Проблемы стратегического управления: Проблемы стратегического управления организацией

Содержание

Проблемы стратегического управления организацией

Сущность стратегического управления

Стратегическим управлением является такой процесс управления предприятием, который опирается на человеческий потенциал организации как её основу, ориентирует производство в соответствии с запросами потребителей, при этом реагирует и проводит изменения в соответствии с изменениям потребностей рынков.

Объектом стратегического управления являются предприятия, организации, зоны предприятия и его подразделения. Предмет же стратегического управления всегда прямо связан с целями предприятия.

Стратегическое управление несёт в себе ответы на следующие вопросы:

  • какого положение предприятия на рынке;
  • какого положения оно хочет добиться через определённый период времени;
  • какие меры необходимо предпринять для достижения поставленной цели.

В решении данных вопросов помогает информация содержащая данные производства, а также анализ таких данных по годам, определение желаемых целей предприятия и выбор соответствующих мер отталкиваясь от доступных ресурсов, управленческой системы, организационной структуры, кадрового потенциала, причём на этапе выработки мер.

Функции стратегического управления

Основными функциями стратегического управления предприятием являются:

  • выработка стратегии,
  • организация её реализации,
  • координация реализации стратегии,
  • мотивация на достижение планируемых результатов,
  • контроль за выполнением стратегии.

Планирование имеет функции составления прогноза развития и определение стратегии в соответствии с выбранными целями. Целью составления прогноза является предвидение перспектив и оценка рисков. На основании данных анализов определяются возможные перспективы развития, и разрабатывается стратегия.

Определение 1

Организация реализации – это создание потенциала организации, согласование с выбранной стратегией систем предприятия, формирование корпоративной культуры направленной на поддержание стратегии.

Координация заключается в согласовании соответствующих стратегических решений на разных уровнях, а также их объединение в комплексы задач.

Мотивация связана с системой определения стимулов побуждающих персонал к достижению поставленных целей.

Контроль – процесс непрерывного наблюдения за реализацией стратегии. Он определяет опасности, выявляет отклонения от нормы и ошибки.

Проблемы стратегического управления

Наряду с объективными преимуществами, которые даёт стратегическое управление, оно несёт в себе и явные недостатки.

Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего состояния организации, т.к. основывается на желаемых целях и потенциальных способах их осуществления.

Стратегическое управление не может быть сведено к определённому набору процессов и схем. Оно не имеет какой-либо теории и, во многом, основывается лишь на теоретических знаниях и опыте людей участвующих в принятии решений и выработке стратегии. Стратегическое управление не является наукой, это, скорее, философия ведения бизнеса, симбиоз интуиции и искусства ведения бизнеса.

Процесс стратегического управления требует мобилизации большого количества ресурсов, а также большого промежутка времени для достижения видимых результатов. Сам план должен быть максимально гибким, с целью своевременной реакции на возможные изменения.

Ошибки стратегического предвидения являются практически недопустимыми, так как в условиях создания нового товара, последствия таких ошибок могут быть катастрофическими.

Замечание 1

И наконец, стратегическое управление в первую очередь, это процесс реализации стратегического плана. Однако основной упор, зачастую, делается на стратегическое планирование. А это задачи, отвечающие разным критериям и требующие мобилизации различных ресурсов.

Фундаментальные проблемы стратегического управления

> Фундаментальные проблемы стратегического управления

Можно выделить следующие три основные проблемы стратегического менеджмента (см.

отсутствие механизма реализации стратегии.
Рис.1. Три фундаментальных проблемы стратегического управления

Отсутствие стратегического менеджмента как системы управления

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Спецпредложение по постановке стратегического управления Естественно, что любой компании приходится принимать стратегические решения вне зависимости от того, есть у нее система стратегического менеджмента или нет.
Это просто требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения: на основе продуманной стратегии или в перерыве между решением текущих задач – это каждая компания для себя решает сама.

К сожалению, для большинства компаний стратегический менеджмент пока рассматривается как что-то такое заоблачное, нереальное и не имеющее отношения к практике. Для некоторых компаний даже сами термины являются не понятными.

Когда я проводили семинар по стратегическому управлению в одном региональном городе, численностью до 600 тысяч человек, то один из участников семинара рассказал забавную историю. Когда она (финансовый директор) собиралась на этот семинар, то ее коллеги по работе все спрашивали, на какой это семинар она собралась. По началу она пыталась отвечать, что на семинар по стратегическому управлению. Но такой ответ, как правило, мало о чем говорил тем, кто задавал вопросы.

Поэтому приходилось давать дополнительные разъяснения, но и после этого интересующиеся никак не могли понять, а зачем это вообще все нужно. Поэтому всем остальным она уже стала говорить, что идет на семинар по бизнес-планированию. И после этого ей уже в ответ стали понимающе кивать головой.

Отсутствие стратегии

Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьезной проблемой, как отсутствие технологии разработки стратегии компании на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры компании осознают, что, даже если они будут принимать все возможные методики, это вовсе не дает 100% гарантии того, что они получат самую эффективную стратегию.

Оказывается, нужно научиться, так сказать, «вручную» формировать стратегию на основе результатов стратегического анализа. Такой психологический барьер зачастую становится тормозом дальнейшего использования системы стратегического управления. При этом в своей текущей деятельности менеджеры с этим постоянно сталкиваются, и это их уже не пугает, но, что касается стратегии, то пока это не всегда проходит. Поэтому менеджерам нужно научиться принимать стратегические решения и делать это эффективно.

Действительно, часто на практике бывает очень сложно решиться на этот следующий шаг. То есть от осознания необходимости стратегического управления до разработки стратегического плана нужно проделать определенную работу. В первую очередь это преодоление психологического барьера. Всегда кажется, что что-то новое сделать сложно или даже невозможно.

От наличия воли первого лица компании очень многое зависит. Поэтому то, как быстро компания от осознания важности стратегического менеджмента перейдет к конкретным действиям в большей степени зависит от воли и целеустремленности генерального директора.

Генеральный директор одной крупной компании рассказывал мне, что у них, к сожалению, пока этот этап развития не пройден. Он сам, да и все его топ-менеджеры существенную часть времени уделяли именно оперативным вопросам. Он приводил примеры, как главный инженер (технический директор) у них вместо того, чтобы решать вопросы технического развития предприятия занимается болтами в буквальном смысле этого слова.

То есть при возникновении вопросов, связанных с выделением материальных ресурсов для производства, большинство сотрудников шли напрямую к главному инженеру. Генеральный директор понимал порочность сложившейся ситуации, т.к. и ему самому приходилось решать большой объем мелких оперативных вопросов. Но с другой стороны он (и остальные топ-менеджеры) опасался того, что если он попытается часть вопросов сбросить на других, то они вообще не будут решены.

То есть вроде бы нужно заниматься вопросами развития компании, но в тоже время очень трудно в сложившейся ситуации выделить на это временные ресурсы. Таким образом, руководители этой компании никак не могли разорвать этот порочный круг.

Отсутствие механизма реализации стратегии

Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что, оказывается, даже очень хорошая стратегия вовсе не гарантирует того, что она будет реализована. Выясняется, что нужно выстроить еще и систему (механизм) развития, которая бы позволяла реализовывать разработанную стратегию.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 18-19 марта 2021 г.

Таким образом, кроме того, что компания должна осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, так она еще может столкнуться с вышеуказанными проблемами.

Это может привести менеджеров к тому, что они разочаруются в стратегическом управлении, при этом на самом деле ни разу не попробовав его в действии.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта




Проблемы стратегического управления — Энциклопедия по экономике

Таким образом, перед фирмой, выпустившей продукт на рынок, встают две проблемы своевременное изыскание новых продуктов для замены находящихся в стадии упадка (проблема разработки новинок) и эффективная организация продвижения ныне существующих продуктов на каждом из этапов их жизненного цикла (проблема стратегического управления этапами жизненного цикла товаров).  [c.249]
Проблемы стратегического управления  [c.
11]

Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.  [c.12]

Традиционное планирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) представляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стратегического подхода к управлению исходит из того, что те цели, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы стратегического управления в том, что достижение стратегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополняет стратегическое управление, являясь его составной подчиненной частью.  [c.100]

Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция компании на эти изменения приобретает исключительно важное значение для обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.  [c.261]

Бухгалтерский учет и проблемы стратегического управления.  [c.124]

Этот недостаток нами устраняется постоянным вниманием к проблеме стратегического управления и обучением персонала.  [c.45]

Авторы также благодарят слушателей Академии, которые своими вопросами на лекциях и обсуждениями в ходе практических занятий заставляли еще и еще раз задумываться над ключевыми проблемами стратегического управления в современных условиях.  [c.4]

Учебное пособие содержит систематизированный минимум научных знаний по проблемам стратегического управления на предприятии. В нем излагаются содержание и методы стратегического управления, подходы к разработке стратегических альтернатив и проблемы реализации стратегических решений.  [c.2]

U [c.11]

Проблемы стратегического управления. Наряду с явным и преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование  [c.11]

ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ — стратегическое управление затрагивает ведущие организационные решения по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под влиянием неконтролируемых внешних факторов. Основными проблемами стратегического планирования и управления являются  [c.506]

Проблемы стратегического управления 506  [c.801]

В работе Новая корпоративная стратегия один из родоначальников стратегического управления И Ансофф описывает процесс эволюционного развития бизнеса США, делая акцепт на проблеме неопределенности в окружении фирмы и возникновения необходимости стратегического управления фирмой. Среди базовой причины происходящих изменений в управлении фирмой он выделяет рост уровня общественного благосостояния. Достижение обществом нового уровня богатства приводит к значительным изменениям не только в эко-  [c.75]

Особенность периода переходной экономики, на наш взгляд, заключается в том, что сегодня в большинстве отраслей предприятия должны перейти к более открытому типу системы, одновременно концентрируя свое внимание на оперативных и стратегических проблемах — создание и улучшение рыночно-ориентированного производства, системы распределения, учета изменений в экономической, политической, социальной сферах, изменений в технологиях производства, конкурентном окружении. Использование элементов стратегического управления при проектировании новых производственных систем и управлении существующими необходимо вследствие значительных и быстрых изменений, происходящих во внешней среде. Интеграция России в мировую экономику требует от предприятий учета дополнительных факторов, использования существующих на западе культуры и технологии управления. Экспортеры, выходя на внешний рынок, если это не фирмы однодневки, вынуждены выполнять существующие стандарты , использовать элементы стратегического управления, приспосабливаясь к изменениям во внешней среде.  [c.77]

Вовлечение российских организаций в динамичную рыночную экономику ставит перед менеджерами новые проблемы эффективного управления ограниченными финансовыми и материальными ресурсами в условиях конкуренции. В этой ситуации решающее значение приобретает надежное информационное обеспечение функций планирования, контроля и принятия управленческих решений во взаимосвязи стратегических, тактических и текущих задач.  [c.5]

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые более производительные являются типичными задачами не только оперативного управления, гораздо в большей степени проблемами стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует, как правило, затрат значительных средств, и принятие такого решения должно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед, на весь срок эксплуатации новых капитальных активов.  [c.227]

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.  [c.181]

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами.  [c.9]

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления.  [c.56]

Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.  [c.61]

Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий определение проблемы и ее решение.  [c.62]

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.  [c.62]

В заключение рассмотрения проблемы силы и влияния в аспекте стратегического управления обратим внимание на тот очевидный факт, что разные подразделения организации способны вносить различный вклад в принятие организационных решений. Мнение одних подразделений непременно учитывается, других может и игнорироваться. Это различие называется позиционной степенью влияния подразделений в организации  [c. 129]

Маркетинг менеджмент Филипа Котлера открывает серию книг Теория и практика менеджмента , которую готовит к выпуску Издательский дом Питер . Маркетинг менеджмент позволяет охватить все проблемы и направления маркетингового управления. Знакомство с этой книгой поможет узнать и осознать важность каждой составляющей маркетинга для успешной работы на рынке. Те же, кто захочет углубить свои знания и более подробно изучить отдельные аспекты управления фирмой, могут приобрести другие книги этой серии, посвященные рекламе, поведению потребителей, торговым маркам, стратегическому управлению и многим другим вопросам, стоящим перед каждым предпринимателем и специалистом, в какой бы компании они ни работали, — индивидуальном предприятии, акционерном обществе или громадном концерне.  [c.19]

Вопросам стратегического управления компанией посвящено много толстых книг, лекционных и семинарских занятий в бизнес-школах всех уровней. Обилие материалов позволяет отказаться от попыток систематического изложения данной темы и сосредоточиться на избранных местах, избранных прежде всего из-за актуальности и типичности. Руководители многих компаний сталкиваются во многом с одними и теми же проблемами и совершают одни и те же ошибки, каждый считая свою ситуацию уникальной и неповторимой.  [c.24]

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.  [c.13]

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появились высшие групповые руководители на уровне вице-президентов. Появились такие руководители также в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. Ос-  [c.201]

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического плани-  [c.278]

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.  [c.11]

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.  [c.12]

Сборники научных трудов Стратегия развития промышленного предприятия. — Новосибирск, 199° Проблемы стратегического управления предприятиями. — Новосибирск, 1991 методические разработки Стратегическое планирование на предприятии. — Новосибирск НГУ, 1988 Стратегия производства продукции. — Новосибирск НГУД989-  [c.179]

Разумеется, далеко не все проблемы стратегического управления нефтегазовым компаниями нашли отражение в предлагаемой работе. Некоторые из них лиш намечены или представлены в общих чертах. Так, за ее рамками остался тако важный круг вопросов, как финансовая, инновационная, кадровая политика, взаим отношения с государственными институтами, финансово-банковскими структурам связи с общественностью и ряд других. Проблемы стратегического управления очень большая по масштабам сфера деятельности, которая, несомненно, явите предметом дальнейших исследований и новых публикаций.  [c.8]

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.  [c.52]

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкходцерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т. п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.  [c.287]

Таким образом, всякий раз, когда руководство предприятия, решая первоочередные оперативные задачи, сталкивается с проблемой стратегического характера, выбор между ними подсознательно делается в пользу первого. И если высшему руководству сложно расставить для себя приоритеты в выборе сфер управления — оперативной производственной или стратегической видами деятельности, то можно уверенно предсказывать, что значительное, сопротив-  [c. 40]

Некоторые исследователи1 выделяют три уровня стратегического управления. В задачи большой стратегии входят постановка основных целей, формулирование основных задач, общее распределение сил и средств. Программная стратегия управления призвана мобилизовать материальные и человеческие ресурсы для выполнения какой-либо крупной проблемы в рамках большой стратегии . Еще более конкретные задачи решает субстратегия , граничащая с тактикой (рис. 5.36). Очевидно, что стратегическое планирование самым тесным образом связано с управлением корпоративного развития. Корпоративное развитие, как и корпоративное планирование, является относительно новой функцией внутрифирменного управления. Во многих случаях корпоративное развитие как функция делегируется службам корпоративного планирования и рассматривается как продолжение функции стратегического планирования. Такие совмещенные функции выполняются единой службой корпоративного планирования и развития. В других случаях функция корпоративного развития организационно обособлена, но осуществляется в более или менее тесной  [c. 156]

Две главные проблемы стратегического менеджмента

На первый взгляд, стратегический менеджмент представляет собой вполне сложившуюся управленческую дисциплину, не уступающую другим. В самом деле, есть своя тысячелетняя историческая традиция, восходящая к Суньцзы, есть этапы развития, признанные классики и школы. Отработаны методы обучения, как специализированные, так и входящие в общий курс МВА. В общем, с формальной точки зрения стратегический менеджмент выглядит не хуже финансового или кадрового.

Но по разным социозамерам от 60 до 70% управленцев среднего и высшего звена полагают, что стратегия на их конкретном предприятии либо вообще не работает, либо слабо связана с реальным положением дел. Согласитесь, трудно представить такую неудовлетворенность топов в отношении других видов менеджмента. Понятно, что можно говорить о низкой образованности и чрезмерной централизации стратегического менеджмента. Но когда какая-либо методика или свод правил не работает в большей половине случаев, то дело не только, и не столько в недостаточной квалификации ее применяющих. Очевидно, существуют серьезные методологические проблемы, не позволяющие в большинстве случаев эффективно использовать не только отдельные приемы, но и зачастую большую часть арсенала средств стратегического менеджмента. Это подтверждается наличием долгосрочных стратегических проблем у ряда крупнейших корпораций мира и очевидной неспособностью их решения, на протяжении как минимум последних 10 лет.

Согласитесь, что наличие таких проблем для корпораций, которые могут себе позволить нанять лучших менеджеров планеты и воспользоваться услугами лучших консультантов по стратегии, может указывать только на серьезные научные пробелы и методологические проблемы. На мой взгляд, существуют две главные проблемы, которые на практике, в большинстве случаев, не позволяют эффективно применять стратегический менеджмент.

Проблема №1. Отсутствие практики среднесрочного и долгосрочного комплексного межотраслевого прогнозирования внешней среды на естественнонаучной основе

Разумеется, стратегический менеджмент располагает целым набором приемов прогнозирования изменения внешних условий, но проблема в том, что они являются экспертными, а не научными. То есть, сильно и непредсказуемо зависят от интуиции эксперта, широты его кругозора, личных субъективных взглядов на будущее, наконец, его настроения. Какие методы работы с экспертами не применяй, как не обрабатывай экспертные оценки, все равно экспертное прогнозирование имеет очень большой интервал погрешностей и, по сути, заранее определить погрешность сделанного сейчас комплексного экспертного долгосрочного прогноза невозможно. С одной стороны, толковый эксперт практически гарантированно сделает по своей отраслевой специализации вполне качественный прогноз на полугодичную перспективу. Но с другой стороны, для построения стратегии нужен комплексный прогноз на срок превышающий срок окупаемости проекта, который, кстати, постоянно увеличивается.

Сделать же комплексный среднесрочный или долгосрочный прогноз с заранее известной погрешностью ни один эксперт или аналитический центр не может. Не потому, что глупые, а потому, что не обладают соответствующей естественно научной, а не экспертной методологией. В результате руководителю остается только верить или не верить прогнозам экспертов или своим собственным – просчитать заранее их погрешность он не может. Только это все равно, что строить стратегию на зыбучих песках смутных представлений и интуитивных прозрений. Образно говоря, такой подход можно сравнить с тем, если бы проектировщик, проектируя здания экспертным образом, что называется, «на глазок» определял бы тип грунта, глубину его промерзания зимой, уровень грунтовых вод и другие параметры. Понятно, что стратегию можно корректировать. Но какова цена серьезных корректировок и перехода от одного стратегического сценария к другому в нестабильные времена? И не напоминает ли это попытку косметического ремонта здания построенного на грунте, который вопреки былым экспертным оценкам «поплыл»?

Понятно, что в спокойные времена зачастую можно ограничиться среднесрочным прогнозом, сделанным на основе экстраполяции. Но чем больше скорость изменения внешних параметров, тем менее точными будут такие прогнозы, сколько экспертов разных специализаций не приглашай и как не обрабатывай их оценки. После первого серьезного расхождения реальных показателей внешней среды с теми, что прогнозировалось при составлении стратегии, стратегический менеджмент отрывается от проектного, финансового, технологического и реального развития предприятия в целом. Стратегия уходит в свободный полет в виртуальном пространстве не реализовавшегося варианта будущего. В результате, пройдя несколько циклов разработки, корректировки стратегии и сдачи ее в макулатуру, нормальный руководитель, неважно – бизнес-сектора или государственного управления, обычно вообще разочаровывается в стратегическом менеджменте. Старается просто «держать руку на пульсе», переходит на ручное управление тактическими, краткосрочными показателями. Стратегия становится PR-инструментом, на которую в повседневной практике не обращают внимание.

Вывод: без четкого понимания того, чем, как и в каких пределах можно управлять, что и как можно прогнозировать с заранее известной погрешностью, стратегическое управление невозможно.

Проблема №2. Практически полное отсутствие личностной ориентации стратегического менеджмента

Всем очевидно, что, например, на одном музыкальном инструменте по одним и тем же нотам разные музыканты сыграют по-разному, поскольку имеют разную подготовку, способности, врожденные предрасположенности. В любом коллективе люди тоже разные и имеют разную предрасположенность к стратегической деятельности. Настолько разную, что один человек все понимает на интуитивном уровне и «схватывает на лету», а другого и учить бесполезно. Это как с музыкальным слухом – если его нет, то и учить такого человека нет смысла. Только в музыкальном образовании это понимают, а в бизнес-образовании – нет. В результате большая часть управленческих методов очень слабо учитывает, насколько разными могут быть сами менеджеры. Очень слабо учитывается, что одни и те же методы могут прекрасно применяться одними и совершенно не работать у других. Причем это относится как конкретной практике, так и к базовым основам.

Положение осложняется двумя факторами. Первый фактор состоит в том, что стратегический менеджмент предполагает больше личностной ориентации, чем, например, финансовый или проектный и заведомо меньше поддается автоматизации. Другой фактор – это отрицательный отбор стратегических лидеров на первых ступенях карьерного роста. Обычно молодой специалист, начинающий карьеру, может рассчитывать, в лучшем случае, на руководство самым малым линейным подразделением. Это тактическое управление в чистом виде, с практическим полным отсутствием планирования и ответственностью за свой очень узкий участок работы. Какой специалист покажет на этой должности лучшие результаты? Правильно! Тот, у которого лучше развиты свойства оперативного управленца, иерархического и тактического лидера. Карьерный конкурент с предрасположенностью к стратегическому менеджменту ему однозначно и во всем проиграет. Мало того, что его сильные качества окажутся невостребованными, так еще и станут очевидны начальству слабые качества, присущие таким людям. Итого, на следующую карьерную ступеньку пройдут почти одни «тактики», где также в основном востребовано тактическое управление. Так схема вертикального карьерного роста производит отсев стратегов.

Таким образом, без применения методов естественного научного среднесрочного и долгосрочного прогнозирования изменения внешних условий, в большинстве случаев, стратегический менеджмент неэффективен на макроуровне. А отсутствие научно-обоснованного индивидуального подхода, как к стратегу, так и ко всей команде топ-менеджеров, в большинстве случаев, делает неэффективным применение стратегического менеджмента на микроуровне.

Обратите внимание, что корни вышеописанных проблем лежат вне стратегического менеджмента. Следовательно, специалисты по стратегическому менеджменту не могут предложить их решение. Несмотря на обилие слов и экспертных оценок, по сути, методов решения этих проблем у них нет. В результате в большинстве случаев стратегические сессии ведущих консультантов превращаются в шаманские камлания на тему: «Стратегия, приходи!». Реальный эффект от деловых игр без подбора участников по уровню предрасположенности к стратегической деятельности и совместимости как между собой, так и с приглашенным модератором – также минимален. А консультации по стратегии часто похожи на разговор слепого с глухим. Использовать опыт других также проблематично без поправок на личностные качества и внешние условия. Оценить отличия внешних условий без хоть какой-то концепции, описывающей их изменение невозможно. Как невозможны поправки на личностные качества без наличия хоть какой-то теоретической базы для психологической дифференциации людей.

Очевидно, что общее решение этих вопросов невозможно. Не существует единой научной концепции, описывающей изменение внешних условий, начиная от условий в которых находится сегмент рынка и, заканчивая условиями, в которых находится наша Галактика. Также все возможные дифференциации людей являются условными, а на самом деле ни один человек не раскладывается на комбинацию психосоматических составляющих и является уникальным. Но, если нельзя прогнозировать погоду с абсолютной точностью, то это не значит, что ее нет смысла прогнозировать вообще. Прогноз с заранее известной погрешностью это несравненно лучше, чем отсутствие прогноза как такового. Несмотря на то, что точность прогнозирования, какой бы высокой она не была, всегда оставляет желать лучшего. При решении практических задач уникальность каждого человека вовсе не противоречит психологической дифференциации людей.

Решение вышеописанных проблем стратегического менеджмента сводится к выбору концепции обеспечивающей максимально точное комплексное межотраслевое среднесрочное и долгосрочное прогнозирование и концепции обеспечивающей максимально точную и дифференциацию людей по уровню их объективной предрасположенности. Одной из теоретических концепций для межотраслевого комплексного прогнозирования среднесрочного и долгосрочного прогнозирования является разработанная мною более 10 лет назад «Модель развития технологической цивилизации». Она имеет следующие особенности:

  • Рассматривает процессы цивилизационного развития без привязки к достигнутому технологическому уровню.
  • Является этически, идеологически, религиозно и даже биологически нейтральной.
  • Является не экспертной, а естественнонаучной концепцией, где возможно прогнозирование с заранее известной погрешностью.
  • Имеет горизонт прогнозирования от двух лет до нескольких веков.
  • Обеспечивает точность прогнозирования по времени +/- 5 лет по общим вопросам и год-полтора по тому направлению, в котором специализируется пользователь.
  • Рассматривает вопросы взаимодействия с окружающей средой.
  • Полностью воспроизводима при обычном, рациональном обучении, и почти не зависит от личностных качеств использующего.

