Разновидности проектного управления: Классификация проектов и разновидности проектного управления

Содержание

Классификация проектов и разновидности проектного управления

Понятие проекта

Определение 1

Классификация проектов – это методологический подход, позволяющий подразделить все многообразие проектов на классы (группы), обладающие внутренним единством и отличающиеся друг от друга по определенным критериям.

Существует множество определений понятия «проект». Это связано со сложностью и многогранностью самого явления. В большинстве случаев определения не противоречат друг другу, а дополняют одно другое, делая акцент на разных сторонах описываемой сущности.

Определение 2

Под проектом понимают некоторую задачу, для которой сформулированы исходные данные и определены цели (требуемые результаты), которые определяют способ ее решения. В состав проекта входит проблема (замысел), средства ее решения (его реализации) и результаты, достигаемые в процессе осуществления.

Проект может рассматриваться и с другой точки зрения – не как задача, а как процесс.

Определение 3

Проектом называют целенаправленно осуществляемый процесс, который состоит из набора взаимосвязанных работ, подлежащих контролю, имеющих даты начала и окончания, проводимый для достижения цели (требования к которой сформулированы, включая ограничения по ресурсам, времени и затратам).

Все проекты обладают общими свойствами, которые можно определить как ключевые особенности проектов:

  • наличие четко сформулированных и строго обоснованных целей, достижение которых сопряжено с выполнением экономических, технических и некоторых других требований,
  • существование внутренних и внешних взаимосвязей между операциями, задачами и ресурсами, что требует координации в ходе выполнения проекта и позволяет рассматривать его как комплекс взаимоувязанных работ,
  • установленные сроки начала и окончания проекта,
  • ограниченность ресурсов,
  • та или иная степень уникальности ожидаемых от реализации проекта результатов и условий, в которых он осуществляется,
  • неизбежность возникновения конфликтов в процессе реализации.

Итак, проекты обладают уникальностью, состоят из четко определенных действий, ориентированных на достижение конкретного результата в рамках установленного срока и в многофункциональном окружении, сопряжены с привлечением группы людей, имеющих разносторонние навыки и знания и выполняющих работу под специальным руководством.

Основания классификации проектов

Проекты – как и другие сложные объекты и явления – могут быть классифицированы по различным основаниям, в частности:

  • по уровню,
  • по масштабам изменения,
  • по требованиям к качеству результатов и способам обеспечения этого качества,
  • по широте охвата,
  • по уровню участников,
  • по объекту инвестиционной деятельности,
  • по характеру решаемой в рамках проекта задачи,
  • по главным причинам возникновения проекта.

В частности, проекты могут быть разделены на следующие классы:

  • по срокам реализации и объему привлекаемых инвестиций (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные),
  • по отрасли экономики (социальной сферы), в которой происходит реализация – например, в сфере строительства, промышленности, транспорта, туризма, образования, здравоохранения и т.д.,
  • по степени охвата стадий инновационного процесса (неполные инновационные проекты включают отдельные стадии, а полные – все начиная от научно-исследовательских разработок, опытно-конструкторских разработок, до освоения новшеств и их коммерциализации),
  • по масштабу проекта (его размеру) выделяют малые, средние и мегапроекты,
  • по сложности проекты бывают простыми, организационно-сложными, технически-сложными, ресурсно-сложными и комплексно-сложными,
  • по предъявляемым к качеству и механизмам его достижения требованиям (бездефектный, стандартный, модульный),
  • по включенности подпроектов (монопроекты, мультипроекты),
  • по характеру целевых задач (антикризисные, маркетинговые, образовательные, инновационные, реформационные и чрезвычайные),
  • по объектам инвестиционной деятельности (финансовые, реальные),
  • по ключевой причине возникновения проекта (из-за открывшихся возможностей, необходимости проведения структурных или функциональных преобразований, реорганизации, реструктуризации, реинжениринга, возникновения чрезвычайной ситуации).

Разновидности проектного управления

Существует множество подходов к проектному управлению. Рассмотрим несколько наиболее популярных.

Классическое проектное управление базируется на каскадном цикле, в рамках которого задача решается по последовательным этапам, подобным каскадам или водопадам. Разбиение проекта на отдельные этапы делает его более управляемым: переход на следующий уровень невозможен, пока не пройден предыдущий. Ключевые этапы классического менеджмента:

  • инициация. На этом этапе руководителем проекта и его командой определяются требования к проекту, формулируются ожидания от его результатов,
  • планирование. Этот этап посвящен поиску путей достижения цели, а также ее уточнению и детализации,
  • разработка. Этот этап может не выделяться, а входить в планирование. В технологических проектах на этапе разработки определяется конфигурация создаваемого продукта или технические аспекты достижения результатов,
  • реализация и тестирование. Это основная фаза воплощения проекта,
  • мониторинг и завершение проекта (передача заказчику, внедрение, коммерциализация).

Не все проекты удобно реализовать в виде строго последовательных фаз. Альтернативой может служить семейство гибких методов управления проектами Agile, характеризующихся как итеративно-инкрементальные. В рамках проектов выделяются не последовательные фазы, а небольшие подпроекты, из которых в конце собирается итоговый продукт.

Концепция Kanban была разработана в компании Toyota. Ее идея состоит в передаче продукта с этапа на этап, как в промышленном производстве – но при этом позволяется на одном из этапов оставить задачу в незавершенном состоянии, если появились более срочные задачи.

К вопросу о разнообразии видов проектов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

К ВОПРОСУ О РАЗНООБРАЗИИ ВИДОВ ПРОЕКТОВ

Аннотация. В статье рассматриваются проблемы разнообразия видов проектов и критикуются традиционные подходы к классификации проектов, которые не приводят к существенным изменениям в адаптивности системы управления. В качестве новых подходов, повышающих гибкость проектного управления, разрабатываются концепции развивающихся и открытых проектов. Выработка этих концепций логично вытекает из критики современных подходов к классификации проектов.

Ключевые слова: проект, проектное управление, терминальный проект, развивающийся проект, открытый проект, классификация проектов, типология проектов.

TO THE QUESTION OF A VARIETY OF TYPES OF PROJECTS

Annotation. Critical inquiry in the question of project classification. The article considers the problem of variety of project types and criticizes the traditional approaches to project classifications. Two new types of projects are suggested — developing and open projects. These new types organically follow from the critique of the existing approaches to project classifications.

Keywords: project, project management, terminal project, developing project, open project, project classification, project typology.

Введение. Доминирующее направление в современной теории проектного управления представляет проекты как инициативы, имеющие четкое начало и завершение и которые можно назвать терминальными проектами. Но хозяйственная практика удивляет многообразием форм проектной деятельности. Одной из проблем развития методологии управления проектом, таким образом, становится преодоление избыточно одностороннего взгляда на проекты и на проектное управление [10]. Набор методов и моделей проектного управления, да и вся система управления проектом, должны изменяться в зависимости от того, какими проектами управляет организация [1].

В статье рассматриваются проблемы разнообразия видов проектов и критикуются традиционные подходы к классификации проектов, которые не приводят к существенным изменениям в адаптивности системы управления. В качестве новых подходов, повышающих гибкость проектного управления, разрабатываются концепции развивающихся и открытых проектов. Выработка этих концепций логично вытекает из критики современных подходов к классификации проектов.

Критика подходов к классификации проектов. Практически каждый учебник по управлению проектами содержит в себе классификацию проектов [4]. Но при этом большинство из них обладают рядом недостатков. Практически все из встречающихся классификаций проектов строятся на выделении самого понятия «проект», как некой специфической деятельности, к которой применяется «обычное» управление, несколько обогащенное дополнительным управленческим инструментарием. Но если внимательно вглядеться в наиболее полные и содержательных из таких классификаций, то оказывается, что они покрывают практически все виды человеческой деятельности, пытаясь при этом разделять их по несущественным с точки зрения управления проектом классификационным группам. Таким образом, добросовестный подход к классификации проекта сам по себе приводит к необходимости серьезного переосмысления современной концепции управления проектом, к переходу от управления проектами к проектному управлению, применимому практически к любой сознатель-

УДК 338.2 Н.В. Титова

C.A. Титов

Natalya Titova Sergey Titov

© Титова Н.В., Титов С.А., 2015

ной (как индивидуальной, так и, естественно, в большей степени, общественной) деятельности.

Но это вовсе не означает, что сама по себе классификация проектов не нужно. Необходимо изменить сам подход к классификации, и тогда она сможет быть полезной с точки зрения представления различных возможностей проектного управления [7]. Т.е. необходимо выделить не виды и типы проектов, а различные модификации проектного управления. При этом, отдавая дань устоявшейся терминологии, можно называть такие модификации по-старому, т.е. называть их проектами, так как они во многом определяются объектом проектного управления. Но цель такой классификации должна состоять не в выделении различных предметных областей, в рамках которых управление проектом так или иначе применимо, а в определении различных видов, разновидностей самого проектного управления, зависящих как от предметной области, так и от специфики самого объекта проектного управления, да и от многих других факторов, таких как состояние окружающей внешней среды, организационно-структурные решения по системе управления проектом, технологическая сложность создаваемых объектов или производимой продукции, и т.д. Не имеется смысла выделять различные проекты по объему вовлекаемых средств, выделяя большие, средние, малые проекты, но при этом не говоря ни слова, а есть ли существенное различие в сути проектного управления, реализуемого по отношению к этим различным проектам. Пожалуй, бесполезно в рамках книги, посвященной общей методологии управления проектом, а не каким-либо ее специфическим приложениям в тех или иных предметных областях, выделять проекты по народнохозяйственному масштабу, при этом не обозначая, а что существенно меняется в проектном управлении на каждом из этих уровней народного хозяйства. Естественно, в содержании, организационной структуре, системе финансирования проекта меняется многое. И это существенно отличает проекты государственного масштаба от проектов муниципального или среднекорпоративного уровня. Но с точки зрения совокупности управленческих подходов, методов, средств и инструментария может ничего и не меняться [6].

Исходя из выше сказанного, попытаемся представить классификацию не проектов, а классификацию различных подходов к проектному управлению, исходя из самой разной специфики предметных областей. Т.е. попробуем выделить разные модификации управления проектом, используемые на практике.

Терминальные (конечные) проекты. Это традиционно понимаемые, классические виды деятельности, описываемые в большинстве печатных изданий по управлению проектом. Они представляют собой проекты с четким жизненным циклом, обозначаемым моментами, когда проекта еще не было и когда его уже нет [5]. Перед проектом ставится четкая разовая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная разовая цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, людские, информационные или финансовые ресурсы направляются для достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-то один сложных комплекс продукции. Классическим примером терминального проекта является строительный проект, т.е. строительство какого-либо промышленного или гражданского объекта. Но если рассмотреть реальную практику строительной деятельности, то оказывается, что даже в такой классической проектной сфере традиционные подходы подвергаются значительно корректировке. Создание строительного объекта никогда не является окончательным результатом, после которого никаких следов от проекта не остается. Можно указать момент, когда проекта еще не было, например, продемонстрировать фотографию, изображающую свалку мусора на том месте, где впоследствии появился мусоросжигательный комбинат. Но вот четко указать момент, когда проекта уже нет, значительно сложнее. Так как чаще всего традиционные терминальные проекты, и строительные в частности, создают некую продукцию, которая в дальнейшем эксплуатируется, потребляется в течение неопределенно длительного времени без существенного изменения физической формы и используется как средство для достижения каких-либо целей субъектов, осуществляющих эксплуатацию, а затем может подвергаться дальнейшему изменению, совершенствованию, развитию. Но в виду

того, что традиционное управление проектами чаще всего не рассматривает стадии эксплуатации, то и сам проект приходится искусственно «обрубать». В теории такое возможно (но допустимо ли?), но практику к счастью в такое прокрустово ложе традиционного понимания не уложить. Это вовсе не означает, что терминальные проекты никоим образом не соответствуют действительности и являются надуманным продуктом интеллектуальной деятельности, оторвавшейся от реальной жизни. Совсем нет, классические терминальные проекты имеют место быть, например, в том же строительстве при возведении здания или сооружения на условиях «под ключ» генподрядной организацией обобщенно может рассматривать как именно такой конечный проект. «Обобщенно» означает, что все-таки активность генподрядной организации выйдет за пределы стадии реализации в период эксплуатации в виде гарантийного обслуживания, технической поддержки и иных других, на сегодняшний день широко распространенных и продолжающихся развиваться, форм участия производителя в процессе эксплуатации его продукции. И при этом свести такую пост-реализационную деятельность к единовременному завершению проекта невозможно. Но все же с точки зрения генподрядной фирмы постреализационная деятельность вовлекает незначительный ресурс и занимает малую долю внимания менеджмента по сравнению с предыдущими стадиями проектирования (разработки проекта здания или сооружения) и непосредственного строительства (реализации проекта) [3]. И поэтому эту деятельность можно условно выносить за рамки основного проекта без особого ущерба для эффективности деятельности.

Но такой пример реализации терминального проекта необходимо рассматривать как один, и, пожалуй, не самый распространенный, частный случай управления проектом. Сводить все проектное управления исключительно к терминальным проектам представляется нецелесообразным. А именно этим занимается сложившаяся на сегодня в России и ставшая уже по умолчанию традиционной методология управления проектами. Этому есть и объективное оправдание. На сегодняшний день актуальность проектного управления вышла за рамки инвестиционно-строительного комплекса и ныне осознается во многих динамично развивающихся сферах хозяйственной деятельности, таких как информационные технологии, консалтинг, деловые услуги. Да и в инвестиционно-строительной сфере экономики появляются новые формы, которые не укладываются в традиционные концепции.

Развивающиеся проекты. Это проекты, на момент их инициации, не имеющие однозначных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Такие «терминальные» цели в развивающихся проектах обязательно появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, и в первую очередь, от эффективности ранее осуществленной деятельности. Иными словами, хоть развивающийся проект, в отличие от терминального проекта, не имеет известной на начало точки завершения, но эта точка существует и развивающийся проект рано или поздно завершается, так как рано или поздно исчерпывается набор гипотез и концептуальных решений, заложенных в проект при его инициации. Наиболее ярким примером такого вида проектного управления является управление деятельностью по созданию сложных программно-аппаратных комплексов [8].

В логико-временном плане развивающийся проект складывается из отдельных инициатив по дальнейшему совершенствованию, развитию ранее разработанной продукции. При этом такие инициативы также носят проектно-ориентированный характер, и по сути могут рассматриваться как самостоятельные последовательные подпроекты. Последовательная природа подпроектов дальнейшего развития имеет помимо всего прочего в плане управления содержанием иерархическую структуру. Каждый из подпроектов развития продукции (создания очередной версии продукции) не начинается с чистого листа, ему всегда предшествует то или иное решение по содержанию продукции, заложенное в самую первоначальную модель содержания проекта, дерево продукции проекта. Накопленные на момент инициации очередного подпроекта данные заставляют усомниться в эффективности отдельных решений, и происходит возврат, «откат» на определенные узлы дерева продукции более высокого уровня. А затем происходит перепроектирование продукции от этих узлов (к которым произошел

возврат) дерева продукции вниз, на нижние уровни иерархии, но уже на основе новых данных по параметрам функционирования и эксплуатации продукции. Таким образом, по ходу всего развивающегося проекта происходит появление иерархической совокупности решений по продукции [9]. Такой иерархический характер версионной модификации структуры содержания проекта и структуры продукции проекта можно продемонстрировать на примере разработки и развития программного обеспечения. Вслед за созданием первой версии программы появляются подверсии с номерами «1.1» или еще более нижнего уровня «1.1.1». В зависимости от потребностей подверсии первой версии программы могут увеличиваться в количестве («1.2», «1.3» и так далее), или же происходить разработка подверсий более нижнего уровня, таких как «1.1.2», «1.1.10», «1.2.5» и так далее. После того как потенциал решений первой версии будет исчерпан, переходит развитие новой, второй версии программного продукта с последующим развитием ее подверсий. Таким образом по ходу развивающегося проекта складывается сложная иерархическая система последовательного (а иногда и параллельного) управления структурой продукции. Количественный код той или иной версии определяется самым нижним уровнем структуры продукции, который не подвергается изменениям. Иными словами, версии «1.3.4» и «1.3.7» созданы на базе версии «1.3» на основе модификаций третьего уровня, а второй уровень явился нижним уровнем структуры продукции, который не подвергается изменениям при разработке этих версий. Этот нижний, не подвергаемый изменениям уровень является базовым для создания всех производных от него версий. Такая иерархическая модель наглядно демонстрирует существенные особенности развивающегося проекта (конечно, реальная нумерация и кодификация различных версий продукции определяется не только и не столько логикой внесения изменения в конфигурацию продукции).

Отсюда можно сделать вывод, что одной из важных особенностей развивающегося проекта является особое внимание подсистеме управления содержанием и управление структурой продукции (часто это понятие называют управлением конфигурацией, в силу распространенности этого термина будем использовать его как равнозначный синоним). Если в рамках терминального проекта управление содержание сводится к одноактному проектированию содержания и продукции проекта, и дальнейшему контролю за отклонениями (которые чаще всего нежелательны и допустимы лишь в известных пределах и при определенных обстоятельствах), то развивающийся проекта построен на постоянном изменении, сознательном совершенствовании и управлении конфигурацией продукции проекта. В связи с широким распространением развивающихся проектов тематика управления конфигурацией становится чрезвычайно актуальной как в теоретическом, так и в практическом плане. Разрабатываются различные методы, средства и подходы к эффективному управлению конфигурацией проекта. Создаются специализированные программные продукты для контроля за всеми изменениями в конфигурацию продукции, их обоснованием. Во многих проектах появляется даже специальные должности, ответственные за управление конфигурацией и содержанием продукции проекта. Но следует признать, что пока это развитие протекает без сильной связи с теорией управления проектами, так как подобного рода развивающиеся проекты либо вообще игнорируются, либо воспринимаются как традиционные терминальные.

Открытые проекты. В рамках концепции открытого проекта предлагается отказаться от четко заданных и неизменных целей проекта, при достижении которых проект перестает существовать. Но в отличие от развивающегося проекта происходит также отказ от даже потенциальной возможности завершения проекта. Он бесконечен по своей первоначальной природе, а не по возможностям развития содержания проекта и его продукции. Если временные границы развивающегося проекта определяются возможностями базовых концепций, заложенных изначально при инициации проекта, то жизненный цикл открытого проекта принципиально открыт и не ограничен также, как и не ограничен его содержательный аспект, который постоянно меняется исходя из динамики саморазвития управляемой системой.

Концепцию открытого проекта наиболее полноценно можно продемонстрировать на примере применения проектного управления к проблематике управления долгосрочным социально-экономическим развитием региона.

Такая крупная и сложная система как регион представляет собой большую и открытую систему, развивающуюся и функционирующую с учетом разнообразных динамических процессов, имеющих циклическую и хаотическую природу. Социально-экономическое развитие региона пронизывают экономические циклы самого различного рода, начиная с недельного цикла рабочей недели и заканчивая длинными волнами Кондратьева. Помимо экономической динамики на развитие региона оказывают влияние и другого рода процессы экологического, социального, политического, технического характера, складывающиеся в некую общесистемную, чрезвычайно сложную динамику. На развитие региона оказывают свое воздействие огромное количество факторов, которые просто невозможно учесть, не говоря уж о том, чтобы управлять ими на долгосрочной основе. Элементы региональной территориальной системы соединяются в очень сложные комплексы и подсистемы, управлять которыми на основе какого-то единого однозначного подхода просто не представляется возможным. Поэтому необходимо органичное соединение самых разных подходов на методологической базе управления, позволяющей эффективно управлять такими сложными системами. Целевые показатели состояния управляемой региональной системы постоянно изменяются в силу внутренних тенденций ее саморазвития и внешних, экзогенных случайных факторов. Относиться к этим целевым показателям как к конечным целям нельзя даже в самом долгосрочном плане.

Это вовсе не означает безвольного движения по течению развития системы или бесцельной деятельности, но подразумевает организованную работу по постоянному текущему пересмотру целей. В открытом проекте формируется два уровня управления. Обычные, конечные цели нижнего уровня носят подчиненный характер по отношению к более общим, программным и стратегическим, более долговременным и более широким по масштабам управления целям, которые по мере повышения уровня управления социально-экономическим развитием системы начинают приобретать характер направляющих ориентиров развития.

Некоторые элементы такого подхода уже несколько лет существуют как в отечественной, так и в зарубежной практике в рамках некогда популярного в советское время программно-целевого управления и скользящего планирования (за рубежом этот подход называется «roll -on planning», т.е. волновое, катящееся или текучее планирование) [2]. Скользящее планирование подразумевает систему из нескольких временных горизонтов планирования: краткосрочного и долгосрочного. Краткосрочное планы являются элементами долгосрочного плана. При этом краткосрочные планы имеют четкие, фиксированные цели, которые с определенной периодичностью контролируются. Но в рамках контроля краткосрочных планов, происходит анализ выполнения долгосрочных планов, и корректировка их, исходя из обнаруженных в ходе выполнения краткосрочных планов проблем.

Например, существует годовой и месячный план. Каждый месяц происходит контроль месячных планов и корректировка годовых планов. При этом годовой план носит характер обобщающий, стратегический и включает в себя никогда не достижимые по сути цели-ориентиры, а месячный план — традиционный четкий план, соответствующий традиционному понятию проекта.

Управление открытым проектом предполагает применение подобного «скользящего» принципа не только к функции планирования, но также и ко всем другим функциям и подсистемам управления.

Открытый проект не должен быть неправильно истолкован как постоянное изменение целей и неэффективное использование ресурсов. На более низком временном и содержательном уровне открытый проект состоит из конкретных и четко обозримых укрупненных комплексов работ (подпро-ектов), имеющих четкие, выполняемые критерии. Но при этом общие рамки проекта и конечные цели становятся динамически изменяемыми в зависимости от текущих тенденций саморазвития управляе-

мой системы и воздействия внешних факторов. Таким образом, достигается необходимая гибкость управления сложными открытыми системами и жесткость управления отдельными подпроектами, имеющими вполне конкретные и осязаемые результаты.

Исходя из всего вышесказанного, открытые проекты можно охарактеризовать следующим образом. Открытые проекты не имеют однозначных целей, достижение которых означало бы завершение проекта, не только на момент их инициации, но и в дальнейшем ходе управления проектом. Цели открытого проекта носят индикативный характер и сознательно изменяются с течением времени. Жизненный цикл открытого проекта имеет в себе стадии разработки и реализации, но временная структура этого цикла имеет волновой, принципиально неограниченный во времени рисунок. Верхний уровень управления открытым проектом определяет основные долгосрочные цели и показатели. Нижний уровень состоит из более конкретных терминальных проектов, у каждого из которых есть достаточно четкие цели и показатели. При завершении определенного периода или при достижении какой-либо узловой точки (вехи) на верхнем уровне открытого проекта на сознательно управляемой основе происходит гладкое, скользящее перепроектирование содержания, изменение календарных планов, контрольных показателей по стоимости и качеству. При этом последовательно происходит достижение целей нижнего уровня, а также пересмотр целей верхнего уровня.

Образно иллюстрируя открытый проект, можно сказать, что по своей сути он похож с движением в темноте с зажженным светом (следует обратить внимание, что слово «прожектор», которое в данном случае может быть использовано для обозначения этого «зажженного света», является одно-коренным со словом «проект»). Перед нами возникает освещенный участок. Мы продвигаемся по нему, исходя из заданных нами направлений. Но, проходя один освещенный участок, мы постепенно обнаруживаем другой участок со своей спецификой, системой препятствий и возможностей. Это вносит определенные коррективы в наши дальнейшие движения. Мы можем обнаружить совершенно новые пути, что повлечет за собой кардинальное изменение целей. Также мы можем зайти в тупик, что повлечет за собой возврат и также изменение целей. Но можем и плавно двигаться дальше. Если в ходе традиционного терминального проекта мы «проецируем» проект на плоскость предположител ь-но стабильную, по крайней мере ограниченную содержанием проекта, то в ходе открытого проекта мы проецируем не заданную ограниченную модель, а общие направления, высвечивающие наши возможности по управлению постоянно изменяющейся, динамической предметной областью.

Управлять большими и сложными социально-экономическими системами, такими как регион, в традиционном смысле невозможно. Здесь целесообразней использовать термин «направление», а не «управление». Активные энергичные управляющие воздействия чаще всего вызывают непредсказуемые и нежелательные последствия в поведении сложной системы. Поэтому основным принципом открытого проекта является согласование, гармонизация системы и методов управления с закономерностями и тенденциями саморазвития управляемой системы.

Также, как и в развивающемся проекте при управлении открытым проектом особо важная роль принадлежит управлению содержанием, в которое входит постоянная деятельность по переопределению целей и показателей высшего уровня, по корректировке конкретных целей нижнего уровня, изменение совокупности работ и подпроектов, направленных на достижение целей. Но кроме этого усложняется характер и других подсистем управления проектом.

Выводы. Таким образом, в настоящей статье представлена попытка выделения нескольких типов проектов — терминальных, развивающихся и открытых. При этом данные типы отличаются не только по самим характеристикам самих проектов, но и по подходам к организации управления проектами. Во многом выявленные типы проектов базируются на различиях в жизненных циклах создаваемых в проектах продуктов. Но это не отрицает того, что для управления различными типами проектов требуется вносить изменения в системы управления проектами.

Библиографический список

1. Карасев, В. А. Исследование практических подходов к адаптации системы контроля проектов к стратегии инновационной компании / В. А. Карасев, С. А. Титов // Экономика и предпринимательство. 2014. — № 52. — С. 522-526.

2. Мазур, И. И. Инвестиционно-строительный инжиниринг: справочник для профессионалов / И. И. Мазур,

B. Д. Шапиро, А. В. Гинзбург, С. А. Титов [и др.] — М., 2010. ISBN: 978-5-370-01767-4

3. Мазур, И. И. Девелопмент недвижимости: справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро,

C. А. Титов, [и др.] — М., 2009. ISBN: 978-5-370-02098-8, 978-5-89674-034-6

4. Разу, М. Л. Управление проектом: основы проектного управления / М. Л. Разу, Ю. В. Якутин, Б. М. Разу, С. А. Титов, [и др.] 3-е изд. перераб. и доп. — М. : КноРус, 2011. — 768 с. ISBN: 978-5-406-00194-3

5. Суетин, С. Н. Управление портфелем проектов: стратегический уровень проектного управления / С. Н. Суетин, С. А. Титов // Экономика и предпринимательство. 2014. — № 5-2. — С. 509-515.

6. Титов, С. А. Исследование преимуществ проектно-ориентированных организационных форм с позиций ресурсной теории фирмы / С. А. Титов, // Инициативы XXI века. 2011. — № 4-5. — С. 55-58.

7. Титов, С. А. Организационное обучение и адаптация в контексте управления проектами / С. А. Титов, // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. — № 7. — С. 095-098.

8. Титов, С. А. Исследование масштабов использования проектно-ориентированных форм организации хозяйственной деятельности в высокотехнологических секторах экономики / С. А. Титов, // Cloud of Science. 2014. — Т. 1. — № 1. — С. 155-176.

9. Титов, С. А. Использование методики интегрированной разработки продукции (IPD) в рамках управления инновационными проектами / С. А. Титов, Н. Н. Барчан // Экономика и предпринимательство. 2014. — № 6. — С. 515-520.

10. Титов, С. А. Исследование общих причин неудачных инновационных проектов / С. А. Титов, Л. Я. Гордеева // Экономика и предпринимательство. 2014. — № 4-2. — С. 784-788.

Виды и классификация проектов. Вид проектов, класс проектов

Виды и классификация проектов

Многообразие проектов, которые ежедневно реализуются многочисленными проектными командами в разных организациях, очень велико. Все они характеризуется несколькими основными параметрами: сложностью, масштабом, отраслью, где они реализуются, уникальностью и другими. Именно значения этих параметров и различают все проекты. Изучая национальные требования к компетентности специалистов (ИТК) можно найти следующий список критерием:

  • Класс проекта – сфера деятельности. Могут быть технические проекты, влияющие на экономическую и организационную деятельность предприятия, носящие социальный характер и смешанные.
  • Вид проекта. По данному критерию все проекты разделяются на инвестиционные, инновационные, связанные с научной и образовательной деятельностью, смешанные.
  • Масштаб проекта. Этот критерий означает количество задействованных в реализации проекта специалистов, силу воздействия результатов на окружающий мир, объем задач, которые необходимо решить для достижения конечной цели.
  • Сроки реализации. Все проекты могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.
  • Сложность проекта. Данный критерий разбивает все проекты на простые, сложные и очень сложные.

В книге Р.Арчибальда «Управление высокотехнологическими программами и проектами» говорится о том, что развитие управления проектами движется в направлении следующих методов и подходов. В этом случае особую роль играют категории и классификации.

Р.Арчибальд выделяет:

  1. Оборонные и аэрокосмические проекты. Сюда входят проекты по разработке новых видов вооружения, проектирование, создание и запуск на околоземную орбиту спутников и пр.
  2. Проекты, направленные на развитие хозяйственной деятельности отдельных организаций. К этому пункту относятся проекты по совершенствованию административного аппарата предприятия, внедрению новых технологий в производственные процессы, совершенствование бухгалтерской деятельности, реорганизация и т.д.
  3. Телекоммуникационные проекты – развитие и внедрение новых телекоммуникационных систем.
  4. Проекты, связанные с разработкой и проведением мероприятия различного формата: экономические форумы, спортивные состязания, выборы и др.
  5. Проекты, затрагивающие инфраструктуру любого населенного пункта – дорожное строительство, возведение помещений нежилого и жилого фондов, строительство объектов гражданской и промышленной области и пр.
  6. IT-проекты – разработка нового программного обеспечение, внедрение инновационных систем в деятельность предприятий и пр.
  7. Государственные проекты – развитие сельскохозяйственной деятельности в субъектах РФ, развитие образование и медицины и пр.
  8. Медиа проекты – разработка и организация процесса киносъемок, проведения театральных и цирковых представлений, организация концертной деятельности.
  9. Новые товары и услуги – появление на рынке новых потребительских товаров и услуг, направленных на удовлетворение потребностей и желаний конечного пользователя.
  10. Научно-исследовательские проекты. Процесс исследования окружающего мира, космоса, проведение медицинских экспериментов, генетические исследования и т.д.

Для каждой из категории проектов команда разрабатывает собственные подходы к реализации, расходам существующих ресурсов, однако базовые методы остаются неизменными на протяжении всего времени существования области проектного управления. Виды и классификация проектов

Классификация и виды проектов в современной практике

В современной трактовке управление есть наука. А научный подход предполагает предварительное рассмотрение таких категорий, как предмет, метод и классификационные категории изучаемого явления. Проектное управление занимает место значимой научно-практической области в обширной сфере управленческой науки. Это означает, что проникая в сокровенные уголки знания об оптимальных способах реализации задач развития, мы не можем не рассматривать виды проектов во всем многообразии. Для этого потребуется предварительно классифицировать их по методологически обоснованным критериям.

Отличие понятий проекта и ИП

Последние десятилетия со всей очевидностью проявляется тренд трансформации деятельности коммерческих организаций. Он заключается в увеличении доли проектной деятельности в четырех компонентах системного воспроизводства бизнеса. С одной стороны, глобализация рынков только усиливает требования к использованию эффекта масштаба в реализации производственной деятельности предприятий. Массовое производство при этом никуда не делось, а только имеет тенденцию к расширению. С другой стороны, проектная доктрина все глубже и глубже пускает корни практически во все регулярные процедуры деятельности.

Это неизбежный процесс, потому что рыночные события ускоряются, и все чаще приходится перестраивать управление и собственно производственные процессы, реализуя многочисленные проекты. Помимо этого все большее распространение получает так называемое проектное производство, поскольку современный рынок – это рынок индивидуализированного запроса потребителей. Все чаще типовой проект дома дорабатывается под индивидуальный заказ, автомобиль имеет уникальную конфигурацию и комплектацию, даже стоматологические услуги начинают рассматриваться в контексте проектного подхода к каждому пациенту.

Общая модель деятельности современной компании

Выше вашему вниманию представлена схема деятельности компании, на которой проектная область выделена синим цветом. Инвестиционные проекты занимают львиную долю проектной деятельности. И в этой связи возникает вопрос о том, чем отличается инвестиционный проект от проекта в целом? Чтобы ответить на него, вспомним общее определение проекта.

Под проектом для целей управления бизнесом принято понимать целенаправленную деятельность, имеющую временный характер, осуществляемую с целью создания уникального продукта (услуги). От других видов деятельности его отличает высокая степень уникальности, которая может варьироваться в достаточно широком диапазоне. Для проектов присущи конкретные цели, которые могут быть уточнены по мере их реализации. Эти уникальные задачи решаются в ходе коллегиальной, взаимосвязанной, скоординированной работы нескольких исполнителей, объединенных в команды.

Основные определения Закона № 39-ФЗ от 25.02.1999 г.

Мы уже неоднократно в статьях ссылались на федеральный закон 39-ФЗ, в котором дано определение инвестиционному проекту и его составляющим: инвестициям и капитальным вложениям. Ключевые отличительные черты ИП состоят в нацеленности на прибыль или другой полезный эффект и в том, что данный тип реализуется в контексте капитальных вложений или, иными словами, в основной капитал компании. Таких условий определение проекта не предусматривает. На мой взгляд, сказанное выше дает ясный ответ на вопрос: какие отличия имеют классификация проектов и типология ИП.

Классификационное деление проектов на виды

Понятие и классификация инвестиционных проектов подробно рассматривались в материале, посвященном делению инвестиционных проектов на виды и типы. Нас же в большей степени интересует общее воззрение на проекты как фундаментальный способ, средство и форму деятельности в бизнесе. Классификация проектов нужна в первую очередь для результативной и эффективной реализации управления ими. Проекты как объекты управления могут значительно отличаться друг от друга по ресурсной составляющей, по технологии выполнения и по многим другим параметрам, которые, безусловно, необходимо учитывать в реальной практике.

Зададимся вопросом: какие бывают виды уникальных задач развития? Для получения ответа мы, в первую очередь, можем пойти по традиционному пути научного метода, начиная с базовых принципов деления объема понятия на классы, типы, виды. Далее мы можем присоединить к ним временной фактор, факторы масштабности и сложности. Однако следует сразу ввести определенное ограничение в исследовании предмета вопроса. Проект в современной интерпретации трактуется весьма широко, буквально распространяясь на всю человеческую деятельность. Я же предлагаю несколько сузить область рассмотрения, ограничившись сферой бизнеса, поскольку такова целевая установка нашей идеологии. Таким образом, возникает первичная классификация проектов, которая представлена далее в табличной форме.

Классификация видов проектов по базовым критериям

Самое крупное деление проектной практики составляет два больших вида: внешние проекты и внутренние. При этом внешние задачи могут носить инвестиционный характер или служить коммерческим интересам основного вида деятельности компании. Большое значение для деления проектов на виды имеет их целевая направленность и сфера деятельности, в которой они реализуются. На основе указанных признаков различают проекты:

  • коммерческие или контрактные;
  • строительные;
  • проекты модернизации и реконструкции ОС;
  • управленческие;
  • образовательные;
  • IT-проекты.

Деление ИП по основным классификационным признакам

Во многом классификация инвестиционных проектов, приведенная выше, при процедуре деления проектов на виды повторяет основную логику. Но не следует забывать, что понятие ИП несколько уже. Во-первых, выгоды от их реализации могут носить косвенный или скрытый характер. Во-вторых, капитальных вложений как таковых может и не быть.

Взять, например, задачи развития управления и конкретно реорганизацию управленческой структуры на стадии жизненного цикла «Зрелость». Прибыльность такого мероприятия далеко не очевидна, вложения в основной капитал отсутствуют, однако это весьма серьезное мероприятие. Таким образом, мы вправе сделать заключение, что к ряду процедур классификация инвестиционных проектов не применима. В завершение раздела приведем еще один пример видового разграничения.

Пример классификации проектов на основе специальных признаков

Место проектов в деятельности компании

Деятельность коммерческой организации по своему содержанию неоднородна. А какие бывают виды деятельности в бизнесе? Лучше всего на этот вопрос ответить, обратившись к процессуальной доктрине управления. Традиционно в каждой компании присутствуют процессы четырех типов.

  1. Основные бизнес-процессы. Это те процессы, за результаты которых клиенты компании готовы платить деньги. Именно в них создается добавленная стоимость бизнеса.
  2. Обеспечивающие бизнес-процессы. Благодаря им воспроизводится инфраструктура для реализации основных процессов, процессов развития и управления.
  3. Бизнес-процессы управления. Накопленный опыт решения стратегических и текущих задач компании находит посредством регламентации свое воплощение в управляющих предписаниях и иных документах.
  4. Бизнес-процессы развития. Развитие бизнеса со временем теряет часть своей уникальности и становится циклически воспроизводимой рутиной. Подобного рода рутина формализуется в регламентные процедуры, именуемые процессами развития. К ним можно отнести бизнес-процессы открытия новых территориальных подразделений, бизнес-процессы модернизации производства и т.п.

Четыре названных типа процессов определяют соответствующие виды деятельности. И нас в большей степени будут интересовать бизнес-процессы развития, поскольку именно через них проходит «линия водораздела» между процессами и проектами. Первые представляют собой регулярно повторяющиеся процедуры, решающие циклические задачи бизнеса. Вторые решают уникальные задачи деятельности, которых еще не было в практике бизнеса, или опыт их выполнения столь невелик, что его невыгодно переводить на регулярную основу.

Схема бизнес-процессов и видов деятельности компании

На представленной выше схеме показана универсальная картина деления всей деятельности бизнеса на четыре ее составляющие. Деятельность по развитию уникальна тем, что в ней сосредоточены все функции, процессы и проекты развития. Грань между процессами и проектами постепенно размывается. И это вполне естественно. Обратите внимание, что развитие в любой из названных форм направлено на три вида деятельности: управление, основные и обеспечивающие БП. В некоторых случаях проекты могут выступать в роли основных бизнес-процессов. Такие проекты называются контрактными. Их примерами можно назвать строительный бизнес, IT-разработки и т.п. Состав возможной проектной реализации представлен на следующей модели бизнеса в пирамидальной форме.

Состав проектной деятельности в общей архитектуре ведения современного бизнеса

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о типологии проектной практики на современном уровне развития коммерческих организаций. Классификация типов проектов важна с разных точек зрения. Самая главная ее ценность состоит в возможности избирательного подхода к управлению проектами, исходя из их типа и вида. Помимо этого, классификация позволяет дифференцировать методологию реализации, тем самым оптимизируя трудоемкость выполнения уникальных задач и расходы на достижение результатов.

Классификация проектного управления

Представленное выше описание различных типов проектов является, по сути, первой попыткой классификации не проектов, а разновидностей проектного управления. Необходимо повторить, что в том понимании про­екта и управления проектом, на котором базируется материал настоящего издания, говорить о различных типах проектов вообще не имеет смысла, можно рассматривать только разные модификации управления проектом, применимые для решения тех или иных экономических, политических, социальных, экологических задач. Но даже отталкиваясь от традиционного понимания проекта и базирующегося на нем управления проектами, мож­но обнаружить, что любая классификация проектов, не основанная на специ­фике управления различными проектами, противоречит сама себе. Во-пер­вых, в результате мы получаем классификацию всех видов общественной деятельности по определенным признакам. Это, с одной стороны, подтвер­ждает правомерность понимания проектного управления как особого вида управленческой деятельности, а с другой стороны, подчеркивает условный характер классификации проектов, которая целиком аналогична класси­фикации систем, существующих при реализации того или иного вида обще­ственной деятельности (социально-экономические системы, технические системы и т.д.; большие, средние и малые системы; сложные и простые системы и пр.). Во-вторых, даже исходя из традиционного понимания уп­равления проектами, мы приходим к несколько неожиданным выводам. Можно ли говорить о различных типах проектов (не затрагивая сути принци­пиальных различий в управлении такими проектами), если любой проект сам по себе явление уникальное, направленное на достижение оригиналь­ной цели (это первая и главная характеристика любого проекта в рамках концепции управления проектом)? Естественно, можно сказать, что лю­бое явление жизни в некоторой степени уникально, а в некоторой степени схоже с некоторыми другими явлениями. На этом и построена научная классификация явлений. Но в таком случае мы придем к условному пони­манию уникальности проекта как основного его признака и условному пониманию проекта как особого вида деятельности. А на основе того, что проект как особый вцд деятельности в рамках управления проектами не существует, можно заключить, что проектное управление — это не управ­ление какими-то специфическими объектами, а особый, специфический вид управления, потенциально применимый в любой сфере деятельности, что нет необходимости вести речь о неких типах проектов, а нужно гово­рить о различных видах управления проектом, их возможностях и ограни­чениях в рамках различных предметных областей.

Описание различных видов проектного управления, представленное в пре­дыдущих параграфах настоящей главы, необходимо систематизировать.

Выработка классификационных рамок должна осуществляться после опи­сания самих явлений, так как классификация должна опираться на внут­ренние характеристики явлений. И если сами описываемые явления не могут быть проклассифицированы, то искусственно этого делать не стоит. Лучше предположить, что мы еще не обладаем всей полнотой знаний об этих явлениях, необходимой и достаточной для научной их классифика­ции. Если же классифицировать явления, не имея их описания, то необхо­димо понимать, что любое рассмотрение явлений будет происходить уже в свете определенных классификационных рамок, которые во многом будут ограничивать представления об этих явлениях.

Из описания типов проектов и характерных для них видов проектного управления можно сделать вывод, что отдельные виды имеют схожие чер­ты. Так, развивающиеся и открытые проекты не обладают конечными, терминальными целями. Но развивающиеся проекты, так же как и терми­нальные, все же имеют потенциальные ограничения длительности жиз­ненного цикла, которая в свою очередь определяется конечностью кон­цептуальных решений, заложенных в содержание проекта и его продук­ции. В открытых и развивающихся проектах на первый план выходит управление изменениями (в ранее принятых решениях, в ранее созданной продукции и пр.), в первую очередь управление изменениями содержания проекта и его продукции (управление конфигурацией). В фазе реализации управление изменениями происходит в той или иной степени в рамках всех подсистем управления проектом. Но в открытых и развивающихся проектах управление изменениями особенно важно. Здесь цель не элими­нировать, не минимизировать последствия изменений, а как бы быть на гребне волны этих изменений, максимально использовать их. В разви­вающемся проекте жизненный цикл проекта объединяется с жизненным циклом создаваемой продукции.

У мультипроектного управления и управления терминальными проектами также имеются общие черты. Оба этих вида управления проектом направ­лены на достижение конкретных целей, но при этом мультипроектное управление подразумевает неограниченное содержание и поэтому имеет постоянно возобновляемый жизненный цикл, а терминальный проект, достигнув своей цели, прекращает существование. Можно заметить, что при описании схожих черт присутствуют одни и те же признаки, свя­занные с конечностью целей и ограниченностью содержания. Терминаль­ный проект обладает конечной целью и ограниченным содержанием. Раз­вивающийся проект не имеет терминальной, однозначной цели, но огра­ничен по содержанию. Содержание развивающегося проекта предполагает некоторое развитие, но это развитие всегда ограничено как внутренними факторами — концептуальными решениями по проекту, так и внешни­ми — изменениями на рынке, в научно-техническом прогрессе и т.д. От-

крытый проект не имеет конечной, терминальной цели и не ограничен по содержанию, так как оно определяется не волей руководителей проек­та, а тенденциями саморазвития управляемой системы. Мультипроектное управление направлено на достижение конечных целей, но его содержа­ние, определяемое совокупностью одновременно управляемых проектов, не ограничено, постоянно изменяется, и хоть не имеет автономного харак­тера саморазвития, как в открытых проектах, но не целиком контролиру­ется руководством. Обобщим эту классификацию и представим ее в гра­фической форме (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Классификация проектов

Содержание Неограниченное Ограниченное

Мультипроектное

управление

Терминальный

проект

л

с;

Открытый

проект

Развивающийся

проект

Неограниченное Ограниченное

Содержание

Некоторые моменты в описании видов проектного управления и в попыт­ке определения классификационных признаков носят дискуссионный ха­рактер. Наиболее спорным является описание отличий мультипроектного управления от управления открытыми проектами. Но тем не менее пред­ставленная классификация более адекватна реальной практике проектно­го управления и более логически состоятельна, нежели классификацион­ные подходы, принятые в рамках сложившейся сегодня в России концеп­ции управления проектами.

Тесты

Выберите один или несколько правильных ответов.

  1. В современных классификациях проектов существуют следующие проблемы:

а) отсутствуют четкие критерии для классификации проектов;

б) выделение типов проектов носит условно-описательный харак­тер;

в) выделяемые типы проектов покрывают практически все виды человеческой деятельности;

г) классификации проектов в современной литературе отсутст­вуют.

  1. Терминальным проектом можно назвать:

а) проект организационного развития предприятия;

б) проект строительства автомобильной дороги;

в) проект по борьбе с незаконным оборотом наркотиков.

  1. Терминальные проекты характеризуют:

а) неограниченность содержания;

б) четкость и терминальность цели;

в) гибкость организационной структуры.

  1. Является ли девелопмент примером системы управления терминаль­ным проектом:

а) да;

б) нет.

  1. Развивающимся проектом можно назвать:

а) разработку и внедрение корпоративной информационной систе­мы;

б) управление социально-экономическим развитием мегаполиса;

в) строительство путепровода.

  1. Девелопментом можно назвать:

а) приобретение объекта недвижимости для самостоятельного ис­пользования;

б) строительство маслобойного завода;

в) приобретение объекта недвижимости, его модернизацию и даль­нейшую аренду.

  1. К управлению конфигурацией можно отнести:

а) внесение изменений в проектную документацию;

б) контроль качества продукции проекта;

в) календарное планирование работ по проекту.

  1. Открытым проектом можно назвать:

а) разработку и внедрение корпоративной информационной си­стемы;

б) управление социально-экономическим развитием территориаль­ной системы;

в) строительство кожно-венерологического диспансера.

  1. Управление открытым проектом сложилось на основе:

а) скользящего планирования;

б) управления рисками;

в) диалектического материализма;

г) управления целями;

д) корпоративной политики открытых дверей.

  1. Мультипроектное управление охватывает:

а) несколько одновременно реализуемых проектов;

б) один большой и сложный проект;

в) функциональную деятельность и деятельность по управлению проектами.

  1. Ограниченным содержанием и конечной целью обладают:

а) открытые проекты;

б) терминальные проекты;

в) мультипроекты.

  1. Неограниченным содержанием и конечной целью обладают:

а) открытые проекты;

б) терминальные проекты;

в) мультипроекты;

г) никакие из проектов, перечисленных выше.

  1. Неграниченным содержанием и нетерминальными целями обладают:

а) открытые проекты;

б) терминальные проекты;

в) мультипроекты.

4

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Полушкин Д.П., Колобова О.Л. К проблеме выбора проектного менеджмента

Полушкин Денис Павлович1, Колобова Ольга Леонидовна2
1Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, студент 4 курса ФИБИБ-13
2Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, к.ф.н., доцент кафедры «Бизнес-информатики и Информационных технологий»

Polushkin Denis Pavlovich1, Kolobova Olga Leonidovna2
1Nosov Magnitogorsk State Technical University, 4th year student
2Nosov Magnitogorsk State Technical University, PhD, assistant professor of «Business Informatics and Information Technologies»

Библиографическая ссылка на статью:
Полушкин Д.П., Колобова О.Л. К проблеме выбора проектного менеджмента // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/01/77426 (дата обращения: 03.03.2021).

Проекты существуют с тех пор как появились идеи. Строительство Великой китайской стены, изобретение двигателя внутреннего сгорания, создание ракетного топлива – всё это примеры успешных исторических проектов.

Сегодня проекты пронизывают все значимые области нашей жизни от науки и техники до культуры, творчества и даже личной жизни. В деловом мире под проектами подразумеваются, как правило, заказы клиентов – достаточно крупные и прогрессивные. Однако проекты, по нашему мнению, не обязательно должны быть связаны с внешними заказами, например, внутренние инновационные начинания (создание интернет-магазина компании, внедрение электронного документооборота и тому подобные) также являются проектами.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [18, с. 12]. Поэтому всем проектам присущи три важные характеристики:

— наличие даты начала и завершения проекта;

— наличие результата проекта в виде уникального продукта или услуги;

— направленность проекта на достижение конкретных и определенных целей.

Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.

По мнению Чурилова А.А., на сегодняшний день проектное управление пока не имеет широкого распространения в РФ в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Однако, интерес к применению проектных методов управления в последние годы имеет актуальность, причем во всех отраслях экономики [20].

По мнению кандидата физико-математических наук, управляющего партнера и директора по консалтингу ГК «Проектная ПРАКТИКА» Михаила Козодаева: «В последние годы в России технологии проектного управления получили существенное развитие, которое связано как с использованием современных подходов в области проектного управления, так и с использованием современных автоматизированных систем управления проектами. Кроме того, остро осознается необходимость использования всех возможностей для повышения качества работ, снижения расходов, сроков, используя для этого методы организационного менеджмента, в частности методы проектного управления. Коммерческими компаниями внедряются отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти. Расширяется теоретическая база российского проектного управления — создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ. Именно поэтому еще одной особенностью развития проектного управления в России последних лет является возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня» [20].

Важно разобраться в многообразии проектных подходов и определиться с обоснованием выбора той или иной методологии.

По нашему мнению, проектный менеджмент – это наиболее эффективный способ достижения цели с учетом ограничений по времени, стоимости, ресурсам. Методология проектного менеджмента позволяет закрыть проект в срок в рамках бюджета с ожидаемыми результатами.

Можно выделить два уровня управления проектом:

1)    операционный,

2)    проектный.

Под операционным уровнем часто понимают управление такими этапами проекта, которые необходимо выполнить за довольно короткий промежуток времени, например, за 1-3 часа. Эти этапы называются оперативными задачами или тасками от английского слова «tasks».

По мнению исследователя Д. Кирилкина, проектный уровень, по сути, антагонист оперативного уровня. Он охватывает этапы проекта длительностью от нескольких дней до нескольких лет, поэтому здесь имеют большое значение такие направления деятельности как анализ, прогнозирование и контроль рисков [15].

Использование этих двух уровней в проектной деятельности может способствовать её успешности, поэтому в любом проектном управлении они присутствуют в тех или иных соотношениях.

Выбор подходящего проектного менеджмента для успешной реализации любого проекта не возможен без ознакомления с уже существующими и разработанными подходами. Рассмотрим наиболее известные и востребованные из них, которые представлены нами в виде схемы на рисунке 1.

Рисунок 1 – Существующие методологии проектного менеджмента

Традиционный последовательный менеджмент представлен двумя разновидностями – Waterfall и Critical Path Method (CPM).

Waterfall (в пер. с англ. – «водопад») – разработан в 1950-1970 годах в США основан на последовательном прохождении стадий проекта. Каждая следующая стадия начинается только по завершению предыдущей, поэтому эта методология позволяет достаточно легко управлять проектом. Благодаря её четкой структуре и жесткости сокращается время работы над ним и уже на начальном этапе она позволяет легко оценить ресурсные и временные затраты на проект. Эта методология даёт отличный результат в проектах с заранее определёнными требованиями. Она лучше всего подходит для проектов, целью которых является создание физически осязаемых предметов – зданий, сооружений, предметов бытовой и компьютерной техники и так далее. Проектные планы, созданные в данной нотации легко повторимы и воспроизводимы в будущем [8].

Critical Path Method (CPM) (в пер. с англ. – «метод критического пути») – данный проектный менеджмент разработан в 1950-х гг. в США. Он основан на концепции, что некоторые задачи возможно решать лишь тогда, когда были решены предыдущие. Важно выделить и выстроить такие задачи в некую последовательную цепочку с четким началом и концом – это и будет критический путь. Руководителям проекта необходимо сосредоточивать свое внимание только на этом критическом пути, что позволит правильно определить приоритеты и распределить ресурсы, для того, чтобы выполнить наиболее важную работу, и перераспределить или отказаться от наименее значимых задач, которые могут задерживать работу всей команды. В процессе выполнения проекта могут вносится изменения в его расписание для оптимизации критического пути и устранения задержек в работе всей проектной команды [7, 8].

Классический менеджмент по Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (в пер. с англ. – «свод знаний по управлению проектами») – этот стандарт разработан в 1980-х гг., был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание. В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами [13]. По нашему мнению, PMBOK как термин в разрезе отношения его к методологии проектного менеджмента является достаточно двойственным понятием. В нем происходит смешение некоего стандарта с его практическим применением. По сути PMBOK, это набор правил и лучших практик, своеобразный стандарт, говорящий о том, как должен быть построен проектный менеджмент и, хотя многие фирмы заявляют о том, что они используют этот проектный менеджмент на самом деле это лишь означает, что их проект разделен на 5 этапов – инициирование проекта, планирование проекта, выполнение проекта, контроль проекта и закрытие проекта, предусмотренные в PMBOK [17, 18, 19]. Нам видится, что благодаря фундаментальному и всестороннему описанию, воспринимать этот вид проектного менеджмента можно и как стандарт и как методологию одновременно.

Гибкий менеджмент включает пять разновидностей – Agile, Scrum, Kanban, Extreme Programming, Adaptive Project Framework.

Agile (в пер. с англ. – «гибкий») – относится к семейству гибких подходов к управлению проектами и продуктами. Манифест Agile был выпущен и опубликован в 2001 году в США. Особенностью этой методологии является то, что проект разбивается не на последовательные этапы, а на маленькие подэтапы, результаты работы которых затем «складываются» в готовый проект. Таким образом, инициация и глобальное планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы, такие как разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого подпроекта отдельно [9]. По нашему мнению, это позволяет передавать результаты этих подпроектов быстрее, что приводя к тому, что, приступая к новому подпроекту, в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта. Цели проекта всегда четко определены заказчиком, но результат проекта может изменяться. Проектная команда работает в итерационных циклах, и по окончании каждого из них делается оценка и формируется вывод, который может повлиять на конечный результат проекта, чтобы он наиболее полно удовлетворил потребности клиента. Во время работы над проектом происходит постоянное сотрудничество и взаимодействие членов команды и представителя заказчика [3].

Scrum (в пер. с англ. – «схватка») – данная методология проектного менеджмента была разработана в 1986 году двумя японцами Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака, и является, по нашему мнению, самой структурированной из всех гибких подходов. Она сочетает в себе элементы традиционного последовательного менеджмента и идеи гибкого подхода к управлению проектами. Согласно Scrum методологии, проект делится на части, которые сразу могут быть использованы заказчиком для получения конкретной пользы. Для каждой части формируется – «sprint backlog» (в пер. с англ. – «журнал пожеланий спринта»). Затем им расставляются приоритеты значимости представителем от заказчика в команде. Самые важные части первыми отбираются для выполнения в «Спринте» – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.  В конце Спринта Заказчику представляется рабочая часть продукта – соответствующая «sprint backlog», которой уже можно пользоваться. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности [16].

Kanban (в пер. с япон. – «вывеска») – это разновидность гибкого проектного менеджмента, который был разработан на заводах Toyota в Японии в 1940-x гг. Он похож на промышленное конвейерное производство: на входе поступает задача, которая проходит по разным участкам конвейера, где над ней производится работа, а на выходе получается готовый продукт. Другой важной частью этого подхода по мнению Адлера Ю.П., является идея, позаимствованная из работы супермаркетов, – «держи на полках лишь то, что нужно клиенту». Она трансформировалась в разрешение оставлять незаконченную задачу на одном из её этапов, в случае изменения приоритетов и появления более важных задач. Проектная группа создает для каждой задачи визуальные карточки (вывески), которые перемещаются после завершения определённых этапов, тем самым прогресс в работе визуализируется и становится наглядным, позволяя вовремя выявлять заторы в работе [12].

Extreme Programming (XP) (в пер. с англ. – «экстремальное программирование») – это разновидность гибкого проектного менеджмента, которая разработана в 1999 году в США для повышения качества и простоты адаптации проектной команды к требованиям заказчика. Многое здесь заимствовано из Agile, однако сами «спринты» очень короткие, с частыми итерациями и постоянным взаимодействием с представителем заказчика. Изменения могут касаться даже самого «спринта», например, если работа над какой-то задачей внутри «спринта» еще не начата, то эта задача может быть выгружена в отдельный «спринт» [14].

Adaptive Project Framework (APF) (в пер. с англ. – «адаптивный проектный менеджмент») – возник в 2010-х гг. в США из осознания того, что большинство ИТ-проектов не могут управляться традиционными методами, так как требования к таким проектам часто чётко не могут быть сформулированы на начальном этапе, к тому же сами требования могут сильно изменяться в процессе работы над проектом. Поэтому адаптивный проектный менеджмент всегда начинается с определения стратегических целей проекта на основе требований к продукции, её функционалу и возможностям. Проект также проходит итерационные этапы как в других гибких системах проектного менеджмента, в конце каждого такого этапа члены команды оценивают работу и её результаты в целях дальнейшей повышения своей эффективности. Все заинтересованные стороны могут изменять масштабность проекта перед началом каждого этапа, чтобы данный этап принёс максимальную отдачу для проекта в целом [11].

Изменяемый менеджмент – это группа методологий, которая занимается управлением проектом, делая акцент прежде всего на управлении им в случае воздействия на него, например, рисковых ситуаций. К этой группе относятся:

Event Chain Methodology (ECM) (в пер. с англ. – «методология моделирования событий») – создана в 2000-х гг. в США и базируется на том, что существуют потенциальные риски для проекта, которые находятся вне его сферы. Очень важно быть готовым к таким рискам и иметь план действий на случай, если они произойдут, ведь такие события в конечном итоге повлияют на график работы и результат всего проекта в целом [10].

Extreme Project Management (XPM) (в пер. с англ. – «экстремальное управление проектами») – методология, созданная в 2000-х гг. в США и применяемая для управления очень сложными и очень неопределенными проектами. Основное внимание сосредоточено на человеческом факторе, а не на планировании и формализме. Данный подход позволяет двигаться вперед по проекту, не смотря ни на какие массовые изменения в проекте. Разрешается изменять план, бюджет и сроки завершения проекта. Главное соответствовать изменившимся потребностям в какой бы точке проекта вы не находились. По мнению Ashley Coolman, этот способ идеально подходит для кротких проектов, длительностью от нескольких недель до нескольких дней [3].

Процессный менеджмент представлен тремя разновидностями:

Lean (в пер. с англ. – «бережливый») – методология проектного менеджмента, разработанная в 1950-х гг. в Японии, нацеленная на упорядочивание и избавление от всего лишнего. Цель данного подхода – сделать больше, но с наименьшими затратами, то есть достигнуть цель проекта, используя меньше трудовых ресурсов, меньше денег и меньше времени [4].

Lean Six Sigma (в пер. с англ. – «шесть бережливых сигм») – данный подход проектного менеджмента разработан в 2000-х гг. в США, агрегирует в себе минимализм Lean и отсутствие дефектов подхода Six Sigma. Здесь основное внимание уделяется ликвидации всего лишнего таким образом, чтобы проекты стали более эффективными и по-настоящему отвечали нуждам заказчика [2].

Process-Based Project Management (в пер. с англ. – «проектный менеджмент на основе процессов») – данная методология появилась в 2000-х гг. в США, приводит проектные задачи в соответствие с миссией компании и ее корпоративным ценностям.  Таким образом, все цели и задачи проекта становятся стратегическими и должны дорасти до общекорпоративных целей. Фактическими этапами этого подхода являются: определение процесса, создание метрики, измерение процессов, корректировка целей, планирование улучшений и их применение [1].

Другие виды проектного менеджмента:

PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2) (в пер. с англ. – «проект в контролируемой среде») – методология разработана в 2009 году для правительства Великобритании, её особенностью является то, что подход к планированию проекта основан на типе создаваемого продукта. В PRINCE2 мероприятия высокого уровня управляют настройкой бизнес-оборудования и распределением ресурсов, они находятся в компетенции структурированного совета проекта, руководитель же проекта заботится о более низком уровне – ежедневное планирование и осуществление каждодневных мероприятий [5]. Эта методика, по нашему мнению, позволяет эффективно контролировать ресурсы и максимально снижать рисковость проекта.

PRojects integrating Sustainable Methods (PRiSM) (в пер. с англ. – «устойчивые методы для интеграции проектов») – является проектным менеджментом, который был создан в 2000-х гг. в США для того, чтобы проектировать и создавать насыщенные, гибкие и легко поддерживаемые приложения. В его основу заложены шаблоны проектирования, которые воплощают важные принципы архитектурного дизайна, такие как разделение ответственности и слабая связанность. Prism позволяет проектировать и писать приложения со слабо связанными компонентами, которые могут независимо развиваться и потом объединяться в одно целое с минимальными затратами [8].

Benefits Realization (в пер. с англ. – «реализация преимуществ») – данная методология разработана в конце 1990-х гг. в США, ставит во главу угла преимущества, которые получает заказчик от реализуемого для него проекта, а не срок выполнения и бюджет проекта. Этот подход гарантирует, что проект принесет реальную ценность для заказчика [6].

Выбор подходящего проектного менеджмента из такого многообразия проектных подходов является очень нетривиальной задачей, поэтому часто, он осуществляется, исходя из особенностей и принципов работы конкретного руководителя и членов его команды. Однако, существуют два способа, которые могут помочь определиться с подходящей методологией проектного менеджмента.

Суть первого способа заключается в том, что необходимо оценить конечные цели и задачи проекта, а также тот результат, который необходимо получить и, исходя из этих сведений, выбрать подходящий проектный менеджмент. Например, если в результате выполнения проекта необходимо получить физически осязаемый объект с конкретными характеристиками и определенной спецификацией понятной для всех заинтересованных сторон, то подойдут методологии традиционного последовательного менеджмента, такие как Waterfall и Critical Path Method. Если проектным результатом является программный продукт, который еще до конца не определен, то подходящим решением, по нашему мнению, может стать гибкий менеджмент в в виде Agile, Scrum, Kanban, XP, APF. Если же для продукта важным является простота поддержки и дальнейшее развитие, гибкость, а также возможность объединять различные независимые блоки в единую экосистему и обеспечивать ее простое развертывание и обновление, то наиболее подходящим будет подход ввиде PRiSM. Однако, если важно обеспечить максимально быстрое развитие минимально жизнеспособного продукта, то правильным будет использовать процессный менеджмент такой как Lean, Lean Six Sigma [4, 10].

Суть второго способа, по нашему мнению, заключается в том, что необходимо изучить и проанализировать прошлый успех проектной команды и определить, что именно помогло ей его достичь. Важно понять, какой рабочий процесс делает команду наиболее продуктивной. Если команда раскрывается посредством сотрудничества, обмена идеями, а задачи проекта могут меняться вплоть до последней минуты работы над ним, то правильным, по нашему мнению, будет использовать Agile, Scrum, Kanban, XP, APF. Однако, если проектная команда предпочитает упорядоченный и четко структурированный стиль работы по понятному плану в строгой последовательности, то ей лучше подойдут следующие методологии проектного менеджмента, такие как Waterfall и CPM.

Итак, в современном мире модели разработки и реализации проектов очень многоварианты, именно потому, что не существует универсальной единственно верной и правильной методологии для любого проекта, ведь каждый проект имеет разные внутренние и внешние стартовые условия. Если удаётся найти метод, идеально подходящий для проекта – это считается, крупным везением, ведь очень часто приходится прикладывать усилия для создания и настройки кастомных систем управления проектами. Они составляются из элементов существующих систем или создаются с нуля. Важно использовать то, что даёт хоть какую-то структуру и позволяет не забыть о том, что главное для проекта.

По нашему мнению, при разработке сложных интернет проектов лучше использовать PMBOK, так как в нем все процедуры управления проектом показаны в динамике, прослеживается чёткая связь между компонентами методологии, определяются конкретные ресурсные затраты, кроме того процессы разложены по времени. Конечно PMBOK – это «тяжёлая» методология, однако именно поэтому она претендует на универсальность как в области управлении проектом в целом, так и его отдельными этапами. Она одинаково подходит как компаниям с ИТ-профилем, так и без него.


Библиографический список
  1. Alexander Moira How to pick a project management methodology [Электронный ресурс]. – URL. – http://www.cio.com/article/2950579/project-manager/how-to-pick-a-projectmanagement-methodology.html (дата обращения: 9.11.2016).
  2. Ashley Coolman What is Extreme Project Management and is it Right for Your Team? [Электронный ресурс]. – URL. – https://www.wrike.com/blog/extreme-project-management (дата обращения: 05.11.2016).
  3. Bonnie Emily 5 Lessons in Lean Product Development from the Wright Brothers (Infographic) [Электронный ресурс]. – URL. – https://www.wrike.com/blog/5-lessons-in-leanproduct-development-from-the-wright-brothers-infographic (дата обращения: 07.11.2016).
  4. Bonnie Emily Project Management Basics: PRINCE2 Explained [Электронный ресурс]. – URL. – https://www.wrike.com/blog/project-management-basics-prince2-explained (дата обращения: 07.11.2016).
  5. Filev Andrew Project Management Critical Path is Easy as 1,2,3 [Электронный ресурс]. – URL. – https://www.wrike.com/blog/critical-path-is-easy-as-123 (дата обращения: 13.11.2016).
  6. Katcherovski Vadim 5 Effective Project Management Methodologies and When to Use Them [Электронный ресурс]. – URL. – http://explore.easyprojects.net/blog/2012/08/23/project-management-methodologies (дата обращения: 8.11.2016).
  7. Manifesto for Agile Software Development [Электронный ресурс]. – URL. – http://agilemanifesto.org (дата обращения: 08.11.2016).
  8. Адлер Ю.П. Канбан и “точно вовремя” на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте [Текст]/ Ю.П. Адлер. – М.: Альпина-Паблишер, 2016. – с. 214
  9. Балашов, А. И. Управление проектами [Текст]: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко.– М.: Юрай, 2013. – 383 с.
  10. Кирилкин Дмитрий Управление проектами: операционный vs. проектный подход [Электронный ресурс]. – URL. – https://habrahabr.ru/post/223525 (дата обращения: 11.11.2016).
  11. Майк Кон Scrum. Гибкая разработка ПО: пер. с англ. Красиков И. [Текст] / Кон Майк. – М.: Вильямс, 2015. – с. 576
  12. Павлов А. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение методологии и опыт применения. – Бином. Лаборатория знаний, 2014 – 272с.
  13. Рогова, Е. М. Управление проектами [Текст]: учебник для бакалавров / Е. М. Рогова. – М.: Юрайт, 2013 – 193 с.
  14. Руководство к своду знаний по управлению проектами [Текст]: руководство PMBOK. – 5-е изд., изд. Project Management Institute, 2013. – 496 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Полушкин Денис Павлович»

Проектные организационные структуры и их типы

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения любой крупной организации в пределах организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможно учесть особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Для того чтобы эффективно управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам относят любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. На практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями принятия решений (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят: определение концепции и целей проектного задания, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя входят: ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную работу (при контрактной работе – увольняется).

Чисто проектные структуры используются для решения особо крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таком относительно небольшом проекте его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации.

Преимущества и недостатки проектных организационных структур

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

  • интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
  • концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;
  • большую гибкость проектных структур;
  • активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

  • проектов организации;
  • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации;
  • при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;
  • наблюдается частичное дублирование функций.
  • < Назад
  • Вперёд >

Четыре типа менеджеров проектов

Немногие вопросы привлекают больше внимания руководителей высшего звена, чем то, как лучше всего развивать свою организацию. Однако немногие руководители систематически работают с теми типами сотрудников, которые им необходимы для реализации различных возможностей роста. Возможности роста вашей организации делятся на четыре категории, и для того, чтобы развивать свой бизнес коммерчески устойчивым образом, вам понадобятся четыре конкретных типа менеджеров проектов, которые будут их реализовывать.Эти типы возникли в результате нашей постоянной работы по пониманию того, как различные проекты по развитию бизнеса могут способствовать стратегическому обновлению в организациях, а приведенная ниже матрица помогла выявить потенциальные несоответствия между сотрудниками и проектами.

Типы сотрудников и возможности роста, которые они лучше всего преследуют, можно позиционировать по двум измерениям: (1) Соответствует ли возможность роста нашей существующей стратегии? (2) Можно ли сделать надежное экономическое обоснование? Эти два вопроса образуют матрицу, которая различает четыре разных типа руководителей проектов, каждый из которых оптимально подходит для разных типов проектов.

Будет ли каждой организации понадобиться все четыре типа сотрудников для устойчивого развития и роста своей организации? Мы утверждаем, что сбой может угрожать даже самым стабильным и консервативным отраслям, а наиболее динамичные и гиперконкурентные отрасли также предполагают возможности для постепенного роста, которые можно измерить и реалистично оценить. Следовательно, в большинстве организаций часто есть работа для всех четырех типов сотрудников, хотя оптимальная доза для каждого может быть разной.По крайней мере, руководители должны знать о разнообразных возможностях роста, которые они могут упустить, сильно полагаясь на одного типа менеджера проекта.

Четыре типа

Четыре типа преследуют разные возможности роста и следуют разной коммуникативной логике, чтобы получить поддержку внутри организации (см. Таблицу ниже). Другими словами, вам нужны все они, потому что они видят и поддерживают разные типы возможностей роста. В этом отношении они дополняют друг друга.Это не обязательно означает, что вам нужно равное количество каждого, поскольку большинство организаций должны преимущественно полагаться на исполнителей , чтобы обеспечить согласованность и осуществимость, необходимые для поддержания прибыли в краткосрочной перспективе. Однако вам понадобится несколько пророков, , игроков, и экспертов, , чтобы иметь возможность определять и использовать возможности роста на периферии, которые могут помочь вам обновить вашу организацию за пределами выбранного пути. Далее мы более подробно объясняем характеристики каждого из различных типов.

Пророк. Менеджер проектов этого типа активно использует возможности для бизнеса, выходящие за рамки существующих стратегических границ, в области, где чрезвычайно сложно получить достоверные данные о вероятности успеха. Следовательно, пророк стремится обрести последователей в организации для грандиозного видения возможности роста, которое стратегически отличается от статус-кво — и без достоверных количественных доказательств, следовательно, полагаясь на членов организации, сделавших прыжок веры в поддержку этого видения.Очевидно, что осуществление таких проектов сопряжено с риском, поскольку вполне вероятно, что возможности для роста не будут реализованы, и, следовательно, сотрудник может оказаться «лжепророком». Как бы то ни было, необходим пророк, чтобы бросить вызов существующей стратегии и использовать упущенные возможности роста.

Конструктивное использование этого типа сотрудника можно найти в Google, у которого есть подразделение под названием X (ранее Google X), которое является самопровозглашенной фабрикой по производству лунных выстрелов. Сотрудники этого подразделения стремятся решать большие проблемы, используя прорывные технологии и радикальные решения.Следовательно, проекты в X, как правило, выходят за рамки текущей области и стратегической направленности Google. В таких проектах обычно невозможно реально оценить вероятность успеха до того, как они будут опробованы.

Игрок. Менеджер проектов этого типа активно использует возможности для бизнеса, которые лежат в рамках существующих стратегических границ, но не имеют хорошего бизнес-обоснования, поскольку отсутствуют достоверные данные о вероятности успеха. Следовательно, игрок стремится получить последователей в организации, чтобы сделать большую ставку на возможность роста, которая согласуется с текущей стратегией, но не имеет достоверных количественных данных.Другими словами, игроки играют по правилам игры, преследуя возможности роста в рамках существующей стратегии, но они не могут предсказать вероятность успеха. Следовательно, игрок стремится привлечь других членов организации, которые также любят делать ставки. Очевидно, это можно рассматривать как неопределенный путь, поскольку существует некоторая вероятность того, что возможности роста неосуществимы и, следовательно, могут привести к значительным потерям. Однако игроки необходимы, поскольку они могут обновить существующую стратегию, используя аналитически упущенные возможности роста.

Этот тип сторонников проекта задокументирован в исследовании Пэдди Миллера и Томаса Ведель-Веделлсборга, которое показывает, что первая цифровая интегрированная и интерактивная программа MTV, Top Selection, была первоначально опробована под радаром до того, как спонсоры проекта получили достаточные доказательства того, что концепция, чтобы получить одобрение руководства, чтобы продолжить. Этим проектом руководили игроки, так как они оставались в рамках существующих стратегических границ, но не могли задокументировать вероятность успеха до того, как идея была проверена.

Эксперт. Менеджер проектов этого типа активно использует возможности для бизнеса, которые выходят за рамки существующих стратегических границ, но для которых достоверные данные создают прочное экономическое обоснование. Следовательно, эксперты хотят получить последователей в организации для изменения действий в пользу возможности роста, которая несовместима с текущей стратегией, но поддерживается твердыми, заслуживающими доверия количественными данными. Следовательно, эксперты полагаются на членов организации, которые действительно прислушиваются к их советам.Хотя возможности роста хорошо поддерживаются и поэтому должны быть осуществимы, основная задача состоит в том, чтобы ознакомить членов организации с необходимостью стратегических изменений и безотлагательной необходимостью действовать в этом отношении. Эксперт необходим для того, чтобы бросить вызов существующей стратегии, используя хорошо поддерживаемые возможности роста, которые лежат за пределами текущей стратегии организации.

Эксперты в действии показаны в хорошо известной истории перехода Intel от микросхем памяти к микропроцессорам, когда ключевые сотрудники организации пытались убедить руководство Intel в ценности этой возможности в течение некоторого времени.Руководству потребовалось несколько лет внутреннего самоанализа, прежде чем они были готовы осуществить организационный переход. В этом случае возможность роста выходила за рамки существующей стратегии, но можно было с некоторой уверенностью задокументировать коммерческий потенциал и вероятность успеха.

Исполнитель. Этот менеджер проекта активно использует возможности для бизнеса, которые находятся в рамках существующих стратегических границ и имеют отличные кейсы. Исполнитель получает последователей в организации для надежной возможности роста, которая согласуется с текущей стратегией и подкрепляется достоверными количественными данными.Другими словами, здесь нет ни риска, ни неопределенности, ни проблемы — только необходимость исполнения. Следовательно, исполнители полагаются на членов организации, которые следят за их тщательным анализом стратегически охваченного проекта. Это можно рассматривать как наиболее верный путь к успеху, поскольку возможность роста хорошо задокументирована и согласована с существующей стратегией. Однако исполнитель может указать только на ограниченное количество возможностей роста, которые являются низко висящими плодами — исполнитель не может дать представление о более радикальных и неизвестных бизнес-возможностях.Многие из тех, кто носит формальное звание бизнес-разработчиков, систематически анализируют, готовят и поддерживают возможности роста, которые лежат в стратегических границах и для которых можно реально оценить вероятность успеха.

Например, DuPont применяет системный подход к оценке и реализации возможностей роста. Это влечет за собой поэтапную и систематическую обработку новых возможностей в рамках дисциплинированной структуры, построенной на лучших практиках, обеспечивая стандартизированное руководство на протяжении всего процесса от первоначальной концепции до последующей коммерциализации.Для начала процесса необходимо комплексное экономическое обоснование, а поскольку подход включает в себя ключевые рабочие потоки и «блоки работы», которые основная команда должна планировать и выполнять эффективным образом, он особенно подходит для исполнителей.

Как они взаимодействуют?

Различные типы менеджеров проектов могут испытывать трудности во взаимодействии друг с другом. Например, пророк может рассматривать исполнителя как чрезмерно бюрократического и жесткого, в то время как исполнитель может рассматривать пророка как нереалистичного и неорганизованного.Следовательно, конфликты имеют тенденцию вырисовываться между различными типами.

Обычно случается, что логика одного из типов становится доминирующей во всей организации. Тот факт, что единая логика пронизывает организацию за счет других, может означать, что ключевые сотрудники другого типа покидают организацию и уносят свои идеи с собой. Более того, опора на одну логику может привести к инерции организации, что опасно на динамичных и развивающихся рынках.Вам необходимо обеспечить достаточно места для всех логических схем внутри организации, в идеале путем введения лиц, не выходящих за границы, которые могут перемещаться между этими логиками. В этом отношении было бы полезно, если бы высшее руководство взяло на себя роль «связующего звена», чтобы обеспечить сосуществование и разнообразие.

Как руководитель, вы также можете стремиться к плодотворному взаимопониманию и взаимодействию между различными типами сотрудников. Например, определив различные типы в вашей организации, вы можете организовать семинар, на котором представители одного типа встречаются и обсуждают со своим альтер-эго (то есть исполнители разговаривают с пророками, а игроки — с экспертами).Это взаимодействие может помочь прояснить различия во мнениях, распорядке дня и ценностях, что может помочь создать большее взаимопонимание и уважение между разными типами сотрудников.

Участвуют ли руководители в проблеме?

Руководители частично способствуют неудачным проектам и нереализованным возможностям роста, когда они не продумывают, кто должен заниматься какими проектами. У пророков, игроков, экспертов и исполнителей есть свои сильные и слабые стороны, которые оптимально подходят для определенных типов проектов.Следовательно, ни один тип не может быть лучше или реже, чем другие.

Руководители вносят свой вклад в организационные неудачи, когда они неправильно согласовывают проекты и менеджеров проектов, но этот факт часто скрывается за руинами провалившегося проекта. Может быть тенденция видеть пророков и игроков на обложках известных журналов или в газетных заголовках, если они преуспевают в своих громких проектах. По этой причине руководители склонны считать, что пророки и игроки — лучшие. В таких случаях руководители могут продвигать хороших исполнителей для выполнения проекта пророческого типа, поскольку высшее руководство может подумать, что исполнитель наконец готов к этой большой возможности (с потенциально катастрофическими результатами).Или руководители могут предположить, что им следует использовать пророков, чтобы запустить проект, который действительно нуждается в отличном исполнителе, что может привести к путанице руководителей, если пророк не добьется успеха. Вместо того чтобы предполагать, что одни типы лучше других, руководители должны знать, ценить и предоставлять соответствующее пространство всем четырем типам — и сопоставлять их с правильными проектами.

Суть в том, что разнообразие стилей дает конкурентное преимущество с точки зрения развития бизнеса, и все четыре типа являются необходимыми частями вашей организационной совокупности, даже если оптимальная доза каждого может отличаться.Как руководителю важно, чтобы вы:

  • Убедитесь, что в вашей организации есть все типы.
  • Дайте возможность каждому типу работать по-своему
  • Осмыслите их идеи, следуя их логике.
  • Найдите время для правильного согласования проектов и руководителей проектов

Знакомство с разными типами людей там, где они есть, и внимание к их разным образам мышления поможет вам добиться необходимого разнообразия среди ваших сотрудников для развития вашего бизнеса.Более того, это перекликается с исчерпывающими выводами, которые подчеркивают, что отличительной чертой хороших менеджеров является то, что они открывают уникальные сильные стороны отдельных сотрудников и используют их.

Рост и развитие бизнеса являются главными приоритетами для большинства C-suites по всему миру, но слишком мало руководителей сосредотачиваются на поддержке широкого круга людей, чтобы гарантировать выявление новых возможностей. Таким образом, руководители, которые хотят развивать свой бизнес, должны сначала разработать необходимое количество сотрудников, чтобы создать разнообразный портфель возможностей для роста.Только при наличии разнообразных людей организация может обеспечить устойчивый коммерческий рост.

Понимание типов ролей в управлении проектами • Руководство для девочек по управлению проектами

Я МОГУ ЗАРАБОТАТЬ НЕБОЛЬШУЮ КОМИССИЮ, ЕСЛИ ВЫ ПОКУПАЕТЕ ПРОДУКТ ПО ОДНОЙ ИЗ ССЫЛКИ В ЭТОЙ СТАТЬЕ, БЕСПЛАТНО.

Если вы ищете работу по управлению проектами, вы, несомненно, встретите ряд должностей с разными названиями. Какой из них выбрать? В должностных инструкциях «менеджера проекта» содержится широкий спектр ролей и обязанностей, из-за чего сложно понять, что подходит именно вам.

И в этом проблема.

То, что «менеджер проекта» означает для одной компании, будет немного отличаться от того, как другая компания использует этот термин.

Есть несколько признанных в отрасли должностей — те, которые вы встретите чаще всего. В этой статье мы рассмотрим, что они означают и что вы можете ожидать от одной из этих ролей.

Менеджеры проектов работают над вещами, у которых есть начало, середина и конец, с определенным конечным результатом.Вот что такое проект.

В наши дни многие люди выполняют роль менеджера проекта, не имея названия должности. У многих рабочих мест есть аспект возможности управлять проектами как часть того, что должен делать человек.

Однако в этой статье мы сосредоточимся на людях, которые преимущественно управляют проектами. Другими словами, люди, для которых управление проектами является основным ежедневным делом.

Хотя основные навыки работы над проектом менеджеры остаются прежними, отраслевые инсайдеры часто думают, что существуют разные типы менеджеров проектов.Самый распространенный способ определения разных типов менеджер проекта по отраслям. Например:

A Менеджер цифровых проектов будет контролировать проекты, связанные с онлайн-инициативами, цифровым маркетингом, программным обеспечением, приложения и так далее. Они могут в основном работать с гибкими подходами и часто ориентированный на клиента бизнес, такой как агентство (хотя крупные фирмы могут иметь собственные цифровые PM).

Менеджер ИТ-проекта , что неудивительно, работает в ИТ-отделе организации.Они работают над техническими проектами, которые могут быть программным обеспечением, приложением, платформой, инфраструктурой, безопасностью или проектами, объединяющими экспертов в различных областях ИТ для достижения чего-либо.

A Руководитель строительного проекта — специалист, работающий в области строительства. У них есть понимание дизайна и сборки, и им часто приходится управлять множеством поставщиков, чтобы завершить законченный проект.

A Менеджер юридических проектов поддерживает юридические группы для улучшения процессов и внутренней работы или юридических проектов для клиентов.Эта роль обычно требует юридического образования и обучения.

Фактически, в большинстве отраслей есть менеджеры проектов. Вы найдете должности, такие как менеджер технических проектов, менеджер маркетинговых проектов, менеджер издательских проектов и другие. По сути, все это означает, что работа по управлению проектами специализируется на конкретной отрасли. Например, гибкий маркетинг — это особый способ применения гибких методов к маркетинговым проектам.

Для вас это означает, что вы можете выберите отрасль, которая вас волнует и интересует.Любите ли вы розничную торговлю или общественное питание, техника или медицина, там будет работа по управлению проектами. поле.

Должности начального уровня в области управления проектами

Если у вас еще нет сертификата управления проектами и опыта, необходимого для работы в качестве менеджера проекта, вы будете искать должности для должностей начального уровня.

Вот несколько примеров должностей, на которые стоит обратить внимание из за.

Proje ct Администратор: Это самая распространенная позиция начального уровня.Вы работаете над одним проектом, поддерживая остальная часть команды проекта выполняет в основном административные задачи.

Подробнее читайте в моей книге «Менеджер проекта

Координатор проекта: ». Это роль, аналогичная роли администратора проекта, но люди с таким названием с большей вероятностью будут выполнять «практическую» работу над проектом, а не только администратора.

Сотрудник / специалист по поддержке проекта: Мы видим, что это название должности используется в государственном секторе. Он похож на координатора проекта. Это работа, когда вы помогаете руководителю проекта во всем, что нужно сделать.

Руководитель проекта: Если вам нужна работа начального уровня в тяжелой промышленности, например, в машиностроении, строительстве, ищите эту должность. Часто это гибридная роль координатора и того, кто занимается исключительно планированием проекта.

Контроллер документов: Если документы — это ваше дело, это работа для вас! Контроллер документов отвечает за регистрацию, управление и присмотр за всей документацией, созданной в рамках проекта. В наши дни это потребует большого объема электронной регистрации и контроля версий, а также управления контрактами с «мокрой подписью» и другими подписанными материалами.

Какая должность выше руководителя проекта?

Если у вас уже есть должность менеджера проекта title, ищите должности на следующий уровень выше. К ним относятся:

Старший менеджер проекта: Старший менеджер проекта — это человек с большим опытом и / или ответственностью, чем «обычный» менеджер проекта. Если в вашей компании есть рабочие группы, вы должны увидеть, что нужно, чтобы получить повышение до должности старшего менеджера по маркетингу.

На этой должности вы будете отвечать либо за один большой проект, либо за несколько проектов, и у вас могут быть менеджеры проектов и другие члены команды, которые будут подчиняться непосредственно вам.

Руководитель проекта / Директор: Это еще одна должность, которую я видел, которая охватывает роль старшего менеджера, работающего для поддержки проекта. Они не являются «практическими» руководителями проектов, но являются своего рода повседневными работающими спонсорами, встроенными в команду проекта.

Эта роль является основной функцией принятия решений и определяет направление проекта. Часто это кто-то с опытом работы с продуктами / результатами, а не кто-то, кто прошел карьерный путь в управлении проектами.

Менеджер / Директор программы: Менеджер программы наблюдает за программой работы, а иногда и за несколькими программами. Это название должности может иметь подотчетные менеджеры проектов.

Менеджер портфеля / Директор: Менеджер портфеля — это высшая руководящая должность в организации, осуществляющая надзор за всем портфелем проектов изменений.

Должности в офисе управления проектами

Есть еще одна область управления проектами: Офис управления проектами.Это не роли доставки. Вместо этого люди с должностями PMO выполняют важную функцию поддержки. Вот несколько распространенных названий должностей, которые вы найдете в PMO.

Координатор офиса проекта: Это общий титул для кого-то на должности начального уровня, работающей в проектном офисе, поддерживающем проекты. Они могут делать отчеты, анализ данных и другие административные задачи.

Координатор Программного Офиса: Эта роль аналогична Координатору Проектного Офиса, за исключением того, что они поддерживают программу вместо проектного офиса.

Аналитик PMO: Это еще одна относительно младшая должность для тех, кто работает в PMO. Роль будет включать в себя ряд задач в зависимости от типа PMO.

Специалист PMO: Если вы особенно хорошо разбираетесь в области управления проектами, вы можете увидеть это название должности. Он предназначен для людей, которые обладают специальными знаниями в предметной области, такими как планирование, риск, право и т. Д. Только у более крупных PMO есть специалисты — большинство PMO, о которых я знаю, имеют универсальные ресурсы, привлекающие экспертов из остальной части организации по мере необходимости.В других должностях может упоминаться специализация, например: Планировщик проекта.

Менеджер PMO: Человек, который возглавляет команду PMO и отвечает за жизненный цикл PMO.

Чем занимаются разные роли в управлении проектами?

Выше мы видели различные названия должностей по управлению проектами, и я дал очень краткий обзор того, что влечет за собой эти должности.

При приеме на работу обязательно спросите для описания должности и спецификаций человека, чтобы дать вам более четкое представление о том, чего ожидать от роли.

Для более общего обзора различных путей карьерного роста для менеджеров проектов, мне нравится Структура возможностей реализации проектов правительства Великобритании. Хотя он предназначен специально для руководителей проектов в государственном секторе, в нем более подробно рассказывается, за какие должности на разных уровнях отвечают.

Даже если вы не хотите работать в государственном секторе, вы сможете многое узнать о том, какие существуют уровни должностей по управлению проектами.

Булавка для последующего чтения:

9 самых популярных методологий управления проектами, сделанных проще

Как выбрать правильную методологию управления проектами

Выбор правильной методологии важен, потому что она определяет то, как мы работаем.Он предоставляет структуры, которые могут вести нас к успеху или неудаче проекта. А поскольку вы уже знаете, что не существует универсального метода, подходящего для всех типов, размеров и отраслей бизнеса, важно, чтобы вы потратили некоторое время и усилия на выбор правильной методологии управления проектами для вашего контекста.

Вот несколько шагов, чтобы решить, какую методологию управления проектами использовать в вашем проекте:

1. Рассмотрите факторы вашего проекта по их простоте или сложности.

Это включает в себя сам проект, а также клиента, наши доступные ресурсы и ограничения проекта (включая аппетит к изменениям и риску), сроки, инструменты и людей. Перечислите эти факторы и обозначьте их в соответствии с их простотой или сложностью.

2. Определите жесткость или гибкость вашей рабочей среды.

Если вы работаете в динамичной среде, где есть стремление к развитию и изменениям, вам может подойти методология Agile.Если вы работаете в рамках очень жестких требований, сроков и бюджета, вам может быть лучше использовать водопадный подход. Наряду с рассмотрением вашей гибкости обратите внимание на свои ограничения и риски. Как вы можете внедрить процессы, которые минимизируют ваши ключевые риски и помогают вашим командам точно вписать свои проекты в рамки ваших организационных ограничений?

Независимо от того, являетесь ли вы более гибким (представьте себе проворную дизайн-студию, где большинство членов команды носят несколько головных уборов) или более жесткой (подумайте о внутреннем агентстве, где деятельность должна соответствовать множеству внутренних правил) сейчас это также хорошее время, чтобы спросить себя, должна ли ваша организация оставаться такой же жесткой или гибкой, как .Вы можете выбрать методологию или гибридную методологию, которая подтолкнет вашу организацию в том направлении, в котором вы хотите двигаться, — просто будьте осторожны, выбирая методы, которые действительно реалистичны для ваших команд, которые они могут реализовать в том виде, в каком они есть в настоящее время.

3. Подумайте, что приносит наибольшую пользу.

Спросите, что приносит наибольшую пользу клиенту (или заинтересованной стороне, или конечному пользователю). Составьте список их потребностей и используйте его, чтобы выбрать способ работы, который лучше всего отвечает этим потребностям.

Например, если ваши клиенты обычно делают постоянные запросы и ожидают постоянных обновлений и изменений, то итеративная методология с короткими циклами поможет клиенту почувствовать, что они получают большую ценность.Использование этой методологии поможет вам повысить ценность и поддерживать позитивные отношения с клиентами.

4. Используйте свои организационные цели.

Используйте цели или задачи проекта, которые вы уже создали как команда или организация, чтобы руководствоваться при выборе методологии проекта. Ясно, что ваши методы должны быть средством достижения ваших целей — лучший метод — это тот, который направляет вас непосредственно к вашим стратегическим целям с наибольшей выгодой и наименьшим негативным воздействием.

5. Перечислите свои организационные и командные ценности.

Наконец, что важно, глубоко погрузитесь в свои ценности. В конце концов, методики разрабатываются людьми — людьми с привычками, мнениями и ценностями. Вместо того, чтобы использовать модную методологию и навязывать ее своим людям, используйте способы их мышления, взаимоотношений и работы, чтобы разработать методологию, которая будет вам естественна.

Ценности вашей организации и команды могут придать форму действительно устойчивой методологии, которая в меньшей степени является теоретическим стандартом (который вы никогда не встретите на самом деле), а в большей степени способом систематического воплощения жизненных, дыхательных процессов, которые легче поддерживать в долгосрочной перспективе.

Помните, что нет методологии лучше, чем другие. Все зависит от того, насколько хорошо он соответствует целям и ценностям организации, от ограничений, с которыми приходится иметь дело команде проекта, потребностей заинтересованных сторон, связанных с этим рисков, а также от размера, стоимости и сложности проекта.

Какая лучшая методология для цифровых агентств?

Короткий ответ?

Это зависит. Нет правильного или неправильного. Это зависит от вашего клиента, вашей команды и проекта. Вот подробное описание некоторых распространенных методологий и того, какие преимущества и проблемы они приносят.

У меня есть целая статья, посвященная дебатам Agile vs. Waterfall, но ниже я резюмирую несколько основных моментов, которые следует учитывать при размышлениях о лучшем подходе для цифровых агентств.

Плюсы и минусы Waterfall в цифровых агентствах

Практически всегда, когда в агентстве поднимают голову над парапетом и предполагают, что Waterfall может быть хорошим подходом для проекта, равносильно рисованию большой мишени на себе. Waterfall — это то, что не хочет слышать ни один клиент или команда — мы все хотим, чтобы нас считали передовыми, а Waterfall определенно не крутой.

Мало того, что это не круто, но Waterfall сложен, потому что требует тщательного предварительного планирования проекта до того, как будет выполнена какая-либо работа, создающая ценность. Иногда планирование необходимо, потому что клиенты должны утверждать стоимость, сроки и объем. Но клиенты обычно не хотят платить за планирование, и даже в тех случаях, когда агентства успешно переводят клиентов с Waterfall на более гибкие контракты, что произойдет, если ваше планирование не на должном уровне?

По правде говоря, в цифровом мире нам постоянно сложно делать точные оценки.Обычно мы работаем с новыми технологиями, над неопределенными проектами. Часто, как только вы начинаете свой проект, ваш план уже устарел. Таким образом, хотя клиентам нравится предсказуемость результатов, бюджета и сроков, водопадный подход по своей сути негибкий.

Так что насчет вкуса Agile?

Плюсы и минусы Agile в цифровых агентствах

Между агентствами и клиентами, как правило, довольно плавное понимание Agile.

Agile широко хвалят за то, что он «не является водопадом», и его часто неправильно понимают как «делать больше, с меньшими затратами, быстрее и дешевле, чем когда-либо прежде».

Почему бы вам этого не захотеть?

Клиентам, как правило, нравится идея Agile из-за ее очевидной гибкости для поворота проекта, предоставляя им больше возможностей постоянно менять свое мнение на протяжении всего проекта.

Они часто думают, что это означает, что они выполнят больше работы за меньшие деньги или что им никогда не придется принимать окончательное решение по чему-либо, потому что они могут изменить свое мнение вплоть до последней минуты.

Отчасти это правда, но не вся история.По правде говоря, Agile может быть лучше, но Agile не бывает дешевым и легким.

Уловка и остальная часть истории в том, что такой уровень гибкости стоит дорого. Да, вы можете передумать, но это отнимает время, а время стоит денег.

Другая проблема заключается в том, что для того, чтобы быть успешными и по-настоящему гибкими, клиенты должны быть доступны и иметь возможность принимать решения (что редко бывает в иерархических организациях и организациях, ориентированных на совет директоров). Им необходимо оперативно предоставлять обратную связь и расставлять приоритеты, чтобы проект продолжал развиваться, что часто бывает очень непросто.

Основные факты о лучшей методологии агентства

По сути, агентства хотят получать деньги за свою работу, а клиенты хотят, чтобы агентства делали свою работу наилучшим образом, правильно, с первого раза. Должна быть какая-то золотая середина.

Во многом все сводится к доверию. Действительно ли клиенты верят, что агентство приносит пользу, и готовы ли они платить за неудачи на пути к успеху?

Делать больше с меньшими затратами и устранять потери — отличный принцип бережливого производства, но проблема с этим подходом часто возникает из-за того, что агентства успешно перевели клиентов с Waterfall на более гибкие контракты.Клиенты могут привести к большим потерям, и без действительно встроенного, доверчивого клиента, который дает реальную власть принимать решения, никакая методология Agile-проекта не может исправить этот недостаток в отношениях.

Но там, где агентства успешно переводят клиентов с Waterfall на более гибкие контракты и желание экспериментировать, происходит волшебство. От наших клиентов требуется зрелость, чтобы понять, что мы не можем точно определить, что и когда они получат, но, обладая некоторым здоровым доверием, мы будем работать вместе, чтобы делать все, что в наших силах.

Обзоры 9 самых популярных методологий управления проектами

Ниже я составил список методологий управления проектами, в котором описаны наиболее популярные подходы к управлению проектами. В каждом разделе есть ссылки, чтобы узнать больше о каждом подходе.

Проект: типы, цели и организация

Прочитав эту статью, вы узнаете: — 1. Значение проекта 2. Типы проектов 3. Организация 4. Оценка затрат и составление бюджета 5. Планирование и составление графиков 6.Контроль прогресса и затрат.

Значение проекта:

Если есть одно качество, которое отличает проект от обычных коммерческих или промышленных операций, то это его новизна. Нет двух абсолютно одинаковых проектов. Проект — это всегда путешествие в неизведанное, сопряженное с риском. Проекты обычно требуют использования дефицитных или дорогих ресурсов, но которые должны быть развернуты в рамках самых сложных задач.

Управление проектом:

Целью управления проектом является минимизация, сдерживание рисков или противодействие им, а также организация и направление ресурсов таким образом, чтобы проект был завершен вовремя, в рамках бюджетных затрат и с функциональными или другими целями проектирования. выполнено.

Если целью управления проектом является достижение функциональных, стоимостных и временных целей, то ясно, что эти цели должны быть правильно определены с самого начала. Технические или эксплуатационные характеристики обычно исходят из заявленных требований заказчика. В тексте должны быть четко указаны объем и технические характеристики проекта, подкрепленные необходимыми чертежами.

Поскольку любой возможный контракт между заказчиком и подрядчиком будет основан на этой спецификации, важно, чтобы ни один значительный элемент проекта не был упущен.После присуждения контракта спецификация продаж становится окончательной спецификацией проекта. Определение проекта — это процесс, который продолжается после заключения контракта вплоть до заключительных этапов ввода в эксплуатацию.

Типы проектов:

(1) Производственные проекты:

Где конечным результатом является автомобиль, корабль, самолет, часть оборудования и т. Д.

(2) Строительные проекты:

В результате возводятся здания, мосты, дороги, туннели и т. Д.В эту группу могут быть включены горнодобывающие и нефтехимические проекты.

(3) Управленческие проекты:

, которые включают организацию или реорганизацию работы, не обязательно приводя к ощутимым результатам. Примерами могут служить разработка и тестирование нового пакета компьютерного программного обеспечения, перенос штаб-квартиры компании или постановка театрализованного представления.

(4) Исследовательские проекты:

, в которых бывает трудно установить цели, а результаты непредсказуемы.

Цели проекта :

У проекта обычно три цели:

(1) Функция или производительность:

Конечный результат должен удовлетворять требованиям конечного пользователя. При рассмотрении проекта по разработке гоночного автомобиля целью должно быть создание автомобиля, отвечающего установленным стандартам производительности, надежности и безопасности.

(2) Сдерживание расходов в рамках бюджета:

Это еще один критерий успеха проекта.Продолжая пример разработки гоночного автомобиля, если затраты на разработку превысят запланированные, то их возмещение за счет продаж автомобилей может привести к тому, что продажная цена будет слишком высока по сравнению с ценами, взимаемыми конкурентами за их конкурирующие продукты. Следовательно, проекты должны быть завершены в пределах предусмотренных в бюджете затрат.

(3) Третий фактор — шкала времени:

В примере с автомобилем автомобиль должен быть полностью разработан и испытан вовремя для запуска на автосалоне.

Организация проекта:

Очевидно, что лицо, возглавляющее проект (руководитель проекта; в идеале, должно быть технически опытным и квалифицированным в отношении выполняемой работы. Обратите внимание, что над проектом может работать более одного менеджера проекта) один и тот же проект. Это было замечено в крупных проектах с более чем одним участвующим подрядчиком или с привлечением субподрядчиков.

Оценка затрат и составление бюджета проекта :

После определения объема проекта ясно, что в торговой спецификации необходимо оценить вероятные затраты на выполнение всех работ.Смета расходов составляет основу последующих бюджетов для управленческого контроля. Они также служат основой для ценообразования.

Планирование и календарное планирование проекта :

Каждый проект должен контролироваться с помощью плана работы. В идеале обещанная дата сдачи или завершения проекта должна быть результатом тщательного планирования. Большие проекты необходимо разбивать на более мелкие пакеты или группы задач с целью планирования и контроля. Эта процедура должна привести к выявлению подпроектов, ответственность за которые можно передать менеджерам с соответствующим опытом.

Следующим этапом планирования проекта является объединение всех задач в практическую рабочую последовательность. Это возможно для небольших проектов, использующих гистограмму или сетевую диаграмму критического пути. Метод критического пути является отличным обозначением для этой цели.

Добавление оценок продолжительности каждой задачи позволяет планировщику суммировать все ожидаемые длительности в последовательности работ, чтобы прийти к запланированной дате завершения проекта. План действий не завершен, пока не будет учтено использование ресурсов.Это процесс планирования ресурсов. Анализ критического пути — наиболее мощный инструмент в этом отношении, поскольку он позволяет назначать степень критичности (плавающую) каждому действию.

Контроль выполнения и затрат по проекту :

Время от времени необходимо оценивать Прогресс с точки зрения стоимости (стоимости) выполненных работ. Подрядчик обязан регулярно представлять своему клиенту отчет о ходе работ. Для обзора прогресса могут проводиться регулярные встречи.

Цель такой встречи — сократить обычные коммуникационные пути в организации и собрать вместе ключевых специалистов, чтобы можно было просматривать данные о ходе работы, обсуждать споры и достигать договоренностей на месте. При контроле затрат важно начинать с утвержденного бюджета, связанного постатейно с каждой работой или покупкой, и со сроками расходов, рассчитанными в соответствии с графиками работы проекта.

Когда проект реализуется в соответствии с графиком, затраты, как правило, покрываются сами собой.Но если проект запускается с опозданием, общие затраты также будут превышены, а также могут быть предусмотрены дорогостоящие штрафные санкции. Время — деньги!

13 лучших методологий (и стилей) управления проектами

Организовать команду вокруг проекта часто легче сказать, чем сделать. К счастью, , следуя методологии управления проектами, может помочь вам организовать ваш проект в структурированный, оптимизированный процесс . Это делает командную совместную работу более эффективной, а проекты — более организованными.

Эксперты по управлению проектами согласны с тем, что большинство проектов выигрывают при следовании признанной методологии. Несмотря на то, что доступны десятки методов управления проектами, большинством проектов можно эффективно управлять, следуя одному из тринадцати методов, приведенных ниже.

Понимание управления проектами

Управление проектами играет решающую роль в достижении целей и реализации планов и ожиданий . Часто компании возлагают огромные надежды на проекты и на то, что члены команды будут сотрудничать над своими идеями, но дела не выполняются в соответствии с планом.

Методология управления проектами помогает менеджерам на всех этапах проекта . Он начинается с того, что помогает менеджеру спланировать, инициировать и реализовать проект. Методологии даже доводят проект до закрытия. Это модели, которые менеджеры проектов могут использовать для планирования и достижения целей задачи. .

В разных проектах используются разные методологии . Не каждый стиль управления проектами подходит для каждого задания. Чтобы понять, какой метод лучше всего подходит для вашего проекта, вам необходимо ознакомиться с этими общими проектными методологиями и их различиями.

1 — Гибкий

Проекты, требующие максимальной гибкости и скорости, лучше всего подходят для гибкого метода управления проектами . С помощью этого метода менеджеры проектов разбивают основные этапы на «спринты» или короткие циклы выполнения.

Обычно используется для внутренних команд, гибкое управление проектами было создано для проектов, где нет необходимости в обширном контроле над результатами. Если вы работаете с командой, которая мотивирована и общается в режиме реального времени, этот тип управления проектами работает хорошо. потому, что члены команды могут быстро корректировать вещи по мере необходимости, в каждой задаче.


Прочтите нашу статью, посвященную методологии Agile Project Management =>

2 — Традиционный

Традиционное управление проектами во многих случаях является классическим подходом. Поскольку просто оценивает различные задачи, необходимые для проекта, и предоставляет процесс для наблюдения и мониторинга выполнения этих задач. , традиционное управление проектами работает хорошо. Пока проект находится в стадии разработки, роль менеджера проекта заключается в предоставлении инструкций и обратной связи членам команды, выполняющим свои задачи.Это помогает проекту достичь желаемого результата.

Хотя это может показаться простым и понятным подходом, традиционное управление проектами хорошо работает со многими предприятиями, которые используют настройки малых групп , и члены команды не зависят от задач друг друга для продвижения проекта. Если взаимодействие внутри команды останется минимальным, традиционное управление проектами может работать без сбоев.

3 — Водопад

Метод водопада основан на традиционном методе.

При водопадном подходе предполагается, что члены группы полагаются на выполнение других задач, прежде чем их собственные задачи могут быть выполнены. Следовательно, задачи должны выполняться последовательно, и жизненно важно, чтобы члены команды переписывались друг с другом. . Каждый вносит свой вклад в достижение общих целей проекта, и по мере выполнения своих задач они позволяют другим членам команды выполнять свои, что открывает возможность приступить к более крупным задачам.

При каскадном управлении проектами размер команды часто будет расти по мере развития проекта, и становятся возможными более крупные задачи.По мере того, как открываются эти возможности, новые члены команды назначаются на эти задачи. Необходимо тщательно отслеживать сроки проекта и зависимости .

4 — Адаптивный

Адаптивное управление проектами делает именно то, что предлагает название: оно адаптируется.

При адаптивном управлении проектами объем данного проекта может варьироваться.

Хотя время, необходимое для завершения проекта, и его стоимость являются постоянными, объем проекта может корректироваться по мере его выполнения .Компании обычно делают это, чтобы получить максимальную отдачу от каждого проекта , например, когда новые идеи или возможности открываются во время разработки проекта .

5 — Критический путь

Критический путь — это пошаговый метод, который хорошо подходит для проектов, в которых есть задачи, которые зависят друг от друга. .

Благодаря стилю управления критическим путем легко управлять взаимозависимыми действиями. Работу можно разбить с помощью структуры, которая отслеживает сроки, необходимые для завершения этих зависимостей, их этапов и результатов.

Управление проектами по критическому пути — это стиль, в котором описываются критические и некритические действия, необходимые для проекта, путем подсчета того, какие из них имеют наибольшее и наименьшее время для выполнения различных задач. Этот стиль управления проектами обычно используется учеными и производителями, поскольку в нем уделяется большое внимание продолжительности задачи .

Измерение и приоритезация задач сокращают время выполнения. Руководители проектов будут иметь четкое описание продолжительности проекта. Это дает менеджерам возможность выполнить задачу в кратчайшие сроки, предварительно завершив «критические» задачи, позволяя запускать взаимозависимые задачи. .





6 — ПЕРТ

PERT расшифровывается как Program Evaluation and Review Technique и часто используется в сочетании с методом Critical Path. Этот стиль управления проектами обычно используется в процессах разработки и производства . Это особенно полезно для таких предприятий, которые планируют расширяться в ближайшем будущем или, по крайней мере, хотели бы оставить эту возможность открытой.

Ожидается, что менеджеры проектов будут различать события и измерять прогресс действий и выполняемых задач. Путем тщательного анализа и оценки количества времени, необходимого для завершения каждого события, менеджер может легко создать реалистичные сроки и бюджеты для этих аспектов проекта .

7 — Рациональный унифицированный процесс

Rational Unified Process (RUP) — это стиль управления проектами, обычно используемый в проектах разработки программного обеспечения.

Его итеративный стиль допускает циклические проекты, требующие бета-тестирования или обратной связи от пользователей проекта , которые могут повлиять на продукт и изменить производство.

Управление проектом

RUP аналогично каскадному методу, за исключением , в котором основное внимание уделяется переходу проекта в конце каждого цикла , когда пользователи будут тестировать и оценивать его производительность.

RUP учитывает будущее развитие проекта и обеспечивает быстрый рост и расширение. При использовании для разработки программного обеспечения пользователи могут сообщать об ошибках или вносить предложения, которые могут повлиять на проект и изменить его направление. .

8 — Критическая цепь

Критическая цепочка основана на стилях управления проектами PERT и критического пути.

С помощью этой методологии менеджеры проектов могут ставить цели и собирать команды в соответствии со своим бюджетом или другими ограничениями проекта . Вместо определения минимально возможной продолжительности проекта, как в случае с проектами критического пути, менеджеры проектов используют свои данные, чтобы найти области, в которых можно добиться экономии средств и получения преимуществ.Изменение элементов и удаление частей проектов — обычное дело .

Управление проектами критической цепочки также очень популярно в высококонкурентных отраслях. Многие компании, производящие бытовую электронику, используют это управление проектами, чтобы снизить затраты и конкурировать с в мире агрессивных технологий.

9 — Экстремальный

Extreme Project Management разработан, чтобы сократить общее время каждого повторяющегося цикла в рамках проекта, организуя эти циклы в ежедневные или еженедельные процессы .

Независимо от того, был ли цикл завершен или достигнута функциональность, менеджеры проектов часто присваивают ему имя или номер. Такие проекты нужно обновлять регулярно, иногда даже каждую ночь. Затем менеджеры проектов используют эти обновления в качестве отличительных черт и , в это время запросы пользователей могут быть приняты во внимание для включения в будущие циклы .

10 — Схватка

Scrum — это производная от гибкого управления проектами.

Как итеративный стиль управления проектами , схватка включает в себя различные «сеансы», иногда определяемые как «спринты», которые обычно длятся 30 дней .Эти спринты используются для определения приоритетов различных задач проекта и обеспечения их выполнения в отведенное время.

Вместо того, чтобы быть менеджером проекта, Скрам-мастер должен облегчить процесс и собрать небольшие команды, которые контролируют конкретные задачи .

Команды должны общаться со Скрам-мастером, чтобы обсудить ход выполнения задачи и результаты. Эти встречи со Скрам-мастером — идеальное время, чтобы изменить приоритеты любых невыполненных задач или обсудить задачи, которые еще предстоит объединить в проект.


Прочтите нашу статью, посвященную методологии SCRUM =>

11 — Шесть сигм

Motorola была первым разработчиком стиля управления проектами «Шесть сигм». Их общая цель заключалась в сокращении отходов, улучшении процессов проекта и увеличении прибыли. .

Шесть сигм — это метод управления проектами на основе данных , состоящий из трех основных компонентов:

  • Первый компонент — DMAIC: определять, измерять, анализировать, улучшать, контролировать
  • Второй — DMADV: определение, измерение, анализ, проектирование и проверка
  • Третий — DFSS (дизайн для шести сигм), который может включать другие упомянутые процессы.

Этот трехэтапный метод управления проектом разработан для того, чтобы провести проект от стадии планирования до завершения .

12 — Кристалл

Кристаллический метод делает основной упор на командное общение и низкий приоритет процессам и задачам проекта. Вместо этого, проект сосредоточен на навыках и взаимодействии между людьми, которым назначен проект .

Этот метод управления проектами часто используется предприятиями, обладающими творческими талантами внутри своей организации. Сосредоточение внимания на навыках и характеристиках членов команды делает проекты более гибкими и уникальными. .

13 — Совместная разработка приложений

Этот метод позволяет проекту иметь совместный процесс разработки, вовлекая клиента с самых ранних стадий .

Команда и клиент должны проводить встречи или сессии, на которых оба могут свободно сотрудничать. Это позволяет клиенту вносить идеи в проект, а также давать обратную связь о том, как идут дела.

Совместная разработка приложений предполагает участие клиента и проведение сеансов с членами команды на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Определение лучшего метода управления проектами

Поскольку все проекты различаются и предъявляют разные требования, не может быть ни одного метода управления проектами, который был бы «лучшим» и применим ко всем предприятиям.

Бизнес может различаться в зависимости от типа, размера, отрасли и многих других факторов.Вместо того, чтобы искать лучшую методологию, предприятиям следует изучить эти методологии, как они используются и как их можно применять .

Учтите некоторые из этих факторов, чтобы определить, какая методология может вам подойти:

  • Организационные цели
  • Основные ценности
  • Ограничения проекта
  • Участники проекта
  • Размер проекта
  • Стоимость проекта
  • Умение рисковать
  • Потребность в гибкости

Также подумайте о том, какой тип управления вы хотите использовать для своего проекта.

Методология управления проектами необходима для современного бизнеса. Используя стиль, соответствующий вашему бизнесу, вы можете преобразовать способ общения вашей команды, работу над задачами и выполнение основных этапов проекта. .

Как организовать с Azendoo

Если вы сознательно следуете одному из вышеперечисленных методов управления проектами или просто беретесь за проект по-своему, использование облачной системы управления задачами для совместной работы, такой как Azendoo, несомненно, повысит продуктивность и эффективность вашей команды.

Компании, использующие описанный выше метод управления проектами, с большей вероятностью добьются успеха с Azendoo. Вы можете использовать Azendoo, чтобы поощрять общение между членами вашей команды, назначать и делегировать задачи, обмениваться файлами и информацией и многое другое. Кроме того, Azendoo достаточно гибок, чтобы его можно было адаптировать к любому проекту и организации!





12 основных навыков управления проектами

Управление проектами — непростая работа. Фактически, это несколько непростых задач, включая инициирование, планирование, выполнение, контроль и закрытие проекта.Еще более трудным является то, что этот проект делегируется выбранной вами команде с учетом конкретных целей, которые необходимо достичь в течение определенного периода времени при установленном бюджете.

И все это нужно делать успешно. Для этого лучшие менеджеры проектов используют надежные инструменты управления проектами, чтобы упорядочить все аспекты своих проектов.

Тем не менее, это многого требует от любого человека, но менеджеры проектов обладают множеством навыков, чтобы выполнять свою работу. К ним относятся ожидаемые технические, деловые и управленческие навыки, а также ряд навыков межличностного общения.Руководители проектов имеют дело не только с системами и процессами, но и с людьми. Если вкратце, то успешное командное управление строится на создании и поддержании прочных взаимоотношений в организации.

Но это лишь один из аспектов многогранной работы менеджера проекта. Ниже мы собрали 10 основных навыков, которыми должен обладать каждый руководитель проекта. Конечно, это не просто следующие 10, но если они у вас есть, у вас есть фундамент, на котором можно построить успешную карьеру в управлении проектами.

Использование диаграммы Ганта — важный навык управления проектами. Попробуйте ProjectManager.com и получите лучшую диаграмму Ганта на рынке!

1. Лидерство

Мы должны начать с главного из них всех — лидерства. Это немного скользкий навык, потому что некоторые считают, что вы рождены с лидерскими качествами, и их нельзя научить. Но мы думаем, что у каждого есть потенциал научиться применять проверенные лидерские навыки и методы. В конце концов, какая альтернатива?

Как руководитель проекта вы несете ответственность не только за успешное завершение проекта, но и за руководство командой для достижения этой цели.Это требует от вас мотивации и посредничества при необходимости. Помните, что руководство проектом бывает разных стилей, один из которых будет соответствовать вашей личности. Это больше, чем просто управление задачами; это управление людьми.

2. Связь

Связь действительно неразрывно связана с лидерством. Вы не можете быть эффективным лидером, если не можете четко сформулировать, что вам нужно от вашей команды. Но вы не только будете общаться со своей командой, вам нужно будет иметь четкую связь со всеми, кто связан с проектом, от поставщиков и подрядчиков до заинтересованных сторон и клиентов.

Будь то инструменты отчетности или налаживание совместной работы с помощью чата, обмена файлами и других средств для пометки обсуждений на уровне задач, вам понадобятся обе системы для облегчения общения. Эти инструменты также помогают соединять людей индивидуально и в групповых настройках, таких как встречи и презентации.

3. Планирование

Теперь мы начинаем знакомиться с некоторыми жесткими наборами навыков, которые требуются от менеджеров проектов, и немногие из них столь же важны, как умение составлять график проекта.Единственный способ достичь целей проекта в установленные сроки — это разбить эту цель на задачи на временной шкале.

Это планирование, и это суть того, что делает руководитель проекта: составляет реалистичный график, а затем управляет ресурсами, чтобы не отставать от графика, чтобы проект можно было успешно завершить вовремя. Есть много инструментов, которые могут помочь в этом процессе, главным из которых является онлайн-диаграмма Ганта, которая обеспечивает визуальное представление расписания с задачами, длительностью этих задач, зависимостями и вехами.

Связано: 6 советов по лучшему управлению расписанием

4. Управление рисками

Делать что-либо — это риск. Планирование проекта, большого или маленького, сопряжено с риском. Это часть вашей работы — видеть эти проблемы до того, как они перерастут в проблемы. Следовательно, перед выполнением проекта вы должны поработать над выявлением, оценкой и контролем рисков.

Чем больше вы можете управлять рисками, тем больше вероятность успеха вашего проекта. Конечно, вы не можете предвидеть всего, что может произойти в течение жизненного цикла вашего проекта.Могут возникнуть непредвиденные проблемы, поэтому вам необходимо иметь процесс для их решения, когда они возникнут.

5. Управление затратами

Вы ничего не сможете сделать без денег, чтобы за это заплатить. Вы создали бюджет. Ваша первая задача — убедиться, что бюджет реалистичен и может удовлетворить финансовые потребности проекта, а, во-вторых, контролировать эти расходы в ходе выполнения проекта.

Легче сказать, чем сделать. Если вам не повезет и вы не работаете в организации с неограниченными средствами, вы столкнетесь с определенными финансовыми ограничениями и, что более вероятно, получите очень ограниченный бюджет.Требуется немало навыков, чтобы понять, как выжать каждый цент из этих ограниченных средств.

Связано: Бесплатный шаблон бюджета проекта для Excel

Информационные панели ProjectManager.com дают вам представление о вашем бюджете и других ключевых показателях.

6. Ведение переговоров

Умение вести переговоры — это своего рода подмножество коммуникаций, но здесь оно заслуживает отдельного места. Переговоры — это не просто торг за лучшую цену от поставщика или подрядчика, хотя это, безусловно, его часть.Ведение проекта означает, что вы ведете постоянные переговоры.

Например, вы, вероятно, получите требования от заинтересованных сторон, которые могут повлиять на масштаб проекта. Вам придется дать им отпор, но дипломатично, чтобы все заинтересованные стороны почувствовали, что получают то, что хотят. Тогда есть неизбежные конфликты, которые будут возникать между членами команды или другими людьми, вовлеченными в проект. Если у вас есть сильные навыки ведения переговоров, вы можете разрешить эти споры до того, как они взорвутся и поставят под угрозу проект.

7. Критическое мышление

Руководители проектов — не единственные, кто может извлечь выгоду из этого навыка. Большинство из нас не думает, но реагирует на и следует серии ответов, которые нам либо сказали, либо узнали. Это не так уж и плохо. Иногда вы можете быть на автопилоте, но вам лучше знать, как его выключить.

Критическое мышление — это просто максимально возможная объективность при анализе и оценке проблемы или ситуации, чтобы вы могли сформировать беспристрастное суждение.Это уводит вас от действий, основанных на эмоциях или полученных знаниях, и разве это не то, что должен делать руководитель проекта? Вы сталкиваетесь с проблемами каждый день, когда работаете над проектом, и хотите, чтобы ваши решения были беспристрастными. Единственное, чем вы будете руководствоваться, — это то, что лучше всего подходит для проекта.

8. Управление задачами

Вот еще один из тех технических навыков, которые должны быть отпечатаны в ДНК каждого руководителя проекта. Если планирование является основой управления проектом, то задачи — это раствор, который скрепляет все вместе.Вам предстоит создавать, назначать и управлять множеством этих надоедливых маленьких заданий, некоторые из которых будут зависеть от других, а это означает, что неправильное управление этим процессом может серьезно повлиять на успех вашего проекта.

Вы можете рассматривать это как создание супер-списка дел, что не совсем неправильно, но по мере того, как вы усложняете, вы также захотите добавить инструменты, которые помогут вам более эффективно управлять этими задачами. Вам понадобятся функции в вашем инструменте управления задачами, которые будут способствовать сотрудничеству с вашей командой, помогут вам расставить приоритеты и предоставят вам мгновенное обновление статуса, когда задачи выполнены или отстают.

9. Управление качеством

Большинство этих навыков очевидны, не так ли? Что ж, это 10 лучших навыков управления проектами. Но менеджмент качества часто упускается из виду руководителями проектов, и ему нужно уделять больше внимания. Управление качеством контролирует действия и задачи, необходимые для предоставления продукта или услуги на заявленном уровне, указанном в проектных документах.

Звучит знакомо? По сути, это часть вашей работы, которой вы, возможно, никогда не дали бы имя или, что еще хуже, вы пренебрегли в пользу соблюдения сроков.Соблюдать график важно, но этот график бессмысленен, если он дает что-то некачественное.

10. Чувство юмора

Нет, правда. Вам не обязательно быть комиком, и, безусловно, есть время и место для юмора, но чувство юмора может быть одним из самых важных навыков в нашем списке, даже если это мягкий навык в управлении проектами. .

Это потому, что чувство юмора на самом деле говорит о другом взгляде. Это позволяет по-другому взглянуть на проблему.Юмор снимает стресс для вас и вашей команды, и только когда напряжение снимается, более разумные действия и идеи проявляются. Чувство юмора также помогает поддерживать моральный дух. Вы будете работать так же усердно, как и ваша команда, но это не значит, что среда, в которой вы работаете, должна быть удушающей. Вы можете установить или хотя бы повлиять на культуру рабочего места, и более легкое настроение поднимет все корабли.

11. Имейте терпение

Ничего не решить, торопясь с проектом или разочаровавшись, когда дела идут не так, как планировалось.Хотя время является ограничением, если вы ускорите процесс, вы совершите ошибку. Это расстроит вас и приведет к большему количеству неудач.

Проекты требуют времени, от исследования до планирования, они должны быть тщательно продуманы, чтобы работать без сбоев. Это не значит, что проблем не будет. Это всегда проблемы. Будь то запрос на изменение, или действующий член команды, или заинтересованные стороны, имеющие большие ожидания, если у вас нет терпения, все будет в геометрической прогрессии хуже.

12. Техническая смекалка

Технологии постоянно развиваются. Как только вы привыкаете к одному инструменту, его место занимает другой, и вы снова начинаете учиться. Как бы это ни было верно, но запирать себя устаревшими способами ведения дел только потому, что вы к ним привыкли, — это рецепт того, как самому стать устаревшим. Инструменты перекочевали с настольных компьютеров в онлайн, и, хотя это может оказаться не тем, к чему вы привыкли, есть множество преимуществ.

Если вы боретесь с аналоговыми диаграммами Ганта, ваш мир перейдет от черно-белого к цветному, как только вы начнете использовать облачное программное обеспечение для управления проектами.Кроме того, средства коммуникации перешли от электронной почты к инструментам обмена текстовыми сообщениями, таким как Slack, где этикет не такой строгий, а тон — плоский. Чтобы оставаться актуальным, вам нужно попасть на эту платформу и научиться говорить, чтобы вы могли идти по стопам успешного менеджера проекта.

ProjectManager.com использует навыки управления проектами

Теперь, когда вы знаете, какие навыки необходимы для успешного руководителя проекта, пора вооружиться правильными инструментами. ProjectManager.com имеет набор мощных инструментов, которые могут улучшить рабочий процесс любого менеджера проекта.Помимо вышеупомянутых отмеченных наградами диаграмм Ганта и информационных панелей, мы также предлагаем мощные функции отчетности для отслеживания прогресса вашего проекта.

Вы можете обладать всеми навыками, которые есть в мире, но без правильных инструментов вы все равно будете работать в невыгодном положении. К счастью, есть инструменты, которые улучшат ваш набор навыков и сделают вас еще более эффективным и продуктивным. ProjectManager.com имеет функции, позволяющие планировать, управлять задачами и составлять бюджет вашего проекта, а также находиться в сети, поэтому он отлично подходит для совместной работы.Придется привнести чувство юмора, а все остальное у нас. Попробуйте сами, воспользовавшись этой бесплатной 30-дневной пробной версией.

(Этот пост был обновлен в феврале 2021 г.)

Тест: какой вы менеджер проекта?

Заметили ли вы, что есть проекты, которые вдохновляют вас преодолевать препятствия и достигать новых высот? А есть другие проекты, из-за которых сложно даже вставать по утрам?

Как руководитель проекта, разве вы не хотите больше «правильных» проектов? Что ж, ключ к этому — понимание того, какой вы менеджер проекта.

Не все руководители проектов одинаковы. Одними руководителями проектов движет сам масштаб проекта, в то время как других вдохновляют постоянные улучшения. Некоторые любят исследовать неизведанные воды, а другие предпочитают придерживаться статус-кво.

В связи с этим Harvard Business Review определил четыре типа менеджеров проектов , как показано ниже:

Пророк | Игрок | Expert | Исполнитель

Вам интересно, какой вы менеджер проектов и какие качества характеризуют ваш подход?

Пройдите тест: какой вы менеджер проекта?

Ответьте на следующие вопросы, чтобы узнать свой стиль управления проектами.

1️⃣ Какой из следующих проектов вам наиболее интересен?

A. Продвижение крупномасштабных инноваций, требующих долгосрочного планирования

B. Тестирование новых идей для роста в рамках существующих бизнес-стратегий

C. Отказ от существующих стратегий для пилотирования нового проекта

D. Управляйте текущим проектом и оптимизируйте производительность с помощью аналитики данных

2️⃣ При запуске нового проекта вы предпочитаете…

А.Бросьте вызов «лунным» проектам, которые ваша организация никогда не выполняла до

.

B. Ориентация на ощутимые результаты на основе текущих бизнес-целей

C. Изучите проверенные тактики, которые принесли успех в другом месте, для преобразования внутренних бизнес-стратегий

D. Иметь убедительное экономическое обоснование или подтвержденные данные внутри организации для оценки вероятности успеха проекта

3️⃣ Каков ваш главный приоритет для обеспечения эффективного лидерства?

А.Управляйте силой убеждения и мотивируйте команды с помощью грандиозного видения

B. Сообщите о целях проекта и вознаграждениях

C. Получите поддержку через хорошо обоснованное экономическое обоснование

D. Использование аналитики на основе данных для получения надежных и действенных аналитических данных

4️⃣ Что является наиболее важным аспектом управления проектом?

A. Формируйте сильное видение

B. Оценить ощутимые выгоды

C. Достижение организационной гибкости

Д.Отчетные данные и аналитика

Результат: четыре типа менеджеров проекта


Если ваши ответы в основном A — вы t он Пророк

Вы постоянно стремитесь бросить вызов существующему положению вещей, предлагая новые смелые идеи. Как менеджер проекта Prophet, вы можете улавливать скрытые возможности роста, основываясь на исследованиях и наблюдениях за деятельностью рынка, а не на внутренних бизнес-стратегиях. Однако сбои всегда порождают неопределенность, поэтому чрезвычайно сложно убедить ваши команды поддержать ваше видение без количественных свидетельств успеха.В этом случае лучше всего включить в команду нескольких аналитиков, ориентированных на цифры, чтобы разработать стратегию для вашего проекта на основе данных, даже если точки данных получены из внешних ресурсов.

Вы преуспеете в проектах, ориентированных на экспериментальные и инновационные решения. Пример: Google Project Loon или Facebook Libra .


Если ваши ответы в основном B — вы t он Игрок

Как и Пророк, вам нравится руководить проектами, затрагивающими новые идеи.Разница в том, что вы предпочитаете согласовывать цели проекта с бизнес-целями. Таким образом, вместо того, чтобы отклоняться от текущего пути роста, вы стремитесь обновить существующую стратегию путем пилотного внедрения нового решения, даже если оно может привести к значительным потерям без подтверждающих данных. Это может быть очень эффективной стратегией, если вы учитываете постоянную обратную связь для постоянного улучшения процессов.

Например, Samsung Galaxy Fold должен был укрепить новаторскую технологию смартфонов компании, но не оправдал ожиданий клиентов.Хорошая новость в том, что проект поднял планку для следующих смартфонов премиум-класса. Изменения необходимы, задача состоит в том, чтобы реализовать возможность роста и эффективно ее реализовать.


Если ваши ответы в основном C — вы t эксперт

Вы стремитесь найти идеальный баланс между запуском лунного проекта и поддержанием его жизнеспособности. Другими словами, у вас есть грандиозное видение, и вы убедитесь, что оно подкреплено надежным бизнес-обоснованием.Ваш приоритет — согласовать членов вашей команды с общей целью, сообщить о стратегических изменениях в пользу требований проекта и заручиться поддержкой руководства. Вы — ключевой фактор для саморазрушающейся организации! Этот тип управления проектами чрезвычайно важен в условиях ускоряющегося технологического прогресса.

Переход Intel с микросхем памяти на микропроцессоры является примером отложенного, но важного проекта, который продвигал компанию вперед на долгие годы.


Если ваши ответы в основном D — вы t он Executor

Вы предпочитаете играть по правилам с хорошо задокументированной стратегией.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *