Процесс управления творческим коллективом менеджмент – .. . : ( )

Содержание

Особенности управления творческим коллективом. Задачи менеджера, работающего в креативной среде.

  • Статьи
  • Архив
  • Особенности управления творческим коллективом. Задачи менеджера, работающего в креативной среде.

Развитие маркетинга, рекламы, дизайна и других отраслей, где ключевую роль играет креативное звено, поставило перед менеджментом новые вопросы: как управлять творческим коллективом? Как загнать этот хаотический процесс в жесткие рамки заказов, графиков и требований рынка? Как сохранить творческую составляющую при «конвейерной» работе? И, наконец, как грамотно построить взаимоотношения с сотрудником, который не приемлет инструкций, а результат его работы может зависеть от настроения или погоды за окном?

Профессор Стэндфордского университета, автор многочисленных статей по управлению творчеством Роберт Саттон считает, что «традиционные директивные методы не работают там, где есть креативность». Действительно, как показывает практика, особенности творческой работы заставляют по-новому выстраивать и саму систему взаимодействия внутри такого коллектива. Чем отличается управление творческим коллективом от привычных методов управления? Представьте, что вам поручено руководить цехом на заводе, в котором каждый станок обладает своим настроением, эмоциональным состоянием, волей, собственным мнением и видением того, как должна обрабатываться та или иная деталь. Задача не из легких…

От менеджера, работающего в креативной среде, требуется особая гибкость. Он должен уметь направлять исполнителя в нужную сторону, сохраняя атмосферу творчества и взаимопонимания; четко контролировать график выполнения работ, но при этом полностью исключить давление. Наконец, он должен уметь выстроить работу с заказчиком таким образом, чтобы креатору не пришлось работать в режиме цейтнота, что неизменно отражается на результате.

Творческие люди

Бытует мнение, что творческие люди — взбалмошны, капризны, недисциплинированны, необязательны и не приемлют никаких ограничений. Это своего рода штамп, под который было бы некорректно загонять каждого представителя творческой профессии. Существование и успешное развитие всевозможных рекламных агентств, дизайн-студий и других подобных коллективов подтверждает, что производство и творчество могут сочетаться. Но как сделать этот «союз» наиболее продуктивным?

Любая компания (рекламное агентство, дизайн-студия и т.д.) имеет свою специфику. Она зависит от масштаба организации, численности коллектива, внутренней и внешней политики компании, ее приоритетов. Одни студии предпочитают делать меньше, но лучше и дороже, другие — работают по «конвейерному принципу». В одних существует четкий график 5/2 с обязательным планом по созданию логотипов или сайтов, в других царит «демократия». В любом случае, характер управления коллективом в той или иной организации тесно связан с ее спецификой.

Решая, как выстраивать систему управления, стоит учесть, в каком стиле работает агентство или дизайн-студия. Например, большинство рекламных агентств изначально набирают «рабочих лошадок», для которых, как сказал американский изобретатель Томас Эдисон, «гениальность — это 1% вдохновения и 99% труда». Они готовы отказаться от талантливого дизайнера с «хорошей рукой», который прекрасно владеет графикой и способен генерировать идеи, если тот пассивен и не может работать в заданном темпе. Но есть и руководители, которые делают ставку на яркий творческий талант и в этом случае производственная оставляющая ставится в зависимость от конкретной личности — креатора. В данном варианте увеличивается вероятность действительно уникального, качественного, необычного «продукта», который не только оригинален, но и хорошо продается. Однако такой способ не отличается надежностью: возрастает риск срыва установленных сроков, а также вероятность конфликтов по линии «заказчик-креатор», в том числе, из-за «косности» заказчика, его стремления навязать свое видение будущего проекта, нежелания или боязни довериться профессионалу и т.д. Здесь особенно важна роль менеджера как грамотного посредника. Часто, чтобы не выбиться из графика, руководитель проекта устанавливает с исполнителем одни сроки, а с заказчиком согласует другие («+» несколько дней).

Так или иначе, каждый представитель творческой профессии, устраиваясь «в офис», неизбежно проходит период адаптации. Кто-то приживается, кто-то — нет. Получается, что, становясь частью производственного процесса, креатор вынужден принимать определенные условия, не зависимо от политики компании.

Необходимость эффективным способом организовать работу штата

Итак, штат набран. Теперь необходимо организовать его работу наиболее эффективным способом. Поскольку речь идет о системе управления, то здесь важную роль играет авторитет руководителя проекта. Поясняю: менеджеру не обязательно рисовать лучше дизайнера или писать лучше копирайтера, главное — отчетливо представлять себе конечный результат работы, понимать, чего конкретно ты хочешь добиться от исполнителя. Это позволяет направлять процесс в нужное русло, непрерывно отслеживать соответствие работы основной задаче и при необходимости — своевременно вносит корректировки, не нарушая общего рабочего темпа.

Еще один важный момент: между менеджером и дизайнером (если говорит конкретно о дизайне) должен стоять арт-директор. Если менеджер отвечает за соответствие работы коммерческим требованиям (чтобы она продавалась), то арт-директор берет на себя оценку творческой составляющей: качество, аккуратность, чистота исполнения, соответствие задумки (задачи) конечному результату и т.д.

Одним из основных аспектов эффективного управления является умение менеджера правильно, доступно, понятно и наиболее полно донести до креатора всю информацию о проекте. И акцент здесь ставится скорее не на объем информации, а на основную идею, суть, посыл, который необходимо донести до потребителя с помощью логотипа, сайта, рекламного текста и т.д.

Бесспорно, залогом успешной организации творческого коллектива является атмосфера взаимопонимания и открытости, где требования со стороны руководителя проекта или арт-директора разумно обоснованы, доработки и переработки оправданы и способствуют совершенствованию конечного «продукта».

Не следует оскорблять труд креатора — здесь уместна критика, но только продуктивная, и, конечно же, нужно давать ему возможность высказывать свое мнение. Если дизайнер хочет получить независимую оценку авторитетного специалиста, он может отправить свой логотип, например, на сайт Артемия Лебедева в раздел «бизнес-линч». Там не особо деликатничают, хотя комментарии справедливы.

Почему в данном случае такая политика не приветствуется? Да потому, что это ваш сотрудник, которого вы сами отобрали, уже положительно оценив его потенциал и способности, и вам с ним работать дальше.

При взаимодействии с любым креатором также недопустимы морализаторство и всевозможные методы давления: накричал, хлопнул дверью, припугнул лишением премии — все это вряд ли сработает, когда речь идет о творческом процессе. Креатив следует разжигать, стимулировать, а не угнетать, оказывая давление на психику.

Составление правильных творческих тандемов

Еще одним важным элементом при управлении творческим коллективом является умение составить правильные творческие тандемы. Например, в крупных рекламных агентствах арт-директора, как правило, работают «в соавторстве» с копирайтерами. Можно составить пары «дизайнер-копирайтер», «дизайнер-дизайнер». Главное, чтобы не было паразитизма, чтобы креаторы не гасили потенциал друг друга, а в спорах, если они вдруг возникнут, рождалась истина.

Везде, где присутствует креативное звено и необходимость заниматься производством, неизбежно встает вопрос борьбы с рутиной. Для людей творческих профессий это, как правило, пытка. Избежать ее получается не всегда. Чтобы не убить творческий запал и не потерять интерес к работе, многие агентства в таких случаях практикуют всевозможные способы повышения творческой активности: устраивают игры, упражнения, «мозговые штурмы», организуют встречи с интересными и полезными людьми и т.д. В рамках производственного процесса также можно создавать творческую конкуренцию, например, давать нескольким дизайнерам (а лучше — группам дизайнеров) один проект.

Рассматривая понятие эффективного управления творческим коллективом, психологи рекомендуют обращать внимание на создание творческой атмосферы. Есть агентства, где она немыслима без клубов сигаретного дыма и жарких обсуждений с изрядной долей мата. А есть компании, в которых атмосфера творчества задается эргономичной мебелью и многочисленными плакатами-рисунками-открытками, которые будоражат воображение.

Обстановка важна, поскольку она может способствовать творчеству, а может убивать его на корню: строгий офисный дизайн вряд ли поможет креатору настроится на творческий лад. А вот креативный, уютный и, что немаловажно, законченный интерьер с диванами, офисными батутами и, скажем, уголками «для думанья» создаст идеальные условия для творчества. Однако не стоит забывать: каким бы ни был интерьер, атмосфера, способствующая комфортной и продуктивной работе, устанавливается в коллективе, где налажены хорошие, прозрачные взаимоотношения, как по горизонтали, так и по вертикали.

Конечно, это идеальный вариант, а для компаний с многочисленным коллективом — просто утопия. Но это не означает, что к идеалу не нужно стремиться. Когда менеджер (руководитель проекта, арт-директор) и исполнитель «настроены на одну волну», то процесс работы становится приятным и взаимовыгодным, а результат — успешным, и с профессиональной и с коммерческой точки зрения.

Исключительные авторские права принадлежат креативному агентству «Логодизайнер». Перепечатка и копирование материалов сайта разрешены в случае установки прямой ссылки на www.logodesigner.ru. Любые другие заимствования являются противозаконными.

www.logodesigner.ru

Руководство творческим коллективом: 9 правил управления креативщиками

В этой статье Вы узнаете

  • Особенности управления творческим коллективом
  • 3 больших ошибки в мотивации творческой личности
  • Условия, необходимые для эффективного руководства творческим коллективом

Творческие коллективы не ограничиваются лишь рекламными агентствами, они также представлены разными музыкальными группами, создателями фильмов и прочих произведений. Креативные сотрудники работают в разных сферах, они и считаются главными авторами, разработчиками идей.

Но результат деятельности принадлежит не только компании. Когда человек создает произведение, оно принадлежит компании лишь частично, оставаясь в полной собственности создателя. В этом и заключаются возможные риски при работе с творческим коллективом – когда удержать творческих людей в штате не удается, бизнес может столкнуться с серьезными последствиями в дальнейшем. Поэтому 

руководство творческим коллективом должно строиться на учете определенных нюансов и правил.

Для максимальной выгоды от творческого потенциала своей команды, рекомендуем учитывать тонкости деятельности креативных сотрудников, чтобы добиться гармонии рисков и пользы.

Особенности руководства творческим коллективом

Не нужно досконально контролировать творческого работника. На самом деле во время выполнения творческих заданий гораздо сложнее схалтурить, чем при рутинных поручениях. Поэтому злоупотреблять постоянным контролем и формальной отчетностью не стоит – в творческой работе важнее результат (также и соблюдение временных сроков). Основным контролером работы становится сам работник – его чувство удовлетворения результатом и личная ответственность. Не стоит бояться наделять ответственностью своих сотрудников, обеспечивая для них свободу действий, с соответствующей поддержкой и достаточным инструментарием.

Развивайтесь с коллективом. Креативные сотрудники работают над проектом и в команде, пока им будет интересно. Когда такие работники перерастают возможности компании и руководства, их сложно сохранить в коллективе даже серьезными вознаграждениями. Поэтому, если руководите творческим коллективом, всегда нужно оставаться выше своих сотрудников хотя бы на одну ступень. 

Делегируйте руководство творческим коллективом такой же  творческой личности. Творческим людям не свойственна готовность подчиняться, они не признают формальных авторитетов. Готовы всегда оспаривать и сомневаться в используемых методах, стратегиях и принятых решениях. Поэтому готовы работать под начальством только тех людей, которые смогли заслужить их доверие. Оптимальный вариант, когда в коллективе действует экспертная власть. Следовательно, гендиректор должен делегировать оперативное управление творческой персоне (признанному профессионалу в своей сфере), сохраняя при этом за собой функции контроля, оценки, решение административных вопросов. Довольно распространенной практикой в различных сферах является разделение функций управления между администратором (гендиректором) и творческим руководителем (например, главный редактор, художественный руководитель либо режиссер). Хотя некоторые компании придерживаются принципа концентрации всех рычагов управления в одних руках.

 

Говорит Генеральный Директор

Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва

В московском офисе Zimaletto, что на Большой Академической, располагается дизайн-бюро, где под руководством арт-директора Юрия Новикова и президента торгового дома «Зималетто» Ирины Никифоровой ведется работа по созданию коллекций бренда, которые обновляются четыре раза в год (сезоны осень-зима и весна-лето).

Я решаю административные вопросы и оцениваю работу дизайнерского бюро, то есть совмещаю функции менеджера и руководителя творческим коллективом.

Понятия «творческая личность» и «творческая профессия» — разные вещи. Управлять творческим коллективом может только творческая личность, вместе с тем этот человек должен быть менеджером, иметь управленческое образование. Дело в том, что людям, получившим творческие специальности, бывает неудобно сделать замечание коллеге, указать на ошибку, поскольку они сами знают, как тяжело иногда дается создание чего-либо креативного. Менеджер же всегда скажет, что так делать нельзя, и при этом объяснит, почему именно нельзя. И, конечно, менеджер должен уметь творчески мыслить. Иначе будут штампы, которые не будут пользоваться устойчивым спросом, — бизнес окажется краткосрочным.

Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва

Мы с главным редактором — единомышленники, поэтому безболезненно разделили функции: я руковожу дирекцией, а он — редакцией. Думаю, теоретически и он, и я могли бы совмещать функции администратора с функциями творческого руководителя. Однако в этом случае существует вероятность снижения эффективности работы. Каждый должен максимально сосредоточиться на тех вопросах, в которых лучше разбирается.

В начале 1990-х Генеральный Директор нередко был одновременно и главным редактором. Удавалось это единицам. Хорошие примеры — Владислав Старков из «АиФ», Владимир Сунгоркин из «Комсомольской правды». Однако большинство случаев совмещения функций заканчивались печально. Многие редакторы, создавая продукт, были уверены в его гениальности и не воспринимали критику, которая может идти только от менеджера.

Сегодня на Западе издательский бизнес организован по принципу develop media — центров управления большим количеством проектов. У каждого проекта есть издатель, координирующий работу и коммерческих структур, и редакции. Издатель отвечает за конечный результат перед акционерами. У нас другая схема, и пока есть все основания считать ее эффективной, поскольку нам удалось собрать миллионную аудиторию за десять месяцев.

9 условий для эффективного управления творческим коллективом

Время для размышлений. Следует учитывать простое правило. Можно заставить человека качественно поклеить обои, но заставить создать прекрасную симфонию не удастся. Для созидания необходимо время на работу мысли. Если человеку приходится всё время активно бегать и решать массу вопросов, он просто лишается достаточного времени для поиска творческих решений. Это вовсе не значит, что нужно постоянно предоставлять дополнительные выходные либо отпуск, просто дозируйте нагрузку должным образом, чтобы человек располагал временем для размышлений и общения с коллегами.

Отсутствие формальных заданий. Существует работа, с которой креативному человеку не под силу качественно справиться. В частности, не сможет идеально решать слишком простые задачи – банальные звонки, заполнение формуляра, сведение данных в таблицу, составление договора. Подобные задачи будут откладываться сотрудником до последнего, выполняться с отвращением. Если такие задачи будут часто повторяться, сотрудник предпочтет трудоустроиться в другом месте.

Заданные алгоритмы действий. Бизнес должен получать доход благодаря работе творческого коллектива. Чтобы результаты работы соответствовали вашим ожиданиям и требованиям клиентов, нужно придерживаться определенных стандартов работы. Если сначала внедрение таких стандартов и приведет к сопротивлению творческих натур, они со временем всё же привыкнут к новшеству, воспринимая изменения как повседневный распорядок. После резкого неприятия изменений творческие натуры затем вновь смогут вернуться к вдохновению и достижению новых результатов.

Дисциплина. Она считается обязательным условием для эффективной работы творческих коллективов. Конечно, творческим натурам свойственно нарушать заданные правила, но всё же они нуждаются в компании и будут придерживаться её требований. Они могут достичь эффективной работы, если в компании сформированы благоприятные для этого условия и ресурсы. Грамотная организация будет не мешать, а лишь способствовать вдохновению

Порядок. Гении, быть может, и не терпят дисциплину, но она необходима для творческих сотрудников – ради эффективной и организованной работы.

Соответствующие ресурсы, инструменты, материалы.

Свободное время. Вдохновение и отличные идеи не могут приходить по заказу. Поэтому следование графику еще не гарантирует креативный продукт. Возможно появление идеи в неформальной атмосфере. Сотрудничество с творческими натурами основано на принципе проектов либо заказов, оплата каждого из них производится отдельно. Например, сотрудникам компании Google предоставляются по часу в день и по дню в неделю «для собственных разработок». Такой формат предполагает, что 80% времени сотрудник проводит на своем рабочем месте, а оставшееся – на его усмотрение.

Атмосфера приятия, поощрения. Генри Форд выступал с поддержкой творческих инициатив работников – давая каждому, кто предложит новую идею, по доллару. При этом деньги давал даже в случае, если не планировал  воплощать предложенную идею.

Отсутствие иерархических барьеров. Иерархия коллектива построена на предельно линейной структуре.

Говорит Генеральный Директор

Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва

Творческому человеку ставить дедлайн1 бесполезно. У нас есть дизайнеры, очень талантливые люди, с которыми другие руководители отказывались работать именно по причине срыва сроков. Нам пока удается договориться благодаря соблюдению следующих простых условий:

Первое — творческому работнику нужно всегда объяснить, что он должен сделать задание быстро (к определенному сроку). У него должна возникнуть внутренняя потребность сделать работу красиво, креативно и быстро, то есть его нужно зажечь, вдохновить. Творческие сотрудники (дизайнеры) должны понимать вынужденность жестких мер, на которые идет Генеральный Директор. Например, фабрика может объявить, что на производство ткани под определенный артикул уйдет три месяца. Модель не попадает в сезон и поэтому не будет продаваться (пальто должно поступить на склад не позднее августа, а в торговый зал — в августе-сентябре, иначе есть риск не попасть в пик продаж перед началом сезона: начиная с ноября пальто не покупают). Снятие модели с производства в данной ситуации — объективная необходимость, которую должны понимать сотрудники, тогда они будут уважительно относиться к Вашим решениям.

Второе — творческому сотруднику нельзя давать слишком много времени на выполнение задания. Иначе он перегорит, переключится на другую идею, ему станет неинтересно.

Третье — творческому человеку очень сложно переделывать однажды сделанную работу. Поэтому надо оценивать не только конечный результат, но и поэтапно контролировать весь процесс работы. Например, я прохожу все стадии создания модели — от рисунка до образца из реальной ткани и затем производства — вместе с дизайнером.

Четвертое — руководитель творческого коллектива должен быть готов принимать людей такими, какие они есть. Никто не будет срывать сроки специально. Бывает, что есть идея и дизайнеру нужно время для ее реализации, и я даю ему такую возможность. Твердость нужно проявлять, когда дизайнер вмешивается в работу над моделью на поздних стадиях. От рисунка до готовой модели, запущенной в производство, проходит год. Творческие люди всегда хотят что-то улучшить. Однако небольшое исправление деталей модели отбрасывает работу всего коллектива на несколько этапов (месяцев) назад. Желание воплотить появившиеся слишком поздно идеи надо пресекать, иначе результата можно так и не дождаться.

Наконец, в бизнесе интереснее работать с дизайнерами талантливыми, но признания еще не получившими. Мотивация к работе у них изначально выше, так как им хочется добиться успеха с помощью нашего бренда.

Олег Желтов, Генеральный Директор ЗАО «СВР-Медиа», Москва

В творческом коллективе обязательно следует поддерживать дисциплину. Должны действовать регламенты, иначе все сроки будут срываться. Минимум требований предъявляется только к внештатным авторам. Их дисциплинирует желание получить свой гонорар. Коллектив лучше формировать не из творческих людей, а из менеджеров. В этом смысле менеджером является и редактор, который, выполняя свою работу, должен отсекать в тексте все лишнее и выстраивать его в рамках концепции СМИ даже в ущерб красоте изложения и художественному замыслу. А творческие сотрудники пусть работают по свободному графику и наслаждаются свободомыслием.

Дисциплина — не единственная проблема в работе с творческими людьми. Нередко у журналистского коллектива возникают трения с другими подразделениями компании (маркетингом, службой распространения и т. д.). Обычно это спор на уровне личных отношений. Журналисты говорят, что газета плохо продается, потому что менеджеры по распространению не могут наладить сбыт. А дистрибьюторы отвечают: «Какие материалы пишете, так они и продаются». Надо информировать сотрудников о работе друг друга. Пятнадцать лет в издательском бизнесе научили меня, что люди, которые занимаются чисто технологическими вопросами, должны видеть, насколько трудно делать газету, насколько сложен творческий процесс. Иногда полезно приглашать их на планерки, чтобы они поняли, как непросто придумать интересную тему. С другой стороны, я часто приглашаю журналистов посидеть в киоске. Если ты считаешь, что менеджер по распространению недостаточно эффективен, попробуй сам продать продукт, который считаешь шедевром. Ситуация, когда клиент у тебя на глазах выбирает газету конкурента, быстро отрезвляет. Чтобы разрешить такого рода конфликты, полезно заменить перепалки в кабинете работой на чужом участке. Это помогает обрести взаимопонимание, проникнуться уважением друг к другу. Мы стараемся, чтобы редакция и административные сотрудники даже сидели рядом, это принципиально важно для создания атмосферы сотрудничества.

Мотивация творческой личности

Благодаря достойному компенсационному пакету удается привлекать талантливых сотрудников. Однако для сохранения талантливого специалиста в коллективе таких мер будет недостаточно. Должна быть сформирована эффективная система нематериальной мотивации и управления творческим коллективом. Главным мотивом для творческих личностей становятся возможности самореализации. Данный мотив должен обязательно применяться. Сложность заключается в том, что нужен индивидуальный подход при создании условий самореализации для каждого сотрудника.

Талантливые люди важное значение отводят признанию со стороны окружающих. Руководитель должен поддерживать мотивацию и драйв сотрудников, с энтузиазмом ища новые инициативы и предложения. Однако здесь важно быть честным. Когда идея недостаточно проработана либо не подходит, следует так и говорить, приводя аргументы своего мнения. Достичь мотивации творческих личностей за счет отрицательных стимулов (угроза понижения, увольнения, выговор и пр.) не удастся.

Творческая личность без особого пиетета относится к внутренней иерархии компании. Формальная должность в компании для творческих натур значит меньше, чем прочие факторы – к примеру, размер оплаты. Они предпочитают подчеркивать свой статус другими способами – принадлежность к сообществам профессионалов и пр. Их статус в компании определяется ценностью для организации (размером зарплаты), особым положением в коллективе, уважением коллег и пр. Им необходимо иметь прямой доступ для общения с руководителем. Немногие из творческих личностей смогут стать эффективными менеджерами, далеко не всем им нравится заниматься административными рутинными задачами. Поэтому вряд ли повышение по должностной лестнице будет мотивировать сотрудника на достижение новых целей.

3 больших ошибки в мотивации творческих сотрудников

Ирина Никифорова, Президент торгового дома «Зималетто», Москва

В управлении творческим коллективом следует избегать ошибок, которые могут привести к демотивации работников.

Ошибка 1. Сложная иерархия. Небольшому творческому коллективу больше всего подходит линейная структура (например, у нас все дизайнеры подчиняются мне). Отсутствие главных и неглавных дизайнеров — залог того, что сотрудники не будут демотивированы взаимными оценками. Нельзя, чтобы оценку работы давали сами члены творческого коллектива. Оценивать работу должен менеджер — у нас это происходит коллективно на художественном совете (президент, коммерческий директор, арт-директор, дизайнеры).

Ошибка 2. Большое количество творческих людей. Над высококачественным продуктом, выдержанном в строгом стиле, не должен работать слишком большой коллектив разных дизайнеров. Например, нам для выпуска качественной коллекции (250 артикулов) в нужные сроки достаточно трех дизайнеров, которые подчиняются лично мне. Все должно проходить через одни руки: ткани, палитра, фактура. Если задействовать 12 дизайнеров, создать единую коллекцию будет уже сложно — каждый сделает по пять артикулов, и получится не коллекция, а набор моделей. Если в будущем возникнет необходимость расширять штат, то я буду увеличивать не количество дизайнеров одежды (людей, занимающих должности одного типа), а усиливать сопровождение — может появиться дизайнер по аксессуарам, например, и т. п. При этом структура останется линейной, а оценивать результат также будет художественный совет.

У компаний, где количество артикулов достигает полутора тысяч, а модели выпускаются огромными тиражами, структура, конечно, не может быть линейной. Но нужно учитывать, что работа дизайнеров там не творческая, а ремесленная, творит только главный дизайнер.

Ошибка 3. Нечеткие критерии оценки результатов. Никогда не следует говорить: «Нет, это плохо». Нужно объяснить, почему это так. Тогда сотрудник может исправить ошибку. Он будет уважать руководителя и в следующий раз придет за советом. Если непонятно, почему результат признан неудовлетворительным, возникают обида и нежелание творить.

Руководителю творческого коллектива нужны четкие критерии оценки, в основе которых — удобство потребителя. Дизайнер всегда хочет сделать что-то очень креативное и красивое, а для потребителя важно, чтобы вещь была удобной и простой в эксплуатации. Модные коллекции должны быть одновременно и коммерческими. Поэтому дизайнеру надо, с одной стороны, дать свободу, чтобы ему хотелось работать, а с другой — добиться от него понимания предпочтений потребителя. Творческим людям станет скучно, если их постоянно одергивать, напоминать, что так делать нельзя. Человеку надо дать возможность наиболее полно реализовать себя.

1Дедлайн (от англ. dead line) — предельный срок выполнения какого-либо задания.

gd.ru/

hr-portal.ru

Особенности управления творческим коллективом. Задачи менеджера, работающего в креативной среде.

Posted On 09.03.2018

Похожие главы из других работ:

Выпуск новых изделий как гарантия процветания фирмы

2.2 Управление творческим воображением

Творческие открытия чаще всего делают люди, способные давать волю своему воображению, но умеющие своевременно вернуть его на землю…

Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

1.2. Специфика корпоративной культуры корпораций

Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. В отечественной науке культура — это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека…

Менеджмент как искусство

2. Эволюция развития искусства управления

Менеджмент как искусство

2.2. Развитие искусства управления в Японии

Искусство управления и его роль были признаны лишь относительно недавно самими представителями японского менеджмента. Один из лидеров японского бизнеса — Коносуке Мацусита…

Особенности управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

Раздел I. Теоретические основы управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

Коллектив (от лат.

Особенности управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

collectifious — собирательный) — группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной совместной деятельности высокого уровня развития…

Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия в сфере управления персоналом ОАО «Авиадвигатель»

1.1 Сущность менеджмента как науки и искусства управления организацией

Термины «менеджмент», «менеджер» сегодня прочно вошли в наш словарный обиход, частично заменив прежние термины «управление», «управленческая деятельность», «руководитель» становясь одним из символов обновления…

Профессиональные и личностные качества руководителя любительского хореографического коллектива

Раздел 2. Особенности руководства любительским хореографическим коллективом (на примере образцового ансамбля танца «фейерверк» дворца культуры металлургов города жлобина)

На первых этапах своего существования любой хореографический коллектив состоит из руководителя коллектива и его учеников. Впоследствии, по мере роста коллектива, увеличения числа танцевальных постановок…

Совершенствование деятельности Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства

1. Теоретические аспекты государственной кадровой политики в сфере дополнительного образования в области культуры и искусства

Совершенствование деятельности Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства

1.2 Государственная кадровая политика в области профессионального образования работников культуры и искусства

Федеральными, базовыми документами, на основе которых строится государственная политика в сфере культуры страны на долгосрочную перспективу…

Совершенствование деятельности Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства

1.3 Реализация государственной кадровой политики в области профессионального образования работников культуры и искусства в Оренбургской области

Обеспечение государственной кадровой политики в области профессионального образования работников культуры и искусства в Оренбургской области осуществляет Управление по культуре и искусству администрации города Оренбурга…

Управление деловой репутацией автосервисного предприятия

1.3. Специфика управления деловой репутацией на автосервисном предприятии

Управление управления деловой репутацией имеет свою специфику в зависимости от сферы, в которой работает компания. Рассмотрим специфику управления деловой репутацией на автосервисном предприятии…

Управление коллективом

2.2 Анализ методов управления коллективом, применяемых на предприятии ООО «Икмэк»

Для анализа методов управления необходимо изучить состав и структуру промышленно-производственного персонала…

Управление коллективом

2.3 Повышение эффективности управления коллективом по предприятии ООО «Икмэк»

коллектив управление руководитель трудовой Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя…

Управление коллективом

2.2 Анализ методов управления коллективом, применяемых на предприятии ООО «Икмэк».

Для анализа методов управления необходимо изучить состав и структуру промышленно-производственного персонала…

Управление коллективом

2.3 Повышение эффективности управления коллективом по предприятии ООО «Икмэк»

управление коллектив персонал Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя…

Ценности педагогической культуры хранятся и накапливаются в виде рукописей, книг, технических приспособлений, норм народной педагогики и др. Увеличение информационного потока, дифференциация и интеграция научного знания потребовали от педагогов специального умения обращаться с информацией, т.е. определенной информационной культуры. Абстрактно-обобщенный способ передачи информации предполагает не простое воспроизведение, а индивидуально-творческое использование системы знаний.

Следует признать, что эффективность влияния руководителя будет тем выше, чем больше накопленный им объем информации и чем оперативнее он пользуется ею.

В деятельности педагогов-руководителей важное место занимают такие проявления творческой активности, как педагогическая импровизация, педагогическая интуиция, воображение, способствующие оригинальному продуктивному решению педагогических задач. В структуре личности гармонично сочетаются научные и педагогические интересы и потребности; развитая педагогическая рефлексия и творческая самостоятельность создают условия для эффективной самореализации индивидуально-психологических, интеллектуальных возможностей личности. Руководители заинтересованно относятся к различным способам повышения педагогического мастерства и профессиональной культуры. Нередко они выступают инициаторами создания «школ», проведения семинаров, конференций по актуальным проблемам деятельности. Они охотно делятся личным педагогическим опытом и изучают опыт других; их отличает постоянное стремление совершенствовать собственную педагогическую систему.

Требования к навыкам и умениям руководителя творческого коллектива предусматривают: умение планировать работу коллектива; умение организовать репетиционную и исполнительскую работу; владение специальной терминологией; в работе с коллективом учитывать возрастные и индивидуально-психологические характеристики участников.

Чтобы успешно решать возложенные на коллектив задачи, руководитель должен быть квалифицированным специалистом.

Руководитель должен обладать исполнительскими умениями и навыками на профессиональном уровне, ведь он должен показывать образец исполнения произведения, скажем танца или песни. И чем совершеннее он владеет профессиональными качествами, тем лучше он сможет научить участников.

Руководитель должен уметь заразить своим замыслом, что чрезвычайно важно для обучения и воспитания участников в силу непосредственной эстетически чувственной образности искусства. Он должен быть знатоком истории и теории данного вида искусства, уметь передать свои знания, следить за достижениями в области культуры и искусства и привлекать к ним внимание участников.

Руководителю самодеятельного коллектива мало быть художником, он должен быть педагогом, обладать педагогическими способностями. Педагогически подготовленный руководитель организует процесс передачи участникам знаний, умений и навыков, а главное, создает условия для их самостоятельной активной учебно-воспитательной работы.

Его компетентность проявляется не только в его профессии художника, но и педагога.

В настоящее время самодеятельные коллективы нуждаются не только в педагогах-художниках, но и психологах. Знание психологии человека поможет руководителям значительно повысить уровень учебно-воспитательной работы в коллективе.

В структуре необходимых педагогических качеств большое значение придается коммуникативным способностям.

Способность общения проявляется у руководителя в разных ситуациях. Имея опыт, он сразу может оценить сложившуюся ситуацию в коллективе и принять педагогически эффективное решение. По еле заметным эмоциям он чувствует и понимает возникшее у человека затруднение, состояние неуверенности и растерянности или, напротив, переоценки своих возможностей. Для неопытного же руководителя участники мало, чем друг от друга отличаются, он, прежде всего, замечает способных, тех, кто имеет хороший голос, пластичен и т. д. и кто малоспособный.

Руководитель должен в совершенстве владеть педагогическим тактом. Это означает уважение к личности и индивидуальности каждого участника, чуткость и внимательность к психологическому их состоянию, доверие к ним и веру в их художественные возможности, умение устанавливать и поддерживать ровные отношения и быть выдержанным. Невозможно дать рекомендации, каким образом следует поступать в той или иной ситуации, так как они чрезвычайно многообразны. Но опытный педагог умеет в соответствии с конкретной обстановкой правильно использовать приемы воздействия с учетом психологии человека. С одним — провести разговор с глазу на глаз, с другим — на миру, третьему достаточно одного взгляда, с четвертым нужен большой, обстоятельный разговор и т. д.

Руководитель призван быть организатором всей художественно-педагогической деятельности коллектива. Организаторские способности выражаются в умении осуществлять триединство деятельности коллектива, то есть жить перспективой и учитывать развитие по спирали, следовательно, уметь планировать свою работу так, чтобы в нее входили психолого-педагогические и художественно-технологические компоненты.

Руководитель должен уметь гармонично сочетать разнообразные формы занятий с чередованием интенсивных и небольших нагрузок, сосредоточенность — с расслабленностью. Правильно организованные занятия приносят всем чувство удовлетворения и радость от встречи с искусством, друг с другом.

От компетенции, художественно-педагогической подготовленности и способностей руководителя во многом зависит будущее самодеятельных коллективов. Повышение удельного веса руководителей со средним и высшим специальным образованием, улучшение системы их переподготовки, более целенаправленная и систематическая помощь со стороны профессиональных коллективов, неуклонное повышение качества информационно-методической помощи — таков неполный перечень факторов, влияющих на рост их художественно-педагогической квалификации.

Педагогическое самообразование руководителя предполагает самостоятельное овладение совокупностью педагогических ценностей, технологий, творчества. Его содержание образуют психолого-педагогические и специальные знания, владение основами научной организации педагогического труда, общая культура, специфически спроецированная в сферу педагогической деятельности самодеятельного коллектива.

Профессия руководителя коллектива имеет свою специфику: он работает с Человеком, а значит, его собственная личность является мощным «рабочим инструментом». И чем совершеннее этот инструмент, тем успешнее профессиональный результат. Таким образом, именно в профессии руководителя как педагога личностный рост — непременное условие достижения профессионализма.

Ориентация на успех в своей профессиональной деятельности должна быть свойственна любому педагогу и любому специалисту — руководителю творческого коллектива. В работе Л.М. Митиной «Управлять или подавлять» анализируются особенности людей, которых называют «самодостаточными». Это люди без «комплекса неполноценности», которые добились положения, уважения, испытывают самоуважение, живут в ладу со своей совестью. Их называют победителями. Оказалось, что общим у этих самых различных людей были основополагающие жизненные установки.

Первая установка — высокая самооценка. Это необходимо каждому человеку, чтобы сохранить себя как личность. Если человек не видит ничего из того, что можно в нем оценить, как его смогут ценить другие?

Вторая установка — позитивное отношение к жизни. Люди, умеющие видеть положительные стороны жизни, находят поддержку в самых неожиданных местах. Если мы видим в жизни только негативное, что будет с нашей жизнью? А между тем очень многие люди чрезвычайно критично относятся ко всему, что их окружает. Повышенная критичность часто рассматривается как отсутствие личностной самодостаточности.

Третья установка — вера в добро. Вера в добро — мораль сильного человека. Пока мы верим в добро, мы сохраняем свою силу. Разуверившись в добре, мы уступаем злу и становимся перед ним безоружными.

Четвертая установка — умение видеть и чувствовать свою сопричастность к происходящему, даже если в той или иной ситуации мы оказываемся «ни при чем». При этой установке реализуется ответственность за происходящее, присутствует мудрость, ощущение себя частицей социального организма, всей Природы, Вселенной.

Пятая установка — умение меняться, учиться у жизни, умение рисковать, использовать новые формы бытия.

Глава 2. Профессиональные и личностные требования к специалистам учреждений культуры.

2.1. Профессиональные требования к специалистам учреждений культуры

.

Мною были собраны и обобщены требования к специалистам учреждений культуры

В области хорового творчества (хоровым и музыкальным коллективам) необходимо знать:

  • технику дирижирования;

  • основы первичного звукоизвлечения и технику дыхания;

  • методы и способы аранжировки;

  • элементарную теорию музыки, гармонию, музыкальную литературу;

• методику детского музыкального воспитания; необходимо уметь:

  • работать с хором (ансамблем), применяя навыки дирижирования;

  • читать хоровые партитуры;

  • применять навыки игры на фортепиано;

  • использовать приобретенные певческие и ансамблевые навыки;

В области этнохудожественного творчества (фольклорным коллективам) необходимо знать:

• теоретические основы драматургии и режиссуры;

• теоретические основы этнографии, обрядовую символику и драматургию обрядового действа;

• основы сценарной композиции;

• теорию, практику и методику преподавания исполнительского мастерства, народного поэтического слова, народного музыкального творчества, фольклорного ансамбля;

• музыкальную грамоту;

• разновидности фольклорных инструментов; необходимо уметь:

• разработать сценарий и осуществить постановку сценического действа;

• вести репетиционную работу;

  • создать образ фольклорного персонажа в разных жанрах традиционного игрового искусства;

  • проводить занятия по овладению исполнительским мастерством, народным поэтическим словом, народному музыкальному творчеству, обрядовому фольклору, фольклорному ансамблю;

• использовать приобретенные певческие навыки и навыки игры на фольклорном музыкальном инструменте.

В области народного инструментального творчества необходимо знать:

  • народные инструменты и приемы игры на них;

  • основы техники дирижирования;

  • основы инструментоведения и инструментовки;

Страницы: ← предыдущаяследующая →

123456Смотреть все

Похожие страницы:

  1. Психологическое содержание педагогической толерантности как профессионально важного качества

    Диссертация >> Психология

    1.2 Специфика управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

    наук Научный руководитель: доктор психологических … его участников, диалог создает условия для их максимального полного творческого … ситуаций, является профессиональноличностнымкачеством учителя. … деятельности всего педагогического коллектива падает, так …

  2. Психологическое содержание педагогической толерантности как профессионально важного качества учителя

    Дипломная работа >> Психология

    его участников, диалог создает условия для их максимального полного творческого … является профессиональноличностнымкачеством … педагогического коллектива падает, … материалов художественной литературы, … оценки качества работы учителей и руководителей школы, …

  3. Личностный потенциал специалиста и пути его развития в соответствии с профилем професcии

    Реферат >> Психология

    художественныйличностныекачества в процесс профессионального обучения и производственной деятельности, поэтому знание и учет еголичностныхкачеств — необходимое условие егоколлектива. Для развития этого качества, безусловно, важна несколько творческая

  4. Профессиональное выгорание и его влияние на стиль деятельности педагога

    Дипломная работа >> Психология

    … становлению профессиональногоколлектива. Реальная … уровнем и интенсивностью художественных потребностей личности, … личностныхкачеств, определяющих своеобразие профессионального поведения педагога, его мастерство, творческий … Работа руководителя группы …

  5. Профессиональная этика (3)

    Реферат >> Этика

    … обществе личностныекачества индивида начинаются с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профессиональной пригодности. Все …

Хочу больше похожих работ…

Основной предмет деятельности коллектива художественной самодеятельности –искусство, а основная цель – формирование и удовлетворение духовно-эстетических потребностей участников. Педагогический процесс реализуется благодаря вовлечению исполнителей в художественно-творческую и социально-культурную деятельность.

Когда коллектив – сплошной креатив! Особенности управления творческим коллективом

Осуществляется эта деятельность во время учебных, репетиционных, художественно-образовательных занятий, концертных выступлений.

Методы художественного обучения необходимо увязывать с особенностями занятий самодеятельного художественного коллектива. Научиться играть на музыкальном инструменте, правильно петь, интонировать партию, овладеть актерским мастерством трудно. В условиях самодеятельности процесс обучения усложняется тем, что он ограничен во времени. В самодеятельности нет так называемых «ученических» занятий. Здесь сразу же готовятся к выходу на сцену. Перед руководителем стоит задача в кратчайшие сроки научить, передать художественный опыт, обогатить эстетический и духовный кругозор. Один руководитель делает упор в первую очередь на развитие специальных исполнительских навыков и умений, другой – вначале знакомит с основами искусств, эстетических знаний, постепенно переходя к исполнительской практике.

Но в любом случае основой художественного обучения является исполнительская подготовка, которая дополняется общекультурным развитием. Занятия с участниками подразделяются на практические и теоретические.

Единой методики проведения теоретических занятий не существует. В одном случае им отводятся специальные часы, в другом, они органично включаются в практические занятия, информация теоретического характера подается и усваивается в процессе разучивания партий, ролей, движений. Знания теоретического характера в коллективах связаны:

— в оркестровых, хоровых – с изучением нотной грамоты, теории музыки, сольфеджио, музыкальной литературы, истории исполнительства;

— в театральных – с изучением истории театра, культуры речи, музыкальной литературы и др.;

— в хореографических – с изучением истории хореографического искусства, анатомии и физиологии человека, анализа музыкальных произведений, народного костюма.

При организации теоретических занятий используются методы:

— словесные – объяснение, беседа, рассказ-описание, информационный рассказ и др.;

— наглядные – иллюстрация – показ предметов, явлений, процессов в изображении, дидактического материала, карт и др.

Наиболее употребительными методами практического обучения являются:

— показ, демонстрация – показ реальный предметов, движений, процессов;

— повторение, упражнение – занятие для приобретения, усовершенствования навыков; этюд – разновидность упражнения, служащее для развития и совершенствования актерской техники, исполнительского мастерства. Состоит из различных сценических действий, импровизированных или заранее разработанных преподавателем;

— самостоятельная работа – закрепление полученных знаний, умений без посторонней помощи, своими силами.

Фольклорные коллективы с целью формирования репертуара могут использовать в своей практической деятельности метод собирания.

Методы объяснения и описания используются также в случае, если участник не может «схватить» показанное движение, прием, не улавливает его сути. Прием или движение объясняется частями.

Овладение конкретными навыками, приемами игры, пения строится на их демонстрации перед участниками. Обучение ведется путем повторения, копирования действий руководителя. Затем приемы в процессе повторения, длительного упражнения становятся умениями. Умение – это способность выполнять определенные действия на основе ранее приобретенных знаний. В процессе обучения развиваются навыки игры на инструменте, пения, танца в коллективе. Навыки – это умения, развитые и закрепленные до автоматизма. Уровень развития исполнительских навыков является основным показателем для организации репетиционных занятий, перехода от индивидуальных, мелкогрупповых к коллективным занятиям.