Опубликованные прогнозы прошлых лет уже позволяют оценить погрешность метода. В частности, первые среднесрочные прогнозы кризиса были опубликованы в 2005 году, причем не простого циклического экономического кризиса, а более глубокого и длительного кризиса цивилизационного масштаба. К настоящему времени разработана теория кризиса и сделаны комплексные прогнозы его развития по уровням, странам и рынкам.

Я не рекомендую именно свою теоретическую базу, поскольку неважно, с какой концепции начинать практику использования естественнонаучного прогнозирования в стратегическом менеджменте. Как, например, неважно, какую именно метеорологическую службу вы начнете использовать для прогнозы погоды, если до этого никогда этого не делали. Эффект будет в любом случае. Это потом уже, с опытом, вы сами придете к отбору по минимальной сравнительной погрешности и максимальной детальности прогнозов. Тем более что выбор ограничен. Это носителей экспертного знания много, а естественно-научных концепций комплексного межотраслевого среднесрочного и долгосрочного прогнозирования мало.

С концепциями дифференциации людей по предрасположенностям и совместимости тоже сложилась непростая ситуация. С одной стороны, строго научных концепций психологической дифференциации людей не существует. Каждая личность уникальна и не раскладывается на составляющие. С другой стороны, в любой управленческой деятельности понимание объективных возможностей людей и оценка уровня их совместимости, как между собой, так и с руководителем, является ключевой. Они востребованы не только в стратегическом менеджменте. Если для небольших коллективов вполне возможна психологическая дифференциация персонала на основе интуиции и личного опыта руководителя, то для крупных компаний рациональный подбор и расстановка кадров в соответствии с их психологически сильными и слабыми сторонами и совместимостью является важнейшим конкурентным преимуществом.

В стратегическом плане это особенно касается топ-менеджеров и управляющих собственников. Какими бы исключительными качествами и опытом не обладал конкретный руководитель, но если у него нет предрасположенности к стратегической деятельности, то стратегический менеджмент необходимо делегировать другим. Нет никакого смысла развивать свои слабые качества стратегического лидера, поскольку как их не развивай – результаты все равно будут значительно хуже, чем у прирожденных стратегов.

В больших коллективах слабые функции первых лиц нужно не развивать, а компенсировать за счет тех, у кого эти функции являются сильными!Но для этого обычно недостаточно полномочий HR-департамента. Руководитель сам должен знать свои сильные и слабые качества и с учетом этого подбирать свое ближнее окружение и делегировать полномочия.

Спросите любого топа, разбирается ли он в людях? Естественно он ответит, что разбирается. А затем попросите его составить список своих слабых функций. Не недостатков в квалификации или образовании, а врожденных предрасположенностей. Часть руководителей заявит, что существенных слабых функций у них просто нет. Например, что он является одновременно и тактическим и стратегическим менеджером, что в принципе невозможно, как невозможно быть одновременно близоруким и дальнозорким. Приписывание себе противоположных сильных качеств является настолько распространенным, что давно стало частью корпоративной культуры. Откройте практически любое описание вакансии среднего и высокого управленческого уровня – практически гарантированно там увидите хотя бы одну пару противоположных качеств, которыми в принципе нельзя обладать одновременно. А ведь они составлялись профессионалами из HR. Что же тогда говорить о топах! Те из них, кто все-таки напишет о своих слабых функциях, укажут две, максимум три.

Большинство согласится с тем, что наши недостатки являются продолжением достоинств и чем больше развиты сильные функции, чем более острыми являются слабые. Но конкретно в себе большинство людей вообще, и топов, частности, их просто не замечают! Об осознанной компенсации, следовательно, речи вообще не идет. Но если руководитель так плохо разбирается в себе, то, как он может говорить, что разбирается в людях? Тем более что в большинстве компаний тема слабых функций руководителей и собственников является табу. Это кандидату в менеджеры по продажам могут предложить тесты с сотней вопросов да еще с использованием детектора лжи, а не кандидату на топ-позицию, которого обычно подбирают по опыту прошлой работы и рекомендациям.

В результате, большинство современных топов настолько не предрасположены к стратегической деятельности, что никакое обучение этого уже не исправит. Единственный выход – организовать стратегический процесс на уровне коллектива, где первую скрипку будут играть другие люди, способные компенсировать эту слабую функцию первого лица. А сделать это без какой-либо концепции психологической дифференциации людей невозможно.

Понятно, что из разных концепций психологической дифференциации лучше те, что имеют большее количество градаций и позволяют делать наиболее точное типирование и максимально детально описывают как сами типы людей, так и отношения между ними. Однако, поскольку все концепции психологической дифференциации не являются научными и сами являются в значительной мере личностно ориентированными, то сложно рекомендовать какую либо из них.

Поэтому используя больше 20 лет соционику в практических целях, в том числе в стратегическом консалтинге, вместо рекомендаций хочу поделиться конкретными советами по ее использованию в практических целях. Они касаются минимизации личного влияния при типировании персонала. Важно, чтобы определение социотипа сотрудников проводил один человек. Результаты типирования, последовательно проведенные двумя разными людьми несовместимы. Эталонных типировщиков не существует – все люди хорошо видят или чувствуют одни социотипы и очень плохо другие социотипы. Поэтому намного лучше, когда типирование производит дуальная пара вместе. Они компенсируют влияние друг друга. То, что интуитивно не увидит один дуал, то обязательно почувствует второй и наоборот.

Но дуального типирования тоже недостаточно. Если невозможно научным путем исключить влияние личностного фактора типировщика, то нужно перейти из научного взгляда на позицию искусства и попытаться максимально близко приблизится к взгляду создателя соционики. Так как, соционика все равно остается личностно ориентированной авторской концепцией, созданной гениальной Аушрой Аугустинавичюте, то максимально аутентичные результаты, в том числе в типировании, она обеспечивает, если типирование производят люди того же социотипа, что и сама Аушра – «Дон Кихот». Этим же, кстати, объясняется то, почему многие люди не понимают и не принимают соционику – просто, она изначально является авторским творением, и не является универсальной.

Если на конкретном предприятии производится подбор и расстановка персонала, в том числе и для стратегической деятельности, то рекомендую, чтобы определение социотиов сотрудников компании выполняла дуальная пара, относящаяся к следующим социотипам: «Дон Кихот» и «Дюма» или хотя бы «Робеспьер» и «Гюго». Если вы не можете это обеспечить, то лучше выбрать другую базовую концепцию психологической дифференциации. Но там также придется решать проблему личностной ориентированности. Кроме того, крайне желательно, чтобы топ-менеджеров и управляющих собственников не типировали их подчиненные. Представляется, что независимо от размера предприятия, заниматься и комплексным среднесрочным прогнозированием изменения внешних условий в процессе разработки стратегии развития и типированием высшего руководства должны специально подобранные внешние консультанты. По многим причинам их не рекомендуется держать в штате даже самых крупных корпораций.

Впервые опубликовано в журнале «Генеральный директор», март, 2012

Впервые статья была опубликована на Executive. ru 16 апреля 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: Facebook.com

Заседание экспертной сессии симпозиума «Проблемы стратегического управления»

​ 

 

  Институт экономической политики и проблем экономической безопасности продолжает серию заседаний экспертных сессий, посвященных проблемам стратегического управления.

          20 октября 2020 г. состоялось очередное заседание экспертной сессии симпозиума «Проблемы стратегического управления» на тему: «Проблемы индикативного планирования социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации» в дистанционном формате.

Мероприятие проведено при финансовой поддержке РФФИ, проект 19-010-00936 (а) «Оценка потенциала государственных корпораций и его использования для реализации стратегических приоритетов развития российской экономики». ​​

 

П Р О Г Р А М М А

 

заседания экспертной сессии Всероссийского симпозиума

«Проблемы стратегического управления» на тему:

«Проблемы индикативного планирования социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации»

20 октября 2020г.

Финансовый университет при Правительстве РФ,
(в дистанционной форме с использованием программы Microsoft Teams)

 

Модератор: Сильвестров С.Н.

Формат проведения мероприятия:

Основные доклады (регламент выступлений ‑ до 10-12 минут)

Доклады экспертов‑участников заседания

(регламент выступлений ‑ 7-10 минут)

Дискуссия

Вопросы для обсуждения:

— риски реализации Единого плана по достижению национальных целей развития России на период до 2024 г. и на плановый период до 2030 г. ;

— проблемы и основные направления развития системы стратегического управления в современных условиях, место и роль стратегического планирования в системе государственного управления Российской Федерации;

— инструменты индикативного планирования стратегического развития;

— увязка стратегического и бюджетного планирования;

— функции и задачи стратегического аудита в системе стратегического управления.

 

Основные доклады:

Сильвестров Сергей Николаевич – д-р экон. наук, профессор, Заслуженный экономист Российской Федерации, директор Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Риски реализации Единого плана по достижению национальных целей развития России на период до 2024 г. и на плановый период до 2030 г.

Митяков Сергей Николаевич – д-р физ.-матем. наук, профессор, директор Института экономики и управления Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева. Развитие кризисной ситуации в экономике в условиях распространения коронавирусной инфекции

Ленчук Елена Борисовна – д-р экон. наук профессор, Директор Института экономики РАН. Проблемы и основные направления развития системы стратегического управления в современных условиях, место и роль стратегического планирования в системе государственного управления Российской Федерации

Старовойтов Владимир Гаврилович – д-р экон. наук, директор центра мониторинга и оценки экономической безопасности, Лапенкова Наталья Владимировна — младший научный сотрудник Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Проблемы реализации документов стратегического планирования

Кувалин Дмитрий Борисович – д-р экон. Наук, профессор, заместитель директора Института народнохозяйственного прогнозирования РАН. Индикативное планирование-антикризисный инструмент

 

Доклады экспертов‑участников заседания

Бундин Юрий Иванович – канд. экон. наук, Московский государственный университет им. М.В.Ломоносова. Экономика культуры: риски реализации национальных целей развития России

Минченков Михаил Александрович — заместитель директора Национального института развития ООН РАН, Водянова В.В., Заплетин М.П. Вызовы и угрозы мировой валютно-финансовой системы, порождающие катастрофические ущербы для финансово-экономической системы Российской Федерации, и противодействие им

Липина Светлана Артуровна — д-р экон. наук, профессор, заместитель председателя Совета по изучению производительных сил ВАВТ Минэкономразвития России. Некоторые аспекты научного сопровождения проектов в сфере стратегического планирования

Райков Александр Николаевич – д-р техн. наук, профессор, ведущий научный сотрудник ИПУ РАН. Конвергентная архитектура для цифрового хаоса

Трошин Дмитрий Владимирович – канд. техн. наук, ведущий научный сотрудник центра мониторинга и оценки экономической безопасности Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Основные организационные и методологические проблемы формирования эффективного института стратегического планирования в России

Мунтиян Валерий Иванович – профессор, ВЭБ, эксперт. Проблемы индикативного планирования в обеспечении экономического развития и национальной безопасности Российской Федерации

Ларионов Александр Витальевич – канд. экон. наук, ведущий научный сотрудник центра стратегического прогнозирования и планирования Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Перспективы развития новых подходов в сфере стратегического планирования

Побываев Сергей Алексеевич — канд. экон. наук, ведущий научный сотрудник Центра стратегического прогнозирования и планирования Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Зависимость эффективности индикативного планирования от стадии экономического развития

Еремин Владимир Владимирович – канд. экон. наук, ведущий научный сотрудник центра мониторинга и оценки экономической безопасности Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Инструменты индикативного планирования: предлагаемые этапы формирования

Чернышева Татьяна Константиновна – стажер-исследователь, Ильянов Дмитрий Сергеевич – лаборант-исследователь научно-исследовательской лаборатории Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Зарубежный опыт функционирования систем стратегического планирования

Решетников Станислав Борисович – младший научный сотрудник научно-исследовательской лаборатории Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Сравнительный анализ систем стратегического планирования США и Франции

Кузнецов Николай Владимирович – д-р экон. наук, канд. техн. наук, главный научный сотрудник центра стратегического прогнозирования и планирования Института экономической политики и проблем экономической безопасности; Котова Наталья Евгеньевна — младший научный сотрудник центра макроэкономических исследований кафедры «Макроэкономическое прогнозирование и планирование» Финансового факультета Финансового университета. Зарубежный опыт индикативного планирования социально-экономического развития и возможность его использования в России

Золотарев Евгений Владимирович ‑ канд. экон. наук ведущий научный сотрудник центра мониторинга и оценки экономической безопасности Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета. Увязка стратегического и бюджетного планирования

 

Участники дискуссии

Балацкий Евгений Всеволодович – д-р экон. наук, директор центра макроэкономических исследований кафедры «Макроэкономическое прогнозирование и планирование» Финансового факультета Финансового университета

Бауэр Владимир Петрович – д-р экон. наук, директор центра стратегического прогнозирования и планирования Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета

Блохин Андрей Алексеевич – д-р экон. наук, главный научный сотрудник Института народнохозяйственного прогнозирования РАН

Екимова Наталья Александровна – канд. экон. наук, ведущий научный сотрудник центра макроэкономических исследований кафедры «Макроэкономическое прогнозирование и планирование» Финансового факультета Финансового университета

Зинченко Юлия Владимировна – аспирант Финансового университета

Кириченко Ирина Алексеевна — руководитель центра Института макроэкономических исследований ВАВТ Минэкономразвития России

Лепский Владимир Евгеньевич – д-р псих. наук, профессор, Президент Клуба инновационного развития Института философии РАН

Пальчиков Евгений Александрович – Счетная Палата РФ

Селиверстов Сергей Петрович – Счетная Палата РФ, эксперт

Смирнов Владимир Васильевич – младший научный сотрудник Центра стратегического прогнозирования и планирования Института экономической политики и проблем экономической безопасности Финансового университета

Толкачев Сергей Александрович – д-р экон. наук, профессор, первый заместитель заведующего кафедрой «Макроэкономическое прогнозирование и планирование» Финансового факультета Финансового университета

Филатов Владимир Иванович — руководитель Центра инновационной экономики и промышленной политики ИЭ РАН

Шманев Сергей Владимирович — д-р экон. наук, профессор, профессор Департамента экономической теории Финансового университета

Полянин Андрей Витальевич — д-р экон.наук, профессор, декан экономического факультета Среднерусский институт управления РАНХиГС 

Казанцев Сергей Владимирович ‑ д-р экон. наук, главный научный сотрудник Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения РАН

ОРГКОМИТЕТ

Приказ о проведении Симпозиума​

Программа Симпозиума

 

                                                                                                                               

Проблемы стратегического управления предприятием в современных условиях развития российского рынка

Данная статья посвящена вопросам стратегического управления предприятиями в современных условиях развития российского рынках. В статье систематизированы подходы к стратегическому планированию по снижению издержек предприятия и выходу его из кризиса.

На сегодняшний день состояние экономики нашей страны вынуждает предприятия различных отраслей приспосабливаться к новым условиям существования путем принятия ряда экономических мер: оптимизация издержек, корректировка источников доходов, изменение налогового режима, пересмотр планов социально-экономического развития компании, определение необходимых инвестиционных приоритетов, а также принятия ряда прочих «оздоровительных» мер.

Проблемы кризисного состояния многих предприятий могут иметь различные причины, такие как неблагоприятные внешний условия, политическая нестабильность, инфляция, низкий спрос на продукцию, низкая конкурентоспособность, снижении инвестиций [4].

Основным решением в данной ситуации является формирование эффективного стратегического планирования, совершенствование миссии компании, введение инноваций и нововведений, ужесточение процесса авторизации расходов, мотивация персонала. Отметим, что основными задачами стратегического планирования являются следующие: анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия и перспектив развития рынка; оценка уровня готовности предприятия к осуществлению стратегических задач; установление контрольных цифр для достижения целей; оценка необходимого объема инвестиций.

В рамках перечисленных направлений необходимо решить следующие вопросы. Во-первых спланировать расходы и распределить полномочия и обязанности между менеджерами и управляющими. Затем необходимо внедрение новых форм расчетов с контрагентами, после чего произвести контроль над издержками. Процедуру снижения затрат следует начинать с детального анализа данных обо всех издержках предприятия, определений направлений и способов их снижения и в итоге определение разработанных мероприятий как инвестиционных проектов. В качестве следующей задачи необходимо снижать затраты на оплату труда, затраты на аренду помещения, затраты на сбыт и т.д. Далее необходимо применить системный подход к проблеме, рассматривая данную проблему как целостный комплекс взаимосвязанных элементов [2].

Таким образом, программа по снижению затрат в рамках стратегического управления предприятием будет иметь следующий вид:

  1. Сбор и анализ данных об издержках предприятия (переменных и постоянных). На этом этапе осуществляется сбор информации о текущем состоянии затрат и их состоянии в прошлых периодах, а также исследоваться изменение затрат во времени.
  2. Определение эффективных направлений по снижению затрат. Необходимо проанализировать, как уменьшение расходов отразится на общих результатах деятельности компании [3].
  3. Разработка мероприятий по сокращению затрат. После того, как определены наиболее перспективные направления, необходимо изучить, как образуются затраты, как проходят бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять компании для снижения издержек:
    • Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.
    • Оптимизация производственной дисциплины, технологии производства и основных технологических процессов, происходящих на предприятии.
    • Сокращение издержек на оплату труда (оптимизация организационной структуры, бонусные схемы для персонала, мотивация, изменение системы оплаты труда).
    • Уменьшение затрат на бытовые расходы.
    • Горизонтальная и вертикальная интеграция.
  4. Формирование бюджета компании с учетом разработанных мероприятий. Планирование затрат и передача права по их управлению руководству подразделений.
  5. Подробная проработка мероприятий как инвестиционных проектов, оценка перспективных программ, возможности их применения. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель чистого дисконтированного дохода [5].

В целом, данная программа по снижению затрат на предприятии в рамках стратегического планирования является наиболее приспособленной к условиям кризиса, так как представляет собой основательный перечень мероприятий, который необходимо провести для решения проблем, порождаемых кризисными явлениями.

Разработанная программа носит рекомендательный характер и может быть дополнена в зависимости от отрасли, специфики или размера предприятия, а также степени кризисной ситуации. Так, например, в РАО «ЕЭС России» периодически проходят исследования издержек. За основу здесь принят метод запланированных затрат и метод определения затрат по процессам. Первый заключается в сопоставлении нормативных и фактических затрат. Второй метод предполагает деление всех издержек на отдельные группы, которые затем также делятся по процессам или видам деятельности. Такой процесс позволяет достигнуть большей «прозрачности» расходов, особенно если происходит сравнение за несколько периодов.

Минимизация затрат выходит на понятие эффективности затрат. Таким образом, изучение информации о затратах происходит в рамках стратегического анализа, что дает основание перейти к следующему шагу – разработка стратегии повышения эффективности затрат предприятия и выделению её составных компонентов. Данная стратегия носит более широкий характер, эффективность издержек производства показывает соотношение величины снижения расходов производства к той сумме средств, которая и обеспечила это снижение (затраты).

Значимым моментом стратегии является её целевая направленность, которая находит выражение в окончательных результатах деятельности предприятия. Основная цель данной стратегии заключается в обеспечении устойчивости, стабильности компании и укреплении её позиций на рынке.

Стратегия повышения эффективности затрат включает мероприятия, в первую очередь направленные на изучение факторов, которые могут стать причиной роста или снижения издержек производства. Чаще всего, основное место среди них занимают технологические процессы и инновации, которые позволяют производить то же количество продуктов, но с меньшими затратами. Инновации проекты и эффективные технологические решения позволяют более экономно пользоваться природными ресурсами и во многих случаях находить им замену.

Необходимо отметить, что особое внимание в данной стратегии на сегодняшний день следует обратить на рыночные факторы, во-первых, на платежеспособный спрос. Сегодня эффективный способ увеличения спроса – это активный маркетинг, то есть стимулирование и продвижение товара (услуги) до его широкомасштабного появления на рынке.

Следовательно, с целью повышения притока денежных средств, повышения рентабельности продаж является необходимым провести мероприятия по снижению затрат. В неблагоприятных условиях это одно из наиболее действенных решений, для того, чтобы в дальнейшем стабилизировать финансовое положение копании. Важнейшие задачи – это оптимизация издержек и строгое наблюдение за исполнением принятых целей на основе стратегического плана.

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

Стратегическое планирование это одна из

миссия выполнима, если она ясна сущность и основные составляющие стратегического планирования Иванов Евгений Александрович аспирант, Московская финансовоюридическая академия, заместитель начальника службы

Подробнее

152 ISSN Вісник НТУ «ХПІ» (1039)

УДК 658 А. C. ПРОКОФЬЕВА, студентка, НТУ «ХПИ» В. О. ЧЕРЕПАНОВА, доц., НТУ «ХПИ» ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКИ Рассмотрены методики разработки программы

Подробнее

ПОЛИТИКА: АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ ВЕЛИКОБРИТАНИИ

УДК 338.2. Назарова С.В. старший преподаватель кафедры «Экономические теории» Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ) Россия, г. Москва ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА: АКТУАЛЬНЫЙ

Подробнее

М. В. : / М. В. — М. : ИНФРА-М,

Декабрь 2013 Генкин, Б. М. Основы организации труда : учебное пособие по специальности «Управление персоналом» / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. — М. : Норма, 2013. — 400 с. Изложены основные понятия теории

Подробнее

РУБРИКА: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Лаврушкова Е. П. Исследование системы управления как составная часть менеджмента организации // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 06 (июнь). АРТ 229-эл.

Подробнее

ÁÈÇÍÅÑ- ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ À. À. Ñåðãååâ ÁÈÇÍÅÑ- ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ Ó ÅÁÍÈÊ È ÏÐÀÊÒÈÊÓÌ ÄËß ÁÀÊÀËÀÂÐÈÀÒÀ È ÌÀÃÈÑÒÐÀÒÓÐÛ 3-å èçäàíèå, èñïðàâëåííîå è äîïîëíåííîå Ðåêîìåíäîâàíî

Подробнее

ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ

СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ НГТУ. 2009. 4(58). 79 84 УДК 334.012 ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ Е.В. ДРАГУНОВА, Т.А. ФИНК Рассмотрен подход к определению уровня

Подробнее

Наши подходы к совершенствованию

Наши подходы к совершенствованию Введение в тему 3 Кому адресована эта презентация 4 Какие мы ставим целевые ориентиры 5 Как мы идем к результату: 1-й шаг 6 2-й шаг 8 3-й шаг 9 4-й шаг 11 Пример из нашей

Подробнее

5 наиболее распространенных проблем при реализации стратегии

Исследования показывают , что в среднем 67 процентов компаний не достигают своих стратегических целей. По мудрым словам Стивена Кови : «Большинство лидеров согласятся, что им лучше иметь среднюю стратегию с превосходным исполнением, чем превосходную стратегию с плохим исполнением».

Так почему же так сложно реализовать стратегию? Это процесс, люди, системы? Кто или что несет ответственность за недостижение стратегической цели? В этой статье будут рассмотрены наиболее распространенные проблемы реализации стратегии, а также даны рекомендации по управлению изменениями, которые можно быстро применить, чтобы начать преобразование в высокоэффективную компанию, выполняющую стратегию.

Давайте представим типичный сценарий, который сегодня происходит во многих организациях. Команда руководителей планирует выездное выездное мероприятие по стратегическому планированию, на котором мозговой трест компании объединяется для создания последней выигрышной стратегии. Примерно через два дня команда согласовала набор стратегических целей, критически важных для роста и, возможно, жизнеспособности компании. Стратегический план составлен в красивый аккуратный документ, и планируется поделиться им на предстоящем собрании всего персонала.

На встрече большое волнение, поскольку генеральный директор и ключевые руководители делятся планами на будущее и тем, что они будут означать, если они будут реализованы. Все возвращаются к своим столам, и с каждым днем ​​стратегия становится все менее важной. Вскоре стратегия перестает быть актуальной даже для повседневной деятельности.

Пять наиболее распространенных проблем при выполнении стратегического плана:

1. Плохая постановка целей.

Стратегические цели часто представляют собой большие и сложные задачи, для достижения которых почти всегда требуется много ресурсов, разбросанных по множеству отделов и мест.Установление четких целей для команд приведет к большей ясности в приоритетах и ​​обязанностях.

Рекомендация: Убедитесь, что вся ваша организация приняла методологию постановки целей. Метод целей и ключевых результатов (также известный как OKR) становится новым стандартом, но использование SMART (цели — конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и своевременные) лучше, чем ничего. Убедитесь, что существуют установленные передовые практики для написания целей • Каждый менеджер должен нести ответственность за цели своей команды.Если не соблюдаются передовые методы, используйте OKR.

2. Отсутствие центровки.

Даже при правильной постановке целей команды и люди могут столкнуться с проблемой несогласованности, которая обычно вызывает проблемы с расстановкой приоритетов и конфликты в сотрудничестве, которые могут сорвать повседневную работу по достижению стратегической цели. Самая большая причина стратегического несоответствия — это нестратегическая работа, к которой люди так привыкли. Часто приоритетом становятся нестратегические цели, поскольку они рутинны и зачастую их легче всего достичь.

Рекомендация: Установление четкого согласования того, кто работает над какой стратегической целью, а также какова каждая из этих целей, позволит этим людям отдавать приоритет нестратегическим целям. Это особенно верно, если вы можете видеть выравнивание прямо через иерархическую структуру.

3. Невозможность отслеживать прогресс.

Многие организации до сих пор используют электронные таблицы для отслеживания целей. Это может работать между менеджером и сотрудником, однако эти системы не позволяют легко агрегировать результаты или обеспечивать прозрачность.Хуже того, их использование ограничивает возможность управления достижением стратегических целей в реальном времени.

Рекомендация: Рассмотрите возможность использования платформ выполнения стратегии, таких как Tanics, AchieveIt или Rhythm Systems, чтобы изменить способ ведения этой игры. Руководители и сотрудники, особенно представители поколения миллениума, ожидают четких указаний в реальном времени о том, почему и что важно. Улучшая согласованность, прозрачность, сотрудничество и управляемость, организация может сразу добиться более высокой эффективности, а также больших результатов. Знание счета позволяет организации и каждому человеку, имеющему отношение к этой стратегической цели, скорректировать свою игру для достижения максимального результата.

4. Люди, не связанные со стратегией.

Люди в целом любят порядок и рутину, поэтому мы с большей вероятностью попадем в оперативно-тактический фокус, где наши усилия могут привести к немедленным результатам. К сожалению, стратегические цели редко бывают такими простыми и небольшими по объему, так как же заставить людей работать по-другому? Лучший способ — более тесно связать людей со стратегией, согласовав профессиональные цели с личными интересами.Например, обучение новым навыкам, повышение ответственности, работа с разными людьми и командами, работа за пределами своего отдела над тем, что мы называем «стратегическими командами».

Рекомендация: Позвольте людям изначально определять свои собственные стратегические цели, чтобы учесть их амбиции и предпочтения. Затем менеджеры работают над тем, чтобы согласовать цель сотрудников с более крупным стратегическим планом. Сдвиньте акцент с «сотрудника, работающего внутри отдела» на «сотрудника, работающего над достижением стратегической цели компании в составе стратегической команды».”

5. Никаких измерений или опережающих индикаторов.

Старая пословица «Вы управляете тем, что вы измеряете», имеет первостепенное значение для выполнения стратегии. Без измерения, как вы справляетесь с людьми и проблемами, которые могут сорвать стратегическую цель? Вы должны ставить измеримые цели, отслеживать их и управлять ими. Наличие опережающих индикаторов, таких как прогнозная аналитика, стимулирует обсуждения руководства на всех уровнях.

Рекомендация 1: Начинайте только с наиболее важных стратегических целей, так как это укрепит представление о том, что выполнение стратегии является наиболее важным направлением.Это также облегчит принятие целей, поскольку в нем упор делается на глубину, а не на широту. «Сосредоточьтесь на меньшем, чтобы достичь большего» — вот верный девиз.

Рекомендация 2: Внедряйте технологию, которая может обеспечить прогнозную аналитику по достижению цели. Например, Tanics предоставляет прогнозную аналитику по индивидуальным целям, используя собственный алгоритм, основанный на временном интервале и сроках обновлений достижений. Это дает руководителям, менеджерам и сотрудникам контрольную точку для проверки текущего внимания и распределения.Прогнозная аналитика — это не точная наука; однако он дает представление о том, как отслеживается цель. Чем больше видимость цели, тем лучше ею управляют.

Изменение того, как ваша организация реализует стратегию, может показаться сложным и трудным проектом по управлению изменениями, но это можно сделать относительно быстро и постепенно с немедленными результатами. Начни сверху. Руководители могут получить больше всего и, безусловно, могут подавать пример. Используйте эти передовые методы, чтобы начать преобразование.

  • Четко сформулируйте стратегические цели. Используйте такую ​​методологию, как OKR, чтобы придать целям больше структуры.
  • Ставьте перед руководителями цели и демонстрируйте сосредоточенность руководства на стратегии.
  • Сделайте все стратегические цели прозрачными для всех. Покажите, как цели каждого руководителя взаимосвязаны.
  • Используйте технологию, иначе невозможно добиться прозрачности и отслеживания в реальном времени.
  • Покажите, что вы измеряете то, что важно, управляете тем, что важно, и, что более важно, что вы собираетесь достичь того, что важно. значок подсказки

Поль Бувье — соучредитель и генеральный директор Tanics . Он увлечен лидерством и реализацией стратегии. Платформа Tanics — это простой и быстрый инструмент, который помогает организациям достичь своих стратегических целей. Улучшая согласованность, прозрачность, сотрудничество и способность лучше управлять стратегическими целями, организация может значительно улучшить свои результаты.

Топ-3 стратегических проблемы и способы их решения

Первый шаг, который делает любой эффективный фасилитатор стратегии при работе с организацией, — это понять их проблемы.Проблемы каждой организации уникальны, и мы всегда это учитываем. Однако мы собрали данные о 500 людях и их самых серьезных препятствиях. Более 75% делятся на три ключевых сегмента: понимание процесса, согласование и постановка и соблюдение стратегических целей. Поскольку понимание проблемы — это первый шаг к продуктивному решению проблем, в этом посте они освещаются и предлагаются полезные советы.

Смотреть : Что такое стратегическое планирование?

30% профессионалов зацикливаются на том, чтобы начать работу и следовать процессу

Треть опрошенных нами профессионалов сказали, что они застряли в процессе планирования, часто в самом начале.Из-за огромных усилий по изменению стратегии руководство может чувствовать себя подавленным. Это мнение приводит к задержкам, непоследовательным усилиям и отсутствию ощутимых действий.

Вот наиболее частые проблемы, которые мы слышим от людей, которым сложно начать работу:

Невозможно собрать всех вместе

Если ваша стратегия нарушена, никто не сможет реализовать весь свой потенциал. Поэтому задача руководства — сообщить о приоритете функционального стратегического плана.Мы понимаем, что этот процесс похож на выпас кошек. Эффективная стратегия состоит в том, чтобы воздействовать на болевые точки функции, будь то неэффективность, дезорганизация или пробелы в коммуникации. Затем примите и заявите о своем обязательстве включить эти болевые точки в свою стратегию. Команда, заинтересованная в решении своих болевых точек, с гораздо большей вероятностью согласится.

Скоро у вас будет сессия по стратегии? Убедитесь, что вы сначала задаете правильные вопросы:

Я слишком занят работой

в моей компании, чтобы работать на моей компании

Хорошо составленный и реализуемый стратегический план является дорогостоящим и требует много времени и всегда требует пересмотра и корректировки. Однако на каждом этапе процесса, от исследования до внедрения, вы сможете лучше понять свою собственную компанию. Мы помогли руководителям понять, что все истории успеха в отрасли имеют четкую стратегию, позволяющую следовать их видению. Если вы знаете, что в конечном итоге он вам понадобится, знайте, что вам лучше закрыть свой почтовый ящик и начать сегодня.

Слишком много заинтересованных сторон

Крупные компании, такие как Facebook и Google, никогда не смогут собрать всех для стратегического планирования.Facebook разделен на две части, которыми управляют Марк Цукерберг и Шерил Сандберг. Вместо встреч Цукерберг принимает решения после разговоров с небольшими группами и проведения рабочих часов. Facebook еженедельно проводит встречи с вопросами и ответами, чтобы понять, что беспокоит его компания, и устранить путаницу. Его сотрудники верят, что их интересы принимаются во внимание, и Цукерберг старается поддерживать связь с небольшими подразделениями, чтобы все были в курсе. Все эти компоненты стратегического успеха Facebook могут быть воспроизведены в вашем растущем бизнесе.

В Интернете есть множество ресурсов, которые помогут в создании стратегического плана, но многие не принимают во внимание динамичные и меняющиеся потребности каждого бизнеса. Мы разработали стартовый набор, который проведет вас через весь процесс, поможет вам определить и решить свои собственные проблемы, а также предоставит вам все необходимые инструменты. Вместо того, чтобы увековечивать дорогостоящие задержки или использовать ценные ресурсы для «выяснения этого», этот пакет представляет собой вложение, необходимое для начала работы.

25% профессионалов не знают, как способствовать согласованию

Согласование происходит между людьми, стратегией и целью.Большая часть нашей практики помогает руководству найти эту согласованность в своей компании, и вот самые распространенные основные причины, которые мы обнаружили.

Неясная или недоступная стратегия

Вы слышали, что стратегия должна быть живым документом внутри организации. Документ из дюжины страниц, лежащий на столе в офисе генерального директора, не означает стратегии. Более того, у ваших сотрудников достаточно проблем в день, и им не нужно понимать, какую роль они играют в этом многостраничном документе.Пункты вашего стратегического плана должны быть четко сформулированы, а роли каждого отдела должны быть легко понятны.

Плохие каналы связи для стратегии

Независимо от того, насколько хороша ваша новая стратегия, отправка ее в приложении к ежедневному электронному письму сотрудника не принесет вам никакой поддержки. Ваши сотрудники должны осознавать важность реализации стратегии и то, что это не просто очередной документ в их почтовом ящике или встреча, которую они должны пройти. Выберите каналы связи, которые лучше всего помогут вашей организации донести суть дела.Смотрите: Как преодолевать трудности общения.

Неспособность учесть интересы всех сторон в стратегии

Один из самых полезных документов в нашем курсе стратегического планирования — это опрос по стратегическому планированию, который нужно задать вашей команде. Если стратегический план не работает для них, они откажутся от дополнительной работы, необходимой для его реализации. Если вы потратите время на то, чтобы понять потребности команды, будь то наблюдение или опросы, то получите одобрение.

Мы признаем, что получение бай-ина — самая сложная и наиболее трудоемкая часть написания и реализации плана.Вот почему разработка нашей согласованной стратегии полностью сосредоточена на удовлетворении этой потребности. Прочтите о том, как наличие фасилитатора поможет вам достичь согласованности.

20% профессионалов борются с постановкой целей и сосредоточением на них

Если вы не знаете своих целей, весьма вероятно, что ваша стратегия ничего не делает для их достижения. Поскольку это часто является первым шагом к эффективной стратегии, мы очерчиваем основные проблемы, с которыми мы столкнулись при постановке целей.

У разных людей в организации разные приоритеты

Почти всегда одни цели должны предшествовать другим. Используйте это для создания каскадных целей. Во-первых, примите во внимание приоритеты каждой команды и проанализируйте процесс, необходимый для их достижения. Вы обнаружите, что одна цель станет более действенной, когда будет достигнута другая. Использование этой модели для определения приоритетов вашей организации поможет вашей команде понять, почему некоторым целям придается более низкий приоритет.

Цели неизмеримы

Цели, у которых нет четких показателей эффективности, все равно что испечь пирог без мерных стаканчиков. Лучший способ поставить измеримые цели — это посмотреть на прошлые данные и выяснить, какие цифры соответствуют вашим прошлым успехам и неудачам.Найдите время, чтобы определить измеримые числа, метод мониторинга прогресса и даты для анализа и повторной оценки.

Ни одна из этих трех проблем не возникает изолированно. Вы можете завершить процесс создания стратегического плана и обнаружить, что у вас нет согласованности, которую нужно выполнить, или что вы поставили цели, но не знаете, что делать дальше на пути к сильной стратегии. Хотя стратегический план предназначен для улучшения процесса, он требует самого процесса. Если вы читаете это, вряд ли мне придется подчеркивать важность эффективной стратегии.В то время как для некоторых компаний отлично работает просто делать что-то самостоятельно, для многих других это может сэкономить ваше время и деньги, наняв кого-то с многолетним опытом.

Разрабатываете стратегию?
Наш курс проведет вас через каждый этап процесса стратегического планирования:

5 задач стратегического управления, которые должны решить руководители маркетинга, по мнению директора по маркетингу Mozilla

На руководителей маркетинга возлагается много обязанностей.На карту поставлено многое — от выполнения внутренних коммуникационных обязательств и управления ожиданиями всей организации до создания узнаваемости бренда, значимого для клиентов. Даже лучшие умы стратегического менеджмента изо дня в день борются с трудностями руководства своей командой — и часто они имеют дело со скрытыми проблемами, о существовании которых многие даже не подозревают.

Это те, казалось бы, несуществующие проблемы, которые могут вызвать самые серьезные проблемы, если их не выявить и не решить, что полностью подорвет усилия организации.Вот почему крайне важно, чтобы и руководители маркетинга, и члены команд в других областях понимали, каковы ключевые проблемы коммуникации в маркетинге, и вместе работали над их решением, используя гибкие методы коммуникации.

Чтобы помочь идентифицировать и ответить на некоторые из этих проблем, я поговорил с Яшей Кайкас-Вольф, директором по маркетингу Mozilla. Кайкас-Вольф — специалист по гибкому маркетингу, который много говорит и пишет на эту тему. Вместе мы решили пролить свет на самые серьезные проблемы, с которыми сегодня сталкиваются руководители маркетинга.

Я начал свое обсуждение с Кайкасом-Вольфом с того, что спросил его основные коммуникативные проблемы как лидера маркетинга, и он определил пять основных проблем:

  1. выполнение внутренних коммуникационных обязанностей маркетинга
  2. управление ожиданиями
  3. формирование четкого видения
  4. извлечение выгоды из непредвиденных возможностей (без ощущения хаоса)
  5. Управление маркетинговой стратегией по сравнению с исполнением и микроуправлением

Но прежде чем он углубился в эти проблемы, я хотел больше узнать о том, как структурирована команда Кайкаса-Вольфа в Mozilla, и насколько не эта структура намеренно решает любую из этих проблем.

Согласно Кайкас-Вольф, у структурной медали есть две стороны: организационная структура и структура рабочего процесса. С организационной точки зрения они используют «прочные команды», которые являются кросс-функциональными по своей природе, состоят из нескольких частей бренда и нацелены на решение ключевых проблем или возможностей, определенных организацией. Они называют их долговечными, потому что они выдерживают большинство конкурирующих претензий на свои ресурсы и сохраняются до тех пор, пока не будут решены выявленные проблемы.По сути, организация соглашается собрать эти команды и позволить им сосредоточиться на установленных приоритетах, пока не будут решены их проблемы или возможности.

Обладая лучшим пониманием его команды и рабочего процесса, я углубился в наш список коммуникационных проблем.

1. Освоение внутренних коммуникационных обязанностей маркетинга

Большинство не маркетологов думают, что единственная аудитория маркетинговой команды — это покупатели, а это совсем не так. Подумайте о многих командах, которые составляют вашу компанию: каждая из ИТ-групп и групп разработки продуктов может предоставить дорожные карты для организации на месяцы или годы вперед.Служба поддержки клиентов может нести ответственность за информирование более крупной организации об общем состоянии клиента, о том, что клиенты говорят, о чем они просят, и на чем сосредоточены их приоритеты и потребности, чтобы организация могла оставаться на одном уровне. Маркетинг также имеет аналогичные обязанности по внутренней коммуникации. Я решил определить, в чем заключаются эти обязанности.

По словам Кайкаса-Вольфа, основной проблемой, связанной с внутренними коммуникациями, является определение приоритетов.Маркетолога просят определить ключевые проблемы или возможности, расставить приоритеты по этим вопросам, а затем сообщить о фокусе внутри компании, что является огромной проблемой для многих организаций — часто независимо от отрасли или вертикали.

Ответственность маркетинга перед организацией аналогична ответственности ИТ, отдела кадров и других, в том смысле, что внутренняя коммуникация играет ключевую роль в контент-стратегии, работая над обеспечением согласованности в рамках всего бренда. Членам команды во всех отделах важно знать, хотя бы на высоком уровне, какова маркетинговая стратегия их организации в этом месяце, этом квартале или этом году.Все отделы хотят чувствовать себя осведомленными, когда дело доходит до того, как организация представляет себя публике.

Когда это общение прерывается или не существует, это может быть скрытая, но вполне реальная неудовлетворенность сотрудника. Я видел это воочию, когда сотрудники приходили ко мне с комментариями о том, что видели или слышали рекламу нашего бренда, и это был первый раз, когда они слышали о кампании, которую мы продвигаем. Я имею в виду, можете ли вы представить, что Apple выпустит свой новый iPhone 7 без ведома организации, что релиз приближается, и хотя бы некоторые подробности о сообщениях, которые компания будет выводить на рынок?

Внутреннее общение не сводится к тому, чтобы делиться всеми подробностями того, как бренд собирается выйти на рынок, и, конечно же, это не маркетинг комитетом.Речь идет только о том, чтобы держать команды в курсе событий и развивать инклюзивную организационную культуру.

2. Управление ожиданиями коллегиального руководства в других командах

Вторая проблема, которую мы обсуждали с Кайкасом-Вольфом, заключалась в том, что маркетинговое руководство отвечает за управление ожиданиями старших руководителей и других команд в организации.

Дело в том, что, хотя маркетинг является одним из многих отделов, это самая важная команда, участвующая в том, как бренд представляет себя публике.В результате каждый лидер в вашей организации заинтересован в том, как продается бренд.

Маркетинговая команда Mozilla приближается к ожиданиям коллег напрямую с другими руководителями высшего звена. Высшее руководство спонсирует различные устойчивые команды и участвует — напрямую или через посредников — в процессах, которые эти команды используют для выполнения работы. Они используют серию ключевых встреч

  • Принятие — это когда прочная команда определяет и принимает объем работы или проблему, которую необходимо решить.
  • Расстановка приоритетов — эти встречи, на которых присутствуют постоянные члены команды, а также высшее руководство, призваны согласовать приоритеты команды и обеспечить обратную связь с точки зрения руководства.
  • Daily standup — руководство часто участвует в этих встречах и обеспечивает обратную связь с командами либо через мастера схватки команды, либо через владельца продукта.

Для маркетинга абсолютно невозможно эффективно выполнять свою работу без взаимодействия с другими руководителями и командами организаций, а иногда и без их поддержки.Но как маркетинговое руководство подходит к ситуации, не превращая ее в маркетинг комитетом?

Важно понимать, что то, как вы общаетесь с другими командами, будет определять их реакцию. Если вы задаете открытые вопросы, вы, скорее всего, получите открытые ответы. Вот почему я придумал следующие три тактики в обсуждениях с другими командами:

  1. Установите четкие цели для обсуждения. Часто, по крайней мере, одна из целей — передать что-то (в данном случае информацию) руководству другой команды.
  2. Сформулируйте ваш вопрос будет раньше времени. Это особенно верно, если я надеюсь завершить обсуждение с ответом или решением.
  3. Обеспечьте выбор для принятия рискованных решений. Это восходит к страху комитетов по маркетингу. Если я думаю, что обсуждение может превратиться в трясину или превратиться в несколько косвенных дискуссий, я предложу два или три решения. Любое из предложенных мною решений было бы вполне приемлемым с точки зрения маркетинговой стратегии.Затем моя роль заключается в том, чтобы консультировать по различиям в подходах.

Я извлек урок из своего опыта воспитания двух мальчиков. Когда я спрашиваю своих мальчиков, что они хотят на ужин, я не спрашиваю без указания направления. Я спрашиваю так, чтобы у них было несколько вариантов. Все варианты, которые я представляю, меня вполне устраивают и каждый хорошо вписывается в наши планы на вечер.

Точно так же я подхожу к руководству и другим командам с маркетинговыми решениями и обновлениями.Если в ходе обсуждения есть какие-либо решения, я не задаю их пустым чеком. Вместо этого я предоставляю им выбор. Другие команды могут участвовать в процессе, в то же время не отклоняясь существенно от нашей основной маркетинговой стратегии.

3. Распространение маркетингового видения внутри маркетинговой группы

Третья задача, которую выделила Кайкас-Вольф, связана с распространением маркетинговой концепции внутри команды. Важно определить и согласовать единое маркетинговое видение внутри маркетинговой команды.Маркетинг — это отчасти творчество и отчасти исполнение. Если команда не разделяет или не понимает видение маркетингового руководства того, что оно пытается донести, некоторые усилия могут потерпеть неудачу.

По словам Кайкаса-Вольфа, команда Mozilla формулирует это видение на высоком уровне в виде двухэтапного процесса:

  1. Краткое описание , которое выражает теорию инвестиций. Это относительно короткий документ, в котором делается попытка определить «что» для проекта.
  2. Модель определенных целей и ключевых результатов (OKR), которая отображает детали инвестиционных теорий, определенных в начальном описании.Это становится способом выполнения повествования и призвано обеспечить гибкость.

Отсюда организация может принять решение о создании дополнительных устойчивых команд для решения выявленных проблем или возможностей или для определения приоритетности их работы в существующих группах, в зависимости от типа выполняемой работы.

4. Использование непредвиденных возможностей без ощущения хаоса

Когда я спросил Кайкаса-Вольфа, как его организация поддерживает гибкость, но при этом остается сосредоточенной на основной маркетинговой и контентной стратегии, он согласился, что это может стать огромной проблемой для маркетингового руководства.Лучший из планов может учитывать только то, что известно или видно в данный момент. Когда я спросил, как он объясняет это в своей команде, он сказал, что их мастер схватки играет ключевую роль в этом процессе и что очень важно, чтобы вся организация понимала и принимала важность этой роли. Традиционно мастер схватки является (своего рода) привратником команды. Гибкие команды извлекают выгоду из способности быстро менять направление, но то, что заставляет их двигаться или оставаться на их текущей цели, формируется этой ролью.

Маркетинговому руководству необходимо поддерживать гибкую организацию, которая может использовать непредвиденные возможности. Возможно, эти возможности не были выявлены в процессе стратегического планирования или планирования проекта, но это не значит, что их следует игнорировать.

«Но как избежать головоломки встречи?» Я спросил. «Это одна из самых серьезных потенциальных проблем, с которыми сталкиваются команды».

Кайкас-Вольф быстро согласился. Встречи необходимы — не думаю, что это оспаривается. Однако количество встреч, которые мы посещаем, определенно оспаривается. Чтобы решить эту проблему, Кайкас-Вольф и Mozilla организовали короткую серию ключевых встреч с требуемой посещаемостью. Эти встречи проходят каждые две с половиной недели (совпадают с графиками спринта) и помогают обеспечить согласованность действий всех участников.

  • Приемочное собрание : Как упоминалось выше, это ключевая начальная встреча, на которой надежный владелец продукта команды представляет приоритеты. Это тяжелая и дорогостоящая встреча, но она имеет решающее значение для успеха команды.
  • Встреча по проверке кишечника : эта встреча проводится после приемочной встречи, чтобы убедиться, что не возникло никаких проблем или конкурирующих приоритетов.
  • Поделиться d ay: Эта встреча служит выражением или празднованием проделанной работы, признанием достигнутого прогресса и позволяет команде перейти к следующему приоритету.

Эта серия структурированных встреч позволяет сосредоточить внимание команды в определенное время и с определенной целью. Встречи будут проводиться, но при таком подходе избегается встречи, свободной для всех, что дает командам время для их фактической работы.

5. Обеспечение баланса между стратегическим менеджментом и маркетингом

Последняя проблема, которую мы обсуждали с Кайкасом-Вольфом, вероятно, знакома многим командам. Многие из нас в руководстве сосредоточены на стратегии нашей организации. Но определение стратегии — это только первый шаг; выполнение этой стратегии не менее важно.

Как маркетинговое руководство остается вовлеченным в то, что делает команда, без микроменеджмента? Я спросил Кайкаса-Вольфа, как он и его организация остаются зарегистрированными, не мешая работе своих команд.Он объяснил, что их процесс предоставляет широкие возможности для участия руководителей, не диктуя или не управляя командами или проектами на микроуровне.

«Участие — ключ к успеху», — сказал Кайкас-Вольф, когда дело доходит до участия руководства. Процесс Mozilla направлен на создание дисциплины, которая фокусируется на эмпирическом, а не на эмоциональном. Эмоциональные реакции приводят к потере усилий, и их процесс старается избегать таких сценариев.

Кайкас-Вольф и я согласились: одна из самых больших обязанностей руководства по маркетингу перед командой — помогать им выполнять свою работу и устранять препятствия, мешающие им выполнять свою работу.Для этого лидеры должны знать, что происходит в проектах, и знать о препятствиях на пути к прогрессу, и лучший способ сделать это — принять участие .

Некоторые коммуникационные проблемы почти неизбежны даже в самых сложных командах и процессах. Кайкас-Вольф повторил, что когда дело доходит до гибкого маркетинга, гибкость является ключевым моментом. В этом свете его совет маркетологам предполагает сотрудничество и непредвзятость: «Если что-то не работает так, как, по вашему мнению, должно быть, спросите, почему, а затем приведите пример.«В конце концов, гибкие команды созданы для решения проблем, и это именно то, что им должно быть позволено.

Стратегический менеджмент :: проблемы успешной реализации

Проблемы успешного внедрения связаны с тем, насколько хорошо или плохо реагирует существующая организация и насколько адекватной оказывается ее отчетность.

По словам Артура А. Оуэна, на практике существует четыре проблемных области, связанных с успешной реализацией стратегии:

Первая проблема заключается в том, что, хотя стратегии должны разрабатываться вокруг бизнес-единиц (SBU) корпорации, эти единицы часто не соответствуют частям структуры организации.Бизнес-единицы имеют внешний рынок для товаров и услуг, и их руководство может планировать и выполнять стратегии независимо от других частей компании. Более того, организационная структура — и то, как она функционирует — проистекает из ее истории поглощения, налоговых соображений, соображений акционеров, экономии от масштаба, сильных и слабых сторон персонала, требований национального законодательства и так далее. Следовательно, в любое время стратегия и структура должны соответствовать и поддерживать друг друга.

Специалисты по стратегическому планированию должны попытаться преодолеть культуру диверсифицированной корпорации и планировать в соответствии с различными конкурентными средами, определяя для них стратегии.

Более того, эти стратегии еще предстоит реализовать всей организации.

Вторая проблемная область заключается в том, что традиционные управленческие отчеты недостаточно чувствительны для отслеживания стратегий реализации, поэтому стратегический менеджер не полностью осведомлен о том, что происходит.Следовательно, работа существующей структуры не отслеживается должным образом, и в результате механизмы контроля могут быть неэффективными.

В-третьих, реализация стратегии предполагает изменения, которые, в свою очередь, связаны с неопределенностью и риском. Таким образом, мотивация менеджеров к изменениям является ключевым фактором.

Наконец, системы управления (такие как схемы вознаграждения, развитие менеджмента, системы связи и т. Д.) Часто существуют в результате прошлых стратегий; они редко настраиваются или пересматриваются для удовлетворения потребностей новых.

Александр добавляет дополнительные факторы, которые тоже имеют значение:

  • — невозможность предсказать время и проблемы, которые потребуются при реализации;
  • другие виды деятельности и обязательства, которые отвлекают внимание и, возможно, приводят к отвлечению ресурсов;
  • , что основы, на которых были сформулированы стратегии, меняются, или они были плохо спрогнозированы, и была заложена недостаточная гибкость.

Чтобы противостоять этим проблемам, Оуэн предлагает следующее:

  • четкое распределение ответственности и подотчетности за успех проекта общей стратегии;
  • ограничение количества стратегий, реализуемых одновременно;
  • определение действий, которые необходимо предпринять для достижения стратегической цели, детальное распределение ответственности за действия — и достижение согласия по ним;
  • , определяющий списки emilestones1 или основных промежуточных точек прогресса;
  • определение ключевых показателей эффективности, которые необходимо отслеживать на протяжении всего срока реализации стратегического проекта, и создание информационной системы для записи прогресса.

Каковы три задачи 21 века в стратегическом менеджменте?

Стратегия определяется как «план действий или политика, разработанная для достижения главной или общей цели». Вызовы стратегического управления всегда стояли перед компаниями, но в 21-м веке все меняется, как и проблемы, которые предприятиям необходимо преодолеть для обеспечения своего будущего успеха. Независимо от того, работают ли компании на местном или международном уровне, необходимо преодолевать одни и те же трудности.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Три проблемы стратегического управления в 21 веке — это технологии, окружающая среда и политика.

Проблемы менеджмента в 21 веке

Независимо от того, в какую эпоху, бизнес всегда нуждался в адаптации и изобретательности, чтобы оставаться успешным с течением времени. Доисторический роман писателя Джима Крейса 1989 года «Дар камней» был о мастере каменных орудий, который пытался приспособиться к началу бронзового века. Книга — отличный пример того, как людям всегда приходилось приспосабливаться и меняться, чтобы добиться успеха. Однако сегодня есть одно отличие: скорость жизни и бизнеса достигла новых высот, и человека остаются позади быстрее, чем когда-либо.

Смотрите новости в любой день, и есть бесконечные истории, которые влияют на логистику ведения бизнеса в глобальном мире. Глобализация — это огромная грань, которая влияет на все, что связано с повседневной деятельностью бизнеса, будь то магазин в маленьком городке, ожидающий поставки сыров из Европы, или крупный производитель, борющийся с загрязнением окружающей среды. Сторонники так называемой «теории хаоса» приписывают способность кажущихся незначительными событий влиять на других людей по всему миру, причем наиболее популярным принципом этой теории является «эффект бабочки».

Ученый по имени Эдвард Лоренц однажды спросил: «Вызывает ли взмах крыльев бабочки в Бразилии торнадо в Техасе?» Как пишет американский ученый, «цель его провокационного вопроса, по его словам, заключалась в том, чтобы проиллюстрировать идею о том, что некоторые сложные динамические системы демонстрируют непредсказуемое поведение, так что небольшие отклонения в начальных условиях могут иметь глубокие и сильно расходящиеся эффекты на результаты системы. Из-за чувствительности этих систем результаты непредсказуемы.В этом заключается проблема стратегического управления: наличие у компании плана не означает, что внешняя переменная не может существенно повлиять на ее способность добиться успеха.

Стратегическая задача №1: Технологии

Когда вы обсуждаете проблемы менеджмента в 21 веке, технологии обычно являются первой проблемой, которая приходит на ум. Сегодня все ходят со смартфонами, которые более чем в 120 миллионов раз быстрее, чем общая вычислительная мощность NASA в 1969 году.ДНК была клонирована, автомобили могут управлять собой, роботы есть почти на каждой фабрике, личная неприкосновенность частной жизни стала горячей темой, и предприниматели стремятся создать жизнеспособные путешествия в космос. Скорость, с которой развиваются технологии, изменила все в жизни в современную эпоху.

Такие компании, как Amazon, в буквальном смысле переосмыслили, что нужно для бизнеса, чтобы добиться успеха. Благодаря двухдневной доставке по всей стране и круглосуточной работе без выходных, обычные компании должны не отставать от гиганта доставки, который может доставить нужный продукт домой.Использование возможностей прямых продаж в Интернете и алгоритмических возможностей современного производства означает, что такие компании, как Function of Beauty, теперь могут создавать индивидуальные продукты для потребителей по специальному заказу. Что означает мир, созданный на заказ, для универсального делового менталитета прошлых лет?

Со всеми этими технологиями становится финансовым вызовом — оставаться в курсе технологий. Без правильного снаряжения компании не смогут конкурировать с другими в своей сфере.Для тех, кто пытается определить стратегию успеха в долгосрочной перспективе, невозможно знать, какие технологические инновации позволят сделать это, но также невозможно знать, как другие могут извлечь выгоду из инноваций для улучшения своего бизнеса. Это борьба — не только появление технологий является проблемой для компаний, но и то, как другие будут использовать технологии, чтобы заставить руки своих конкурентов.

Стратегическая задача № 2: Окружающая среда

Изменение климата может иметь своих противников, но немногие могут утверждать, что погодные явления происходят чаще и с более серьезными последствиями, а каждое климатическое событие сопряжено с реальными издержками и эффектом домино. Подумайте о наводнении и о том, как оно повлияет не только на местное, но и на любого удаленного потребителя или предприятия, которые полагаются на этот регион в плане продуктов или услуг. Например, недавнее наводнение в Техасе причинило значительный ущерб, в том числе один сошедший с рельсов поезд, который потерял 25 грузовых вагонов при опрокидывании. Каждый из этих автомобилей был предназначен для поставки продуктов и материалов другим предприятиям, которые теперь будут в убытке, что, в свою очередь, может повлиять и на другие предприятия.

Помимо жестких издержек, связанных с непредсказуемостью климата, меняются законы , такие как налоги на выбросы углерода, потребительский спрос на переработанную и биоразлагаемую упаковку и так далее.По мере приближения будущего сокращение выбросов, изменение упаковки и проблемы с энергопотреблением будут по-прежнему оставаться насущной ответственностью для предприятий любого размера. В июне 2019 года CNN сообщила, что 215 крупнейших мировых компаний заявили, что они ожидают, что изменение климата принесет цену в 1 триллион долларов в течение следующих пяти лет (но также потенциально может иметь возможности в размере 2,1 триллиона долларов).

Перед лицом изменения климата преуспеют те, кто лучше всех разбирается в науке, технологиях и политике, связанной с этими проблемами.Они смогут смягчить проблемы изменения климата, но также могут найти решения, которые откроют новые возможности.

Стратегическая задача № 3: Политика

Политика всегда должна соответствовать времени. Сегодняшняя политическая сцена так же хаотична, как и когда-либо, и некоторые утверждают, что Соединенные Штаты являются наиболее разобщенными со времен гражданской войны. Все это означает, что бизнесу намного сложнее ориентироваться на политической площадке при ведении бизнеса .Исторически сложилось так, что умные компании смазывали ладони обеим политическим партиям, помогая обеим сторонам во время выборов просто из прагматичности, но в нынешнюю эпоху возмущения и социальных сетей это может нанести им удар, когда потребители возражают против таких вещей, как аборты, ЛГБТК. права и тд.

Политика идет намного дальше, потому что она контролирует все, что связано с расходами на ведение бизнеса, включая налогообложение, торговые тарифы, землепользование, законы о выбросах, трудовые нормы и многое другое. Предвидеть, какие правила могут измениться, невозможно, потому что существует очень много переменных, которые могут измениться в мгновение ока и повлиять на компании непредсказуемым образом. Возьмите великое тарифное противостояние 2019 года и то, как фермеры Среднего Запада не могли разгрузить свои соевые бобы из-за того, что тарифы сделали их продукт слишком дорогим на внешних рынках — банки увидели неминуемый крах для некоторых хозяйств и ужесточили кредитные ограничения для всех фермеров, что еще больше усложнило и без того тяжелые времена.

Такие торговые войны невозможно предсказать, равно как и действия внешних кредиторов, поставщиков продуктов, стоимость топлива и энергии и многие другие переменные, которые зависят от того, как политики управляют регионами и странами.Неспособность предвидеть политические действия, не говоря уже о политическом настроении электората, безусловно, является одной из самых больших проблем управления в 21 веке благодаря глобализации и международной торговле.

Достижения и проблемы в стратегическом менеджменте

Этот специальный выпуск Международного журнала бизнеса вдохновляет две широкие темы: во-первых, что бизнес серьезно отстает, и, во-вторых, что научные исследования позволяют практиковать управление, основанное на фактах, и улучшать его. бизнес выступление.Рассмотрим современное бизнес-образование и бизнес-практику. Три инновации в Гарвардской школе бизнеса получили широкое распространение. В бизнес-образовании «кейс-метод», формализованный в 1920 году деканом Уоллесом Донхэмом в качестве основной методики обучения ОБД, был заимствован из образования в области общего права (Donham, 1922). Для развития научной теории он основан на прецеденте и последовательности, а не на эмпирических данных. Гарвардский кейс-метод создает ауру деловой реальности, но вопрос о том, способствует ли он пониманию и эффективной практике (Contardo and Wensley, 2004).То, что «большая часть интеллектуальной деятельности Школы сосредоточена на задаче исследования конкретных случаев», похоже, не оказала большего влияния на исследования HBS по сравнению с другими бизнес-школами (Cruikshank, 1987: 280; ср. Armstrong and Sperry, 1994; Fogg 2007: A11). Количественный анализ случаев, альтернативный подход к бизнес-реальности, основан на научных предложениях Саммер, Беттиса, Духейма, Гранта, Хамбрика, Сноу и Цайтхамла (1990) и представлен здесь Франке, Менто, Прумо и Эдлунд (2007). . Второе нововведение было управленческим — движение за «человеческие отношения» 1930-х и 1940-х годов, которое якобы, но на самом деле не было связано с экспериментами по производительности, проводившимися менеджерами на заводе Хоторн компании Western Electric (Jones, 1992; Yorks and Whitsett, 1985). .Элтон Мэйо, профессор бизнеса в Гарварде, получивший образование в области философии, в молодости наблюдал в Австралии и возражал против влияния, которым обладали рабочие во время всеобщей забастовки (Mayo, 1919). В соответствии с этим и его выраженной антипатией к демократии (Mayo, 1933), его философия «человеческих отношений» поддерживала сильное патерналистское руководство рабочими со стороны менеджеров (Bendix and Fisher, 1949; O’Connor, 1999). В Соединенных Штатах движение в области человеческих отношений и связанное с ним управление человеческими ресурсами, по-видимому, препятствовали более открытым и эффективным процедурам корпоративного управления, которые приносят пользу экономике Европейского Союза (Franke, 1997).Управление, построенное на науке, а не на неподтвержденной философии, применяется здесь к формулированию стратегии Грантом (2007), стратегическому лидерству Бассом (2007b), принятию решений относительно инвестиций Франке и Миллера (2007) и к правовой и эффективной кадровой практике Барретта. (2007). Третье нововведение за последние несколько десятилетий заключалось в смещении стратегических целей с собственных результатов (например, прибыльности компании) в сторону рассмотрения результатов по сравнению с другими (например, в виде доли рынка).Он основан на идеях Майкла Портера, профессора стратегии HBS, чьи основополагающие публикации по «конкурентной стратегии» 2 Franke (Porter, 1979; 1980) являются выдающимися в исследованиях стратегического управления (Ramos-Rodríguez and Ruíz-Navarro, 2004) и содержат 3000 цитирований журналов (Институт научной информации, 2006). Философия Портера была общепринятой, что, возможно, объясняет отсутствие изучения влияния на производительность радикального смещения целей, за исключением Armstrong and Collopy (1996).Влияние на образование и успеваемость оценивают здесь Армстронг и Грин (2007). То, что эти инновации стали парадигмами «нормальной науки» (Kuhn, 1962/1996; Fuller, 2004), помогает ответить на вопрос (после экономистов Торстейна Веблена, 1898/1998, и Мартина Бейли, 1986): почему управление бизнесом, похоже, не накапливает научные знания и повышение квалификации? Мы исследуем проблемы, возникающие в результате использования анекдотической, а не эмпирической информации, непроверенных теорий, здравого смысла и политической корректности, а также отклонения от цели.Эмпирически исследуя эффективность, статьи здесь стремятся «серьезно относиться к бизнесу»: A. В своей книге «Достижения и проблемы стратегического управления» Джон Грант (см. Summer et al., Journal of Management, 1990) опирается на свою работу и это коллеги, чтобы описать развитие стратегического управления после Второй мировой войны и некоторые проблемы, с которыми оно сталкивается. Он рассматривает стратегический контекст бизнеса, включая текущие и долгосрочные экологические проблемы.

9 причин, по которым ваш процесс стратегического планирования не работает

«Нам нужен план.

Это правильная точка зрения, но многие организации делают это заявление, не осознавая, сколько работы требуется в процессе стратегического планирования. Это стоит всех усилий и поможет вашей организации достичь поставленных целей, но вы можете столкнуться с трудностями, если не усовершенствуете свой процесс. В этой статье мы расскажем вам об основных причинах сбоя процесса, чтобы вы знали, чего следует избегать (и как, конечно, исправить).

Ошибка №1: руководство не покупает.

Если ваша команда руководителей не поддерживает процесс стратегического планирования, остальная часть вашей организации тоже не поддержит. Вашим руководителям необходимо поддерживать и участвовать в процессе, предоставляя ресурсы и полномочия. Увидев поддержку наверху, каждый в компании поймет — и примет на себя обязательство — важность стратегического планирования. Когда команда руководителей делегирует стратегическое планирование менеджеру или отделу планирования, она обречена на провал, независимо от того, насколько сильный или эффективный менеджер.

Ошибка № 2: Ключевые люди отсутствуют в процессе.

Да, вы хотите, чтобы ваша команда лидеров приняла участие, но это не значит, что они единственные, кто участвует. Вам нужны люди со всех уровней организации, управляющие процессом стратегического планирования. В идеальном мире ваши руководители формируют и сообщают общую картину процесса, а люди, работающие в тесном сотрудничестве с вашими клиентами, дают представление о реальных болевых точках. «Военные истории» с передовой (например, проблемы с продажами, проблемы с поддержкой и сбои в работе) влияют на направление планирования и высоту цели.Привлечение заинтересованных сторон из разных отделов поможет вам лучше понять, что реально и эффективно.

Ошибка № 3: ваш процесс и стратегия не согласованы.

Слово «процесс» может заставить людей съежиться, но только потому, что слишком много организаций создают его только ради него, оставляя вас с большой, громоздкой операцией, потерявшей свое предназначение. Ваш процесс стратегического планирования всегда должен соответствовать вашей стратегии — точка. Это потребует нескольких проверок кишечника. Вы можете добавлять шаги, которые с самого начала кажутся хорошими идеями, или помогут вам «прикрыть свои базы», ​​информируя всех, но вы идете в неверном направлении, если эти шаги будут отклоняться от того, что помогает вашей стратегии.Если части вашего процесса не соответствуют стратегии, удалите или улучшите их, чтобы не сбиться с пути.

Ваш процесс стратегического планирования всегда должен соответствовать вашей стратегии — период. Это потребует нескольких проверок кишечника. Click To Tweet

Например, мы видели обременительный процесс проверки, в ходе которого отделы и службы поддержки давали 48 часов на то, чтобы просмотреть отзывы. Это не давало руководящей команде достаточно времени для подготовки к обзору стратегии и делало эти встречи неэффективными.Бывают также случаи, когда процесс утверждения данных настолько медленный, что данные устаревают. Если подобные процессы появляются в вашей организации, переработайте их для поддержки стратегии и периодичности отчетности.

Конечная цель всех отчетов и встреч по стратегическому планированию должна быть привязана к общей стратегии организации. Это не только гарантирует, что вы соответствуете стратегическим целям, но и вдохновляет людей на то, что их работа имеет цель и помогает добиваться результатов.

Нужна помощь в создании стратегии и целей вашей организации? Ознакомьтесь с нашим полным руководством по стратегическому планированию.

Ошибка № 4: Связь разрозненная.

Если вы имеете дело с проблемами контроля версий, заинтересованными сторонами, которые не знают, когда проходят встречи, данными, полученными из неизвестных или ненадежных источников, и подобными проблемами, то вы рискуете столкнуться с недопониманием и стать вашей ахиллесовой пятой. Плохая коммуникация — один из самых серьезных факторов, когда процесс стратегического планирования не работает. Очень важно централизовать информацию и стандартизировать то, как она обрабатывается (и представляется) в рамках вашего процесса.Поскольку информация и оценки меняются со временем, распечатайте документы с отметкой времени и установите одно онлайн-место в качестве места для получения самой последней информации о вашей стратегии.

Вы также можете упростить коммуникацию с помощью программного обеспечения для стратегического планирования — это экономит время и усилия, позволяя вам управлять всем процессом из единой системы.

Ошибка № 5: Отсутствие права собственности.

Кто за что отвечает? Если вы не назначите владельца для каждой части своей стратегии, никто не возьмет на себя ответственность и не будет следить за ее выполнением.Это все замедляет и создает путаницу в том, как это должно работать. В идеале ваша организация назначает ответственное лицо для управления всем процессом стратегического планирования и обеспечения выполнения ключевых этапов, а также назначает владельцев для различных частей стратегии. Уровни ответственности различаются в зависимости от организации, но идея состоит в том, чтобы гарантировать, что кто-то будет нести ответственность за каждую часть.

Ошибка № 6: Ваши данные находятся во многих местах.

Доступные и точные данные жизненно важны для процесса стратегического планирования.Возможно, вы не знаете, где найти нужную информацию, или, возможно, возникают ошибки при вводе данных из-за того, что вы копируете и вставляете информацию из разных источников. Когда данные распределяются по удаленной части вашей организации, возникает множество проблем, но это всегда приводит к появлению отчетов, создание которых занимает слишком много времени, и диаграмм с несовместимыми форматами. Когда ваши данные централизованы, все ссылаются на одну и ту же информацию из одного источника. Это также позволяет вам создавать шаблоны отчетов, определять такие термины, как «цель», чтобы все были на одной странице, и многое другое.В конечном итоге ваша руководящая команда может сравнивать данные и принимать более обоснованные решения, потому что информация находится в одном доступном месте.

Это не означает, что одна ERP-система должна отслеживать всю информацию, от финансов и кадров до операций, а скорее, что вы должны иметь возможность передавать через системы . У вас должен быть один источник вашей стратегической информации, который заполняется этими другими приложениями.

Ошибка № 7: Акцент делается на деталях (а не на решениях).

Проводит ли ваша команда каждое совещание по стратегии, обсуждая, какие данные следует отображать на диаграммах и как их форматировать? Если на ваших встречах обсуждают детали отчета вместо обсуждения стратегической информации, вы фокусируетесь не на том месте.Вы можете решить эту проблему, определив цели отчетной меры, а затем создав шаблоны отчетов и стандартные диаграммы. Ваша команда руководителей будет точно знать, на что они смотрят, и будет использовать свои встречи для принятия решений о том, как достичь целей и реализовать стратегию.

Также установите правила для обсуждения изменения исходных данных или структуры диаграммы перед встречами по стратегии. Эти встречи посвящены интерпретации данных … что вызывает низкие показатели и что вы собираетесь с этим делать.

Ошибка № 8: Отчеты противоречивы.

Как мы намекали в №6 и №7, непоследовательная отчетность может стать серьезным провалом в процессах стратегического планирования. Когда отчеты создаются в разных форматах каждый месяц, люди тратят время на поиск информации, а не на ее анализ. Подумайте об этом с точки зрения социальной теории парадокса выбора: когда вам нужно принять слишком много решений, это вызывает стресс. Избавьтесь от как можно большего числа «вариантов выбора», чтобы уменьшить тревогу и оставаться сосредоточенным на самом важном.В случае отчетов о стратегии более несущественными «вариантами» являются представляемые цвета, схемы, определения и точки данных. Заранее решите все эти вопросы, чтобы создать последовательные отчеты, которые ваша руководящая команда сможет использовать для принятия стратегических решений.

Ошибка № 9: Сам процесс не проверяется.

Все меняется. Ожидайте этого … и готовьтесь к этому. По мере роста и развития вашей организации, ваши процессы также должны. Даже если вы установили процесс стратегического планирования perfect , постоянно проверяйте его, чтобы убедиться, что он все еще работает.Как правило, организации ежегодно пересматривают структуру и частоту своей отчетности. Но могут быть случаи, когда вы просматриваете его перед ежегодным обновлением, например, если вы являетесь муниципалитетом, который только что собрал опросы об удовлетворенности граждан, или коммерческой организацией, которая должна учитывать новые федеральные правила. Тем не менее, не бойтесь вносить изменения, если есть лучший (или более простой) способ что-то сделать.

Создать процесс стратегического планирования непросто, поэтому у многих организаций с этим возникают проблемы.Если вы столкнулись с некоторыми проблемами, вы можете исправить это, решив эти девять проблем. И хотя программное обеспечение не является решением всех проблем, вы можете использовать такие инструменты, как ClearPoint, для обеспечения подотчетности, улучшения связи, консолидации данных и создания красивых и согласованных отчетов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *