Проблемы в организации и пути их решения – Проблемы в организации и пути их решения

Проблемы в организации и пути их решения

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

§ по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

§ неверные принципы и методы деятельности работников;

§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

§ изменения в политике и экономике государства;

§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение — это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

43. Социально-управленческая ситуация: понятие, методы анализа и регулирования.

управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации, и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. Если с точки зрения субъекта управления сложившееся состояние производственной организации неудовлетворительное, то в этом случае ситуация становится проблемной, и характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

Можно проанализировать методологию ситуационного подхода как четырёхшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

В управленческой практике критические переменные никогда не рассматриваются отдельно друг от друга. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.

Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают их влияние на себе. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воздействий.

Таким образом, регулирование управленческой ситуации состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования организации. Эти методы и средства включают классификатор управленческих ситуаций, типологию процедур управления, структуру системы информационного обеспечения и т.д.

Выявление и разрешение ситуации в организации осуществляться следующим образом:

1. Необходимо исследовать причины и источники возникновения ситуаций, а также объекты, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуаций.

2. Необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

3. Необходимо выявить последовательность, объем и содержательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, так как они должны являться основанием для разработки системы информационного и технического обеспечения процессов решения ситуационных задач управления.

Среди методов прогнозирования выделяют эвристические, использующие мнение экспертов, и математические. В математических методах используются моделирование процессов развития и экстраполяция или статистические методы. Методы экстраполяции находят довольно широкое применение в прогнозировании ситуаций, а именно – в предсказании количественных параметров ситуаций.

Экспертные методы прогнозирования развития сложных систем наиболее широко распространены в такой области, как прогнозирование научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.

Перспективным методом формирования прогнозных моделей сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать последующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев».

«Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного анализа – выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события.

Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему.

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

Метод аналогов основан на многократном использовании в организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать банк решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.

В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

44. Психологический аспект конфликтов: причины выбора преобладающей стратегии поведения.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации.

конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается.

психологи считают нужным сконцентрировать внимание на таких аспектах изучения конфликтов, как формы поведения в конфликтных ситуациях, а также факторах, влияющих на выбор той или иной формы поведения. Выделено пять основных стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Выбор той или иной стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов: личностные особенности, уровень нанесенного ущерба, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, особенности трудовой атмосферы в коллективе, специфика управления коллективом.

существует взаимосвязь особенностей типа темперамента, стратегий поведения в конфликте у сотрудников коммерческой организации. сотрудники коммерческой организации чаще используют такие стратегии поведения в конфликтной ситуации, как избегание и компромисс.

Дата публикования: 2015-02-03; Прочитано: 1057 | Нарушение авторского права страницы

laservirta.ru

Тема 15. Управленческие проблемы и их решение

Основные вопросы по теме:

  1. Управленческие проблемы и причины их возникновения

  2. Решение проблем

  3. Методы принятия решения и их реализация

1. Управленческие проблемы и причины их возникновения

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организа­ций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возника­ют сложные вопросы, которые необходимо решать.

Здесь имеется при­чинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, ус­тарела технология и т. д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим при­чинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет под­готовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим при­знакам:

  • степень важности и срочности. Как правило, самые важные про­блемы являются и наиболее срочными;

  • масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия реше­ний, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

  • возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оп­тимальные сроки;

  • степень риска, связанного с решением данной проблемы, и воз­можность возникновения новых проблем на этой основе;

  • степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разра­ботки: 1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет; 2) бинарный и многовариант­ный, когда проблему можно решить двумя и более способами; 3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного от­вета на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование от­дельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

— стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

— тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

— долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

— по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с пер­вых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой про­блем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или не­разрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникнове­ния кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от заплани­рованного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.

К основным причинам возникновения управленческих проблем следу­ет отнести:

— изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их дос­тижения;

— неверные принципы и методы деятельности работников;

— ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотруд­ников;

— умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, постав­ках и т. д.;

— изменения в политике и экономике государства;

— природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

studfile.net

Основные проблемы предприятий

Среди наиболее серьезных проблем, стоящих перед предприятия­ми, на первом месте, по оценкам их руководителей, с большим от­рывом идет проблема уровня налогообложения (о ней говорят почти 3/4 руководителей). И по сравнению с прочей обрабатывающей промышленностью эта проблема выглядит более острой. На вто­рой позиции по доле упоминаний выступает дефицит квалифици­рованной рабочей силы. Актуальна и проблема коррупции (хотя она не столь распространена, как принято считать).

Весьма болезненной для предприятий легкой промышленности выступает проблема недобросовестной конкуренции. Она реализует­ся посредством использования контрафактной (поддельной) про­дукции (30—40% продаж), параллельного импорта (ввоз в страну оригинальной продукции без разрешения правообладателя торго­вой марки) и «серых» схем, связанных с уходом от уплаты налогов и платежей. По данным Министерства экономического развития России, доля теневого импорта во всем импорте швейных изделий в 2012 г. составляла половину, а в импорте обуви — 60%.

Каналы розничной торговли весьма неоднородны. По-прежнему в качестве основных каналов реализации подделок, параллельного импорта и товара, введенного в оборот с нарушениями налогово­го законодательства, выступают небольшие независимые магази­ны и розничные рынки, которые, несмотря на рост доли цивили­зованных розничных сетей, пока занимают преобладающее место на рынке. Укрепляется тенденция к перемещению контрафакта в Интернет, который слабо контролируется отечественными регу­лирующими и правоохранительными органами.

Дополнительные риски усиления недобросовестной конкуренции возникают в связи с созданием Единого экономического простран­ства. Сильны опасения того, что из Казахстана в Россию хлынет поток параллельного импорта и скрывающихся под его прикры­тием подделок. Характерно, что в первые годы действия ЕЭП официальный товарообмен между странами (включая импорт из Казахстана) не вырос, а снизился, в то время как неофициальный импорт, по оценкам экспертов, вырос в несколько раз.

В целом проблемы предприятий легкой промышленности рас­кладываются на несколько групп. На первых позициях, по оценкам их руководителей, кроме проблемы налогообложения, стоят про­блемы макроэкономической стабильности, финансовых и трудо­вых ресурсов. Далее следует вторая группа проблем, порождаемых непрозрачностью российской экономики — непредсказуемостью государственного регулирования и коррупцией, недобросовест­ной конкуренцией и угрозами безопасности. На третьей позиции следуют разного рода административные барьеры и на четвертой — проблемы неразвитости производственной инфраструктуры.

Предприятия легкой промышленности болезненнее переживали финансовый кризис 2008 г., который породил немало проблем и затронул фактически все опрошенные предприятия. Его послед­ствия тяжелее отразились на их финансовом состоянии, чем на предприятиях многих других отраслей. Так, по данным GfKRus, с началом кризиса каждый четвертый россиянин (26%) сократил расходы на одежду. При этом предприятия швейной промышлен­ности в большей степени страдали от сокращения спроса на свою продукцию, от требований предоплаты от поставщиков и от сокра­щения объема госзаказов, а текстильные предприятия в большей степени ощутили проблемы удорожания кредитных ресурсов, по­вышения требований к залогу и сокращения сроков кредитования, а также роста неплатежей со стороны покупателей продукции.

Ухудшение ситуации в период финансового кризиса было вы­звано не только сокращением платежеспособного спроса — он оставался относительно стабильным, и платежи от розничных продавцов продолжали поступать. Главной причиной ухудшения стало ужесточение условий доступа к кредитным ресурсам со сто­роны банковской системы в условиях повышенной закредитован- ности многих предприятий не только в части высоких процент­ных ставок, но и в части залоговой политики.

Для решения проблем, порожденных финансовым кризисом, большинство предприятий применяли диверсифицированный подход, полагаясь на комбинацию разных мер. Текстильные предприятия чаще прибегали к методам гибкой занятости, переводя часть ра­ботников на неполную рабочую неделю и отправляя их в неопла­чиваемые отпуска, а на швейных предприятиях чаще сокращали уровень заработной платы, доплат, премий. Текстильные пред­приятия чаще вводили предоплату для части своих клиентов, а швейные предприятия чаще пытались задерживать платежи от­дельным поставщикам. Текстильные предприятия чаще пытались решить проблемы путем повышения отпускных цен на продук­цию, а швейные предприятия, напротив, более часто старались понизить цены на продукцию.

В отрасли доминируют частные предприятия, но уровень пред­принимательской активности недостаточно высок. По-прежнему высоки ожидания поддержки от государства — в виде госзаказа или протекционистских мер, субсидий или налоговых льгот. Каждое пятое крупное и среднее предприятие в текстильной и швейной отраслях в конце 2000-х годов пыталось обращаться за помощью к государству. Распространенность мер государственной поддерж­ки не столь мала — ее получало в той или иной форме в годовом измерении каждое четвертое из числа средних и крупных пред­приятий. Но эффективность мер государственной поддержки оценивается руководителями довольно низко.

studfile.net

1.3 Проблемы организационных структур и пути их решения

Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.

Организационная структура компании — явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы — цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике [42].

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями [38]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Совершенствование оргструктуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий [37]. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения — напротив, меньше [14, с.42].

В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие — внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие — временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.

В основе этого перехода — от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями — лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В таблице 1.1 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 1.1 — Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий [49]

Типы изменений внешней среды

Типы организационных структур

Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные

Неиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия)

Стратегические

Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры

Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры

Тактические

Изменение количественных характеристик элементов структуры

Корректировка ресурсного обеспечения программ

Оперативные

Усиление контрольных механизмов

Корректировка сроков выполнения программ

Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды [34]. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации.

В заключение первой главы подведем итоги.

Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Помимо организационной можно выделить также и другие виды структур: технологическая, производственная, финансовая, социальная и информационная, но организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации — децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Меры обеспечения конкурентоспособности организации включают: постановку цели с помощью рационально сформированной организационной структуры и эффективного организационного механизма и обеспечивающие взаимодействия элементов системы для получения интегрального, общего эффекта, результата, цели.

Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, но в конечном итоге определяется способностью эффективно управлять всей совокупностью ее ресурсов, что невозможно без разработки стратегии организации.

studfile.net

Экономические проблемы деятельности предприятий

Пути решения экономических проблем

Большинство экономических проблем решается за счет экономических возможностей страны или государства, в частности за счет продажи товаров на международном рынке в больших объемах, что дает огромных приток денежных ресурсов в страну.

Проблема выбора продукта производства решается наличием экономического спроса, то есть желанием потребителя. Проблема выбора способа производства решается целиком и полностью производителем, ресурсы будут использованы таким образом, чтобы обеспечить максимально возможную выгоду производителя. Вопрос выбора потребителя решается в пользу тех групп, которые способны обеспечить доходность операции.

Но в данном случае, прежде чем начать производить и продавать на рынке международного уровня необходимо разрешить вопрос с экономической конкуренцией. Конкуренция – это нормальное и повсеместное явление в мировой практике. Экономическая конкуренция существует на сегодняшний день повсюду, среди предприятий, среди рынков сбыта и между странами.

Замечание 1

Абсолютно каждая страна пытается не только выстоять в конкурентной борьбе, но и повысить уровень конкурентоспособности, так как за счет него можно «выиграть», то есть получить дополнительные преимущества в виде большего объема продаж или более высокой цены на товар и т.д.

Если повышать свою конкурентоспособность на рынке, то компания сможет избавиться от большинства экономических проблем, которые тянут экономику вниз, не давая ей полноценно развиваться.

Ввиду этого экономическая конкуренция по праву считается одной из основополагающих проблем современных экономических систем. Если справится с этой проблемой, найти инновационный путь, то вероятнее всего, экономика государства приобретет иной уровень развития и потенциал.

Экономика предприятия

Абсолютно любое предприятие, работающее на рынке, занимается экономическими процессами, связанными с их деятельностью. Экономика предприятий составляет целый комплекс различных мероприятий:

  • Расчет всех финансовых и экономических показателей фирмы. Основным результатам деятельности компании на рынке является его прибыль. Чтобы компания работала в прибыль необходимо заранее определить экономическую политику, с помощью которой будет достигаться прибыль. В основе такой политики, прежде всего, заложен предварительный расчет всех основных экономических показателей: себестоимость, выручка, непредвиденные расходы, текущие затраты и т.д.;
  • Построение ткущих планов. Данные планы необходимы для экономического описания каждого для работы фирмы, приход и расход денежных средств, планируемые объемы продаж и т.д. Текущее планирование – обязательный элемент экономики предприятия;
  • Планирование экономического характера: краткосрочное и долгосрочное. Экономика предприятия подразумевает также строительство планов относительно дальнейшей экономической деятельности организации и ближайшей, расчет всех возможных экономических тенденций, с целью обозначения и выявления потенциала компании;
  • Стратегическое экономическое планирование. В данном случае фирма делает акцент на то, чтобы грамотно распределить экономические ресурсы фирмы для получения максимального экономического эффекта в будущем. Такое планирование подразумевает расчет денежных средств, их эффективность и план использования на время, в течение которого будут достигаться стратегические цели.

Контроль и реализация экономики предприятия

Замечание 2

Экономикой предприятия обычно занимается главный бухгалтер и его помощники. В любом случае, это ответственная деятельность, от которой в целом зависит будущее компании на рынке.

Контроль и оценку экономической деятельности на предприятии осуществляет генеральный директор или другие уполномоченные сотрудники.

Также контроль за грамотностью и правильностью реализации экономики предприятием может осуществлять государственные органы в лице:

  • налоговой службы;
  • судебной власти и других.

Экономика предприятия должна быть законной, правильной и своевременной, все отчеты об экономической деятельности сдаются в контролирующие органы, которые их проверяют, исправляют и т.д.

Экономические проблемы предприятия

Экономические проблемы считаются сами распространенными из проблем компании и сводятся к следующему:

  • Изначальная нехватка капитальных вложений на организацию бизнеса. Данная экономическая проблема касается большинства малых предприятий, фирма в таком случае все равно выходит на рынок, но конкурентоспособность ей составить другим компаниям практически невозможно, так как нет свободных финансовых ресурсов для подъема бизнеса. Нехватка капитала может сказываться на ассортименте товара, на дешевом сырье, на слабой маркетинговой деятельности и т.д.;
  • Недостаток финансовых средств на ведение текущей деятельности. Большинство экономических проблем обусловлено проблемами с текущей деятельностью предприятий. Так, если компания не может профинансировать себя в рамках каждодневного обеспечения, то, скорее всего, это серьезным образом, в целом повлияет на деятельность компании;
  • Слабая поддержка государства предпринимательской деятельности. Высокие налоги, серьезный бюрократический аппарат, строгие условия отчетности – все это негативным образом влияет на экономику предприятия. Также многие из перечисленных негативных тенденций усугубляют работу компании, загоняют ее в кредитную зависимость и т.д.;
  • Слабая инвестиционная деятельность компании. Многие компании, работая на рынке, считают, что инвестиции – это бесполезное занятие, которое не приносит дохода, хотя в реальной жизни, без инвестиций предприятию сложно выйти на новый уровень развития. Инвестиции помогают усовершенствовать экономическую деятельность, сделать ее более эффективной.

Таким образом, экономика предприятия – это обязательный элемент ведения предпринимательства. Она подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на улучшение экономической политики фирмы.

Замечание 3

В экономике предприятий может существовать множество проблем, но все они вполне решаемые, главное выбрать правильный путь управления.

spravochnick.ru

Кадровое обеспечение предприятия: практика, проблемы и пути их решения

Стремление бизнеса к развитию — объективное и необходимое условие его существования при постоянно меняющихся требованиях времени. Собственникам бизнеса известно, что в их деле далеко не все решают финансовые ресурсы. Основное значение приобретает умение не только организовать, но постоянно развивать бизнес, только тогда ресурсы будут воспроизводиться. Для этого собственнику нужны активные и современные сотрудники, — готовые изменяться и расти вместе с бизнесом, гибко реагировать на требования сегодняшнего дня, которые могут в значительной степени отличаться от вчерашних. Просто потому, что и время, и компании, в которых мы трудимся, не стоят на месте. То, что было актуальным вчера — сегодня уже устарело.

Без развития не выжить ни в эпоху перемен (кризисную и пост-кризисную), ни при относительной стабильности, поскольку стабильность, или достижение максимальной устойчивости, — это, согласно принципам самоорганизации, — не уровень, а точка, вернее — этап развития, на котором невозможно остановиться, как нельзя остановить течение времени. Его можно отметить, но нельзя задержаться на этом этапе — либо бизнес движется дальше, вперед, либо наступает стагнация и запускаются процессы деградации компании.

В этой связи с каждым годом все более актуальной становится тема развития персонала. И, как следствие, острее встают и сопутствующие ей проблемы.

Рассмотрим составляющие проблемы развития:

1)         Недостаток квалифицированных и готовых к изменениям сотрудников ощущается во всех сферах бизнеса. Это отражается и на скорости подбора персонала, и на стоимости и качестве услуг кадровых компаний. Усилившаяся в последние предкризисные годы миграция специалистов по России и странам СНГ проблему в целом не решает, поскольку от «перемены мест слагаемых сумма (т. е. положение на кадровом рынке) не меняется».

Количество граждан, получивших диплом о высшем образовании, постоянно растет. Но система высшего образования — это только начало профессионального развития. В этом убеждаются все здравомыслящие молодые люди, начинающие работать. Уже с первых дней самостоятельной профессиональной жизни им вполне очевидны плюсы и минусы образовательного процесса. Становится понятным, что получение диплома даже достаточно престижного вуза не гарантирует карьерного и жизненного успеха. Необходимы дополнительные знания, умения и навыки, приобретать которые приходится в ускоренном темпе — во время работы, и благодаря дальнейшему сознательному развитию индивидуума.

Однако, как показывает практика, мыслящими здраво оказываются не все. Службе персонала регулярно приходится сталкиваться с необоснованной самоуверенностью кандидатов и сотрудников — представителей так называемого поколения «Y» (возраст, преимущественно, 25–29 лет). Подобная самоуверенность нередко остается в силе даже после явных профессиональных «провалов». Человек может «дождаться» увольнения, но так и не осознает, что причина претензий работодателя — в том, что он не справляется с обязанностями. Люди подобного типа, как правило, считают, что работодатель пристрастен и необъективен по отношению к ним. Они могут сменить несколько компаний, прежде чем начнут осознавать, что источник неудач — в них самих. А иногда на всю жизнь остаются убежденными в собственной непогрешимости [21, с. 58].

2)         Вторая составляющая проблемы — сотрудники иных возрастных категорий, которые в силу уже сложившихся возрастных и профессиональных стереотипов, становятся менее гибкими к изменениям вообще и не считают, что им лично необходимо развиваться. Это весьма значительная часть трудоспособного населения. Стереотипы профессиональной самодостаточности при этом сильнее на периферийных предприятиях в небольших городах, где в связи с общей демографической ситуацией особенно остро ощущается нехватка кадров. Негативную роль при этом играет и тот факт, что равняться в таких регионах буквально не на кого: количество предприятий может исчисляться единицами. Топ-менеджеры, направляемые на подобные предприятия, как правило, из развитых промышленных центров, имеющие достаточную квалификацию и серьезный опыт управленческой работы, в большинстве случаев задерживаются, по разным причинам, недолго и успевают, поэтому, сделать немного. Однако им удается «смутить умы» местного населения, выступая, чаще всего, в роли раздражающего фактора и привнося, таким образом, в сложившуюся и нередко находящуюся в стадии стагнации культуру региона энергетический импульс развития (что само по себе уже неплохо).

Отношение к собственному профессиональному и личностному развитию вообще отличается по регионам. Если в центральной части РФ, а также в крупных промышленных центрах Сибири, Урала, дальнего Востока, сотрудники компаний воспринимают обучение как дополнительную мотивацию и нередко внимательно следят за тем, кого направили на обучение, а про кого «забыли», то в южной части страны их буквально уговаривают пройти, например, семинар или тренинг и в случае согласия могут предоставить дополнительный день к отпуску! Что же говорить об индивидуальных планах развития сотрудников! Они в подобных условиях просто нереальны. Получается, одни не хотят полноценно развиваться профессионально, другие — не могут в силу региональных особенностей, а также в связи с тем, что иногда просто не знают, что им необходимо развитие. Ситуация если не революционная, то действительно создающая серьезные трудности в любой сфере деятельности. Психологическая составляющая вопроса связана с проблемой индивидуального саморазвития вообще. Эта тема если и упоминается в образовательных программах школы и вуза, то не настолько четко для того, чтобы как императив отразиться в сознании сначала ребенка, затем — молодого человека [29, с. 126].

3)         Третья часть проблемы развития персонала — практически полное уничтожение системы среднего профессионального образования. В этой ситуации силами СП уже не справиться. Необходимы комплексные меры по восстановлению разрушенного, объединяющие действия бизнеса и государства.

Получается, работодатель, как может, пожинает плоды проблемы развития индивидуума, включающие культурную, социальную и демографическую составляющие. А положение с недостаточным профессиональным развитием — ее следствие.

К сожалению, далеко не все работодатели это понимают. Тенденция «выкачивания» денег из предприятия, например, без учета развития производства и персонала, столь распространенная в наше время в регионах, ярко демонстрирует очевидный факт: вновь требования времени опережают развитие сознания не только сотрудников, но и самих владельцев бизнеса. Позиция «после нас хоть потоп», философия владельца, который не создавал предприятие «с нуля», не рождал его, а получил долю в бизнесе в силу перераспределения ресурсов (как правило, не последнего), приводит к неэффективному, а нередко — просто бездумному их использованию.

Персонал — основной ресурс компании. И следствия подобной эксплуатации очевидны. Отсутствие жизненной мотивации и повальное пьянство в регионах, рост количества предприятий, находящихся буквально за гранью собственных возможностей: человеческих и производственных, увеличение числа аварий и несчастных случае на рабочем месте (что, впрочем, усиленно скрывают с помощью нехитрых махинаций с объяснительными). Возрастающая поляризация периферии и центра России (точнее — его городов, поскольку в любой области упомянутого центра положение подобно описанному выше). Разительное отличие ситуаций, о которых принято писать в уважаемых изданиях от реальности, в которой живет и работает огромная часть трудоспособного населения страны. Самое тщательное планирование процессов развития может оказаться малоэффективным, если, несмотря на все усилия, сохраняется сопротивление сотрудников развитию. Осознание необходимости развития — промежуточный итог внутренней работы личности, результат ее самоорганизации. Люди, как правило, начинают работать с уже вполне сложившимся характером. Поэтому все, что может сделать в этой связи компания — это:

1)      С помощью выдвигаемых требований к должности способствовать дальнейшему целенаправленному движению уже идущего внутреннего процесса развития личности сотрудника.

2)      С помощью этих же требований процесс получения дополнительных знаний и навыков сделать для сотрудника вынужденным.

Очевидно, что второй вариант недостаточно эффективен, хотя, все равно необходим — развитие при этом идет, хотя и более медленными темпами. В первом же случае возникает синергетический эффект — совпадение внутренних планов и взглядов человека на собственное профессиональное и личностное развитие с политикой компании ускоряет процесс и гарантирует успешный результат. Поэтому в теории столь важен целевой подбор персонала с определенными психологическими качествами. Нередко приходится принимать на работу не тех, кто полностью соответствует профилю должности, а тех, кто вообще есть и готов приступить к работе.

При этом остается актуальной одна из функций управления — воспитательная, независимо от того, нравится или нет работодателю заниматься еще и воспитанием. Достаточно часто управляющий персонал забывает о ней (или просто не знает), и результат не заставляет себя ждать — работодатель недоволен профессиональными качествами сотрудников, сотрудников не устраивают претензии работодателя. В итоге, развитие бизнеса идет медленнее, чем могло бы. Проблема развития персонала, таким образом, имеет комплексный характер. В ее основе лежат социальные, демографические и культурно-нравственные причины. Для решения проблемы в целом необходимы интегрированные усилия бизнеса и государства. При этом отдельные ее аспекты дифференцированы по регионам [2, с. 58].

Являясь стратегическим ресурсом, кадровое обеспечение организации организации определяет ее эффективность и конкурентоспособность на рынке.

В условиях инновационной экономики важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции.

Поэтому в современных условиях правильнее говорить о развитии инновационного трудового потенциала организации или трудового потенциала инновационного типа  [1].

Однако для того чтобы раскрылись способности человека к труду, имеющего инновационную направленность, необходимо создать условия, способствующие их развитию и определяющие результативность использования трудового потенциала.

Прежде всего это создание благоприятного инновационного климата в организации с обеспечением восприимчивости к инновациям.

Немаловажную роль играет использование такого элемента интеллектуального капитала, как корпоративная культура.

К структурным активам наряду с корпоративной культурой относится также управленческая система организации в целом.

В странах с развитой рыночной экономикой самыми популярными и действенными инструментами менеджмента для повышения производительности труда, возможный рост которой в 4 раза был отражен в одном из сценариев социально-экономического развития России до 2020 г., стали технологии lean management, или управления, основанного на «непрерывном совершенствовании». Данные концепции направлены на максимизацию реализации человеческого потенциала, проактивное выявление и устранение скрытых потерь в процессах на основе всеобщего вовлечения персонала в постоянное улучшение этих процессов [2].

Использование в локальном управлении трудовыми ресурсами различных средств — образовательных, административных, психотерапевтических — является частью этой системы.

Это общие условия использования кадрового капитала на предприятии.

Таким образом, для решения проблемы развития персонала необходим комплексный подход, включающий: долгосрочное планирование бизнеса, формирование высокопрофессиональной СП, координацию деятельности дирекции по развитию и СП, «опережающие» формы работы с потенциальными сотрудниками компании в сочетании с текущими способами работы с имеющимся персоналом, дальнейшее совершенствование личности лидеров и собственников.

 

Литература:

 

1           Жигулин К. Развитие системы стимулирования персонала на промышленном предприятии / К. Жигулин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2012. -N 12.- С. 90–99.

2           Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012.- 550 с.

3           Казанцева Н. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом / Н. Казанцева, В. Батарейный // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2013. -N 2. — С. 76–81.

4           Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом.- 2012. — № 6. — С.52.

5           Мансуров Р. Как своевременно укомплектовать штат квалифицированными кадрами /Р. Мансуров // Кадровик. Рекрутинг для кадровика.- 2011.- N 12. -С. 199–203.

moluch.ru

какие и как их решать?

Автор: Санта Малиновская  |   Источник: Личные Деньги

Умение подбирать персонал, сформировать команду — это те краеугольные камни, на которых спотыкаются многие компании, и каждая решает ее по-своему. Проблема кадров — одна из важнейших в работе компании, поскольку бизнес творят люди. В чем же заключаются основные кадровые вопросы, и каковы наилучшие пути их решения?

Итак, обозначим основные кадровые проблемы:

Сложности с подбором профессионалов с хорошим образованием и высокой квалификацией, способных освоить самые современные технологии и способных быстро применять все новое в бизнесе, а также управляться с современным оборудованием. С подобными кадрами всегда трудно, потому что профессиональных топ-менеджеров, управленцев готовят бизнес-школы, и таких специалистов не так много, а профессионалы, давно работающие, с хорошим опытом, ценятся в любой компании и их не так-то легко найти. Наибольшие сложности испытывают с такими кадрами банки, компании, которые занимаются IT-технологиями, финансовые корпорации.

С другой стороны, Дефицит неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, но, в то же время, выполняющих большое количество такой работы. Данная проблема характерна для Москвы, как для огромного мегаполиса, в которой много неквалифицированной работы, за которую платят немного, а выполнять ее необходимо. Большая текучесть таких кадров в сфере услуг, в ресторанном бизнесе, в сфере торговли.

Неудовлетворенность персонала социальным пакетом и условиями труда. Не во всех компаниях понимают значимость социального пакета для удержания своих сотрудников. К тому же, социальный пакет требует значительных финансовых вложений, а часть компаний предпочитает их больше вкладывать в развитие производства и в новые проекты, чем в социальные программы.

Необходимость поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом ее индексации, а также роста инфляции, и повышения уровня жизни в обществе. Растет уровень инфляции, а зарплата остаётся прежней. В связи с этим, персонал начинает подыскивать лучше оплачиваемую работу, которая могла бы обеспечить растущие потребности. К тому же, идет постоянное сравнение, сколько за одну и ту же работу платят в одной компании, и сколько в другой.

Необходимость переподготовки кадров и повышение их квалификации. Ничто не стоит на месте, бизнес стремительно развивается, применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности.

Теперь, когда мы рассмотрели основные кадровые проблемы, попробуем разобраться, Какие же существуют пути решения вышеперечисленных кадровых проблем.

Достойная оплата труда. На сегодняшний день средняя зарплата в столице квалифицированных работников составляет от 500 до 1000$, а неквалифицированных от 300 до 500$. Если планка опускается ниже, значит, может начаться отток кадров, которые будут присматриваться к другим компаниям, и, обнаружив такую же работу, но лучше оплачиваемую, постараются на нее перейти. Поэтому, компании постоянно должны отслеживать уровень зарплаты по своей отрасли, в соседних компаниях, знать уровень инфляции, для того, чтобы быстро ориентироваться, когда и на сколько необходимо повышать зарплату или ее пока можно удерживать на прежнем уровне.

Хороший социальный пакет для персонала. Это — обеспечение обедами, или наличие в офисном здании компании своей столовой или кафе с низкими ценами. Комнаты отдыха и психологической релаксации, удобная офисная мебель, достаточное количество средств связи и компьютеров. Медицинская страховка. Очень актуальна оплата мобильной связи, а также предоставление различных кредитов, путевок в санатории, дома отдыха и на курорты за границу. Новое веяние на рынке труда — оплата сотрудникам спортзала и бассейна. Все это важно! На обеспечение такого социального пакета уходят определенные средства, но это окупается, т. к. люди видят конкретную заботу о них, а это снижает текучесть кадров. Поэтому, предоставление людям хороших условий труда приобретает важное значение.

Корпоративные мероприятия. «Жизнь без праздников напоминает долгую дорогу без постоялого двора». Праздники, организовываемые в компании, вносят в нее радостную волну, ощущение сопричастности и общности в коллективе. Для новичков данный фактор особенно важен. Компания, в которой задействовано много человек, работающих подчас в разных подразделениях и мало общающихся друг с другом, только выиграет от организации хороших корпоративных мероприятий, которые будут способствовать формированию корпоративной культуры и знакомству людей друг с другом. К тому же, event-агентства организуют не просто праздники, а именно мероприятия, направленные на развитие и улучшение внутри корпоративных отношений.

Профессиональное обучение. Для компаний — проведение постоянных тренингов — это относительно новый, но уже характерный фактор. Мало кто из компаний регулярно проводит постоянные тренинги и переподготовку, чаще бывают разовые семинары и двух дневные тренинги. Только солидные компании регулярно посылают своих топ-менеджеров на обучение МВА. А ведь квалификацию необходимо повышать регулярно. Во-первых, это поддерживает заинтересованность сотрудников, во-вторых, постоянно появляются новые технологии и современное оборудование, на котором надо уметь работать, все больше находят применение компьютерные технологии, и необходимо поддерживать «профессиональную форму» своих сотрудников.

Психологическая мотивация. Это обязательное подчеркивание стабильности компании. Сотрудники компании должны знать, что руководство о них заботится, проявляя уважительное отношение, способствует их профессиональному и карьерному росту. Для привлечения молодежи последний пункт важен. Устраиваясь на работу, они все чаще спрашивают: «Какие карьерные перспективы?» И если компания не развивается и перспектив никаких, то заполучить к себе на работу молодых профессионалов будет довольно трудно.

Анализ психологического климата в компании. Для того, чтобы постоянно «держать руку на пульсе компании», надо знать отношение сотрудников ко всем процессам, происходящим в компании. Для этого можно раз в полгода (или год) всем сотрудникам раздать анонимную анкету, со следующими вопросами: отношение к руководству всех уровней, оценка морального и психологического климата в компании, есть ли удовлетворенность работой и зарплатой, если нет, то почему, оценка социального пакета, свои предложения руководству компании по улучшению работы. Затем проанализировать собранные данные, и вы получите интересную информацию к размышлению и к улучшению работы компании.

Поддержание связи с бизнес-школами, вузами и училищами, привлечение молодых кадров. Такие связи позволяют компании напрямую подыскивать себе специалистов, подготавливая уже студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение. Данное сотрудничество позволяет компании постоянно подбирать для себя новые кадры, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день в компании.

Привлечение неквалифицированных кадров. Данную проблему можно решать с помощью региональных кадровых агентств, которые охотно набирают персонал в регионах.

Подводя итоги, можно сказать, что Высокая удовлетворенность персонала — высокая удовлетворенность клиента — высокая эффективность компании.

hr-portal.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о