Целесообразно использовать руководителю творческого коллектива в своей педагогической практике и обучающие игры, и методы стимулирования и релаксации, контроля и коррекции.

Квалифицированный руководитель должен уметь использовать при организации педагогического процесса в творческом коллективе все многообразие методов, предвидя их эффективность, продуктивность, учитывая целесообразность их применения.

Дата публикования: 2015-11-01; Прочитано: 2171 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.001 с)…

Основные данные о работе

Версия шаблона

1.1

Филиал

Костромской

Вид работы

Творческая работа

Название дисциплины

Управление персоналом

Тема

Коллектив как объект управления

Фамилия студента

Проша

Имя студента

Екатерина

Отчество студента

Николаевна

№ контракта

Содержание

1 Коллектив как объект управления…………………..…………………….3

Основная часть

Коллектив как объект управления

Реализация управленческих функций, исполняется субъектом управления относительно к организации, общественной группе, коллективу как объектам управления. Категории, исследованием которых занимается социальная психология, имеют все шансы быть разделены на большие и малые. К большим по количеству социальным группам можно отнести, с одной стороны, стихийные, кратковременно существующие, случайно образующиеся общности типа толпы, публики, аудитории, а с другой — долго существующие, исторически обусловленные, устойчивые образования: этнические или профессиональные категории.

Толпа возникает в связи с различными событиями, продолжительность ее существования определяется значительностью инцидента. Главный фон поведения толпы — это стихия и неорганизованность, что собственно часто приводит к брутальным формам поведения.

Масса — наиболее стабильное образование с достаточно нечеткими границами, она организована в большей степени, нежели толпа, в которую конкретные слои народонаселения довольно принципиально собираются из-за некоторой акции. В деяниях массы наиболее точные окончательные цели и стратегия поведения, но масса, как и толпа, разнородна, поскольку в ней возможно столкновение интересов, а значит, ее существование непрочно. Публикой называют кратковременное собрание людей для общего досуга связанным с неким зрелищем на стадионе, в зрительном зале. Публика постоянно собирается ради единой, определенной цели, а значит, она наиболее управляема, хотя она остается массовым собранием людей, довольно какого-нибудь инцидента, чтобы она стала непрочной и неуправляемой.

Традиционно объект социальной психологии управления — небольшие контактные категории и трудовые коллективы, а предмет — социально-психологическая сторона обилия управленческих от­ношений, охватывающих людей как членов трудового коллектива.

Коллектив — это любое официально санкционированное объединение людей, контактная небольшая категория людей, занимающихся каким-либо социально полезным видом деятельности. Категория «коллектив» имеет ряд единых признаков с понятием малой группы, из числа которых важнейшими считаются следующие: общность территории и времени существования, присутствие системы внутренних взаимосвязей и взаимоотношений между членами категории, наличие лидера и определенной иерархически организованной структуры взаимоотношений.

Дифференциальным признаком коллектива считают специфику системообразующего фактора — цели существования коллектива в форме значимых социального заказа или же общественных задач, которые характеризуют содержание коллективной деятельности. Следовательно, можно рассматривать коллектив как общественно зрелую форму малой контактной категории.

К характеристикам группы относятся композиция группы, структура и массовые процессы. Композиция группы — это совокупность характеристик членов группы, существенных с точки зрения анализа группы как целого, в виде ее численности, возрастного, полового и национального составов, а также социального положения ее членов. Текстура группы рассматривается с точки зрения тех функций, которые исполняют отдельные члены группы, также с точки зрения межличностных взаимоотношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, общественной власти и коммуникаций. Групповые процессы включают процессы становления и сплочения, массового давления и выработки решений.

К чертам, характеризующим положение человека в груп­пе, относятся: система групповых ожиданий, система статусов и ролей членов группы. Система групповых ожиданий строится на основе групповых норм и правил и контролируется через групповые санкции. Поведение, соответствующее образцу, поощряется, а несоответствующее наказывается группой. Большое значение в определении функции и значения каждого члена в групповой деятельности принадлежит социальному статусу и социальной роли человека. Статус — это совокупность психологических характеристик человека, характеризующих его место в группе и то, как его будут воспринимать другие члены группы. Статус реализуется через систему ролей, под которыми понимают различные функции, выполняемые каждым членом группы в соответствии со своим положением в ней.

Для содержательного анализа малой  группы как целого важно, прежде всего, проанализировать структуры малой группы: социометрическую, коммуникативную и структуру власти.

Социометрическая структура группы — это совокупность соподчиненных  позиций членов группы в системе  внутригрупповых межличностных  предпочтений, которая выглядит как система предпочтений — отвержения; эмоциональных симпатий — антипатий между членами группы. Свое название система получила в соответствии с основным методом ее диагностики — социометрией.

Социометрический статус как проявление общественного статуса считается величиной довольно стабильной, которая имеет направленность сохраняться в данной конкретной группе и очень часто «переходит» с человеком в иную группу, потому что он привыкает исполнять роли, предписанные ему его неизменным социальным статусом. В поведении закрепляются определенные привычные формы реагирования на слова и поступки других, все невербальные реакции тоже подстраиваются под определенную роль. Переходя в иную категорию, человек продолжает играть обычную роль, члены группы воспринимают предлагаемый образ и нередко подыгрывают ему.

На меру социального статуса оказывают большое влияние определенные психологические и социальные факторы, например внешний вид человека (физическая привлекательность и имидж, а также свойства темперамента: общительность, эмоциональность, сниженная тревожность и стабильность поведения). Большое значение имеют успехи в ведущей деятельности группы или коллектива: учебе, общении, профессиональной деятельности, которые определяются в большой степени интеллектуальными способностями. Интересно, что статус человека в конкретной группе нередко находится в зависимости от его положения в иных группах, успехов во внегрупповой деятельности. Так, студент, отличившийся в некотором виде спорта, творчестве, может за счет этого значительно улучшить собственные позиции в группе. С данной точки зрения большими преимуществами в достижении высокого стабильного места в системе групповых предпочтений обладают студенты, имеющие богатый опыт социального общения в различных сферах, с разными людьми.

Исходя из убеждений становления личности, человеку целесообразно время от времени изменять собственный статус, так как это гарантирует ему большую социальную гибкость, позволяет примерить на себя разные «социальные маски», разные внутригрупповые роли. Именно этим человек вырабатывает более гибкую и продуктивную стратегию собственного поведения, познает людей и смысл их поступков. Основное условие, обеспечивающее динамику статусов членов группы, заключается в создании разнообразных форм групповой деятельности, которые потребовали бы от своих исполнителей различного перераспределения функций и обязанностей, различных форм управления, раскрытия и реализации многообразных личностных полномочий и ресурсов членов группы.

Для увеличения статуса отверженного или изолированного члена группы может быть применён прием, символически именуемый «отсвет от звезды». Сущность его в том, что высокостатусному члену группы под благовидным поводом поручается в совместной работе с низкостатусным выполнить необходимую работу для группы.

Весомая черта системы внутригрупповых предпочтений — это взаимность психологических предпочтений. У человека может быть только один положительный выбор, но если он взаимный, то данный человек будет себя чувствовать значительно увереннее, чем в том случае, если его предпочитает несколько людей, а сам он нацелен на других, не замечающих или отклоняющих его.

Существенная характеристика социометрической структуры связана  с наличием устойчивых констелляций межличностного предпочтения. Возникающие в группе мини-объединения могут быть различны по своему внутреннему строению, сплоченности, могут иметь или не иметь членов, отвергающих друг друга, что тоже важно для общей характеристики группы. Социометрическая матрица дает возможность понять, как распределяются отвержения в группе. Например, в группе могут быть представители, которых не любит почти вся группа, или, наоборот, почти у всех могут быть отвержения, но, ни у кого они не преобладают значительно над предпочтениями.

Коммуникативная структура группы — это совокупность позиций членов группы в системах информационных потоков, связывающих членов группы между собой и с внешней средой. Владение информацией — важный показатель положения члена группы. С одной стороны, доступ к получению и хранению информации обеспечивает человеку в группе особую роль, немалые групповые привилегии.

Как управлять творческим коллективом

В ряде случаев человека, являющегося информационным центром группы, называют коммуникативным лидером. С другой — информация адресуется, как правило, высокостатусным членам группы, т.е. обладание информацией связано с мерой статуса индивида. Характер сообщаемой информации также зависит от групповой позиции человека: чем выше статус, тем более доброжелателен характер передаваемой информации.

При анализе информационных групповых связей часто используют термин «коммуникативная сеть» и выделяют два типа таких сетей: централизованные и децентрализованные. Централизованные коммуникативные сети характеризуются тем, что один из членов группы находится в центре информационных потоков и играет основную роль в организации обмена информацией и межличностного взаимодействия. Через него осуществляется общение остальных участников данной деятельности, которые непосредственно между собой контактировать не могут. Применение централизованных коммуникативных сетей целесообразно для решения конкретных задач, возложенных на группу, а также при необходимости организованного сплочения группы.

Децентрализованные коммуникативные  сети, основное отличие которых состоит в «коммуникативном равенстве» всех участников по обладанию возможностями принимать, передавать и перерабатывать информацию, вступать в прямое общение со всеми партнерами по совместной деятельности. Использование этого вида коммуникативных сетей уместно при решении нестандартных и не лимитированных временем сложных задач.

Структура социальной власти в малой группе — это система взаиморасположения членов группы в зависимости от их способности оказывать влияние на решение важных и значимых вопросов и задач группы. Социальная власть в группе реализуется через потенциальное и актуальное право на влияние и может осуществляться в различных формах, среди которых наиболее изучены две: руководство и лидерство.

Структура связей коллектива имеет черты сходства с описанными выше системами социальных отношений для малой контактной группы, но обладает некоторыми специфическими чертами. В социальной психологии выделяют формальную (официальную) и неформальную (неофициальную) структуру коллектива, являющуюся совокупностью всех внутриколлективных отношений.

Формальная структура ориентируется научно-техническим разделением труда, официальными правами и обязанностями членов коллектива. Согласно с ним любой работник, реализуя собственные функции, взаимодействует с остальными членами коллектива предписанным ему образом. Это предписание может быть в виде административно-правовых актов, официальных должностных инструкций, приказов, других нормативных документов. Очевидно, что формальная структура коллектива включает в себя и аппарат управления, и его функции. Неформальная структура представляет собой неожиданно образовавшуюся совокупность реальных отношений между членами этого коллектива. Традиционно в основе появления таких отношений лежат психологические факторы: необходимость в общении, сходство интересов, симпатии и антипатии, предрасположенность к доминированию и др. При всём при этом из рассмотрения не исключаются помимо прочего некоторые формальные предпосылки, которые упрощают людям вступление в неофициальные контакты. К этим предпосылкам, возможно, отнести научно-технические особенности трудового процесса, сходство членов коллектива по полу, возрасту, семейному положению. Действие этих предпосылок на структуру коллектива проявляется, прежде всего, через психологические механизмы внутригрупповых взаимоотношений.

Следовательно, в структуре профессионального коллектива выделяют формальную, технологически обусловленную структуру, и неформальную, преимущественно психологическую структуру межличностных отношений. Эти более сложные структурные характеристики коллектива определяются, как уже отмечалось, наличием у него социально признаваемой цели профессиональной деятельности. В связи с этим функционирование коллектива более сложное, что детерминирует высокие требования к эффективности управления его жизнедеятельностью.

В виде финансовых характеристик продуктивности коллектива называются разные аспекты: прибыль, рентабельность, производительность труда, качество продукции, ее новизну, себестоимость и другие. Повторяющийся вид интегральных эмоциональных признаков коллективной работы на практике больше иных употребляются данные социально-психологического климата и сплоченности. Социально-психологический климат — это складывающаяся в трудовом коллективе эмоциональная атмосфера, удобная или же дискомфортная для его членов; такой климат, возможно, рассматривать как отраженное, субъективное образование в отличие от отражаемого — беспристрастной жизнедеятельности коллектива.

На состояние эмоционального климата в трудовом коллективе оказывают воздействие существующая ситуация в обществе, нрав публичных отношений, а ещё отличительные черты этой сферы трудовой деятельности, реализуемых в ней управленческих действий, особенность взаимосвязей с другими трудовыми коллективами.

Страницы:12следующая →

owenural.ru

Как управлять творческим коллективом | Executive.ru

Привлечение талантов – дорогое удовольствие для любой компании. Многие из них по праву запрашивают высокие гонорары за свою работу. И если уже через неделю менеджмент не сумеет найти верного подхода к управлению этими людьми, то деньги окажутся потраченными впустую, что обернется огромными финансовыми потерями для организации и, возможно, неблагоприятно скажется на ее имидже и репутации как на рынке труда, так и в индустрии в целом.

Главная задача менеджмента в таком случае – трансформировать функции и подходы под специфику креативного коллектива, научиться управлять людьми творческих профессий.

1. Кто должен взять на себя управление?

Прежде всего, в этой ситуации высшему менеджменту компании логично будет назначать на работу по управлению творческими людьми таких же творческих менеджеров. Если назначить на эту должность менеджера, действующего всегда одинаково жестко, придерживающегося авторитарного стиля управления, использующего только инструменты формальной власти, то не стоит ждать положительных результатов от подобного взаимодействия. Каким бы профессиональным ни был этот менеджер, он не подойдет для данной должности. Здесь требуется особый человек – гибкий, способный к адаптации стиля управления, желающий идти на компромиссы, хорошо разбирающийся в людях, обладающий интуицией, опирающийся в работе более на личное влияние, чем на формальную власть. Только такой менеджер сумеет найти общий язык с творческими людьми – ведь, по словам Эда Кэтмелла, президента студий Pixar и Disney, «творческий коллектив обязательно должен гармонично сочетаться с творческим руководством».

Основными функциями менеджмента традиционно считаются планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Попытаемся понять, как они могут трансформироваться в управлении творческим коллективом.

2. Как планировать работу?

Планирование творческого процесса представляется весьма сложной задачей, но не совсем неосуществимой. Прежде всего, менеджеру необходимо установить ряд показателей, которые могут быть спланированы, и которые нет.

Как и в любой другой работе, в творчестве необходимо устанавливать сроки сдачи результатов. Для творческих людей характерно непрерывное совершенствование своих произведений, эскизов, рисунков, их постоянная доработка. Это в общем-то неплохо, однако обозначенный процесс может длиться до бесконечности. И менеджеру в этих обстоятельствах нужно заранее четко оговорить временные рамки работы. Для большинства людей искусства свойственно пренебрежительное отношение ко времени, поэтому менеджеру целесообразно это учитывать и заранее устанавливать чуть более узкие временные рамки, зная, что, скорее всего, возможно опоздание. То есть оставить резервный запас времени.

Кроме того, творческим людям свойственно вообще неприятие всяческих ограничений. Поэтому важной задачей является объяснение необходимости тех или иных рамок для снятия чувства отторжения. Например, объяснить, что временные ограничения необходимы, чтобы компания не отставала от конкурентов, чтобы производство успело вовремя реализовать задумки дизайнера, отдел маркетинга успел запустить соответствующую рекламную кампанию. Если же компания вовремя не успеет осуществить все эти действия, то она не получит запланированный размер прибыли и соответственно, не сможет оплачивать труд дизайнера. Важно объяснить, что это не просто прихоть руководства, а именно необходимость, и в ней заинтересованы, прежде всего, сами креативные сотрудники.

В процессе планирования менеджеру следует ясно, доступно и в понятной форме изложить креативной группе, чего именно от них ждет руководство компании. То есть должна быть обозначена конечная цель. А как достичь этой цели – дело креативной группы. Иными словами, нужно указать на вершину горы, к которой стремится компания, но не говорить дизайнеру, по какому пути лучше идти к ней. Выбрать оптимальный путь – и есть его работа, для этого его наняли. Часто, чтобы лучше донести свою мысль, недостаточно просто описать ее словами. Полезным бывает привести примеры для вдохновения, показать, что вам импонирует, а какие варианты категорически не приемлемы, подобрать визуальный ряд в качестве ориентира.

Также в процессе планирования необходимо сразу обозначить бюджет заказа, которым должны руководствоваться сотрудники при выборе решений. Например, если дизайнер нарисует корпоративную визитку и заложит в нее золотистую вышивку, на которую у компании просто нет денег, то такая идея вряд ли будет воплощена в жизнь и это будет впустую потраченное рабочее время. Менеджеру необходимо донести разумность таких требований до креативной группы: ведь сами творческие люди, в первую очередь, заинтересованы в воплощении своих произведений.

Другие параметры творческой работы сложно подвергнуть планированию. Остается неизвестным, что получится в конечном итоге. Ведь творчество – это всегда создание чего-то нового, чего-то еще не существовавшего до сегодняшнего дня. Никакое планирование здесь не может снять высокое присутствие элемента риска. Однако, как сказал Антон Макаренко, «отказаться от риска – значит отказаться от творчества».

3. Как обустроить рабочее место?

В организации работы креативных сотрудников менеджеру необходимо уделить особое внимание рабочему месту. Обстановка здесь крайне важна: она может как способствовать творчеству, так и заглушать его. Извечный вопрос «Бытие определяет сознание или сознание определяет бытие?» тут скорее близок к первому варианту ответа.

Традиционно строгий стиль оформления офисов с малой вероятностью подойдет для помещения, в котором работают креативные люди. Важно понимать, что конечный результат во многом зависит от их вдохновения. А вдохновение ко всем приходит по-разному. Необходимо дать возможность креативным работникам по-своему обустроить свое рабочее пространство: окружить себя теми образами, которые будут способствовать творческому процессу. Это могут быть и зрительные образы, и музыкальные, и даже ароматические. В данном случае это не прихоть, а необходимость для возникновения идей, а, следовательно, и для достижения цели работы всей организации.

Что касается распорядка работы, то здесь менеджеру также стоит пойти на уступки. Члены креативной группы могут и не соблюдать общепринятый в компании график работы. Однако следует учесть, что дизайнеры иногда работают и до поздней ночи и всю ночь напролет. Кроме того, обдумывание идей может вообще занимать у них все свободное время. Некоторые люди к тому же не способны вставать и работать по утрам, активность у них просыпается ближе к вечеру. Лучшим решением представляется свободный график, но с обязательным присутствием в офисе определенного количества рабочих часов в течение дня.

Главным принципом выполнения менеджером функции «организация» должно являться предоставление креативной группе сотрудников максимальной свободы. Философ Сергей Булгаков считал, что «свобода выражается в творчестве». Помня это, менеджер должен расширить рамки свободы для своих сотрудников. Как уже было отмечено выше, конечный результат работы не может быть спрогнозирован, он непредсказуем. А непредсказуемость влечет за собой и расширение рамок, стандартов поведения.

Что касается корпоративной культуры организации, то она также воспринимается творческими людьми как набор правил, ограничивающий их. И если им предписать жестко соблюдать эти требования, эффект может оказаться совершенно обратным. Они могут начать подчеркнуто их игнорировать. Важно помнить, что почти всем творческим людям присуща неординарность и некоторая эксцентричность, в том числе и в одежде. Поэтому, даже если в компании присутствует деловой dress code, менеджеру не следует слишком строго применять это правило по отношению к членам креативной группы. Позитивных результатов такое решение однозначно не принесет.

Некоторые могут воспринять подобный подход как попустительство и удовлетворение пустых капризов работников. Конечно, нельзя отрицать возможность использования творческими людьми гибкости менеджера, его готовности пойти на уступки в своих, корыстных, целях. И все же, если менеджер пойдет на эти уступки, и организация работы творческих сотрудников будет именно такой, как они сами того хотят, компания может получить ни с чем несравнимый, яркий, по-настоящему успешный результат. Ведь в этом случае компания покажет, что она всецело доверяет сотрудникам, а такое обычно высоко ценится людьми и может стать сильным мотивирующим фактором. Кроме того, задача HR-отдела – подбор адекватных людей, на которых можно положиться и которые обладают хоть сколько-нибудь значимым внутренним локусом контроля. Дополнительно менеджер должен применять и интуицию в работе с креативными сотрудниками, чувствуя, что можно допустить, а что нет.

4. Что мотивирует творцов?

В процессе управления креативными сотрудниками на первый план выходит нематериальная мотивация. Для данной категории работников важно признание их незаменимости, непревзойденности, неподражаемости и уникальности. Признание заслуг, похвала являются мощными стимулами для дальнейшей работы.

Творческим людям характерны постоянные спады и кризисы в настроении. Зачастую причина их кроется в том, что, видя красоту, человек не чувствует себя способным ее создать и воспроизвести и кажется сам себе бездарностью. Любые замечания, высказанные в данный период времени, будут являться лишь подтверждением этого и вгонять в транс. Как сказала Мелани Кляйн, «конфликт и его преодоление – это фундаментальные элементы творчества», и менеджеру придется с этим мириться. Поэтому все критические высказывания надо делать в подходящее время.

Недопустимым является оказание давления, нажим, угрозы снизить заработную плату, оставить без премии и вообще всяческие крики, упреки, применение нормативных и принудительных способов мотивации. Это может оказать сильное деморализующее воздействие.

Для творческих людей также важно и внутреннее удовлетворение от своей работы: дизайнеры должны показывать блестящие результаты в первую очередь сами для себя. Иными словами, в этой сфере также присутствует и высокая внутренняя мотивация сотрудников.

Огромное значение в процессе мотивации имеет обстановка внутри коллектива. А для людей креативных, психологически более чувствительных, этот фактор играет еще большую роль. Негативная обстановка может сильно затормозить творческий процесс или вовсе его заглушить. Эд Кэтмелл также считает, что «многие руководители затрачивают большие средства на то, чтобы найти хороших сотрудников, но многие ли из них понимают, как важно создать среду, в которой люди смогут эффективно работать в команде и поддерживать друг друга? Ведь монолитный коллектив – это намного лучше, чем сумма отдельных кусочков». Дизайнеры должны работать с такими же креативными, талантливыми людьми, как и они сами, постоянно находиться в атмосфере творчества.

Это также подтверждается исследованиями доктора философии Клариссы Пинколы Эстес. Она говорит о том, что для человека важно найти свою «стаю», в которой он мог бы себя чувствовать «своим», и которая бы наиболее полно, в максимальной степени, способствовала раскрытию, развитию его способностей, в том числе и творческих: «Когда особый вид человеческой душевности – его инстинктивная и духовная суть – встречает душевное признание и принятие, человек как никогда ощущает жизнь и энергию». Иными словами, соответствующее окружение – это и есть источник вдохновения. Задача менеджера заключается в том, чтобы создать в коллективе такой благоприятный социально-психологический климат, который будет оказывать сильное мотивирующее воздействие на талантливых людей, стимулировать их творческую активность.

Безусловно, огромную роль играет творческий и карьерный рост, особенно для молодых специалистов. Тут, однако, стоит заметить, что для дизайнеров, креативных сотрудников важно не столько продвижение по иерархической лестнице, сколько профессиональный рост в творческом плане, в плане саморазвития. Обычно они рассматривают свою карьеру не как продвижение по служебной лестнице, а как некую цепь проектов, работ, которые им интересны, как внутри одной организации, так и за ее пределами. Им интересней повышение своего мастерства, приобретение нового ценного опыта, пополнение портфолио. Именно эти факторы могут оказать сильное мотивирующее воздействие. И менеджеру необходимо это учитывать: посылать сотрудников на курсы, тренинги, обучение, творческие конкурсы.

Материальная мотивация, несмотря ни на что, также остается очень значимой. Работникам должно быть абсолютно понятно, за что они получают заработную плату, а за что премии.

5. Как контролировать результаты?

Система контроля должна быть абсолютно понятна и прозрачна. Менеджер должен контролировать сроки сдачи работ, график их выполнения, бюджет, однако, без давления, сохраняя атмосферу открытости и взаимопонимания. Для менеджера важно помнить, что креативным сотрудникам может оказаться тяжело самостоятельно подготавливать отчеты, сметы, доклады, которые обязательно присутствуют в функционировании любой организации. Эта проблема решается очень просто – если члены креативной группы отрицательно настроены по отношению к подобной «бумажной» работе, менеджеру следует подумать над введением особой должности секретаря при студии, который бы разгрузил коллектив в этом отношении, взял на себя часть административной работы, собирал информацию и составлял отчеты.

6. Как координировать работу разных участников коллектива?

Для успешной координации работы менеджером должны быть налажены хорошие прозрачные связи как внутри организации, по вертикали и по горизонтали, так и вне ее. Умение выстраивать грамотные взаимоотношения с остальными отделами, высшим управлением, поставщиками и другими людьми не является необходимой профессиональной характеристикой дизайнера при найме – настоящий талант может быть нелюдимым и молчаливым. Всей координирующей работой по связям отдельных звеньев компании в единую цепь и должен заниматься менеджмент.

Подводя итог всему вышесказанному, мы можем сделать следующий вывод: менеджмент в творческом коллективе должен быть более профессиональным, гибким, использовать в полном объеме не только различные научные подходы, принципы и концепции, но и опираться на интуицию, знание психологии. Работу менеджера по управлению творческим коллективом можно сравнить с работой дирижера: ему нужно не только организовывать и руководить, но и давать возможность импровизации.

Фото в статье: Shutterstock.com

www.e-xecutive.ru

Коллектив — креатив (Управление творческим коллективом).

Чинарова Катерина    

 В нашем funky мире, который стремительно меняется, от компаний требуется все больше фантазии, творческого начала, креативности. Особенно если речь идет о коллективах, изначально созданных с целью решать нестандартные задачи, творить. Это и многочисленные дизайн-студии, и «открыточные» компании, и рекламные агентстваѕ В статье мы решили разобрать вопрос: что же такое управление коллективом талантливых и одаренных людей; отличается ли оно от управления обычной компанией, и если «да», то как руководителям удается «загнать» хаотичный процесс творчества в довольно жесткие рамки заказов?

 

ТВОРИТЬ НЕЛЬЗЯ ПОМИЛОВАТЬ

    Исследовать проблему управления творческим коллективом начали не так давно. И вовсе не в университетах и бизнес-школах, как может показаться на первый взгляд. Первопроходцами стали режиссеры театральные, а затем, после изобретения братьев Люмьер, и «киношные», которые оставили зафиксированный в книгах опыт (Станиславский, Мейерхольд). И только потом изучением «творческого» менеджмента всерьез занялись лучшие учебные заведения во всем мире. Однако теория — суха и скучна, и стоит узнать мнение современных руководителей, каких принципов в бурном современном мире придерживаются «капитаны творческих кораблей».

    Найдется немало сфер деятельности, где в одной компании творческих людей наберется до сотни, и их основная задача — творить по-максимуму и «на потоке», выдавать креатив «на-гора» под заказчика или массового потребителя. Это дизайнерские и архитектурные студии, театры, редакции, компании, выпускающие различного рода открытки, рекламные агентства. Причем о сотрудниках этих компаний бродят мифы об их вечной неуправляемости и прочих пороках. Натуры одаренные, обремененные талантом, как правило, недисциплинированные, порой категоричны, к тому же взбалмошны, ранимы, с трудом выносят критику.

    Однако эксперты уверяют, что на самом деле это действительно всего лишь мифы. «Творческий коллектив ничем не отличается от любого другого, разве что с творцами нужно быть гораздо откровеннее, прозрачнее. Чем лучше он тебя понимает, тем проще объяснить то, чего ты хочешь добиться от его деятельности. Разумное управление в сочетании со взаимопониманием и обоснованностью требований — это и есть «ноу-хау» креативного управленца», – считает директор дизайн-студии «Sema.ru» Семен Буденный. «Представьте себе обычный завод по производству, например, пылесосов. Там каждый работает над своей группой деталей, порой даже не догадываясь, в какое именно место эти детали вставляются. Ему и не объясняют ничего — знай себе штампуй, сверли и обтачивай. Процесс технологичен и туп. Все управление сводится к наказанию за брак и поощрению за хорошую работу. Да вовремя зарплату плати. В творческом коллективе каждый сотрудник знает конечную цель, знает, в какой части проекта будет использована его работа, видит итоговый результат и, разумеется, знает точно, кому он сорвет срок выполнения, если сам случайно притормозит. То есть технологический процесс остается столь же жестким, но управление им намного мягче и, что характерно, человечнее. Ты — не винтик, но без тебя дело встанет. От тебя зависит срок сдачи работы, ее окончательное качество. Поэтому само управление еще прозрачнее, чем на заводе».

    Профессор Стэндфордского университета Роберт Саттон, автор многочисленных статей по управлению творчеством, убежден: «Традиционные директивные методы не работают там, где есть креативность». Центральной же является фигура руководителя, способного не только применять эти методы, но и быть творцом, успешным администратором и психологом одновременно.

НАЧАЛЬНИК

    Творцы очень разные по складу характера, мышления и образу жизни. Подобная разношерстность — скорее, норма для креативных компаний, это стимулирует. Поэтому нередко задача управленца состоит в том, чтобы правильно составить творческие тандемы, довести доходчиво суть задачи до каждого сотрудника. К примеру, в творческом отделе рекламного агентства работают копирайтеры и арт-директора, это постоянная креативная пара, хотя в некоторых компаниях пары меняются в зависимости от проекта или перерастают в трио и квартеты. Главное, чтобы в основе было соавторство и мирное сосуществование, а не допускать паразитизма и конфликтов должен именно креативный директор, выступая своего рода буфером. А это задача не из легких. «Представьте себе технологическую линию, цех, где каждый станок обладает настроением, здоровьем, свободой воли, наконец! А потом поинтересуйтесь у начальника этого цеха, легко ли ему управлять в таких условиях», — приводит пример глава агентства «A.R.M.I.» Ренат Янбухтин. По его мнению, «удачный творческий управленец обязан быть реальным лидером творческого коллектива. Недостаточно только должностной иерархии, нужна творческая: в любой момент креативный директор обязан составить реальную творческую конкуренцию любому своему подчиненному. Это не значит, что он должен уметь писать слоганы лучше копирайтера или видеть цветовое решение лучше арт-директора. А вот конечную цель коллективного труда он обязан представлять лучше всех».

    Креативный директор берет на себя вопросы создания атмосферы, ее поддержания и «распространения». Кстати, по поводу атмосферы у творческих руководителей совершенно полярные взгляды. Одни считают, что в помещении, где идет процесс творчества, не должно быть много отвлекающего. Обычная, концептуально серая среда, без излишеств. «Только раскрепощенная, дружеская, удобная для работы среда способствует производительности», — считает Денис Гурский, генеральный директор проекта «Fly Cards». В офисе компании всегда ярко, уютно, празднично. Кстати, создание этой стимулирующей атмосферы – задача изобретательская. Это может быть «дымократия», как в «Лебедев Арт Групп», — прерываться на «перекур» на улице не позволяет время, иначе работа может остановиться. Кроме того, удобные диваны, а такжеѕ турники, теннисные столы. В той же студии Лебедева на входе висит объявление: «В любых помещениях и в любых количествах можно ругаться матом».

    Творческой активности в «Sema.ru», например, помогают эргономичная мебель, возможность слушать музыку одновременно с работой (в наушниках), комфортная температура в помещении, взаимное уважение — как элемент корпоративной этики. Во многих рекламных агентствах и редакциях вечер плавно перетекает в совместную клубную ночь.

ЛЮДИ

    Особое значение при управлении, безусловно, имеет численность коллектива. К примеру, в маленьких компаниях на этапе становления царит вполне благожелательная атмосфера коллегиально-коллективного управления. Но агентство «растет», расширяется, и уютная демократия участия медленно, но верно рискует обернуться анархией. И применять одни и те же принципы управления коллективом и в мировом рекламном агентстве, и в небольшой студии единомышленников не удается или удается с большим трудом.

    Впрочем, коллектив коллективу —рознь. Методы, действенные в дизайн-студии, не обязательно подойдут для креативного рекламного агентства. В редакции творческий процесс индивидуален и нецеленаправлен. Нашел интересную тему или факт – можно подготовить материал (если он в принципе не противоречит редакционной политике). Хорошо или плохо он написан – итог творческих способностей журналиста, никакой редактор не спасет. В рекламном же агентстве творческий процесс коллективный и целевой с самого начала. У клиента есть определенная маркетинговая задача, посыл, сообщение, которое он хочет «упаковать» в некую образную форму (визуальную или вербальную – неважно!). Значит, с самого начала в процессе участвуют: маркетолог, стратег, креативщик, дизайнер.

    Алло, мы ищем таланты

    Подбор кадров – тоже творческая задача. Как выяснить потенциал, конфликтность потенциального сотрудника? «Потенциал заявляют при собеседовании, а насколько он соответствует действительности, выясняется очень скоро. Все победы находятся снаружи, а не внутри. Конфликтность вторична, если честолюбие направлено вовне, на творческую победу. Это созидательное честолюбие. А если вектор направлен внутрь коллектива, то это разрушительное тщеславие», — считает глава агентства «F.R.M.I.».

    Казалось, разумно было бы смотреть на способности потенциального работника, однако этого не всего достаточно. «Талант — сомнительная категория в контексте арт-бизнеса. Мы, подбирая кадры, смотрим на способности и творчество. Реклама — не чистое искусство, это наука со своими законами, это большая работа», — убеждена Наталья Риздвенко, автор проекта «Post One».

    Для генерального директора «Fly cards» главное, что необходимо выяснить на собеседовании, – это отношение человека к жизни, настрой, энергия. «Приходит девочка, — рассказывает Д. Гурский, — рука хорошая, рисует прекрасно, графические программы, но ѕ пассивная, нет никакого интереса. Такого сотрудника я не возьму в агентство. Мы обычные рабочие лошадки, зарабатывающие рекламные деньги. И, чтобы их добыть, надо потеть, надо гореть, надо работать».

    «В идеале любой коллектив должен быть творческим, но, к сожалению, люди не все одинаковы, и с этим ничего не поделаешь. Способности у всех разные, и та ноша, которая под силу одним, для других — абсолютно неподъемна. Важно в любом случае уметь верно проводить границы», — убежден директор студии «AlfaWeb» Роман Игнатенко.

    Главный секрет успешного управленца — никогда не оскорблять «талант» и его творения. Критиковать только конструктивно, давая высказать собственную точку зрения, общаясь на паритетных началах. Необходима договоренность между администратором и коллективом: каждый должен понимать роль другого в бизнес-процессе. Коллективы, где найдено такое взаимопонимание, отличаются слаженностью работы, предсказуемостью творческих процессов.

    Я сегодня немного пьян

    Пьянство, наркотики и нормальный ритм работы в успешном творческом коллективе не совместимы, считают эксперты. Подобного мнения придерживается и Мария Реш, один из авторов проекта «Post One»: «С точки зрения управления в каждом коллективе есть люди разных психологических типов: психологически выносливые и склонные к невротическим проявлениям. Творческий человек социально неадекватен, болезненно амбициозен, не гибок, ограничен, не видит перспективу, с ним труднее работать – это распространенная точка зрения. На самом деле талантливый человек не обязательно «невротик». Просто надо видеть разницу, подбирая «стабильный», социально адекватный коллектив». «Склонности к алкоголизму не будет приветствовать любой работодатель, — продолжает М. Реш. — Были у нас очень талантливые люди, однако с ними пришлось расстаться, увы, и в рамках нашего бизнеса приходится выбирать».

    Уолт Дисней, удачливый мультипликатор, «сколотил» вокруг себя группу талантливых художников. Свою компанию он видел семьей смотрящих в одном направлении единомышленников. Но приемы Диснея скорее напоминали авторитаризм, нежели творческую демократию: старина Уолт отдавал предпочтение патриархату, а его сотрудники каждый день творили согласно четким инструкциям. Сверяли с графиком каждый взмах кисточки. И однажды их терпению пришел конец, «единомышленники» подали в суд и… были уволены.

    Нажим и морализаторство чаще всего не срабатывают в творческой среде. Руководитель, который воспользуется примером Диснея, рискует потерять талантливых сотрудников. Российские креативщики, по их же собственным признаниям, больше всего не могут терпеть, когда их «строят».

ПРОЦЕСС

    Творчество и производственный процесс нужно совмещать. И руководители порой действуют жестко, потому что есть параметры, которые нельзя изменить, – работа на заказчика, сроки выхода издания.

    Цейтнот

    Жесткий ритм работы под заказчика или к определенному сроку требует четкой организации труда. Вопрос этот тесно связан с дисциплиной в коллективе, прежде всего самодисциплиной. Денис Гурский из «Fly Cards» относится к дизайнерам прежде всего не как к творцам, а как к работникам, для которых есть дисциплина и рамки рабочего дня. И эта позиция традиционна для российских управленцев. «Работа цейтнотная, допустим, выделяется на нее всего два часа, и будь добр ее выполнить. Порой я даже запрещаю «креативить», а даю четкое задание на «продаваемый дизайн»: ты должен разработать такую открытку, чтобы она повышала продажи», – рассказывает Д. Гурский.

    Российский менталитет, по сути, «аврален», и это очень мешает руководителям креативных отделов. Именно поэтому западные школы дизайнеров обучают тайм-менеджменту c первого курса, приучают сдавать работу в срок, вводя систему наказаний, снимая определенное количество очков за каждый «просроченный» день.

    Директор студии «Alfa Web», например, рекомендует выставлять сроки для заказчиков с запасом в «+» несколько дней, а для сотрудников в «—» : «При достаточном опыте вы попадете в нужный диапазон с достаточно большой долей вероятности».

    В «открыточной» компании «Art & Design» свои секреты: «Во-первых, люди сами заинтересованы в завершении проекта в срок, от этого зависит их зарплата и карьера. Во-вторых, за несколько лет работы выработался свой ритм и система контроля. И, наконец, 8 марта – всегда 8 марта. Мы завершаем работу над этой серией уже в начале зимы», — говорит руководитель компьютерной группы компании Вера Васильева.

    И действительно, от дисциплины и графика никуда не денешься. Как считает руководитель «Sema.ru» Семен Буденный, «есть совершенно четкие сроки выполнения работ у каждого сотрудника. Без этого мы не смогли бы организовать поток заказов. Во-первых, сроки и графики должны быть обоснованными, во-вторых, сотрудники подбираются с таким учетом, чтобы эти сроки были для них нормальными, в-третьих, мы не берем заказов больше, чем можем реально сделать. И, конечно же, оперативные совещания, контроль за рабочим графиком, мои личные беседы с отстающими, своевременное обеспечение расходными материалами, книгами, новой техникой, унификация компонентов Web-сайтов, обязательный отдых сотрудников и так далее. В сумме эти усилия и дают положительный результат».

    А заместитель директора агентства «Фабрика Рекламы AIDEXX» Наталья Кабанова изначально отбирает сотрудников, готовых к большим нагрузкам. «Сроки присутствуют, мы их не нарушаем, когда это зависит только от нас. Набираем тех людей, которые способны выстроить приоритеты в заданиях. Это довольно сложно, но здесь помогает интуиция и опыт».

    Но порой ни пряники, ни веники не помогают, творческого человека можно попытаться заинтересовать. И все же человек, который избрал своей профессией «креатив», должен иметь рамку мастерства для своего таланта. И пользуясь своим мастерством, направлять талант. Самодисциплина плюс навыки тайм-менеджмента помогут руководителям укладываться в сроки.

    Рамки

    Творчество — субстанция тонкая, это полет, озарение. Какие же могут быть ограничения? Однако у креативных коллективов их предостаточно. Например, работа на заказ.

    «Реклама — это ремесло, вопрос вдохновения вторичен. Рекламный продукт — это осмысленный продукт под конкретную задачу клиента, набор этих обстоятельств и подогревает вдохновение», — уверена Наталья Риздвенко из компании «Post One». Согласна с коллегой и Мария Реш: «Формат почтовой открытки позволяет делать вещи парадоксальные. Мозг человека, грубо говоря, настроен на эту неожиданность, нестандартность и парадоксальность, поэтому для творчества в работе место есть».

    Рутина

    Для любого коллектива актуальна проблема рутины, когда приходится ваять стандартные розочки или штамповать ролики про зубную пасту. В среде представителей творческих профессий такую рутину называют «замыливанием глаза», «разжижением мозгов», когда сотрудник, курируя какую-то отрасль, начинает штамповать статьи, открытки или ролики, плодя откровенную банальность, не замечая очевидных промахов. Что делают в такой ситуации руководители, борются ли с рутиной, и если борются, то как?

    У главы «A.R.M.I.» свое представление о процессе созидания. «Креатив – это на 90% рутина, ремесло, профессия. Лишь 10% – это находки! Самая большая находка – это клиент, способный оценить творчество. И потом «исписаться» может ремесленник. Творцу же нужно немного отвлечься, вынырнуть из рутины, подпитаться свежими впечатлениями и ассоциациями. В крайнем случае – отдохнуть».

    Многие из опрошенных стандартным выходом из подобной ситуации называют отпуск.

    «От рутины не уйти», — считают эксперты. Важно, чтобы сотрудник относился к этой ситуации как к полезному опыту, т.е. позитивно. А директор компании «Sema.ru» настаивает на том, что бороться нужно не с рутиной, а с тем, чтобы рутиной не подменялся творческий процесс, те самые 10–15% времени, на которых строится понятие креативной компании.

    В фирме «Art & Design» объявляют «творческие дни» на заданную тему. Коллектив заранее настраивается и сутки напролет генерирует самые безумные идеи. Большая часть идей потом реализуется. «Fly Cards» устраивает «вторничные политинформации» на тему, которую выбирают сами сотрудники. «Сюжеты интересные, и это помогает расслабиться, переключиться», — рассказывает Денис Гурский.

    Общепринятый, но не совсем этичный способ – увольнение. Студия нанимает художника и выжимает из него максимум таланта и сил. Затем, чувствуя, как потенциал иссякает, руководитель готовит «выжатый лимон» к увольнению. «На ротацию!», — обозначают управленцы этот способ.

    Нередко помогает «скоростной слив эмоций» коллективу, направляя энергию в нужное русло. Устав от банальностей, сотрудники создают пародии, переделывая скучную рекламу в абсурдную и фарсовую. Не жалейте пленки и времени – поощряйте! Это здорово экономит деньги… В компании «Corning’s Sullivan Park R&D at 3M» тысячи идей отвергаются как нереальные. Руководство придумало проводить по пятницам эксперименты, когда сбываются мечты. Словно НИИЧАВО у Стругацких, вечером перед выходными днями лаборатория «Corning» оживает, здесь бурлит жизнь, а местный Выбегайло растит клонов — позволено все.

    Переквалификация, «конвертация» специалистов – тоже вариант, смена направлений и вида деятельности внутри компании. У этого варианта, впрочем, есть свои ограничения. Так, копирайтера не сделаешь дизайнером, и наоборот. У студии «AlfaWeb» — сотрудники в шутку признаются: «Как боремся с рутиной? Идем на почту или в сберкассу и ощущаем разницу. Понимаем, что у нас просто сказка, а не работа!». А, как известно, в каждой шутке есть доляѕ шутки.

    Стимулируй «Это»

    Некоторые считают, что творчество не надо стимулировать или мотивировать. Это процесс самодостаточный. «И увидел Господь созданную им землю, и сказал – это хорошо!». Также Демиургу деньги нужны для того, чтобы жена не мешала заниматься любимым делом. Но не все придерживаются подобной точки зрения. О профессиональном росте сотрудников надо заботиться, творческий процесс стимулировать, отслеживать прогресс и застой, обновлять и усложнять задачи. Главное, делать все это весело, без формализма, креативно!

    Хотя в статье рассматриваются аспекты управления коллективом в креативных компаниях, проблемы руководства творческими личностями существуют на любом производстве. Например, в отделе маркетинга или продаж, департаменте развития или IT-технологий также работают неординарные, творческие люди.

hr-portal.ru

1.2 Специфика управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства. Особенности управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

Похожие главы из других работ:

Выпуск новых изделий как гарантия процветания фирмы

2.2 Управление творческим воображением

Творческие открытия чаще всего делают люди, способные давать волю своему воображению, но умеющие своевременно вернуть его на землю…

Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

1.2. Специфика корпоративной культуры корпораций

Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. В отечественной науке культура — это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека…

Менеджмент как искусство

2. Эволюция развития искусства управления

Менеджмент как искусство

2.2. Развитие искусства управления в Японии

Искусство управления и его роль были признаны лишь относительно недавно самими представителями японского менеджмента. Один из лидеров японского бизнеса — Коносуке Мацусита…

Особенности управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

Раздел I. Теоретические основы управления творческим коллективом на предприятии культуры и искусства

Коллектив (от лат. collectifious — собирательный) — группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной совместной деятельности высокого уровня развития…

Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия в сфере управления персоналом ОАО «Авиадвигатель»

1.1 Сущность менеджмента как науки и искусства управления организацией

Термины «менеджмент», «менеджер» сегодня прочно вошли в наш словарный обиход, частично заменив прежние термины «управление», «управленческая деятельность», «руководитель» становясь одним из символов обновления…

Профессиональные и личностные качества руководителя любительского хореографического коллектива

manager.bobrodobro.ru

Вера Васильева: Методы управления творческим коллективом

Вера Васильева

Часть первая

Творческие сотрудники – это плюс или минус для успешного развития бизнеса? Вы можете представить компанию в которой все-все вплоть до уборщицы или курьера неординарно подходят к осуществлению своих должностных обязанностей? Я с трудом. И, наверное, к подобной организации работы не стоит стремиться. Надо отдавать себе отчет в том, что кто-то просто должен выполнять инструкции и чем более четко инструкция будет соблюдена, тем эффективнее пойдет развитие компании или отдела. Но инструкция – это не панацея от проблем, от внештатных ситуаций и тем более, если специфика вашего бизнеса предусматривает сотрудников, для которых креативность профессиональное качество. Для творческих сотрудников инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения. Попробуем разобраться.

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить по-новому и иначе – во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы. В чем причина высокой творческой активности? Как стимулировать производительность труда персонала, качество работы и «генерирование идей»? Не пытайтесь найти универсальную систему организации вашего бизнеса, способную эффективно функционировать долгие годы. Основная и главная причина успеха – постоянное изменение и принятие изменения, отсутствие страха перед неопределенностью. То как выработали вчера, сегодня может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере полиграфической промышленности, можно сделать предположение, что скачек вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы полиграфического оборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма – активное устаревание оборудования и систем управления. Система управления – это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. То есть большое количество инструкций зачастую прикрывает размытую систему управления. Любые процессы в деятельности фирмы – это ряд последовательных действий. И даже, казалось бы, для сотрудников которым для выполнения должностных обязанностей требуется «посещение их вдохновением», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.

Начнем с перечисления сотрудников, с кем непосредственно данный специалист будет контактировать и кто будет контролировать работу специалиста в компании. Для этого составим и заполним таблицу.

Таблица 1.1. Группа сотрудников, включенных в процесс

ДОЛЖНОСТЬ ФИО СОКРАЩЕНИЕ Дата/подпись
Клиент-заказчик   КЗ  
Руководитель смежного подразделения   РСП  
Менеджер смежного подразделения   МСП  
Руководитель творческого специалиста   РТС  
Творческий специалист   ТС  

Далее перечислим основные функции в функционально-технологической цепочке и составим таблицу функциональной цепочки взаимодействия. Рассмотрим, кто выполняет перечисленные функции и в каком порядке.

В графе «сотрудники» перечислены все те, кто принимает участие в разработке и создании проекта. Наименование должности приведено в сокращенном варианте, например, руководитель смежного подразделения – РСП, творческий специалист –ТС и так далее.

В графе «вопросы» перечислены все выше рассмотренные функции в порядке, продиктованном технологической цепочкой. Каждая функция в процессе имеет свое определенное логичное место. Например, в производство сдаются утвержденная продукция, а не наоборот.

В графе «результат» обозначается предмет или подпись, как результат взаимодействия на данном этапе. Описывается, что должно быть главным результатом процесса в звене технологической цепочки.

В графе «ответственный» (ОТВ) определяется сотрудник, несущий наибольшую ответственность, при взаимодействии на определенном этапе. Важно понимать, что профессионализм каждого сотрудника важен на разных этапах. Но если в момент утверждения заказчиком или другим лицом, выступающим в роли заказчика, не был по каким-то причинам подписан лист из комплекта документов, предоставляемых на обязательную подпись, то виноват не заказчик, который, может быть, случайно не заметил этот лист. Или сознательно не подписал, собираясь чуть позже уточнить детали, и забыл об этом. В данном случае ответственность ложиться на менеджера смежного подразделения, который должен предоставить для сдачи в производство полный комплект подписанных документов. Хотя в процессе участвуют две единицы: заказчик и менеджер. Так же можно рассмотреть процессы, где принимают участие более трех-четырех сотрудников, но всегда ответственность должна быль на одном, ключевом сотруднике на конкретном этапе технологической цепочки.

Таблица 1.2. Функциональное взаимодействие сотрудников.

СОТРУДНИКИ         ВОПРОСЫ РЕЗУЛЬТАТ ОТВ
КЗ РСП МСП РТС ТС      
КЗ РСП МСП РТС   формирова­ние  задачи проверка бланка бланк с визой РСП РСП
    МСП РТС ТС получение задания, сбор мате­риала постановка задачи СТ РТС
        ТС выполнение непосредственной работы образцы вариантов деятельности ТС
  РСП     ТС утверждение выполненной работы образцы вариантов деятельности и комплект документов РТС
    МСП   ТС передача выполненной работы комплект документов МСП
КЗ   МСП     организация презентации с последую­щим утвер­ждением завизированный каждый лист в комплекте документов МСП
КЗ   МСП     контроль доставки готовая продукция МСП
    МСП     ведение ар­хива архивированные образцы готовой продукции МСП

Мы перечислили все основные этапы функциональной цепочки по разработки и подготовки к производству продукции, в которой активно задействован ТС – творческий специалист. В каждой компании существуем своя специфика производственного процесса. Можно добавить какие-то шаги, можно убрать, это будет зависеть от организации труда в конкретном месте. Но так как нас интересуют методы управления творческими сотрудниками, выделим именно те функциональные шаги, в которых непосредственно задействован творческий сотрудник. Взглянем на процесс его глазами. Он может не знать как организован порядок в первых двух шагах, где менеджер смежного подразделения согласовывает и обсуждает заказ. Но если функциональная цепочка будет прописана, то лучше ознакомить всех сотрудников, для повышения ответственности за порученные участки именно им.

Таблица 1.3. Функциональные обязанности творческого сотрудника

СОТРУДНИКИ         ВОПРОСЫ РЕЗУЛЬТАТ ОТВ
КЗ РСП МСП РТС ТС      
    МСП РТС ТС получение задания, сбор мате­риала постановка задачи СТ РТС
        ТС выполнение непосредственной работы образцы вариантов деятельности ТС
  РСП     ТС утверждение выполненной работы образцы вариантов деятельности и комплект документов РТС
    МСП   ТС передача выполненной работы комплект документов МСП

Из таблицы видно, что ответственность творческий сотрудник несет в процессе разработки образцов вариантов деятельности.

И так,  основные функции — получение задания, сбор мате­риала, разработка, изготовле­ние комплекта документов, ут­верждение, подготовка и передача. Теперь разобрав взаимодействие с другими подразделениями и сотрудниками компании, а так же основные обязанности и степень ответственности, можно сегментировать вида работ по сложности и составить бланки-задания, отражающие главные параметры специфики работы. Для этого используя функциональные шаги и ключевых сотрудников, добавляются графы для внесения сроков подготовки материала, обсужденных с заказчиком или руководством. Бланков может быть несколько, но лучше два или максимум три, что бы не путаться во внутреннем документообороте.

Далее, имея полное представление о функциональной деятельности, мы можем составить должностную инструкцию.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Творческий сотрудник

Общество с ограниченной ответственностью

 «___»__________ 200___г.

№ ___ — ___

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

/Х.Х. ХХХХХХХ/

 «___»__________ 200___г

I. Общие положения

КАТЕГОРИЯ 1. Творческий сотрудник относится к категории специалистов
ОБРАЗОВАНИЕ 2. Высшее образовании
СТАЖ РАБОТЫ 3. Стаж работы по специальности не менее 2 лет
НАЗНАЧЕНИЕ 4. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом генерального директора
ОБЯЗАН ЗНАТЬ   5. Творческий сотрудник должен знать: /специализация/ Основы организации труда и трудового законодательства
Правила и нормы охраны труда
Правила внутреннего трудового распорядка
ОБЯЗАН ЗНАТЬ 5.4 Основы организации труда и трудового  законодательства
ПОДЧИНЕНИЕ 6. Творческий сотрудник подчиняется непосредственно руководителю творческих сотрудников

II. Должностные обязанности

  ВОПРОСЫ РЕЗУЛЬТАТ
1. получение задания, сбор мате­риала постановка задачи СТ
1.1 выполнение непосредственной работы образцы вариантов деятельности
1.2 утверждение выполненной работы образцы вариантов деятельности и комплект документов
1.3 передача выполненной работы   комплект документов  

III. Права

Творческий сотрудник ИМЕЕТ ПРАВО:

1. Знакомиться с проектами решений руководства, касающимися его деятельности
2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями
3. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех недостатках, выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей, и вносить предложения по их устранению
4. Требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав

IV. Ответственность

Творческий сотрудник НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации
3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации
4. За разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну

Должностная инструкция разработана
от «____» _____________ 200__ г.

СОГЛАСОВАНО:

 Руководитель творческих сотрудников

(подпись)

«______»_____200___г.

 /Х.Х. ХХХХХХХ                 /

 С инструкцией ознакомлен:

(подпись)

«______»_____200___г.

 /                                           /
(Ф.И.О.)

Разработав необходимую документацию и подробно разобравшись, в том чем будет заниматься творческий сотрудник, можно легко составить проф-портрет для специалиста из службы персонала. Проф-портрет специалист кадровой службы по своему усмотрению может сокращать для составления и размещения вакансии. На основе проф-портрета можно заполнить специальные анкеты для подбора персонала, разработанные кадровыми службами в компаниях. Но все изменения в проф-портрете необходимо согласовывать с линейными руководителями творческих сотрудников.

Примерный план для составления проф-портрета:

1) Мужчина-женщина 20-50 лет.

2) Наличие московской; подмосковной про­писки; регистрации.

3) Высшее образование (очень желательно специализированное). Иначе должно подтвердиться хорошим портфолио или образцами деятельности.

3) Перечень профессиональных компетенций.

4) Желательно знание англ. языка и соответствующей терми­нологии.

5) Опыт работы в требуемой области не менее 2-х лет. Же­лательно наличие рекомендаций с 2-х последних мест работы, причем по­следнее место работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена мест работы и по веским основаниям.

6) Должностные обязанности:

— получение задания, сбор мате­риала

— выполнение непосредственной работы

— утверждение выполненной работы

— передача выполненной работы.

7) Вилка зарплаты.

ДОПЛАТЫ к должностному окладу:

1) доплата за выходные и праздничные дни.

НАДБАВКИ к должностному окладу.

1) За х-х летний стаж.

2) Индексация.

3) Увеличение объема должностных обязанностей.

ЕДИНОВРЕМЕННЫЕ ВЫПЛАТЫ:

1) 13-я зарплата.

2) Неиспользованный отпуск.

3) Выполнение разовой работы (необходимость устанавливает руководитель)

4) Материальная помощь.

Итак, функциональная цепочка взаимодействия, бланки-задания, должностная инструкция, проф-портрет — это первичная документация для менеджеров по персоналу, что бы поиск творческого сотрудника осуществлялся максимально эффективно. Зачастую специалисты по персоналу с испугом относятся к задаче найти необычного креативного сотрудника, если раньше они не занимались подбором творческих штатных единиц. Есть мнение, что кадровику, в среднем, требуется от четырех до шести месяцев, для освоения специфики по поиску нестандартных специалистов. В чем заключается эта специфика? Опытный кадровик при первом знакомстве, достаточно быстро определяет насколько ответственный, дисциплинированный кандидат и немного может разобраться в профессиональных критериях, прежде чем показывать его линейному руководителю. Но при подборе творцов, ответственность и дисциплинированность – очень размытые качества. Многие творческие специалисты нарочито подчеркивают в своем имидже не системность, гламурность и некий вызов всем принятым нормам. А могут вообще не обращать внимания на свой внешний вид и иметь среднестатистическую внешность. Непринятие социальных правил абсолютно не влияет на профессиональный уровень. Этот факт может сбить с толку начинающего кадровика. Но со временем, в вызывающем поведении творца менеджер по персоналу будет быстро улавливать степень демонстративности и отсеивать разве что явных  алкоголиков и наркоманов.

Подбор творческого сотрудника не следует растягивать на долгие встречи и принятия решений. В период поиска работы творческий сотрудник посещает в среднем семь-десять фирм в неделю. Конечно, чем выше амбиции и значительней опыт работы, тем список предложений уменьшается. И все же найти работу творческому сотруднику на зарплату чуть выше среднего уровня на рынке возможно в течение недели. Поэтому если к вам пришел очень талантливый и продуктивный творец надо быстро принимать решение, показывать его всем вышестоящим руководителям, (если есть такая практика в компании, что совершенно не обязательно) и договариваться о выходе на работу в ближайшее время. Когда основные параметры работы вы обсудили, и творческий сотрудник готов работать, в день собеседования можно показать рабочее место. Комфорт в течение рабочего дня — очень важный параметр для творческого сотрудника. Так как у большинства чувственный склад ума, поиски и разработки будут строиться на ощущениях и надо очень внимательно отнестись к оборудованию рабочего стола или к атмосфере в комнате. Может звучать непонятная окружающим, но любимая музыка для творческих специалистов.

Как бы аскетично не был организован интерьер отдела творческих сотрудников, даже если это только что отремонтированный офис, необходимо дать возможность творцам окружить себя зрительными образами в виде плакатов или прочих предметов, настраивающих их на неповторимый рабочий лад.

Поскольку фирма потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайшего времени. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых творческих сотрудников на работу уходят именно в это время. Основные причины — несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.

Бывали случаи, когда на собеседовании творческий специалист уточнял, какой карьерный рост его ожидает. Как будто отдел кадров должен обеспечить ему благополучные условия для автоматического передвижения по служебной лестнице. А если максимум чего может достичь, например, дизайнер это стать шеф-дизайнером или арт-директором, и то проработав несколько лет. А на эту позицию уже претендуют работающие дизайнеры. В таком случае надо дать понять, что дизайнер навряд ли станет президентом компании. Но в рамках дизайнерской должности есть возможности для творческого роста, что значительно важнее как для компании, так и для специалиста. И для большинства дизайнеров творческий рост важнее иерархичного передвижения. В сознании современных рос­сий­ских творческих ра­бот­ни­ков си­с­те­ма раз­ви­тия вер­ти­каль­ной ка­рь­е­ры в рам­ках од­ной фир­мы раз­ру­ше­на еще в начале девяностых. Ус­пех че­ло­ве­ка мо­жет не за­ви­сеть от ус­пе­ха раз­ви­тия ор­га­ни­за­ции, по­это­му не вы­зы­ва­ет удив­ле­ния, ког­да творческие сотрудники рас­сма­т­ри­ва­ют свою ка­рь­е­ру не как пе­ре­дви­же­ние по ие­рар­хи­че­с­кой ле­ст­ни­це в рам­ках од­ной ор­га­ни­за­ции, а как цепь про­ек­тов, ко­то­рые им ин­те­рес­ны. Эти про­ек­ты мо­гут быть ре­а­ли­зо­ва­ны в рам­ках од­ной ор­га­ни­за­ции, а мо­гут быть и в рам­ках не­сколь­ких. На протяжении всего 20 века большинство людей имели только одну работу и одну карьеру. Теперь мы можем смело говорить о нескольких карьерах и работе на семерых работодателей в течении жизни.

В целом, подводя итоги одна из главных задач менеджмента творческих коллективов преодоление технократических форм разделения труда, внесение инновационных параметров в распределение трудовых функций, расширение делегирования полномочий на микро уровне. А так же распространение групповых форм работы, развитие системы формальных и неформальных коммуникаций в фирме, трансформация содержания управленческой работы, где традиционное администрирование уступает место профессиональному лидерству.


Часть вторая

Вас заинтересовала эта тема, потому что в настоящее время либо уже ищете или собираетесь начать искать творческого сотрудника, либо в вашем штате уже имеется такой деятель (а то и не один) и обычные методы управления зачастую вводят вас в тупик. Вам кажется, что этот необычный специалист над вами издевается, хочет поменьше поработать и побольше  получить денег. Нарочно опаздывает, а когда за это вы сердитесь на него – опаздывает демонстративнее, носит вызывающую  одежду и на замечания по поводу дресс-кода бурчит что-то про особое видение мира, не соблюдает субординацию и так далее.

Нельзя просто взять и сказать: «хочу, что бы мои специалисты были самыми креативными и продуктивными». По­мимо желания требуется понимание определённых пра­вил этой игры, своей ответственности и – некоторые дей­ствия по изменению собственного управленческого обще­ния. Каким бы ви­дом бизнеса не занималась ваша компания, вам, все равно, придётся работать с людьми, и что бы работать ус­пешно, надо уметь выстроить отношения с неординар­ными, странными, «не от мира сего» творцами на пра­вильной основе. Это просто! Это удивительно инте­ресно и результативно.

Попробуем сформулировать важные критерии работы творческих специалистов. Что для творца важно и ценно, а чего ждут от него работодатели.

Креативность

Новое модное слово. Но уже успели образоваться должности (креативный дизайнер, директор). В нашем случае это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления. А так же необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Какой процент креативности должен быть у вашего творческого работника? Например, если дизайнер очень неординарен и креативен, а от его работы ждут монотонного перекрашивания фона, то в синий, то в очень синий по требованию руководства – через определенное время созреет конфликтная ситуация. Он или завалит странными предложениями и уволится или начнет проявлять себя где-то и руководство будет в недоумении от постоянного отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для большинства дизайнеров возможность проявить себя неординарно в результатах его труда очень важный критерий. Да и вообще неординарность во всех личностных проявлениях у творцов надо принимать априори.

Продуктивность

Речь пойдет о скорости работы творческого сотрудника. Например, среди дизайнерских профессий сегодня 95% разработок выполняется за компьютером. Скорость работы напрямую зависит от знания пакета графических программ и опыта работы в них. С одной стороны принцип программ очень простой, но зная более глубоко специфику программы, результат можно достичь намного быстрее, выполняя минимальное количество действий. И, конечно, влияет личный темперамент дизайнера. Я знаю одного специалиста, он весьма креативен, да и программами владеет прекрасно, но перед каждым действием он так глубоко вздыхает, так мучительно собирается с мыслями, что простейшие вещи у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям. А есть дизайнеры, воплощающие свой креатив со скоростью мысли. Таких больше.

Корпоративная культура и коммуникабельность

Умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами или другими людьми не является профессиональной характеристикой творческого сотрудника. Творец может быть молчалив и нелюдим. Во многих компаниях функциональная цепочка процессов выстраиваться таким образом, что творческому специалисту просто нельзя общаться с заказчиками и в этом есть рациональное зерно. Из моей практики взаимодействие дизайнера с заказчиком чаще приводило к конфликтам, а иногда дизайнеры пытаются наладить персональное взаимодействие с заказчиком в обход фирмы. Но это может происходить только в маленьких компаниях.

Корпоративная культура фирмы воспринимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может и должен игнорировать. Если к сотрудникам всей фирмы предъявляются очень жесткие административные требования, творческие специалисты их не примут и, скорее всего, будут демонстративно нарушать и в дальнейшем все к этому привыкнут. Ведь творец же, креативная личность – ему простительно.

Творческий рост

Развитие нельзя «включить» или «выключить». Оно протекает бесконтрольно. Если обратиться за примером к дизайнерским профессиям, то для графического дизайнера творческое развитие – это переосмысление и новое видение предмета. Например, шрифты. Текст заголовка дизайнер воспринимает как орнамент. Его абсолютно не беспокоят грамматические ошибки. И внося корректорскую правку, он искренне расстраивается, что придется нарушить перетекание графических форм, которые он долго искал и наконец-то нашел. И его абсолютно не волнует, что «время покупать» не то же самое, что «виремя пакупать». Дизайнер не читает, он созерцает картинку. Думаете это у него с детства? Нет, в какой-то момент он познал красоту шрифта. Со временем чтение может вернуться, а может смысл текста навсегда останется для него на втором плане. Каждое подобное познание проходит через творческий кризис, через муки. Он уже видит красоту, но пока не может осознать ее законы и не может ее создать. И в такие периоды он чувствует себя бездарностью, не способным даже воспроизвести даже шахматную доску. И ваши обычные замечания воспринимаются подтверждением бестолковости и вызывают транс. Если бы можно было обращаться к дизайнеру: «О! достопочтенный! О! всегда гениальный дон, пер, фон Ван Шурик, надо внести исправления в дизайн…» и так каждому сотруднику фирмы: «О! достопочтенный! О! всегда гениальный дон, пер, фон Ван Шурик, может покурим?» — весьма вероятно, творческие кризисы проходили бы легче. но, мы то знаем, что это рост. Его творческий рост, иначе никак.

Удовлетворение работой, оплата труда

Главное удовлетворение – признание уникальности, непревзойденности и незаменимости. Материальная сторона важна, если она может подчеркнуть главное удовлетворение. Обычно творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками. Однако, как тратятся эти высокие зарплаты, одному богу известно. Иногда кажется, что творцы бессознательно загоняют себя в ситуацию безденежья. Искусственно приводят в жизнь поговорку «художник должен быть голодный».

Расширение свободы

В творческом отделе каждый сотрудник – уникален, как и ожидаемый результат его деятельности. А непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения.

Расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами. Например, использование части рабочего времени на несанкционированные инициативные разработки. Это создает дополнительные условия для творческого потока и рассматривается как доверие со стороны фирмы.

Увеличения потока идей и предложений, выдвижение нестандартных альтернативных решений не исключают появления ошибок в креативной работе.  Однако, признано, что в долгосрочном плане ошибка менеджера,   пытающегося заставить подчиненных слепо следовать указаниям, значительно серьёзнее, чем ошибки творческих работников, неизбежные в креативном поиске. Допустимо использование 80% разработок, реально применимых к различным проектам. Проводя на практике расширение «степени свободы» и передачу полномочий непосредственным участникам творческих процессов, руководители далеки от того, чтобы пускать процесс поиска и выдвижения новых идей на самотёк. Вполне понятно желание руководителей творческих коллективов активно вмешиваться в подготовку персонала, развивать навыки нахождения нестандартных решений, создавать необходимые условия для эффективной групповой работы. На практике, развитие творческого потенциала может занимать не более 10-15 минут в день.

Эффективное взаимодействие творцов

Очень важным, видится, именно понимание копаниями, своих основных интеллектуальных потенциалов, и  способах эффективного управления ими.  Там, где предметом бизнеса является творческий креативный результат, особого внимания заслуживают те факторы, которые непосредственно влияют на него. Среди них, основными являются особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы. Любые процессы общения и взаимодействия, могут оказывать на сотрудников  как мотивирующий результат, так и демотивирующий. В практическом применении, большинство результатов межличностного взаимодействия —  как правило, прогнозируется. Вопрос в том, чтобы, учитывая личностные особенности членов коллектива и нюансы текущей ситуации, превратить деструктивную ситуацию в конструктивную и в конечном итоге, выработать постоянную и эффективную схему взаимодействия.

Рассмотрим основные виды конфликтов, которые выделяют психологи с комментариями относительно творческих коллективов.

К мотивационным конфликтам могут быть причислены конфликты интересов — это ситуации, касающиеся целей, планов, устремлений и мотивы участников, оказывающиеся несовместимыми или противоречащими друг другу. Такого рода конфликты  в творческих коллективах возникают довольно редко по причине того, что работа для коллектива планируется независимым лицом и основывается на общей загрузке группы и навыках творцов.

К когнитивным конфликтам могут быть отнесены, так называемые ценностные конфликты — это конфликтные ситуации, в которых разногласия между конфликтующими сторонами связаны  с их противоречащими друг другу или несовместимыми представлениями, имеющими для них особое значение. Система ценностей человека отражает то, что является для него наиболее значимым, исполненным личностного смысла. Например, если речь идет о работе, ценностью будет то, что в чем сотрудник видит для себя основной смысл работы — является ли она для него возможностью самореализации или средством заработка денег. В систему ценностей человека входит его мировоззренческие, нравственные и иные значимые для него представления. Конфликт ценностей возникает тогда, когда различия в ценностях влияют на взаимодействие творческих сотрудников или же они начинают посягать на ценности друг друга.  Конфликты такого рода могут возникать при совместной работе двух или более творцов над одним проектом, при условии их одинакового положения в иерархии группы, когда ни один из них не наделен полномочиями принять решение, что из предложенных решений является более качественным.

Ролевые конфликты  — возникают из-за нарушения норм и правил межличностного взаимодействия. Ролевые нормы могут иметь скрытый характер (подразумеваемый), или быть результатом особой договоренности или могут быть определены схемой работы творческого коллектива.  Не принятие и нарушение таких правил и норм может повлечь за собой возникновение разногласий, взаимных претензий и привести к конфликту между сотрудниками.       Такого рода конфликты имеют место в любой творческой группе особенно в периоды структурных преобразований. Это чаще всего связано с внутренним протестом на реорганизацию.

Частой причиной возникновения нерабочей ситуации — является межличностный конфликт. Межличностные конфликты — это моменты несогласий, противоречий, столкновений между сотрудниками. Межличностный конфликт может быть определен как момент противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими или одним из них, как значительная психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, нацеленную на преодоление возникшего противоречия и разрешения ситуации в интересах обоих или одной стороны.

Причины межличностного конфликта лежат в профессиональной сфере – конкуренция. Работа в условиях жесткой конкурентной борьбы внутри коллектива — это рабочая норма для творческих групп, это  и является одним из основных стимулов к развитию. Конкуренция — это стремление быть первым, а значит, конкуренция — это сильнейший мотив для проявления лучших качеств. Особенно отчетливо — это проступает во внутреннем взаимодействии творческого коллектива. Вся работа творческих специалистов — это молчаливая борьба за право быть лучшим. Все объективные признания работы как самой лучшей – субъективно воспринимаются приобретением статуса, а критика и непринятие работ — провалом или его потерей.

Конфликт, как одна из самых основных причин возникновения нерабочей ситуации, помимо своей деструктивной сути, в потенциале — обладает сильным мотивирующим действием для достижения творческого результата. Для того чтобы конфликт оставался импульсом креативной работы, а не барьером, важно понимать, что выбранная сотрудником стратегия взаимодействия в творческом коллективе должна быть продуктивной для реализации внутреннего творческого потенциала.

Подводя итоги, можно обобщить, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает, во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками. Фирма вынуждена соперничать с другими компаниями в привлечении творческих работников. Во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат. Эффективная черта – тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. В современных условиях эффективность работы компании все больше зависит от наличия гибких, подвижных взаимосвязей в организационной структуре, тесных контактов в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами.

www.e-xecutive.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о