Принцип pdca – PDCA простыми словами

Содержание

PDCA простыми словами

  • PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.).
  • Существующие объяснения сути управленческого цикла PDCA не всегда легко доступны для понимания.
  • Есть доступные объяснения человека, которого считают создателем PDCA, он давал их во время своих лекций для руководителей и специалистов.
  • PDCA – важная часть процессного подхода, относительно внедрения которого есть требования в стандарте ISO 9001 «Системы менеджмента качества. Требования».

Никто не объяснит суть «Цикла Деминга» – так часто называют цикл PDCA – лучше, чем сам Уильям Э. Деминг. Знаменитый «патриарх качества» в течение многих лет читал лекции об управлении качеством для руководителей и специалистов по всему миру. В распоряжении Генри Нива, автора книги «Пространство доктора Деминга» находятся схемы управленческого цикла, нарисованные самим Демингом во время лекций. Причем он несколько упрощал подачу материала, как это принято во время публичных выступлений. Итак, по Демингу четыре составляющих аббревиатуры PDCA нужно понимать следующим образом.

  1. Планируй. Планируй изменения в работе или испытания, направленные на улучшение.
  2. Делай. Опробуйте запланированные действия на небольшом по своему значению участке работы.
  3. Изучай. Изучай результаты. Что нам удалось выяснить?
  4. Действуй. Внедряй изменения или отменяй их. Повторяй цикл, возможно, в условиях меняющейся внешней среды.

Достаточно подробное объяснение смысла управленческого цикла PDCA есть в документе «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента», который идет в комплекте дополнительной документации при покупке текста стандарта ISO 9001 в Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.). Однако, кажется, что в «лекционной» версии У. Деминга управленческий цикл изложен доступнее для новичка в работе с ISO 9001 и процессным подходом. Кстати, сам Деминг называл PDCA циклом Шухарта, потому что основные идеи, лежащие в основе PDCA появились еще в работах этого ученого.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.). Из объяснений Деминга становится ясно, что цикл сводится к простой и логичной последовательности действий, с разумностью которых вряд ли кто-либо станет спорить. Нужно запланировать деятельность и создать требования к ней, чтобы потом можно было по четким критериям судить о том, насколько успешно была сделана работа. Нужно опробовать запланированное на относительно узком участке работы, где нет риска огромных потерь в случае неудачи, затем проанализировать результат и внести изменения либо в спецификации, либо в работу. Можно работать дальше. Потом цикл стоит повторять снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к условиям меняющейся обстановки.

Г. Нив в Главе №9 своей книги, которая целиком посвящена «Циклу Деминга» задается риторическим вопросом о том, чем же так полезен управленческий цикл, если, по сути, он сводится к выводам здравого смысла, очевидным для всех и сам же отвечает. По его словам, в реальной практике, чаще всего планированию уделяется очень скромное внимание, все предельно сосредоточены этапом «Делай» из цикла, настоящего анализа результатов второго этапа цикла не проводится, а четвертый – «Действуй» осуществляется в режиме «тушения пожаров». Остается добавить, что PDCA играет огромную роль во внедрении процессного подхода, поскольку именно этот механизм играет ключевую роль в постоянном улучшении работы предприятия на систематической основе. А постоянное улучшение – один из принципов процессного подхода.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

.

1cert.ru

Цикл Деминга (PDCA): алгоритм управления компанией

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): 4 ЭЛЕМЕНТА

Цикл качества PDCA – это аббревиатура процессного подхода к управлению бизнесом. Он был разработан У.Шухартом в 1939г. и затем доработан Э.Демингом при внедрении системы Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) в японские компании.

Э.Деминг сформулировал формулу успеха бизнеса: обеспечить качество и повысить качество. Если вы работаете над постоянным повышением качества, это значит, что вы постоянно работаете над процессом, который создает это качество.

Цикл Деминга (PDCA) — это работа над постоянным улучшением бизнеса.

В применении к управлению продажами вы работаете надо постоянным улучшением каждого этапа

процесса продажи.

Модель цикла Деминга (PDCA) состоит из 4-х элементов, каждый этап содержит определенные действия. Этапы замыкаются в цикл.

Так как цикл не имеет завершения, PDCA действия должны повторяться снова и снова для того, чтобы осуществлялось постоянное улучшение процесса.

Цикл Деминга: этапы и содержание

PDCA — это концепция управления, его стиль. В применении к продажам это постоянное внедрение улучшений в процесс продажи.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): КОГДА ВНЕДРЯТЬ

Если ваш отдел продаж еще не «живет» по модели PDCA, внедряйте его в следующих ситуациях:

  1. Когда продажи падают***Вы провели аудит системы продаж, сделали SWOT-анализ, выбрали стратегию развития продаж, сформулировали SMART цели, разработали Action plan и приступаете к его реализации. Внедряйте изменения только по циклу улучшений PDCA. Вы достигнете качественный результат в разы быстрее.///
  2. Когда внедряете новый инструмент продаж***Вы внедряете CRM-систему или скрипты продаж, запускаете новый канал продаж или систему мотивации — любое внедрение изменений не пройдет гладко и сразу. Осуществляйте внедрение по циклу PDCA, чтобы своевременно выявить системную ошибку и исправить ее.///
  3. Когда работаете с ключевыми клиентами***В процессе привлечения и обслуживания ключевых стратегических клиентов (категории ВИП, А+ и А) планируйте свои действия по шагам PDCA цикла. Он будет держать вас в рамках постоянного повышения качества: подход к клиенту обязательно сменится с «отгрузка по заявке» на «постоянное внимание и развитие клиента». Ключевой клиент никогда не уйдет от вас к конкуренту.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ (PLAN)

На этом этапе вы формулируете цель, делаете предположения и разрабатываете теории. Определяете результат и метод его измерения, разрабатываете Action plan для ее достижения.

На этапе планирования в цикле Деминга вы составляете план — чего именно вы планируете достичь.

С одной стороны вы имеете дело с бизнес-процессом, и вы знаете об «узком» месте, которое следует улучшить. Это может быть операционная составляющая или что-то по вашему продукту и/или сервису.

С другой стороны, вы постоянно тестируете свой анализ и прогнозирование развития ситуации. В какой степени точно вы можете диагностировать и описать проблему? Насколько точно вы сможете оценить свои достижения? Какие проблемы могут возникнуть в ходе работ, и какие из них вы не смогли предвидеть?

Этап планирования в цикле Деминга — это попытка как можно точнее проанализировать и понять работу вашего отдела или бизнеса.

Вы анализируете, что не так с продуктом, со стратегией продаж или методами продаж. Пытаетесь понять, какие изменения вы можете внести. И какие результаты смогут улучшить процесс.

Ваши действия в цикле Деминга на этапе планирования:

  • Укажите цель изменения;***
  • Определите причины в текущем состоянии, которые мешают системе достичь цели;***
  • Определите базовые измерения существующего процесса;***
  • Поймите причины, которые составляют проблему;***
  • Решите, что нужно изменить, чтобы устранить проблему;***
  • Разработайте план проведения изменений.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ВНЕДРЕНИЕ

ВНЕДРЕНИЕ (DO)

На этапе Do создаются условия, и осуществляется необходимое обучение или дополнительная поддержка для выполнения плана. Важно, чтобы отделы продаж / маркетинга полностью понимали цели и план и согласовывали процедуры, необходимые для выполнения плана. Затем работа выполняется в соответствии с этими процедурами.

  • Реализуйте изменения в пробной форме: начинайте с небольшого тестирования;***
  • Вносите изменения в несколько итераций, если это необходимо;***
  • Документируйте то, что вы узнали, как ожидаемое, так и неожиданное.

На этом этапе цикла PDCA Деминг предлагает не просто принять решение и внезапно пересмотреть и перестроить все операции процесса.

Очень важно внедрять изменения итерациями, наблюдая за тем, как ваши гипотезы подтверждаются или опровергаются.

Вы как-будто проводите научный эксперимент — в этом залог успешности и достижение качества в цикле Деминга.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ИЗУЧЕНИЕ

ПРОВЕРКА (CHECK) ИЛИ ИЗУЧЕНИЕ (STUDY)

Этап обучения (Study) — это больше чем просто проверка (Check).

Вам необходимо проверить результаты и изучить их. Вам важно понять на этом этапе цикла Деминга — улучшился ли процесс, и почему он улучшился.

Если результат не тот, который вы прогнозировали, вам необходимо понять, почему вы не смогли предвидеть этот результат.

На этом этапе цикла PDCA вам важно спросить у себя не просто «Сработало ли это?», а «Почему это сработало?».

В управлении отделом продаж на этом этапе цикла Деминга вы осуществляете основные аналитические действия: анализируете собранную статистику продаж, оцениваете результат, делаете прогноз.

Этот этап является основным в цикле PDCA: чем качественнее вы изучите результат, тем выше вероятность в дальнейшем ускорять внедрение изменений и не допускать ошибок.

Ваши действия на этапе Check-Study:

  • Анализировать данные;***
  • Сравните данные с прогнозами;***
  • Подведите итог тому, что было извлечено из испытания;***
  • Приступить к полной реализации, если результаты приемлемы, или вернуться к фазе PLAN.

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ВОЗДЕЙСТВИЕ

ВОЗДЕЙСТВИЕ (ACT)

На этом этапе цикла Деминга вы внедряете рекомендуемые измения. Вы устраняете обнаруженные недочеты. Закрепляете полученное знание в регламентах и стандартах, спецификациях и инструкциях.

На этом этапе цикла вы закладываете основу для перехода на новый цикл PDCA – на стадию планирования.

  • Стандартизировать изменения, полученные в процессе реализации.
  • Завершите анализ данных и проверьте к цели.
  • Установите процесс / элементы управления, необходимые для мониторинга.
  • Поддерживайте улучшение с течением времени.
  • Определите, когда необходим следующий цикл улучшения.

Все новые результаты, которых вы добились в цикле Деминга после их внедрения вновь создадут предпосылки для новых узких мест, которые вы сможете улучшить.

Вы начнете новый цикл PDCA заново.

Цикл Деминга (PDCA)

ЦИКЛ ДЕМИНГА (PDCA): ПРИМЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ

ПРИМЕР № 1: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

На этапе Планирования при формировании планов продаж вы изучили рынок, сделали прогноз по каждому сегменту клиентской базы, использовали методику SMART и постав, декомпозировали свою цель, рассчитали показатели эффектиности KPI, внедрили их в систему материальной мотивации, провели собрание и подготовили коллектив к тому, что он стартует новый этап развития и работает по новым планам.

Далее, в течение 2-х недель, по следующему этапу цикла Деминга –

Внедрение – вы внедряете плановые показатели и контролируете их выполнение, собираете аналитику. На этом этапе у вас формируется видение и понимание узких мест и разрывов. Но для того, чтобы сформулировать верное решение относительно тех действий, которые вы должны совершить с целью корректировки первоначальных планов, вы должны перейти на следующий этап – Анализ/Изучение/Обучение.

На 3-м этапе цикла Деминга – Изучение – проведите анализ слабых мест. Где вы совершили ошибку в прогнозе? Что можно сделать, чтобы заложенный план все же выполнялся отделом продаж? Какие ресурсы необходимы для этого?

Вы изучаете выполнение планов продаж. Сравниваете результаты с прогнозом. Если обнаружены отклонения, проводите изучение причин, чтобы предотвратить их повторение.

У вас формируется видение и понимание узких зон в конъюнктуре рынка, процессе продажи или техниках продаж, по причине которых вы не можете выполнить свои планы продаж.

На этом этапе цикла Деминга вы формируете понимание тех мер воздействия на процесс продаж, которые помогут выполнить данный план продаж. Или корректируете его.

На этапе Воздействия цикла Деминага вы внедряете корректировки условий выполнения планов продаж. Это может быть изменение структуры отдела, корректировка распределения клиентских сегментов по менеджерам, ужесточение режима работы и проч.

Устраните потери качества с помощью техник продаж. Если удалось, то оставляйте планы продаж прежними, если нет, то корректируйте их с сторону снижения.

ПРИМЕР № 1: ПЕРЕГОВОРЫ С КЛИЕНТОМ

Очень важная практика внедрения новых навыков активных продаж в вашей команде. Неоднократно применяли этот метод в развитии продаж в В2В компаниях.

После обучения менеджеров продаж внедряйте «двойные встречи» — выезд к клиенту с наставником. Наставник работает с курируемым менеджером строго по циклу Деминга.

Наставник осуществляет следующие действия при подготовке, проведении переговоров и анализе результатов после встречи:

  1. Планирование: до переговоров с клиентом Наставник дает задание менеджеру подготовиться ко встрече и по специальному алгоритму, переданному менеджеру по продажам на тренинге СПИН-продаж, дает установку доложить о цели переговоров и о стратегии ее достижения за 30 минут до встречи. На этом этапе цикла Деминга закладывается успех продаж.///
  2. Внедрение: на переговорах с клиентом менеджер по продажам и Наставник реализуют согласованную на этапе Планирования стратегию ведения переговоров. На этом этапе цикла Деминга продавец совершает ошибки.///
  3. Обучение: сразу же после переговоров Наставник и менеджер анализируют по специальному алгоритму ход встречи и ее результат. На этом этапе цикла Деминга наставник учит, а продавец осознает ошибки.///
  4. Воздействие: на вечернем разборе полетов менеджер по продажам докладывает коллективу отдела продаж о достигнутом результате, сообщает какие обстоятельства способствовали достижению цели или препятствовали, какие методы ведения переговоров и воздействия на клиента должны быть улучшены и какие для этого есть у менеджера и у отдела продаж ресурсы, берет на себя обязательства по реализации этих улучшений. На этом этапе цикла Деминга закрепляются новые навыки продаж.

Этот метод использования цикла Деминга показывает отличные результаты в обучении продавцов сложным методам продаж в сложных сделках с длинным циклом.

Благодаря PDCA-приемам цикла Деминга РОП снижает временные затраты на обучение всего отдела. Процесс внедрения изменений в обучение и закрепление навыков активных продаж проходит очень результативно.

Цикл Деминга не имеет конца, это непрерывный цикл улучшения процесса продажи, усиления клиентской базы, улучшения техник продаж.

Придерживайтесь алгоритма цикла Деминга (PDCA) для постоянного повышения процесса продажи и увеличения продаж.

Читать подробнее «Процесс продажи: как им управлять»

Вы узнали какие элементы содержит принцип управления по циклу Деминга (PDCA) и как его применять в управлении отделом продаж.

activesalesgroup.ru

Система управления командой по методологии PDCA

Решающую роль в успешном развитии стартапа играет сильная и эффективная команда. Но как собрать вокруг себя действительно полезных людей? В новом уроке “Базы знаний” расскажем, как грамотно построить систему управления командой по методологии PDCA.  

Зачем нужно использовать систему управления командой?

Руководитель команды отвечает за эффективный рабочий процесс, а система управления командой — то, что помогает его настроить.

Использование системы управления командой помогает:

1. Увеличить скорость выполнения поставленных задач.

2. Избежать некоторых конфликтов с участниками команды.

3. Упростить контроль процессов.

4. Сделать результат работы команды сильнее

Что такое система управления командой?

Система управления командой — это алгоритм действий, помогающий выстроить эффективную работу команды и достичь поставленных целей.

Самая простая модель и основа современных подходов в управлении командами строится по методологии PDCA.

Что такое модель PDCA?

Модель PDCA или цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) состоит из четырех этапов: планирование (Plan) – осуществление (Do)  – проверка (Check) – действие (Act).

Кто автор модели?

Модель PDCA еще называют моделью Деминга-Шухарта. Уильям Шухарт придумал модель в 1931–1939 годах, а Эдвард Деминг позже развил ее и представил в виде круговой схемы.

Когда и где надо внедрять систему управления командой?

Любую деятельность можно рассмотреть как процесс, а любой процесс можно улучшить. Система управления пригодится даже в команде, состоящей из одного человека: себя тоже нужно контролировать. Она поможет наглядно описать ситуацию и распределить силы эффективно в любом виде деятельности: от подготовки к экзамену до сдачи рабочего проекта. В этом уроке Венчурного Акселератора мы разберем модель PDCA, как базовую методологию. Но в дальнейшем вы можете выбрать любую понравившуюся систему управления — нет единственно правильной, есть удобная вам.

Как работает методология PDCA?

Модель PDCA работает поэтапно.

На первом этапе ставим цель. Например, цель — сдать сессию на отлично.

Планируем процессы, которые помогут ее достичь: не прогуливать лекции, успешно закрыть промежуточные тесты в семестре, подготовить конспекты, выучить их. Распределяем ресурсы проекта: сколько времени и сил потребуется на подготовку, если одновременно не хочется отказаться от участия в КВН. Каждый процесс делим на несколько мелких задач и ставим им жесткие временные рамки — не менее 4-х часов на одну задачу и не более недели. Почему не более? Рассказываем про “Первый закон Паркинсона”. Он гласит — “Работа заполняет время отпущенное на нее”. Сформулировал его историк Сирил Норткот Паркинсон еще в 1955 году! Мистеру Паркинсону было из чего делать выводы: некоторое время он проработал на госслужбе в Британии и видел бюрократию изнутри. Ставьте задаче четкие временные границы — скорее всего вы не сделайте ее быстрее и будете работать все отведенное время. Долгие, неопределенные сроки – прямой путь к прокрастинации. Если ранее в процессах были проблемы — например, внеучебные занятия помешали сдать экзамен успешно — решаем, что с этим делать и как распределить ресурсы эффективнее.

Второй этап — осуществление плана. Читаем учебники, не прогуливаем лекции, пишем и учим конспекты. Берем контрольные вопросы к экзамену и проверяем, что мы успели выучить. Тестируйте подготовленную работу на небольшом участке — контрольных вопросах — что в случае неуспеха не приведет к негативным последствиям. Проверяйте себя ежедневно — как движется работа, не срываются ли сроки, сколько вы уже успели выучить?

Третий — проверка процессов и гипотез. Сдаем сессию. Смотрим на результат и анализируем: достигли ли мы поставленной цели, сдали ее как планировали, на отлично? А если нет, то почему? Делаем выводы.

Четвертый — действие, корректировка. Если результат третьего этапа нас устроил — мы сдали сессию на отлично, применяем такой же принцип подготовки к следующей сессии. Если результат не устроил — некоторые из предметов сданы на хорошо или удовлетворительно — меняем план подготовки и начинаем работу заново.

Сколько времени необходимо чтобы освоить модель работы?

Повторение — мать учения. Сначала вам будет неохото планировать работу, но делая это последовательно, раз за разом процесс пойдет быстрее, вам станет проще и вы уже не заметите, как влились в процесс. Это как вождение автомобиля — сначала вы думаете, какую педаль нажимать, а потом выполняете действия на автомате.

Для осуществления планирования можно использовать записную книжку или электронную таблицу, но существуют и автоматизированные системы управления командой, о которых мы расскажем в следующих лекциях.

1va.vc

Цикл Деминга (PDCA) — этапы и примеры

Цикл Шугарта-Деминга – это эффективная модель управления качеством, оптимизация всех бизнес-процессов. Применяя такую технику, можно улучшить показатели в любой сфере деятельности. Нужно тщательно изучить все процессы, чтобы найти недостатки, слабые места и устранить их. 

Как расшифровать PDCA и PDSA

Цикл качества Деминга еще обозначают аббревиатурой PDCA или PDSA. 

Это составной термин, который означает:

  • Plan – План.
  • Do – Действие.
  • Check — Проверка (или S – study – изучение).
  • Act – Корректировка. 

То есть, модель представляет собой многоэтапный процесс, направленный на оптимизацию и улучшение. Это последовательность действий, которую рекомендуется применять любому руководителю во всех направлениях работы. 

Кто придумал цикл Деминга

Модель построена на работе инженера Уолтера Шухарта, которые описал последовательные действия для управления качеством продукции. Схему: спланировать-сделать-проверить он предложил выполнять циклами. После успешного применения модели Шухарта экономист Уильям Деминг предложил дополнить модель еще одним действием – после проверки должна происходить корректировка и устранение дефектов и слабых мест. Деминг также разработал модификацию модели, которая стала называться PDSA. Об эффективной модели Деминг рассказывал на своих лекциях в Японии, и японцы начали называть ее по имени рассказчика – циклом Деминга. 

В своей книге Шухарт так описывает все стадии управления качеством продукции:

  1. Разработка спецификации (составление технических условий, в которых указываются все характеристики товара/сырья, материалов/оборудования, допусков при производстве и пр.).
  2. Производство продукта, в соответствии с новой спецификацией.
  3. Контроль качества и соблюдения новых технических условий.

Таким образом, можно создать новые стандарты качества, по которым любой производитель, обладающий нужными ресурсами, сможет в точности произвести продукт и любой инспектор по качеству сможет проконтролировать изготовление и сделать заключение о соответствии готового изделия установленной спецификации. 

Все стадии своего цикла Шухарт изображал в виде круга, означающего необходимость непрерывности этих процессов. То есть, на последней стадии, во время контроля и тестирования обновленной продукции можно сразу делать выводы. Цикл Деминга определяет, что еще можно улучшить и изменить в новой спецификации для повышения ее качественных и функциональных характеристик. 

После прохождения этого круга изменения принимаются или отбрасываются, или же повторяются по такому же циклу при других условиях – для проверки, можно ли еще больше улучшить полученный результат. 

Зачем нужен цикл Деминга и как его использовать

Цикл Деминга включает ряд действий, которые выполняются перед принятием управленческих решений. По такой модели проверяется эффективность и экономическая целесообразность новых идей и продуктов, а также действующих продуктов или применяемых техник управления и ведения хозяйственной деятельности. Правильная проверка дает возможность выявить слабые места действующих бизнес-процессов, инструкций для работников, стандартов качества и других важных аспектов, от которых зависит прибыльность компании. При выявлении ошибок и слабых мест они устраняются и заменяются на более эффективные решения, которые также тестируются после внедрения. Главные моменты – чтобы что-то улучшить, нужно понять, что именно пошло не так и где можно внести изменения и стабилизировать полученный результат.

Этапы цикла Деминга

Этапы, из которых состоит постоянный круг действий по циклу Деминга:

  1. Планирование, постановка цели. Задачей этого этапа является выявление проблемы и проработка вариантов ее решения. Цели должны быть измеримыми (в цифрах, сроках) и достижимыми. При планировании детально прописываются все пункты, перечень необходимых мероприятий, порядок их реализации, указываются лица, ответственные за выполнение.
  2. Реализация запланированного действия. Этап реализации запланированных действий является скорее апробацией, а не окончательным вариантом исполнения. Главное правило – работать по новому плану, не нарушая ни одного пункта.
  3. Тестирование, проверка достигнутого результата. Ежедневный контроль исполнения и полученных показателей. Оценка результатов дает возможность определить, все ли сделано так, как было задумано, появились ли улучшения или нужно выполнить еще один цикл для получения желаемого эффекта.
  4. Корректировка. Если в процессе тестирования были выявлены недоработки, процессы корректируются. В случае достижения запланированных результатов, процессы стабилизируются, проводятся мероприятия по внедрению улучшений.

Рекомендуется применять модель Деминга при проведении планерок, совещаний с сотрудниками. Чтобы увеличить объемы продаж и снизить переменные и постоянные затраты, нужно постоянно внедрять новые эффективные решения, анализировать текущее состояние дел, выявлять ошибки, недочеты и устранять их.

Как правильно формулировать цели

Цикл Деминга состоит из нескольких пунктов, первым из которых является планирование. Разработка плана начинается с выявления проблемы путем разностороннего анализа бизнес-процессов, поиска путей решения и постановки четкой, конкретной и измеримой цели. Если на этом этапе будут допущены грубые ошибки, весь цикл будет выполнен неэффективно, и повлечет за собой ненужные финансовые расходы.

Нельзя ориентироваться на прошлые цели, используя устаревшие данные по рынку, отрасли, конкурентам. Цели должны соответствовать реальной ситуации, имеющимся возможностям и ресурсам. Неэффективным также является планирование, в котором есть глобальные задачи, но нет детальной разбивки на мелкие действия.

Этапы правильного формирования целей, которые помогут улучшить процессы или качество готовой продукции (оказываемых услуг):

  1. Постановка адекватной цели. Основной целью любой коммерческой организации является прибыль (не большой объем выручки, не доход, а чистая прибыль). Чтобы увеличить сумму чистой прибыли, при планировании необходимо ставить цели с учетом ряда факторов. К таким факторам относятся рентабельность продуктов, рекламный эффект маркетинговых мероприятий, себестоимость производства, сезонность продаж, экономическая ситуация в стране и пр.
  2. Проверка цели на реалистичность, достижимость. Для того, чтобы конкретизировать цель и сделать ее достижимой, используется технология SMART. Конкретизируются все качественные и количественные показатели, которых нужно достичь. Анализируется наличие ресурсов для достижения (финансы, исполнители с соответствующей квалификацией и навыками, необходимое оборудование, технологии, другие ресурсы). За каждым действием закрепляется исполнитель, указываются дедлайны. 
  3. Декомпозиция цели. Разделение большой стратегической цели на мелкие подцели.Например, разбираем крупную цель по прибыли на более мелкие.

Технология SMART

Термином SMART называют способ формулировки целей. 

В соответствии с концепцией, которая дала название термину, цель должна быть:

  • S – Specific (конкретная). Цель должна быть конкретной и понятной, без неопределенных формулировок и глобальных решений. Когда перед работником ставится цель, нужно четко дать понять, что от него требуется, в какие сроки и каким способом этого можно добиться.
  • M – Measurable (измеримая). Все результаты, которых нужно достичь, должны быть определены в качественных и количественных показателях (иначе просто будет непонятно, достигнута ли поставленная цель или нет). В продажах показатели измеряются в денежном или натуральном измерении, или в процентах прироста реализации товаров или услуг, количестве выставленных счетов, заключенных договоров. В производстве это могут быть увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости в денежном выражении или процентном соотношении.
  • A – Attainable, achievable (достижимая). Поставленные задачи должны быть достижимыми. Они не должны быть легкими, но реально выполнимыми конкретным сотрудником, отвечающим за каждый пункт плана. Поэтому задачи раздаются работникам с учетом их профессиональных знаний и опыта, личных качеств. Нельзя доверять работу некомпетентным сотрудникам, т. к. это изначально провальная стратегия.
  • R – Realistic, relevant (реалистичная и согласованная). Цель должна быть согласованной с другими целями и стратегическими задачами компании.
  • T – Time bound (имеющая точный срок исполнения). Выполнение поставленных задач в срок – важнейшее правило достижения цели. Должны быть установленные временные рамки для общих и промежуточных задач, эта информация доведена до каждого исполнителя.

Примеры практического применения модели Шухарта-Деминга

Как применять модель Шухарта и Деминга на практике? Для примера используем следующую задачу: необходимо увеличить объемы продаж, при этом не увеличивая количество сотрудников и не повышая расходы на маркетинг.

Выполнение задачи разбивается на 4 этапа по модели Деминга-Шухарта:

  1. Планирование. При изучении ситуации, перед постановкой цели, были выявлены следующие проблемы: 
  • каждый менеджер ведет клиента от холодного звонка до заключения сделки и обработки его повторных заказов, что занимает много времени и процессы выполняются неэффективно; 
  • нет фиксации действий, которые выполняют сотрудники отдела продаж за рабочий день.

Проанализировав ситуацию, запланировали ряд действий: 

  • разбить всех менеджеров по категориям: первые работают на обзвоне по «холодной базе», вторые – по «теплым» лидам (уже заинтересованным представителям целевой аудитории) закрывают сделки, третьи – обслуживают текущих клиентов;
  • установить количественный план на день по каждой категории менеджеров. За выполнение плана отвечает руководитель отдела продаж. Срок исполнения первого пункта – два дня, второго – неделя.
  1. Выполнение запланированных действий. В соответствии с планом все сотрудники отдела продаж делятся на категории. В первую категорию, работающую по холодным лидам, включаются новички и аутсорсеры, во вторую категорию – коммуникабельные и высококвалифицированные сотрудники, знающие технологию изготовления, свойства и преимущества продукции компании. В третью категорию включаются менеджеры, хорошо работающие с договорами и платежными документами, знают, как вести клиента и решать конфликтные ситуации. Ставятся задачи на каждый день: «холодный» обзвон – 100 звонков в день (реализуется массовая продукция), звонки по «теплым лидам» – 50 звонков (каждому клиенту нужно уделить 5–10 минут времени). Для третьей категории ставится увеличение объема продаж постоянным клиентам на 20 % (за счет предложений новых позиций ассортимента и т. п.).
  2. Оценка результатов. По истечению запланированного срока проводится оценка результатов. Все сотрудники поделены РОПом на три группы, проинструктированы по своим обязанностям. Каждый день фиксируются результаты работы по каждому отдельному менеджеру. Если запланированные показатели в первые дни не достигают установленной планки, необходимо продумать организационные моменты для улучшения показателей.

Внедрение изменений. Так как запланированные действия начинают давать результаты, хоть и не такие, как было запланировано, эта модель принята за основу и внедряется, но требует доработки. На следующем цикле уже прорабатывается система мотивации, оптимизация взаимодействия между разными категориями менеджеров.

blog.oy-li.ru

PDCA Cycle: что это такое и как его использовать для повышения производительности?

O Цикл PDCA итерационный метод управление качеством используется для постоянное улучшение процессов, продукты или услуги. Его инициалы хорошо иллюстрируют четыре стадии PDCA: «P» — План, D, До, С, Чек, А, Акт. Он также известен как цикл Деминга или колесо, цикл Шухарта, цикл управления или PDSA (план-дел-исследование-действие).

Что такое цикл PDCA?

PDCA — это методология, которая ценит культуру постоянного совершенствования в компании. Это тип интерактивного метода управления, используемый как для контроля, так и для постоянного улучшения продуктов, услуг и процессов в целом.

Зачем использовать? Тем, кто желает улучшить управление своей компанией на постоянной основе, необходимо как можно скорее узнать методологию PDCA — Планируй, Делай, Проверяй, Действуй. Он состоит из четырех этапов и позволяет вам постоянно совершенствовать свою компанию.

Как сделать? Практическое применение этой методологии может быть сделано в любой компании с использованием Рабочий лист цикла PDCA, Ниже мы увидим шаги 4 и как это приложение должно быть.

Как сделать PDCA

Прежде чем погрузиться в цикл PDCA, вам необходимо выбрать один из основополагающих процессов компании. Любой: процесс продажи, производство какого-либо продукта, предоставление услуги, финансовое закрытие, наконец, пользователь сам должен выбрать то, что изначально требует наибольшего внимания.

Не утруждайте себя тщательным выбором, потому что идея методологии PDCA должна быть включена в корпоративную культуру навсегда. Другими словами, в конце концов, все процессы в конечном итоге будут рассмотрены.

У каждого процесса есть узкие места, и именно на них действует цикл. Какое узкое место, по вашему мнению, больше всего мешает выбранному процессу? Используйте индикаторы для измерения потерь на каждом этапе процесса. Измерение может быть сделано несколькими способами:

а) потери при конвертации

Очень часто анализируют эффективность процесса переговоров и продаж, например, путем преобразования между этапами. Контакт или руководитель, как любят называть некоторые компании, проходит несколько этапов, пока не будет заключен контракт. Где самая большая потеря? Процесс продажи может состоять из Звонка> Встреча> Предложение> Контракт. Если большинство потенциальных клиентов откажутся от шага предложения, вероятно, у него будут более важные узкие места.

б) Потеря времени

Некоторые процессы не имеют преобразования между этапами, например закрытие учета. Однако это процессы, которые должны соответствовать крайнему сроку в месячном или годовом расписании компаний. В этом виде деятельности вы можете определить узкие места по продолжительности каждого шага. Например, очень часто осознают, что финансовая команда тратит много времени на выявление счетов в других областях, когда дело доходит до выверки банковских счетов. В этом случае цикл PDCA может идеально воздействовать на связь между областями как узкое место.

в) потеря из-за отходов

В процессах, связанных с производством продуктов, эффективность обычно измеряется по отходам, образующимся на каждой стадии. Измерение шагов, которые генерируют наибольшее количество потерь в этом направлении, и воздействие на узкие места, которые приводят к этому, является еще одной гипотезой использования цикла PDCA.

Этапы цикла PDCA

Пройдя этот предварительный этап, мы фактически вошли в цикл. Он состоит из четырех шагов. Это:

1. Планирование — от английского «Plan»

Первым шагом цикла PDCA является составление планов по устранению узких мест, которые устраняются, как это ожидается с точки зрения целей организации и рассматриваемого процесса.

Когда ожидания устанавливаются на ранней стадии процесса управления, последовательность, последовательность и точность реализации набора элементов сами по себе являются объективными. Интересно начать с малого и контролировать, чтобы проверить на эффекты.

На этом этапе вы можете определить изменения в том, как все делается, вовлечение большего или меньшего числа людей и использование вспомогательных инструментов. Важно подумать о небольших тестах, которые можно выполнить из этих резолюций, прежде чем смотреть на большие изменения в компании в целом.

2. Исполнение — от английского «До»

Фактически, это фаза, охватывающая большую часть «методики рук в руки» методологии PDCA. В котором все — и каждый — из планов, определенных на первом этапе, должны быть выполнены. Сбор данных также должен быть сделан на этом этапе — хотя эта информация используется только на более поздних этапах.

3. Подтверждение — от английского «Чек»

Настало время глубоко изучить и проанализировать данные, собранные в Do. Исходя из этого, можно сделать довольно точное сравнение того, что было получено и что ожидалось на этапе планирования. Различия должны быть приняты во внимание — будь то положительные или отрицательные, чтобы критически проанализировать весь процесс.

4. Действие — от английского «Act»

На последнем этапе метода PDCA будут приняты все возможные меры для исправления маршрута и возможных искажений, которые отклонили результаты, полученные от ожидаемых, с целью определения причин.

Если нечего улучшать, методология может быть немного более детальной, чтобы реализовать на практике возможные улучшения в момент повторения одного из этапов.

Обычно на шаге Act есть два возможных результата. Во-первых, нужно признать, что цикл работал с точки зрения устранения узких мест. Таким образом, предлагаемые изменения должны быть внедрены и внедрены в культуру компании. Цикл должен быть сделан снова, рассматривая другие процессы или узкие места.

Вторым возможным результатом является осознание того, что предлагаемые планы не устранили предполагаемые узкие места, вероятно, из-за ошибок в диагностике. В этом случае цикл необходимо повторить, ориентируясь на один и тот же процесс или узкое место. Если ответственная команда не считает, что процесс достаточно созрел.

Цикл цикла PDCA

Вам понравился этот подход к управлению? Так что наслаждайтесь, что мы разработали Протокол PDCA оптимизировать весь процесс улучшения компании. Этот продукт, который лежит в основе бизнеса, соответствует вашим ожиданиям, облегчая профессиональную деятельность всех сотрудников, вовлеченных в процессы обеспечения качества.

С помощью электронной таблицы PDCA вы можете интуитивно определять причины проблем управления, а также составлять эффективные планы действий и контролировать их.

Цикл PDCA — практические примеры:

1. Использование цикла PDCA для проведения
2. Использование цикла PDCA для улучшения финансового управления
3. Использование цикла PDCA для улучшения ухода
4. Как мы используем цикл PDCA для продажи больше
5. Использование цикла PDCA для улучшения управления запасами

blog.luz.vc

Цикл Деминга (цикл PDCA)

Цикл Деминга (цикл PDCA) — планируй (plan), выполняй (do), проверяй (check study), действуй (act) — может быть использован как метод совершенствования деятельности. Он представляет логическую последовательность четырех шагов, направленных на постоянное улучшение и обучение: планирования, выполнения, проверки и действий.

За этапом планирования («планируй») действий должно происходить их выполнение («выполняй») в соответствии с планом. После этого надо измерить и изучить («проверяй») полученные результаты и улучшения, а затем должны быть предприняты действия («действуй») по адаптации целей и / или усовершенствований. При последующем планировании новых действий надо учесть все, что было сделано до этого (внедрить составляющую обучения).

Цикл Деминга

Когда следует применять модель

Цикл PDCA позволяет компании организованно управлять программами совершенствования. При первом знакомстве с этой моделью многие понимают, что на самом деле они лишь «рулят» компанией, но вовсе не управляют ею. Эта модель может быть применена для структурирования и упорядочивания процесса постоянных улучшений. Так, процесс совершенствования можно образно представить как вкатывание колеса наверх (см. рис. 2). Совершаемый при этом каждый цикл решения проблемы соответствует одному циклу PDCA.

Важно научить всех менеджеров, которые будут привлечены к работе с этим методом совершенствования, правильному использованию этого цикла. Применяя цикл PDCA так, чтобы это видели все заинтересованные лица, можно добиться того, чтобы результаты улучшений и получаемые при этом выгоды были наглядными. В этом случае участники будут более активно продолжать реализовывать проекты совершенствования. Этот цикл можно применять при решении различных задач, например для реализации миссии, достижения целей, проверки контрольных точек или для обучения персонала.

Постоянное совершенствование при помощи последовательных циклов PDCA

Как следует пользоваться моделью

Если вы хотите добиться улучшений в конкретной области, каждый шаг надо сделать с учетом общей системы.

  1. Планируй

Сначала спланируйте изменения. Прежде всего, проанализируйте текущую ситуацию и потенциальное воздействие на нее любых планируемых корректировок. Спрогнозируйте, какими будут ожидаемые результаты. Как можно измерить воздействие? Когда можно ожидать получения желательных результатов? Планируйте включить результаты измерений в работу. В плане реализации назначьте на каждый участок ответственных за них людей.

Опыт показывает, что полезно получить ответы на следующие вопросы.

  • Чего мы пытаемся добиться?
  • Как результаты этой задачи можно связать с более общей целью нашей компании?
  • На кого повлияют данные перемены?
  • Где это произойдет?
  • Когда это произойдет?
  • Какова пошаговая процедура?
  1. Выполняй

При выполнении плана вам надо делать небольшие подконтрольные шаги, чтобы знать наверняка, объясняются конкретные улучшения (или неудачи) запланированными изменениями в деятельности или нет.

  1. Проверяй

Проверьте результаты сделанного. Добились ли вы того, чего хотели? Если нет, то почему?

  1. Действуй

Приложите усилия, чтобы стандартизировать процесс, если он привел к желательным для вас результатам, а если возникла ситуация, не соответствующая тому, что задумывалось, при последующих попытках улучшить положение дел используйте накопленный опыт.

Выводы

Руководство многих компаний не способно четко сформулировать свои цели, виды деятельности и желательные результаты, не говоря уже о том, чтобы системно и целенаправленно управлять своими действиями по совершенствованию как с помощью цикла PDCA, так и без него. Кроме того, применение на практике цикла PDCA эффективно только при строгом соблюдении последовательности шагов, чтобы не было случаев «тушения пожаров» или реализации этого цикла в сокращенном варианте: планирования, за которым следует сразу следующее планирование. Существует несколько разновидностей применения цикла PDCA на практике. Например, этап планирования может быть разбит на подэтапы: формулировка задач и целей и определение методов достижения этих целей. Этап выполнения можно разделить на обучение персонала и реализацию планов. Цикл PDCA является важной частью философии кайдзен.

Загрузка…

chiefengineer.ru

14 принципов Деминга. 14 ключевых принципов деминга.

14 принципов Деминга. 14 ключевых принципов деминга.

Эдвард деминг — американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «Бережливое Производство».

1 постоянство цели: поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2 новая философия: примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3 покончите с зависимостью от массового контроля: уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «Встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «Встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4 покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5 улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6 введите в практику подготовку и переподготовку кадров: введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. Методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7 учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8 изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

9 разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10 откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11 устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12 дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13 поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14 приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Принцип Шухарта-Деминга. Цикл Деминга

PDCA ( англ.   « P lan- D o- C heck- A ct» — планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством . Также известен как Deming Cycle , Shewhart cycle , Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act . Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act)

Цикл PDCA

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования .

Планирование 

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение 

выполнение запланированных работ.

Проверка 

сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности ( KPI ), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка) 

принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Джуран. Джозеф Джуран

        Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э.  Деминг , американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».         Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

        Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.         Основными принципами AQI являются:         планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;         разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;         переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.         Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:         составление ежегодной программы улучшения качества;         разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;         обучение статистическим методам и их внедрение в практику;         совершенствование организации работ в административной сфере.         Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.         В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Цикл Деминга. Что такое Цикл Деминга?

Методология PDCA или Цикл Деминга – это отличный катализатор для роста качества в Вашей компании.

Сама аббревиатур PDCA состоит из четырех английских букв и означает следующее:

P — Plan (планирование)

D — Do (действие)

С — Check (проверка)

A — Akt (корректировка/воздействие)

Более полно цикл выглядит так:

Для удобства запоминания слово корректировка можно заменить словом воздействие и тогда формула будет звучать проще: планируй, действуй, проверяй, воздействуй.

Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

План действий

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как «Цикл Шухарта», «PDCA цикл» или «PDSA цикл». Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта», поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Японцы обычно ссылаются на него как на «Цикл Деминга» и именно так мы будем его здесь называть.
Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) — более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:
1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ­фикации.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.
Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!»

Деминг эдвард. Деминг Уильям Эдвардс.

Деминг Уильям Эдвардс (William Edwards Deming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993), также известен как Эдвард Деминг — американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.

Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) — медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

В 1921 год получил степень в области электроники в Университете Вайоминга.

С 1923 по 1925 преподавал физику в Колорадской горной школе и получил степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо.

С 1925 по 1928 учился в Йельском университете, где получил степень доктора в области математической физики. В 1927поступил на работу в министерство сельского хозяйства США, где работал до 1939 года.

В 1946 году впервые посетил Японию. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Управление качеством.

1. Понятие качества.

2. ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация по ISO 9000.

3. Статистические методы управления качеством.

4. Нестатистические методы контроля качества. Система Шинго.

1. Понятие качества. Всеобщее управление качеством.

Качество — совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Руководство качеством — это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. Управление качеством — это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству. Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) — это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества. Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, — это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это — конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

Цикл PDCA. PDCA простыми словами

  • PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.).
  • Существующие объяснения сути управленческого цикла PDCA не всегда легко доступны для понимания.
  • Есть доступные объяснения человека, которого считают создателем PDCA, он давал их во время своих лекций для руководителей и специалистов.
  • PDCA – важная часть процессного подхода , относительно внедрения которого есть требования в стандарте ISO 9001 « Системы менеджмента качества . Требования».

Никто не объяснит суть «Цикла Деминга» –– лучше, чем сам Уильям Э. Деминг. Знаменитый «патриарх качества» в течение многих лет читал лекции об управлении качеством для руководителей и специалистов по всему миру. В распоряжении Генри Нива, автора книги «Пространство доктора Деминга» находятся схемы управленческого цикла, нарисованные самим Демингом во время лекций. Причем он несколько упрощал подачу материала, как это принято во время публичных выступлений. Итак, по Демингу четыре составляющих аббревиатуры PDCA нужно понимать следующим образом.

  1. Планируй . Планируй изменения в работе или испытания, направленные на улучшение.
  2. Делай. Опробуйте запланированные действия на небольшом по своему значению участке работы.
  3. Изучай. Изучай результаты. Что нам удалось выяснить?
  4. Действуй. Внедряй изменения или отменяй их. Повторяй цикл, возможно, в условиях меняющейся внешней среды.

Достаточно подробное объяснение смысла управленческого цикла PDCA есть в документе «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента», который идет в комплекте дополнительной документации при покупке текста стандарта ISO 9001 в Международной организации по стандартизации (– International Organization for Standardization, – ред.). Однако, кажется, что в «лекционной» версии У. Деминга управленческий цикл изложен доступнее для новичка в работе с ISO 9001 и процессным подходом. Кстати, сам Деминг называл PDCA циклом Шухарта, потому что основные идеи, лежащие в основе PDCA появились еще в работах этого ученого.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.). Из объяснений Деминга становится ясно, что цикл сводится к простой и логичной последовательности действий, с разумностью которых вряд ли кто-либо станет спорить. Нужно запланировать деятельность и создать требования к ней, чтобы потом можно было по четким критериям судить о том, насколько успешно была сделана работа. Нужно опробовать запланированное на относительно узком участке работы, где нет риска огромных потерь в случае неудачи, затем проанализировать результат и внести изменения либо в спецификации, либо в работу. Можно работать дальше. Потом цикл стоит повторять снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к условиям меняющейся обстановки.

Г. Нив в Главе №9 своей книги, которая целиком посвящена «Циклу Деминга» задается риторическим вопросом о том, чем же так полезен управленческий цикл, если, по сути, он сводится к выводам здравого смысла, очевидным для всех и сам же отвечает. По его словам, в реальной практике, чаще всего планированию уделяется очень скромное внимание, все предельно сосредоточены этапом «Делай» из цикла, настоящего анализа результатов второго этапа цикла не проводится, а четвертый – «Действуй» осуществляется в режиме «тушения пожаров». Остается добавить, что PDCA играет огромную роль во внедрении процессного подхода, поскольку именно этот механизм играет ключевую роль в постоянном улучшении работы предприятия на систематической основе. А постоянное улучшение – один из принципов процессного подхода.

interesnyefakty.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о