гигантскими корпорациями базируется на линейно-функциональной схеме.

Расширение любого производства всегда выявит недостатки чисто линейного управления и поставит руководителя перед необходимостью перехода на линейно-функциональный принцип управления.

Линейно-функциональная структура управления является особой системой, в которой функции руководителей подразделяются на несколько больших групп:обязательные для исполнения; рекомендательные для реализации на предприятии.
Такая вариативная модель должна строиться на основании нескольких обязательных принципов. Рассмотрим их более подробно.
Во-первых, линейно-функциональная организационная структура управления подразумевает наличие общего руководителя и начальников подразделений, которые должны разделять свое воздействие на сотрудников в соответствии с поставленными перед ними задачами.
Во-вторых, менеджер высшего звена обязан осуществлять только линейное воздействие на всех сотрудников компании. Но функциональные начальники должны оказывать технологическое воздействие.
В-третьих, линейно-функциональная структура управления организацией подразумевает, что любой исполнитель сможет часть своей работы передать на нижестоящий уровень. .
Линейно-функциональная структура управления имеет следующие достоинства:
1)есть возможность привлечь к руководству более компетентных, квалифицированных и эрудированных в определенной области специалистов; 2)имеется оперативность при принятии решений в нестандартных ситуациях; 3)наличие быстрого роста профессионализма руководителей, исполняющих функциональные роли; 4)возможность получения непротиворечивых распоряжений, приказов и заданий; 5)наличие полной персональной ответственности за результат своей деятельности.
Линейно-функциональная структура управления имеет следующие недостатки:
1)сложность в координации действий всех подразделений, входящих в общую систему предприятия; 2)наличие большой нагрузки руководителя и его помощников по базовым вопросам управления и производства.
В результате происходит процесс децентрализации в рамках данной структуры, который приводит к тому, что ответственность и права более углубленно способны разделяться между разнообразными органами; техническими руководящими практическими разработками; отделами закупки материалов, запчастей и сырья, сбытом, производством и так далее.

Вопрос 31: «Матричная структура управления, её достоинства и недостатки»

Матричная структура управления считается одной из самых сложных структур адаптивного типа. Матричная организационная структура управления создается путем совмещения линейной и программно-цифровой технологий. Согласно первой системе (по вертикали) ведется управление конкретными единичными сферами организационной деятельности. Что касается программно-целевой формы (по горизонтали), ее используют для осуществления контроля над производством, снабжением и прочими областями.Матричная структура управления может быть двух типов. В первом из них руководитель проекта поддерживает связь с двумя группами сотрудников. Прежде всего, это те члены проектной группы, которые входят в ее состав на постоянной основе. Помимо них, осуществляется связь с теми подчиненными, которые принадлежат ко всем остальным функциональным подразделениям, подчиняющимся ему временно. Что касается второго вида, то в этом случае временно в подчинение руководителя входят только те исполнители, которые входят в необходимые структурные отделы.
Матричная структура управления обладает такими достоинствами: 1.Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ.
2.Получение качественного результата по многим проектам и программам. Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней. 3.Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает. 4.Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней.
Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура:
1.Для того чтобы ее воплотить в жизнь, необходимо подготовить сотрудников, что занимает достаточно много времени.
2.Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.
3.В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии.
4.Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании.
5.В кризисное время матричная структура управления обладает низкой степенью эффективности.
6.Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

Вопрос 32: «Дивизиональная структура управления, её достоинства и недостатки»

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц.
В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.
Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.
Достоинства дивизионального структурного подхода.
1.Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
2.Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
3.Отличная координация действий функциональных подразделений.
Недостатки:
1.Дублирование ресурсов в подразделениях.
2.Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
3.Слабая координация взаимодействия подразделений.

Вопрос 33: Основные организационно- правовые формы».
В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.Полное товарищество. Участники его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность.
Товарищество на вере. Им является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики.
Общество с ограниченной ответственностью. Это общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидирную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов.
Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом.
Производственные кооперативы. Это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием.
Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям). В том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.

Вопрос 34: «Современные тенденции в развитии организации в развитии организаций. Новые типы организаций».

Современной науке известны две формы развития: эволюционная, которая характеризуется постепенными количественными и качественными изменениями, и революционная, представляющая собой скачкообразный неосознанный переход от одного состояния системы или процесса управления к другому (изменение сознания без соответствующего изменения базиса). Эволюционные изменения для организации более оптимальны и связаны с прохождением определенных стадий жизненного цикла, преодолением кризисных ситуаций. Это не просто повторение одной и той же схемы, а совершенствование способности управлять проблемами возрастающей сложности. Глубокое понимание стадий и законов эволюции помогает управлять переходом от одной стадии к следующей.
Эволюционное, предполагающее предсказуемые плавные (постепенные) изменения.
Революционное, связанное зачастую с непредсказуемым результатом.
Учитывая зависимость от направленности процесса различают виды развития — прогрессивное, регрессивное и поддерживающее.
Прогрессивное развитие (изменение) — это переход от низшего качества к высшему, от менее совершенного к более совершенному.
Регрессивное развитие(изменение) — это снижение качественного уровня, означает переход от более высокого к более низкому уровню организованности объекта управления.
Поддерживающее развитие обеспечивает сохранение существующих параметров объекта управления.
Развитие системы происходит благодаря флуктуациям — случайным отклонениям величин от средних значений. Благодаря отклонениям от равновесия по одному или нескольким параметрам обеспечивается движение неравновесной системы к такому элементу или направлению деятельности, который может обеспечить ее устойчивость (аттрактору). Развитие — как процесс флуктуационного характера, осуществляется не по постоянно восходящей прямой, а на основе чередования фаз или периодов спада и роста в результате качественных и количественных изменений.Любая социально-экономическая организация — сложная система. По этой причине крайне важно говорить о ее комплексном развитии. Под комплексным развитием принято понимать целœенаправленное и регулируемое изменение технических, экономических, социальных и организационных параметров.
Новые типы организаций:
Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов, внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.
Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях).1. обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
2.производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;

3. обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Партисипативные организации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника.В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.
Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы.1. управление представляет собой перевернутую пирамиду; 2. предпринимательские ячейки, сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; 3.ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
оРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»

  • 7. Школа психологии и человеческих отношений. Основные положении доктрины «человеческих отношений».
  • 8. Основные направления школы науки управления, ее методологические подходы.
  • 9. Характеристика американской модели менеджмента; основные факторы, определяющие ее формирование. Опыт управления в американских фирмах.
  • 10. Сущность японской модели менеджмента.
  • 11. Западноевропейская модель менеджмента: основные положения со­циального рыночного хозяйства
  • 12. Развитие менеджмента в России. Особенности управления в условиях общественной формы собственности
  • 13. Формирование рыночного механизма управления в России
  • 14. Организация как открытая система управления. Законы организации
  • 15. Организационно-правовые формы предпринимательства
  • 16. Организация как процесс создания структуры. Полномочия и ответственность
  • 18. Линейно-функциональная структура управления, ее преимущества и недостатки.
  • 19. Дивизиональная структура управления, ее преимущества и недостатки.
  • 20. Адаптивные структуры управления. Бюрократический тип структур, его характерные черты.
  • 21. Корпоративная культура
  • 22. Организационные структуры предприятий будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации
  • 23. Природа и классификация функций менеджмента Функции менеджмента – виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.
  • Общие функции (присущи всем соц. Системам управления)
  • Частные функции
  • Инновация (Разработка новых товаров и услуг)
  • 24. Целеполагание в процессе менеджмента. Миссия и ее функции
  • 25. Иерархия целей. Управление по целям
  • 27. Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия. Опыт разработки стратегий в зарубежных фирмах.
  • 28. Текущее планирование. Направления и ориентиры текущих планов
  • 29. Организация как функция управления
  • 30. Координация как функция управления, ее основные задачи
  • 31. Мотивация как функция управления. Основные задачи процесса мотивации
  • 32. Проблемы мотивации персонала в России
  • 34. Содержательные теории мотивации Иерархическая теория мотивации Маслоу.
  • 35. Процессуальные теории мотивации
  • 36. Контроль как функция управления
  • 37. Виды контроля и характеристики его эффективности
  • 38. Влияние материальной, властной и духовной мотивации на выбор методов управления; комплексный подход к применению методов управления
  • 39. Организационно-распорядительные методы управления: характеристика, разновидности.
  • 40. Экономические методы управления: характеристика и особенности
  • 41. Социально-психологические методы управления и их значение для развития социальной активности персонала и коллектива в целом
  • 42. Сущность и роль управленческих решений; их классификация; требования к управленческим решениям.
  • 43. Этапы принятия управленческого решения
  • 44. Моделирование в принятии решений. Типы моделей
  • 45. Формальные и неформальные группы, их характеристика
  • 46. Характеристика основных теорий лидерства. Типы лидеров
  • 47.Формы власти и способы ее реализации; сильные и слабые стороны различных форм власти.
  • 48. Демократический стиль управления, его характеристика
  • 49. Либеральный стиль управления, его характеристика
  • 50. Авторитарный стиль управления, его характеристика
  • 51. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям
  • 52. Основные составляющие психологической структуры личности: на­правленность, способности, характер. Социальные основы формирования личности.
  • 54. Конфликты в менеджменте; виды конфликтов
  • 55. Основные причины возникновения конфликтов
  • 56. Способы преодоления конфликтов
  • 57. Процесс изменений в организации и управление им
  • 58. Причины сопротивления персонала организационным изменениям
  • 59. Самоменеджмент руководителя
  • 3 Аспекта работы менеджера:
  • Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение yпpaвлeнчecкoгo труда, при котором линейные звенья управления призваны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв. Руковoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (по мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние на пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как правило, они не имеют пpaвa самостоятельнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит от мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa. Дocтoинcтвa cтpyктypы :

    Ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

    Пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

    Нeдocтaтки cтpyктypы:

    Кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

    Oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

    Чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

    Aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

    19. Дивизиональная структура управления, ее преимущества и недостатки.

    Чтобы решить проблемы обусловленные размером фирмы, диверсификации, технолологий и изм. внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на блоки происходит: 1. по выдачи товаров или услуг 2. по группам покупателей (ориентир. на потребителей) 3. географическим регионом.

    Потребность в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в связи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключевыми фигурами в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя не pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния. Сxeмa пpoдyктoвoй cтpyктypы: Достоинства дивизиональной структуры:

      бoлee тесная связь производства c потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней cpeдe;

      улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

      возникновение y подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

    Недостатки структуры:

      рост иерархичности, вертикали управления;

      дублирование функций управления на разных ypoвняx приводит к росту затрат на coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;

      дублирование работ для разных подразделений.

    20. Адаптивные структуры управления. Бюрократический тип структур, его характерные черты.

    Главным свойством структур известных практике управления, как гибкие, адаптивные или органические , является способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, решения проблемы или достижения поставленных целей. Разновидностями этого типа структур является проектные и матричные структуры. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды, работающей на временной основе. В ей составе обычно включат необходимых специалистов,в т.ч. и по управлению руководители проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание потенциала организации. Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм. При этом сохраняется их подчинение непосредственно руководителем подразделений.

    Механистическая орг. структура – это бюрократическая, по сути, организация, основными признаками которой являются централизация, жесткая иерархия, система прав и обязанностей, строгий контроль за их выполнением. К бюрократич структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).

    Механистическая организационная структура эффективна если:

    1. спокойное развитие экономики;

    2. слабая конкуренция;

    3. нет развития продукции;

    4. стабильность технологий.

    Сила механистической организационной структуры заключается в том, что ее работники профессионально подготовлены к управленческой деятельности, верны организации, автоматически выполняют свою работу по заданным стандартам.

    Что такое функциональная структура управления? Что она собой представляет, что с ней связано, какую схему она имеет? На эти вопросы, а также на другие мы постараемся дать ответы в ходе этой статьи.

    Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки.

    Очень многие крупные и средние предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название “функциональный”. Что это значит? Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.

    Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.

    Блоки структуры

    Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.

    Первый — производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.

    Второй блок — управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.

    Третий блок, который использует функциональная структура управления, — это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.

    Где применяется функциональная организационная структура управления?

    Вопрос об области применения на сегодняшний день был изучен уже вдоль и поперек. Можно выделить 5 основных сфер, где применяется функциональная организационная структура управления. Первая область — однопродуктовые предприятия. Вторая — предприятия, которые реализуют достаточно сложные в разных смыслах и долговременные проекты. Они могут быть также инновационными. Третья сфера, в которой применяется функциональная структура управления предприятием, — это крупные компании и фирмы, которые сконцентрированы на производстве определенного вида продукции, то есть которые имеют свою специализацию. Четвертая область применения данной структуры управления — организации проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля. Ну и завершают этот список предприятия, имеющие очень узкую специализацию.

    Какие задачи решает функциональная система управления?

    В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:

    1) Сложность обеспечения коммуникаций.

    2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.

    3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.

    4) Помощь в координации подразделений.

    5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.

    6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.

    7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.

    Какие преимущества имеет функциональная структура управления?

    1) Специалисты достаточно компетентны в вопросах осуществления тех или иных конкретных функций.

    2) Линейные менеджеры практически не участвуют в решении специальных вопросов. Также возможно расширение возможностей, которые будут иметь линейные менеджеры одновременно со снижением их нагрузки. Менеджеры смогут заняться оперативным управлением производственными процессами, перенаправив вопросы другим соответствующим лицам.

    3) В роли консультантов в случае надобности участвуют опытные специалисты. Вследствие этого отпадает необходимость (ну или заметно снижается) привлечения к работе специалистов, имеющих более широкий рабочий профиль.

    4) Риск ошибочных решений не будет равен нулю, но он непременно будет к нему сведен.

    5) При выполнении функций управленческого характера дублирование будет исключено.

    Какие недостатки имеет функциональная структура управления?

    1) Поддерживать постоянные взаимные связи, налаженные между службами, достаточно трудно.

    2) Принятие решений требует большого количества времени, это длительная процедура.

    3) Функциональные службы нередко испытывают недостаток взаимопонимания между собой. Действия получаются неслаженными, в них отсутствует единство. При этом ответственность исполнителей, которую они должны нести за выполненную работу, снижается. Все это происходит из-за того, что разные исполнители получают указания не просто от разных руководителей — они получают их от нескольких руководителей одновременно.

    4) В реализации задач и целей наблюдается чрезмерная заинтересованность определенных подразделений.

    5) Персональная ответственность снижается. Ответственность за конечный результат никто на себя не захочет брать.

    6) Контроль, необходимый для мониторинга процесса и его протекания, достаточно сложен. Причем это касается и отдельных проектов, и всей области в целом.

    7) Организационная форма реагирует на изменения с большим трудом, она уже застыла и не развивается.

    Разновидности функциональной системы управления

    Одной из разновидностей является линейно-функциональная структура управления. Схема ее представлена на рисунках ниже.

    Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.

    Линейно-функциональная структура управления, схема которой была показана ранее, имеет свои преимущества и недостатки. Собственно, они станут предметом дальнейшего разбора темы.

    Руководители, относящиеся к подразделениям функционального типа, имеют определенное влияние на подразделения производства, но только в формальном отношении. Самостоятельно они в большинстве случаев ничего не могут сделать, то есть не способны отдать распоряжения без подтверждения соответствующих представителей. Вообще, роль функциональных служб имеет прямую связь с масштабами, в которых ведется деятельность. Они также связаны со структурами управления организацией или предприятием. Вся техническая подготовка выпадает на долю функциональных служб. Они должны заранее проработать вопросы и оставить варианты их решений. При этом вопросы могут касаться руководства процессом производства.

    Какие достоинства имеет линейно-функциональная структура?

    1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.

    2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.

    3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.

    Какие недостатки имеет линейно-функциональная структура?

    1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.

    2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.

    3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.

    Схемы

    Функциональная структура управления, пример которой был приведен почти в самом начале данной статьи, имеет схему, приведенную ниже.

    Для нее характерно создание определенных подразделений. При этом каждое из них будет иметь определенные задачи, которые необходимо выполнять.

    Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. Еще одна схема данной структуры управления представлена ниже.

    Заключение

    Преимущества и недостатки функциональной структуры управления были рассмотрены в ходе статьи. Также было дано определение понятия, описаны блоки, входящие в состав функциональной структуры управления.

    Функциональная, линейно-функциональная структура управления — Учимся вместе

    В этой части лекции разберем самую распространенную и общепризнанную структуру управления. Какая это структура? Это скорее симбиоз сразу двух организационных структур – линейной и функциональной, в итоге получаем линейно-функциональную структуру управления! Но обо всем по порядку, поскольку появилась она не сразу, а как результат трансформации функциональной структуры управления предприятием.

    Понятие функциональной структуры управления

    В чем же особенность функциональной структуры? В классическом представлении, функциональная структура появилась как результат усложнения и расширения процессов производства. То есть объемы производимой продукции, и численность сотрудников увеличились настолько, что управлять по-старому уже не получалось. Те принципы и подходы к управлению, которые существовали на тот период, необходимо было видоизменять под новые условия. Получаем, что, так же как и штабная структуру управления, функциональная структура это плод процессов развития и в первую очередь производства.

    Исторически функциональная организационная структура это третья появившаяся структура вслед за линейной и штабной. Однако она принципиально отличается от двух первых. Если вспомнить классификацию структур управления, которую мы рассматривали в обзорной части этой лекции, то там мы классифицировали структуры   по вертикальному и горизонтальному  принципу управлению. Вот функциональная структура относится к горизонтальному  построения структур, или для нее характерен процесс департаментации – выделения отделов (департаментов).

    Главная особенность функциональной структуры заключается в том, что в ней появляются специалисты или отделы по основным базовым функциям управления, и эти подразделения имеют право принимать решения по данной функции, за которою они и отвечают.

    То есть образуется специальный отдел, например отдел снабжения, он выполняет все функции связанные со снабжением, сам принимает решения по снабжению и несет ответственность за выполненные или не выполненные действия. Это главный принцип работы функциональной структуры в отличие от штабной.

    Хотя трансформировалась функциональная структура именно из штабной, в данной ситуации штабы получили статус самостоятельных подразделений и стали выполнять свои функции самостоятельно. Именно так и появились функциональные структуры. Кроме того на становление и развитие функциональных структур большое влияние оказала Административная школа управления, и в особенности, ее основатель Анри Файоль. Файоль первый стал говорить о разграничении функций не только в самой организации, но и в процессе управления.

    Схематически представим функциональную структуру управления на рисунке.

    Очевидное преимущество функциональной структуры это специализация на определенном направлении (функции), но и недостаток у данной структуры тоже существенный. Далее подробнее рассмотрим преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

    Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

    Как уже отмечено выше, важнейшее достоинство функциональной структуры это функциональная специализация, то есть исторически давно известный процесс дробления общего действия на мелкие операции, в данном случае функции управления. В такой ситуации выполнение действия значительно улучшается, что и нужно большой организации. Недостаток, который получила функциональная структура это одновременное подчинение всех исполнителей всем функциональным руководителям, как это и видно из рисунка. Все недостатки и преимущества представим в схеме.

    Основной недостаток, который затрудняет использование данной структуры в чистом виде – это отсутствие единоначалия. Как уже отмечалось ранее, структура управления должна строиться на принципе подчинения исполнителя одному непосредственному руководителю (единоначалие), именно этот принцип нарушает функциональная структура. Поэтому в чистом виде данная структура не используется, именно из-за сложностей координации, когда исполнитель не знает кто именно его непосредственный начальник, и какую работу делать в первую очередь.

    Выход из положения был достаточно быстро найден. Чтобы использовать преимущества функциональной структуры, нужно было к ней добавить преимущества другой основообразующей структуры — линейной.

    Линейно-функциональная организационная структура управления и ее особенности

    Практика управления очень быстро дала понять, что в управлении нужно использовать и функциональный, и линейный принципы управления процессами. Так и появилась линейно-функциональная структура управления организацией. Этот тип структур на практике используется чаще всего, особенно в средних и небольших организациях. Сложились они давно, и, несмотря на ряд недостатков, являются классическими и базисными структурами в современном управлении.

    Прежде чем указать основные особенности линейно-функциональной структуры, уясним понятия линейное и функциональное подразделения, которые в ней могут присутствовать.

    Линейное управление – это процесс прямого подчинения. Преимущество линейного управления это четкая система указаний и выполнения, четкий приказ, точное исполнение и прямая отчетность о проделанной работе. Это преимущество и используется в линейно-функциональной структуре. Основные линейные звенья это производство.

    Линейное подчинение (подразделения) принято сохранять для производственных процессов – заместитель по производству→начальник цеха→начальник смены→бригадир→бригада. Это пример линейного построения в организации.

    Функциональное управление – это процесс работы с конкретной функцией, выполнение только этой функции не касаясь напрямую других функций организации.

    Преимущество специализации функционального построения используется в линейно-функциональной структуре.

    Типичные функциональные подразделения это – отдел сбыта, отдел снабжения, отдел маркетинга, экономический отдел, финансовый отдел, отдел кадров, бухгалтерия. Чем крупнее организация, тем больше может быть функциональных подразделений, а функции в большей степени дробятся.

    Приведем схематично линейно-функциональную структуру.

    Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем (на схеме это взаимодействие приведено пунктирными линиями), и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.

    Пример линейно-функциональной структуры

    Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления – дивизиональные и матричные. Но об этом речь в следующих частях лекции 7.

    Может еще поучимся? Загляни сюда!

    Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры | Малый бизнес

    Патрик Глисон, доктор философии, Обновлено 25 января 2019 г.

    Функциональная организационная структура является наиболее распространенной из трех организационных структур, принятых в большинстве компаний. Компании, организованные сотрудниками функциональной группы в соответствии с их деятельностью в организации. Сотрудники отдела кадров имеют собственный отдел кадров, например, как и сотрудники, работающие в сфере продаж, маркетинга, финансов и технической поддержки.Подобная организация компании имеет свои достоинства и недостатки.

    Преимущество: специализация

    Наиболее очевидным преимуществом функциональной организации является то, что группировка сотрудников по специализации обеспечивает надежный уровень компетентности подразделения. Это особенно актуально для крупных организаций, у которых есть несколько функциональных уровней внутри отдела — например, конкретная техническая группа, которая отслеживает технические проблемы, не решенные основной группой технической поддержки по телефону.

    Для членства в этой группе может потребоваться степень бакалавра компьютерных наук, рекомендация менеджера и минимальный опыт работы на местах. Это гарантирует, что вопросы поддержки, переданные последующей группе, решаются полностью квалифицированным персоналом, что увеличивает удовлетворенность клиентов и их удержание.

    Преимущество: оперативная скорость

    Сопутствующим преимуществом такого рода организационной специализации является оперативная скорость. По большому счету, старший технический специалист решит проблему поддержки быстрее, чем человек с меньшим опытом.Наверное, будут быстрее обучать и новых сотрудников.

    Преимущество: операционная ясность

    Разделение персонала по функциям проясняет организационную ответственность и распределение задач. Это позволяет избежать дублирования заданий, которое тратит время и силы, и упрощает руководство по передаче работы соответствующим сотрудникам.

    Недостаток: сегрегация

    Наличие в отделах сотрудников, специализирующихся в определенных областях работы, означает, что команды становятся разрозненными.Сотрудники в разных командах не имеют возможности встречаться и делиться точками зрения, что в долгосрочной перспективе может нанести ущерб развитию бизнеса.

    Недостаток: ослабление общих связей

    Наличие общей организационной цели улучшает моральный дух и производительность сотрудников и является важным предиктором успеха организации. Когда каждая группа специалистов в функциональной организации относительно изолирована, общая связь, которая подчеркивает единую всеобъемлющую организационную цель, почти неизбежно слабее, чем в организации, где регулярно взаимодействуют различные типы сотрудников.

    Недостаток: отсутствие координации

    В идеальной функциональной организации задачи каждой группы не требуют участия других функциональных групп, но часто это не так. По мере того как коммуникация становится все более доминирующей в организациях, изолированные группы могут работать хуже или даже терпеть неудачу, потому что у них нет официально признанного способа сообщения о потребностях и проблемах другим функциональным группам, которые могли бы помочь.

    В некоторых случаях менеджеры других функциональных групп могут не отвечать своевременно или услужливо, потому что «это не наша проблема.»К тому времени, когда потребность в сотрудничестве была установлена, момент, когда сотрудничество было бы наиболее эффективным, возможно, уже прошел.

    Недостаток: территориальные споры

    Еще один недостаток функциональной организации, тесно связанный с неспособностью функциональных групп сотрудничать друг с другом — это возможность территориальных споров. Эти споры могут быть связаны с разногласиями по поводу целей, бюджетной конкуренцией или любым количеством вопросов, которые проистекают из столкновения эго, которое происходит, когда каждый отдел имеет свою собственную отдельную функциональную структуру или когда отсутствует сильное чувство общей цели.

    Преимущества награды за эффективность работы группы | Small Business

    Выделение людей для выдающейся работы вознаграждает сотрудника за хорошую работу и побуждает других делать все возможное. Однако, если вы хотите оказать реальное влияние на свой малый бизнес, подумайте о награждении групповыми наградами. Вместо того, чтобы подталкивать отдельных людей к изменениям, вы можете повысить эффективность работы целых команд — фактор, который может превратить скромный стартап в операцию на миллион долларов.

    Повышает моральный дух

    В журнале Entrepreneur говорится, что удары в спину и споры среди персонала являются двумя причинами снижения морального духа. Когда люди объединяются, чтобы получить компенсацию и признание, это плохое поведение может исчезнуть в интересах достижения победы. Командный дух, сотрудничество и инновации будут естественным образом развиваться по мере того, как команда стремится достичь своей цели или выполнить свой проект. Повышайте моральный дух, создавая команды сотрудников для решения проблем и достижения целей отдела.

    Улучшенная коммуникация

    Одно из преимуществ, которое малый бизнес может получить от вознаграждения за эффективность совместной работы — это более тесная коммуникация. Лидеры в команде будут сообщать о цели или видении группы, а члены команды будут общаться, чтобы найти ответы на вопросы. Этот тип болтовни укрепит командные отношения. Регулярные статусные встречи и празднование важных событий повысят эффективность разговоров на рабочем месте.

    Сосредоточенное видение

    Работа над получением награды за эффективность работы группы улучшит концентрацию команды, что является хорошим преимуществом для малого бизнеса.Награды группы подталкивают команды к пониманию миссии компании и их роли в достижении успеха. Помимо целенаправленного видения, эти группы будут иметь чувство сопричастности и ответственность за воплощение видения в реальность.

    Индивидуальное улучшение

    Еще одним преимуществом групповых бонусов и наград является индивидуальное улучшение. По мере того, как команды работают над достижением цели, они скоро обнаружат, кому из них требуется дальнейшее обучение или помощь. Во время этих периодов роста команды лучшие исполнители часто работают с более медленными работниками для достижения целей и повышения производительности.Постоянные оценки проделанной работы помогут поставить оценку каждому. Индивидуальное совершенствование полезно и для всей команды, и для малого бизнеса.

    Улучшение отношений

    Когда команды делят групповое вознаграждение, они учатся ладить. Вы увидите улучшение отношений между членами команды, борющимися за призы за результативность. Люди с большей вероятностью поладят, когда это будет в их общих интересах. Предложите групповые награды, и вы увидите меньше ссор и больше командной работы.Лучшие отношения также означают лучшее производство.

    Ссылки

    Writer Bio

    Как бывший старший директор по продажам Мэри Кей и совладелец ремонтной компании, Моника Патрик не понаслышке знакома с операциями малого бизнеса. Помимо стартапов, она обладает обширными навыками в подборе персонала, продажах, руководстве, мастерстве макияжа и уходе за кожей.

    Опишите каждый из трех основных типов организационной структуры | Малый бизнес

    Тип организационной структуры, которую использует компания, определяют несколько факторов: доходы, количество сотрудников, разнообразие продуктов, типы клиентов и географическое распространение.У небольших компаний более неформальная культура, в то время как у более крупных корпораций более формальный и бюрократический характер.

    Три формы организаций описывают организационные структуры, которые используются сегодня большинством компаний: функциональные, ведомственные и матричные. Каждая из этих форм имеет преимущества и недостатки, которые владельцы должны учитывать, прежде чем решить, какую из них внедрить для своего бизнеса.

    Функциональное подразделение

    Наиболее распространенной организационной структурой является функциональная или ведомственная форма.В этой структуре все сотрудники определенной функции объединены в отдел. Примерами таких отдельных отделов являются продажи, бухгалтерский учет, маркетинг, финансы, исследования и производство.

    Функциональная структура имеет твердую иерархию; в каждом отделе есть отдельный управленческий персонал и подчиненные наверху подчиненные. Менеджер отдела может подчиняться на один уровень вице-президенту, который может отвечать за несколько отделов, таких как финансы, маркетинг и ИТ.Затем этот вице-президент мог бы подчиняться генеральному директору компании.

    Функциональные организации эффективны для крупных корпораций с однородными линейками продуктов. Небольшим компаниям нужны более творческие структуры, которые могут быстрее адаптироваться к изменениям на рынке. Сотрудники небольших организаций могут одновременно выполнять несколько функций.

    Преимущества: Существенным преимуществом функциональной структуры является сфокусированность и концентрация группы специалистов на их конкретных навыках.Объединение всего маркетингового персонала компании в одном отделе позволяет им легко обмениваться идеями, чтобы повысить свой опыт и стать более эффективными. Обучение больше ориентировано на функциональную область.

    Цепочка подчинения ясна в функциональной структуре. Каждый человек знает пределы своих полномочий по принятию решений и знает, когда передать вопрос руководителю.

    Возможность повышения по службе обычно яснее в отделах. Младшие должности могут стремиться к более высоким уровням с большей подготовкой и опытом.

    Недостатки : Недостатком ведомственной структуры является ограничение на общение между сотрудниками в разных отделах. Хотя менеджеры каждого отдела могут разговаривать друг с другом, сотрудники более изолированы друг от друга и не имеют естественных возможностей для общения.

    Еще одна проблема с функциональной структурой — это возможность того, что сотрудники будут видеть деятельность компании только через призму своей профессии.Они развивают «туннельное видение», которое не позволяет им видеть стратегическое направление бизнеса и точки зрения людей из других отделов. Сотрудникам с такой узкой направленностью сложно уловить взгляды и взгляды других отделов. Это также известно как эффект «силоса».

    В последнее время были предприняты попытки решить эту коммуникационную проблему путем создания команд с членами из разных отделов.

    Подразделения

    Подразделения подразделяют деятельность компании на географические регионы, продукты, рынки или группы услуг.Например, у компании может быть одно подразделение для обработки продаж в США, а другое — для продаж в Европе. Или одно подразделение для управления синими виджетами, а другое — для работы с зелеными вещицами.

    Каждое подразделение будет иметь полный набор функциональных отделов. Таким образом, подразделение зеленых вещиц будет иметь свои собственные отделы продаж, закупок, бухгалтерского учета, финансов, проектирования и так далее. Компании с многочисленными продуктами, рынками или регионами предпочитают организовывать свой бизнес в подразделения.

    Преимущества: Подотчетность четкая с структурными подразделениями. Каждый работает отдельно и отвечает за управление своей деятельностью. Результаты, хорошие или плохие, легко определить.

    Дивизиональная структура работает лучше всего, когда необходимы быстрые решения для реагирования на быстро меняющиеся рыночные условия. Местные менеджеры имеют больше возможностей для более быстрого реагирования на угрозы со стороны конкурентов, вместо того, чтобы передавать информацию по цепочке управления и ждать принятия решения.

    Сотрудники подразделений развивают свою уникальную культуру. Например, персонал подразделения, созданного для розничных клиентов, становится более приспособленным к потребностям своей рыночной демографии и может адаптировать свою деятельность к этим потребностям.

    Недостатки: Подразделения стоят дороже для создания и эксплуатации. Когда корпорация имеет множество подразделений, общее количество сотрудников, вероятно, будет больше по сравнению с организацией, объединенной в функциональные подразделения.Те же функции, когда они распределены между несколькими отделами, не будут такими продуктивными и эффективными, как когда они сосредоточены в одном отделе.

    Компании с обособленными подразделениями могут потерять выгоду от эффекта масштаба. Возьмем, к примеру, покупку. Корпорация может получить лучшие скидки на канцелярские товары при покупке больших партий для всех подразделений вместе, чем при размещении небольших заказов на уровне подразделения.

    Соперничество между подразделениями может стать проблемой, когда у руководителей подразделений нет стимулов работать вместе.Менеджеры могут даже работать против других подразделений, чтобы получить преимущество, поскольку они несут четкую ответственность за результаты своего подразделения и не заботятся о результатах деятельности корпорации в целом.

    Матрица

    Компании, которые создают и запускают новые продукты или инициируют различные маркетинговые кампании, будут формировать матричные структуры для управления проектами.

    Матричная организационная структура пытается получить преимущества функциональных организаций путем объединения специализированных навыков в сетку проекта.Матричные организации предназначены для содействия сотрудничеству между функциональными разрозненными подразделениями, чтобы можно было более эффективно управлять подобными действиями для достижения общей цели.

    Матрицы имеют две цепочки команд: одну для проекта, а другую для функциональных навыков, которые используются в проекте. Руководители проектов имеют полномочия по горизонтали во всех отделах. В то же время сотрудники по-прежнему подчиняются начальникам отделов по своим функциям.

    Преимущества : Когда создается матричная организация, у нее есть четкая цель.Это может быть введение нового продукта или разработка новой маркетинговой кампании для другой демографической группы. Матрица может быть растворена после завершения ее миссии.

    Матричная организационная структура проекта объединяет сотрудников, обладающих определенными навыками и знаниями, необходимыми для проекта. Это дает сотрудникам возможность работать с коллегами из других дисциплин как команды. Вместе они лучше общаются и делятся более инновационными концепциями, которые изолированы разрозненностью ведомственных и функциональных организаций.

    Недостатки: Матричные структуры более сложные. Линии власти проходят вертикально и горизонтально, когда сотрудники работают на двух начальников. Сотрудники часто могут получать противоречивые указания от руководителей проектов и функциональных менеджеров, что создает стресс и замешательство при расстановке приоритетов.

    Менеджерам матричных проектов нужны особые таланты. Поскольку у них нет единственной власти, они должны уметь идти на компромиссы и вести переговоры. Им необходимо терпимо относиться к конфликтам и уметь справляться с трудными ситуациями.

    Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании имеет решающее значение для успеха. Это требует обдумывания и анализа того, какая структура будет работать в данный момент и можно ли ее адаптировать, чтобы оставаться эффективной в процессе роста. Внесение изменений в организационную структуру может быть болезненным для руководства и сотрудников, поэтому важно сделать это правильно с самого начала. Опишите, как сейчас организована фирма, и посмотрите, какая форма будет наиболее целесообразной.

    Преимущества функциональной организационной структуры | Малый бизнес

    Автор: Дана Гриффин Обновлено 25 января 2019 г.

    Функциональная организационная структура лучше всего подходит для небольших компаний или тех, кто сосредоточен на одном продукте или услуге.Функциональная структура, не предназначенная для быстрых изменений, хорошо работает в стабильной среде, где ваши бизнес-стратегии менее склонны к необходимости изменений или обновления. Эта структура является одной из наиболее распространенных и создает отдельные подразделения на основе функциональных областей бизнеса, таких как технологии и финансы.

    Структура специализированных подразделений

    Функциональные организации содержат специализированные подразделения, которые подчиняются единому органу, обычно называемому высшим руководством. Эти специализированные подразделения, называемые функциональными подразделениями или областями, содержат персонал с различными, но связанными навыками, сгруппированный по сходству.Каждое функциональное подразделение занимается одним аспектом предоставляемого продукта или услуги: информационными технологиями, маркетингом, разработкой, исследованиями и т. Д. Высшее руководство несет ответственность за координацию усилий каждого подразделения и объединение их в единое целое.

    Те же знания в одном месте

    Функциональная организационная структура объединяет тех, кто обладает аналогичными знаниями, в одном месте. Поскольку сотрудники растут в своей области, это ведет к развитию специалистов, особенно в технических областях.Компаниям, использующим функциональную структуру с установленным инструментом измерения производительности, будет легко продвигаться по службе, поскольку сотрудники будут обучены и продвинуты в бизнесе. Углубленное обучение и целенаправленный карьерный путь дают сотрудникам четкие карьерные цели и направление их достижения.

    Лучшая производительность и обмен информацией

    Цель функциональной структуры — собрать в одном месте все человеческие и информационные ресурсы, необходимые для одного вида деятельности.Это максимизирует производительность за счет облегчения обмена знаниями сверху вниз. Руководители суборганизаций являются экспертами как в своей области, так и в имеющихся ресурсах, что позволяет каждому подразделению максимально раскрыть свой потенциал и предотвращает чрезмерное использование ограниченных ресурсов. Специализированное обучение и вовлеченное руководство означают, что выдающиеся сотрудники быстро узнаются и помещаются там, где они будут наиболее эффективны, а менеджеры всегда ищут полезные навыки и идеи.

    Недостатки функциональной структуры

    Те же качества, которые приводят к увеличению производства и специализации, приводят к сложным процессам коммуникации и принятия решений.Поскольку функциональные подразделения не подотчетны друг другу и разделяют полномочия по принятию решений, этот процесс более бюрократизирован и, как правило, занимает больше времени. В то время как поток коммуникации внутри отдела целесообразен, коммуникацию между отделами и синхронизацию работы и завершения проекта управлять сложнее. Наконец, слишком много внимания заставляет сотрудников пренебрегать более широким взглядом на компанию и ее цели.

    Преимущества и недостатки

    Функциональная организация:

    Все компании определяют свою организационную структуру, чтобы определить отношения отчетности, которые будут существовать в компании.Там просто указано, кто на кого работает. Организации выбирают свою организационную структуру на основе многих факторов, таких как размер, географическое положение, способ предоставления различных продуктов и услуг, которые они будут предлагать.

    Функциональная организация — это наиболее распространенный тип организационной структуры. Здесь организация делится на более мелкие группы в зависимости от ее особых функций, таких как ИТ, финансы или маркетинг. Такое разделение на подразделения позволяет повысить операционную эффективность, поскольку у сотрудников есть свои навыки и знания, которыми они могут поделиться в группе.Основой этой функциональной организационной структуры является договоренность, при которой у работника есть разные менеджеры для разных областей деятельности организации. Поскольку у этого типа структуры много отделов, у нее также может быть несколько структур отчетности.

    В функциональной организационной структуре отношения отчетности группируются на основе специальности или функциональной области. Для решения различных проблем созданы отдельные зоны.

    Функциональная организация

    Преимущества функциональной организации:
    • Команда управляется опытным человеком с высокими способностями и навыками, который может адекватно понимать и анализировать всю работу.
    • Члены команды работают с другими людьми в этой области, и это позволяет делиться мыслями и знаниями, чтобы побудить людей осваивать новые навыки.
    • У сотрудников есть шанс получить продвижение по службе в своих функциональных областях, что может стать для них причиной остаться надолго. Компания извлекает выгоду из их опыта и знаний.
    • Благодаря опыту людей работники со специальными навыками могут выполнять задачи быстро, эффективно и с большей уверенностью, сокращая при этом ошибки, связанные с работой.Четкий характер карьерного роста в функциональном подразделении позволяет сотрудникам иметь высокую мотивацию к продвижению по карьерной лестнице по мере продвижения по иерархической лестнице. Это будет поддерживать их стремление к продвижению и развитию.
    • Это может быть идеальная структура для малых предприятий, которые сосредоточены на одном продукте или услуге, потому что вы можете максимизировать производительность, поощряя одноранговое сотрудничество между различными подразделениями на разных уровнях управления посредством надзора и координации.Специализация приводит к повышению операционной эффективности и производительности.

    Недостатки функциональной организации:
    • Функциональная организация может иметь нездоровую конкуренцию при работе с другими областями. Может быть непонимание того, насколько важны эти особенности для компании. В одном примере может быть запрос от отдела маркетинга, которому не может быть назначен приоритет, чтобы учесть проблемы отдела продаж путем добавления дополнительных людей.В идеале компании принимают решение исходя из того, что срочно нужно.
    • Поскольку люди в функциональной организации сгруппированы в соответствии с их особым набором навыков, ролей или задач, вся команда будет работать хорошо. Однако бизнес-стратегии и уровень бюрократии затрудняют немедленную реакцию на изменения.
    • Другой недостаток функциональной организационной структуры заключается в том, что эти функциональные группы могут не иметь возможности общаться чаще, что снижает гибкость и новаторство.
    • Когда компания использует этот тип структуры, она группирует людей в соответствии с их знаниями и навыками, которые помогают им стать специалистами в этой области. Это также требует системы управления, которая позволяет продвигать, развивать и наглядно представлять навыки людей в каждой функциональной области. Это помогает привнести глубокие знания и развитие навыков среди сотрудников для достижения целей компании.
    • Проблемы управления могут возникнуть из-за того, что оно более бюрократизировано, а функциональные организации не подотчетны друг другу, и может возникнуть плохая горизонтальная координация внутри отдела.На мотивацию сотрудников сильно влияет отсутствие инноваций и ограниченное представление о целях организации. Эта структура может быть жесткой, а стандартизованные способы и высокая формализация могут затруднять или препятствовать более быстрому принятию решений.
    • Еще одна слабость функциональной организационной структуры — отсутствие координации подразделений. Это означает, что, хотя функциональные блоки могут работать с более высоким уровнем эффективности, могут возникнуть трудности при хорошей работе друг с другом, поэтому сотрудничество будет скомпрометировано.Некоторые люди могут быть территориальными, а некоторые могут не желать сотрудничать. Эта нездоровая координация может привести к задержкам, сокращению обязательств, противоречию интересов, пустой трате времени и задержкам в завершении проекта.

    Ваш путеводитель по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

    Для ведения успешного бизнеса обычно требуется определенная форма организационной структуры. Функциональная структура — это один из типов организационной структуры, которая помогает компаниям управлять сотрудниками и достигать своих бизнес-целей.В этой статье мы обсудим преимущества и недостатки функциональной организационной структуры, а также узнаем о других организационных структурах в бизнесе.

    Что такое функциональная организационная структура?

    Функциональная организационная структура — это бизнес-структура, которая группирует сотрудников по специальностям, навыкам или связанным ролям. Он основан на уровнях иерархии, которые включают различные отделы под руководством назначенных руководителей. Бизнесы обычно работают в рамках функциональной структуры, поскольку она объединяет людей, обладающих аналогичными знаниями, и при использовании в командной среде помогает компаниям достигать своих целей.

    Связано: Организационная структура: определение и типы

    Преимущества использования функциональной организационной структуры

    Использование функциональной структуры в вашем бизнесе дает множество преимуществ. К ним относятся:

    • Повышенная производительность
    • Развитие навыков
    • Ясность
    • Минимальные эксплуатационные расходы

    Повышенная производительность

    Люди в условиях функциональной структуры обладают специальными навыками, которые позволяют им работать быстрее и эффективнее чем те, кто может быть незнаком с конкретными предметами, что ведет к большей производительности.Кроме того, их уровень уверенности позволяет им выполнять задачи с минимальным контролем. Сотрудники этой системы иерархии, демонстрирующие высокий уровень продуктивности, часто получают повышение до других должностей.

    Развитие навыков

    Компании, следующие функциональной организационной структуре, имеют несколько отделов, состоящих из небольших команд. В каждой команде опытные менеджеры имеют возможность обучать членов своей команды тем же навыкам, которыми они обладают, что приводит к расширению набора навыков для всех участников.Как мягкие (межличностные), так и жесткие (технические) навыки могут развиваться со временем, когда люди работают вместе, чтобы найти уникальные решения и преодолеть связанные с работой проблемы.

    Ясность

    Когда компании объединяют людей одной специальности, это создает среду ясности. Каждый раз, когда кому-то в компании требуется высокоуровневая информация, касающаяся маркетинга, человеческих ресурсов, обслуживания клиентов или операций, они знают, куда идти. Это также относится к людям за пределами компании, которые могут обратиться в компанию с особым запросом.Кроме того, иерархический характер функциональной структуры проясняет конкретные роли и обязанности каждого человека в отделе.

    Минимальные эксплуатационные расходы

    Организационные структуры помогают предприятиям экономить деньги во многих отношениях. Организуя сотрудников в соответствии с бизнес-функциями, отделы могут снизить вероятность того, что несколько отделов будут выполнять одинаковую работу. Поручение задач людям с нужными навыками также экономит деньги, потому что работа выполняется более эффективно.

    Функциональная организационная структура лучше всего подходит для крупных компаний, в которых работают несколько человек с одинаковыми ролями. Когда в отделах есть сотрудники, организованные по их навыкам и соответствующим функциям в компании, у владельцев бизнеса появляется больше времени, чтобы сосредоточиться на своих общих целях, в то время как руководители отделов управляют целями своей команды. В небольших компаниях может не хватить сотрудников с соответствующими навыками, чтобы оправдать их объединение в отдельные отделы.

    Недостатки использования функциональной организационной структуры

    К недостаткам функциональных организационных структур относятся:

    • Затруднение в принятии решений
    • Конкуренция между отделами
    • Узкая сфера действия

    Затруднение в принятии решений 90

    Для компаний, которые стремятся к большей гибкости и творчеству, функциональная организационная структура может повлиять на их способность работать эффективно.Подобные формальные организационные структуры обычно требуют, чтобы сотрудники получали одобрение руководства и других авторитетных лиц перед принятием решений. Когда руководство недоступно для обратной связи во время срочных проектов, это может помешать общему прогрессу команды. Менеджеры, которые понимают эту проблему, могут избежать задержек, связанных с работой, хорошо общаясь с членами своей команды.

    Конкуренция между отделами

    По мере того, как сотрудники в каждом отделе работают вместе, они начинают действовать как единая команда, уделяя особое внимание достижению конкретных целей.Такое целеустремленное мышление, хотя обычно и положительное, может вызвать конкуренцию между отделами. Чтобы поддерживать гармоничную рабочую среду, менеджеры должны работать, чтобы эффективно общаться с другими руководителями отделов и уважать приоритеты главного исполнительного директора в отношении потребностей компании.

    Узкий охват

    Без дополнительных указаний и информации от менеджеров сотрудники в отделах могут работать с ограниченными знаниями о том, как их роли соотносятся с целями компании.Они также могут не понимать, как их работа связана с другими отделами. Компании, практикующие функциональную структуру, должны предпринять шаги, чтобы убедиться, что каждый отдел понимает, как компания работает вместе в целом. Это может быть сделано посредством встреч в масштабе компании и групповых электронных писем.

    Другие типы организационных структур

    Помимо функциональной организационной структуры, существуют другие типы организационных структур, которые помогают предприятиям достичь своих целей, например:

    • Иерархическая
    • Матрица
    • Плоская
    • Флатархия
    • Дивизиональная

    Иерархическая

    Иерархические структуры аналогичны функциональной организационной структуре и во многом напоминают пирамиды организации.Цепочка подчинения компании начинается с генерального директора или другой должности руководящего уровня. Оттуда структура может перейти к консультативному совету или директору по персоналу, который курирует различных директоров отделов. Перед этими директорами подотчетны специалисты отдела и другие сотрудники. Роли управления в иерархической структуре четко определены, что позволяет сотрудникам лучше понять, кому они должны подчиняться.

    Подробнее: Иерархическая структура: определение и примеры

    Матрица

    В матричной организационной структуре, которая имитирует сетку, сотрудники внутри компании обычно подчиняются двум менеджерам, а не одному.Например, сотрудник может подчиняться как функциональному менеджеру, так и менеджеру по продукту. Роль функционального менеджера может заключаться в том, чтобы помочь членам команды понять приоритеты работы и проанализировать выполненные задачи. Роль менеджера по продукту — определять направление компании в отношении продуктовых предложений. Матричные структуры создают кросс-функциональные команды для специальных проектов.

    Подробнее: Матричная организационная структура: преимущества и недостатки

    Плоская

    Плоская структура противоположна иерархии, поскольку в ней отсутствуют старшинства, названия должностей и конкретные описания должностей.Сотрудники плоской конструкции свободно участвуют в работе по мере необходимости. Стартапы и малые предприятия обычно работают в рамках плоской структуры, хотя компании часто переходят к той или иной форме иерархии по мере своего развития.

    Flatarchy

    Компании, которые работают в рамках гибридной плоской структуры, практикуют элементы как иерархической структуры, так и плоской структуры. Хотя у них есть линейная власть и специализированные команды, они также позволяют обмениваться новаторскими идеями.По мере того, как предприятия разрабатывают новые продукты и услуги, они обычно обращаются за советом к различным отделам организации, сохраняя при этом иерархическую структуру.

    Дивизиональная

    Дивизионная структура хорошо работает с крупными компаниями, которые охватывают широкий географический регион. Компании делят сотрудников на подразделения, связанные с конкретными продуктами, рынками или услугами. Внутри каждого подразделения может существовать функциональное подразделение, состоящее из таких отделов, как маркетинг и операции.Сетевые магазины и дочерние компании на национальном и глобальном уровнях, как правило, действуют в виде структурных подразделений.

    Что такое функциональная организационная структура? — PM Study Circle

    Ваш стиль работы зависит от вашей организационной структуры. Организационная структура определяет вашу роль и обязанности, а также культуру работы. Эта культура включает рабочую среду, систему отчетности, иерархию и т. Д.

    Организация может адаптироваться к любой структуре в соответствии со своими требованиями. Если они занимаются проектами, они выберут проектную организацию.Однако организация, занимающаяся операциями, будет придерживаться функциональной структуры.

    У каждой организационной структуры своя система.

    В спроектированной организационной структуре вы подчиняетесь руководителю проекта. В функциональной организационной структуре вы подчиняетесь функциональному менеджеру. В матричной организационной структуре это зависит.

    Я обсуждал матрицу и проектируемые структуры в других сообщениях блога. Теперь обсудим функциональную организационную структуру.

    Что такое функциональная организационная структура?

    Функциональная структура делит организацию на отделы в зависимости от их функций. Каждую из них возглавляет функциональный менеджер, а сотрудники сгруппированы по их ролям. Функциональные менеджеры имеют опыт работы в контролируемых ими ролях. Это гарантирует, что сотрудники эффективно используют свои навыки. Это помогает организациям в достижении их бизнес-целей.

    В этой структуре сотрудники классифицируются в соответствии с их функциями.Организационная схема функциональной структуры показывает иерархию ролей: например, президент, вице-президент, финансовый отдел, отдел продаж, служба поддержки клиентов, администрация и т. Д.

    В каждом отделе есть ответственный руководитель. Это помогает организации контролировать качество и единообразие своей работы. Эти сотрудники очень квалифицированные. У них есть опыт в одной и той же работе, и они отлично работают; высокая производительность в функциональной структуре.

    Функциональные отделы иногда называют «разрозненными».«Это означает, что система является вертикальной и отключенной, коммуникация проходит через руководителей отделов с высшим руководством.

    Здесь все полномочия остаются за функциональным менеджером. Обычно менеджер проекта не играет никакой роли в этой структуре. Их роль будет минимальной, даже если они существуют. Им потребуется одобрение функционального менеджера для использования ресурсов, и они могут действовать как координаторы или экспедиторы.

    Функциональная организационная структура подходит для ведения бизнеса с операциями, например, в обрабатывающих отраслях.

    Эту структуру используют большинство малых предприятий, выпускающих лишь несколько продуктов. Сотрудники обладают высокой квалификацией благодаря повторяющейся работе, что означает высокую эффективность и лучшую производительность.

    Преимущества функциональной организационной структуры

    Ниже приведены некоторые преимущества функциональной организационной структуры:

    • Сотрудники сгруппированы по своим знаниям и навыкам, что позволяет им добиваться высокой производительности.
    • Их роли и обязанности фиксированы, что упрощает подотчетность за работу.
    • Иерархия ясна. Это уменьшает количество каналов связи.
    • Коммуникация внутри отдела без трения.
    • Работа не дублируется, поскольку все отделы имеют определенные обязанности.
    • Сотрудники чувствуют себя в безопасности; они работают без страха.
    • Из-за гарантии занятости сотрудники обычно лояльны к организации.
    • У сотрудников четкая траектория карьерного роста.
    • Отличное сотрудничество внутри отдела.

    Недостатки функциональной организационной структуры

    Ниже приведены некоторые недостатки функциональной организационной структуры:

    • Сотрудникам может быть скучно из-за повторяющейся работы. Это однообразие вызывает потерю энтузиазма.
    • Конфликты могут возникнуть, если система служебной аттестации не управляется должным образом. Высококвалифицированный сотрудник стоит дороже.
    • У кафедр эгоцентричный менталитет. Функциональные менеджеры уделяют больше внимания своим отделам и игнорируют интересы других.
    • Связь между отделами слабая. Это приводит к плохой координации между отделами, что сказывается на гибкости и новаторстве.
    • Отсутствует совместная работа различных отделов.
    • Сотрудники могут не беспокоиться о событиях за пределами своей группы.
    • Функциональная структура жесткая, адаптация к изменениям сложная и медленная.
    • Принятие решений происходит медленно из-за бюрократической иерархии.
    • Функциональные менеджеры могут принимать решения, не консультируясь с членами команды.Это плохо для организации.
    • Личная предвзятость может повлиять на моральный дух сотрудников. Например, сотрудник может чувствовать себя деморализованным, когда продвигается по службе малоэффективный сотрудник.
    • Когда организация становится больше, управлять функциональными областями становится сложно. Каждый отдел может начать вести себя как небольшая компания со своими производственными мощностями.
    • Функциональные отделы могут быть отвлечены целями отдела, а не целями организации.
    • Сотрудники не осваивают новые навыки, и их роли не часто меняются.

    Примеры функциональной организационной структуры

    Найти реальный пример хорошо известной функциональной организации сложно. Небольшая организация, занимающаяся производством, может быть похожа на функциональную структуру.

    Однако по мере их роста им потребуются элементы проектируемой структуры.

    Например:

    • Научно-исследовательские проекты по запуску нового продукта
    • Проекты по улучшению своего продукта или операций
    • Проекты по строительству новых производственных мощностей

    Возможно, вы не найдете примера большой функциональной организационной структуры.Хотя найти пример слабой матричной структуры несложно. Слабые матричные структуры очень напоминают функциональную структуру.

    Резюме

    Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес. Те, кто участвует в текущих операциях, принимают эту модель. Здесь сотрудники чувствуют себя в безопасности, хорошо работают и, как правило, обладают высокой квалификацией.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *