Принципы эффективного делегирования полномочий: 8.2.2. Принципы эффективного делегирования полномочий

Содержание

8.2.2. Принципы эффективного делегирования полномочий

8.2.2. Принципы эффективного делегирования полномочий

Чем больше полномочий делегируется менеджерам, тем менее централизованным становится управление организацией. Делегирование полномочий связано с затратами времени на оби подготовку учение подчиненных к выполнению делегируемых функций. Если это время слишком велико, руководителю бывает невыгодно делегировать полномочия.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Руководитель организации, первоначально имея все полномочий и неся всю ответственность за выполнение задач, делегирует менеджерам часть полномочий. При этом менеджер несет перед руководителем ответственность за те полномочия, которые ему делегировали, а руководитель, в свою очередь, несет ответственность за качество работы этого менеджера перед вышестоящей управляющей системой, в частности, перед вышестоящим руководителем.

Руководитель организации, вне зависимости от количества оставленных ему себе полномочий, несет полную ответственность за выполнение всех функций и задач в организации. Одновременно с делегированием полномочий, руководитель получает власть – право влиять на поведение подчиненных и заставлять их действовать в определенном направлении.

Существует два варианта распределения ответственности между руководителем и подчиненным:

– «Елочка»: права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя; система бюрократической организации с четкой фиксацией прав и ответственности. Руководители вмешиваются только в часть работы подчиненных.

– «Матрешка»: система множественного подчинения. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Два способа делегирования полномочий:

1) Классическая: передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному.

2) Современная (концепция Честера Барнада): принятие полномочий подчиненным. Полномочия считаются переданными, когда они приняты подчиненным.

Основные методики делегирования:

– метод постановки общих задач

– метод детального инструктирования

– метод параллельного поручения задания двум и более исполнителям для быстрой разработки альтернативных решений проблемы

– метод параллельной организации работ для ускорения сроков

  Вперед >
Содержание

Семь основных принципов эффективного делегирования

В издательстве “Манн, Иванов и Фербер” вышла книга Брайана Трейси (автор бестселлера “Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь”) “Делегирование и управление”, дающая руководителям всех уровней советы, как правильно ставить задачи, следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение сотрудников. Портал Be InTrend публикует главу из книги.

Глава 9. Семь основных принципов эффективного делегирования

Цель этой книги — предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.

Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Первый основной принцип эффективного делегирования — необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.

Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса.

В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой. Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.

Делегируйте постепенно

Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде – ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой. Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел.

На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек. Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Делегируйте, ожидая конкретного результата

Четвертый принцип эффективного делегирования: знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды — всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте участие и обсуждение

Пятый принцип, которого вам следует придерживаться, это делегировать полномочия, стимулируя активное участие подчиненных в обсуждении. Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они ее воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение. Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчиненным указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то сотрудники не продемонстрируют особой заинтересованности в выполнении работы.

Но если вы обсудите с ними задачу и позволите им принять участие в разработке плана выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы сделать все в лучшем виде. когда вы четко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они — главные.

Делегируйте полномочия и ответственность

Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать. Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует.

В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.

Оставьте исполнителя в покое

Седьмой и заключительный принцип эффективного делегирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчиненный выполнил работу, — ключевой фактор вашего успеха как руководителя.

При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены все делать сами.

Полная версия книги >>

Десять принципов эффективного делегирования полномочий

После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно определить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать десяти проверенным принципам.

Автор:

Дэвид А. Уэттен (David A. Whetten), профессор Калифорнийского государственного университета (California State University). Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Вы сделаете его более эффективным, если будете следовать этим десяти проверенным принципам.

1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно

определить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить

четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может

проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:

  • Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).

  • Спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.

  • Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.

  • Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.

  • Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.

Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.

3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему

свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.

4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми

правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является

передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую

поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных

информацией и

ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.

7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен

отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является

успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий

заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен

пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу

(принцип 2). Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает

обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны

осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.

Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.

Copyright 2009 © Элитариум

(www.elitarium.ru).

Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.

6 принципов делегирования полномочий 

На руководителя компании обрушивается нескончаемый поток задач. Приходится задерживаться в офисе, работать по выходным. Если оставить все, как есть — в течение времени это скажется не только на здоровье, но принесет вред компании.

Чтобы уберечь себя от негативных последствий достаточно разобраться в принципах делегирования и научиться практически их применять. Также, придется автоматизировать часть процессов — для этого подойдет тайм трекер — и освободить время для решения более важных вопросов.

Зачем делегировать обязанности?

Делегирование — договоренность между делегатом и поручителем. Если грамотно внедрить этот инструмент в своей компании, удастся равномерно распределить ответственность и достичь главных целей делегирования:

  1. повысить интерес подопечных к работе;
  2. оптимизировать использование времени;
  3. мотивировать сотрудников;
  4. подготовить управляющие кадры;
  5. выделить инициативных и самостоятельных сотрудников;
  6. устранить недостатки персонала;
  7. разгрузить начальников.

Каждая из этих целей делегирования сказывается на развитии бизнеса и помогает сотруднику следовать глобальному плану. А у руководителя освобождается время для выполнения своих основных обязанностей. Чем меньше вторичных заданий, тем больше времени на основную работу.

Рассмотрим пример делегирования на практике. Руководитель компании по разработке программного обеспечения сформировал стратегию выхода на новые рынки. Планируя запуск рекламной кампании, он представил анализ целевой аудитории и регионы поиска клиента своему сотруднику. Тот должен был структурировать эту информацию и оформить для подрядчика.

Руководитель потратил 15 минут на объяснение, на запись видео инструкции для сотрудника и предоставление всей необходимой информации. Процесс делегирования занял меньше времени, чем если бы руководитель самостоятельно исполнял шаблонную работу.

Как правильно делегировать полномочия?

Поручение заданий это часть менеджмента. Он будет эффективным тогда, когда все его составляющие базируются на основных принципах делегирования:

  • Один начальник

Делегат подчиняется одному руководителю, ему отчитывается за выполнение работы и только к его рекомендациям прислушивается. Аналогично, начальник не должен вмешиваться в работу подчиненного, закрепленного за другим руководителем.

  • Сохранение ответственности

Делегирование полномочий не сваливает ответственность на исполнителя. Назначаются точки контроля, предназначены для отслеживания качества работы.

  • Полная отчетность

Ведутся итоговые отчеты по всех выполненных задачах, включая допущенные ошибки, изменения и отклонения от первоначальных планов.

  • Выполнение обязанностей

Делегату разрешено отказываться от задания, которое не входят в перечень должностных обязанностей. Согласие сотрудника в такой ситуации расценивается, как проявление лояльности к компании.

Приведем пример нарушения этого принципа делегирования, который в результате обеспечил более творческий подход к ситуации. Руководитель отдела маркетинга работал над сценарием рекламного видео для компании. Параллельно, он делегировал это задание копирайтеру, хотя и поручение не входило в его прямые обязанности. Для сотрудника это была возможность попробовать себя в других направлениях, не беря на себя полную ответственность, а руководитель получил новый взгляд на продукт. Сценарий видео кардинально отличался от варианта начальника, но был одобрен на съемки.

  • Снижение контроля

Делегирование учит руководителя отказаться от слежки за работой подчиненного. Если задание не должно выполнятся конкретным методом, то сотруднику предоставляется полная свобода действий.

  • Постоянная мотивация

Этот принцип делегирования описывает не только материальную мотивацию, но и вознаграждение за работу в виде пиццы или кофе. Приятные мелочи укрепляют отношения между исполнителем и поручителем.

В завершение

Передача полномочий незаменимый инструмент для бизнеса. Он требует как лидерских качеств, так и знания правил, а также планирования делегирования. Решение получить часть функций персоналу нужно обдумать и подготовить не только задачи, но и самих сотрудников в приеме полномочий. Планирование делегирования учитывает необходимые ресурсы, методы, навыки персонала, препятствия в работе поручителя и исполнителя. Также, подготовка к процессу обозначает временные рамки и точки контроля промежуточных результатов. Такой основательный подход к делу гарантирует успех делегирования полномочий.

Принципы делегирования, которые надо знать руководителю

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

Читайте также: Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

  1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
  2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
  3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
  4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
  5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
  6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

  • Постановку целей организации;
  • Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
  • Контроль за результатами направления;
  • Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
  • Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
  • Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Смотрите также: Обзор теории поколений

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя.Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

  • Делегирование полномочий;
  • Создание рабочей атмосферы;
  • Контроль за деятельностью работников;
  • Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 17 июля 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели

На чтение 7 мин. Просмотров 452 Опубликовано Обновлено

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно. Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива. 

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам. 

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение. 

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий. 

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения. 

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям. 

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

  • освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
  • повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
  • вовлечение коллектива в трудовой процесс;
  • создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
  • формирование кадрового резерва;
  • повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации. 

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

  1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
  2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
  3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
  4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
  5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
  6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

  1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника. 
  2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
  3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
  4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы. 

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом. 

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

  • оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
  • учитывать способности и возможности членов команды;
  • вводить новые задания постепенно;
  • не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
  • учитывать вероятность ошибки подчиненных;
  • давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

  1. Создание плана передачи обязанностей.
  2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
  3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
  4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
  5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

  • перфекционизм;
  • страх ошибок;
  • недоверие к подчиненным;
  • опасение, что персонал не справится с задачами;
  • нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
  • нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения.  

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

Цели и принципы делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

  • Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
  • Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
  • Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

  • Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
  • Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
  • Власть не нужно концентрировать в одном месте.
  • Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
  • Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

  • Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
  • Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

Принципов делегирования полномочий: 19+ Принципов делегирования

Все, что вам нужно знать о принципах делегирования полномочий. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.

Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных. Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Некоторые из принципов делегирования: —

1. Принцип единства командования 2. Принцип равенства полномочий и ответственности 3. Принцип абсолютности ответственности 4. Принцип делегирования полномочий по результатам

5. Принцип ограничения полномочий 6. Принцип эффективного общения 7. Принцип правильной мотивации 8.Принцип четкой цепочки подчинения 9. Принцип компетентности

10. Принцип эффективного контроля 11. Делегирование должно основываться на необходимости 112. Делегирование должно иметь цели 13. Развитие взаимного доверия 14. Оно должно облегчить организационный процесс

15. Окажите поддержку подчиненному 16. Никогда не нарушайте цепочку подчинения 17. Степень полномочий должна быть равна степени ответственности 18. Делегирование не означает отречение от должности 19. Делегированные полномочия могут быть повторно делегированы и несколько других принципов .


19+ принципов делегирования полномочий — 10 принципов, которым необходимо следовать, чтобы сделать процесс делегирования эффективным

Чтобы сделать процесс делегирования более эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Принцип единоначалия. Этот принцип гласит, что подчиненный должен получать инструкции только от одного начальника, и он подотчетен только соответствующему начальнику. Двойная ответственность создает путаницу в сознании подчиненных.

2. Принцип равенства полномочий и ответственности — Полномочия должны быть соразмерны ответственности. Власть без ответственности сделает подчиненного беззаботным. С другой стороны, ответственность без полномочий сделает подчиненного неэффективным человеком. Итак, между властью и ответственностью должен быть должный баланс.

3. Принцип абсолютной ответственности — начальник может делегировать полномочия, но не ответственность.Ответственность — это обязательство, которое нельзя ни делегировать, ни временно переложить. Начальник несет ответственность за все действия своих подчиненных, хорошие или плохие.

4. Принцип делегирования по результатам — Важно, чтобы распределение задач и передача полномочий осуществлялись с учетом ожидаемых результатов. Цели организации должны быть четко определены, поскольку выполняемые обязанности связаны с целями, которые необходимо достичь.

5.Принцип ограничения полномочий — пределы полномочий каждого подчиненного должны быть четко определены, чтобы нельзя было злоупотреблять такими полномочиями. Должно быть письменное руководство, которое поможет подчиненному понять авторитет в правильном направлении.

6. Принцип эффективного общения — между делегатом и делегатом должна существовать эффективная система коммуникации. Двусторонняя связь важна для эффективного делегирования. В результате начальник может давать четкие инструкции, а подчиненный может искать необходимые разъяснения.

7. Принцип надлежащей мотивации — Подчиненный должен быть мотивирован положительными стимулами, чтобы он принимал на себя ответственность и мог показать отличную работу. Рациональная система вознаграждения, финансового или нефинансового, будет стимулом для подчиненных добровольно брать на себя ответственность.

8. Принцип четкой цепочки подчинения — делегирование полномочий может быть эффективным только тогда, когда каждый в организации точно знает, где он находится по отношению к другому.Линия полномочий сверху вниз должна быть четкой, чтобы подчиненный знал своего непосредственного начальника.

9. Принцип компетентности — Выбранный в качестве делегата подчиненный должен быть компетентным. Он должен быть должным образом обучен выполнению порученной ему работы. Руководитель должен побуждать подчиненного проявлять инициативу и брать на себя новые обязанности.

10. Принцип эффективного контроля — Должна существовать подходящая система контроля для измерения показателей работы подчиненных.Начальник должен гарантировать, что полномочия, делегированные подчиненным, используются должным образом.


Принципы делегирования

Хотя делегирование — это индивидуальная проблема, но есть несколько общих правил, которые лежат в основе делегирования. Эти принципы обеспечивают основные принципы делегирования.

Некоторые из этих принципов перечислены ниже:

1. Делегирование должно основываться на потребностях — Делегирование должно основываться на потребностях.Это означает, что полномочия не следует делегировать, чтобы избежать ситуации или результата, но они должны быть нацелены на лучшее выполнение работы. Делегирование только ради делегирования опасно для организации. Если ситуация не требует, делегирования следует избегать.

2. Делегирование должно иметь цели — Перед делегированием полномочий необходимо четко указать цели делегирования и возможные результаты делегирования. Это должен быть объектно-ориентированный процесс.

3.Развивайте взаимное доверие — Взаимное доверие между начальником и подчиненным очень важно. Нужно дать возможность экспериментировать под руководством, чтобы совершать честные ошибки и учиться на них в позитивном направлении. Это определенно сделает делегирование эффективным.

4. Оно должно способствовать процессу организации — Делегирование должно способствовать достижению организацией ее целей. Делегация не должна стремиться создавать помехи нормальному функционированию отдела или организации.

5. Поддерживайте подчиненного — для начальника всегда важно оказывать поддержку подчиненному при использовании делегированных полномочий. Если он честно ошибается в использовании своих полномочий, необходимо оказать моральную поддержку для поддержания и повышения уровня уверенности подчиненного.

6. Никогда не нарушайте цепочку подчинения — делегирование никогда не должно нарушать надлежащую цепочку подчинения. Нарушение не поддерживает дисциплину в организации.В случае необходимости нарушения пропущенное звено цепи должно быть конфиденциально с указанием причин.


Принципы делегирования — с примерами

1. Степень полномочий должна быть равна степени ответственности:

Важно, чтобы у сотрудника были полномочия, необходимые для выполнения порученной ему работы. Для эффективного делегирования предоставленные полномочия должны соответствовать возложенной ответственности. Если предоставленные полномочия — это больше, чем ответственность, это может привести к злоупотреблению полномочиями, а если ответственность превышает полномочия, это может привести к недостаточной эффективности.

Примеры —

и. Г-н Шарма, менеджер по продажам, имеет право продавать продукцию компании по всей Индии, но он не несет ответственности за сбор средств. В этом случае он может продавать товары, не проверяя кредитоспособность или рыночное положение покупателей. Компания может зафиксировать более высокие продажи, но может потерять деньги из-за невозвращенных средств. Это случай злоупотребления властью, поскольку власть больше ответственности.

ii. На начальника производства была возложена ответственность увеличить производство с 500 единиц в день до 800 единиц.Ему требуется сырье для увеличения производства, но он не имеет полномочий размещать заказы и должен зависеть от менеджера по закупкам в поставках сырья. Это может привести к задержкам и недостижению поставленных целей или ответственности. Это случай неэффективного управления, поскольку ответственность выше полномочий.

2. Делегирование не означает отречение:

Передача полномочий и ответственности вышестоящим начальником не освобождает его от ответственности за порученные ему / ей должности.Он может попросить своих подчиненных выполнять менее важные работы и сосредоточиться на высокоприоритетных делах. Но он / она остается подотчетным и ответственным не только за свою работу, но и за своих подчиненных.

Пример — Руководитель производства может давать инструкции и возлагать ответственность на линейных руководителей за достижение ежемесячных производственных целей, но если ежемесячные цели не достигнуты, линейные руководители могут объяснять руководителю производства, но именно руководитель производства подотчетен высшему руководству. управление.Он / она не может возлагать на линейных руководителей или персонал ответственность за недостаточную производительность.

3. Делегированные полномочия могут быть повторно делегированы:

Поскольку конечная ответственность и подотчетность лежит на начальстве, начальство имеет право анализировать работу своих подчиненных, и если возникает ощущение злоупотребления властью и ответственности не так, как ожидалось, делегированные полномочия могут быть приняты. обратно и может быть передан другому подчиненному.

Пример — Мохит, менеджер по продажам, уполномочен вести дела трех штатов с годовой целью продажи 30 тысяч единиц. На обзорном собрании было проанализировано, что он не может управлять всеми тремя штатами, директор по продажам решил передать Мохиту только один штат и назначить новых менеджеров по продажам для двух других штатов. В этом случае полномочия были возвращены и переданы другим менеджерам.


Принципы делегирования — 7 общепризнанных принципов делегирования

Следующие общепризнанные принципы регулируют эффективное делегирование полномочий.

1. Распределение обязанностей в соответствии с ожидаемыми результатами:

Фраза «Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами» подразумевает, что прежде чем возлагать какие-либо обязанности на кого-либо, необходимо прояснить все индивидуальные мотивы и цели организации. Планы должны быть составлены, доведены до сведения подчиненных и поняты ими. Обязанности всегда связаны с целями. Итак, перед делегированием полномочий следует четко разъяснить обязанности.

Простыми словами, обязанности, которые были возложены на подчиненного в процессе делегирования, должны быть конкретно изложены в терминах результатов целей, которые, как ожидается, будут реализованы в процессе делегирования.

2. Полномочия должны быть расширены с ответственностью:

Следует поддерживать баланс между полномочиями и ответственностью. Если на подчиненных возложены обязанности, им должны быть делегированы необходимые полномочия для надлежащего выполнения этих обязанностей. Равенство полномочий и ответственности — основной принцип прочных организационных взаимоотношений. Полномочия и ответственность в делегировании должны идти рука об руку. Когда на подчиненного возлагаются определенные обязанности, с его стороны обязательно их выполнение.

В противном случае он несет ответственность за халатность или проступки. Но если ему не будут предоставлены соответствующие полномочия, он не сможет эффективно выполнять свои обязанности. Но на практике трудно предложить какое-либо математическое равенство для партии власти и ответственности. Характер и концепция возложенных обязанностей могут в значительной степени предполагать тип и объем полномочий, необходимых для их выполнения.

3. Ответственность не может быть делегирована:

(Абсолютность ответственности) Ответственность подчиненного перед своим начальником является абсолютной, и ни один делегат не может избежать ответственности, передав ее своему подчиненному, хотя он мог бы делегировать полномочия и возложить обязанности своему подчиненному.Даже после делегирования полномочий и ответственности общие полномочия и ответственность по-прежнему остаются за начальником. Делегат продолжает отчитываться перед своим начальником. Таким образом, становится ясно, что подотчетность нельзя делегировать.

4. Единство командования:

Этот принцип гласит, что подчиненный должен признавать свою преданность только одному начальнику, который делегировал ему полномочия и возложил обязанности. Начальник должен полностью командовать своими подчиненными.Все приказы, инструкции и указания должны поступать подчиненному только от одного начальника, а все его требования, просьбы, ответы, объяснения проблем и предложения должны проходить через этого начальника.

Единство в командовании усиливает уважение к своему начальнику, поддерживает его позицию и приносит уверенность. Когда подчиненный получает команду от нескольких боссов, есть шанс запутаться, уклониться от обязанностей и избежать ответственности.

5. Уточнение пределов полномочий:

Это очень важная концепция в сфере делегирования полномочий.Под разъяснением пределов полномочий мы подразумеваем, что, делегируя полномочия подчиненным, они должны понимать все пределы полномочий. Это поможет им узнать область своей деятельности и степень свободы действий. Это также будет полезно в развитии их личных способностей и личности.

Несколько организационных конфликтов, недоразумений, совпадений и взаимопонимания имеют место при отсутствии четких границ полномочий и области деятельности. Эти ограничения могут быть четко разъяснены в письменных заявлениях, руководствах и постоянных планах.Иногда они подразумеваются, и их следует понимать на основе преобладающих условностей, традиционных практик, привычек и похвалы и порицания руководителей.

6. Полномочия должны быть делегированы только сообщениям:

Полномочия следует делегировать должностям в организациях, а не отдельным лицам. Хотя теоретически это так, но на практике случается так, что власть принадлежит отдельным лицам, потому что они их используют. Обычно говорят, что такой-то человек был уполномочен делать это.

7. Потоки отчетности вверх:

Подотчетность идет вверх, а делегирование полномочий обычно идет вниз. Подотчетность никогда не может опускаться вниз, потому что руководитель всегда подотчетен своему начальнику, который делегировал ему полномочия.

При определении объема делегирования необходимо учитывать следующие моменты:

и. По возможности оперативная часть полномочий должна быть делегирована.

ii. При делегировании важно учитывать способности подчиненных.

iii. Следует делегировать рутинную работу, не требующую больших усилий или умственных способностей со стороны руководителя.

iv. Некоторая часть полномочий не может и не должна быть делегирована, это включает такие вопросы, как принятие политических решений, контроль планирования и т. Д.

v. Исполнительная власть не должна делегировать все свои полномочия и ответственность

vi.Переданных полномочий должно быть достаточно, чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свою работу. Не должно быть ни меньше, ни больше.

vii. Следует делегировать только те функции, которые могут выполняться подчиненными самостоятельно.

viii. Переданная часть полномочий должна находиться под эффективным контролем исполнительной власти делегата.


Принципы делегирования — принцип функционального определения, скалярный принцип, принцип уровня полномочий, принцип единства командования и некоторые другие

При передаче полномочий подчиненным необходимо соблюдать следующие принципы:

1.Принцип функционального определения:

Согласно этому принципу, каждая работа должна иметь описание должности. В отсутствие четко определенных должностных инструкций возникает путаница в отношении выполнения работы. Переданные полномочия вступают в силу, когда рабочие места имеют надлежащие должностные инструкции. Содержание каждой должности, связанные с ней обязанности, предполагаемые полномочия и ответственность, а также отношения с другими должностями должны быть четко определены в письменной форме и доведены до сведения всех заинтересованных сторон.

2. Принцип скалярности:

В любой организации высшая власть принадлежит наверху. Существует четкая линия передачи полномочий от высшей власти ко всем нижним уровням. Каждый подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и кому следует передавать вопросы, выходящие за рамки его собственных полномочий.

3. Принцип уровня полномочий:

Этот принцип гласит, что на некотором организационном уровне существуют полномочия для принятия любого решения в пределах компетенции предприятия, и что только решения, которые не могут быть приняты на данном уровне, должны передаваться наверх.Другими словами, каждый менеджер на каждом уровне должен принимать все решения в пределах своих полномочий, и только те вопросы, решения которых ограничивают его полномочия, следует передавать его начальнику. Это называется принципом управления по исключениям.

4. Принцип единства командования — (Принцип единой ответственности):

Это означает, что каждый подчиненный должен подчиняться только одному начальнику или каждый подчиненный должен подчиняться только одному начальнику.Власть должна исходить от одного начальника к подчиненному, потому что служение двум господам редко срабатывает очень долго. Если делегирование полномочий осуществляется более чем одним человеком, это может привести к противоречивым инструкциям, трениям, путанице и т. Д.

5. Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Полномочия должны быть делегированы в объеме и в порядке, необходимом для демонстрации результатов. Это предполагает, что цели и планы составлены, они доведены до сведения и поняты и что рабочие места созданы так, чтобы соответствовать им.

6. Принцип безответственности:

Ответственность начальника за действия подчиненных абсолютна. Точно так же ответственность подчиненного перед своим начальником также является абсолютной, если он принял задание и получил право выполнять его.

7. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Файоль сказал, что власть должна быть соразмерна ответственности. Человека нельзя привлекать к ответственности за то, над чем он не имел формальных полномочий, и чтобы контролировать осуществление формальных полномочий, мужчина должен отвечать за свои действия.Но Файоль, по крайней мере, виноват в завышении. Если идея будет применяться слишком жестко, это будет иметь ряд нежелательных последствий.

Во-первых, если мужчину нужно привлекать к ответственности только за то, что он имеет непосредственный контроль, ему рекомендуется искать оправдания неудачам в другом месте и защищать свои интересы от интересов организации. Это сузит его кругозор, и он будет бояться искать возможности, которые могут принести пользу компании, но которые выходят за рамки его собственной сферы деятельности.

Взгляд также имеет тенденцию отмечать влияние личного авторитета. Сам Файоль понял, что, пожалуй, самая большая трудность — измерения. Файоль видел в уравнении власти и ответственности решение практической проблемы — естественной тенденции людей искать авторитет и избегать ответственности.


Принципы делегирования — Правильное планирование, Функциональные определения, Равенство полномочий и ответственности , Эффективное общение, стимулы и некоторые другие
Принцип №1. Правильное планирование:

Перед делегированием полномочий руководитель должен четко и точно определить цели, которые должны быть достигнуты путем делегирования полномочий и ответственности. Рабочие места должны быть четко разработаны для достижения этих целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и какие результаты они должны показать. Это позволит им узнать, по каким стандартам будет оцениваться их работа.

Принцип № 2. Функциональные определения:

Согласно Кунцу и О’Доннеллу, чем больше у должности или отдела есть четкие определения ожидаемых результатов, действий, которые необходимо предпринять, делегированных полномочий организации и понимания полномочий и информационных отношений с другими должностями, тем более адекватно ответственные лица могут внести свой вклад. к достижению целей предприятия.

В противном случае вы рискуете запутаться в том, что от кого ожидается.Этот принцип, хотя и прост по своей концепции, часто бывает трудно применить. Чтобы определить работу и делегировать полномочия для ее выполнения, в большинстве случаев требуется терпение, интеллект и ясность целей и планов. Очевидно, трудно определить работу, если начальник сам не знает, каких результатов добиться.

Принцип № 3. Паритет полномочий и ответственности:

Авторитет и ответственность должны логически соотноситься друг с другом.Должно быть предоставлено столько полномочий, которые достаточно для выполнения ответственности. Эта четность не является математической, а скорее коэкстенсивной, потому что обе относятся к одному и тому же назначению.

Власть никогда не может быть делегирована наравне с ответственностью, так как это разные вещи. Ответственность — это работа, возложенная на должность, и связана с целями, тогда как полномочия связаны с правами, предоставленными для выполнения назначенной работы.

Нет общего знаменателя для измерения равенства между ними.Однако полномочия следует делегировать соразмерно ответственности. Например, если руководитель пытается привлечь подчиненных к ответственности за обязанности, для выполнения которых у них нет необходимых полномочий, это будет несправедливо. Также недопустимо, чтобы подчиненным были предоставлены достаточные полномочия, но они не несли ответственности за их надлежащее использование.

Принцип № 4. Уточнение пределов полномочий:

Пределы полномочий должны быть разъяснены подчиненным, чтобы они не могли брать на себя больше полномочий, чем хотелось бы.Четкие границы полномочий позволят подчиненным проявлять инициативу, развиваться за счет свободы действий и знать сферу своей деятельности. Это также позволит избежать злоупотребления властью.

Принцип № 5. Эффективное общение:

Между начальником и его подчиненными должен быть свободный обмен информацией и идеями. Система двусторонней связи необходима для того, чтобы начальник мог давать четкие и точные инструкции, а подчиненный мог запрашивать необходимые разъяснения и рекомендации.Руководителям должна предоставляться точная и своевременная информация, позволяющая им устранять препятствия в эффективном выполнении своих обязанностей подчиненными.

Принцип № 6. Выбор подходящих лиц:

Отбор людей должен производиться с учетом выполняемых работ. Назначения не должны производиться произвольно, так как это приведет к тому, что голуби окажутся квадратными в круглых дырах, и наоборот. Для лучшего делегирования недостаточно только правильного выбора.Отобранные лица также должны пройти необходимое обучение, чтобы принимать задания и полномочия. Начальник должен: (а) тренировать подчиненного; (б) проверять свою работу на основе заранее установленных стандартов; и (c) дать ему совет по улучшению.

Принцип № 7. Поощрения:

Мотивация подчиненных через различные поощрения за их отличную работу имеет важное значение для лучшего делегирования полномочий. Важным стимулом для одних подчиненных является признание и похвала, для других денежные стимулы могут быть важнее.

Принцип № 8. Абсолютность подотчетности:

Поскольку ответственность, будучи обязательством, не может быть делегирована, ни один начальник не может избежать ответственности за действия своих подчиненных, поскольку именно начальник делегировал полномочия и возложил обязанности. Начальник не может передать подчиненным свою обязанность отчитываться перед своим начальником вместе со своими полномочиями. Точно так же ответственность подчиненных перед своим начальником за выполнение поставленных задач является абсолютной.

Принцип № 9. Единство командования:

Этот принцип устанавливает, что подотчетность является унитарной. Каждый человек должен отчитываться только перед одним начальником за делегированные полномочия, поскольку он не может хорошо служить двум хозяевам. Если человек подчиняется двум начальникам с одинаковыми обязанностями, это приведет к путанице и трениям. Он будет часто получать противоречивые инструкции. В таком случае его единственная надежда — либо заполучить двух своих боссов, либо рискнуть вызвать недовольство одного или обоих.Поэтому по возможности следует избегать двойного подчинения.


Принципы делегирования :

1. Делегация по ожидаемым результатам:

Характер обязанностей приравнивается к степени делегирования полномочий. Следует отметить, что цели организации должны быть выполнены в срок. Начальник должен четко знать, чего он ожидает от подчиненного, до передачи полномочий.

2. Отсутствие делегирования ответственности:

Начальник может делегировать полномочия, но не ответственность. Распределение обязанностей не означает делегирование ответственности. Начальник должен поддерживать связь с подчиненными, чтобы знать, выполняются ли обязанности и правильно ли осуществляются полномочия. Конечная ответственность за исполнение обязанностей лежит на начальнике.

3. Полномочия и ответственность должны быть соразмерными друг другу:

Подчиненный может эффективно и результативно выполнять свои обязанности при надлежащем делегировании полномочий, в противном случае подчиненный не может успешно выполнять поставленные задачи.

Безответственная власть сделает подчиненного беспечным. Точно так же ответственность без полномочий сделает подчиненного неэффективным человеком. Так что между властью и ответственностью должен быть должный баланс.

4. Единство командования:

Принцип единоначалия требует, чтобы подчиненный получал указания только от одного начальника. Другими словами, обязанности и ответственность на подчиненного должен возлагать только один начальник, и он подотчетен только соответствующему начальнику.

Если подчиненный получает приказы, инструкции и указания более чем от одного начальника, это создаст неуверенность и замешательство в организации. В такой ситуации подчиненному будет очень сложно определить, чьи инструкции, приказы или распоряжения он должен выполнить в первую очередь.

5. Определение ограничения полномочий:

Человек хорошо знает, что только авторитет может правильно делегировать полномочия. Должны быть письменные руководства, которые помогут человеку понять авторитет в правильном направлении.Это позволит избежать путаницы в отношении делегирования полномочий и обеспечит эффективное функционирование соответствующего лица.


Принципы делегирования

1. Принципы делегирования по ожидаемым результатам:

Этот принцип подразумевает, что подчиненные должны знать, какие действия они должны предпринять и какие результаты от них ожидают. Без четкого описания и понимания обязанностей делегированные полномочия не могут обеспечить выполнение работы.

2. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Передача полномочий должна быть соразмерна ответственности. Другими словами, власть и ответственность должны быть равны. На подчиненного не следует возлагать больше ответственности, чем предоставленные полномочия. Точно так же не следует предоставлять чрезмерные полномочия без наложения соответствующей ответственности.

3. Принципы единоначалия:

Подчиненный должен получать приказы только от одного делегирующего начальника.Если он должен получать множество команд, он может быть не в состоянии выполнить ни одну из них. От ответственности будет легко уклониться.

4. Принципы полномочий:

Только вопросы, выходящие за рамки делегированных полномочий, могут быть переданы вышестоящему руководству. Решения в пределах полномочий не должны передаваться наверх. Точно так же начальник должен избегать принятия решений за своих подчиненных.

5. Принципы абсолютной ответственности:

Ответственность подчиненных по отношению к вышестоящему руководству является абсолютной, если им было делегировано право выполнять задание.Точно так же и начальник не может избежать ответственности за действия своих подчиненных только из-за делегирования полномочий. Это потому, что, хотя полномочия делегированы, ответственность не делегируется.


Принципы делегирования

Следующие принципы могут считаться важными для эффективного делегирования полномочий:

1. Обеспечьте единство командования:

Это один из общих принципов организации, отстаиваемых Генри Файолем, который подчеркивает, что у подчиненных должен быть только один начальник, которому он должен быть подотчетен, чтобы избежать путаницы и трений.Конечно, на практике следовать этому принципу невозможно.

2. Создайте атмосферу доверия:

Подчиненный, которому делегируются полномочия, должен, как правило, чувствовать себя свободным от страха и иметь уверенность в том, что делегирование полномочий не приведет к наказанию, а предоставит возможность для его собственного развития и роста.

3. Утвердите твердую веру в делегацию:

Чтобы делегирование было успешным, человек, который делегирует полномочия, должен сам убедиться в необходимости и преимуществах делегирования.Он также должен быть готов позволить своим подчиненным совершать ошибки, хотя он может быть строгим, если одна и та же ошибка повторяется.

4. Поддерживайте надлежащую связь:

Между начальником и подчиненным должен существовать свободный и непрерывный поток информации с целью предоставления подчиненному соответствующей информации, которая поможет ему принимать решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия. Планы могут измениться, и решения должны приниматься в свете изменившихся условий.

5. Сохранение чистоты полномочий и ответственности:

Полномочия должны быть делегированы соразмерно ответственности. При этом предполагается, что если подчиненные несут ответственность за выполнение определенных обязанностей, справедливо, что они должны быть наделены необходимыми полномочиями для выполнения таких обязанностей. Хотя технически было бы некорректно акцентировать внимание на вопросах равенства, как это делает исполнительная власть без определенных полномочий, между обязанностями и делегированными полномочиями должна быть адекватная корреляция.

6. Необходимо разработать надлежащие методы контроля:

В хорошей организации должны быть разработаны надлежащие методы контроля и проверены основные отклонения от стандарта. Не должно быть вмешательства в повседневную деятельность подчиненных.

7. Правильный подбор и обучение персонала:

Подбор персонала на различные должности должен быть справедливым и справедливым. Это не должно быть произвольным, но оно должно основываться на определенных принципах.На правильную работу следует направлять только правильных людей. Выбранный человек также должен пройти соответствующее обучение, чтобы он мог эффективно справляться с должностью и должным образом выполнять порученную работу. Правильный отбор и обучение помогают развить в них уверенность в себе и моральный дух.

8. Эффективное делегирование вознаграждения:

Эффективное делегирование и успешное вступление во власть должны быть вознаграждены. Это создаст благоприятный климат для более полного делегирования полномочий и эффективного принятия полномочий.

9. Выберите подходящего подчиненного делегации:

Подчиненный должен выбираться с учетом работы, которую необходимо выполнить. Квалификация заинтересованного лица может повлиять на характер делегирования полномочий. Это наиболее тщательно продуманная цель управленческой функции кадрового обеспечения.

10. Должно быть правильное планирование:

Исполнительный орган должен спланировать, что должно быть достигнуто в случае делегирования полномочий.Он должен четко определить цели, которые должны быть достигнуты, и функции, которые должны выполняться путем делегирования полномочий. Работа должна быть спланирована и разделена таким образом, чтобы достичь целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и чего от него ожидает делегат.


Принципы делегирования

(1) Делегация должна служить для достижения желаемых целей :

Характер и объем задач и ответственности, возложенных на подчиненного, и полномочия, делегированные ему для использования и управления ресурсами для выполнения этих задач и ответственности, должны соответствовать достижению общих целей организации.

Прежде чем назначать задачи и ответственность и делегировать соответствующие полномочия своим подчиненным, менеджер должен четко понимать, что он от них ожидает. Это означает, что он должен назначать задачи и ответственность и делегировать соответствующие полномочия только после того, как он определит цели, политику и процедуры и определит задачи и обязанности, которые необходимо выполнить для достижения этих целей.

(2) Ответственность не может быть Делегированная:

Менеджер может делегировать только свои полномочия в отношении использования и контроля ресурсов, но не свою ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей или ответственности.После распределения задач и ответственности и делегирования соответствующих полномочий подчиненным он не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как осуществляются делегированные им полномочия.

Конечная ответственность за выполнение задач и ответственность, возложенная на него его собственным Настоятелем, остается за ним и только ему.

(3) Полномочия должны быть соразмерны поставленным задачам и ответственности :

Передача полномочий может быть значимой только тогда, когда она позволяет подчиненному эффективно выполнять возложенные на него задачи и обязанности.Подобно тому, как недостаточно вооруженный и экипированный солдат не может успешно вести бой, точно так же подчиненный с недостаточной властью не может успешно выполнить поставленную задачу или ответственность.

Назначение задания без делегирования соответствующих полномочий только расстроит и обескуражит подчиненного. Авторитет без соответствующей ответственности сделает его безрассудным и безответственным. Идеальное делегирование — это такое делегирование, при котором существует идеальный баланс между назначенными обязанностями и ответственностью и делегированными полномочиями.

(4) Единство командования — подчиненный должен подчиняться только одному руководителю / начальнику :

Принцип единоначалия означает, что подчиненному должны быть назначены обязанности и ответственность и делегированы полномочия только одним менеджером / начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных обязанностей и осуществление делегированных полномочий этому же руководителю / начальнику.

Если есть много менеджеров / начальников, которые будут командовать подчиненным, это создаст для него неуверенность и замешательство, поскольку он не будет знать, какой приказ менеджера / начальника должен быть выполнен первым и как усмирить менеджеров / начальников, чьи приказы все еще ждут осуществляться.

(5) Пределы полномочий должны быть четко определены :

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каков его собственный предел полномочий. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, в организации должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий каждого менеджера.


Принципы делегирования

Принципы — руководство к успешному делегированию.

Менеджер при делегировании полномочий должен соблюдать определенные принципы:

1. Функциональные определения. Должны быть четкие функциональные определения результатов, ожидаемых, выполняемых действий, полномочий и взаимоотношений. Обязанности должны быть возложены на подчиненного с точки зрения результатов, ожидаемых от эффективного делегирования.

2. Делегирование ожидаемых результатов — Полномочия, делегированные руководителю, должны быть достаточными, чтобы гарантировать его способность достигать ожидаемых результатов.Это позволит им узнать, по каким стандартам они будут оцениваться.

3. Равенство полномочий и ответственности. Между полномочиями и ответственностью должна быть логическая связь. Это значит, что власть и ответственность сосуществуют. Власть без ответственности не имеет конечной цели, и точно так же ответственность без полномочий выполнять назначенную деятельность имеет пустое кольцо.

4. Единство командования. Этот принцип утверждает, что подотчетность является унитарной. Каждый человек должен отчитываться только перед одним начальником за делегированные ему полномочия.Подчиненный должен получать команду только от одного начальника, и следует избегать двойного подчинения.

5. Разъяснение пределов полномочий — пределы полномочий должны быть четко определены для эффективного делегирования; чтобы они работали в пределах установленного лимита. Четкие ограничения полномочий позволят подчиненным проявлять инициативу и свободу работать в своей сфере деятельности.

6. Абсолютность ответственности — Ответственность не может быть делегирована. Ни один руководитель не может избежать ответственности, просто передав свои полномочия своим подчиненным.Таким образом, ответственность подчиненного руководителя абсолютна по отношению к своему начальнику.

7. Эффективное общение — между начальником и подчиненным должно быть двустороннее общение. Для эффективного делегирования должна быть связь как снизу, так и снизу вверх.


Основные принципы делегирования

Следующие общепризнанные принципы регулируют делегирование полномочий:

(i) Полномочия должны расширяться вместе с ответственностью:

Не совсем правильно утверждать, как это часто делается, что власть должна приравниваться к ответственности.Обязанности связаны с целями, а власть связана с правами и обязанностями и отношениями. Их внутреннее отличие друг от друга невозможно уравнять. Конечно, полномочия должны по возможности совпадать с ответственностью.

(ii) Ответственность не может быть делегирована:

Когда полномочия передаются подчиненному исполнительным органом, исполнительный орган не перекладывает на него ответственность. Он по-прежнему будет нести ответственность перед начальством.

(iii) Следует избегать двойного подчинения:

В библейском утверждении есть вся правда, что человек не может хорошо служить двум господам. Следовательно, необходимо обеспечить, чтобы у члена предприятия был только один линейный руководитель, и следует избегать двойного подчинения. Руководители должны позаботиться о том, чтобы приказы о назначении задач и делегировании необходимых полномочий проходили через формальную цепочку подчинения, а линейных руководителей не обходили стороной.


Статьи по теме

Каковы принципы делегирования полномочий? определение и принципы

Определение: Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого руководитель назначает подчиненным ответственность за выполнение работы от его имени. Также подчиненному делегируются определенные полномочия в объеме, достаточном для выполнения возложенной на него ответственности.

Принципы делегирования полномочий

Ниже приведены рекомендации, которым могут следовать менеджеры для практики эффективного делегирования:

  1. Принцип функционального определения: Организация состоит из различных функциональных отделов, каждый из которых способствует достижению целей организации и, в свою очередь, имеет свои конкретные задачи.Таким образом, четко определенные цели каждого отдела, ожидаемые результаты, конкретные действия, которые необходимо выполнить, и внутриведомственные отношения помогают руководителю определить требования к этой конкретной должности.
  2. Принцип ожидаемого результата: Прежде чем фактически делегировать полномочия подчиненному, менеджер должен знать цель такого делегирования и ожидаемые от него результаты. Цели, задачи и стандарты работы должны быть четко определены, чтобы направлять действия подчиненного на выполнение данной задачи требуемым образом.Этот принцип помогает определить делегируемые полномочия, достаточные для выполнения ответственности.
  3. Принцип разделения полномочий и ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность и власть сосуществуют. Это означает, что если на подчиненного возложена определенная ответственность, ему должны быть предоставлены определенные полномочия, т.е. полномочия для выполнения своих обязанностей. Таким образом, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены для подчиненного, чтобы он знал, что от него требуется. делать в пределах делегированных ему полномочий.
  4. Принцип единства командования: Согласно этому принципу, у каждого подчиненного должен быть один руководитель, от которого он получает полномочия и которому он единолично подотчетен. Это означает, что подчиненный должен получать инструкции от единственного начальника и выполнять те обязанности, которые им поручены. В случае, если подчиненный должен подчиняться более чем одному начальнику, может возникнуть конфликт и задержка в управленческих операциях.
  5. Принцип абсолютной ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность не может быть делегирована.Это означает, что даже после делегирования полномочий подчиненному выполнять определенные задачи от имени руководителя; руководитель несет полную ответственность за действия подчиненного. Другими словами, какие бы действия ни предпринимал подчиненный, руководитель будет подотчетен своему руководителю. Таким образом, ответственность является абсолютной и остается за начальником.
  6. Принцип скалярности: В организации четко разграничены полномочия, то есть кто кому подчиняется. Это помогает подчиненному узнать, кто делегирует ему полномочия и перед кем он должен быть подотчетен.Также с кем он должен связаться в случае, если вещи находятся вне его контроля. Таким образом, этот принцип утверждает, что в организации должна быть правильная иерархия.
  7. Принцип исключения: Согласно этому принципу, подчиненному должна быть предоставлена ​​полная свобода выполнять свои обязанности в рамках его полномочий. Менеджер не должен вмешиваться в свою работу и должен позволять ему делать это, даже если он допускает ошибки. Но в некоторых исключительных случаях руководители могут вмешиваться и даже отзывать полномочия, делегированные подчиненному.

Таким образом, менеджер должен соблюдать все эти принципы делегирования полномочий, чтобы обеспечить выполнение задачи так, как она была задумана.

5 принципов эффективного делегирования полномочий в управлении


Делегирование — одна из самых важных вещей, которую делает хороший менеджер. Такая практика не только помогает снизить стресс, но и поощряет сотрудников, повышая вероятность того, что они будут давать конструктивную обратную связь.

К счастью, после небольшого исследования и практики любой лидер может пожинать чудесные плоды делегирования полномочий.Из четырех основных подходов к делегированию, стиль наставника лучше всего работает при работе с сотрудниками с низкой мотивацией, но высокой способностью выполнять поставленные задачи. Чтобы стать делегатом в стиле наставника, следуйте этим пяти советам.

1. Относитесь к сотрудникам как к партнерам

Успешные наставники следят за тем, чтобы их сотрудники чувствовали себя уверенно. Держите их в курсе общих целей и развивайте их лидерские навыки, чтобы они понимали важность своего вклада.Поступая таким образом, делегаты станут инициативными, независимо мотивированными, чтобы продвигать миссию компании вперед без необходимости микроменеджмента.

2. Уполномочить делегатов

Делегаты в стиле наставника видят в своих делегатах обещание независимого успеха, как семя, которое расцветет при надлежащей заботе. Предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых для развития их навыков, и поощрение их за это даст им возможность выполнять задачи самостоятельно.

Поскольку обратная связь имеет решающее значение для повышения производительности труда, наделение сотрудников полномочиями посредством делегирования является «эффективным способом поощрения подчиненных к поиску обратной связи.«

«Лидерство заключается не в том, чтобы придавать величие людям, оно заключается в признании того, что величие есть в каждом, и ваша задача — создать среду, в которой это величие может проявиться».
— Билл Кэмпбелл, наставник Стива Джобса

3. Найдите опытных делегатов

Идеальные делегаты для наставника — это те, кто способен справиться с поставленной задачей. Пока у делегата есть необработанные навыки, подход в стиле наставника может выявить величие, обеспечивая мотивацию и стимулы, способствующие прогрессу.

4. Будьте ресурсом

После того, как вы найдете высококвалифицированных подчиненных, всегда будьте готовы оказать поддержку, помощь и другие виды помощи. Постоянная поддержка позволит наставнику-делегату раскрыть скрытый потенциал сотрудника. Поддерживая их на расстоянии в качестве тренера, вместо того, чтобы дышать им в затылок в качестве менеджера, лидер снизит стресс, получит больше времени для решения своих собственных задач, а делегат получит компетентность.

5. Помните, кто главный

Отсутствие невмешательства может дать менеджеру столь необходимую отсрочку от тяжелой нагрузки, но стиль делегирования наставничества может оставить делегатов с недостатком руководства.Не бойтесь брать на себя управление и управлять кораблем, иначе это может привести к непоследовательным проектам и непоследовательным внутренним делам. Эффективные менеджеры должны делегировать задачи, «именно в этой деятельности менеджер выполняет одну из своих самых важных функций».

Эффективное делегирование в управлении

В целом, наиболее успешные наставники развивают врожденные навыки своих подчиненных и мотивируют их самостоятельно применять эти навыки. Наставники информируют делегатов о важности их вклада в общую картину и создают соответствующие стимулы для выполнения значимой работы.

Принципы делегирования

Все, что вам нужно знать о принципах делегирования. «Делегирование» — это процесс, при котором полномочия передаются подчиненному его начальником. Из-за нехватки времени менеджер не может самостоятельно выполнять все задачи.

Поэтому он делегирует определенные задачи подчиненным и выполняет их. Это та часть процесса организации, с помощью которой менеджеры позволяют другим участвовать в работе по достижению целей организации.

Делегирование состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненного ответственности за выполнение поставленных задач.


Принципы делегирования и делегирования полномочий

Принципы делегирования — для использования с осмотрительностью применительно к рабочим ситуациям

Принципы делегирования, которые предназначены для руководящих должностей для делегирования менеджеров, для использования с усмотрение применительно к их уникальным рабочим ситуациям —

1.Полномочия должны быть соразмерны ответственности:

Полномочия, делегированные руководителю, должны быть тесно связаны с его / ее обязанностями. Он должен быть адекватным — ни больше, ни меньше, — чтобы позволить ему / ей принимать все эти решения и предпринимать все те действия, которые требуются для эффективной работы.

Обычно утверждается, что руководителю следует предоставлять только те полномочия, с которыми он / она может эффективно управлять. В некоторой степени это верно, но другая сторона аргумента состоит в том, что в той степени, в которой исполнительная власть не может эффективно управлять властью; он также не подходит, чтобы на него возлагалась соответствующая ответственность.Некоторые эксперты указали, что власть должна приравниваться к ответственности.

2. Должен быть установлен соответствующий контроль:

Необходимо, чтобы начальник имел надлежащий и непрерывный контроль над подчиненным, чтобы полномочия осуществлялись должным образом для достижения заранее определенных целей, поскольку при делегировании полномочий начальник может только передавать авторитет, но не может налагать ответственность. При этом такой контроль следует осуществлять в ограничениях, чтобы не потерять инициативу подчиненных.

3. Вмешательство должно быть минимальным:

После того, как руководитель делегировал полномочия своему подчиненному для принятия определенных решений, он / она должен сопротивляться искушению «сказать» ему, что, когда и как делать. Конечно, если решение оказывается слишком сложным для того, чтобы его мог обрабатывать подчиненный, начальник должен помогать и направлять его / ее, или даже сам / она принимает решение, если его последствия кажутся более далеко идущими, чем то, что было раньше. думал раньше.

Но это исключительные ситуации. В качестве роли, как только подчиненному были переданы полномочия по принятию решений, ему / ей следует разрешить делать это, даже если начальник чувствует, что он / она может принимать более правильные решения сам / сама. Причина, по которой полномочия делегируются подчиненному, состоит в том, чтобы освободить начальника от принятия этих решений, которые относительно менее важны, если учесть более широкий характер его / ее обязанностей, а не потому, что подчиненный может принимать более правильные решения.

4. Допуск к ошибкам:

Возможно, что подчиненный иногда может принимать неоптимальные или даже неправильные решения, но если он подвергнется резкому осуждению, он / она может воздержаться от принятия решений сам / сама и примите более безопасный курс — спросите начальника. Это не только перегрузит и без того занятого начальника, но и никогда не научится принимать правильные решения. Это не означает, что подчиненному нужно позволять делать столько ошибок, сколько он может.Это означает лишь то, что нужно игнорировать мелкие ошибки, а серьезные ошибки превращать в полезный опыт.

5. Цели должны быть заранее определены:

Поскольку цель делегирования полномочий состоит в том, чтобы позволить подчиненным принимать решения и предпринимать соответствующие действия для выполнения работы, важно, чтобы их работа была четко определена, а цели производительности были установлены . Это будет направлять усилия подчиненных и позволит начальнику определять вид и степень делегирования.Это также позволит начальнику «управлять путем исключения» и избавит его от тщательного надзора.

6. Должны быть установлены политики, правила и процедуры для принятия решений:

Одна из проблем при делегировании — обеспечение того, чтобы подчиненный разумно использовал свои полномочия и чтобы его / ее решения соответствовали общей политике. организации. Это можно сделать, установив определенные руководящие принципы для принятия решений в форме политик, правил и процедур.Они предоставят подчиненным основу для принятия решений и послужат стандартами для проверки правильности их решений.

7. Недопустимо делегирование вверх:

Поскольку начальство склонно неохотно делегировать полномочия, подчиненные часто неохотно используют полномочия, особенно когда они не уверены в своих силах, опасаются неодобрения, если решения не принимаются оказываются хорошими с точки зрения начальника, или если они считают, что начальник ожидает, что они проконсультируются с ним перед принятием решения.

В этих ситуациях они следуют политике восходящего делегирования; Другими словами, поручайте проблемы начальнику, а не решайте их на своем уровне. Эта практика подрывает саму цель делегирования полномочий и увеличивает давление на ограниченное время начальника. Это для начальника не позволять своим подчиненным делегировать полномочия наверх, настаивая на том, чтобы они сами принимали решения, связанные с работой.

8. Делегирование должно быть вознаграждено:

С целью поощрения руководителей к адекватному и эффективному делегированию, организации должны проводить политику вознаграждения за делегирование.Это можно сделать, сделав делегирование одним из критериев оценки эффективности. Аналогичным образом следует поощрять подчиненных брать на себя ответственность и проявлять инициативу.


Принципы делегирования — 8 принципов делегирования

Процесс делегирования можно сделать эффективным с помощью следующих принципов делегирования:

1. Полномочия, ответственность и подотчетность:

Это элементы, которые делают делегирование эффективным процессом.

2. Равенство полномочий и ответственности:

Хотя полномочия, точно равные ответственности, не могут быть делегированы, они должны быть соизмеримы с ответственностью, чтобы делегаты могли давать указания подчиненным для выполнения работы. Авторитет без ответственности и ответственность без авторитета не имеют значения.

3. Скалярная цепочка:

Каждый участник должен знать свое положение в скалярной цепочке, чтобы знать своих начальников, которые имеют право делегировать свои полномочия, и своих подчиненных, которым он может делегировать обязанности.Ответственность может быть возложена, если люди знают свое положение в иерархии.

4. Полнота делегирования:

Ни одна часть работы (кроме той, которая резервируется менеджерами) не должна быть исключена из делегирования. Если часть работы не будет делегирована, возникнут пробелы в отношении этой работы, и она не будет завершена должным образом. Делегация должна обеспечить правильное распределение работы между людьми. Одна и та же работа не должна выполняться двумя людьми.

5. Единство командования:

У каждого человека должен быть один босс, которому он должен подчиняться. Если у людей более одного начальника, у них появляется склонность перекладывать вину за недостижения на своих начальников. Это также создает путаницу, конфликты, разделение лояльности и проблемы в организации.

Например, если человек не может выполнить задачу, поставленную ему боссом A, он может сказать, что был занят выполнением инструкций босса B, и наоборот, хотя на самом деле это может быть не так.Таким образом, он избегает ответственности за выполнение поставленных задач. Единство командования создает персональную ответственность подчиненных перед вышестоящим начальством.

6. Абсолютность ответственности:

Хотя ответственность и полномочия по выполнению обязанностей делегированы подчиненным, делегат продолжает оставаться ответственным за действия подчиненных своему начальству. Если районный менеджер не может достичь цели продаж, например, 1000 единиц продукта А за один месяц, руководитель филиала (делегат) остается ответственным за это перед Генеральным менеджером / отделом продаж.Делегирование не освобождает менеджеров от ответственности за достижение поставленных целей.

7. Делегирование по результатам:

Делегирование должно быть ориентировано на результат. Руководители должны указать цель делегирования, то есть, что они хотят, чтобы подчиненные делали, а затем делегировать задачи вместе с полномочиями. Если руководитель производства хочет увеличить производство Северного филиала на 1000 единиц в месяц, он должен передать эту задачу менеджеру филиала Северного региона, указав, что он хочет увеличить производство на 1000 единиц.Директор филиала выполнит задания, когда ему все будет ясно.

8. Делегирование в установленных пределах:

Менеджеры не могут делегировать то, на что они не уполномочены. Если у менеджера нет полномочий на выполнение задачи, он не может делегировать ее своим подчиненным. Однако после делегирования подчиненным должно быть разрешено принимать решения в пределах своих полномочий.

Подчиненным должно быть разрешено принимать решения без вмешательства начальства.Решения должны приниматься на уровне делегирования полномочий. Подчиненные не должны поднимать этот вопрос каждый раз, когда должно быть принято решение, и начальство не должно вмешиваться или сомневаться в способности подчиненных принимать решения. Однако можно организовать учебные программы, чтобы делегирование было эффективным.


Принципы делегирования — с объяснением

Принципы эффективного делегирования объясняются следующим образом:

(i) Ясность делегирования:

Подчиненный должен точно знать, что он должен делать.Оно может быть устным или письменным, общее или конкретное делегирование должно быть четким с точки зрения содержания, функциональных отношений, объема и назначения. Не должно быть путаницы. Конкретные письменные делегирования помогают как менеджеру, так и получателю полномочий.

Должна быть ясность в отношении вертикальных или горизонтальных взаимоотношений сотрудников, его начальника, подчиненных, его должности и ожидаемого от него вклада. Эти линии власти определены более четко; более эффективным является делегирование полномочий.

(ii) Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами:

Этот принцип предполагает, что каждый менеджер, прежде чем делегировать полномочия подчиненному, должен иметь возможность четко определить цели, а также ожидаемые от них результаты. Таким образом, делегирование должно соответствовать ожидаемому результату. Он не должен быть ни больше, чем требуется, ни быть недостаточным.

(iii) Ответственность не может быть делегирована:

Обязанность выполнить поставленную задачу является абсолютной и не может быть делегирована подчиненным.

Если этот принцип не соблюдается должным образом, велика вероятность следующих последствий:

a. Будет нарушено правило единой подчиненности.

г. Руководство на высшем уровне должно нести большую ответственность, но не отвечать за результаты.

г. Не должно быть никакого способа решить, кто за что несет ответственность, если ответственность даже делегирована.

(iv) Равенство полномочий и ответственности:

Согласно этому принципу, менеджер должен соблюдать баланс между полномочиями и ответственностью.Оба они должны идти рука об руку. Согласно этому принципу, если подчиненному дается ответственность за выполнение задачи, то в то же время ему должны быть предоставлены достаточно свободы и полномочий для эффективного выполнения этой задачи. Таким образом, всякий раз, когда делегируются полномочия, появляется ответственность и одновременно с полномочиями.

(v) Принцип исключения:

Руководитель делегирует полномочия подчиненным, чтобы избавиться от перегрузки, которую, по его мнению, следует передать подчиненному, чтобы решение могло быть принято рядом с местом действия.Ожидается, что получатель полномочий будет принимать все решения, входящие в его полномочия, и только в исключительных случаях, когда он не в состоянии принять решение, может попросить своего начальника найти решение или принять решение.

Передача полномочий руководителю не освобождает его от конечной ответственности, полномочия могут быть отозваны в любое время, если того требуют обстоятельства.

(vi) Принцип функционального определения:

В организации виды деятельности классифицируются и группируются для создания отделов или единиц.Каждый отдел вносит свой вклад в достижение целей организации, но в то же время имеет свои собственные цели. Таким образом, требуется, чтобы цели и деятельность отдела были скоординированы таким образом, чтобы они вносили максимальный вклад в организацию. Отсюда возникает принцип функционального определения.

Таким образом, этот принцип гласит, что чем больше у должности или отдела есть четкое определение ожидаемого результата, действий, которые должны быть предприняты, делегированных полномочий организации и отношений полномочий и информации с другими должностями, тем более адекватным образом человек может способствовать достижению цели организации. .

(vii) Скалярный принцип:

Этот принцип гласит, что чем четче разграничение полномочий от топ-менеджера на предприятии до каждой подчиненной должности, тем эффективнее будет ответственное принятие решений и организационная коммуникация. Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия и перед кем они несут ответственность.

(viii) Принцип единства командования:

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненный должен нести ответственность перед одним начальником и получать инструкции только от того же начальника.Чем полнее у человека отношения подотчетности одному начальнику, тем меньше проблема конфликта в инструкциях и больше у сотрудников организации чувство личной ответственности за результаты.


Принципы делегирования — которым должны следовать менеджеры

Менеджеры должны следовать следующим принципам, чтобы сделать делегирование эффективным:

(i) Делегирование ожидаемых результатов:

Менеджеры должны четко знать действия, которые должны выполняться подчиненными, и результаты, которые должны быть достигнуты подчиненными.Менеджеры должны делегировать необходимые полномочия и ответственность для достижения результатов.

(ii) Равные полномочия и ответственность:

Руководители должны делегировать равные полномочия и ответственность. Это означает, что объем делегируемых полномочий должен быть достаточным для выполнения обязанностей. Полномочия могут быть использованы не по назначению, если это больше, чем ответственность. Напротив, если полномочия меньше, чем ответственность, подчиненный не может выполнять полномочия.

(iii) Абсолютность ответственности:

Начальник несет ответственность, хотя делегирует ее своим подчиненным. Поэтому ответственность подчиненных перед начальством абсолютна.

(iv) Создание подотчетности:

Подчиненные, которые получают как полномочия, так и ответственность, должны нести ответственность за выполнение определенных действий и за свои полномочия на использование различных ресурсов.Таким образом, делегирование полномочий и ответственности должно создавать ответственность со стороны подчиненных.

(v) Единство командования:

Мы изучили принцип единоначалия, изучая 14 принципов Генри Файоля. Единство командования означает, что подчиненный должен получать приказы, инструкции и команды только от одного начальника. Следовательно, полномочия и ответственность должны быть делегированы подчиненному только одним начальником.

(vi) Ограничения полномочий:

Начальники не могут делегировать все свои полномочия своим подчиненным, поскольку в конечном итоге они несут ответственность за успех или неудачу функционирования своего подразделения.Поэтому часть полномочий они передают своим подчиненным. Подчиненные должны знать пределы делегированных им полномочий при осуществлении полномочий, а также при исполнении своих обязанностей. Теперь мы обсудим преимущества делегирования.


Принципы делегирования: 11 основных принципов делегирования

Ниже приведены широко признанные принципы, регулирующие делегирование полномочий:

1.Полномочия должны быть совместными с ответственностью:

Если подчиненному дается ответственность выполнить задачу, ему также должны быть предоставлены полномочия для ее выполнения. А когда полномочия делегируются, подчиненный становится ответственным за выполнение работы. Поскольку и полномочия, и ответственность связаны с одной и той же задачей, важно, чтобы они были одинаково обширными, т. Е. Имели одинаковую длину. Власть всегда должна быть делегирована равной ответственности.

Однако это заблуждение.Никогда нельзя дать человеку столько полномочий, сколько поручено ему работы. Например, если директор по персоналу делегирует полномочия по вопросам заработной платы и заработной платы руководителю, он всегда должен отказываться от полномочий для общего планирования, организации, координации, мотивации и контроля в отношении вопросов заработной платы и окладов. Авторитет должен быть соизмерим с ответственностью.

2. Распределение обязанностей с точки зрения ожидаемых результатов:

Это очень важный ориентир для эффективного делегирования, поскольку он основан на предположении, что цели поставлены и планы составлены для достижения поставленных целей.Этот принцип также помогает свести к минимуму опасность делегирования слишком больших или слишком малых полномочий. Полномочия, делегированные менеджеру, должны быть достаточными для достижения ожидаемых от него результатов.

3. Ответственность не может быть делегирована:

Делегируя полномочия, менеджер не может освободить себя от своих собственных обязательств, скорее это увеличивает его ответственность. Теперь он будет нести ответственность перед своим начальником и за действия своих подчиненных. Конечная ответственность за выполнение задачи лежит на его (менеджере), даже если она была назначена подчиненным.

4. Единство командования:

Единство командования должно существовать в том смысле, что сотрудник должен получать приказы и инструкции только от одного начальника. Множество начальников фактически сводят на нет усилия, направленные на то, чтобы люди делали правильные вещи. Тем не менее, это дает возможность уклоняться от обязанностей, злоупотреблять властью и уклоняться от ответственности. «Один босс на одного человека» должно быть правилом.

5. Обязанности не должны пересекаться:

Пересечение обязанностей ставит человека в невыгодное положение и является верным способом развития столкновений между ними.Результатом дублирования обязанностей является то, что трудящимся трудно добиться сотрудничества.

6. Следует избегать организационных пробелов:

Существуют организационные пробелы, когда определенные обязанности необходимо выполнять, но никто не несет за них ответственности. Так как «пропущенная» обязанность является необходимой для организации, люди расстраиваются, когда обнаруживают, что у них нет человека, на которого можно положиться, чтобы выполнить эту необходимую работу, а их собственная работа задерживается или затрудняется из-за этого.

7. Определенность полномочий и ответственности:

Для того, чтобы любое делегирование было эффективным, первичным требованием является передача четких полномочий подчиненному с определенным назначением. Основной дух делегирования будет нарушен, если делегаты не смогут осуществлять и отстаивать свои полномочия и должны будут время от времени сообщать о проблемах своим соответствующим делегатам. Так что этого следует избегать. Кроме того, требуется, чтобы делегированные полномочия и задачи, возложенные на делегата, были достаточно широкими для достижения поставленных перед ними целей.

8. Полномочия на делегирование:

Делегатору при любых обстоятельствах следует знать, что он имеет необходимые полномочия для делегирования, потому что именно он будет в конечном итоге нести ответственность и подотчетен своему начальнику, а не его подчиненному. сделан. Чтобы делегирование было эффективным, оно должно быть четко определено с четко обозначенной зоной ответственности.

9. Постановка целей с помощью интеллектуального планирования:

Следует отметить, что делегирование полномочий не должно начинаться до тех пор, пока не будут сформулированы цели или задачи.Без этого делегирование становится нечетким и может привести к хаосу.

10. Свободный поток информации:

Для того, чтобы делегирование было эффективным, свободный поток информации также имеет огромное значение. Поскольку начальник не делегирует все свои полномочия по отказу от ответственности, должен быть непрерывный поток информации, а также взаимопонимание между начальником и подчиненным, чтобы полномочия могли быть правильно истолкованы и приняты решения.

11.Принцип исключения:

Менеджер делегирует полномочия подчиненному, чтобы избавиться от перегрузки, которая, по его мнению, должна быть передана подчиненному, или подтолкнуть процесс принятия решений как можно ближе к источнику информации. возможный.

Этот принцип подразумевает, что только в исключительных обстоятельствах делегат должен направить свои проблемы наверх для рассмотрения и решения вышестоящим. Таким образом, в других случаях делегат будет принимать все решения, входящие в его полномочия.

В свете вышеизложенного можно сделать вывод, что приведенные выше принципы, если следовать им в качестве руководящих указаний при делегировании полномочий, безусловно, помогут в достижении цели.


Принципы делегирования — Делегирование может быть эффективным только в том случае, если оно соответствует определенным общепринятым принципам

Делегирование может быть эффективным только в том случае, если оно соответствует определенным общепринятым принципам, а именно:

1. Делегирование для достижения желаемых целей:

Характер и объем делегируемых обязанностей и полномочий должны соответствовать целям, которые должны быть достигнуты. Прежде чем возлагать обязанности и делегировать полномочия подчиненному, руководитель должен четко представлять себе, чего он от них ожидает. Это означает, что делегирование должно осуществляться только после того, как он определит свои цели, политику, планы, а также конкретные задания, которые необходимо выполнить для достижения целей.

2. Ответственность не делегируется:

Менеджер может делегировать только полномочия, но не ответственность. Ответственность никогда не делегируется. Распределяя обязанности и делегируя полномочия своим подчиненным, менеджер не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как осуществляются делегированные полномочия. Конечная ответственность за исполнение обязанностей и осуществление делегированных полномочий остается за ним.

3. Полномочия по исполнению обязанностей:

Передача полномочий может иметь смысл только тогда, когда это позволяет подчиненному эффективно выполнять свои обязанности. Точно так же, как плохо экипированный солдат не может успешно вести бой, точно так же неадекватно уполномоченный подчиненный не может успешно выполнить поставленную задачу.

Выполнение задания без соответствующих полномочий сделает подчиненного неэффективным. Власть без соответствующей ответственности сделает его диктатором.Идеальное делегирование — это такое делегирование, при котором существует надлежащий баланс между делегированными полномочиями и возложенными обязанностями.

4. Единство командования:

Принцип единоначалия гласит, что подчиненным должен командовать только один начальник. Это означает, что подчиненному должны быть назначены обязанности и делегированы полномочия только одним начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных обязанностей и осуществление делегированных полномочий этому же начальнику.

Если есть много начальников, которые командуют подчиненным, это создаст неуверенность и замешательство, так как подчиненному будет трудно определить, какой приказ начальника должен быть выполнен первым и к кому он должен обратиться для решения своих проблем.

5. Необходимо четко определить пределы полномочий:

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каковы его собственные полномочия. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий и сфера деятельности каждого менеджера.


Принципы делегирования — для менеджера

Делегирование эффективно, когда делегирующий менеджер может добиться от подчиненного требуемого выполнения делегированной задачи. Конечно, эффективность будет зависеть от возможностей делегирующего менеджера и делегированного работника, а также ясности поставленной задачи.

Однако менеджер может использовать инструмент делегирования более эффективно, если он соблюдает определенные базовые нормы делегирования:

i. Четко определите объем делегирования:

Процесс делегирования требует, чтобы объем ответственности, полномочий и подотчетности подчиненного, а также ожидаемые результаты были четко определены. Цели и сроки также должны быть четко прописаны.

ii. Сделайте факт делегирования достоянием общественности:

После того, как будет принято решение, кому делегировать полномочия, важно проинформировать весь соответствующий персонал о делегированных обязанностях.Это облегчает переход подчиненного к руководящей должности и делает его более приемлемым для окружающих.

iii. Делегируйте максимум работы на минимально возможный уровень:

Как и в случае делегирования в целом, могут быть случаи, когда работа должна быть разделена между несколькими людьми, например, высокотехнологичные или сложные задачи. В этом случае правило всегда делегирует максимальный объем работы на минимально возможный уровень.

iv. Делегируйте всю задачу:

По возможности, менеджеры должны делегировать целую задачу одному человеку, а не разделять ее между несколькими людьми. Делегирование всей задачи увеличивает инициативу сотрудника, способствует большему вниманию к деталям и дает руководителю больший контроль над результатами.

Кроме того, это сводит к минимуму путаницу и устраняет ненужную и неэффективную координацию усилий между двумя или более подчиненными. Все эти факторы приводят к более успешным результатам.

v. Делегирование должно быть постепенным:

Делегирование должно быть постепенным процессом, позволяющим сотрудникам брать на себя ответственность и полномочия в удобном темпе. Создание дружелюбной атмосферы может иметь большое значение для мотивации подчиненных действовать в меру своих возможностей.

vi. Делегированная задача не может быть возвращена:

После того, как менеджер делегировал задачу подчиненному, он или она не должны возвращать ее, вносить изменения в назначение или повторно делегировать ее.Это вызывает большое разочарование у подчиненного. Фактически, сотрудник может потерять мотивацию и интерес к проекту, сомневаясь, будет ли ему когда-либо предоставлена ​​возможность его завершить.

vii. Поощряйте подчиненных проявлять инициативу:

Если подчиненный заходит в тупик и возвращается к менеджеру за ответами, менеджер должен немедленно вернуть мяч на площадку сотрудника и спросить: «Что вы посоветуете?» Это заставляет подчиненного предлагать решение и дает руководителю возможность оценить процесс мышления и суждения подчиненного.

viii. Передача ответственности и полномочий:

Когда менеджеры делегируют полномочия, также должна быть возложена соответствующая ответственность. То есть, когда человеку дается право что-то делать, он также принимает на себя соответствующее обязательство выполнять. Распределение полномочий без ответственности может создать проблемы для человека, и никто не должен нести ответственность за то, на что у него нет полномочий.

ix. Подотчетность по исправлению:

Передача полномочий не завершена, если только подчиненные не несут ответственность за свою работу.Они должны быть подотчетны только одному человеку — обычно своему непосредственному руководителю — и должны понимать, какие критерии будут использоваться при оценке их работы.

х. Менеджер не должен ожидать, что другие будут работать только по его правилам:

Менеджер должен быть готов согласиться с тем, что подчиненный, вероятно, не будет выполнять задание именно так, как он, и что могут быть другие не менее хорошие способы достижения желаемые результаты.

xi. Баланс между контролем и свободой:

Подчиненным следует дать свободу использовать свою изобретательность в решении проблем.А контроль необходим, чтобы удерживать подчиненных от ответственности за свои действия и проверять их результаты. Однако между свободой и контролем должен быть работоспособный баланс. Чрезмерная свобода — например, неспособность менеджера установить твердые сроки или обеспечить адекватный инструктаж — может привести к неудачам подчиненного. С другой стороны, чрезмерный контроль контрпродуктивен, требует много времени и может подавить усилия сотрудника.

xii. Оцените результаты:

После выполнения задачи менеджер и сотрудник должны сесть вместе и оценить результаты, а не методы.Когда результаты не соответствуют ожиданиям, менеджеры должны определить причины, по которым сотрудник потерпел неудачу, и попытаться устранить недостатки.

xiii. Награждайте сотрудников за результат:

Чрезвычайно важно вознаграждать сотрудников за успешные результаты. Вознаграждения должны быть напрямую связаны с достижениями, а руководители должны публично воздавать должное сотрудникам за хорошо выполненную работу. Помните, что награда, так же как и заслуга, принадлежит человеку, который добивается результатов, а амбициозные люди работают для достижения успеха и вознаграждения, которое он приносит.


Принципы делегирования — с примерами

Следующие правила или принципы являются основополагающими в отношении делегирования полномочий:

1. Полномочия и ответственность должны быть равными или сопредельными и сопредельными:

Заказы выдаются на основании полномочий, и получатели заказов несут ответственность. Следовательно, должно быть равенство между властью и ответственностью; в противном случае в организации будет произведено много нежелательных эффектов.Если, например, власть превосходит ответственность, у подчиненного может возникнуть соблазн злоупотребить ею. Это будет неприемлемо для тех, кто ему подвержен, и вызовет всевозможное сопротивление.

С другой стороны, если подчиненный принимает на себя ответственность без полномочий на использование ресурсов, он не сможет выполнить возложенную на него задачу. Он не сможет командовать сотрудничеством для достижения желаемых целей.

Например, , будет напрасной тратой времени говорить машинисту, чтобы тот взял инструменты из инструментального цеха, если только ему не дано право требовать их от лица, отвечающего за инструментальный цех.

Точно так же это создаст только проблемы и разочарования, если руководителю будет поручено выполнить работу, которая потребует определенных затрат, но он не уполномочен производить эти расходы. Следовательно, человек может нести строгую ответственность только в той мере, в какой действия действительно находятся под его контролем. Хотя есть определенные исключения из равных полномочий и ответственности, тем не менее, если на человека возложены обязанности без ответственности, он будет безответственным; но если у него есть обязанности и нет полномочий для их выполнения, он организационно бессилен.

2. Ответственность не может быть делегирована:

Когда руководитель делегирует полномочия подчиненному, он не освобождает себя от ответственности или не отказывается от ответственности. Следовательно, делегируя обязанности, исполнитель не освобождает себя от своих собственных обязательств, касающихся их, поскольку он должен продолжать направлять, направлять и привлекать к ответственности подчиненных, которым он делегировал полномочия.

Делегируя полномочия, исполнительная власть в некотором роде увеличивает свою ответственность.Теперь он будет нести ответственность перед своим начальником и за действия своих подчиненных. Конечная ответственность за выполнение задачи лежит на нем, даже если она возложена на подчиненных.

3. Следует избегать двойного подчинения:

Ни один человек не может служить двум господам должным образом. Следовательно, следует избегать двойного командования, поскольку это постоянный источник конфликтов. Это также нарушает организационный принцип единицы управления. Следовательно, сотрудник должен получать приказы только от одного начальника.

Например, начальник отдела при отдаче приказов должен проходить через своего бригадира, а не напрямую к сотрудникам. «Один босс на одного человека» должно быть правилом.

4. Обязанности не должны перекрываться:

Обязанности одного человека не должны перекрываться с обязанностями другого. Перекрытие обязанностей ставит каждого в невыносимое положение и является самым верным способом развития столкновений между ними.

Например, A и B совместно несут ответственность за определенные функции управления.A не действует (в зависимости от B), а B не действует (в зависимости от A), и работа не выполняется. Обоим придется столкнуться с выговором. В результате дублирования обязанностей совместные работники обнаруживают, что сотрудничество затруднено.

5. Следует избегать организационных пробелов:

Существуют организационные пробелы, когда определенные обязанности необходимо выполнять, но никто не несет за них ответственности. Так как «пропущенная» обязанность является необходимой для организации, люди расстраиваются, когда обнаруживают, что у них нет никого, на кого можно положиться, чтобы выполнить эту необходимую работу, и что их собственная работа задерживается или затрудняется из-за этого.Иногда несколько человек входят в пустоту, чтобы попытаться выполнить работу, вызывая фактическое совпадение со всеми проблемами, описанными выше.

6. Следует избегать ненадлежащего использования принципа исключений:

Принцип исключений гласит, что руководитель достигает наилучших результатов, делегируя своим подчиненным как можно больше рутинных операций, и оставляет себе только общие общие проблемы и исключения из рутины. Однако очень часто руководители злоупотребляют этим принципом, поскольку не понимают его значения и игнорируют определенные предпосылки его применения.

Принцип исключения предполагает, что руководитель перед делегированием разработал тщательную политику и процедуры для руководства теми, кто будет выполнять делегированные действия. Если политики и процедуры не существуют, каждый сотрудник может следовать своей собственной точке зрения, выполняя ряд не связанных между собой действий. Таким образом, исполнительная власть должна во время делегирования полномочий и создания обязательства четко указать каждому подчиненному, отвечающему за каждое подразделение, объем делегированных полномочий.

Он также должен установить контроль, чтобы гарантировать, что политика и процедуры соблюдаются. Принцип исключения также требует, чтобы руководитель знал своих подчиненных — их сильные и слабые стороны, потребности и темпераменты. Кроме того, он может делегировать полномочия в той степени, в которой люди обладают соответствующей квалификацией. Все это означает, что руководитель должен применять принцип исключений только в той мере, в какой у него есть заранее установленные политики и процедуры, что он знает своих людей, что они обучены и оснащены, и что он может контролировать то, что он делегировал.Поступить иначе — значит вызвать конфликт.


Принципы делегирования — 10 основных принципов делегирования

1. Знание целей:

Перед делегированием полномочий подчиненные должны понять свои обязанности и ответственность. Кроме того, им следует предоставить знания о целях и политике предприятия. Это позволит им целенаправленно выполнять свои роли в процессе делегирования.

2.Равенство полномочий и ответственности:

Этот принцип делегирования предполагает, что при делегировании полномочий они должны быть соразмерны ответственности подчиненного. Фактически, полномочия и ответственность должны быть четко разъяснены подчиненному, чтобы он знал, что он должен делать в рамках предоставленных им полномочий. Должен быть надлежащий баланс / паритет или сосуществование между властью и ответственностью.

Подчиненный не будет работать эффективно, если ему предоставлены недостаточные полномочия.С другой стороны, если предоставлены избыточные полномочия, он может злоупотребить ими. Чтобы избежать этого, подчиненным, на которых возложены обязанности, должны быть предоставлены необходимые / адекватные полномочия, позволяющие им выполнять свои обязанности.

3. Единство командования:

Этот принцип делегирования предполагает, что у каждого должен быть только один босс. Подчиненный должен получать приказы и инструкции от одного начальника и должен быть подотчетен только одному начальнику.

Это означает, что «ни один подчиненный не может нести ответственность более чем перед одним начальником».Когда подчиненного просят подчиниться более чем одному начальнику, это приводит к замешательству и конфликту. Единство команды также устраняет дублирование и дублирование работы. При отсутствии единоначалия возникнут путаница и трудности с установлением ответственности.

4. Скалярный принцип:

Скалярный принцип делегирования утверждает, что в организации должны быть четкие и прямые линии полномочий, идущие сверху вниз. Подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и к кому он должен обращаться по вопросам, выходящим за рамки его полномочий.Они (подчиненные) также должны знать, чего от них ждут. Этот принцип оправдывает создание иерархической структуры внутри организации.

5. Ясность делегирования:

Принцип ясности делегирования предполагает, что при делегировании полномочий подчиненным они должны понимать пределы полномочий, чтобы они знали область своей деятельности и степень свободы. доступных им действий. Такая ясность направляет подчиненных при выполнении своей работы.

6. Абсолютность ответственности:

Этот принцип делегирования предполагает, что делегируются только полномочия, а не ответственность. Ответственность абсолютна и остается за начальником. Он не может убежать от того же самого даже после делегирования.

Даже когда руководитель делегирует полномочия своему подчиненному, он остается полностью подотчетным своему начальству, поскольку ответственность не может быть разделена между начальником и его подчиненным.Ни один начальник не может делегировать ответственность за действия своих подчиненных. Он несет ответственность за действия и бездействие своих подчиненных.

7. Использование принципа исключения:

Этот принцип делегирования указывает на то, что при делегировании полномочий ожидается, что подчиненный будет высказывать собственное суждение и принимать решения в пределах своих полномочий. Ему должна быть предоставлена ​​адекватная свобода действовать в рамках своих полномочий даже ценой ошибок.Он должен передавать проблемы руководству высшего звена только тогда, когда он не может принимать решения. Следует избегать ненужного вмешательства в работу делегатов.

От этого обычного правила можно отказаться в исключительных случаях. Здесь начальник может вмешиваться в работу своего подчиненного и даже отозвать делегированные ему обязанности и полномочия. Это решение принимает начальник в исключительных случаях.

8. Полнота делегирования:

Этот принцип делегирования предполагает, что в процессе делегирования должна быть полнота.Процесс делегирования нужно довести до логического конца. В противном случае возникнет смешение власти и подотчетности.

9. Эффективная система поддержки связи:

Этот принцип предполагает, что должен существовать непрерывный поток информации между вышестоящим и подчиненным с целью предоставления соответствующей информации подчиненному для принятия решений. Это помогает ему принимать правильные решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия.Система делегирования может работать некорректно при отсутствии эффективного взаимодействия между начальником и подчиненными.

10. Вознаграждение за эффективное делегирование:

Этот принцип предполагает, что эффективное делегирование и успешное принятие полномочий должны быть вознаграждены. Это будет способствовать более полному делегированию и эффективному принятию полномочий в организации. Награда за эффективное делегирование обеспечит благоприятный экологический климат для его честного внедрения.


Делегирование полномочий — значение, процесс и его принципы

Делегирование полномочий — важнейшая тактика управления в любой организации. Многие компании, как маленькие, так и большие, используют его для выполнения задач. Но тогда есть много вещей, которые нужно знать, прежде чем принимать решение о делегировании обязанностей.

Одна из целей делегирования полномочий сотруднику или подчиненному — обеспечить эффективное выполнение различных задач в указанные сроки.В этом посте вы узнаете о значении и принципах делегирования полномочий.

Значение и важность делегирования полномочий

Почти каждый в какой-то момент своего детства делегировал полномочия, не зная об этом. В такой ситуации вы попросили своего младшего брата или сестру присматривать за другими братьями и сестрами, пока вас нет.

Точно так же делегируются полномочия на рабочем месте, но на этот раз назначается конкретная задача и ожидается результат.

Возвращаясь к вопросу, что означает делегирование полномочий? Это приемлемая процедура в организации, при которой менеджер разделяет свои обязанности между сотрудниками или подчиненными более низкого уровня.

Другими словами, менеджер разделяет задачу, которую он должен выполнять, между младшими. Теперь у них будет такая же сила и смелость для принятия решений, которые позволят успешно выполнить указанную задачу в отсутствие руководителя.

Делегирование полномочий движется вниз по кривой в отношении власти в организации. Другими словами, сотрудник или персонал более низкого уровня не имеет полномочий или дерзости делегировать полномочия руководителю или сотруднику более высокого уровня. И в большинстве случаев менеджер не сидит спокойно и скрещивает руки в ожидании результата.

Он или она должен контролировать делегированные полномочия и следить за тем, чтобы подчиненные действовали эффективно и соблюдали надлежащие процедуры при выполнении своих обязанностей.Но тогда тем, кому поручено, остается принимать решения и сталкиваться с последствиями.

Однако делегирование полномочий никоим образом не означает, что руководитель больше не имеет власти над своими подчиненными. Короче говоря, власть в этом отношении не передается полностью. Что делает менеджер, так это распределяет рабочую нагрузку между младшими и предоставляет им столько полномочий, сколько требуется для выполнения поставленной задачи.

Элементы делегирования

Есть три элемента делегирования полномочий.

  1. Орган
  2. Ответственность
  3. Отчетность

Процесс делегирования полномочий

При делегировании полномочий используются три элемента или шага.

1. Назначение задачи

В ситуациях, когда у менеджера большая рабочая нагрузка, единственный способ выполнить работу в установленные сроки — делегировать обязанности подчиненным. Но это может произойти только тогда, когда менеджер разделит рабочую нагрузку на различные части.

Затем он или она также определит, какая часть достается подчиненным. Однако процесс, с помощью которого топ-менеджер определяет задачу, которая передается подчиненным, является распределением обязанностей. Но лучше всего делегировать обязанности подчиненным, исходя из их опыта, знаний, квалификации и подготовки.

2. Предоставление полномочий

Распределение обязанностей будет бесполезным, если подчиненные не обладают такими же полномочиями и правами, которые потребовались бы руководителю для выполнения той же задачи, делегированной им.Итак, чтобы делегирование полномочий имело эффект, подчиненным необходимо предоставить достаточно полномочий.

И это включает в себя право тратить деньги на выполнение задачи, представлять компанию за пределами, использовать сырье и инструктировать других лиц, работающих с ним или с ней, для выполнения данной задачи.

3. Возникновение обязательства

Создание обязательства, также называемое ответственностью за исполнение, является последним этапом в процессе делегирования обязанностей. На этом этапе, когда подчиненный принимает запрос на работу над проектом, это означает, что он или она неизменно соглашаются нести ответственность и добиваться наилучших результатов при выполнении своих обязанностей.

Каковы принципы делегирования полномочий?

Основная цель делегирования полномочий — достижение результатов. Без него весь процесс был бы пустой тратой времени. Итак, чтобы делегирование полномочий было эффективным, руководство должно следовать этим принципам.

1. Принцип скалярности

Линия полномочий должна быть ясной, чтобы все двигалось соответственно. Другими словами, должна быть четко определенная высшая инстанция.

Плюс подчиненные также должны знать, к кому бежать, когда дела выйдут из-под контроля. Они также должны иметь четкое представление о том, кто может делегировать им полномочия.

2. Функциональное определение

Двойное подчинение может вызвать огромный конфликт между подчиненными, а также между ними и высшим авторитетом. Это также может привести к разделению лояльности, и никто не захочет отдать должное результату или полученному результату.

Однако лучше всего определить, что влечет за собой работа и ожидаемый результат.Аналогичные задачи могут находиться в одной группе. И каждому человеку нужно дать понять, какую роль он должен выполнять.

3. Делегация на основе ожидаемых результатов

Полномочия, делегированные подчиненным, в этом случае основаны на ожидаемых результатах. Другими словами, полномочий, которыми наделено указанное подчиненное, должно быть достаточно для выполнения указанной обязанности и достижения результата, на который рассчитывает руководитель.

4. Единство командования

Этот принцип пытается объяснить, что подчиненный должен подчиняться только одному начальнику.Хотя подчиненный может получать инструкции или приказы от других начальников, это может привести к конфликту, замешательству и усложнить процесс. Поэтому необходимо прояснить отношения между властью и ответственностью.

5. Уровень полномочий

Этот принцип рассматривает ситуацию, когда руководители после передачи полномочий подчиненным испытывают искушение принимать за них конкретные решения.

. Чтобы делегирование полномочий имело эффект и дало ожидаемые результаты, подчиненные должны понимать, какие права у них есть.Им также следует предоставить возможность самим принимать решения, а не обращаться к вышестоящим инстанциям.

6. Абсолютность ответственности

Согласно этому принципу, как только подчиненный принимает делегированные полномочия, его или ее ответственность становится абсолютной для указанного начальника. Но это не означает, что делегирование полномочий уменьшит ответственность начальника.

Полномочия, а не ответственность — это то, что делегирует менеджер. При этом менеджер по-прежнему будет нести ответственность за результаты работы или делегированные ему обязанности.

7. Равенство полномочий и ответственности

Полномочия — это полномочия или право выполнять задание, в то время как ответственность — это обязательство, возложенное на физическое лицо для выполнения указанного задания.

При этом менеджменту необходимо уравновесить оба аспекта для достижения ожидаемого результата. Другими словами, должна существовать логическая связь между ответственностью и делегированными полномочиями.

Заключение

Делегирование полномочий помогает упростить задачу менеджеров, а также может помочь организации добиться многого в короткие сроки.

Однако руководство также должно следовать изложенным принципам, чтобы гарантировать делегирование полномочий и достижение ожидаемого результата. Подчиненные также должны быть оснащены всем необходимым для наилучшей работы.

Я мать прекрасного ребенка и страстная фанатка технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения от Sonia Kukreja (посмотреть все)

Значение, процесс, элементы, типы, принципы и преимущества

Передача полномочий означает передачу полномочий подчиненным, чтобы заставить их выполнять возложенные на них обязанности или задачи. Это та часть процесса организации, с помощью которой менеджеры позволяют другим участвовать в работе по достижению целей организации.

Делегирование состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненного ответственности за выполнение поставленных задач.

Делегирование относится к передаче работы другим лицам и предоставлению им необходимых полномочий для выполнения работы, назначенной .

Узнайте о: — 1. Введение в делегирование 2. Значение и определения делегирования 3. Природа и особенности 4. Цели 5. Характеристики 6. Элементы 7. Причины неудачи

8. Принципы 9. Процесс 10. Типы 11. Сопротивление 12. Преимущества 13. Заблуждения о делегировании 14. Барьеры 15. Соображения.


Делегирование: введение, значение, характеристики, элементы, типы, природа, принципы, преимущества, препятствия и процесс

Делегирование —

Введение

Делегирование необходимо для существования организации.Подобно тому, как ни один человек на предприятии не может выполнять все задачи, необходимые для достижения групповой цели, существует ограничение на количество лиц, за которыми менеджеры могут эффективно контролировать и принимать решения. После того, как этот лимит будет превышен, полномочия должны быть делегированы подчиненным, которые будут принимать решения в рамках возложенных на них обязанностей.

Ни один человек не может выполнить всю работу в организации для достижения целей организации. Точно так же, что вызывает растущую озабоченность, единственное лицо не может быть наделено всеми полномочиями по принятию решений.Итак, начальник возлагает обязанности или ответственность на своих подчиненных, а также делегирует им необходимые полномочия.

Делегирование — это навык, о котором мы все слышали, но мало кто понимает. Его можно использовать либо как предлог для того, чтобы переложить неудачи на плечи подчиненных, либо как динамический инструмент для мотивации и обучения вашей команды, чтобы полностью реализовать свой потенциал.

Делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для выполнения.Делегирование — это динамика управления.

Делегирование обычно происходит, когда нужно сделать что-то, что он не может или не хочет делать сам. Решение может быть основано на ситуациях, навыках, времени, установленном порядке или расширении и росте ответственности в соответствии с требованиями группы или организации. Менеджеры могут делегировать ответственность подчиненным в том смысле, что они возлагают на подчиненных ответственность.

Однако такое делегирование подчиненным делает руководителей не менее ответственными перед начальством.Делегирование ответственности не означает уклонение от ответственности делегирующим менеджером. Ответственность — это не объект, который можно передать от человека к человеку. По правде говоря, делегирование основано на принципе паритета.

Принцип паритета гласит, что полномочия и ответственность должны совпадать. Руководство должно делегировать достаточные полномочия, чтобы позволить подчиненным выполнять свою работу. В то же время можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя ответственность только за те области, которые находятся в их ведении.

Подчиненные должны принять и полномочия, и ответственность до завершения процесса делегирования. Руководство иногда ожидает, что сотрудники будут искать и брать на себя ответственность, которую им не давали (или не возложили), а затем предлагали необходимые полномочия. Такая система приводит к играм в угадывание, которые только вызывают разочарование и тратят энергию.


Делегирование — значение и определения

Делегирование означает передачу полномочий подчиненным, чтобы заставить их выполнять возложенные на них обязанности или задачи.Это та часть процесса организации, с помощью которой менеджеры позволяют другим участвовать в работе по достижению целей организации. Делегирование заключается в предоставлении полномочий или права на принятие решений в определенных областях и возложении на подчиненного ответственности за выполнение поставленных задач.

Делегирование относится к передаче работы другим лицам и наделению их необходимыми полномочиями для выполнения порученной работы.

1.По словам Ф. Мур — «Делегирование означает поручение работы другим и дает им полномочия делать это».

2. Луи А. Аллен сказал: «Делегирование — это динамика управления, это процесс, которому следует менеджер, разделяя порученную ему работу, чтобы он выполнял ту часть, которую только он, в силу своего уникального организационного положения, может действовать эффективно и так, чтобы другие помогли ему с тем, что осталось ».

3. E.F.L. Бреч также сказал: «Делегирование — это процесс совместного использования некоторых или всех четырех элементов процесса управления, т.е.е., командование, планирование, координация и контроль ». Далее он говорит, что делегирование — это не вопрос выдачи инструкций, а снятие ответственности исполнительной власти и передача ее части или всей другим лицам.

Поскольку один человек составляет только одну человеческую силу, Ф.Г. Мур однажды сказал: «Следовательно, делегирование необходимо для расширения его возможностей, попросив доверенных подчиненных разделить его бремя». Без делегирования, как говорит С.С. Чаттерджи: «Само существование организации сразу рушится.Если нет разделения обязанностей и разделения полномочий на предприятии, существование организационной структуры сводится к нулю и становится абсурдным. Управление этой организацией невозможно без делегирования полномочий ».

По этой причине деятельность должна быть интегрирована, скоординирована, а единство цели должно быть достигнуто, это требует эффективного делегирования.


Делегирование —

Сущность и особенности

Делегирование — это разрешение подчиненному менеджеру действовать определенным образом независимо.Делегирование полномочий — это передача одним человеком другому права действовать, принимать решения, использовать ресурсы и выполнять другие задачи для выполнения должностных обязанностей.

Некоторые из важных особенностей делегирования могут быть перечислены таким образом:

i. Двусторонняя связь:

Делегирование — это двусторонняя связь. Начальник должен быть готов пожертвовать частью своей власти, а подчиненный должен быть готов взять на себя дополнительные обязанности.

ii. Акт доверия:

Делегирование — это акт доверия, выражение уверенности в том, что подчиненный (делегат) будет искренне выполнять возложенные на него обязанности.

iii. Свобода мысли и действий:

Делегирование означает свободу действий, достаточную для выполнения задачи. Это означает свободу принимать решения, совершать ошибки, учиться и решать сложные задачи, максимально используя собственные компетенции.

iv.Отношения зависимости:

Делегатору необходимо оказывать постоянную поддержку и благословения делегату. Делегат должен стремиться к четкой информации о том, что от него ожидается, когда работа должна быть завершена и т. Д. В случае каких-либо проблем делегат должен оказать поддержку делегату.

v. Сложная задача:

Делегирование — сложная задача. Обе стороны должны ставить цели ко взаимному удовлетворению. Такие вопросы, как когда, где и как нужно правильно решать.Оба должны вкладывать свое время, использовать ресурсы наилучшим образом и добиваться результатов путем постоянного взаимодействия, опроса и обмена заметками. Делегирование требует доверия и уверенности в качествах и способностях друг друга. Это умение, которое отличает мужчин от мальчиков в управлении.

vi. Принцип дальновидного мышления:

Делегирование открывает новые отношения с высшим подчиненным. Ожидается, что как начальство, так и подчиненные будут играть свою роль в позитивной и взаимно поддерживающей манере.Начальник должен доверять подчиненному и давать достаточно места для действий. Точно так же подчиненный должен принимать вызовы и добиваться результатов. Оба должны следить за институциональными интересами и играть свою роль в меру своих возможностей и потенциала.

Состав делегации:

i. Дает направление менеджеру при исполнении его обязанностей

ii. Он имеет двойные характеристики в том смысле, что, хотя полномочия делегированы, они по-прежнему сохраняются за вышестоящим

iii.Его можно изменить даже после того, как действие превышает

iv. Менеджер не может делегировать полномочия, которыми он не обладает

v. Оно может быть конкретным или общим и

vi. Это скорее искусство, чем наука.


Делегирование —

Цели

Целью делегирования является выполнение работы кем-то другим. Не только простые задачи чтения инструкций и поворота рычага, но также принятие решений и изменений, которые зависят от новой информации.С делегированием ваши сотрудники имеют право реагировать на ситуации, не обращаясь к вам.

Цель делегирования — дать возможность делегатам взять на себя возрастающую ответственность. Помимо других достоинств, делегирование — отличный способ высвободить время занятого менеджера для выполнения различных действий по управлению эффективностью. Успешное делегирование рабочих обязанностей обязательно требует наставничества и консультирования делегатов.

Эти вложения в нужный момент окупаются, когда менеджеры начинают выполнять новые обязанности и позволяют менеджеру более эффективно управлять производительностью группы в целом, выполнять новые проекты, принимать более широкие полномочия от своего босса, а также посещать к саморазвитию и развитию.

Роллин Глейзер довольно подробно рассматривает процесс делегирования в своей книге «Как добиться выдающихся результатов от обычных людей». По его словам, делегации исходят из ролевого описания. Управляемые могут нести полную ответственность за некоторых других, где степень взаимозависимости выше.

Делегирование — важный навык для руководителей. Делегирование включает в себя работу с сотрудником по установлению целей, наделение его достаточными полномочиями и ответственностью для достижения целей, часто дает им существенную свободу в принятии решения о том, как будут достигнуты цели, оставаясь доступным в качестве ресурса, помогающего им в достижении целей, оценки их работы (качество их усилий и достижение целей), решение проблем с производительностью и / или вознаграждение за их работу.В конечном счете, руководитель сохраняет ответственность за достижение целей, но решает достичь целей, делегируя полномочия кому-то другому.

Делегирование иногда может стать серьезной проблемой для новых руководителей, потому что они обеспокоены отказом от контроля или борются за то, чтобы поверить в способности других. Руководители, которые могут эффективно делегировать полномочия, могут высвободить много собственного времени, помочь своим подчиненным накапливать опыт в обучении и могут развить свои собственные лидерские навыки, которые имеют решающее значение для решения проблем, достижения целей и обучения.

Общая проблема при делегировании полномочий возникает из-за несоответствия между готовностью управляющего выполнять на определенном уровне и назначением ему задач. Иногда менеджер может делегировать слишком много ответственности, прежде чем он будет готов с ней справиться. С другой стороны, делегирование слишком мало по сравнению с готовностью управляющего выполнять задачу без присмотра; результатом может быть демотивация управляющего, отчуждение, чувство беспокойства или восприятие несправедливости.

Уловка эффективного делегирования, таким образом, заключается в достижении оптимального соответствия между желанием руководителя и его способностью действовать. Кроме того, стандарты и критерии уровня делегирования, используемые менеджером, должны быть ясными и прозрачными и должны рассматриваться как справедливо применяемые ко всем руководителям и задачам. Полезно делиться этими стандартами или критериями и приглашать руководителей искать разъяснения.

Готовность руководителя выполнить любую поставленную задачу лучше объясняется ситуационной моделью лидерства.Лидер использует стиль руководства, соответствующий уровню развития руководителя, определяемому с точки зрения управленческой компетенции и приверженности выполнению конкретной задачи. Высокая степень делегирования возникает, когда компетентность и приверженность руководителя находятся на таком уровне, что ему не требуется ни руководство задачи, ни поддержка отношений.


Делегирование — верхние 8

Характеристики

Ниже перечислены важные характеристики делегирования:

(1) Делегирование полномочий:

Делегирование — это полномочия менеджера действовать определенным образом.Степень делегирования определяет предел, в котором подчиненный менеджер должен решать вопросы. Являясь официальной организацией с полномочиями на высшем уровне, это распределенное делегирование или повторное делегирование.

(2) Лицо, делегировавшее право владения:

Подчиненный персонал получает полномочия от своего начальника, но начальник по-прежнему сохраняет свои первоначальные полномочия. По словам Терри: «Это что-то вроде импорта знаний. Вы делитесь с другими, которые затем обладают знаниями, но вы также сохраняете их.”

(3) Делегированные полномочия могут быть расширены, сокращены или отозваны:

Это может произойти в любое время в зависимости от ситуации и требований. Например, изменение политики, процедуры или метода и т. Д. Может повлечь изменение степени делегирования полномочий.

(4) Нет делегирования без полномочий:

Менеджер не может делегировать полномочия, которыми он сам не обладает или которые ему предоставлены. Есть римская пословица «Delegatus Non-Delegare.”

(5) Полного делегирования быть не может:

Менеджер не может делегировать все предоставленные ему полномочия, потому что, если он делегирует все свои полномочия, он больше не требуется. Следовательно, делегируется только часть полномочий.

(6) Делегирование может быть общим или конкретным:

Делегирование называется конкретным, когда указывается курс действий для конкретных целей. Обычно они не указываются. Хотя цели могут быть указаны, делегирование может быть формальным или неформальным, письменным или подразумеваемым.

(7) Полномочия по делегированию зависят от нескольких факторов:

Этими факторами являются способность руководителя делегировать полномочия, способность подчиненного принимать делегирование, философия управления, уверенность начальника в подчиненный и т. д.

(8) Отсутствие ухода от ответственности:

Ни один руководитель не может уйти от своих обязательств, передав полномочия подчиненным. Следовательно, он должен предоставить средства для проверки того, была ли работа, порученная подчиненному, выполнена так, как он желает.


Делегирование — элементы

Ниже приведены три элемента делегирования:

1. Распределение обязанностей или ответственности:

Эта работа выполняется только в то время, когда вышестоящий некогда выполнить всю работу. Начальник автоматически перекладывает ответственную работу на своего непосредственного подчиненного.

2. Передача полномочий:

Если работа поручена любому подчиненному, для ее выполнения потребуются полномочия.

После делегирования полномочий подчиненный может получить полномочия для выполнения задач в указанное время и по порядку.

3. Подотчетность:

Подотчетность означает, что подчиненный несет ответственность перед своим непосредственным начальником. Если есть какая-либо ошибка или ошибка, допущенная подчиненным, подчиненный должен принять на себя ответственность за это. В некоторых случаях вышестоящий (тот, кто делегирует полномочия) подотчетен руководству, но не подчиненный (которому делегируются полномочия)

Разделенные полномочия:

Разделенные полномочия существуют там, где проблема не может быть решена или решение принято без объединения полномочий двух и более менеджеров.Например, суперинтендант завода A может увидеть возможность снизить затраты за счет незначительного изменения своих процедур и процедур на заводе B, но его полномочия не могут охватывать это изменение.

Но если суперинтенданты двух заводов могут согласиться на изменение (и если оно не затрагивает других менеджеров), все, что им нужно сделать, это объединить свои полномочия и принять решение. По отдельности их авторитет считается «раздробленным». В повседневной деятельности любой компании есть много случаев раздробления власти.Многие управленческие конференции проводятся из-за необходимости объединения полномочий для принятия решения.


Делегирование — 5 основных причин отказа

Большинство сбоев в эффективном делегировании происходит не потому, что менеджеры не понимают природы и принципов делегирования, а потому, что они не могут или не хотят их применять.

Основная причина заключается в следующем:

i. Личное отношение к делегированию:

Восприимчивость:

Принятие решений всегда предполагает некоторую осмотрительность, и решение подчиненного вряд ли будет в точности тем, которое принял бы начальник.Менеджер, умеющий делегировать полномочия, должен уметь не только приветствовать идеи других, но и помогать другим и хвалить их за их изобретательность.

ii. Готовность отпустить:

Менеджер, который будет эффективно делегировать полномочия, должен быть готов предоставить право принимать решения подчиненным. Корпоративные президенты и вице-президенты, которые настаивают на подтверждении каждой покупки или утверждении назначения каждого работника, не понимают, что это отвлекает их время и внимание от гораздо более важных решений.

Менеджеры должны понимать, что существует «закон сравнительного управленческого преимущества», как и закон сравнительного экономического преимущества. Закон сравнительного экономического преимущества гласит, что богатство страны будет увеличиваться, если она будет экспортировать то, что производит наиболее эффективно, и импортировать то, что производит наименее эффективно, даже если она могла бы производить импортные товары дешевле, чем любая другая страна.

Точно так же менеджеры увеличат свой вклад в фирму, если они сконцентрируются на задачах, которые больше всего способствуют достижению целей фирмы, и возложат на подчиненных другие задачи.

iii. Готовность позволить другим совершать ошибки:

Поскольку все делают ошибки, подчиненному нужно разрешить их совершать, а их стоимость должна рассматриваться как вложение в личное развитие.

Серьезных или повторяющихся ошибок можно в значительной степени избежать, не аннулируя делегирование и не мешая развитию подчиненного. Консультации пациентов, задавание наводящих или разборчивых вопросов, а также тщательное объяснение целей и политики — вот некоторые из методов, доступных руководителю, который хорошо делегировал бы свои полномочия.

iv. Готовность доверять подчиненным:

У начальников нет альтернативы доверию подчиненным, поскольку делегирование полномочий подразумевает доверительное отношение между ними. Высшее руководство подавляет делегацию, думая, что подчиненные еще недостаточно опытны, не могут справиться с людьми или еще не выработали суждение.

Иногда эти соображения верны, но тогда начальник должен либо обучать подчиненных, либо выбирать других, которые готовы взять на себя ответственность.Слишком часто начальство не доверяет своим подчиненным, потому что они не хотят отпускать их и им угрожают успехи подчиненных.

v. Готовность установить и использовать широкий контроль:

Поскольку начальство не может делегировать ответственность за выполнение, им не следует делегировать полномочия, если они не хотят найти средства получения обратной связи, то есть убедиться, что полномочия используется для поддержки целей и планов предприятия или отдела. Очевидно, что контроль не может быть установлен и осуществлен, если цели, политика и планы не используются в качестве основных стандартов для оценки деятельности подчиненных.


Делегация — Топ 7

Принципы

Делегирование — это искусство. Его можно сделать эффективным, если придерживаться принципов делегирования полномочий. Эти принципы служат общими указаниями для менеджеров, которые хотят передать свои полномочия своим подчиненным.

Принципы делегирования:

Принцип № (i) Принцип функциональных определений:

Согласно Кунцу и О’Доннеллу, «в большей степени должность или отдел имеет четкие определения ожидаемых результатов, деятельности, которую необходимо выполнить, делегированных полномочий организации и полномочий. и информационные отношения с другими должностями поняты, тем более адекватным образом ответственные лица могут способствовать достижению целей организации.Подчиненный должен полностью понимать природу и значение своей работы, ее взаимосвязь с другими должностями и пределы своих полномочий.

Принцип № (ii) Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Характер и степень делегирования должны соответствовать результатам, ожидаемым подчиненными. Следовательно, начальник обязан разъяснять своим подчиненным результаты и цели, и подчиненные будут выполнять только необходимые действия, которые могут способствовать достижению заранее записанных целей.Это сделает делегацию более успешной и эффективной.

Например, если менеджер по продажам устанавливает цель достижения товарооборота в 5 лакхов, рупии для U.P. офис, он должен передать соответствующие полномочия менеджеру филиала U.P. офис.

Принцип № (iii) Принцип полномочий и ответственности:

Полномочия и ответственность должны быть логически связаны друг с другом. Следовательно, при делегировании обязанностей необходимо поддерживать надлежащий баланс между полномочиями и ответственностью.Не должно быть несоответствия между полномочиями, предоставленными подчиненному, и возложенной на него ответственностью.

Например, если руководитель пытается привлечь подчиненных к ответственности за выполнение обязанностей, для выполнения которых у них нет необходимых полномочий, это будет несправедливо. Также недопустимо, чтобы подчиненным были предоставлены достаточные полномочия, но они не несли ответственности за их надлежащее использование.

Принцип № (iv) Принцип абсолютной ответственности:

Согласно этому принципу могут быть делегированы только полномочия, но не ответственность.Если руководитель может делегировать свои полномочия своим подчиненным, его ответственность и подотчетность не меняются. Ответственен только руководитель, а не его подчиненные. Например, если филиал принимает решение об активном обороте продаж в 2 лакха рупии, только менеджер филиала отвечает перед менеджером по продажам.

Принцип № (v) Принцип единства командования:

Каждый подчиненный должен находиться под командованием одного начальника. Он должен получать приказы только от одного офицера.Если человек подчиняется двум начальникам с одинаковыми обязанностями, это приведет к путанице и трениям. Поэтому по возможности следует избегать двойного подчинения. Таким образом, процесс делегирования может быть эффективным и успешным только при соблюдении вышеуказанного принципа.

Принцип № (vi) Принцип скаляра:

Цепочка подчинения сверху вниз в организационной иерархии должна быть такой, чтобы каждый подчиненный знал, кто делегировал ему полномочия и кому должны принадлежать вопросы, выходящие за рамки его полномочий. ссылаться тоже.Следует уточнить пределы полномочий, в которых подчиненные могут проявлять инициативу.

Принцип № (vii) Принцип уровня полномочий:

Подчиненные должны передавать руководству только те решения, которые не могут быть приняты на их уровне. Они должны сами решать вопросы, входящие в сферу их полномочий, если они попытаются передать все вопросы для решения вышестоящему руководству, цель делегирования будет проиграна. Начальник не должен без необходимости вмешиваться в решения и действия подчиненных.


Делегирование — процесс (5 шагов)

В процессе делегирования важны следующие шаги, о которых следует помнить:

(1) Делегация должна определить результат, ожидаемый от своих подчиненных:

Первое требование при определении размера взноса — это этап создания различных должностей в организации.

(2) Обязанности должны быть распределены в соответствии с квалификацией, опытом и способностями подчиненных:

Обязанности должны быть определены очень четко.

Их можно описать двумя способами:

(a) С точки зрения деятельности, которую должен выполнять подчиненный.

(b) С точки зрения результатов, ожидаемых от выполнения деятельности.

Например — Сколько продаж должен достичь продавец? Лучше распределять обязанности с точки зрения ожидаемых результатов, потому что подчиненный заранее знает, в каких условиях будет оцениваться его работа, при оценке своих обязанностей и ответственности.

Представитель должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают задание; в противном случае делегирование было бы бессмысленным или неэффективным.

(3) Подчиненным должны быть предоставлены соответствующие полномочия:

Полномочия, которые должны быть делегированы каждому конкретному подчиненному, должны быть определены заранее. Делегатор предоставляет подчиненному право действовать определенным образом в ограниченных пределах. Он решает, какие действия он может предпринять, а какие — не может.Надлежащие полномочия подчиненного, не предоставленные вовремя, не принесут и не принесут ожидаемых результатов.

Например. Менеджер по продажам, отвечающий за увеличение продаж продукции компании, должен иметь право нанимать компетентных продавцов, выплачивать заработную плату и стимулы, разрешать уступки в определенных пределах.

(4) Суб-ордината должна дать ожидаемые результаты от поставленной перед ним задачи:

Со стороны подчиненного обязательно, что он должен обеспечить удовлетворительное выполнение поставленных задач.Он становится ответственным за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Полномочия без подотчетности могут быть использованы не по назначению.

Подотчетность без полномочий может расстраивать подчиненных. Степень подотчетности зависит от степени делегированных полномочий и ответственности. Подчиненный не может нести ответственности за действия, не порученные ему его начальником. Он подотчетен только своему непосредственному начальнику.

(5) Должна быть произведена надлежащая оценка работы:

В конце концов, должна быть создана система информации и контроля для проверки и оценки работы подчиненных, которым были делегированы полномочия.Обязанности, полномочия и ответственность — это три взаимозависимых важных шага в процессе делегирования полномочий. В связи с этим видный авторитет. Х. В. Ньюман сказал: «Эти три неизбежных атрибута делегирования подобны трехногому табурету, каждый зависит от других, чтобы поддержать целое, и никакие два не могут стоять в одиночестве».

Основные этапы процесса делегирования следующие:

(i) Распределение обязанностей — менеджер определяет задачу, которую должны выполнять подчиненные.Затем он распределяет работу между подчиненными. Также четко определены результаты, ожидаемые подчиненными. Каждый подчиненный должен четко понимать объем своей работы.

(ii) Предоставление полномочий — после назначения задач менеджер дает необходимые полномочия подчиненным. Подчиненные имеют право использовать ресурсы и принимать решения, необходимые для выполнения этих задач. Полномочия, предоставленные подчиненным, должны соответствовать обязанностям, четко определяя пределы полномочий подчиненных.

(iii) Создание подотчетности — Последним шагом в делегировании полномочий является создание обязанности со стороны подчиненных и привлечение подчиненных к ответственности за выполнение поставленных задач. Подчиненные обязаны отчитываться о своей работе перед начальником. Ответственность и подотчетность органов власти — три важных элемента в процессе делегирования полномочий.


Делегирование —

Типы

Формальное, неформальное, общее и специальное делегирование.

В литературе по менеджменту принято различать:

(a) Официальное и неформальное делегирование; и

(b) Общее и специальное делегирование.

Как концепции, группировки имеют свои достоинства; на практике они накладываются друг на друга, поскольку они обязаны это делать, поскольку структурная и человеческая динамика являются тем, чем они являются.

При формальном делегировании делегированные задания и соответствующие полномочия для каждого делегата прописываются на листе бумаги.В неформальном типе делегирование осуществляется в атмосфере понимания между начальником и подчиненным. В качестве грубой аналогии: в домашнем хозяйстве муж знает, чего от него ждут, и, возможно, домохозяйка знает, чего не скажешь о распределении обязанностей и полномочий.

Должно быть ясно, является ли делегация формальной или неформальной. Отсутствие ясности в отношении того, кто что будет делать (и решать) и кто обладает какой властью, — это питательная среда для путаницы. Путаница снижает эффективность управления из-за последующих задержек, бездействия, расточительного перемещения файлов и недопонимания.

Это заслуга формального делегирования в том, что оно вносит ясность. Все написано там, чтобы все могли видеть; он распространяется; каждый знает, кто есть что, что он должен делать и чего добиваться и какой властью обладает. Это очищает операции от сомнений и двусмысленностей.

Часто говорят, что формальное делегирование жестко. Он подавляет инициативу, ограничивает таланты, снижает жизнеспособность, подрывает способность адаптироваться к изменениям. Даже если бы это было правдой, а альтернативой была бы неуверенность, замешательство, их лучше переносили.Но опасения по поводу негибкости формального делегирования и предполагаемые последствия не обязательно должны быть правдой.

Устав делегирования — это общий план в области спорта, который помогает дисциплинировать и соблюдать правила игры. При условии, что отношения между руководителем и подчиненным являются теплыми и здоровыми, ни один менеджер не должен страдать от торможения в полной мере раскрыть свои таланты и инициативу только потому, что он известен своими четко определенными задачами и властью.

Делегирование также может быть общим или конкретным.Говорят, что это общее, когда задача поставлена ​​широко, оставляя делегату решать, как он проработает детали. У менеджера по продажам, которому поручено управлять территорией продаж с широкими целями и полномочиями, не говоря о том, как он должен это делать, есть общая делегация.

Общее делегирование, возможно, устранило бы часть негибкости, заявленную против формального делегирования, но могло бы добавить некоторую неопределенность неформального делегирования в области работы делегированной задачи.Эти противоречия должны быть тщательно сбалансированы при разработке устава общего делегирования полномочий.


Делегирование — причины сопротивления менеджера

делегированию полномочий

Сопротивление менеджера делегированию полномочий является естественным.

Существует несколько причин нежелания:

1. Страх, что подчиненные не справятся с задачей.

2. Вера в то, что легче выполнить задачу самому, чем делегировать ее.

3. Бояться, что подчиненные будут выглядеть «слишком хорошо» и сделают это лучше, чем руководитель.

4. Влечение людей к власти.

5. Комфортное выполнение задач предыдущей работы.

Несмотря на все эти причины отказа от делегирования, у менеджера есть несколько очень веских причин для делегирования полномочий. Когда менеджер успешно делегирует полномочия, происходят разные вещи.


Делегирование — 7 основных преимуществ

i. Делегирование полномочий — ключ к организации.Без делегирования не было бы организации только операций одного человека.

ii. Делегирование позволяет вам сосредоточиться на своей настоящей профессии, а именно на управлении.

iii. Это дает время для планирования, мотивации и контроля.

iv. Это помогает вашим подчиненным проявлять инициативу и развиваться в работе. Это хороший метод мотивации подчиненных.

v. Это дает вам и вашим подчиненным дополнительное душевное спокойствие.

vi. Это волшебный способ добиться большего с меньшим беспокойством и напряжением и с меньшим риском для здоровья, выполняя операции одним человеком.

vii. Он способствует обучению управленческому развитию и создает хороший запас управленческих навыков и талантов, потому что он создает менеджеров, а не просто посланников.


Делегирование — Заблуждения

Чтобы устранить некоторые распространенные заблуждения о делегировании, необходимо указать, что не является частью делегирования:

(i) Делегирование — это не Отречение:

Это не просто дать кому-то задание и сказать ему, чтобы он делал это.Делегатору необходимо обеспечить необходимую поддержку, наставничество и помощь в делегировании во время выступления. Делегирование может быть неэффективным, если делегируются только рутинные или бессмысленные действия.

(ii) Делегирование — это не отказ:

Делегат устанавливает определенные пределы, в которых подчиненные должны выполнять возложенные на него обязанности. Ожидается, что делегаты будут использовать свое усмотрение и суждения в определенных пределах. Основная цель политик и процедур должна заключаться в том, чтобы способствовать достижению результатов, а не препятствовать им.Для эффективного делегирования менеджеры должны создать благоприятный климат, который позволит подчиненным добиваться результатов.

(iii) Делегирование не означает, что менеджер теряет контроль и власть:

Делегирование не ведет к ослаблению полномочий и полномочий. На самом деле это усиление силы. Менеджер может сэкономить свое время и сосредоточиться на важных проектах, делегируя полномочия. При фактическом упреждении делегирование происходит только тогда, когда различные действующие контрольные точки устанавливаются на основе знаний и опыта менеджера.

(iv) Делегирование не означает уклонение от решений:

Посредством делегирования менеджер решает важные вопросы и позволяет подчиненным решать те, которые лучше всего подходят для непосредственного контакта. «При этом менеджер избегает повседневных подробностей, максимально использует таланты людей и их близость к ситуации и оказывает им большую поддержку».


Делегирование —

Барьеры на пути Делегирование (с мерами)

Делегирование кажется простым процессом, но на практике эффективное делегирование сталкивается с множеством трудностей.

Эти трудности можно разделить на три категории, которые обсуждаются ниже:

1. Со стороны высшего руководства :

Управленческий сбой при делегировании может возникнуть из-за следующих ограничений:

(i) Сопротивление — заведующий может думать, что он может лучше справляться с работой, и поэтому он будет неохотно делегировать полномочия. Заблуждение «Я могу сделать это лучше сам» препятствует делегированию полномочий.Такие руководители часто выступают против идеи разделения власти с другими.

(ii) Отсутствие способности планировать и направлять — Отсутствие у менеджера способности правильно планировать и давать подходящие инструкции для руководства подчиненными, хотя он и готов делегировать полномочия, создает препятствия на пути эффективного делегирования.

(iii) Отсутствие желания отпустить. Желание доминировать над работой подчиненных на каждом этапе мешает делегированию. Более того, руководитель может опасаться, что если он позволит подчиненному принимать решения, то затмит его.

(iv) Отсутствие готовности доверять подчиненным — Делегирование подразумевает доверительное отношение между начальником и подчиненным. Отсутствие уверенности в способностях, способностях и надежности подчиненного мешает начальнику делегировать полномочия. Поскольку руководителю не хватает доверия к подчиненному, он не будет делегировать полномочия, чтобы дать ему шанс ошибиться и научиться принимать правильные решения.

(v) Отсутствие контроля — при делегировании полномочий начальник должен найти способ убедиться в том, что полномочия используются для выполнения данных заданий.Если менеджер не устанавливает адекватный контроль или не имеет возможности узнать об использовании полномочий, он может колебаться перед делегированием полномочий.

2. Со стороны подчиненных :

Подчиненные могут уклоняться от ответственности, даже если со стороны начальника нет вины.

Они могут неохотно соглашаться с полномочиями по следующим причинам:

(i) Подчиненным может не хватать уверенности в себе из-за некомпетентности или боязни неудачи.

(ii) Подчиненные могут опасаться критики или могли быть жертвами необоснованной критики за совершение ошибок в прошлом.

(iii) Некоторые люди предпочитают полагаться на босса в принятии решений.

(iv) Подчиненные могут не желать принимать делегирование, если необходимая информация и средства недоступны или когда отсутствует эффективная связь.

(v) Может быть недостаточно стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности.

(vi) Подчиненные не примут делегирование, если они уже перегружены или когда они чувствуют, что делегирование только увеличит нагрузку на них.

3. Со стороны организации :

Ошибки, которые способствуют слабости делегирования на практике, также могут лежать в основе организации.

Они могут включать следующее:

(i) Неисправная организационная структура и нечеткость отношений между полномочиями и ответственностью.

(ii) Неадекватное планирование.

(iii) Разделенная власть.

(iv) Нарушение принципа единоначалия.

(v) Отсутствие эффективного контроля.

Преодоление барьеров :

Некоторые из препятствий для делегирования полномочий в основном связаны с поведенческими аспектами людей. Неуверенность, отвращение к риску, неуверенность в себе, неспособность доверять другому человеку выполнять задачу — все это разные аспекты человеческого поведения. Среди множества препятствий психологические преграды преодолеть труднее всего. Чтобы преодолеть многие из этих барьеров, как начальство, так и подчиненные должны внимательно посмотреть на них, признать свои собственные страхи и попытаться выйти из запретов.

Следующие меры могут помочь делегированию быть эффективным:

I. Постановка определенных целей

II. Эффективное общение

III. Паритет полномочий и ответственности

IV. Поощрение к дополнительной ответственности

V. Эффективное обучение

VI. Надлежащая мотивация

VII. Благоприятный организационный климат

VIII. Соответствующие методы контроля


Делегирование — соображения по достижению лучшего делегирования

Делегирование нацелено на повышение общей эффективности функционирования организации.Учитывая важность эффективного делегирования, необходимо принять эту меру для преодоления препятствий и повышения эффективности делегирования.

Чтобы добиться лучшего делегирования, следует рассмотреть следующие аспекты:

1. Четко определенные полномочия и ответственность — Полномочия и ответственность менеджеров должны быть четко определены. Четко определенные полномочия и ответственность позволяют менеджеру знать, что именно от него ожидается и пределы его полномочий.

2. Улучшенное общение. Улучшенное общение между руководителями и подчиненными улучшит взаимопонимание, а это поможет сделать делегирование более эффективным. Линии связи должны быть открыты от начальника к подчиненному и наоборот. Звуковая коммуникация делает делегирование эффективным.

3. Установите цели — Делегирование — это источник достижения целей организации. Цели должны быть четко определены для конструктивного делегирования. Задания должны быть четко определены с точки зрения целей или ожидаемых результатов.Подчиненному предоставляется достаточная свобода для выполнения порученной работы. Пределы должны быть четко объяснены.

4. Соответствующий подбор персонала — делегаты должны выбираться с учетом выполняемой работы. Следует оценить характер работы и личностные факторы. Отобранные лица также должны пройти соответствующее и необходимое обучение, чтобы принимать задания и полномочия.

5. Соответствующая среда — Необходимо создать рабочий климат, свободный от страха и разочарования.Руководители могут чувствовать, что они работают в благоприятной и допустимой среде. Руководство должно оказывать поддержку эффективному делегированию.

6. Безопасность работы — Менеджер может не делегировать свои полномочия из-за чувства незащищенности в своей работе. Этого страха следует избегать, убедив делегата в его возможном вкладе в работу группы. Руководство должно гарантировать безопасность работы, чтобы делегирование было эффективным.

7. Надлежащие методы контроля — Следует разработать надлежащие методы контроля, чтобы убедиться, что полномочия используются должным образом.Методы контроля должны иметь широкую основу и фокусировать внимание на значительных отклонениях от планов.

8. Надлежащая мотивация — должны быть предусмотрены стимулы за отличную работу начальников и подчиненных. Мотивация рассматривается как движущая сила при делегировании полномочий и становится эффективной только в том случае, если подчиненные с энтузиазмом выполняют порученную работу.

9. Соблюдение принципов делегирования — Строгое соблюдение принципов делегирования, таких как равенство полномочий и ответственности, единоначалие и абсолютная подотчетность, наиболее важны для эффективного делегирования.


Делегирование полномочий: определение и руководство

Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком. Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы обеспечить выполнение каждой задачи, как ожидалось. В этой статье мы дадим определение делегированию полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику.Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Целью делегирования полномочий является обеспечение продуктивного и хорошо функционирующего рабочего места. При грамотном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:

  • Повышения производительности. Он позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
  • Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
  • Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
  • Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
  • Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

Связано: как стать успешным руководителем группы

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:

Отделы

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проекты

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.

Принятие решений

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.

В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся важной частью роли сотрудника.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

Как делегировать полномочия

Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:

1. Назначьте задачи

Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.

2. Четко сформулируйте ожидания

Сообщите об обязанностях, которые вы поручаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу же начать работу и выполнить ее правильно и эффективно.

3. Регулярно отслеживайте прогресс

Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.

4. Практикуйте подотчетность

Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *