Работа с сотрудниками руководителю: Ошибки руководителя: ТОП-27 + 55 решений

Содержание

Возражения сотрудников против принципов регулярного менеджмента и системного подхода к бизнесу: как бороться с «не могу» и «не хочу»

Менеджмент 9224 эксперт по системному управлению

Если вы не возражаете мне, то как мне узнать, что я прав?

Сэмюэл Голдвин

Когда подчинённые борются с руководителем, это противостояние поглощает ресурсы и энергию. В результате страдает дело.

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам, руководителям среднего звена — отработать возражения, возникающие у сотрудников при внедрении принципов регулярного менеджмента, и одновременно разобраться со своими, чтобы исключить собственные сомнения.

Сотрудникам, специалистам — отработать свои возражения и вопросы относительно принципов регулярного менеджмента.

Как желание навести порядок в бизнесе разбивается о «не могу» и «не хочу» руководителей и сотрудников

Уставшие от бесконечных оперативных задач, ручного контроля и форс-мажоров, собственники и топ-менеджеры рано или поздно принимают решение о наведении порядке в бизнесе с помощью регулярного менеджмента.

Один из первых шагов на пути систематизации процессов — внедрение в повседневную работу сотрудников так называемых принципов регулярного менеджмента (о них подробнее чуть ниже).

По моему опыту, одна из основных причин, “почему ничего не сдвигается с мертвой точки”, — возражения сотрудников и руководителей, да и что уж греха таить, — собственные опасения! К сожалению, нередко мы их слышим в вариациях «не могу» и «не хочу». Но если возражения не отработаны, подчинённые будут активно сопротивляться нововведению. Когда сотрудники борются с руководителем, это противостояние поглощает ресурсы и энергию, в результате чего проигрывает дело.

Наша задача, как руководителей, — трансформировать борьбу в сотрудничество.

Кто-то скажет: “Если мне, собственнику, всё понятно, то зачем отрабатывать возражения? Можно же всё сделать в директивном порядке!” Это конечно возможно, если ваша компания притягивает супер-кандидатов с рынка труда “пачками” благодаря (нужное подчеркнуть): высокой зарплате, условиям, перспективам роста и т.д. В большинстве же компаний, из тех, что мне довелось повидать, дела обстоят по-другому — они в бесконечном поиске квалифицированных и добросовестных специалистов.

Предлагаю также не забывать, что хороший управленец воздействует на сотрудника в трёх направлениях: мотивация (включает “продажу” и отработку возражений), помощь в освоении, и лишь затем принуждение к использованию. Поэтому прежде чем полагаться на принуждение, имеет смысл отработать возражения руководителей и сотрудников.

Принципы регулярного менеджмента

Напоминаю, что регулярный менеджмент есть ни что иное, как системный подход к управлению компанией и сотрудниками. Ну кто сейчас из собственников не хочет избавить себя от оперативки, получить возможность масштабировать бизнес и увеличить эффективность работы сотрудников?

За разницей в действиях нередко стоит разница в принципах. Поэтому обычно внедрение регулярного менеджмента начинают с соблюдения сотрудниками его принципов (сформулированы Александром Фридманом). Когда на них ориентируются в работе — расхождение в действиях значительно меньше:

  • Принцип №1. Задача должна быть проанализирована перед началом работы
  • Принцип №2. Задача должна быть выполнена на 100%
  • Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам
  • Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении
  • Принцип №5. Расширенное толкование полученного задания не допускается
  • Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования
  • Принцип №7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения
  • Принцип №8 (дополнительный от меня лично). В случае обнаружения при выполнении задачи или её анализе каких-либо рисков для компании (финансовых или репутационных и т.д)., а также возможностей (идеи как сделать лучше, использовать выгоды), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи.

Подробнее о принципах регулярного менеджмента и их преимуществах читайте в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь принципов регулярного менеджмента”. В дальнейшем буду использовать как синонимы словосочетания: “принципы регулярного менеджмента”, “принципы стандартизированного управления” и “принципы системного бизнеса”.

Итак, начнём с разбора возражений руководителей всех рангов и затем перейдём к возражению сотрудников, которые менеджменту необходимо и отработать со своими подчинёнными, и “закрыть” для самих себя. Ведь большинство руководителей играют одновременно 2 роли: руководителя по отношению к своим подчинёнными и подчинённого по отношению к своему вышестоящему начальнику.

Все возражения собраны от реальных людей — руководителей и сотрудников моей компании, моих клиентов (собственников, топ-менеджеров, руководителей и работников их компаний).

Возражения собственников, топ-менеджеров и руководителей по отношению к принципам регулярного менеджмента

Руководителю важно разобраться с типовыми возражениями, т.к. если у начальника нет уверенности в технологии, подчинённый считает это состояние и будет относиться к ней с ещё большей опаской или просто спустя рукава.

К тому же руководитель едва ли станет активным соратником в команде внедрения регулярного менеджмента, если у него остаются фундаментальные вопросы / возражения, на которые у него нет ответа.

«Эти принципы должны соблюдать только подчинённые, нам же не нужно?»

Это тот самый случай, когда для всех сотрудников компании (включая топ-менеджеров и собственников) функции и обязанности могут быть разными, но при этом есть одно общее правило – все одинаково соблюдают договорённости и общие принципы.

Принципы системного бизнеса относятся к общим принципам, которые соблюдать необходимо всем, т.к. если их не соблюдает хотя бы одно из звеньев системы управления, это может принести вред делу и компании.

Принципы регулярного менеджмента для всех действуют одинаково. Тот самый случай, когда руководитель должен быть примером.

Например, если подчинённый во время подготовки документов столкнулся с непреодолимой проблемой, использует “Принцип №3 Сообщить о препятствии к 100-процентному выполнению задания”

, и при этом у него нет полномочий продолжать без реакции своего руководителя. Начальник же обратной связи не даёт (то есть по сути сам НЕ выполняет “Принцип №2. Задача должна быть выполнена на 100%”), но потом начинает ругать подчинённого за невыполненную задачу.

В итоге руководитель сам становится препятствием для работы его подчинённых по принципам регулярного менеджмента. Отсюда вывод: принципы должны соблюдаться всеми без исключения, иначе на практике их будет невозможно внедрить. Тот самый случай, когда руководитель должен быть примером.

«Сотрудники будут использовать принципы регулярного менеджмента формально»

Многие руководители боятся внедрения каких-либо правил из-за опасений, что у сотрудников появится возможность использовать их в качестве оправдания собственного бездействия. На первый взгляд может показаться, что к этому ведёт использование принципа №5: “Расширенное толкование полученного задания не допускается”.

Например, руководитель поставил задачу “Обзвонить клиентскую базу по заранее составленному скрипту продаж”. Сотрудник начинает звонить, обнаруживает негативную реакцию клиентов, после пятого звонка понимает, что это тенденция. При этом обзванивает остальные двести контактов.

Когда руководитель спрашивает: “Почему же ты мне не сообщил?”, менеджер ему отвечает: “Я выполнил задание на 100%. В задаче не было написано про ситуацию с негативной реакцией. Какие ко мне претензии?”

Общий принцип отработки подобных ситуаций звучит так: “Требования к профессиональным и личностным компетенциям для вашей должности никто не отменял!”

(позаботьтесь, чтобы это стало известно сотруднику заранее). Руководителю необходимо донести подчинённому следующую мысль:”Если вы не понимаете, что негативная реакция клиентов приведёт к “выжиганию” базы и что это риск для компании, и при этом вы не понимаете, что в этом случае необходимо поставить в известность руководителя — вы не можете быть допущены к работе менеджера”. Специально для таких случаев я и добавил восьмой принцип: “В случае обнаружения при выполнении задачи или её анализе каких-либо рисков для компании (финансовых или репутационных и т.д)., а также возможностей (идеи о том, как сделать лучше, использовать выгоды), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи”.

Таким образом, принципы системного бизнеса не смогут быть оправданием для бездействия подчинённых в ситуациях, когда должны быть задействованы их профессиональные компетенции.

«На каждый случай принцип не придумаешь»

Если вы сталкиваетесь с какими-то случаями, в которых есть неоднозначность в применении принципов, опишите такие ситуации во внутреннем регламенте. Соблюдение сотрудником регламента подпадает под принцип “Задача должна быть выполнена на 100%”.

«Нас закидают многочисленными сообщениями о препятствиях к выполнению заданий и будут ждать распоряжений вместо проявления проактивности»

Более лёгкий случай формального подхода со стороны сотрудников — отсутствие инициативы. Рекомендую включить в общие правила для всех сотрудников их обязанность в продвижении решения вопроса, а не только в информировании о нём.

В случае, если квалификация человека позволяет решать возникающие проблемы по задаче без участия руководителя, ему можно предоставить соответствующие полномочия. Если сотрудник понимает, что может действовать самостоятельно, а руководитель этого не видит — необходимо выйти с инициативой о предоставлении полномочий. Чтобы убедиться в готовности сотрудника к более автономной работе, никто не мешает провести экзамен или попросить пройти тест + наметить контрольные точки на первое время.

Например, сотрудник должен отправлять оригиналы документов по сделкам, но вам, руководителю, постоянно некогда их согласовывать. Предоставьте ему полномочия отправлять самостоятельно или добавьте в регламент условие: если нет информации более пяти рабочих дней, отправлять документы без согласования.

«Сотрудники посчитают это кабалой и ограничением своих свобод»

Правила есть в любой организованной деятельности, включая такие игры как футбол, хоккей и т.д. Попытка представить необходимость соблюдения правил на работе как попрание свобод и кабалу — либо манипуляция, либо непонимание сути вопроса. Слушаешь иногда некоторые возражения и представляешь картину Репина “Бурлаки на Волге”. Для того чтобы исключить второй вариант, мы и погружаемся так старательно в обработку возражений. Я предлагаю следующую последовательность действий:

Выяснить с чем конкретно не согласен сотрудник:

  1. Сотрудник НЕ согласен на уровне ценностей регулярного менеджмента? Долго он в компании не продержится. Если вы хотите его оставить — лучше сразу вывести в отдельное подразделение; если не хотите — начинайте искать замену или распределять функции среди других.
  2. Сотрудник НЕ согласен с какими-то конкретно технологиями? Предлагаю вначале сделать попытку «продать» их, потом объяснить, почему они важны, подключить его к технологиям одним из последних (когда увидит, что другие работают и всё ОК, страхи могут уйти).
Попытка представить необходимость соблюдения правил на работе как попрание свобод и кабалу — либо манипуляция, либо непонимание сути вопроса. Слушаешь иногда некоторые возражения и представляешь картину Репина “Бурлаки на Волге”.

Если же нежелание соблюдать правила обосновывается некой принципиальностью, возникает вопрос: “Кто оплачивает её проявление?”. Донесите всем работникам простой принцип: “Мы все здесь собрались в первую очередь для развития компании”, личные же потребности удовлетворяются только если они не противоречат первоочередным.

Напоминаю, что обычно о регулярном менеджменте задумываются, когда перед компанией стоят масштабные задачи, либо есть проблемы. Подробнее о предпосылках читайте в статье “Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки”.

«Чему я научу подчинённых, если сам не до конца понимаю весь процесс?»

Слово «обучить» при внедрении регулярного менеджмента лучше заменить на слово «освоить». В среднестатистической компании допустимо, чтобы руководитель и подчинённый вместе осваивали регулярный менеджмент (да, на атомной станции процесс обучения строится должен по-другому).

В этом случае не нужно занимать роль эксперта. Допускайте неверную трактовку в тех или иных ситуациях со своей стороны (используйте их как следующую ступень к освоению технологии) + внимательно наблюдайте за динамикой: тому, кто будет уличён в манипуляции, необходимо озвучить его перспективы в компании с таким отношением к важным для компании задачам (подробности в статье “Найди и уволь их всех! Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”).

«Если я буду обращать внимание на все мелочи, то просто разорвусь на части!»

Чтобы не столкнуться с такой ситуацией, необходимо внедрять принципы стандартизированного управления постепенно.

Начните с разбора наиболее критичных ситуаций (например, в строительной компании можно начать с разбора ситуаций, связанных с продажей материалов или неприемлемого качества работ). Если таких ситуаций будет становиться меньше, значит вы идёте в верном направлении. Только после этого переходите к проблемам средней важности, а потом уже беритесь за разбор мелких и небольших “грешков” (именно так их назвал один из моих клиентов).

С разными подразделениями руководитель может быть на разных уровнях разбора управленческих ситуаций (например, в строительной компании генеральный директор с прорабами разбирает критичные, а с бухгалтерами уже дошёл до разбора мелких).

«Как я запомню все отклонения от принципов со стороны подчинённых? К тому же подробно разбирать каждую ситуацию просто не хватит времени!»

Безусловно, нарушения принципов со стороны сотрудников крайне сложно запомнить. Для фиксации рекомендую завести «Личную карточку” для каждого сотрудника. Кстати, не забывайте в ней фиксировать достижения и успехи подчинённых.

С подробным разбором та же схема, что и с реакцией на каждую ситуацию: идите постепенно от наиболее критичных к небольшим нарушениям. Тем не менее, рекомендую фиксировать и мелкие нарушения, по которым можно давать обратную связь подчинённым без подробного разбора. В этом поможет таблица блиц-фиксации нарушений принципов регулярного менеджмента.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для быстрой фиксации нарушений принципов регулярного менеджмента и управленческих ситуаций

Готов поделиться шаблоном таблицы для быстрой фиксации нарушений принципов регулярного менеджмента, в которой вы найдёте реальные примеры ситуаций, и как они мной разбирались (имена, разумеется, изменены). Таблица будет незаменима для быстрого старта внедрения в вашей компании принципов регулярного менеджмента на практике.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi. sk/i/l_HR96h5dk5g-A — напишите возражение, которого на ваш взгляд не хватает, с предложением как его отработать, или ваш вариант отработки одного из перечисленных в статье возражений.

2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

«Исполнители начнут заведомо усложнять свою работу, чтобы оправдать «пустое» рабочее время?»

Одна из управленческих технологий, внедряемая вместе с регулярным менеджментом — формализованный учёт времени по задачам, ежедневные планы и отчёты, а также их разбор руководителем. В этом случае сотрудникам не удастся заполнить рабочее время «левыми задачами» (к слову, некоторые работники успешно это делают и без регулярного менеджмента). Внедрить технологию учёта времени по задачам на практике поможет онлайн-курс «Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей»: http://regular-management.ru/everyday-plans-and-reports

«Требования к сотрудникам возрастут и хорошие уйдут искать, где попроще»

Принципы регулярного менеджмента выгодны добросовестным сотрудникам. Их коллеги станут лучше работать, а значит можно будет наконец-то перестать выполнять задачи вместо всех бездельников в отделе. К тому же принципы помогают избежать манипуляций со стороны руководителя (есть такие, у которых постановка новой задачи умещается в одно слово, зато потом они начинают спрашивать нюансы, выходящие за рамки компетенций и опыта специалиста, о которых тот “сам должен догадаться”).

Вместе со значительным ростом требований необходимо планировать горизонтальную карьеру для сотрудников в виде системы грейдов.

Вместе с ростом требований к сотрудникам должны вырасти и их возможности в вашей компании: рост квалификации, профессионального развития, перспективы роста денежного вознаграждения при достигнутых результатах, возможности горизонтальной и вертикальной карьеры. И всё это необходимо внедрять параллельно с принципами системного бизнеса, чтобы НЕ получился перекос в одну стороны, а добросовестным сотрудникам было выгодно работать под вашим началом!

Например, система грейдов поможет сотрудникам получить большее денежное вознаграждение, а компании — больший результат от их работы. Подробнее в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

«Я просто не смогу так работать — ненавижу оперативку!»

Внимание к мелочам и деталями — одна из важных функций руководителя, которую необходимо выполнять ежедневно: как в своей управленческой деятельности, так и в работе подчинённых. Именно этот навык позволяет не только видеть недостатки, но и переходить от идеи улучшения к внедрению на практике. Так что без оперативки не обойтись.

Если вы не хотите «ковыряться» в мелочах, то в зависимости от вашей должности возможны 2 варианта:

  1. для собственников и топ-менеджеров — разделить функции между оперативными и стратегическими (рекомендую статью “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок).
  2. для руководителей среднего звена — стать топ-менеджером или собственником, или оставить карьеру руководителя и перейти на другую должность — аналитика, специалиста по развитию, стать мастером-специалистом.

«Хорошим сотрудникам не нужен регулярный менеджмент»

Дело в том, что «хорошими» или нет сотрудников в 80% случаев делает качество управления со стороны руководителей. Если вам повезло собрать команду из людей, которые работают прекрасно и делают всё как надо “сами по себе”; у вас получается её пополнять так же; при этом у вас нет необходимости постоянно находиться среди них — принципы стандартизированного управления, возможно, будут лишними для вас.

Возражения и опасения рядовых сотрудников (специалистов, подчинённых) по отношению к принципам регулярного менеджмента

Напоминаю, что руководители одновременно играют две роли — и начальника, и подчинённого. Коллеги, мы уже выяснили выше, что вам так же, как и всем остальным сотрудникам, будет необходимо выполнять принципы системного бизнеса, поэтому данные возражения касаются в равной степени и руководителей, и рядовых специалистов.

«Если условий в задаче недостаточно, значит, мне её плохо поставил руководитель?» (возражение к Принципу №1)

Это значит, что вы задачу не проанализировали должным образом в соответствии с Принципом №1: “Задача должна быть проанализирована перед началом работы”. Другое дело — если вы по итогам анализа чётко зафиксировали и донесли до руководителя отсутствие при постановке задачи необходимых деталей, без которых, на ваш взгляд, вы не сможете выполнить задачу на 100%.

Злоупотреблять не рекомендую, т.к. это сигнал означает, что у вас недостаточно компетенций, и здесь возможны следующие варианты:

  • Необходимых компетенций у вас не может быть, потому что опыта работы с такими задачами у вас не было и/или в связи с вашими личными рабочими особенностями (низкое внимание к деталям, плохо учитываете риски, чрезмерно оптимистичны в сроках и т.д.) и/или объективно отсутствуют необходимые данные по задаче.
  • Необходимые компетенции у вас должны быть.

Допустим, это случай, когда руководитель поставил так называю большую задачу одним словом, например, “сделать коммерческое предложение” , а вы не знаете какие есть пожелания к нему, эталонные образцы и т.д.

Да, в этом случае руководитель тоже совершил ошибку, но это не снимает с вас вины за отсутствие анализа задачи и сообщение о недостаточности входных данных.

В корпоративной культуре НЕ должно быть такого понятия, как обоюдная вина и взаимное снятие наказаний. Сотрудники же нередко аппелируют к принципу: “Меня не нужно наказывать, если руководитель сам нарушил какое-либо правило!” , чтобы избежать наказания за свой проступок.

от взаимного снятия наказаний проигравшими будут компания и авторитет системы управления

Однако от взаимного снятия наказаний проигравшими будут компания и авторитет системы управления (согласитесь, было бы странным, что наказание полицейскому за жёсткое задержание минусуется из срока, который получает преступник!). Поэтому наказаны должны быть оба (сразу хочу оговориться, что я не подразумеваю средневековые способы наказания, в некоторых случаях наказанием может быть беседа, депремирование и т.п.).

На всякий случай напоминаю, что наказание руководителя находится за пределами компетенций сотрудника, это дело топ-менеджеров или собственника. Кстати, добросовестный сотрудник, считая, что его руководитель постоянно “гробит” дело, обязан эту информацию довести до вышестоящего руководства.

Другое дело ситуация, когда сотрудник стал нарушителем правил поневоле, то есть в меру возможностей и профессиональных компетенций предпринял необходимые меры для преодоления неправильных действий руководителя. В этом случае сотрудник НЕ наказывается.

«Невозможно выполнить что-либо на 100%» (возражение к Принципу №2)

Насчёт “невозможно” — это очевидное заблуждение. Невозможно может быть здесь и сейчас, в текущих условиях, и тогда вам необходимо организовать свою работу и действовать так, чтобы было возможно в будущем (освоение новых навыков, поиск более надёжных способов и технологий выполнения типовых задач и т.д.). Если вы этого не делаете, то скорее всего проблема не в “невозможно”, а в “не хочу напрягаться”.

Частично выполненная задача — это не только попадание на одни и те же грабли в процессе работы, но и проблемы во взаимодействии с руководителем”.

Пример, когда задача НЕ выполнена на 100%. Сотруднику поручили обзвон потенциальных клиентов, при этом он не зафиксировал: кому звонил, результаты звонков и затраченное время на выполнение задачи (при этом в правилах работы с задачами такие требования, естественно, есть).

Давайте вместе посмотрим, к чему приводит ситуация, когда руководителю неизвестно, какой из параметров задачи будет исключён в следующий раз.

Модель деградации эффективности связки «руководитель-подчинённый»:

  1. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости.
  2. Руководитель НЕ знает, какие из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.
  3. Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель перегружен, т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника.
  4. Приходится в итоге расставаться.

Частично выполненная задача — это не только попадание на одни и те же грабли в процессе работы, но и проблемы во взаимодействии с руководителем. На мой взгляд, если вы, как сотрудник, хотите профессионального роста и планируете в ближайшее время работать в текущей компании, в ваших интересах стремиться и достичь выполнения задач на 100%.

Если невозможность выполнения связана с перегрузкой задачами и/или отсутствием каких-либо ресурсов / компетенций у вас, — обратитесь с этим вопросом к руководителю, согласно принципу №3: “О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам”.

«Как сообщать о препятствии к выполнению задачи?» (возражение к Принципу №3)

Стоит учитывать, что любая сказанная устно или переданная по телефону информация в лучшем случае искажается, в худшем просто забывается.

Поэтому рекомендую следующие варианты:

  • Комментарий к задаче (да, это одна из причин, почему они все должны быть в одной системе!)
  • Корпоративный чат (Битрикс24, Whatsapp, skype и т.д.)
  • Электронная почта.
  • Телефонный звонок лучше использовать в качестве дополнения к одному из вышеперечисленных методов (для критических задач — обязателен!)

«Предлагать — это же не моя обязанность!» (возражение к Принципу №4)

Отсутствие или наличие характеризует прежде всего ваши профессиональные компетенции (вы не видите, как решить задачу) и/или отношение к интересам компании (вы не хотите искать решение), которые руководитель будет соизмерять с вашей занимаемой должностью и размером получаемого денежного вознаграждения.

Возможно, вы считаете, что вам недоплачивают? Обосновывайте прибавку, уходите в другую компанию, но если остаётесь — будьте профессионалом, который если берётся за работу, то делает её качественно.

«Я что, должен теперь согласовывать каждый чих, чтобы не было расширенного толкования задачи?» (возражение к Принципу №5)

Изменение параметров задания без полномочий на то — проступок, даже если формально был получен правильный результат, т. к. в этот раз вам повезло, а в следующий — ваша самодеятельность может привести к убыткам.

Чтобы не попадать в ситуацию расширенного толкования, вам доступны следующие варианты действий:

  • Уточняйте информацию о задаче до старта, а при необходимости и во время выполнения.
  • Если уверены, что справитесь, запросите полномочия действовать самостоятельно. Попросите руководителя на первых порах совместно обсуждать планируемые вами решения для синхронизации картин мира.

Бывают ситуации, когда начальник полномочий не дает, но ничего не согласовывает и при этом требует результата. Такой руководитель сам не соблюдает принципы регулярного менеджмента. Дайте ему откровенную обратную связь, а если он вас не услышит — его руководителям. Выбирайте из двух зол меньшее: лучше сделать горящую работу без информации от руководителя, чем не сделать её вообще.

«Я раньше так не работал, вдруг не смогу перестроиться»

Действительно, на сегодняшний день принципы регулярного менеджмента внедрены на практике в небольшом количестве компаний. В принципах есть одно важное преимущество лично для вас — рост профессиональной квалификации, точности и качества вашей работы.

Принципы будут внедряться постепенно, чтобы вам было легче перестроиться. Руководитель вначале будет разбирать лишь некоторые проблемные ситуации, постепенно обращая внимание на более мелкие детали.

Срок, который отводится на вашу полную перестройку работы: от 2 до 3 месяцев при наличии чёткой положительной динамики в переходе на выполнение задач в соответствии с принципами регулярного менеджмента.

Рекомендую начать с того, чтобы выучить принципы наизусть.

«Если возник пожар, я должен вначале сообщить руководителю о препятствии в выполнении своих задач и лишь затем брать огнетушитель?»

В чрезвычайных ситуациях принципы регулярного менеджмента НЕ используются. Поэтому вопрос “Нужно ли мне перед тем как схватить огнетушитель сообщить руководителю о невозможности выполнить его задачу?” — решается однозначно в пользу активных действий по ликвидации ЧС.

При ликвидации ЧС, если ситуация позволяет — свяжитесь с руководителем, если нет — действуйте самостоятельно.”.

Необходимо руководствоваться инструкциями (если таковые есть) на случай возникновения ЧС, прямыми распоряжениями руководителя и принципами здравого смысла.

«Вы будете ко мне придираться по мелочам?»

Как уже говорилось выше, вначале будет больше внимания на критичные параметры и отклонения от принципов регулярного менеджмента. Постепенно дойдем и до мелочей. Ведь задача управления — не бросаться ликвидировать проблемы и критичные ситуации, а предотвращать их там, где это возможно. Все катастрофы начинаются с какой-то мелочи.

«Если руководитель поставил задачу, значит он уже всё оценил сам?»

Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Учтите, что у вас, как у специалиста, нередко значительно большие проф.компетенции, чем у вашего руководителя, поэтому и достаточность / корректность условий и наличие необходимых ресурсов для выполнения задачи — оценивать вам.

Если вы, как специалист, НЕ сможете сформулировать необходимые уточняющие вопросы для успешного выполнения задачи — к вам однозначно будут вопросы!

«Главное же результат? А как работа будет сделана — это моё дело! Разве не так?!»

В рамках регулярного менеджмента важен не только результат, но и способ его достижения, стабильность качества, минимизация рисков для компании.

«Нам придётся работать ещё больше»

Необходимо не работать больше, а правильно делать то, что надо. Если до этого вы позволяли себе отлынивать от работы, выполнять её не как требуется, а как вам удобно — тогда да, вам действительно придётся больше работать. Но в этом есть и плюс. Ваша профессиональная квалификация, а значит и стоимость на рынке труда, обязательно вырастут.

Добросовестным сотрудникам беспокоиться не о чем. Принципы регулярного менеджмента позволят им не только развиваться, но и перераспределить свою сверхурочную работу на работающих сейчас вполсилы коллег.

Общая технология обработки возражений

Перечислить и тем более предугадать все возражения невозможно. Надеюсь, что приведённые мной примеры продемонстрировали логику их отработки. В дополнение предлагаю типовую схему “Как руководителю отрабатывать возражения сотрудников при внедрении новых технологий”( регулярного менеджмента, рабочие отчёты, система регламентов, регулярный менеджмент и т.д.):

  1. Выяснить, в чём проблема / препятствие / возражение.
  2. Дать сотруднику понять, что добросовестные ищут решения, а не причины «почему это нам не подойдёт”.
  3. Найти сценарии решения в рамках предлагаемой технологии (помочь в этом сотруднику). Например, возражение «Работа станет монотонной и неинтересной» при внедрении регламентов отрабатывается так: «Будет интересно, благодаря возможности развивать процессы. К тому же можно стать владельцем процесса (с повышением ответственности и спроса, естественно) и заслужить полномочия совершенствовать его самостоятельно».
  4. Если решение найти невозможно — записать это в недостатки технологии. Самое главное — не разрушить целостность технологии (пример: если часть обычных задач не подпадает под принципы регулярного менеджмента, вы будете постоянно слышать от подчинённых фразы типа: “Я думал, к этому не применяем”, “Перепутал” и т.д.)
  5. Недостатки технологии перевешивают её преимущества? Либо вы не смогли найти сценариев (обратитесь с вопросом к экспертам), либо необходимо искать альтернативную технологию.

Вывод для руководителей и сотрудников

Добросовестный сотрудник ищет, как выполнить задачу в рамках предлагаемой технологии, а не приходит к руководителю со словами: “Это невозможно”. Чтобы подчеркнуть этот подход, для всех должностей в принципах регулярного менеджмента существуют: “Принцип №7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения” и “Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении”.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Как должен работать руководитель

 

Определение понятия «руководитель» таково: тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией.

  Я уже много писал о функциях руководителя. Хочу ещё добавить несколько штрихов к портрету, а то у читателей моих статей всё возникают и возникают вопросы. Я понимаю, что тема сложна и глубока, так что мы, освещая то одну сторону данного вопроса, то другую, постепенно прольём на неё достаточно света. Чтобы описать все тонкости в одном месте, потребуется формат книги, а не статьи. Так что будем брать за один раз понемногу, чтобы не  получить информационной передозировки.

  Хороший руководитель

  Чем отличается хороший руководитель от плохого? Хороший руководитель добивается выполнения работы от других. Плохой руководитель делает всю работу самостоятельно. Но как же быть с компетентностью руководителя и его рабочими качествами? Как увязать воедино то, что руководитель зачастую вынужден справляться с авральными ситуациями, делая большой объем работы самостоятельно?

  Для прояснения вопроса я хочу привести тут цитату из статьи Л. Рона Хаббарда, написанной аж 27 августа 1958 года. Данные актуальны сегодня не менее, чем полвека назад, так как мне постоянно приходится помогать перегруженным, малоэффективным руководителям, которые не совсем представляют, в чем заключаются обязанности руководителя. Вот эта цитата.

«…руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, чем занимаются люди на постах. Так что человека выдвигают на роль руководителя главным образом за знание им самой организации. Другим отличительным качеством руководителя является его способность поддерживать хорошие отношения с людьми, способность помочь им понять, в чем заключаются их обязанности, различные «почему» и «потому», относящиеся к их постам, а также способность определить, какими отношениями этот пост связан с другими постами организации и какие линии коммуникации существуют между ними. Ещё одним отличительным качеством руководителя является его способность добиться того, чтобы что-то было выполнено, через посредство другого человека. Эти три качества являются, бесспорно, наиболее важными…

… «Выполнять свою работу» — это стабильное данное, в соответствии с которым действует большинство людей, работающих в организациях. Так и должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-то иное, кроме как «добиваться того, чтобы люди выполняли свою работу». 

  Давайте рассмотрим прямо противоположную ситуацию. Давайте предположим, что у нас есть руководитель, который может упорно работать сам и стабильное данное которого — «добиваться того, чтобы работа была выполнена». Вот, что он делает. Нахватав себе каких-то обязанностей, существующих в организации, этот руководитель сидит за своим столом и, пребывая в состоянии крайнего раздражения, пытается делать всю попадающую ему под руку работу. При таком руководителе доход организации будет падать, боевой дух — снижаться и будет большая текучесть кадров. Такой «руководитель» считает себя всего лишь  «рабочей лошадкой», он слишком перегружен, чтобы обращать внимание на детали. Он совершает ошибки и не следует оргполитике, и не имеет значения, насколько хорошо и упорно он трудится, выполняя все те «работы», которые он сам взялся выполнять. На самом деле он не находится во главе организации и не управляет ею, он не создает никакой организации — ни большой, ни маленькой. В конце концов он начнёт мешать расширению организации, поскольку работа для него уже настолько обременительна, что он не может с ней справиться. Здесь я рекомендую смотреть видео в разделе «личная эффективность» на rb.tv

  Однако, его выбрали руководителем потому, что он мог выполнить работу любого поста лучше, чем другие люди, работающие в организации. Он расценивает это как разрешение «демонстрировать своё превосходство, указывая другим на их недостатки» или «показывать им, как это нужно делать на самом деле». Давайте вдумаемся в это хорошенько. Он не был бы руководителем, если бы не мог работать лучше любого своего сотрудника. Он не был бы на своем месте, если бы не был знаком с деятельностью этих постов лучше, чем люди, занимающие эти посты. Но давайте составим для него список всех видов деятельности, которые есть в организации и которые он может взвалить на себя. Задолго до того, как мы доберёмся до середины, нам становится ясно, что один человек не в состоянии выполнить все эти обязанности. Следовательно, мы приходим к заключению, что для выполнения всех этих действий нам необходимо много людей. Руководитель, который пытается сам выполнить множество действий, а не «добиться того, чтобы люди выполнили свою работу», создает организацию, в которой нет лидера. Он переутомлён, он не может справиться с делами, он доводит себя в конце концов до ужасного состояния. И, что даже более важно, сотрудники вокруг него тоже доведены до ужасного состояния, но он зачастую не замечает этого.

Таким образом, мы видим, что всякий раз, когда руководитель собственноручно берется за выполнение какой-либо части любой работы, имеющейся в организации, он совершает ошибку. «Плохой руководитель» может сделать это двумя способами. Первый достаточно очевиден. Руководитель просто пытается выполнять работу нескольких различных постов, оставляя, таким образом, без надзора многие другие посты и не координируя множество деталей… Другой способ менее очевиден. Он отбирает у постов «лакомые кусочки», которые требуют «командного решения», оставляя им откровенно утомительную работу, относящуюся к малозначительным деталям. Другими словами, он снимает сливки, по чуть-чуть выполняя каждую работу и порождая таким образом состояние безответственности у различных сотрудников». Л. Рон Хаббард.

  Я привел такую большую цитату потому, что в ней описаны тонкости, которые часто приходится объяснять моим клиентам, а что может быть лучше первоисточника. Кстати о первоисточнике. Удивительно, но если проследить даты выпуска работ Л. Рона Хаббарда по администрированию и даты выпуска работ других авторов на эти же темы, то становится очевидным, что Хаббард является источником технологии администрирования на этой планете. До него существовало лишь очень ограниченное количество инструментов и наблюдений в области управления предприятиями, которые не были сколько-нибудь систематизированы. Многие инструменты администрирования были описаны Хаббардом до 1965 года в таком виде, который даже и не снился учебникам современных ВУЗов, достаточно почитать оригиналы его работ и, для сравнения, учебники МВА. Многие люди этого не знают, и поэтому чаще чем нужно попадают в замешательство, пытаясь управлять организациями. Работы Л. Рона Хаббарда выпущены на русском языке уже несколько лет назад. Только не пытайтесь скачивать эти тексты из интернета — там бесплатный сыр искажений, а технология искажений не приемлет. Оригинальных текстов в интернете нет и не будет.

  Это было лирическое отступление, важное для тех, кто хочет действительно поднять свою квалификацию, как руководителя. 2500 инструктивных статей Хаббарда по администрированию, собранные в 12-и томном издании, составляют на сегодня самую обширную технологию управления предприятием на планете. А учитывая инженерное образование автора и его технологический подход «делай раз, делай два», эти данные бесценны для руководителей.

 Советы руководителю

Давайте вернёмся к функциям руководителя. Как же этот мужественный человек добивается работы от других? Его главнейший инструмент — способность приводить сотрудника к пониманию. Руководитель, сам хорошо разбираясь в предмете, должен проявить терпение и настойчивость, обучая человека работе на посту и приводя его к пониманию. Возьмем менеджера по продажам. Как правило, это самый понятный пост в организации, но и там постоянно возникают проблемы. Вы принимаете сотрудника на эту должность, и он, не ухватив сути вопроса и не поняв простоты требуемой от него задачи, начинает выдумывать что-то новое, что конечно же не работает. Он приходит к начальнику и ноет, что клиенты не покупают, что цены высоки, что кризис и бя, бя, бя… Начальник, если он не очень квалифицирован, начинает вытирать ему сопли и придумывать вместе с ним что-то новенькое, вместо того, чтобы показать человеку, как нужно выполнять работу и помочь ему овладеть навыками, которые приносили успех в прошлом. И мы имеем низкий боевой дух у всего отдела продаж.

  Руководитель одобряет решения сотрудников, а не придумывает решения для проблем, которые они ему приносят. Руководитель производит действия, связанные с назначением, увольнением или перемещением сотрудников. Руководитель решает финансовые вопросы. Он ведет планирование и координирует действия сотрудников в соответствии с запланированным. Он помогает. Это работа на полный день, при которой просто некогда заниматься рядовой работой, если вы конечно не в организации из пяти человек. 

  В маленькой организации из трех — пяти человек люди могут работать, выполняя свою работу каждый, при этом кто-то может ещё и выполнять функции руководителя. В организации из 10 человек это уже невозможно. В организации из 30 человек — смертельно. Если руководитель в организации из 10 человек не заставляет других выполнять свою работу, а пытается работать сам, он приведёт организацию к нищете, ограничивая её возможности к расширению. Он не позволяет организации вырасти, так как применяет административные приемы более примитивные, чем уже требуется.

  Я постоянно сталкиваюсь на семинарах с таким вот отношением — да знаем мы всё это, прописные истины! Но люди, которые так говорят, почему-то не следуют этим «прописным истинам». Они приходят на свое предприятие и пашут, как папы карлы, льстя себе тем, что они «делают работу». Это не достойно похвалы, это достойно вздоха сожаления и сочувственной ухмылки. Одна из отличительных черт не очень умных людей: «Я что, глупее других? Зачем это я будут кого-то слушать?». Неспособность к правильной оценке ситуации — это тоже не показатель большого ума. Поэтому не удивляйтесь неудачам в бизнесе и в руководстве. А так же тому, почему сотрудники не «молятся» на некоторых руководителей — трудоголиков. Никого не интересует, сколько часов вы отработали. Никого не интересует количество обработанных вами документов. 

  Способны ли вы добиться, чтобы другие люди довели работу до конца? Тогда вам цены нет! 

Мальчиков Вадим,

Центральная тренинговая компания  

Оригинал статьи

Хотите правильно организовать свой бизнес?

СМОТРИТЕ ВИДЕО в разделе «управление компанией» на rb.tv

Как эффективно организовать работу штатных и внештатных сотрудников?

Генеральный директор вызывает руководителя департамента:

– Я тобой недоволен, ты плохо управляешь своими подчиненными.

– Почему?!

– У тебя вид замученный, а у них – довольный.

А должно быть наоборот!


Крайне важно эффективно организовать работу Вашей команды, использовать возможности и компетенции работников по максимуму, создав условия, в которых каждый сотрудник сможет проявить себя в лучшем свете. Как эффективно организовать работу штатных специалистов, и, что особенно сложно, но актуально на старте бизнеса, внештатных сотрудников. Как выстроить работу с сотрудниками на удалёнке и с теми, кто работает на условиях неполного рабочего дня?
Спросите любого венчурного капиталиста о том, что главное в начале работы предпринимателя, и он скажет: самое главное — собрать команду! При этом, чтобы привлечь перспективных или уже высококлассных специалистов нужно суметь создать каждому из них конкурентные, мотивирующие условия работы. Это не для зарождающегося бизнеса, на организацию таких условий нет бюджета? А он далеко не всегда нужен – важнее бюджет времени на выстраивание рабочего процесса и управленческая воля, помноженная на предпринимательскую гибкость.

Важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого нового члена команды. Не последнюю роль играет характер человека, а также его желание трудиться в развивающейся компании, готовность к финансовым рискам и нестабильности, которые присущи такой работе. А Вам необходимо защитить себя: подробно оговорите все условия работы с каждым сотрудником и составьте письменный договор/соглашение.

Глобально специфика работы с сотрудниками принципиально зависит от того, о каком виде оформления сотрудника идёт речь – штатном или внештатном. Подробнее об этом далее.

Работа со штатными сотрудниками

Чтобы понять, что значит быть руководителем штатных сотрудников, представьте, что Вы лишились рук. Но взамен рук у Вас есть несколько помощников, которые будут исполнять Ваши указания и просьбы. Ваша управленческая задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у Вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь Вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому важно стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» Ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так Вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

На старте развития бизнеса в штат стоит принимать тех и только тех сотрудников, с которыми Вы планируете выстраивать долгие рабочие отношения, кому доверяете всецело. Другой вариант (редко встречается) – если сотрудник обладает исключительной компетенцией, без которой Ваш бизнес практически недееспособен, а кроме как на штатное оформление данный специалист не согласен. Это касается как сотрудников, трудоустраиваемых Вами на полный рабочий день, так и на неполный.

Что касается чисто юридической стороны дела, то нюансы не только в том, что с процессом оформления человека в штат связана непростая процедура подготовки различных документов, но и в Вашем профессиональном и личном комфорте. Дело в том, что любые юридические проволочки в случае разногласий (а на старте они случаются не редко!) будут отнимать много сил и времени, а они сейчас Вам нужны как никогда.

Убедительные аргументы принять работника в штат:

  • Отлично зарекомендовал себя ранее (возможно, долгое время работая с Вами на внештатной основе), способен давать ощутимый результат
  • Владеет исключительной компетенцией в вашей сфере бизнеса
  • Делает много стратегически важной работы
  • Уже вложил много умений, сил, труда в Ваш бизнес-проект

Ознакомьтесь также с 6 элементарными рекомендациями по работе с людьми в бизнесе, которые Вы найдете разделе «Библиотека» здесь.

Необходимость должностной инструкции

Этот документ (или его аналог) является основополагающим во взаимоотношениях между работником и работодателем, тем более в ситуации оформления человека в штат. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.
Если должностной инструкции нет, то работодатель в отношениях ­с работником оказывается в проигрышном положении. Так, Вы скорее всего не сможете:

  • объективно оценить деятельность работника
  • распределить трудовые функции между всеми сотрудниками
  • временно перевести сотрудника на другую работу
  • грамотно выстроить отношения подчиненности между сотрудниками.

Кроме того, практически любое действие работодателя, которое вызовет негативную реакцию у работника, при отсутствии должностной инструкции может быть оспорено, причем успешно, в суде.

Обычно в должностной инструкции прописывают следующие данные: задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Наиболее оптимальным будет совместная разработка инструкции специалистом, занимающимся кадровыми вопросами, с руководителем подразделения (на старте часто – он же владелец бизнеса), где работает сотрудник. С одной стороны, непосредственный руководитель не пропустит никаких важных положений, которые должны быть зафиксированы в должностной инструкции своего подчиненного, а с другой, специалист отдела кадров поможет остаться в законных рамках.

Как правило, должностная инструкция составляется в трех экземплярах – по одному для работника, работодателя и руководителя подразделения.
В соглашении должны упоминаться не только размер заработной платы и бонусов, условия работы новых сотрудников. Также необходимо оговорить право интеллектуальной собственности, неразглашение служебной тайны и многие другие вопросы. Обратитесь к юристу сразу же, как только зарегистрировали компанию. Это реальные деньги и реальные люди, так что лучше, чтобы всё было задокументировано. При этом крайне важно найти баланс: с одной стороны, Вы человека оцениваете, с другой – Вам необходимо не «засушить отношения» юридическим процедурами.

Контроль текучки кадров, которой не избежать

Общеизвестно, что частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются. Потери от текучки кадров можно снизить, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.
Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях и на начальном этапе становления компании. Обычно количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы не так велико, как может показаться. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства.

4 способа противодействия процессам частой смены персонала

1. Замотивировать морально и материально

Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях — небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. Например, кадровая проблема существует среди операторов, наборщиков различной информации. Работа надо сказать не из легких, так как требует освоения непростых программных продуктов, знания документации и бизнес-процессов и постоянной концентрации внимания. Здесь нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост, как правило, ограничен. Сотрудники отдела в большинстве своем студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности.

Есть несколько вариантов. Для начала нужно максимально заинтересовать операторов изучением документации по различным видам работ. Это сделает операторов более универсальными, разнообразить их работу. Они смогут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из таких сотрудников удастся почти безболезненно пережить. А зарплату таким универсальным операторам можно значительно повысить – будет материальный стимул к развитию. Кроме того, на вакантные должности других направлений Вы можете пообещать рассматривать таких сотрудников в приоритетном порядке – это повысит карьерную составляющую мотивации.

2. Договориться с сотрудником на бумаге

Еще один способ контролировать текучку кадров — заключать с такими сотрудниками специальные соглашения. Например, со студентами можно подписать контракт, в котором прописывается их обязанность отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретают бесценный опыт, а Ваша компания — обученных и заинтересованных сотрудников. Эти временные и отчасти денежные вложения окупятся по сравнению с затратами на поиски, например, секретарей, текучка которых обычно очень высока, а постоянная смена – существенный удар по ежедневным внутренним потребностям компании.

3.Создать хорошую рабочую атмосферу

Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, — хороший психологический климат. Очень часто такие сотрудники, как, представители центра по поддержке клиентов, ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста. Решить эти вопросы можно, например, устраивая регулярные завтраки, организовывая совместный досуг лучших сотрудников с одним из топов Вашей компании, с Вами лично в качестве поощрения.

4. Удерживать непосредственного руководителя

Также одним из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, является личность непосредственного руководителя. Представьте, сменилась команда, ушел непосредственный руководитель, и люди, почувствовав нестабильность или именно следом за руководителем, уходят. Поэтому долгосрочные отношения с руководителями подразделений – действенный способ избегания текучки линейных кадров.
Самое здесь важное – правильно и с умом сочетать перечисленные инструменты в конкретных условиях, на конкретной стадии развития Вашего бизнеса, с учетом возможностей Вашей организации.

Работа с сотрудниками на внештатной, удалённой основе

Исследование аналитической компании eMarketer под названием «Удаленная рабочая сила меняет мировой рынок труда» начинается словами: «Если Вы сомневаетесь, что удаленно работающие сотрудники начинают играть существенную роль на рынке труда, имейте в виду, что данный отчет написан в парижском кафе с беспроводным доступом к Интернету австралийским экспертом, работающим на американскую компанию, и был отправлен на утверждение менеджеру, который работает дома в Нью-Джерси».

Действительно, учитывая тенденции рынка труда, процессы информатизации и глобализации, а также потребности стартующего бизнеса, можно смело утверждать, что качественная работа с внештатными сотрудниками уже стала не менее важной составляющей бизнеса, чем работа со штатниками. Как именно выстроить эффективную работу с людьми на расстоянии, с которыми к тому же по условиям работы созданы либо устная договоренность, либо заключено соглашение типа агентского договора?

Решить эти проблемы существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, предварительно познакомив их друг с другом. Эффект совместной работы обязательно должен присутствовать и здесь. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.

6 советов по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников

Что делать, если у Вас есть с десяток отличных специалистов, работающих у Вас на фрилансе или не в офисе, а на так называемой «удаленке»? А что если нужные Вам сотрудники живут не в одном с Вами городе, а возможно в разных частях страны, или даже… мира? Не такая уж редкость, когда на одну компанию может работать, например, бухгалтер из Владивостока, сисадмин сайта из Киева, переводчик из Парижа, а юрист из Вильнюса. Как собрать этих людей воедино, дать им возможность коммуницировать друг с другом, не тратя гигантские средства на оплату связи и прочие сопутствующие процессы?

Часто ведь бывает, что характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п. )

Также важно учитывать специфику работы, при котором речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi. Это актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах, например, менеджеры по продажам. Такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы.

Для эффективной работы в таких случаях рекомендуем воспользоваться 6 дельными советами по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников или целых «удаленных команд».

1. Инвестируйте средства (деньги, время) в онлайн-ресурс, где участники смогут поддерживать постоянную связь

Одна из основных проблем большинства «удаленных» сотрудников – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект.

Использование онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь.

При наличии достаточных средств, другим вариантом может служить создание сайта как целой контент-сервисной среды с предусмотренной интранет-зоной, поддерживающей внутренние бизнес-процессы компании и коммуникации между сотрудниками. Доступ к ресурсу должен быть 24 часа в сутки. Это поможет участникам Вашей команды, работающим удаленно и относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие сотрудники. Выгоды этого подхода очевидны. На практике, мало кто им пользуется. Это может стать Вашим конкурентным преимуществом.

2. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили не менее 15% команды

«Коммуникаторы» — люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды.

В компании Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.

Но будьте внимательны: наличие слишком большого числа «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей.

3. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого

Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях страны и даже света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В той же Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам.

При этом координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним участникам приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Поэтому важно назначать такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе, не дожидаясь остальных.

4. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к частым обязательным сборам

Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в компании ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.

Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.

5. Поручайте в основном те задачи, которые являются важными и стимулирующими

Поскольку деятельность удаленных сотрудников или целых команд часто не контролируется ежечасно, задачи, поставленные перед ними, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада удаленной команды под весом незаинтересованности в работе.

Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей. Примером тому могут служить результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом.

6. При построении целой виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев

Пример тех же Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.

Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы удаленного или надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели.

Также кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении прибыли уменьшить или полностью заморозить работу внештатных сотрудников несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после выхода из кризиса восстановить деятельность таких сотрудников, особенно если с ними поддерживался контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.

Использование элементов удаленной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные затраты времени отдельных сотрудников, а также необходимые офисные площади примерно на 30 процентов.
 
Внедрение Skype или аналогичных интернет-мессенджеров в работу

Вспомните: сколько времени Ваши ключевые сотрудники проводят в пробках? А сколько Вы сами и Ваши коллеги тратите времени и денег в командировках по стране? На сколько недель затягивается решение важных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в одном месте ключевых людей, принимающих решение? При этом много ли Вы знаете людей, готовых провести эту встречу, например, по Skype? А ведь это одна из самых популярных в мире и простых программ для общения и решения бизнес-вопросов онлайн. Скачивается она бесплатно. Что также бесплатно позволяет делать Скайп:

  • Звонить бесплатно через Интернет другим скайп-пользователям. Общаться с ними Вашим голосом, либо Вашим голосом и видео
  • Видеть статус людей из контактного листа: «в сети», «нет на месте» и т.п.
  • Обмениваться сообщениями в чате, файлами
  • Главное его преимущество – очень широкое распространение во всем мире.

Стоит также заметить, что у Скайпа есть бесплатная функция в Интернете – бизнес-панель, которая позволяет видеть количество звонков корпоративных пользователей Скайпа, кто и куда звонил. Это очень удобно не только для контроля затрат на телефонную связь, но и, например, для управления интенсивностью работы отдела продаж, сотрудники которого активно звонят клиентам.
 
Риски внедрения онлайн-технологий в работе

Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять аккуратно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники – лентяи. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, работники – прежде всего люди. И как всем нам, им свойственно поддаваться искушениям.

 

Чтобы риски внедрения онлайн-инструментов в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих моментах:

  • Выстроить управленческую и информационную инфраструктуру компании, дающих эффективный контроль использования рабочего времени и получения адекватных результатов
  • Жестко закрепить в корпоративном стандарте правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;
  • Вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только убедившись и измерив эффективность предыдущего.

 
Как не расслабить сотрудников при удаленной работе

Вот несколько советов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса:

  1. Регулярное проведение планерок. Когда сотрудника физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например, прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков. Так, иногда можно заранее назначить на 10.30 созвон с таким сотрудником по рабочему вопросу.
  2. Прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой Вашей компании.
  3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью. Когда Вы не рядом, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.
  4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС и т.п.).

Только не переусердствуйте с данными методами, прибегайте к подобным способам контроля лишь изредка, для проверки.

Отношение сотрудника к работе и его мотивация

Юлия Оника, бизнес-тренер


В большинстве компаний существуют проверенные временем и практикой механизмы мотивации персонала. Упрощенно, большая часть схем мотиваций построены по следующей логике: получая определенный материальный или нематериальный стимул, сотрудник выполняет поставленные цели и достигает нужных результатов, после чего снова получает вознаграждение. Вместе с тем, работая с линейными руководителями в ходе обучающих программ по менеджменту, нам нередко приходится слышать вопросы о дополнительных возможностях менеджера в контексте мотивации подчиненных.

Действительно, как менеджеру мотивировать сотрудников, если существующие в организации механизмы не всегда дают необходимый результат? Что, если в отделе есть потенциальная «звезда» и менеджер может и хочет позволить себе индивидуальную работу с таким сотрудником, чтобы развивать его потенциал и повышать эффективность? Как решить проблему мотивации персонала в небольшой компании, в которой нет возможности выстраивать большую и сложную систему мотивации? Мы предлагаем посмотреть на вопрос мотивации с возможно, несколько необычной точки зрения: взаимозависимости способов и инструментов мотивации с существующим у сотрудника отношением к работе.

Пять моделей отношения сотрудника к работе

Если смотреть на понятие «работа» с более высокой перспективы, очевидно, что в жизни каждого человека она может выполнять различные роли. Для кого-то работа является инструментом реализации своих амбиций, для кого-то возможностью общаться и вступать во взаимодействие с другими людьми, для кого-то все намного прозаичней: работа — это просто способ обменивать свое время на деньги. Мы полагаем, что с разным отношением к работе у сотрудников будут разные реакции на одни и те же мотивационные воздействия. Давайте представим себе начинающего руководителя, увлеченного своей работой, активного посещающего обучающие тренинги, самостоятельно покупающего профессиональную литературу для повышения своей квалификации, заинтересованного в больших целях и масштабных проектах. Вряд ли его энтузиазм будет поддерживаться на нужном уровне, если компания в отношении его ограничится лишь стандартным набором мотивационных программ в виде компенсационного пакета, страховки и т.д. Такому сотруднику понадобится нечто большее. Например, возможность регулярно принимать участие в работе с более опытными руководителями, самостоятельно вести мощные и дерзкие проекты, что-то еще, поощряющее высокую вовлеченность менеджера в свою работу и повышающее его «планку» результатов.

Диалог с руководителями функций и подразделений компаний наших партнеров и обсуждение их текущих ситуаций позволили нам выделить пять моделей отношения к работе у большинства современных сотрудников. Данные пять моделей достаточно универсальны и встречаются практически в любой организации на разных уровнях менеджмента. В основе модели лежит обобщенный ответ на вопрос: чем является работа для такого человека?

Работа как…

Рассмотрим более подробно каждую модель и те особенности, которые отличают сотрудников, для которых данная модель свойственна:

  1. Работа как способ выживания. Для сотрудника работа является своего рода жизненной необходимостью. Можно предположить, что если бы у него была такая возможность, он бы не работал — на этой конкретной должности, в этой компании или вообще не занимался бы трудовой деятельностью. В офисе такой сотрудник не работает, а словно отбывает повинность. В своей повседневной работе такой сотрудник будет делать только то, что говорит руководитель. Скорее всего, он не очень любит свою работу или, если такой сотрудник работает достаточно долго, он хорошо научился притворяться и говорить «правильные» тексты о важности ориентации на результат и работе на благо компании. Такой сотрудник может быть хорошим исполнителем. Но он не захочет брать на себя повышенные обязательства, включаться в новый проект без понимания, как это отразится на его общей загруженности, регулярно проявлять инициативу. Нередко у такого сотрудника есть постоянная «мечта в кармане» — о предстоящих выходных, о скором отпуске, о времени, когда можно будет накопить денег и открыть какое-то свое дело, о пенсии
  2. Работа как способ заработка денег. Сотрудник ориентирован на получение максимальной финансовой отдачи от своей профессиональной деятельности. Нередко можно встретить среди таких сотрудников людей, помимо работы увлеченным каким-либо дорогостоящим хобби или увлечением, требующим финансовых вложений. Работа для них — способ поддержания выбранного способа жизни с помощью денег. Чаще всего — они хорошие, уверенные в себе профессионалы, понимающие, сколько стоит их труд на рынке. Скорее всего, принимая предложение, человек с подобным отношением к работе тщательно взвешивал, где и в какой компании он сможет получать больше, работая в более комфортных условиях. Попробуем более пристально посмотреть на такого сотрудника. На первом месте для него всегда будут стоять вопросы компенсации, которые будут включать в себя зарплату, возможность получать бонусы, льготы, пенсионные планы, различные привилегии, в том числе поддерживать социальный престиж. На втором своеобразные качественные характеристики работы — условия работы, особенности руководителя и коллег, культуры компании и т.д. Все это будет влиять на образ жизни, который может позволить себе такой человек с соответствующим балансом между работой и личной жизнью, способностью тратить на себя и своих близких конкретную сумму денег или позволять себе определенный life style
  3. Работа как способ самоидентификации. Человек полностью идентифицируется со своей работой, своей должностью и с тем, что он делает в компании. Работа для него — это часто «дело жизни» или хобби, которое переросло в способ зарабатывания денег. Чаще всего, в компании такой человек работает с удовольствием, вовлечено, переживая за «общее». Он ответственно относится не только к своей сфере полномочий, но и отслеживает, что там происходит у коллег по смежным функциям. Ему очевидно, что проблемы или сложности в одном подразделении могут через некоторое время вызвать сложности в его собственной работе. Такой человек, как правило, не проводит различий между работой и отдыхом — во время выходных он нередко может позволить себе на час-другой съездить в офис или, открыв ноутбук, проработать какую-то документацию или почту. Большинство друзей таких людей работают в одной области, если не в одной компании. В своем крайнем проявлении данное отношение к работе проявляется в виде трудоголизма, когда сотрудник переусердствует на работе, засиживается допоздна, предпочитает работу отдыху
  4. Работа как способ достижения социального успеха. В понимании такого сотрудника успех в жизни приравнивается к социальному успеху, а социальный успех может дать хорошая карьера. В этой связи, вся его рабочая активность направлена на достижение более высокой карьерной ступеньки в организации. Как правило, такие сотрудники есть в каждой крупной компании — в небольших организациях или в бизнесах «семейного» типа им откровенно тесно. Такие люди могут последовательно повышать свой уровень профессионализма, оттачивать навыки планирования, работы в целях, решения более сложных задач и т.д., рассчитывая свои возможности, добирая недостающие для следующей карьерной ступеньки навыки. Нередко таким людям нравятся «карьерные войны», состязательность, возможность участвовать в различных интригах, особенно, если карьерные механизмы в компании недостаточно ясны и понятны. В своих крайних проявлениях такие люди воспринимают карьерный рост как прямую борьбу, а коллег по работе — как потенциальных соперников. Таким люди никогда не останавливаются. Победив в очередной карьерной битве, сотрудник через некоторое время ставит себе следующую карьерную цель
  5. Работа как средство самореализации. Подобную модель отношения к работе в своей практике мы встречали достаточно редко. Более того, как правило, она была присуща в большинстве случаев менеджерам, а не рядовым специалистам или ассистентам. Человека с таким отношением к работе отличает ощущение, что работа придает сил и энергии, а не отнимает их. Такой человек склонен продолжать действовать и любить свою работу, несмотря на все препятствия, он желает полностью реализоваться и вкладывать силы в работу. У таких людей устойчивость к выгоранию — они умеют балансировать между разумной вовлеченностью в свою профессиональную деятельность и трудоголизмом. Они в буквальном смысле вкладывают в свою работу душу

Непосредственный руководитель может сделать что-то, что скорее положительно отразится на мотивации своего подчиненных и что-то, что с большой вероятностью отразится негативно. Если смотреть на это через призму различного отношения к работе, то какие действия или активности руководителя будут способствовать повышению, а какие — понижению мотивации сотрудников?

Работа как способ выживания

Снизит мотивацию:

  • Отсутствие периодических премий и бонусов
  • Регулярные авралы и много работы
  • Обращения с просьбой о сверхурочной работе
  • Большая переменная часть заработной платы

Повысит мотивацию:

  • Предсказуемость и стабильность должностных обязанностей
  • Четко определенные функциональные обязанности и границы ответственности
  • Различного рода надбавки к заработной плате типа «выполнил в срок проект – получил дополнительный день к отпуску»

Работа как способ заработка денег

Снизит мотивацию:

  • Более низкая заработная плата по сравнению с возможной на рынке
  • Отсутствие возможностей для роста дохода
  • Любое, даже обоснованное обстоятельствами, понижение оплаты или остановка ее роста

Повысит мотивацию:

  • Повышение качества условий работы сотрудника, например, частота, предсказуемость и условия командировок, количество работы по выходным и длительность отпуска
  • Возможность получения значительной переменной части в заработной плате

Работа как способ самоидентификации

Снизит мотивацию:

  • Сомнения в профессионализме сотрудника
  • Неконструктивная обратная связь или жесткая критика от руководителя о его работе
  • Отсутствие обучения в компании
  • Отсутствие проектов для проявления всех своих скрытых качеств

Повысит мотивацию:

  • Опека и обучение от профессионально более опытного специалиста и менеджера
  • Возможность повышения квалификации с помощью тренингов и дополнительного развития на рабочем месте
  • Более сложные и мощные проекты
  • Совместный отдых с коллегами

Работа как способ достижения социального успеха

Снизит мотивацию:

  • Долгое отсутствие изменений (такой сотрудник боится не успеть сделать карьеру)
  • Отношение «как ко всем» от руководителя
  • Перевод на должность или карьерный promotion, не позволяющий двигаться по карьерной лестнице дальше

Повысит мотивацию:

  • Показать ступеньки и возможности как «вертикальной», так и «горизонтальной» карьеры в компании
  • Формальное повышение статуса сотрудника (новая и «звучная» должность при сохранении всех атрибутов прежней должностной позиции)

Работа как средство самореализации

Снизит мотивацию:

  • Формальное отношение к работе со стороны руководителя (например, проявляющееся в фразе «зачем напрягаться, это всего-навсего очередной проект»)
  • Проекты, не позволяющие заниматься тем, что нравится больше всего

Повысит мотивацию:

  • Работа в команде единомышленников, разделяющих увлеченность сотрудника профессиональной деятельностью
  • Перевод сотрудника на более ответственную должность, позволяющую использовать его высокую вовлеченность в целях организации

Мы полагаем, что для линейного руководителя важно понимание, по меньшей мере, двух принципов мотивации сотрудников в контексте их отношения к работе:

  1. Убедиться в существующих возможностях. Руководителю целесообразно сопоставить существующие возможности системы мотивации в компании с условными потребностями своих подчиненных. Вполне возможно, что все потребности реализуются с помощью действий, которые предпринимает организация. Например, если в компании существует налаженная система бонусирования, HR регулярно мониторит рынок на предмет размера адекватной заработной платы и при этом большинство сотрудников в отделе относятся к работе как к средству заработной платы, вряд ли имеет смысл что-то делать дополнительно. Кроме этого, нужно понять, может ли компания дать сотруднику то, что ему может быть интересно?
  2. Просчитать «цену вопроса». Мы не рекомендуем использовать дополнительную мотивацию к сотрудникам, которые не являются стратегическим ресурсом компании. Если менеджер понимает, что работающий в его отделе специалист не горит работой, не очень хорошо трудится, обладает ограниченным набором навыков в своей профессии и вообще является условным «балластом», инвестировать в него свое управленческое время нерационально: ведь проще найти нового специалиста

Наш опыт показывает, что соблюдая данные принципы и опираясь на различия в отношении к работе сотрудников, руководитель может существенно повысить вовлеченность и мотивацию персонала своего подразделения.

Контроль подчиненных — Четвертое измерение

Юлия Оника, бизнес-тренер


Под контролем подчиненных принято понимать процесс, позволяющий сравнивать текущее состояние выполняемой подчиненным задачи с запланированным. В данной статье мы рассмотрим, каким образом профессиональная реализация функции контроля может помочь менеджерам получить запланированные и предсказуемые результаты.

Зачем нужно контролировать сотрудников?

При качественной реализации менеджером функции контроля в выигрыше оказывается как собственно руководитель, так и его подчиненные, поскольку контроль позволяет…

  • Более качественно координировать достижение результата. Контроль позволяет понимать, достигнуты или нет установленные ранее результаты, и каковы шансы, что они будут достигнуты в заявленные сроки. Систематически контролируя процесс достижения результатов, менеджер получает уверенность в том, что все идет по намеченному плану, а сотрудники — подтверждение, что их деятельность совпадает с требованиями руководителя
  • Отслеживать динамику выполнения поставленной цели. Часто менеджеры переоценивают возможности сотрудников работать с заданной интенсивностью. Причины могут быть разные — иногда не была до конца учтена взаимосвязь с другими задачами, иногда сами сотрудники «геройствуют» и берут на себя большую нагрузку. Контролируя динамику достижения результата, менеджер имеет возможность своевременно откорректировать поведение подчиненного или поставить более реалистичную задачу
  • Обменяться идеями для повышения эффективности работы. Очевидно, что руководитель не всегда лучше всех понимает, как эффективнее решать те или иные рабочие задачи. Общаясь с подчиненными исключительно языком директив, менеджеры часто теряют ценный источник идей. В результате либо работа выполняется не с тем уровнем качества как могла бы, либо отдельные сотрудники вносят в процесс неконтролируемые инициативы. Однако, если процесс контроля представляет собой взвешенное коллегиальное общение начальника с подчиненным, руководитель может получить набор идей от сотрудников, некоторые из которых могут улучшить процессы. Сотрудники могут получить возможность реализовать свой потенциал
  • Выбрать правильное время для постановки новых задач. В бизнесе практически никогда не бывает так, что ситуация решения конкретных задач статична, и сотрудник имеет возможность приступать к решению новых задач только после того, как полностью завершены начатые. Процесс контроля помогает менеджеру рационально управлять новыми вызовами для сотрудников, распределять нагрузки так, чтобы избежать аврала или периодов вынужденного бездействия у подчиненного
  • Воздействовать на мотивацию и развитие сотрудников. В ходе контроля руководитель дает оценку действиям сотрудника. Очевидно, что сам факт оценки (другой вопрос, позитивная она или скорее негативная) — мощное средство воздействия на мотивацию сотрудников. Оценка во время контроля помогает подчиненному понять, что его действия ценятся руководителем или увидеть, какие минусы необходимо устранить. Кроме того, такая оценка позволяет сотруднику определить направление приоритетного развития своих профессиональных качеств

Каким может быть контроль подчиненных

Для того чтобы процесс контроля подчиненных комплексно охватывал всю деятельность сотрудников, но при этом не носил характер «стояния над душой», целесообразно комбинировать виды и инструменты контроля. Мы убеждены, что в различных ситуациях и с сотрудниками различной квалификации необходимо использовать различные виды контроля. Очевидно, что попытки каждый день контролировать опытного исполнителя отразятся лишь на его мотивации. В этой связи, исходя из нашей практики работы с руководителями, мы выделяем четыре основных вида контроля:

  1. Предварительный контроль. Если ваш подчиненный — новичок, или задание достаточно сложное, требующее особого подхода и подразумевающее большую степень неопределенности, необходим предварительный контроль. Это означает, что руководитель контролирует состояние выполнения цели в точке, когда задача выполнена на 25-40%. Иногда, особенно в случае с малоопытным сотрудником или сложной задачи, есть смысл добавить еще одну точку контроля, когда выполнено 10-20% задачи, что бы убедиться, что выполнение задачи движется в нужном направлении. С нашей точки зрения, не стоит злоупотреблять предварительным контролем в случаях, когда задача типична или если вы имеете дело с опытным сотрудником
  2. Поэтапный контроль. Если вы находитесь на этапе обучения молодого сотрудника, а также при выполнении задач наставничества, целесообразно применять поэтапный контроль. Это означает, что руководитель перед постановкой цели должен разбить задачу на ряд логических этапов, например, этап первый — сбор информации о проблеме, этап второй — анализ внешних факторов, этап третий — составление предложения по решению проблемы. Контроль должен осуществляться тогда, когда подчиненный завершает тот или иной этап. С нашей точки зрения, данный вид контроля подходит для больших, долговременных задач, которые можно разбить на этапы, но также применяется для сотрудников, которые ориентированы на процесс, невнимательны, требуют частой поддержки руководителя. Еще поэтапный контроль может быть полезен в отношении опытных сотрудников, которые склонны к излишней самоуверенности даже тогда, когда сталкиваются с нетипичными задачами. Обратите внимание, что поэтапный контроль не имеет ничего общего с надзирательством. Менеджер должен выделить ключевые этапы решения задачи и контролировать наличие результатов только в этих точках
  3. Заключительный контроль. Ваш подчиненный имеет качественный опыт, он квалифицирован, инициативен, ответственен, четко понимает задачу — тогда будет уместен заключительный контроль. На практике это означает, что руководитель проверяет готовую работу, вообще не вмешиваясь в процесс выполнения. Важно понимать, что данный вид контроля имеет свои потенциальные риски: в случае неправильного понимания цели подчиненным времени на коррекцию может не остаться
  4. Выборочный контроль. Если вы сомневаетесь в успешности исполнителя поручения или необходимо проверить соблюдение стандартов и технологий, возможно, целесообразно использовать ситуативный контроль. В его рамках руководитель осуществляет не всегда ожидаемый исполнителем контроль в случайный момент времени. Данный вид контроля удобен для руководителя, так как именно он выбирает время и может проверить неподготовленный результат. Вместе с тем, такой формат работы сильно демотивирует сотрудников, создает атмосферу недоверия, порождает стресс

Каждый вид контроля также позволяет сфокусироваться на определенном аспекте работы:


Практические рекомендации

Несколько рекомендаций относительно контроля подчиненных:

  • Не ограничивайте контроль инцидентами. Контроль это не досадная необходимость, которая отрывает руководителя от любимой работы, а одна из основных функций менеджера за которые ему платят деньги. Контроль не должен включаться только тогда, когда что то идет не так или тогда, когда у менеджера есть на это время — это органичная часть деятельности управленца
  • Не занимайтесь тотальной слежкой за своими сотрудниками. Не стоит думать, что количество времени потраченное на контроль как то поможет повысить его эффективность. Дело не в том, чтобы создать у подчиненного ощущение тотальной слежки, а в том, чтобы контролировать получение значимых результатов и своевременно производить корректирующие действия, если что то идет не так. Тотальный контроль, по сути, превращает менеджера в исполнителя, а у сотрудника отбивает всякое желание самостоятельно прикладывать усилия для решения задачи
  • Помните, что скрытый контроль раздражает и демотивирует. Цель контроля — помощь подчиненным в достижении результата. Контроль не имеет ничего общего с партизанской засадой. Контроль это прозрачный и предсказуемый для сотрудников процесс. Набрасываясь на сотрудника, который совершил ошибку, что называется, «из-за угла», менеджер только увеличивает ее стоимость
  • Имитация контроля — бесполезна. Контроль не формальный процесс и одно только присутствие руководителя не поможет изменить ситуацию
  • Обсуждайте результаты контроля с подчиненным. Сам по себе контроль ничего не дает и не меняет. Улучшают качество результатов корректирующие действия выработанные руководителем совместно с подчиненными. Делитесь выводами и давайте объективные оценки подчиненным и тогда ваша команда не будет совершать одни и те же ошибки снова
  • Управляйте вашими эмоциями. Контроль, как и любой другое управленческое воздействие не должен нести эмоционального негатива. Если вы в данный момент не способны управлять своими эмоциями — отложите процесс контроля. Крики, жесткий взгляд и прочие «эмоциональные спецэффекты» от недостаточно качественного выполненного сотрудником задания ничего не прибавят к эффективности его работы, а отнять могут многое

Завершая данную статью, хочется отметить, что результаты, которые нам демонстрируют наши сотрудники, являются логическим следствием наших же управленческих усилий в процессе решения конкретной задачи. Нравится нам это или нет, но именно мы как менеджеры во многом предопределяем качество этих результатов. А потому, в случае неудовлетворенности действительностью не стоит сразу же начинать искать виновных среди подчиненных. Гораздо эффективней проанализировать свои действия, начиная с момента постановки задачи. Скорее всего, рационально мыслящий руководитель найдет ошибку именно в своих действиях, а потому процесс контроля подчиненных является одним из самых мощных средств оценки профессионализма самого руководителя.

«Руководитель не должен быть для сотрудников лучшим другом, мамочкой или психотерапевтом». Исследователь Брюс Тулган — о том, как управлять людьми в кризис

— Вы изучаете лидерство и менеджмент уже 27 лет, и это, кажется, позволяет вам наблюдать долгосрочные тренды. Какие основные изменения произошли на рынке труда за это время?

— Это серьёзный вопрос. Институты меняются, пытаясь адаптироваться к глобализации и взрывному росту технологий. Люди обеспокоены тем, что институты не способны быть якорями, на которые они могли бы опереться, и сами борются за свою безопасность и успех. Тем временем информации становится всё больше и даже сам темп изменений ускоряется.

Мы иногда называем этот процесс 4 I (Institutions — институты, Individuals — люди, Information — информация, Immediacy — оперативность). Эти же силы трансформируют отношения работодателей с сотрудниками.

Работодатель хочет, чтобы каждый сотрудник работал как можно больше и лучше за минимально возможную цену. Сотрудник пытается прогрессировать в карьере и получать так много денег и гибкости, насколько возможно. Долгосрочный тренд — это трансформация отношений между ними.

Фундаментально отношения между работодателями и сотрудниками теперь не так продолжительны и иерархичны, как раньше, в них меньше краткосрочных жертв со стороны работника в обмен на долгосрочную безопасность. Эти отношения становятся всё более краткосрочными и транзакционными — так их воспринимает большинство людей.

— Когда вы говорите «краткосрочные» отношения, какой период времени вы имеете в виду?

— Сотрудники могут задавать вопросы вроде «Что ты от меня хочешь?» или «Что ты можешь предложить мне взамен?» каждый день, неделю или месяц. Это не значит, что люди больше не работают в компаниях годами. Конечно, так бывает. Но фундаментальная предпосылка изменилась: теперь это всегда неопределённо, об отношениях постоянно передоговариваются, их всегда можно отменить.

— Можно ли сказать, что в целом стало сложнее заставить кого-то что-то делать?

— Когда человек занимает позицию, которая дает ему власть, то он, как следствие, получает контроль за поощрениями и наказаниями. Но теперь работник может сказать работодателю, что если ему не понравятся условия работы, то он просто перейдёт дорогу и начнёт работать на его конкурента. Например, в США и большей части западных стран (скорее всего, это верно и для России) есть дисбаланс спроса и предложения в отраслях STEM — в технических дисциплинах, где каждому соискателю доступны 3—4 позиции. У работодателей больше нет той власти, что раньше, потому что у работников стало больше переговорной силы.

— Но сейчас, во время кризиса, наёмные сотрудники потеряли часть переговорной силы.

— С одной стороны, вы правы, пандемия — это реально плохо. Многие люди потеряли работу, и многие ещё потеряют — безработица растёт.

Но в то же время тренд остается прежним! Просто работать стало гораздо меньше людей. Работодатели пытаются выжать как можно больше из каждого сотрудника. Да, кто-то теряет переговорную силу, оставшись без работы, а кто-то старается очень сильно, чтобы продемонстрировать, как он важен для работодателя.

Но от кого работодатель не избавился? Кого не уволил? Лучших людей.

В большинстве организаций — я как раз вчера говорил об этом с клиентом, — если сокращают штат на 30%, инструкция для лидеров выглядит примерно так: уволить слабых людей, тех, кто не приносит результата, кому не хватает нужных скиллов, кто работает недостаточно усердно, кто демонстрирует неприятные замашки, кто не сходится с остальными.

Любопытно, что от людей, которые остаются, с одной стороны, ожидают, что они будут делать больше, больше и больше. Но в то же время их переговорная сила растёт, потому что те, кто остались, — это наиболее ценные сотрудники.

7 ошибок удалённых руководителей – замечаем и исправляем!

Оказавшись в условиях удалёнки, руководители без опыта дистанционного управления сотрудниками могут совершать ошибки, демотивирующие команду. Мы попросили специалистов компании ЭКОПСИ проанализировать наиболее распространенные и дать рекомендации, как их избежать и наладить спокойную эффективную работу. 


Ошибка номер 1. Действия в режиме «катастрофа».

Ошибку анализирует Станислав Куликов. Любой человек, попав в сложную и требующую серьезных изменений ситуацию, может запаниковать. Это объяснимая реакция — бизнес, процессы, система, которые выстраивались годами, в один момент рушатся. Желание — «схватиться за соломинку» и спасти то, что значимо. В таком состоянии руководитель может принимать импульсивные решения, игнорируя изменившуюся реальность.

Что делать?

Относиться к изменениям не как к катастрофе, а как к проекту. Что это означает? Поясню на бытовом примере. В пожарах погибают чаще те люди, которые дают волю эмоциям, начинают метаться по квартире, забиваться под кровать, задаваться вопросом «кто виноват?». Это и есть способ реагирования, который называется «катастрофа». А выживают те, кто несмотря на тяжелые обстоятельства, сохраняют трезвый и холодный разум и понимают, какие шаги необходимо сделать для своего спасения. Они закрывают лицо тряпкой, опускаются на пол и ползут в сторону выхода на четвереньках, не пользуются лифтом. Это способ можно назвать «проектом».
Если переводить пример на бизнес-реальность, – для руководителя полезно сесть и спланировать перечень первоочередных шагов для работы по-новому: как обеспечить сотрудников доступом к общей информации, как организовать удаленные рабочие места, как обучить подчинённых работе с незнакомыми IT-программами, какие новые практики для эффективного взаимодействия команды ввести.

Ошибка номер 2. Усиление контроля.

Рассказывает Вероника Луцкина: При переводе на удалёнку снижается возможность оперативно мониторить ситуацию привычными способами, и у руководителя возникает подспудное желание ужесточить контроль. Ежедневные селфи подчиненных с компьютером в начале рабочего дня создают только иллюзию управляемости. Да, действительно, более «короткий поводок» полезен, но не за счет повышения мелочного контроля за процессом, а за счет нарезания длинных целей на более короткие.

Дополняет Станислав Куликов. У большинства сотрудников при переходе на «удалёнку» объём работы увеличивается – нужно выстроить рабочий день в домашних условиях, поучаствовать в удаленных совещаниях и т.п. К ней добавляется еще и техническая — установить и освоить специальное ПО. Это приводит к перегрузке, как физической, так и психологической. И контролирующее давление со стороны руководителя здесь вносит дополнительный стресс.

Продолжает Анна Тимофеева. Опыт компаний, которые давно работают дистанционно, показывает, что вначале сотрудники чувствуют себя несколько потерянными и им не хватает управления, организации, помощи со стороны руководителя. Через какое-то время они осознают, что работы становится слишком много, баланс работы и личной жизни не соблюдается, не удается концентрироваться на задачах – тебя либо отвлекают по мелочам, либо ты бесконечно участвуешь в онлайн-совещаниях. Плюс к этому — почта, мессенджеры и т.д. Фактически у человека не остается времени, чтобы просто поработать.

Что делать?

Советует Вероника Луцкина. Сокращайте горизонт целей – ставьте задачи на день, на два, чтобы сотрудники понимали, что им необходимо сделать в ближайшее время, и проверяйте исполнение. Это не только обеспечит контроль над итоговой результативностью, но и поможет верно расставить приоритеты вашему сотруднику и выстроить рабочий процесс.

Дополняет Анна Тимофеева. Полезно обсудить с командой и установить конкретные правила, связанные с регулярностью встреч и коммуникаций, внести их в календарь и чётко следовать графику. Так люди смогут планировать свою жизнь и расписание, договориться родными, что у них есть незыблемые часы, когда им нужно работать. Это позволит снизить потерянность, напряженность и повысить дисциплину. Некоторые компании уже сейчас вводят так называемые «часы тишины» для того, чтобы у сотрудников была возможность спокойно поработать, заняться саморазвитием или даже личными делами.

Переходите от длинных месячных, квартальных целей к коротким недельным и даже ежедневным циклам работы с командой. Все меняется очень быстро. Кроме того, люди, находясь на дистанционной работе без регулярного цикла планирования, контроля и обратной связи со стороны руководителя, теряют тонус, мотивацию и дисциплину.

Ошибка номер 3. Потеря контакта с людьми.

Рассказывает Анна Тимофеева. Очень часто это происходит потому, что мы начинаем активно пользоваться мессенджерами, электронной почтой и даже в видеоконференциях предпочитаем не включать веб-камеру. В таких условиях руководители не всегда понимают, что происходит с их сотрудниками – как в эмоциональном ключе, так и с точки зрения готовности людей воспринять задачу, задать уточняющие вопросы.

Что делать?

Советует Вероника Луцкина. Нужно чаще встречаться.  Увеличьте «живое» общение с вашими сотрудниками, отладьте практики регулярных встреч команды в дистанционном формате не реже одного раза в неделю, а то и чаще. Это обеспечит людям чувство общности, вовлеченности и не позволит чувствовать себя действительно в изоляции. Дети, собаки, жаркое на сковородке или фото любимой бабушки на стене – мы все как будто виртуально ходим друг у другу в гости, что подчас делает рабочее общение гораздо более теплым и неформальным.

Дополняет Анна Тимофеева. Чтобы избежать этой ошибки, руководителю очень важно использовать разные каналы коммуникации по своему назначению. Например, по электронной почте информировать о важных решениях руководства и отправлять документы. Мессенджеры полезно использовать для срочной коммуникации, уточнения задач или сбора информации от группы людей. Также мессенджеры хорошо подойдут для неформального общения и обсуждения различных нерабочих тем. Для постановки сложных задач, которые требуют обсуждения или вовлечения команды, имеет смысл использовать видеосвязь – в этом помогут такие инструменты, как Skype, Zoom, Microsoft Teams и др. Там же есть функционал, повышающий качество обсуждения, – совместное использование файлов, демонстрация экрана, опросы.

Ошибка номер 4. Не замечать объективных ограничений.

Ошибку заметила Анна Тимофеева. У сотрудников может не быть технической возможности быстро выполнять задачи, или он связан личными обязательствами по отношению к своей семье и т.д., ведь теперь у многих из нас нет разделения работа-дом, и мы одновременно выполняем несколько ролей.

Что делать?

Советует Станислав Куликов. Первое, что нужно сделать руководителю, – помочь в организации удалённых рабочих мест своим сотрудникам. Это подразумевает наличие компьютера, необходимого доступа к важной информации, которая раньше могла существовать только на бумажных носителях, обеспечение конфиденциальности и защиты информации.

Продолжает Анна Тимофеева. В дистанционном режиме эти данные могут стать недоступны. Заниматься их пересылкой по почте или в мессенджерах – не самый эффективный путь. Поэтому важно обеспечить возможность совместной работы с документами и получение актуальной информации, которая важна для команды. Также руководителю важно помогать каждому члену своей команды расставлять приоритеты с учетом того, что время на работу может быть ограничено или человек может работать только в определенные часы.

Ошибка номер 5. Оставить сотрудников без внимания.

Ошибку анализирует Андрей Онучин. В этот период многие из них, не имея опыта удалённой работы, учатся, как использовать инструменты дистанционного взаимодействия, как выстраивать контакты с коллегами, с которыми они привыкли общаться в офисе, как организовывать собственную активность в ситуации, когда происходит смешение домашнего и рабочего форматов.

Что делать?

Внимание со стороны руководителя – это помощь в организации алгоритмов рабочей деятельности, создание новых практик, рутинных процедур, которые структурируют рабочее время и рабочее пространство даже в дистанционном формате. Например, совещания, которые позволяют всем сотрудникам чувствовать единение. Также руководителю потребуется собрать информацию о том, с какими барьерами сталкиваются его сотрудники и прояснить, что он может сделать для их устранения. Техническое обеспечение, помощь во взаимодействии с IT-отделом, обучение по использованию конкретных программ – все это может быть организовано руководителем дистанционно. Сотрудникам, если они не делали это раньше, нужно уметь планировать свой рабочий день в календарях и синхронизировать свои планы с другими.

Рекомендует Анна Тимофеева. Создавайте новые ритуалы. Мы все, работая в офисе, привыкли к определенной последовательности действий, к формальным и неформальным форматам взаимодействия. Сейчас все поменялось. Но нам нужно довольно быстро создать некоторые привычки и ритуалы, которые будут держать человека в определенных рамках. Например, запланируйте утренние онлайн-встречи всей командой, на которых проговаривайте приоритетные на день задачи, организуйте еженедельное пятничное обсуждение проблем, сложностей и результатов работы за неделю.

Продолжает Андрей Онучин. Запланируйте утренние 15-минутные планерки для обсуждения планов на день и распределения задач. В конце недели полезно проводить совещание продолжительностью до 1,5 часов для ретроспективы (что было сделано хорошо, что плохо, какие идеи появились и что будем реализовывать на следующей неделе). Не игнорируйте неформальные встречи команды. Если раньше у людей была возможность пересекаться на работе и обсуждать в том числе и нерабочие вопросы, сейчас это стало сложнее – все находятся в своих квартирах без возможности выезда. Поддерживайте атмосферу социальной близости даже в виртуальном пространстве. Для этого обсудите с командой и запланируйте неформальное общение: ужины или обеды по ZOOMу, десятиминутные обсуждения до деловых встреч, чтобы люди могли поделиться, как дети обучаются дистанционно, что происходит дома…

Ошибка номер 6. Трансляция собственной неуверенности и тревоги.

Ошибку анализирует Андрей Онучин. Руководитель может и должен показывать, что для него значимо происходящее, что он тоже живой человек. Но при этом он не может транслировать неопределённость. Задача руководителя – показать, что сейчас возможна иная система и структура, которая вполне реализуема на дистанции.

Что делать?

Следите за собственным уровнем самоорганизации. Работа из дома для многих имеющих несколько маленьких детей, работающих супругов, становится более напряженной, чем раньше. Поэтому, создайте собственные ритуалы – утренняя зарядка, завтрак с семьей, рабочие часы и так далее. Создайте физическое разграничение зон работы и отдыха. Договоритесь с близкими о распорядке дня и разделите с супругом или супругой домашние обязанности, соблюдайте режим – на удалёнке велик соблазн работать по ночам.

Продолжает Анна Тимофеева. Руководителю важно держать руку на пульсе и интересоваться личной ситуацией сотрудников, которая может быть связана с их страхами и тревогами, и отслеживать, как это может отразиться на работе. Но не стоит дополнительно муссировать и привносить дополнительную тревогу, а предлагать способы самоорганизации, помогать справляться со стрессом. Также всегда в таких ситуациях помогает юмор – например, использование уместных шуток, пересылка мемов в чате, смешных картинок. Это покажет команде, что вы в тонусе и не боитесь текущей ситуации. Это помогает пережить тяжелые времена.

Ошибка номер 7. Непрерывное накручивание и активизация своих сотрудников.

Ошибку анализирует Андрей Онучин. Не видя своих подчиненных перед глазами, руководители испытывают тревогу, что те не занимаются делом. Вместо контроля по результатам они постоянно дёргают своих подчиненных, часто за пределами рабочего времени. В результате граница между работой и личной жизнью, которая при удаленной работе достаточно условна, еще больше размывается. И наиболее ответственные сотрудники, приверженные своей компании начинают работать на износ. Тем более, что многие из сотрудников, перешедших на непривычный формат удаленной работы, склонны в трудоголизме прятаться от тревоги и неопределенности.

Что делать?

Советует Вероника Луцкина. Оставьте людей в покое. Если вам действительно прямо сейчас от них ничего не нужно.

Сегодняшняя ситуация социальной и физической изоляции парадоксальна и абсолютно нова для всех, что, безусловно, является большим стрессом для людей. Причем, помятуя о контексте, все это стоит на гораздо более сильном стрессе, обусловленном самым базовым страхом – страхом за жизнь: свою, пожилых близких или хотя бы своего бизнеса. И это длительный стресс — не на адреналине, а на кортизоле — не способствующий поддержанию боевого задора и высокой интеллектуальной концентрации. Заряженный руководитель требует от своих подчинённых ещё больше активности, решения амбициозных задач, завоевания новых клиентов, генерации инновационных идей по спасению компании, тем самым усиливая давление на своих сотрудников. Понятно, что таким поведением руководитель пытается на самом деле редуцировать свою собственную тревогу и создать какую-то иллюзию управляемости. А его подчинённый в малогабаритной квартире с женой, двумя детьми, их уроками, кошкой и тестем проходит интенсивные тренинги, закрывшись в ванной комнате, чтобы иметь возможность хоть как-то сосредоточиться.

До пандемии у работающих людей был очень активный ритм жизни, накопилась усталость. Идея передохнуть, спокойно побыть с собой витала в коллективном бессознательном. Мир встал на паузу. И если вы не на переднем крае борьбы, то дать возможность своим людям (и себе самому) взять пусть небольшую паузу – это вполне мудрый шаг, позволяющий подумать, перевести дух, прожить свою тревогу, «не заедая» ее рабочими авралами. Чтобы выйти в мир не измождёнными, а более осознанными и наполненными стремлениями.

Как обращаться с тем, кто настаивает на том, чтобы перебарщивать с вами

Я ни в коем случае не сжимающийся фиолетовый. Но в своей карьере я неоднократно сталкивался с людьми, которые относились ко мне так, как будто я не «достаточно важен», чтобы работать с ними. И несмотря на то, что обычно я чувствую себя довольно уверенно, этот опыт часто меня немного ошеломляет.

Вы знаете людей, о которых я говорю, потому что вы, вероятно, тоже встречали их. Это те, кто отправляет вам чек на ваше письмо по электронной почте, кто обсуждает вас, когда вы работаете один на один, или кто отклоняет ваши идеи еще до того, как вы успеваете их высказать.

Что ж, хорошая вещь в обращении с этими снобами (не ждите, хулиганы, не ждите, сложных клиентов или сотрудников ) заключается в том, что обучение работе с ними дает вам бесценные навыки. Например, что делать в следующий раз, когда кто-то настаивает на передаче разговора вашему руководителю.

Вот мой план из трех шагов, чтобы иметь дело с таким человеком.

Шаг 1. Будьте кристально ясными в своих обязанностях

Когда кто-то говорит, что у вас нет полномочий работать с ним, это очень обескураживает.Думаю, хуже всего было бы узнать позже, что он был прав.

Если кто-то подходит к вам так, как будто она на самом деле должна поговорить с вашим боссом, важно, чтобы вы были на 100% уверены, что вы на самом деле не переусердствуете. Например, однажды у меня была роль, в которой часть моей работы заключалась в создании коалиции. Перед тем, как выпить кофе с заведомо трудным членом сообщества, я сел со своим исполнительным директором и проработал ключевые моменты, которые он хотел, чтобы я изложил.

Во время моей встречи в тот же день, когда я сказал, что мы разделяем определенные цели, этот человек ответил, что я не могу говорить от имени организации. Из-за моего более раннего обсуждения я с уверенностью отстаивал свою позицию и процитировал недавний разговор с моим руководителем как доказательство того, что я был на самом деле уполномочен доставить это сообщение.

Шаг 2. Постой за себя

Прискорбно ощущать, что кто-то говорит, что вы не стоите его времени.Прекрасный человек, о котором я упоминал выше, также сказал, что для меня неуместно обращаться к ней, поскольку кто-то «на моем уровне» работал ниже нее в ее организации.

Однако ваш босс нанял вас и дал вам этот проект по какой-то причине: он знает, что вы справитесь! Кроме того, он предпочел бы, чтобы его служащие могли выполнять свою работу, а не получать лишние 100 писем в день только потому, что люди хотят, чтобы в них участвовал кто-то более влиятельный. Так что вдохновляйтесь верой в вас вашего руководителя.

И хотя вы можете почувствовать себя обиженным, постарайтесь не вызывать споров, когда вы сопротивляетесь. Другими словами, фраза «На самом деле, это то, за что мне платят…» не поможет вам навести мосты. Вы можете передать то же сообщение на более добром языке, например: «На самом деле, Джейсон попросил меня запустить этот проект из-за моего опыта в организации общественных мероприятий и моего послужного списка в сборе средств».

Шаг 3: Будьте рассказчиком

Да, вы прочитали правильно. В идеале, когда вы делаете именно то, что должны, и предупреждаете об этом другую сторону, все начинают играть хорошо и выполнять свою работу.

Но так бывает не всегда. Некоторые люди будут продолжать неуважительно относиться к вам, потому что в их мире день прямо противоположный, и грубость по отношению к вам докажет, что вы не справляетесь с задачей, что приведет к автоматическому сговору с вашим руководителем.

Я понимаю, что ваше первое желание — справиться с этим самостоятельно, но если это просто не работает, вам нужно предупредить своего начальника. Если это кто-то из сотрудников компании, ваш босс, вероятно, захочет обсудить с ним организационную схему и обсудить, что нужно, а что не нужно повышать.

Если это внешняя заинтересованная сторона, у вашего начальника может быть множество способов сгладить ситуацию. Она может сказать, что хотела бы взять на себя ответственность, но, поскольку она ужасно занята, она не сможет ответить на срочные запросы этого человека в течение нескольких недель. Она может сказать, что вы сказали только самое прекрасное об этом другом человеке, и она так рада слышать, что все идет так гладко, как она надеялась. Или она может сказать, что хотела бы помочь, но, поскольку вы эксперт, она будет консультироваться с вами перед каждым разговором, потому что ваш отзыв является наиболее ценным из всех.

Если вашему руководителю нужно лично заниматься VIP-проектом, он это сделает. И если он дал ее вам, то это потому, что считает вас лучшим человеком для этой работы. Так что не позволяйте чужому плохому отношению сбить вас с толку. Сосредоточьтесь на том, чем вы славитесь.

Фотография разочарованного мужчины любезно предоставлена ​​Shutterstock.

Что делать, если коллега перешагивает через вашу голову

Это бесит, когда коллега идет через голову к начальнику.Они не только исключили вас из разговора, но и потенциально заставили вас плохо выглядеть. Что вы можете сказать и сделать, когда кто-то пытается вас обойти? Как вам решить эту проблему со своим коллегой? И как убедиться, что это не повредит вашей репутации перед начальником?

Что говорят эксперты
Есть как практические, так и психологические причины, по которым коллега может попытаться превзойти вас, говорит Адам Галински, профессор Колумбийской школы бизнеса и соавтор книги Друг и враг: когда сотрудничать, когда конкурировать , и как добиться успеха на .Фактически, они могут захотеть другого ответа или результата, чем вы дали. Психологически возможно, что они хотят показать, что у них больше влияния или власти, чем у вас. Также может быть, что они не хотят конфликтовать и боятся обращаться к вам напрямую. У вас может возникнуть соблазн подойти к столу этого человека и прочитать ему акцию о массовых беспорядках. «Вы должны быть святым, чтобы не раздражаться, не нервничать или нервничать по поводу чего-то подобного», — говорит Кэролайн Уэбб, автор книги «Как хорошо провести день: использовать силу поведенческой науки для преобразования своей трудовой жизни ».Но, как и в случае с любым конфликтом, даже когда вы чувствуете, что вами пренебрегают, лучше использовать более взвешенный подход. Вот как.

Ставьте под сомнение свои предположения
Уэбб предлагает начать с рассмотрения того, что вы действительно знаете. Вы можете подумать, что ваш коллега перешагнул через вашу голову, чтобы насолить вам, но, возможно, вы неправильно понимаете ситуацию. Смотрите только на факты и избегайте поспешных суждений. Например, вместо того, чтобы думать: «Он полностью игнорировал мои полномочия», — скажите себе: «Он разговаривал с моим начальником об инициативе, над которой работает.Затем спросите себя: есть ли разные способы объяснить, что произошло? «Разработайте три или четыре различных сценария, которые расширят вашу апертуру и помогут вам подвергнуть сомнению предположение, что этот человек был подлым или злонамеренным», — предлагает Уэбб. Возможно, это просто недоразумение, отмечает Галинский, который признает, что однажды он обошел кафедру факультета, чтобы поговорить со своим тогдашним деканом, не понимая, что это будет осуждено. «Мне никогда не приходило в голову, что тогда декан перейдет на стул», — признается он.

Узнать больше
Если вы не знаете всех фактов ситуации — возможно, вы только что слышали об этом разговоре через мельницу служебных слухов — попробуйте выяснить, что же произошло на самом деле, — говорит Уэбб. Вы можете пойти к своему боссу и нейтрально спросить о том, что произошло: «Эй, я слышал, вы с Карлосом говорили о его новой идее». Старайтесь сохранять непринужденный, не обвинительный тон, чтобы ваш босс не подумал, что вы пытаетесь устроить вражду.

Подойдите к своему коллеге
Спросите коллегу, можете ли вы двое поговорить — желательно в отдельной комнате.«Сохраняйте непредвзятость, вступая в разговор», — говорит Уэбб. «Не вступайте в разговор с намерением навязывать его своему коллеге. Вместо этого подумайте о важности ваших рабочих отношений ». Сосредоточьтесь на своей конечной цели, будь то восстановление доверия или защита своего авторитета. И будьте готовы услышать, что он скажет о ситуации и почему он сделал то, что сделал.

Изложите свою позицию
Начните с того, что скажите то, что вы знаете, «прямо», — говорит Галински.Объясните, почему вы разочарованы, но избегайте таких слов, как «злой» или «преданный», — добавляет Уэбб. Возможно, вы так себя чувствуете, но это заставит вашего коллегу занять оборонительную позицию. Вы можете сказать что-то вроде: «Я слышал, вы говорили с Роджером о своей инициативе после того, как мы ее обсудили, и это заставило меня немного обеспокоиться тем, что мы плохо общаемся». Затем спросите — и выслушайте — его точку зрения.

Решаем проблемы вместе
После того, как вы поделитесь своими взглядами, вместе решите, как исправить ситуацию.«Попробуйте сначала спросить их мысли, а затем опирайтесь на их предложения. Исследования показывают, что люди гораздо больше привязаны к любой идее, к формированию которой они приложили руку, — объясняет Уэбб. Поэтому вместо того, чтобы давать указания — «Вот как мы должны справиться с этой ситуацией» — задавайте вопросы: «Как вы думаете, что было бы лучшим способом решить эту проблему, учитывая, где мы сейчас находимся?» Например, вы можете вместе пойти к своему боссу и объяснить, что теперь вы находитесь на одной волне, или вы можете пересмотреть один аспект идеи человека, который, по его мнению, вас несправедливо отвергли.Уэбб говорит, что вам также следует подумать о том, что вам может потребоваться изменить. Этот человек обошел вас вокруг, потому что он чувствовал, что вы недостаточно серьезно относитесь к его идеям, или вы не были прозрачны в своих решениях? Если да, возможно, вам придется это исправить.

Уточните линии связи
Вам также следует обсудить, как вы будете справляться с подобными ситуациями в будущем. В идеале вы и ваш коллега согласитесь, что в следующий раз она должна прийти к вам напрямую. Но если она не сразу согласна с этим планом, постарайтесь показать ей, что пренебрегать своей головой не только больно; это тоже неэффективно, — говорит Галински.Объясните, что вы и ваш босс регулярно общаетесь, чтобы узнать, не пренебрегает ли кто-нибудь вами. Вы можете сказать: «Я регулярно встречаюсь с Роджером, чтобы обсудить приоритеты нашей группы, и он обычно сообщает мне, если он получает запросы от других команд». Это не должно быть угрожающим; вы просто обучаете ее подходящим способам общения.

Восстановите отношения со своим боссом
Это нарушение в цепочке подчинения могло раздражать вашего босса или заставило его усомниться в вашей способности выполнять свою работу.И, если ей не удалось перенаправить коллегу к вам, вы могли быть поставлены на нее галочкой. Итак, после того, как вы уладите отношения с коллегой, обязательно поговорите со своим менеджером о том, что произошло, почему это произошло и как избежать подобных ситуаций в будущем. Опять же, поделитесь тем, что вы знаете и что это заставило вас чувствовать, а затем выслушайте ее точку зрения: «Я слышал, что Карлос говорил с вами о своей инициативе, и это заставило меня обеспокоиться тем, что я могу быть не в курсе. Могу я спросить, что случилось или как вы это видели? » Услышав ее точку зрения, вы можете спросить: «Что мы можем сделать по-другому, если это произойдет в будущем? Если Карлос снова придет к вам, не могли бы вы отправить его мне, чтобы мы могли решить проблему, не отнимая у вас время? «Ваша цель — восстановить свою репутацию и установить основные правила общения», — говорит Уэбб.Вы «хотите выглядеть мудрым, внимательным и контролирующим».

Принципы, которые следует запомнить

Do:

  • Сохраняйте непредвзятость и будьте готовы выслушать точку зрения вашего коллеги.
  • Избегайте таких слов, как «злой» или «преданный». Даже если они подлинные, они заставят вашего коллегу защищаться.
  • Поговорите со своим начальником, чтобы убедиться, что ваша репутация не пострадала.

Не звоните:

  • Сделайте предположения о том, почему ваш коллега перебил вам голову.
  • Положитесь на слухи и слухи. Вместо этого узнайте истинные факты ситуации.
  • В следующий раз оставьте дело на волю случая — попросите начальника перенаправить к вам коллегу.

Пример # 1: Не делайте поспешных оценок
Как руководитель проекта в компании по упаковке косметики, Карен Шнайдер отвечала за помощь новым сотрудникам в освоении текущих процессов и передовых методов. Она тренировала нового менеджера проекта, Донну (имя изменено), у которой было больше опыта, чем у нее, и «не обязательно было приятно руководствоваться ею», — вспоминает Карен.«У нее был общий вид, который сказал мне, что она не думала, что я действительно смогу ее чему-то научить». Донна была недовольна процессом и графиком работы, которые компания обычно использовала для работы с клиентами; она хотела обойти определенные шаги, такие как отправка исходных образцов или получение подписанного предпроизводственного письма, чтобы ускорить продажу. Когда Карен сказала ей, что она не может этого сделать, потому что это может вызвать проблемы в будущем, Донна вместо этого пошла к менеджеру Карен, чтобы получить одобрение.

К счастью, он повторил стандартный процесс компании и его причины, а затем спросил Карен, почему Донна пришла к нему.

Карен знала, что ей нужно заняться ситуацией с Донной напрямую, но она хотела быть осторожной. «Я знал, что если я подойду к ней определенным образом, она легко сможет занять оборонительную позицию и, возможно, даже агрессивно». Она попросила Донну сесть с ней и еще раз просмотреть отчет. «Я подчеркнула, насколько важно следовать руководящим принципам, и включила обоснование каждого процесса», — вспоминает она. Она случайно заметила, что босс упомянул о разговоре Донны с ним, но не «сделала его личным.Вместо этого она поблагодарила своего коллегу за «попытку мыслить нестандартно, чтобы увидеть, как мы потенциально можем доставить образцы клиенту еще быстрее». Затем она закончила разговор на позитивной ноте, предложив помочь Донне, чем она сможет. Стратегия сработала: с тех пор у них сложились прекрасные рабочие отношения.

Пример # 2: Поддержание прочных отношений
Дима Гави перешла из другого отдела в ее компанию из списка Fortune 20, чтобы занять свою первую руководящую должность.Без ее ведома, одна из ее новых сотрудников, Кэрол (имя изменено), была расстроена тем, что ее не продвинули на эту работу. Члены команды находились в разных местах по всему миру, но это не помешало Кэрол согнуть босса Диме за ухо.

«Она давала ему ложную информацию о моем стиле общения и управления», — объясняет Дима. «Она хотела, чтобы он поставил под сомнение мои способности». К сожалению, поскольку начальник и Кэрол работали вместе в течение многих лет, он сначала доверял ей и отчитывал Диму за «игру в фаворитов» и создание «суровой рабочей среды».Когда Дима отреагировал шоком, начальник упомянул, что он получал от Кэрол «дополнительную информацию».

Дима опроверг эти утверждения, и, хотя она знала, что в конце концов ей придется поговорить с Кэрол (в идеале лично, во время следующего визита на ее сайт), она сосредоточилась в первую очередь на укреплении отношений со своим боссом. Она планировала еженедельные обновления, чтобы говорить о динамике команды и рассматривать любые дальнейшие жалобы. И она позаботилась о том, чтобы Кэрол знала об этих регулярных встречах. В конце концов, они с боссом работали, чтобы найти Кэрол другую, более подходящую роль в организации.Она перешла в другое отделение и проработала там более 10 лет.

Дима говорит, что выжила, сосредоточившись на фактах. «В глубине души я знал, что поступаю правильно для своей команды и клиентов, и такая личность, как Кэрол, меня не сломит».

Почему «руководитель удаленного управления», скорее всего, станет названием должности в будущем

Должность Мерфа — «руководитель удаленного управления» в компании по разработке программного обеспечения с открытым исходным кодом GitLab, которая полностью удалена с 2011 г. один.Но 36-летний бывший технический редактор и советник по коммуникациям считает, что скоро станет еще больше.

«Думаю, придется», — сказал Мёрф, занимающий эту должность с прошлого лета и живущий недалеко от Внешних банков Северной Каролины, в то время как более 700 других сотрудников GitLab разбросаны по стране. «Я действительно думаю, что это могло бы стать следующим этапом эволюции главного операционного директора, главного сотрудника по персоналу или, может быть, директора по культуре».

Поскольку пандемия быстро ускорила переход к удаленной работе — и, согласно прогнозам, широко распространенные схемы работы на дому станут постоянными в долгосрочной перспективе , некоторые технологические компании вырезают новые рабочие места для руководителей, чтобы они выступали в качестве защитников виртуальных работников и более широко думают о прочном отдаленном будущем.Хотя эта практика может распространиться на другие компании, на данный момент она, похоже, сосредоточена среди технологических компаний.

Facebook опубликовал вакансию с названием «директор, удаленная работа», которая «подтолкнет всю компанию к переходу на удаленные методы работы» после того, как в мае гигант социальных сетей заявил, что позволит сотрудникам подавать заявки на работу из дома. постоянно. Согласно сообщению о вакансии, эта должность возглавит команду «кросс-функциональных» лидеров по всей компании, которые помогут перейти к удаленной работе.

Okta, компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для управления идентификацией, планирует нанять кого-нибудь, чтобы помочь перейти к модели «динамической работы», в которой больше людей нанимается для работы в разных местах, помимо главного офиса в Сан-Франциско.

Quora, социальная платформа вопросов и ответов, находится в процессе найма «руководителя удаленной работы» после того, как 60 процентов сотрудников заявили, что предпочли бы работать из дома даже после того, как пандемия больше не представляет угрозы.

«Вам нужен кто-то с опытом работы с персоналом, но он также должен быть действительно сильным в [коммуникативных навыках] и быть достаточно сведущим — или, по крайней мере, хорошо осведомленным — в области технологий», — сказал Адам Д’Анджело, генеральный директор Quora, в котором работает около 200 сотрудников.«Эта пандемия вынудила нас просто щелкнуть выключателем, и теперь это внезапно стало той ролью, в которой нуждаются многие компании».

Сайты вакансий, такие как Glassdoor и LinkedIn, заявили, что пока не видят большого количества списков схожих должностей, хотя Мерф, который является своего рода проповедником этой роли, сказал, что он обращается к большему количеству компаний о добавлении такой вакансии. . «В конечном итоге они понимают, что он слишком велик для их нынешних сотрудников, и нет никого, кто бы обладал универсальным уровнем знаний для выполнения этой работы», — сказал он.По его словам, GitLab любит прозрачно рассказывать о том, чему она научилась, будучи полностью удаленной компанией — офисов GitLab нет, но она также продает инструмент для совместной работы над удаленными проектами онлайн.

Он сравнивает «удаленное руководство» с добавлением главного сотрудника по диверсификации — кого-то, кто несет ответственность за то, чтобы вопросы акционерного капитала и инклюзивности находились на переднем крае, когда принимаются решения о политике, найме, удержании и льготах в крупных компаниях. На практике Мерф говорит, что эта работа может включать в себя написание руководящих принципов для таких вещей, как сокращение количества встреч и навигация по часовым поясам, работа в качестве связующего звена с командами юристов, продумывающих налоговые вопросы для переездов сотрудников, планирование онлайн-мероприятий, чтобы культура компании не исчезла, и отстаивание удаленных сотрудников при планировании льгот.

«Вы должны перестроить или хотя бы переосмыслить каждый элемент своей работы, от [технологических] инструментов до« Установили ли мы рабочие часы? »- сказал он. «Некоторые люди имеют доступ к тренажерному залу на территории отеля. Есть ли у нас кредит на оздоровление для тех, кто этого не делает?»

Некоторые компании поручают работу межфирменным командам или руководителям с другими должностями, а не нанимают или продвигают кого-то нового. В Hewlett-Packard Enterprise более 60000 сотрудников технологической компании насчитывают 10 руководителей высшего звена из сферы недвижимости, кадров, ИТ и коммуникаций, работающих над ее подходом к удаленной работе и работе на месте, хотя Дэйв Антчак, вице-президент HPE по глобальной недвижимости , сказал, что не исключает возможности назначить одного человека, который возглавит усилия в будущем.

Другие возложили эту роль на старых сотрудников, хорошо знающих культуру. В Slack вице-президент по работе с клиентами Али Рэйл, 8-летний сотрудник мессенджера, предпринял усилия по переводу компании на удаленную работу. Она думает, что эта роль будет недолгой. «Это что-то временное — это меняет то, как работают наши компании, это формирует новые привычки», — сказала она. «А потом вот как это».

Как бы он ни был создан или как бы долго он ни работал, предупреждает Притвирадж Чоудхури, профессор Гарвардской школы бизнеса, который изучал компании, «работающие отовсюду» и написал тематическое исследование о GitLab, одним из ключей к таким ролям является то, что генеральный директор также должны возглавить инициативу и работать за пределами предприятия, по крайней мере, столько же, сколько и другие сотрудники.«Если вся компания работает удаленно, а топ-менеджер работает в офисе, то менеджеры среднего звена просто выстраиваются в очередь, чтобы получить личное время», — сказал он.

Лиз Буроу, бывший вице-президент по стратегии рабочего места в WeWork, а теперь консультант из Миннеаполиса, сказала, что она тоже считает, что больше компаний назначат кого-то, кто будет отвечать за координацию удаленной работы, или назначат кого-то, кто возглавит «гибридное» рабочее место, где кто-то находятся в офисе, а другие нет.

В своей работе, по ее словам, большая часть ее обсуждений связана с вопросом: «Нужна ли нам недвижимость или нет?» она сказала.

Но «если мы действительно хотим переосмыслить будущее, дело не в космосе. Речь идет о новых ролях, — сказал Буроу. «Люди забывают, что недвижимость — это просто платформа, где что-то происходит. Нам нужно подумать о том, кто и как курирует происходящее ».

Эксперты говорят, что когда сотрудники возвращаются на работу, не позволяйте себе расслабляться

ФОРТ-МАЙЕРС

По всей Флориде сотрудники возвращаются к работе, но сейчас не время терять бдительность.

«Учитывая, что кажется, что мы открываемся, как лучше всего сделать это максимально безопасно», — спросил Джозеф Лю, доктор философии, доцент кафедры менеджмента ФГКУ.

Это вопрос, с которым предприятия Юго-Западной Флориды пытаются решить сейчас, когда штат вновь открывает свою экономику.

Но эксперт по кадрам Лю говорит, что для сотрудников, которые могут работать из дома, ответ очевиден.

«Работа на дому — определенно, я думаю, один из самых безопасных способов открыть экономику или сохранить существующую торговлю», — сказал он.

Это убеждение поддерживается медицинским сообществом.

Роберт Хоукс, директор программы помощников врача FGCU, говорит, что вирус все еще здесь и распространяется, поэтому социальное дистанцирование остается критическим.

«Работа на дому — отличный способ практиковать социальное дистанцирование», — сказал он.

В последнем руководстве CDC также говорится, что, когда это возможно, работодатели также должны разрешать сотрудникам удаленную работу.

Если вы не можете работать из дома, говорит Хоукс, соблюдайте дистанцию ​​и, если это неудобно, надевайте маску.

«Это, безусловно, поможет уменьшить распространение вируса», — сказал он. «Конечно, часто мыть руки, иметь при себе дезинфицирующее средство для рук — это тоже очень важные дела».

Лю говорит, что в подобных случаях то, что лучше для сотрудников, лучше и для работодателей.

«Если сотрудники заболеют, это действительно снизит производительность. Если они принесут его домой своим семьям, это приведет к чрезмерному стрессу и отвлечению от работы », — сказал он.

Эксперты говорят, что если вы нервничаете перед возвращением, вы спрашиваете своего работодателя, что они делают, чтобы снизить риск заражения на работе.

Создайте свой кейс: увеличение численности персонала в вашей команде

Чем можно обосновать увеличение штата? Этот вопрос — одна из самых неприятных вещей для менеджеров по найму. Вы чувствуете, что ваша команда недоукомплектована и перегружена. Хуже того, вы начинаете беспокоиться о моральном духе сотрудников и качестве работы, которую вытесняют за дверь.

Итак, каковы некоторые из причин, по которым так сложно добиваться увеличения штата? И что еще более важно, как преодолеть общие возражения лиц, принимающих решения, когда дело доходит до найма дополнительных сотрудников?

Почему так сложно убедить лиц, принимающих решения:

Расходы — Люди — большие расходы для компаний. Увольнение сотрудников увеличивает капитал владельцев и снижает затраты, связанные с выплатами, заработной платой, оборудованием, обучением и т. Д.
Производительность — Компании иногда сокращают штат для повышения производительности.Противоинтуитивно? Может быть. Но некоторые компании думают, что могут увеличить производительность отдельного рабочего, сохраняя при этом производство на постоянном уровне. Компания также может сократить штат, чтобы повысить производительность за счет замены рабочих технологиями.
Значение — сокращение обычно свидетельствует о реструктуризации или изменении. Если акционеры / инвесторы думают, что эти изменения повысят прибыльность, это приведет к увеличению стоимости акций компании. Это может привести к привлечению большего числа инвесторов или увеличению взносов текущих инвесторов.В любом случае сокращение может увеличить воспринимаемую ценность компании.
Failed Evaluation — Некоторые менеджеры не могут критически оценить свои потребности и тип необходимой помощи.
Аутсорсинг — Некоторые компании чрезмерно увеличивают количество / типы услуг, которые они предлагают, что приводит к отказу от продуктов / услуг или передаче определенных видов деятельности на аутсорсинг. В свою очередь, это часто приводит к сокращению сотрудников.

Как собрать корпус:

Следуйте инструкциям, приведенным в этом руководстве, чтобы создать надежный аргумент в пользу увеличения численности персонала для вашей команды.

Шаг 1. Определите свои потребности

Определите свои потребности, задав себе несколько простых вопросов:

  1. Вам нужна помощь в определенное время года?
  2. Вы сейчас видите больший объем работы? Ожидаете ли вы, что такой объем работы будет продолжен?
  3. Есть ли у вас определенные пробелы в вашей команде? Часто ли меняются промежутки?
  4. Ваш бизнес растет?
  5. Члены вашей команды кажутся более эмоциональными и / или чувствительными, чем обычно?
  6. Качество работы в вашей команде снижается?
  7. У вас текучесть кадров выше, чем обычно?
  8. Работают ли сотрудники рано утром, вечером, по выходным и пропускают семейные или общественные мероприятия, чтобы работать?

Если вы ответите утвердительно на любой из этих вопросов, самое время определить, какая именно помощь вам нужна…

Шаг 2. Определите, что вы будете просить от нового сотрудника

Неточность в конкретных запросах — серьезная ошибка, которой следует избегать! Когда вы просите об увеличении штата, сосредоточьтесь на:

  • Навыки / знания
  • Опыт работы в отрасли
  • Особые фоны
  • Личности
  • Отсутствие навыков

Кроме того, подумайте о том, сколько сотрудников вам нужно нанять и какого типа (полный, неполный, временный, внештатный и т. Д.)).

Шаг 3. Соберите правильные данные

Вам нужно собрать данные, которые помогут сформулировать аргументы в пользу того, почему вам нужно больше сотрудников; сколько именно новых сотрудников, какие и почему.

Лучшие данные, которые вы можете собрать самостоятельно, чтобы помочь вам обосновать свою позицию, включают вещи, которые покажут:

  • Тенденции
  • Влияние на цели, которые компания пытается достичь
  • Неоспоримые факты, указывающие на необходимость действий
  • Каким образом отказ от найма на работу повлияет / будет отрицательно на бизнес

Примеры данных, которые вы можете собрать для демонстрации тенденций (некоторые в настоящее время могут отслеживаться вашей командой, а некоторые нет):

  • Увеличение количества проектов, назначаемых группе, но с тем же количеством ресурсов (или меньше), назначенных для выполнения задач
  • Время работы нынешнего персонала, которое показывает, что каждый постоянно работает в сверхурочное время.Фактически, вы можете использовать подобные данные для расчета определенного дефицита ваших потребностей. Например, 6 месяцев отслеживания показывают дефицит на 2 человека по отношению к мощности (попросите наемных сотрудников отслеживать их часы в электронной таблице)
  • Общее снижение удовлетворенности сотрудников, качества работы и обслуживания клиентов

И, если у вас еще нет стратегии планирования численности персонала, подумайте о ее создании, чтобы вы могли не только продемонстрировать максимальную эффективность, но и помочь обосновать необходимость найма в случае необходимости.

Шаг 4. Покажите свое текущее состояние и последствия отказа от приема на работу

Отказ от найма может иметь серьезные последствия, если ухудшается текущее состояние клиентов, команды и бизнеса. Укажите на некоторые из этих последствий лицам, принимающим решения:

  • Увеличение убытков / текучести
  • Уменьшение количества квалифицированных специалистов по маркетингу и продажам
  • Уменьшение выручки от продаж
  • Упущенные возможности роста
  • Конкурентные недостатки
  • Другое огромное влияние на общие цели компании

Шаг 5. Продемонстрируйте положительное влияние найма (для клиентов, сотрудников и бизнеса)

Сравните текущее состояние с будущим желаемым состоянием.Сосредоточьтесь на ударе. Когда вы излагаете свой план, не забудьте указать, как все это положительно влияет на клиентов, сотрудников и бизнес. Например:

  • Улучшение маркетинговых усилий может положительно повлиять на качество обслуживания клиентов с точки зрения потребителя
  • Время использовать возможности карьерного роста может положительно повлиять на моральный дух и стабильность команды
  • Сосредоточение внимания на привлечении более качественных клиентов может положительно повлиять на цели крупной компании, такие как увеличение доходов от продаж

Шаг 6. Знайте, когда и где обсуждать эту тему с лицами, принимающими решения

Когда и где вы должны привлечь больше сотрудников, это имеет решающее значение и сильно зависит от вашей компании и ситуации.Итак, следуйте этим советам:

  • Обратите внимание на время. Лучше всего отстаивать свою позицию, когда у вашей компании есть деньги и когда вы можете определить, где сэкономить альтернативные доллары и потратить; или, когда ваша команда недавно достигла огромных успехов
  • Спросите себя, лучше ли поднимать эту тему при планировании бюджета, в начале или в конце финансового года; относитесь к этому с умом и основывайтесь на структуре вашей компании
  • Всегда планируйте личные встречи с лицами, принимающими решения; избегайте игнорирования или сбивания по электронной почте, телефон
Заинтересованы в других вебинарах Celarity? Посмотрите нашу 20-минутную презентацию «Сохранение талантов»!

Приспособление сотрудников с травмой головного мозга

Военнослужащие и ветераны, пережившие травму головного мозга, могут столкнуться с повседневными трудностями, особенно на рабочем месте.Однако работодатели могут сыграть жизненно важную роль в выздоровлении этих людей, осознавая проблемы, связанные с ЧМТ, и внося коррективы и / или разумные приспособления для обеспечения успеха на рабочем месте.

Люди с ЧМТ могут испытывать некоторые из ограничений, описанных ниже, однако они редко развиваются все из них. Кроме того, тяжесть ЧМТ и степень ограничения будут различаться у разных людей. Работодатели должны знать, что не всем людям с ЧМТ потребуется приспособление для выполнения своей работы, а многим другим может потребоваться лишь небольшое приспособление.Ниже приводится лишь пример того, какие виды адаптации и / или корректировки может рассмотреть работодатель.

Вопросы для рассмотрения:

  • Какие ограничения испытывает сотрудник с TBI, и как эти ограничения влияют на производительность труда сотрудника?
  • Какие конкретные рабочие задачи вызывают проблемы в результате этих ограничений?
  • Какие приспособления доступны для уменьшения или устранения этих проблем?
  • Консультировались ли с сотрудником с ЧМТ по поводу возможного размещения?
  • Нуждается ли руководящий персонал и служащие в обучении в отношении ЧМТ?

Вариантов размещения:

Физические ограничения:

  • Установить пандусы, поручни и предоставить парковочные места для инвалидов
  • Установить дверные ручки рычажного типа
  • Очистить пути следования от ненужного оборудования и мебели

Проблемы со зрением:

  • Предоставляйте письменную информацию крупным шрифтом
  • Заменить люминесцентные лампы на высокоинтенсивные, белые огни
  • Увеличить естественное освещение
  • Обеспечить устойчивый к ослеплению экран для компьютерных мониторов
  • Проконсультируйтесь со специалистом по зрению, особенно для сотрудника, который потерял часть или все зрение

Поддержание выносливости в течение рабочего дня:

  • Разрешить гибкий график, разрешить более длительные или более частые перерывы в работе
  • Обеспечьте дополнительное время для изучения новых обязанностей
  • Увеличить естественное освещение
  • Обеспечьте резервное покрытие, когда сотруднику нужно сделать перерыв
  • Разрешить использование поддерживающей занятости и инструкторов по работе
  • Предоставить возможности разделения работы
  • Разрешить график работы неполный рабочий день
  • Избегайте планирования более сложных задач в конце рабочей смены, когда утомляемость более высока.

Поддержание концентрации:

  • Уменьшите количество отвлекающих факторов в рабочей зоне, включая беспорядок в рабочей среде сотрудника
  • Предоставить пространство вольера или личный кабинет
  • Разрешить использование аппаратов с белым шумом или звуков окружающей среды
  • Поощряйте сотрудника сосредоточиться на одной задаче за раз
  • Разделите большие задания на более мелкие задачи и шаги
  • Задание по реструктуризации для включения только основных функций

Трудности с организацией и соблюдением сроков:

  • Поощряйте сотрудника использовать ежедневные списки дел и отмечать элементы по мере их выполнения
  • Предоставьте специальный календарь для обозначения встреч и сроков
  • Напоминать сотруднику о важных сроках с помощью памяток, электронной почты или еженедельного контроля
  • Обеспечьте часы или пейджер с функцией таймера
  • Предоставить электронные органайзеры
  • Разделите большие задания на более мелкие задачи и шаги
  • Назначьте наставника, который будет помогать сотруднику в определении целей и обеспечивать ежедневное руководство
  • Запланируйте еженедельные встречи с руководителем, менеджером или наставником, чтобы определить, достигаются ли цели
  • Признайте, что эмоциональность и раздражительность могут быть обычным явлением после некоторых ЧМТ
  • Признайте, что на способность человека справляться со стрессом может повлиять ЧМТ

Дефицит памяти:

  • Разрешить сотруднику записывать собрания на пленку
  • Предоставляйте печатные протоколы каждого собрания
  • Предоставьте записные книжки, календари или стикеры для записи информации для облегчения поиска
  • Предоставлять письменные и устные инструкции
  • Ограничьте словесные инструкции более короткими, управляемыми фрагментами информации
  • Разрешить дополнительное время на обучение
  • Обеспечьте письменные контрольные списки и используйте цветовую кодировку для идентификации предметов
  • Разместите инструкции рядом с часто используемым оборудованием

Решение проблем Дефицит:

  • Предоставьте графические схемы методов решения проблем (например,г., технологические карты)
  • Реструктуризация работы, чтобы включить только основные функции
  • Назначьте руководителя, менеджера или наставника, если у сотрудника есть вопросы

Эффективная работа с руководителями:

  • Дайте положительную оценку и поощрение
  • Предоставить письменные инструкции по работе
  • Четко изложите свои ожидания в отношении обязанностей и последствия их невыполнения
  • Разрешить открытое общение с менеджерами и руководителями
  • Установите в письменной форме долгосрочные и краткосрочные цели
  • Разрабатывать стратегии решения проблем до их возникновения
  • Предоставление письменных трудовых договоров
  • Разработайте процедуру регулярной оценки эффективности приспособлений

Проблемы, связанные со стрессом и эмоциями:

  • Дайте похвалу и положительное подкрепление
  • Обратитесь к программам консультирования и помощи сотрудникам
  • Проведите тренинг для коллег по чувствительности
  • Разрешить сотруднику сделать перерыв в рамках плана управления стрессом
  • Признайте, что эмоциональность и раздражительность могут быть обычным явлением после некоторых ЧМТ
  • Признайте, что на способность человека справляться со стрессом может повлиять ЧМТ

Вопросы посещаемости:

  • Предоставить гибкий отпуск по проблемам со здоровьем
  • Обеспечьте самостоятельную рабочую нагрузку и гибкий график
  • Укажите график работы с неполным рабочим днем ​​или разделите работу

Выдачи изменений:

  • Признайте, что изменение офисной среды или руководителей может быть трудным для человека с травмой головного мозга
  • При смене руководителей поддерживайте открытые каналы связи между сотрудником и новым и старым руководителями
  • Проводить еженедельные или ежемесячные встречи с сотрудником для обсуждения вопросов на рабочем месте и уровня производства

3 способа зафиксировать неявные знания в голове вашего сотрудника — блог Оби

Мы часто думаем о знаниях как о чем-то, что можно записать словами, визуализировать и обучить.Это называется явным знанием.

  • Явные знания : Знания, которые были зарегистрированы и структурированы в актив организационных знаний. Другие могут найти его, повторно использовать и совместно использовать полученные знания. Явные знания включают документы, код, руководства, веб-сайты, видео, презентации, процедуры и т. Д.

Однако это не всегда так. Неявные знания — это класс знаний, которые сложно передать.

  • Неявные знания : Это информация и знания, которые вы храните в своей голове, и вы можете извергать их по своему желанию.Это то, что мы знаем, чего не знаем. Другими словами, вы не знаете того, что знаете, пока кто-нибудь не спросит. Например: «Каким трем стратегиям продаж вы бы посоветовали следовать?»

Неявные знания представляют собой особую проблему для управления знаниями. Команды стремятся сделать его доступным для коллег и хотят предотвратить потерю знаний во время текучести кадров. К сожалению, неявное знание почти всегда идет с сотрудником.

Неявные знания необходимы для получения конкурентного преимущества, потому что конкурентам сложно их скопировать.Это причина того, что одни команды стремятся к инновациям за инновациями, в то время как другие команды борются.

Вот три способа получить это неявное знание, пока не стало слишком поздно:

1. Создайте культуру обмена знаниями

Сообщите о необходимости и ценности культуры сотрудничества. Мы получим это; иногда вам не нравится делиться своими лучшими идеями; хорошо иметь туз в рукаве. А иногда приятно считать себя экспертом. Но учтите это: знание — это , а не сила, если им не делиться.

Чтобы преодолеть эти ловушки, поощряйте командную работу. Если сотрудники будут работать в командах, ваша организация может улучшить восприятие сотрудниками членов своей команды. Тесное сотрудничество друг с другом даст сотрудникам возможность увидеть, насколько ценными могут быть их знания. Это, в свою очередь, может побудить сотрудника захотеть помочь членам своей команды, когда они увидят пробел в знаниях, ошибку или ложную истину. Помогите своим сотрудникам понять, что они получат гораздо больше, чем отдадут.

2. Создание стимулов на основе качества

Предоставлять стимулы (как денежные, так и другие) для сотрудников, участвующих в обмене знаниями. Тем не менее, осторожность — громкость не имеет значения! Так что не создавайте стимулы только в зависимости от внесенной суммы; в противном случае ваша база знаний может оказаться перегруженной вкладом, не добавляющим ценности. Нанимайте экспертов по знаниям или менеджеров по знаниям, которые отвечают за проверку предоставленной информации и обеспечение того, чтобы каждая отправленная информация повышала ценность бизнеса.Наличие этой системы сдержек и противовесов также поможет снизить вероятность ошибок и ложной истины.

3. Создавайте возможности для обмена

Ежедневные схватки, еженедельные индивидуальные встречи, ежемесячные круглые столы или ежеквартальные ратуши — это прекрасные возможности для получения неявных знаний.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *