Разработка стратегий: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Содержание

7 советов для начала работы

Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.

Разработка стратегии преследует только одну цель: реализацию стратегии. Несмотря на банальность этого утверждения, подавляющее большинство разработчиков ставят целью именно создание стратегии, а вопросы её реализации оставляют на исполнителях. Это большая проблема.

Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании. Также вы сможете оценить систему управления вашей компании с помощью специального экспресс-теста.

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок. Постараемся раскрыть тему подробнее.

Для чего нужна разработка стратегии развития

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает то, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. В широком смысле, от генерального директора и владельцев до рядовых исполнителей.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Он начинается с понимания этой стратегии и подходов к её реализации.

С чего начинается понимание? Оно начинается с понятной информации, изложенной в стратегии. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять эти требования

Может создаться ложное впечатление, что если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то и требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка. Такого не бывает. Любой организации организации всё равно придется меняться. Просто при разработке стратегии вы не учли адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии.

Именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса и структуры компании, модификации её бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии и её создание является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

На нашем портале данным темам посвящены несколько программ обучения, в частности программа по разработке стратегии компании, состав которой вы можете видеть ниже:

Существует также программа по улучшению системы управления компании, состав которой вы можете увидеть ниже в этой статье.

Чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить достаточное количество времени на изучение подходов и практику их применения. Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:
  1. Ответьте на вопросы теста*.
  2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
  3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень хорошей, но и бесполезной.

Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:

  • каким должен быть результат в конечном итоге?
  • какие методы анализа необходимо применить при разработке стратегии?
  • что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде, но и внутри компании?
  • какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
  • из каких разделов должен состоять стратегический план?
  • насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического плана?
  • кто будет ответственен за разработку того или иного раздела стратегического плана?

Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью либо по необходимости. И ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.

Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.

Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться всеми необходимыми знаниями можно у нас на сайте.

Совет № 2. Вам следует создать план реализации стратегии развития

Некоторые стратеги не догадываются, но основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.

Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Каскадирование стратегии

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация стратегий

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас можно без отрыва от работы. Для этого существуют несколько специальных программ, в частности программа по улучшению системы управления предприятием, которая содержит наши наиболее продвинутые онлайн-курсы:

С содержанием других проектно-образовательных программ вы можете ознакомиться в меню Курсы.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.

Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация: периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Скачать в высоком разрешении для печати

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Подробно эти вопросы и виды ресурсов мы разбираем в следующих курсах:

  1. Реализация стратегии компании и управление изменениями
  2. Периодическая система стратегических элементов

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

  • Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
  • Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
  • Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании с помощью этого теста по качеству управления. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам об этом на странице поддержки.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Разработка стратегии бизнеса

В текущей ситуации, характеризующейся неустойчивостью и появлением благоприятных возможностей и угроз для развития бизнеса, компаниям необходимо иметь эффективную стратегию, которая соответствует ее потребностям и отличает ее от других участников рынка.  В основе успешных стратегий лежит прагматический и дифференцированный подход.   Эффективная стратегия позволяет компаниям стать победителями в борьбе против конкурентов.

Вопросы, стоящие перед Вами сегодня

  • Вам необходимо скорректировать стратегию развития вашего бизнеса и стратегию в области соблюдения нормативно-правовых требований с учетом изменений, произошедших в мировой экономике и нормативно-правовой базе.
  • Ваша рыночная доля уменьшается.
  • Вы хотите увеличить стоимость бизнеса.
  • Вы хотите использовать открывшиеся возможности и занять лидирующие позиции на рынке.
  • Вы хотите, чтобы у вашего бизнеса появились долгосрочные конкурентные преимущества.
  • Вы планируете выход на новые рынки.
  • Вы хотите больше узнать о возможностях развития и конкурентной ситуации в определенном сегменте рынка.

Мы предлагаем

Разработка стратегии

  • Оценка возможностей в вашей отрасли
  • Анализ стратегий конкурентов и опыта аналогичных компаний других стран
  • Диагностика бизнеса по ключевым параметрам (клиенты, продукты, ИТ и т. д.)
  • Разработка стратегической концепции и потенциальных сценариев
  • Финансовое моделирование, позволяющее оценить необходимый объем инвестиций и ожидаемые результаты для бизнеса по каждому сценарию. 

Анализ рынка

  • Потенциал рынка
  • Сегментация клиентов
  • Продукты и тенденции ценообразования
  • Каналы сбыта
  • Конкурентная ситуация
  • Региональные аспекты
  • Вопросы регулирования и налогообложения

Сравнительный анализ

  • Анализ ключевых показателей деятельности компании на основе сопоставления с отраслевыми стандартами
  • Определение областей, где необходимы улучшения, и основных этапов роста

Выход на новые рынки

  • Отраслевой анализ: текущее состояние и перспективы
  • Конкурентный анализ: основные игроки и их стратегии
  • Выбор бизнес-модели выхода на рынок
  • Анализ рисков
  • Нормативно-правовое регулирование и налогообложение отрасли
  • Анализ вариантов выхода на рынок (создание компании «с нуля», приобретение существующего бизнеса, совместные предприятия и т. д.)
  • Оценка объемов инвестиций и их окупаемости
  • Разработка детального плана реализации выбранных вариантов

Преимущества работы с нами

  • Вы успешно решаете проблемы,  вызванные глобальным экономическим кризисом
  • Стоимость вашего бизнеса сохраняется на прежнем уровне или увеличивается
  • Вы используете новые возможности  и занимаете лидирующие позиции на рынке
  • Вы создаете устойчивые конкурентные преимущества для своего бизнеса
  • Вы выходите на новые рынки, лучше понимая потенциал их развития  и конкурентную среду

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

  • Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
  • Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
  • Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.
На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.
Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно. 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

  • Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
  • Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
  • Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа. 

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

  • Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
  • Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

  • Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
  • Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
  • На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.
Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать. 

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Разработка стратегии организации | Этапы разработки стратегии

Вы обращали внимание на то, как часто распечатки корпоративных стратегий пылятся на полках, а стратегические цели не достигаются?

Зачем нужна стратегии организации

По данным исследования Гарвардской школы бизнеса это происходит по следующим причинам:

  • Ошибочная декомпозиция стратегических целей компании.
    Более 90% случаев проваленных и стратегических целей вызваны их неправильной декомпозицией.
  • Персонал не может связать стратегические цели организации с результатами выполняемых бизнес-процессов.
    Более 90% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями организации.
  • Формирование бюджетов не связано реализацией стратегических целей организации.
    Бюджеты большинства компаний связаны с обеспечением текущих заявок подразделений, а не со стратегическими целями.
  • Мониторинг деятельности охватывает малую часть важных для ведения бизнеса KPI.
    Менее 15% используемых KPI связаны с достижением стратегических целей.
  • Мотивационные схемы сотрудников ориентированы на достижение текущих финансовых показателей.
    Менее 20% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей.

Уверены ли вы, что ваша стратегия лишена этих недостатков?
Уверены ли вы, что ваша стратегия дает четкое направление развития?
Уверены ли вы, что ваша стратегия мотивирует сотрудников и они вовлечены в текущую деятельность?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет почувствовать и приблизить будущий успех организации?
Уверены ли вы, что ваша стратегия позволяет увидеть четкую и структурированную карту «театра боевых действий»?

Если ваш ответ на эти вопросы не уверенное «да», то над вашей стратегией можно поработать.
Если говорить о причинах этих проблем, то становится понятно, что успешной компании необходима работающая связка « стратегия — цели – деятельность – обратная связь».

Как выглядит работающая стратегия развития организации

Стратегия развития организации – это документ, отражающий понимание топ-менеджментом и собственниками того, что будет с бизнесом компании через несколько лет (в зависимости от различных изменений во внутренней и внешней среде) и того, что нужно делать каждому сотруднику каждый день, чтобы достичь этих целей.
Работающая стратегия развития позволяет компании для провести «водораздел» между оперативным и стратегическим управлением для того, чтобы собственник был уверен в правильности развития компании, а топ-менеджмент имел возможность самостоятельно принимать решения по реализации стратегии организации в рамках отведенного коридора без бесконечного согласования с собственниками.

Что вам даст стратегия развития организации

Целостная стратегия развития организации позволит:

  • сформировать единое видение будущего организации, единое понимание ее стратегических целей и задач;
    привести финансовые, маркетинговые цели в соответствие с рыночным потенциалом;
  • сформировать картину бизнеса, максимально полно удовлетворяющую запросам клиентов и сответсвующую конкурентным преимуществам компании;
  • выявить ключевые риски, «узкие места» бизнеса и разработать ответные меры;
  • оценить потребность в ресурсах на всех фазах реализации стратегии развития;
  • определить последовательность действий по реализации стратегии развития.

Показатели реализации стратегии организации позволяют:

  • быстрее реализовывать управленческие решения;
  • точнее определять причины возникновения организационных проблем;
  • мотивировать персонал организации на достижение стратегических целей и соблюдение стандартов;
  • согласовать стратегические цели организации и бюджеты различных уровней.

Что есть в отличной стратегии развития организации

  • Взгляд на компанию «наружу» – мониторинг внешней среды, описание того, что происходит в ближнем окружении (потребители, конкуренты и т.д.), прогноз того, что будет с ними происходить, анализ факторов, которые могут повлиять на статус-кво.
  • Взгляд на компанию «снаружи» — критический анализ конкурентных преимуществ, того, что компания делает, чтобы лучше и прибыльнее удовлетворять потребности клиентов.
  • Выбор генеральной линии развития – понимание того, куда организация может прийти, куда собственно нужно идти и что для этого нужно делать.
  • Разработка нескольких сценариев стратегии развития, маршрутов того, каким образом компания может достичь своих глобальных целей.
  • Разделение стратегии на отдельные блоки и мероприятия, реализуемые каждый день.

Как выглядит процесс разработки стратегии развития организации

  • Определяем видение будущего компании собственниками
  • Анализируем соответствие внутренних возможностей фирмы рыночным реалиям
  • На основе историй поступков лидеров выявляем видение, заявление о миссии
  • Формируем вектор движения – конечный результат на грани возможностей компании
  • Разбиваем этот вектор на стратегические цели, определяем приоритеты стратегического развития
  • Выявляем и описываем возможности, ограничения и риски для компании
  • Формируем карту операционных целей, выполнение которых приводит к достижению стратегических целей
  • Разрабатываем целевые индикаторы реализации стратегии
  • Разрабатываем карту сбалансированных показателей различных уровней (измеряющих эффективность существующих изнес-процессов в соответствии с критериями S.M.A.R.T.)
  • Разрабатываем функциональные политики (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)
  • Создаем прототип модуля аналитической отчетности
  • Анализируем корпоративную культуру компании на предмет «подводных камней»
  • Готовим план поддерживающих мероприятий (как мотивировать сотрудников на достижение целей, как создать атмосферу «мы сделали это!»)

После разработки стратегии

  • Поддержка топ-команды
  • Мониторинг реализации ключевых мероп
    риятий
  • Привлечение инвестиций

А есть примеры людей, которые уже получили результат?

[logo-slider]

Формат разработки стратегии организации

В разработке и контроле над проектом должен участвовать директор компании.
Основная форма работы — стратегические сессии.
Должна быть сформирована экспертная команда топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании.
Необходимо выделить время для работы проектной команды.
Необходимо задать систему мотивации проектной команды, привязанную к результатам реализации стратегии.

Что еще обычно получает клиент в результате разработки показателей реализации стратегии организации?

  • Персонал четко понимает стоящие перед ними цели и задачи.
  • Топ-менеджеры могут осуществлять мониторинг и коррекцию стратегию организации on-line.
  • В компании построены четкие и понятные менеджерам наборы показателей (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности.
  • Стратегия и цели из «толстого пылящегося тома» превращаются в то, что действительно делают наши сотрудники.
  • Вы знаете, какой результат и выгоду принесет любое управленческое решение:

Когда мы нужны

Загрузка топ-менеджмента текущими делами достигает максимума.
Даже самые профессиональные сотрудники компании не обладают достаточным опытом разработки стратегии.
При разработке стратегии необходимо одновременно минимизировать и затраты, и сроки.

Почему мы

На наш взгляд, стратегия – это не «пыльный толстый том» в кабинете директора, а понимание того, что нужно делать уже сегодня, чтобы быть успешным завтра. Мы занимаемся анализом и проработкой именно тех вопросов, от которых сегодня в наибольшей степени зависит развитие компании.
Мы стремимся помочь клиенту сформулировать адекватные цели и стратегии. Чтобы развиваться – компания должна постоянно изменяться.
Мы считаем, что успешность любой стратегии зависит от того, как хорошо она разработана, так и от того, насколько хорошо она реализована. Как известно, люди лучше реализуют свои идеи, поэтому разрабатываемая стратегия является «детищем» ключевых сотрудников компании – тех людей, которым ее предстоит реализовывать.

Отзывы клиентов

Заказать звонок

Разработка стратегии развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Т.А. Копылов, магистрант

Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова (Россия, г. Якутск)

Аннотация. Стратегия считается одним из наиглавнейших инструментов управления и развития предприятия. В статье показана необходимость разработки стратегии развития предприятия. Предложены трактовки понятия стратегии предприятия и его миссии. Сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Ключевые слова: стратегия, разработка стратегии, развитие, предприятие.

Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде. При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия предприятия», существует множество определений:

— постановка целей и выработка соответствующих мер по их достижению [1];

— программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [2];

— система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия [3]

— генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [4];

— исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия

[5];

— система способов управления деятельностью предприятия [6].

Опираясь на приведенных выше известных определениях, определим «стратегию предприятия» следующим образом: стратегия предприятия — это система управленческих воздействий на экономические и организационные отношения трудовых коллективов предприятия, направленных на достижение целей предприятия и обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Не существует единой эталонной стратегии для предприятий всех отраслей. Любое предприятие хоть даже одной отрасли уникально, соответственно и определение его стратегии также своеобразно, так как зависит от множества факторов как внутренней среды, так и внешней, например, доля предприятия на рынке, уровень конкуренции на рынке, особенности выпускаемой продукции или услуг, потенциал предприятия и т.д.

Эффективность управления развитием предприятия во многом зависит от четко сформулированной стратегией предприятия, главной целью которой является успешная работа предприятия и максимально достижимое удовлетворение потребностей всех вовлеченных в ее реализации лиц. В теории стратегического управления данный процесс представлен множеством моделей, общим для которых является наличие этапов: формулировка миссии, оп-

ределение целей и сроков их достижения, выработка альтернатив поставленных целей; качественный анализ системы целей и проверка их на согласованность; определение основных методов и средств для достижения целей.

Миссия предприятия, обычно, проявляется в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом компании и обуславливают его управленческую и экономическую «философию», экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качество товаров и, наконец, имидж предприятия.

Отчётливо изложенная миссия предприятия способствует улучшению качества стратегических решений. Приведем для примера определения миссий брендовых компаний разных отраслей.

Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

Миссия интернет-магазина Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».

Миссия социальной сети Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Миссия спортивного бренда Adidas: «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте».

Миссия Coca-cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем».

Как видно, миссия представляет субъектам внешней среды обобщенное представление о том, что из себя представляет компания, к чему оно стремиться, какова политика предприятия, какие ценности у компании, какова его философия и т. п. Помимо этого, она содействует формированию и закреплению определенного имиджа предприятия в представлении общества.

На основе миссии формируются цели предприятия, обладающие следующими характеристиками. Цель, как желаемое состояние предприятия в дальнейшем разви-

тии, может быть общей или глобальной для всего предприятия и функциональной, промежуточной (подцелью, задачей) для подразделения предприятия.

Деятельность предприятия может быть разнообразна, соответственно оно не может быть сосредоточено на одной цели, а должно выделить ключевые области, в рамках которых следует определить свои цели.

Если цели установлены с учетом внешних факторов и оценены вероятные ресурсные возможности компании, необходимо обозначить путь достижения этих целей. Необходимо отметить что, руководители компании должны как в общих чертах, так и непосредственно решать, какие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей. Фактически, они должны разработать стратегию как совокупность главных целей компании и основных методов их достижения. Задача стратегического управления — выбор рационального варианта на уровне разработки стратегии, обычно, переходящий в определенный план мероприятий, который обязан быть исполнен в конкретные сроки.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.

2. Стратегия обязана отвечать ресурсно-потенциальным возможностям компании.

3. Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.

4. Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.

5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.

6. Стратегия должна владеть инноваци-онностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия.

На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. Следует

обратить внимание на то, что каждый из вариантов складывается на базе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее глубоко вопрос методов разработки стратегии предприятия изучен учеными Гарвардской школы (М. Портер, Г. Хэмел, К. Эндрюс, К. Прахалад), которая и сейчас считается лидером в данном направлении.

Разработанный Кеннэтом Эндрюсом SWOT-анализ подразумевает разработку стратегии на базе оценки воздействия на предприятие таких факторов, как: возможности компании (opportunities), угрозы компании (threats), сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses). В то время как, Майкл Портер оценивал процесс разработки стратегии с точки зрения конкурентной позиции предприятия, основанной на анализе 5 сил конкуренции, который выделяет разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на рынке и более прибыльной позиции.

При этом все способы разработки стратегии предприятия основываются на ана-

лизе внутренней и наружной среды предприятия, так как именно потенциал предприятия и рыночные обстоятельства экономики, в коих оно располагается, определяет вероятные пути его становления. Так же не стоит забывать, что не менее важными ресурсами избираемой стратегии в современных реалиях являются время, люди и информация. К людям, как основному ресурсу компаний, сейчас прибавляется время. Лишь только работая на опережение конкурентов, предприятие способно воплотить в жизнь стратегию увеличения своей устойчивости на рынке, где свободных ниш остается все меньше.

Произнесенное выше разрешает сделать следующие выводы: в статье показана необходимость разработки стратегии управления развитием предприятия; выработано определение понятия стратегии предприятия; выработано определение понятия миссии предприятия и в качестве примера предоставлены определения миссий различных предприятий; сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Библиографический список

1. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент. Пер. с англ. — Спб.: Питер-ком, 2000. — 752 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. — Спб.: Питер, 1999. — 416 с.

3. Аакер, Д. А. Бизнес — стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Пер. с англ. — М.: ЭКСМО, 2007. — 464 с.

4. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник [для студ. высш. уч. зав.]. -М.: Гардарика, 2002. — 296 с.

5. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы — М.: Экономика, 1991. — 239 с. 58

6. Траут, Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. Пер. с англ. — Спб.: Питер, 2007. — 176 с.

DEVELOPMENT OF STRATEGY FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT

T.A. Kopylov, graduate student North-Eastern federal university (NEFU) (Russia, Yakutsk)

Abstract. The strategy is considered one of the most important tools for the management and development of the enterprise. The article shows the need to develop an enterprise development strategy. The interpretation of the concept of enterprise strategy and its mission is offered. The criteria and sequence of the stages of development of this strategy are formulated. Keywords: strategy, development of strategy, development, enterprise.

Разработка стратегии развития предприятия — Бизнес-школа «Здесь и Сейчас»

Четко и грамотно разработанный план предполагает, что бизнес будет не просто осуществлять операционную деятельность, а действительно развиваться и улучшать свои экономические показатели. Зачем нужна, каких видов бывает и как правильно выстраивать стратегию? Ответы на эти вопросы в данном материале.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники.

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

СТРАТЕГИЯ КАК ЧАСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования.

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

  • Объем потенциального рынка.
  • Преимущества и недостатки реализуемой продукции.
  • Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.
  • Ожидания потребителей.
  • Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.).

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

ВИДЫ СТРАТЕГИИ

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.

  1. Рост — достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.
  2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.
  3. Сокращение ? отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.
  4. Развитие продукта ? реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.
  5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.
  6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой ? стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками.
  7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка.

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ: РИСКИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков.

  • Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.
  • Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно.
  • Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.
  • Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли.

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов.

  • Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д.
  • Разработка миссии ? публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее.
  • Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи ? это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.
  • Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом.
  • Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа.

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных ? SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации.

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Разработка стратегии развития | Проект «Дельфы»

Мы убеждены, что не всем компаниям нужна среднесрочная или долгосрочная стратегия. В случае, если компания только начинает функционировать на рынке, то ей, как правило, достаточно иметь план работы на год. Для остальных компаний стратегия является одним из инструментов целенаправленного управления, способных вывести её на новый уровень развития.

Разработка целей и стратегии актуальна в следующих ситуациях:

  • У собственников или топ-менеджеров меняется видение относительно дальнейшего развития компании, появляются амбициозные планы и нужно выработать с командой менеджеров единое понимание, каким будет движение в этом направлении.
  • Существует угроза потерь позиций на рынке: изменилась или будет меняться макроэкономическая ситуация, структура спроса, выходит новый сильный конкурент и т.п.
  • Систематически падает результативность компании: в течение некоторого времени компания не получает запланированных финансовых или рыночных результатов.
  • Компания начинает «хвататься» за различные новые направления бизнеса, а экономической отдачи от них нет.

Отдельно необходимо сказать о значимости разработки целей и стратегии для холдинговых структур, групп компаний, управляющих компаний (инвестиционных фондов). В случае, если организация интегрирует в свою структуру новое направление бизнеса, то критически важным фактором общей результативности является разработка целей и стратегии развития холдинга. В ней должны быть прописаны цели, задачи, рыночная стратегия и результаты каждой из взаимозависимых бизнес-единиц, входящих в его состав.

Для групп компаний и управляющих компаний исключительно важно выстроить систему контроля результативности своих активов. Для них важна система стратегических показателей, которые значимы для инвесторов. Порой требуется стратегия среднесрочного или долгосрочного развития актива — в случае потери результативности и не выхода на запланированные показатели.

Стратегия развития — CMI

В прошлом большинство организаций применяли высоко структурированный подход к разработке стратегии, известный как стратегическое планирование, которое включало ежегодный процесс составления планов на предстоящий год и последующий период.
Однако в сегодняшней сложной и нестабильной бизнес-среде невозможно спланировать каждый случай, и выработка стратегии должна быть более гибким и динамичным процессом, отражающим способ стратегического мышления о бизнесе и среде, в которой он работает.Организации, которые не могут мыслить стратегически, будут уязвимы для угроз и плохо подготовлены к использованию новых возможностей. Гибкий, но целенаправленный подход позволит организациям лучше справляться с неудачами и реагировать на новые возможности по мере их появления. Тем не менее, организациям все еще необходимо получить четкое представление о рынке и своем стратегическом положении на нем. Анализ и планирование остаются важными для большинства организаций.

Характеристики хорошей организационной стратегии

Стратегия организации должна быть:

гибкий — адаптируемый к изменениям, но в соответствии с корпоративной миссией и видением
отзывчивый — с учетом рыночных, экономических и экологических условий
творческий — чтобы вдохновить на приверженность и гарантировать, что организация выделится из толпы
сложная — чтобы она действовала как источник вдохновения и мотивации
реалистичный — чтобы его можно было увидеть достижимым и люди могли с ним справиться
сфокусированный — четкий, определенный и понятный для всех заинтересованных сторон, особенно сотрудников и клиентов
вовлечение — в соответствии с организационной культурой и ценности.

Определение стратегии и стратегии развития

Стратегию

можно определить как «Направление, в котором организация движется с целью достижения будущего успеха в бизнесе». Стратегия определяет, как организация намеревается использовать свои ресурсы, включая навыки и знания своих людей, а также финансовые и материальные активы, для достижения своей миссии или общих целей и своего видения.

Разработка стратегии — это процесс исследования и определения стратегических вариантов, выбора наиболее многообещающих и принятия решения о том, как будут распределяться ресурсы в организации для достижения целей.Ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть, включают: ключевые вопросы, которые организация должна задать в связи с ее будущим, в том числе:

  • Чем мы занимаемся? Или в каком бизнесе мы должны быть? (Миссия)
  • Где мы хотим быть? (Видение)
  • Как у нас дела? Что идет хорошо? Что не так уж и удачно?
  • Как мы дошли до этого момента? Что прошло хорошо? Что пошло не так?
  • Как мы можем улучшить свое положение?
  • Какие возможности у нас есть?
  • Что может помешать нам добраться туда?
  • Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?
  • Чего делать нельзя?

Методы разработки стратегии и передовой опыт

Контрольный список, приведенный ниже, представляет собой основу для размышлений и разработки стратегии организации.Он в целом основан на установленных процессах анализа, выбора и реализации.

1. Разберитесь в текущем положении
2. Подумайте о том, как вы туда попали
3. Четко сформулируйте свою корпоративную идентичность (миссию, видение и ценности)
4. Проанализируйте свои сильные и слабые стороны
5. Проанализируйте бизнес-среду
6. Определите и оцените стратегические варианты
7. Поставьте цели
8. Сообщите о стратегии
9. Реализуйте стратегию
10. Просмотрите прогресс

Чтобы получить подробное объяснение каждого шага и узнать больше о стратегии разработки, просмотрите руководство ниже.

Разработка вашей стратегии — Обучение навыкам стратегии от MindTools.com

© iStockphoto
mightfalse

Как вы собираетесь выиграть в предстоящий период?

«Как вы собираетесь выиграть в предстоящем периоде?» Это ключевой вопрос, лежащий в основе разработки стратегии.

Чтобы выиграть во что-нибудь стоящее, вам нужен план игры. Профессиональные спортивные команды знают об этом, и эта идея применима к вашей организации, вашему отделу, вашей команде — и даже к вам лично.

Чтобы добиться успеха, нужно знать, как использовать свой талант и ресурсы с максимальной пользой, и очень сложно «выиграть», если у вас нет этого плана игры.

Эта статья знакомит вас с здравым и систематическим подходом к разработке стратегии.

Как написать бизнес-стратегию?

В коммерческой компании, для которой важны конкуренция и прибыльность, ваши цели будут отличаться от целей некоммерческой организации или государственного ведомства.Точно так же цели для отдела или группы будут отличаться от целей вашей организации в целом.

Например, и в зависимости от масштаба и обстоятельств вы можете разработать стратегии для:

  • Повышение рентабельности.
  • Увеличьте долю рынка.
  • Повысьте рейтинг одобрения или повысьте уровень удовлетворенности клиентов.
  • Завершить проект в рамках бюджета.

Чтобы определить свою стратегию, вы должны полностью понимать внутренние и внешние факторы окружающей среды, которые влияют на вас.С таким пониманием вы сможете определить свои явные преимущества и использовать их для достижения успеха. Отсюда вы можете делать осознанный выбор и эффективно реализовывать свою стратегию.

Итак, создание стратегии происходит в три этапа:

  • Анализируем контекст, в котором вы работаете.
  • Определение стратегических вариантов.
  • Оценка и выбор лучших вариантов.

Мы рассмотрим этот процесс и рассмотрим некоторые полезные инструменты, которые помогут вам разработать вашу стратегию.

Этап 1: Анализ вашего контекста и окружающей среды

На этом первом этапе вы убедитесь, что полностью понимаете себя и свое окружение. Сделайте следующее:

  • Проанализируйте свою организацию

    Во-первых, изучите свои ресурсы, обязательства, возможности, сильные и слабые стороны. SWOT-анализ — отличный инструмент для выявления того, что у вас хорошо получается и где у вас есть слабые места, при условии, что вы используете его неукоснительно.Намного легче достичь поставленных целей, если ваша стратегия использует ваши сильные стороны, но не раскрывает ваши слабые.

    Также обратите внимание на свои основные компетенции . Они подчеркивают ваши уникальные сильные стороны и помогают подумать о том, как выделиться среди конкурентов.

  • Анализируйте окружающую среду

    Теперь вам нужно изучить свою текущую операционную среду, чтобы предсказать, где что-то движется. Есть ли интересные возможности, которыми вам стоит воспользоваться? Какие сценарии будущего возможны в вашей отрасли и как они повлияют на вашу работу?

    Анализ PEST , Алмаз Портера , и пять сил Портера являются отличной отправной точкой для анализа вашей среды.Они показывают, где у вас сильные позиции в более широкой среде, а где могут возникнуть проблемы.

    Готовясь к созданию стратегии, убедитесь, что вы работаете в соответствии с изменениями в вашей операционной среде, а не противодействуйте им. Эти внешние факторы часто находятся вне вашего контроля, поэтому, если вы преследуете стратегию, требующую изменения одного из этих элементов, вам может предстать долгая, изнурительная и убыточная битва.

    Совет:

    Матрица TOWS может помочь вам с вашим внутренним и внешним анализом.Эта структура объединяет все, что вы узнали в ходе своего SWOT-анализа (TOWS — это SWOT в обратном порядке), а затем применяет ее для разработки стратегии, которая либо максимизирует сильные стороны и возможности, либо минимизирует слабые стороны и угрозы.

  • Проанализируйте своих клиентов и заинтересованных сторон

    Ваша стратегия определяет, как вы выиграете, а выигрыш обычно определяется тем, насколько хорошо вы удовлетворяете своих клиентов. Коммерческие компании должны радовать своих клиентов и акционеров.У правительств, некоммерческих организаций и проектных групп есть и другие заинтересованные стороны. При создании стратегии необходимо учитывать эти потребности.

    Определите своих клиентов и заинтересованных лиц. Чего хотят ваши клиенты? И кто ключевые заинтересованные стороны в вашем успехе? Анализ заинтересованных сторон поможет вам раскрыть эти потребности и предпочтения.

    Также внимательно изучите свой рынок. Ответьте на ключевые вопросы, такие как «Как сегментирован наш рынок ? »,« Какие группы населения мы можем охватить с наименьшими затратами? »И« Каков наш оптимальный маркетинг-микс. ? «

  • Анализируйте своих конкурентов

    В традиционной коммерческой компании вы должны понимать, как ваши продукты сравниваются с продуктами конкурентов и каковы компетенции ваших конкурентов.Насколько легко или сложно выйти на ваш рынок? Какие альтернативы есть у клиентов?

    Наша статья об анализе Фармакопеи США помогает определить способы эффективной конкуренции. Вы также найдете множество полезных инструментов, которые помогут вам понять конкурентов, в нашей статье о конкурентной разведке. .

    У некоммерческих, ведомственных команд и проектов тоже есть конкуренты. Другие проекты и команды внутри отдела соревнуются за деньги и другие ресурсы.Следовательно, вы должны доказать, что можете добавить ценность , достигают целей и способствуют успеху организации.

Этап 2: Определение стратегических вариантов

На этапе 1 вы разработали понимание того, как ваша организация или команда вписываются в контекст внутренней и внешней среды. Теперь пришло время подумать о различных вещах, которые вы могли бы сделать, чтобы создать явное преимущество и достичь своих целей. Вот несколько основных действий, которые помогут вам принять это решение.

  • Параметры мозгового штурма

    Используйте инструменты творчества, такие как мозговой штурм. , Обратный мозговой штурм и звездообразование изучить проекты, которые вы могли бы запустить, чтобы получить конкурентное преимущество. Направляйте свой мозговой штурм со ссылкой на заявление о миссии организации, но, в зависимости от вашей роли в организации, подумайте, насколько это должно вас сдерживать.

  • Изучите возможности и угрозы

    Ваш SWOT-анализ выявил некоторые из основных возможностей и угроз, с которыми вы сталкиваетесь.Используя это в качестве отправной точки, подумайте о дополнительных способах максимизировать ваши возможности, минимизировать ваши угрозы или, возможно, даже превратить ваши угрозы в возможности.

  • Решить проблемы

    На этом этапе также может помочь подход к решению проблем. Если ваша проблема в том, что вы не достигаете своих целей, спросите себя, как вы можете в этом убедиться. (Если всем в вашей отрасли трудно справиться с определенной проблемой, вы можете получить конкурентное преимущество, решив ее.)

    Например, если вы хотите повысить рейтинг удовлетворенности клиентов в отрасли, страдающей от плохих отношений с клиентами, ваша исходная позиция — «низкая удовлетворенность». Проведите мозговой штурм, почему это так, и создайте стратегические варианты, которые повысят удовлетворенность. Такие инструменты, как анализ первопричин , 5 почему , и благодарный запрос может дать вам несколько интересных новых точек зрения на эти проблемы.

Этап 3: оценка и выбор стратегических вариантов

Заключительный этап — детальная оценка стратегических вариантов и выбор тех, которые вы хотите реализовать.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности
  • Параметры оценки

    К этому этапу вы, вероятно, определили ряд хороших проектов, которые можно было бы запустить.Теперь вы должны оценить их, чтобы выбрать лучшие стратегические варианты. Обдумайте каждый вариант, который вы определили, но не принимайте окончательного решения, пока не завершите оценку.

    Начните с оценки каждого варианта в свете контекстных факторов, которые вы определили на этапе 1. Что они говорят вам о каждом варианте?

    Такие методы, как анализ рисков , Анализ видов и последствий отказов и анализ воздействия может помочь вам определить возможные негативные последствия каждого варианта, которые очень легко упустить.Убедитесь, что вы тщательно их изучили.

    Многие варианты будут проанализированы на финансовой основе. Здесь используются такие методы, как анализ затрат и выгод. , Анализ безубыточности , использование чистой приведенной стоимости (NPV) и внутренней нормы прибыли (IRR) , и деревья решений полезны.

    Матричный анализ решений особенно полезен для объединения финансовых и нефинансовых критериев принятия решений. Это помогает вам взвесить индивидуальные критерии решения и рассмотреть субъективные характеристики, такие как соответствие команды и вероятность ее участия, а также объективные, материальные факторы, такие как стоимость и окупаемость инвестиций.

  • Выберите лучший путь вперед

    По завершении оценки вы должны выбрать лучший стратегический вариант или стратегические варианты, убедившись, что вы не выбираете так много вариантов, что вы слишком тонко распределяете свои ресурсы.

    Проверьте свои идеи на соответствие видению, миссии и ценностям вашей организации , и при необходимости обновите их. Во время стратегического планирования легко забыть об этих важнейших элементах, поэтому убедитесь, что то, что вы хотите «выиграть», способствует достижению общей цели организации.

    Проверьте свои предположения, используя лестницу вывода . Это поможет вам подтвердить правильность процесса рассуждений, использованного при разработке вашей стратегии.

Совет:

Существует много споров и разногласий по поводу наилучшего способа разработки стратегии. Не бойтесь адаптировать этот подход к своим конкретным обстоятельствам!

Три компонента реализации стратегии

Бесполезно разрабатывать стратегию, если вы не реализуете ее успешно, и именно здесь многие люди сбиваются с пути.

Когда вы разрабатываете свою стратегию, обратите внимание на три компонента реализации стратегии — прояснение, коммуникацию и каскадирование, — которые были определены бизнес-консультантом Скоттом Эдингером в его статье Forbes 2012 года. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

Уточните свою стратегию

Ваша стратегия должна быть понятна людям на всех уровнях вашей организации, а не только в совете директоров. Убедитесь, что вы можете выразить это в терминах, которые легко понять, и избегайте бизнес-жаргона и «корпоративной лексики».”

Сообщите свою стратегию

Используйте все имеющиеся в вашем распоряжении средства, чтобы донести свою стратегию до вашей организации, как в электронном виде, так и при личной встрече. Ваша стратегия повлияет на всех, поэтому очень важно, чтобы они понимали ваш новый фокус и направление, а также то, как это повлияет на их собственную работу.

Каскадируй свою стратегию

Разработайте «гайки и болты» реализации вашей стратегии во всей организации. Проконсультируйтесь с менеджерами и поручайте им практические аспекты применения его в своих отделах, включая любые требования к обучению или улучшения процесса, которые необходимо внести.Вот так ваша стратегия становится реальностью.

Ключевые моменты

Ваша стратегия говорит вам, как вы достигнете успеха, независимо от того, как этот успех определяется. И независимо от того, разрабатываете ли вы стратегию на личном, командном или организационном уровне, процесс так же важен, как и результат.

Определите свои уникальные возможности и поймите, как использовать их в своих интересах при минимизации угроз. Описанные выше процесс и инструменты помогут вам определить множество потенциальных стратегий для достижения успеха, чтобы в конечном итоге вы могли выбрать ту, которая подходит именно вам.

Примени это к своей жизни

Практикуйтесь в разработке стратегии, думая о своих личных обстоятельствах. Завершите анализ ниже, чтобы подумать о своем личном пути вперед. Вот несколько ключевых вопросов, на которые следует обратить внимание:

  • Каковы ваши личные сильные и слабые стороны, возможности или угрозы, и каковы ваши «основные компетенции»?
  • Чего вы можете достичь, если задумаетесь?
  • Каковы «общие тенденции» в вашей среде?
  • Как вы можете отслеживать эти внешние факторы или адаптироваться к ним?
  • Кто люди, которые важны для вашего успеха (ваши заинтересованные стороны)?
  • Какие у вас есть варианты?
  • Что из этого вам следует рассмотреть?

Пять вопросов для построения стратегии

Люди делают стратегию намного сложнее, чем она должна быть.Для некоторых проблема заключается в том, что они слишком много внимания уделяют инструментам: сканированию окружающей среды, SWOT-анализу, анализу клиентов, анализу конкурентов, финансовому моделированию и так далее. Другие люди попадают в беду, потому что думают, что все дело в широком, концептуальном, ориентированном на будущее, большом материале — не путать с тактикой. В других случаях люди думают, что стратегия — это то, что происходит, когда мы думаем об изменении направления.

Реальность такова, что стратегия на определенном уровне касается всех этих вещей, и вы не можете выполнить удовлетворительную работу только с вашим анализом, или только вашей общей картиной, или только вашими изменениями.Вы должны немного поработать над всеми из них.

Это на самом деле намного проще, чем кажется. Я предпочитаю рассматривать разработку стратегии как набор ответов на пять взаимосвязанных вопросов. Вопросы, которые логически каскадируются от первого до последнего, заключаются в следующем:

  1. Каковы наши общие стремления для нашей организации & конкретные цели , по которым мы можем измерить наш прогресс?
  2. Через доступное нам потенциальное поле, , где мы выберем , чтобы играть в , а не играть?
  3. В выбранном нами месте для игры, , как мы выберем , чтобы выиграть у конкурентов там?
  4. Какие возможности необходимы , чтобы построить и поддерживать их, чтобы выигрывать выбранным нами способом?
  5. Какие системы управления необходимы для работы для создания и поддержания ключевых возможностей?

Уловка состоит в том, чтобы получить пять ответов, которые согласуются друг с другом и фактически подкрепляют друг друга.Стремления и цели стать великим международным игроком, а реакция на внутреннюю политику «Где играть» не соответствует принципу «Как выиграть» на основе собственных НИОКР, потому что конкуренты с глобальными устремлениями почти наверняка переиграют и обойдут вас . Выигрыш на основе превосходного распределения маловероятен, если у вас нет конкретного плана создания возможностей и системы управления для их поддержания.

Так с чего же начать? Большинство организаций начинают с вершины с какого-то упражнения на миссию / видение, которое побуждает участников двигаться дальше.Причина, по которой это сводит их с ума, заключается в том, что чрезвычайно сложно создать осмысленное стремление / миссию / видение без какой-либо идеи, где играть и как побеждать. Вот почему эти разговоры, как правило, ходят по кругу, и сейчас никто не знает, чтобы на самом деле договориться о чем-либо. Любая миссия или видение подойдут, если у вас нет продуманных идей, где играть или как побеждать.

Тем не менее, если вы полностью думаете о том, где играть и как выиграть, не принимая во внимание стремления и цели, вы можете прийти к стратегии, которая эффективна для достижения поставленной цели, но не является тем, чего вы на самом деле хотели бы.

Это означает, что для создания стратегии вам нужно повторить — немного подумать о стремлениях и целях, затем немного о том, где играть и как выиграть, а затем вернуться к стремлениям и целям, чтобы проверить и изменить , затем перейдите к разделу «Возможности и системы управления», чтобы проверить, действительно ли это выполнимо, затем снова сделайте резервную копию, чтобы внести соответствующие изменения.

Хотя это может показаться немного пугающим, повторение подобной итерации на самом деле упрощает стратегию. Это избавит вас от бесконечных упражнений на зрение, неверно направленного SWOT-анализа и множества героически неосведомленных масштабных мыслей.Разрабатывая свою стратегию относительно небольшими и конкретными фрагментами и оттачивая ответы на пять вопросов посредством итераций, вы получите лучшую стратегию с гораздо меньшими трудностями и потерей времени.

4-фазное руководство по основам процесса стратегического планирования

Этап 3: Разработка стратегического плана

Хотите больше? Подробно изучите практическое руководство «Создайте свой план».

Сетка действий
Действие Кто участвует Инструменты и методы Расчетная продолжительность
Разработайте свои стратегические рамки и определите долгосрочные стратегические цели / приоритеты Команда планирования команды руководителей Сравнительная таблица стратегий Стратегическая карта Руководство вне офиса: 1-2 дня
Установите краткосрочные SMART организационные цели и меры Команда планирования команды руководителей Сравнительная таблица стратегий Стратегическая карта Руководство вне офиса: 1-2 дня
Выберите, какие меры будут вашими ключевыми показателями эффективности Исполнительная группа и стратегический директор Стратегическая карта Дополнительная выездная встреча: 2-4 часа

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Шаг 1. Используйте SWOT-анализ для определения приоритетов

Если ваша команда хочет сделать следующий шаг в SWOT-анализе, примените матрицу стратегических альтернатив TOWS, которая поможет вам подумать о вариантах, которые вы могли бы использовать. Для этого сопоставьте внешние возможности и угрозы со своими внутренними сильными и слабыми сторонами, как показано в таблице ниже:

Матрица стратегических альтернатив TOWS
Внешние возможности (O) Внешние угрозы (T)
Внутренняя прочность (S) SO Стратегии преимущества: Стратегии, использующие сильные стороны для максимизации возможностей. ST Стратегии защиты: Стратегии, использующие сильные стороны для минимизации угроз.
Внутренние недостатки (Вт) WO Стратегии преобразования: Стратегии, сводящие к минимуму недостатки за счет использования возможностей. WT Стратегии защиты: Стратегии, сводящие к минимуму слабые места и избегающие угроз.

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Оцените предложенные вами варианты и определите те, которые приносят наибольшую пользу и наилучшим образом соответствуют миссии и видению вашей организации. Добавьте их к другим стратегическим вариантам, которые вы рассматриваете.

Шаг 2: Определите долгосрочные стратегические цели

Долгосрочные стратегические цели — это долгосрочные, широкие, непрерывные заявления, которые охватывают все области вашей организации. На чем мы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение? Что такое «большие камни»?

Вопросы, которые нужно задать:
  • Каковы ожидания наших акционеров или заинтересованных сторон в отношении наших финансовых или социальных результатов?
  • Какую ценность мы должны предоставить нашим клиентам для достижения наших результатов? В чем наше ценностное предложение?
  • Чтобы обеспечить ценность, в каком процессе мы должны преуспеть при предоставлении наших продуктов и услуг?
  • Какие навыки, возможности и организационная структура должны быть у нас, чтобы управлять нашими процессами?

Результат: Рамки вашего плана — не более 6

Шаг 3. Определение целей и мер для всей организации

После того, как вы сформулировали свои стратегические цели, вы должны преобразовать их в цели и меры, которые могут быть четко доведены до сведения вашей группы планирования (руководителей групп и / или членов команды).Вы хотите установить цели, которые преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности. В эффективных целях четко указано, что, когда, как и кто, и их можно конкретно измерить. Они должны решать, что вам нужно сделать в краткосрочной перспективе (предположим, на 1-3 года) для достижения ваших стратегических целей. Общеорганизационные цели — это годовые заявления, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, ответственными и привязанными к срокам. Это заявления о результатах, выражающие ожидаемый в организации результат.

Что сейчас наиболее важно для достижения наших долгосрочных целей?

Результат: Четкие результаты на текущий год.

Шаг 4. Выберите КПЭ

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это ключевые показатели, которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации. Мы рекомендуем вам помочь вашей организации принять важные меры.

Как мы будем оценивать наш успех?

Результат: 5-7 измерений, которые помогут вам держать руку на пульсе вашей производительности. При выборе ключевых показателей эффективности начните с вопроса: «Какие ключевые показатели эффективности нам необходимо отслеживать, чтобы отслеживать, достигаем ли мы наших целей?» Эти KPI включают ключевые цели, которые вы хотите измерить и которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации.

Шаг 5: Преобразуйте свои стратегии в операционную

Каскадирование пунктов действий и задач для каждой краткосрочной цели — вот где резина встречается с дорогой — в буквальном смысле. Переход от больших идей к действиям происходит, когда стратегия переводится с организационного уровня на индивидуальный. Здесь мы расширяем круг людей, которые участвуют в планировании, поскольку менеджеры функциональных областей и отдельные участники разрабатывают свои краткосрочные цели и действия для поддержки организационного направления.Но прежде чем предпринять это действие, определите, собираетесь ли вы разрабатывать набор планов, которые каскадно переходят непосредственно из стратегического плана, или вместо этого у вас есть существующие операционные, бизнес-планы или планы учетной записи, которые следует синхронизировать с целями организации. Ловушка состоит в том, чтобы разработать несколько наборов целей и действий, которыми должны управлять директора и сотрудники. По сути, на этом этапе вы перешли от планирования стратегии к планированию операций; от стратегического планирования к годовому планированию. Тем не менее, единственный способ реализовать стратегию — это выровнять ресурсы и действия снизу вверх, чтобы реализовать ваше видение.

Вопросы, которые стоит задать
  • Как мы собираемся достичь этого на функциональном уровне?
  • Кто и что должен делать, чтобы достичь и продвигать цели организации?
  • Какие стратегические вопросы еще остаются и требуют решения?
Результат:

Отдел / функциональные цели, действия, меры и задачи на ближайшие 12-24 месяца

Шаг 6: Каскадирование целей отделам и членам команды

Теперь в ваших отделах / командах вам нужно создать цели для поддержки целей всей организации.Эти цели по-прежнему должны быть УМНЫМИ и обычно (краткосрочными) должны быть выполнены в следующие 12-18 месяцев. Наконец, вы должны разработать план действий для каждой цели. Еще раз помните об аббревиатуре SMART при настройке элементов действий, убедитесь, что в них указаны даты начала и окончания, и кто-то назначил их ответственность. Поскольку эти элементы действий поддерживают ваши ранее поставленные цели, может быть полезно рассмотреть элементы действий в ваших ближайших планах на пути к достижению ваших (краткосрочных) целей.Другими словами, определите все действия, которые необходимо выполнить в следующие 90 дней, и продолжайте этот же процесс каждые 90 дней, пока цель не будет достигнута.

Примеры каскадных целей:
1 Увеличение базы новых клиентов.
1.1 Увеличение числа новых клиентов на 15% в год. (Ежегодно в течение 2 лет)
1.1.1 Проведите маркетинговую кампанию по привлечению новых рынков. (Маркетинг, срок погашения 12 месяцев)
1.1.1.1 Изучите возможности новых рынков, на которые мы могли бы выйти. (Дуг) (Маркетинг, срок исполнения — 6 месяцев)
1.1.1.1.1 Завершите исследование конкурентного анализа наших текущих и перспективных рынков. (Дуг) (Маркетинг, срок исполнения 60 дней)
1.1.1.2 Разработка материалов кампании для новых рынков. (Мэри) (Маркетинг, срок погашения 10 месяцев)
1.1.1.2.1 Изучите методы маркетинга, которые лучше всего подходят для выхода на новые рынки. (Мэри) (Маркетинг, срок погашения 8 месяцев)

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Полное руководство по подготовке, созданию и развертыванию вашей стратегии

Вы, наверное, слышали, что девять из 10 организаций не выполняют свои стратегии.

Тогда естественный вопрос: , почему ? Ответ сложен. Стратегии терпят неудачу по сотням причин: некоторые из них плохо изучены, некоторые не привлекают нужных людей, а другие просто не отслеживают нужные элементы.

Но вы, , можете входить в 10% предприятий, которые действительно придерживаются своего стратегического плана, и мы можем вам в этом помочь.

Введение

Именно по этой причине мы создали настоящее руководство по стратегическому планированию. Ниже мы рассмотрим три критических этапа:

  1. Подготовка к стратегическому планированию.
  2. Создайте свой стратегический план.
  3. Реализуйте свой стратегический план на практике.

На протяжении многих лет мы помогли сотням клиентов превзойти все шансы в игре по планированию и реализации стратегии. Основываясь на нашем опыте, мы знаем, что использование этого трехэтапного подхода поможет вам достичь высококачественных результатов.

Прежде чем мы углубимся в эти темы, давайте быстро разберемся, что такое стратегическое планирование и почему оно так важно:

Что такое стратегическое планирование и почему оно важно?

Процесс стратегического планирования заключается в том, чтобы смотреть вперед, за пределы ближайшего будущего для вашей организации, для достижения определенного набора целей. Это также включает в себя описание — шаг за шагом — того, как вы собираетесь этого добиться. Без этого фундамента вы, скорее всего, попадете в ураган срочных действий, которые могут не принести пользу вашей организации в долгосрочной перспективе…. и это не способ управлять компанией.

Замечание о «модных словечках» стратегического планирования:

Вы, наверное, читали лот жаргона стратегического планирования в Интернете и можете задаться вопросом: «В чем разница между стратегией и тактикой?» или «Как узнать, нужны ли мне OKR или SWOT-анализ?»

Если вам интересно, как одно (или несколько!) Из этих терминов вписывается в общую схему стратегического планирования, нажмите на ссылки ниже для получения дополнительной информации.Затем решите для себя, какое из этих модных словечек вы будете использовать в своей организации или какую концепцию адаптировать (даже если вы не используете точную фразу).

Глава 1: Подготовка к стратегическому планированию

Шаг 1. Соберите команду и создайте график.

Привлекайте нужных людей.

Давайте прямо сейчас проясним одну вещь: если ваша организация обратилась к вам (или вашему отделу, коллеге и т. Д.) И попросила вас «составить стратегический план, а затем отчитаться перед командой руководителей, когда вы закончите. »- остановитесь прямо там, где вы находитесь.Это не эффективный план. Почему? У вас должна быть заинтересованность в вашей организации, поэтому вам необходимо участие руководства с самого начала.

Теперь поговорим о главном игроке, необходимом для этого процесса: разработчике стратегии. Задача специалиста по стратегическому планированию — согласовать мысли команды руководителей с процессом, который организация может использовать для реализации своей стратегии. Если это ваша роль (или даже если вы просто активно участвуете в процессе), это руководство будет чрезвычайно полезным для вас при координации стратегии.

Специалисту по стратегическому планированию также потребуется помощь кросс-функциональной группы, в которую входят члены совета директоров или руководства, а также представители финансового отдела, отдела кадров, операций, продаж и любых других критически важных функций. Мы обсудим это позже, когда поговорим через Управление стратегического управления.

Создайте разумный график.

Затем вам нужно разработать график, в котором вы можете завершить свой стратегический план и пройти через процесс. Разумный — ключевое слово здесь, поскольку это зависит от уровня зрелости вашей организации в отношении стратегического планирования.

  • Если вы обновляете свой стратегический план каждый год, вы сможете пройти через этот процесс 4–5 недель .
  • Если вы никогда раньше не занимались стратегическим планированием, 6 месяцев может быть более реалистичным.

В любом случае не ожидайте, что это будет сделано к концу недели. Вы будете разочарованы.

Совет для профессионалов :

Важно понимать стратегию и тактику . Стратегия ориентирована на пункт назначения и то, как вы собираетесь туда добраться, а тактика сосредоточена на конкретных действиях, которые вы планируете предпринять на этом пути.

Таким образом, хотя весь этот процесс сосредоточен на вашей общей стратегии (т.е. ваших долгосрочных целях и способах их достижения), мы будем уделять большое внимание более мелким шагам (то есть практикам, ресурсам, инициативам). вы возьмете, чтобы добраться туда. Убедитесь, что ваша команда лидеров знает разницу между стратегией и тактикой в ​​будущем! Иногда разумно удерживать лидерство от тактик, но в других случаях вам может потребоваться сильная рука, чтобы направлять организацию через некоторые детали.

Шаг 2: Соберите исходные данные для своего плана.

Получите соответствующую справочную информацию для своего стратегического плана.

Пришло время изучить внутреннюю и внешнюю информацию.

  • Внутренние ресурсы — Знаете ли вы, растет ли одна ветвь вашего бизнеса быстрее, чем другая? Если да, означает ли это, что вы сосредоточите больше энергии на быстрорастущих областях или переключитесь, чтобы помочь менее эффективным областям? Это ключевые вопросы, которые вам нужно будет оценить.
  • Внешние ресурсы — Вы можете обнаружить, что части вашего бизнеса изменились или внешние факторы играют роль в том, куда движется ваш бизнес. Например, в конце 1990-х годов музыкальная индустрия превратилась из альбомов в потоковую передачу, что повлияло на многие компании, связанные с этой индустрией. Или, если вы работаете в обрабатывающей промышленности и ведете активный бизнес за границей, политические волнения или торговые споры между вашей страной и той иностранной страной, в которой вы работаете, могут повлиять на вашу стратегию.

После того, как вы соберете количественные данные из вышеперечисленных источников, вы также захотите получить обратную связь из ряда различных источников:

  • Обсудите вышеуказанные выводы со своей командой руководства и менеджерами , чтобы узнать, что их мысли о будущем бизнеса.
  • Поговорите с членами совета директоров, клиентами и отраслевыми экспертами , чтобы узнать, что, по их мнению, ваша организация делает хорошо, а что требует улучшения. Эти предложения могут касаться чего угодно, от операций до корпоративной культуры.

В совокупности все эти данные помогут вам лучше понять будущее вашего бизнеса.

Организуйте необработанные данные с помощью одного из следующих инструментов.

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это упражнение предлагает полезный способ обдумать и систематизировать внутренние и внешние данные.

  • Каковы сильных сторон вашей организации баллов?
  • Каковы слабых точек вашей организации?
  • Где ваши самые большие возможности в будущем?
  • Каковы наибольшие угрозы для вашего бизнеса?

Иногда полезно использовать структуру SWOT-анализа для организации вопросов интервью для сбора качественных данных.

Пять сил Портера — еще один инструмент, используемый для поиска этих входных данных. Это проверенная временем система реализации стратегии, построенная вокруг конкуренции в вашей отрасли. Кто твои соперники? Что они делают? Затем вам нужно посмотреть на угрозу замены. Не могли бы вы, например, изменить энергозатраты с угля на природный газ?

Используйте этот пошаговый набор инструментов, чтобы начать создавать свой стратегический план.

Совет для профессионалов:

Возможно, вы исследовали оценок рисков, основных компетенций, планирования сценариев или отраслевого сканирования в рамках своего стратегического планирования.Если вам интересно, где эти инструменты подходят, все они имеют отношение к этому первому этапу стратегического планирования. Они помогают вам подготовиться к созданию стратегического плана. Если вы уже работали с одним из этих инструментов раньше, результаты могут помочь вам на следующем этапе.

Теперь, когда вы подготовились к своей стратегии …

  • У вас есть команда людей , которые могут помочь вам в процессе стратегического планирования.
  • У вас есть сырье для оценки стратегии, включая внутренние и внешние данные.
  • Вы можете организовать свои необработанные данные в виде SWOT-анализа, пяти сил Портера или другой структуры планирования стратегии, когда вы начнете создавать свой стратегический план.

Глава 2: Создание стратегического плана

Теперь у вас есть вся справочная информация, необходимая для создания стратегического плана! Но этот план не живет в вакууме, поэтому мы начнем с пересмотра ваших заявлений о миссии и видении, а затем перейдем к основам процесса планирования.

Шаг 1. Подтвердите свою миссию и заявления о видении.

Миссия и видение

Если вы еще не сделали официальных заявлений о миссии и видении, самое время это сделать.

В заявлении о миссии описывается, чем занимается ваша компания и чем она отличается от других организаций в вашем конкурентном пространстве.

Заявление о вашем видении описывает будущее состояние того, чего ваша организация хочет достичь с течением времени.

Там, где миссия неподвластна времени, ваше видение ограничено временем и более осязаемо.

Подробнее : Как написать заявление о видении: 6 передовых практик

Два инструмента, которые помогут построить вашу миссию и формулировку видения:
  • Заявление OAS —OAS означает цель, преимущество, объем. Обсуждение этих концепций применительно к вашей организации поможет сформулировать видение, которое будет осязаемым и интерактивным.Обратите внимание: хотя это упражнение может быть вам полезно, оно не является обязательным. Вы можете узнать больше о создании заявления OAS здесь.
  • Стратегические сдвиги — Второй инструмент, который некоторые люди считают полезным, называется «Стратегические сдвиги». Это упражнения для руководства, которые помогут им определить сегодняшних стратегических приоритетов по сравнению с завтрашними . Например, ваша руководящая команда может сказать: «Мы хотим перейти от централизованного управления к автономии, когда дело касается нашей способности принимать решения.«Если вся команда сможет согласиться с этими сдвигами, это может очень помочь, когда вы определите свои цели, меры и проекты.

Создайте свой стратегический план с помощью нашего шаблона стратегического плана

Совет для профессионалов:

Во время поиска инструментов стратегического планирования вы почти наверняка натолкнетесь на пирамиду стратегии (показано ниже). Эту пирамиду можно визуализировать бесчисленным множеством различных способов, порядок пирамиды не имеет значения.Важность состоит в том, чтобы убедиться, что вы выбрали элементы пирамиды, которые лучше всего работают для вашей организации, и убедиться, что эти компоненты помогут вам достичь стратегического успеха.

Если вы уже создали заявления о миссии и видении, убедитесь, что оба они соответствуют вашей текущей стратегии, прежде чем переходить к следующему шагу.

Шаг 2. Составьте пятилетний план.

Разработайте структуру, которая будет поддерживать ваши высокоуровневые приоритеты.

Вы можете использовать свои упражнения OAS или Стратегический сдвиг, чтобы помочь вам определить свои приоритеты и цели, но, что более важно, вам нужен способ управлять этими элементами. Для этого нужно выбрать и разработать структуру управления стратегией, которая объединит все ваши приоритеты в один согласованный формат.

Использование такой структуры, как сбалансированная система показателей (BSC), теория изменений (TOC) или цели и ключевые результаты (OKR), имеет решающее значение для вашего стратегического успеха.Многие управленческие команды терпят поражение на этом этапе просто из-за своей дезорганизации!

Примечание. Выберите только один из этих трех фреймворков, так как они имеют много общего!

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей, разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном, с момента ее внедрения в начале 1990-х годов была одной из лучших в мире структур управления стратегией. Те, кто используют BSC, делают это, чтобы воплотить свою стратегию в жизнь, передать ее в своей организации и отслеживать прогресс и эффективность своей стратегии.

BSC делит ваши цели по перспективам — финансовым, клиентам, процессам и людям — и темам, таким как инновации, управление клиентами, операционное превосходство и т. Д. (Идея перспектив полностью развита в книге Нортона и Каплана Сбалансированный Система показателей: воплощение стратегии в действия.) Вот пример:

  1. Финансовые цели — «Какие финансовые цели у нас есть, которые повлияют на нашу организацию?»
  2. Цели клиента — «Что важно для наших клиентов, что, в свою очередь, повлияет на наше финансовое положение?»
  3. Цели процесса — «Что нам нужно для успешной работы внутри компании, чтобы достичь целей наших клиентов, что повлияет на наше финансовое положение?»
  4. Цели в отношении людей (или обучения и роста) — «Какие навыки, культура и возможности нам необходимы в нашей организации для выполнения процесса, который сделает наших клиентов счастливыми и в конечном итоге повлияет на наше финансовое положение?»

Для более детального изучения того, как ваша организация может использовать BSC, ознакомьтесь с этим примером полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей.

Теория изменений (TOC)

Теория изменений — это логическая модель, которая описывает пошаговый подход к реализации вашего видения. TOC ориентирован на то, как добиться желаемых вами изменений. популярен среди организаций, движимых миссией, которые описывают изменения, которые они вносят в мир, вместо того, чтобы положить сдачу в свои карманы.

Идея, лежащая в основе TOC, заключается в том, что если у вас есть правильных человек, выполняющих правильных действий , они повлияют на изменения в ваших клиентах, что повлияет на ваши финансовые показатели и приблизит вас к вашему видению.Прекрасным примером этой теории изменений является некоммерческая организация RARE.

Согласно Гарвардскому исследовательскому проекту семьи, шаги для создания ТОС следующие:

  1. Определите долгосрочную цель.
  2. Выполните «обратное отображение» , чтобы определить предварительные условия, необходимые для достижения этой цели.
  3. Укажите вмешательства, которые ваша инициатива предпримет для создания этих предварительных условий.
  4. Разработайте индикаторы для каждого предварительного условия, которые будут использоваться для оценки эффективности вмешательств.
  5. Напишите рассказ , который можно использовать для резюмирования различных движущихся частей вашей теории.

Цели и ключевые результаты (OKR)

OKR был первоначально создан Intel и сегодня используется в основном двумя способами: на уровне предприятия / подразделения и на уровне личной производительности .

  • Ключевые результаты — это количественные показатели, которые определяют, были ли достигнуты цели.

Идея состоит в том, что определенные вами цели и измерения помогают сотрудникам, менеджерам и руководителям связываться с общими стратегическими приоритетами и согласовываться с ними. OKR не только стремится измерить успешность целей, но также , насколько они успешны .

Примечание: В этой статье Medium предлагается ряд реальных примеров OKR.

Определите свои цели, меры и проекты.

Все вышеперечисленные рамки стратегического планирования по-разному предназначены для того, чтобы помочь вам организовать ваши цели, меры и проекты. Поэтому очень важно, чтобы эти элементы были хорошо продуманы и определены.

Вот как взаимодействуют цели, меры и проекты:

У вас есть цель высокого уровня — ваша цель. Ваши меры отвечают на вопрос: «Как я узнаю, что мы достигаем нашей цели?» Отсюда появляются инициативы или проекты, чтобы ответить на вопрос: «Какие действия мы предпринимаем для достижения наших целей?»

Мы определили каждую из этих концепций более подробно ниже с помощью нескольких примеров бизнес-стратегий:

  • Цели — это цели организации высокого уровня. Типичный BSC имеет 10-15 стратегических целей. Примеры включают:
    • Увеличение доли рынка за счет текущих клиентов (финансовый сектор)
    • Ориентация на обслуживание (клиент)
    • Достижение высокого качества выполнения заказов за счет улучшения процесса в режиме онлайн (внутреннее)
    • Согласование стимулов и вознаграждений с ролями сотрудников для повышения удовлетворенности сотрудников (Обучение и рост)
  • Показатели помогают вам понять, достигаете ли вы своих целей стратегически. Они заставляют вас задавать вопросы вроде: «Откуда мне знать, что я становлюсь всемирно признанным брендом?» Обратите внимание, что, хотя ваши меры могут измениться, ваши цели останутся прежними. Вы можете выбрать 1-2 показателя для каждой цели, поэтому вы планируете разработать 15-25 показателей на уровне предприятия. Примеры включают:
    • Стоимость проданных товаров
    • Удовлетворенность и удержание клиентов
    • Процент дефектов продукта
    • Процент отклика на открытые позиции
  • Инициативы — это ключевые программы действий, разработанные для достижения ваших целей. Вы увидите инициативы, называемые «проектами», «действиями» или «действиями за пределами сбалансированной системы показателей». У большинства организаций будет 0–2 инициативы для каждой цели (всего 5–15 стратегических инициатив). Примеры включают:
    • Разработка программы управления качеством
    • Установка системы ERP
    • Перестройка процесса цепочки поставок
    • Режим развития компетенций
Создайте свою стратегическую карту или графическую стратегическую модель.

Независимо от того, используете ли вы сбалансированную систему показателей в качестве основы стратегии, вы выиграете от использования графической модели для представления вашего стратегического плана. Хотя многие люди используют карту стратегии (показанную в примере ниже), вы также можете использовать значки или систему цветового кодирования, чтобы визуально понять, как элементы вашей стратегии работают вместе.

Если вы только знакомитесь с тем, как работает составление схемы стратегии, эта статья научит вас, как ее читать, и что вам нужно сделать, чтобы ее создать.

Теперь, когда вы создали свое стратегическое видение …

  • У вас есть полностью определенная миссия и видение , которые вы должны использовать в процессе реализации стратегии.
  • Вы выбрали стратегическую основу , которая будет содержать ваш пятилетний стратегический план.
  • Вы определили цели, меры и проекты, и знаете, как они работают вместе.
  • У вас есть графическое представление вашей стратегической модели.
Pro Совет:

Чувствуете стратегическую усталость? Все в порядке! Это утомительный процесс, поэтому будьте осторожны, чтобы адаптировать все в этом разделе к тому, что в вашей организации будут терпеть . Реализация вашего стратегического плана на практике (наш последний шаг) является ключом к тому, чтобы все это работало во время плана реализации стратегии, и своевременное получение этих деталей на 80% правильнее, чем получение их на 100% правильным в течение года. .

Глава 3: Реализуйте свой стратегический план на практике

Вы зашли так далеко — теперь вы должны быть уверены, что запускаете правильно! Для этого вам нужен кто-то из Управления стратегического управления, который продвинет этот процесс, обеспечит соответствие ресурсов вашей стратегии, внедрит надежную коммуникационную программу стратегии и предоставит технологии, которые помогут вам организовать работу.

Шаг 1. Запустите свою стратегию.

Убедитесь, что Управление стратегического управления (OSM) продвигает вперед.

Офис управления стратегией состоит из группы людей, ответственных за координацию реализации стратегии. Эта команда не отвечает за выполнение всего вашей стратегии, но она должна контролировать выполнение стратегии во всей организации. Обычно OSM находится в финансовом отделе — или это может быть его собственное отдельное подразделение, которое подчиняется непосредственно генеральному директору.

Создайте свой внутренний и внешний коммуникационный план стратегии.

Внутренний — Убедитесь, что все элементы вашей стратегии, такие как стратегические карты или логические модели, содержатся в более крупном документе стратегического плана.(Если вы используете стратегическое программное обеспечение, документ стратегического плана, скорее всего, будет содержаться там.) Отличный способ убедиться, что ваша руководящая команда твердо понимает вашу стратегию, — это убедиться, что у каждого из них есть копия этого документа, и они могут легко описать стратегию тому, кто не участвовал в процессе создания .

Этот бесплатный шаблон сбалансированной системы показателей поможет вам стать супергероем стратегии, в котором нуждается ваша компания.

В более широком смысле стратегия должна быть доведена до сведения всей организации.Вы должны кричать об этом с крыш, чтобы держать это в голове в вашей организации. Люди не задумаются об этом, пока вы их не привлечете, поэтому каждому руководителю отдела следует поручить объяснить, как их команда вписывается в стратегию и почему это важно. Чтобы получить полезные советы, ознакомьтесь с этой статьей, в которой рассказывается, как вы можете эффективно донести свой стратегический план до всей организации.

Внешний — Вы также должны быть уверены, что у вас есть план по распространению вашей стратегии за пределами организации — с членами совета директоров, партнерами или клиентами (особенно, если ваша организация является муниципальной или некоммерческой).Подумайте о , как он будет делиться, и какие его части важны для внешних сторон.

Совместите свои ресурсы со своей стратегией.

В краткосрочной перспективе — что будет вашим следующим бюджетным циклом или чем-то подобным — постарайтесь структурировать бюджет вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Вам не нужно полностью менять свой бюджет, но вам нужно создать прямую связь между тем, как распределяются ваши ресурсы, и тем, как эти усилия поддерживают вашу стратегию.Со временем станут ясны те области, которые меньше всего способствуют достижению стратегических целей, и вы сможете постепенно согласовывать все, что вы финансируете.

Но даже если ваш бюджет рассчитан только на финансовый год, подумайте, как вы будете согласовывать свою стратегию с проектами в будущем. Для будущего распределения ресурсов свяжите свои операции (что некоторые называют «процессом планирования работы») со своей стратегией. Вы должны ожидать, что процесс согласования ваших ресурсов с вашей стратегией может произойти в течение второго года после выполнения вашего стратегического планирования.

Шаг 2: Оцените свою стратегию.

На этом этапе ваша стратегия запущена: теперь вам нужно знать, добиваетесь ли вы прогресса! Вот как это сделать.

Создавайте отчеты, чтобы выделить свои результаты.

Десять лет назад вы, возможно, оценивали свою стратегию ежегодно. Но в сегодняшней деловой среде такой вариант невозможен. Как минимум, вы должны отчитываться по всей своей стратегии ежеквартально или разбивать стратегию на части и отчитываться по одной из этих частей каждый месяц.

Отчет, который вы используете, должен отражать прогресс в реализации ваших мер и проектов, а также их связь с вашими целями. Дело в том, чтобы показать, как все эти элементы сочетаются друг с другом и соотносятся со стратегическим планом в целом.

Регулярно проводите встречи по стратегии.

Лучший способ сообщить о ходе реализации стратегии — это проводить ежеквартальные или ежемесячные обзорные встречи с руководством. (Другие ключевые лица могут присутствовать на этой встрече в зависимости от повестки дня и содержания.) Важно отметить, что проведение импровизированной встречи для обсуждения результатов ни к чему не приведет. Вместо этого следует тщательно организовывать встречи по обзору стратегии. Чтобы максимально использовать ваши встречи, очень важно иметь повестку дня до, во время и после встречи — вы можете прочитать об эффективных встречах в этой статье.

Чтобы ваша руководящая команда восприняла эту идею, убедитесь, что вы не добавляете еще одну встречу в их тарелку. Вместо этого просмотрите текущие собрания и замените его или проведите рефакторинг, чтобы было время для обсуждения стратегии.

Разверните программное обеспечение для составления отчетов по стратегии (если вы еще этого не сделали).

Чтобы выполнение стратегии работало, отчеты необходимы. Хотя вы, возможно, сможете отследить свое первое стратегическое совещание в Excel или провести свою первую презентацию через PowerPoint, вы быстро поймете, что вам нужно какое-то программное обеспечение для отслеживания непрерывного сбора данных, обновления ваших проектов и сохранения вашей руководящей команды на той же странице.

Если вы хотите узнать больше об основных сферах ответственности, которые вы должны охватить в процессе управления стратегией, и о том, как программное обеспечение стратегии может в этом помочь, ознакомьтесь с нашим обзором ClearPoint.

Вот два дополнительных полезных материала по мере продвижения вперед:

Совет для профессионалов:

Вы, наверное, уже видели ссылку на структуру «Планируй, делай, проверяй, действуй». Если вы хотите интегрировать этот контрольный список, самое время это сделать. Вот что это означает:

  • План относится к созданию вашего стратегического плана.
  • Do означает достижение прогресса или выполнение плана.
  • Проверка относится к процессу отчетности и мониторинга.
  • Закон относится к действиям в рамках проектов, рабочих планов или бюджетного процесса для продолжения управления и выполнения стратегии.

Глава 4: Преимущества стратегического планирования (и проблемы, о которых вы должны знать)

Если все сделано правильно, стратегическое планирование может принести огромную пользу вашему бизнесу, но в определенной степени придерживаться его. Требуется предприимчивость для выполнения работы. Как мы отмечали в начале этого руководства, девять из 10 организаций не достигают своих стратегических целей, часто из-за плохого выполнения плана, над созданием которого они так усердно работали.Но те, кто развивают дисциплинированный подход как к планированию, так и к выполнению, показали, что они значительно улучшают производительность.

Почему стратегическое планирование настолько эффективно? Потому что это способствует здоровой организационной практике, которая ведет к лучшим результатам. Участие в стратегическом планировании принесет вам пользу во многих отношениях:

1. У вас есть качественные данные для поддержки лучших решений.

Постановка целей и выбор соответствующих показателей для отслеживания прогресса в их достижении означает, что у вас всегда есть значимые данные для справки.Это, естественно, приводит к более быстрому и эффективному принятию решений, особенно когда эти данные легко доступны для сотрудников на всех уровнях. Своевременная, достоверная и полезная информация особенно ценна в ситуациях, когда организациям необходимо быстро реагировать, чтобы они могли принимать наилучшие возможные решения для всех своих заинтересованных сторон.

2. Вы распределяете ресурсы более эффективно.

В главе 3 мы обсудили структурирование бюджета вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Это помогает обеспечить правильное распределение ресурсов и соответствие вашим целям.Прямая привязка бюджета к целям также упрощает корректировку при необходимости, если обстоятельства меняются и новые цели имеют приоритет над старыми. Например, у местного правительства могла быть цель разработать план зеленой инфраструктуры в начале 2020 года, но затем пришлось изменить курс с началом COVID-19. Чтобы поддержать новую цель разработки плана реагирования на COVID-19, они могут просто проанализировать ресурсы, используемые текущими проектами, оценить приоритеты этих проектов и бюджетные потребности по сравнению с новой целью и при необходимости перераспределить средства.

3. Вы сохраняете фокус.

Наличие стратегического плана выдвигает на первый план ваши основные направления, поэтому вам не нужно вникать в детали всего, что делает ваша организация. Это означает, что на стратегических совещаниях не нужно тратить время на анализ нерелевантных и обширных данных; вместо этого каждый остается сосредоточенным на том, что является наиболее важным или на том, где нужно улучшить.

4. Вы улучшаете общение и повышаете вовлеченность сотрудников.

Стратегическое планирование предназначено для создания единого сфокусированного видения того, в каком направлении движется организация.Когда это общее видение передается четко и последовательно, это вдохновляет сотрудников брать на себя ответственность за свою роль в плане, и они, как правило, более мотивированы на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом. Высокая вовлеченность напрямую повлияет на финансовое здоровье и прибыльность вашей организации.

3 вещи, на которые стоит обратить внимание

Перед выпуском вы приступите к разработке стратегического плана

Помогая сотням организаций, включая коммерческие, некоммерческие и местные органы власти, ориентироваться в процессе стратегического планирования и реализации, мы воочию убедились в том, что многие проблемы, которые возникают на этом пути.Не существует «типичного» сценария, но есть несколько распространенных ошибок, которые могут повысить или снизить ваши шансы на успех. Ниже приведены три вещи, о которых вы должны знать, участвуя в процессе.

1. Все, что связано со стратегическим планированием, требует времени.

Не ждите, что ваш план осуществится после нескольких встреч. Первоначальные действия по планированию обычно занимают несколько месяцев, но реализация стратегии — это непрерывный процесс. Ожидайте, что вы потратите много времени и усилий, в частности:

  • Выбор подходящей модели планирования . Прежде чем вы сможете даже приступить к формулированию своей стратегии, вам необходимо выбрать структуру стратегии, которая соответствует потребностям вашей организации. Все модели можно настроить в соответствии с тем, как работает ваш бизнес, но это ключевое решение, которое будет определять все ваши усилия в будущем.
  • Создание плана, с которым все согласны. Для вашей руководящей команды крайне важно поддерживать цели плана, если вы хотите, чтобы он был принят. Обеспечение того, чтобы все в команде были услышаны, и достижение консенсуса — это трудоемкий процесс.
  • Получение «бай-ина» на план. Исследования показывают, что в среднем 95% сотрудников организации не понимают ее стратегии — нет более надежного способа гарантировать провал, чем пренебречь сообщением своих целей сотрудникам. Вы должны постоянно держать свою стратегию в центре внимания, творчески и осмысленно в долгосрочной перспективе, чтобы получить поддержку, необходимую для успеха. Чтобы узнать о конкретных способах этого добиться, ознакомьтесь с нашей электронной книгой «Как разработать стратегию для каждого».

2.Есть опасность «аналитического паралича».

Данные и аналитика являются неотъемлемой частью стратегического планирования. И хотя может возникнуть соблазн использовать всех ваших доступных показателей, диаграмм и графиков для каждого бизнес-решения, это без необходимости может нанести ущерб процессу принятия решений. Легко обнаружить, что углубляешься в данные, когда, возможно, требуется только общее представление информации. Не тратьте время и силы на чрезмерный анализ, убедившись, что нужные люди сосредотачиваются на правильных данных и действиях: лидерство должно сосредоточиться на целях и прогрессе всей организации.Команды должны сосредоточиться на отдельных проектах и ​​ежедневных задачах, которые помогают достичь этих целей (и данных, которые с ними связаны).

3. Наличие плана не означает, что ваша организация будет его выполнять.

Хорошее планирование — это только половина дела; львиная доля прогресса заключается в выполнении этого плана. Но на стадии исполнения многие организации спотыкаются. Они не готовы к работе, связанной с завершением работы, как с точки зрения выделенного времени, так и с точки зрения инструментов, необходимых для повышения производительности.Консультанты по стратегии — отличные помощники по созданию планов, но большинство из них не предлагают рекомендаций о том, как их выполнять; в результате организации остаются в бедственном положении.

Крайне важно иметь систему, которая будет измерять и отслеживать ваш прогресс в достижении целей на этапе выполнения. Инструменты управления производительностью, такие как ClearPoint, позволяют организациям отслеживать различные показатели, связанные со стратегическими проектами, помогая сохранять концентрацию в долгосрочной перспективе. И наша команда экспертов по реализации стратегии всегда готова предоставить рекомендации по каждому аспекту выполнения, от создания эффективного процесса управления до оптимального использования наших инструментов отчетности.

Имея правильный план, инструменты для его поддержки и приверженное руководство, у каждой организации есть хорошие шансы увидеть, как ее стратегия претворяется в жизнь.

Вы прошли через эти шаги….

… но не забудьте, что уделяет большое внимание оптимизации этого процесса для вашей организации.

Вы недавно проводили SWOT-анализ и создавали новое видение и формулировку миссии? Не делай этого снова. У вас уже есть надежный набор KPI? Используй их.Вы в настоящее время составляете отчеты для своего совета директоров и руководства? Измените их или используйте схему оценки стратегии, чтобы убедиться, что они нацелены и двигаться дальше.

Вместо того, чтобы делать все, более важно понимать, что эти шаги частично совпадают. Поймите, как все они вписываются в ваш собственный процесс стратегического планирования, а затем переходите к тем разделам, которые вам не хватает. А если у вас возникнут какие-либо вопросы, свяжитесь с нами. Мы живем и дышим стратегическим планированием и готовы помочь!

Последний совет профессионала:

Для процесса, который проведет вас через эти шаги от начала до конца, попробуйте наш набор инструментов для выполнения стратегии.Вы получите формулировку цели, программу изменений и шаблон карты стратегии с мерами и инициативами. Загрузите его ниже!

Стратегическое развитие и планирование

Планирование часто бывает скучным и трудным, на это уходит много времени. Но это самое разумное вложение, потому что планирование экономит в 10 раз больше времени на будущее. Это происходит путем роста эффективности. При планировании вы можете провести инвентаризацию и распределить все ресурсы наилучшим или почти наилучшим образом.Благодаря планированию вы увидите взаимосвязи между действиями, которые будут выполняться, и сможете их использовать.

Важность планирования

Представьте себе простую задачу, скажем, чистку картошки. Какие образы приходят вам в голову? Вы видите, как ваши руки держат какой-то инструмент и аккуратно снимают кожицу с картофеля? Вероятно, это был самый короткий сеанс планирования. Но согласитесь ли вы, что вы планируете таким образом десятки действий каждый день? Каждый человек на Земле планирует, но горизонты планирования сильно различаются.Статистика говорит о том, что успех любого бизнеса зависит от того, планируем ли мы на неделю, год или десятилетие. Советский Союз планировал на 5 лет, а постсоветские Украина, Молдова, Грузия и Армения — на 3 года. Результаты известны. В Германии запланировано 30 лет, и результаты также хорошо известны, поскольку эта страна стала символом качества.

Планирование часто бывает скучным и трудным, на это уходит много времени. Но это самое разумное вложение, потому что планирование экономит в 10 раз больше времени на будущее.Это происходит путем роста эффективности. При планировании вы можете провести инвентаризацию и распределить все ресурсы наилучшим или почти наилучшим образом. Благодаря планированию вы увидите взаимосвязи между действиями, которые будут выполняться, и сможете их использовать.

В любом бизнесе бывают тяжелые времена, когда вы боретесь с препятствиями или сталкиваетесь с другими проблемами. Хороший план помогает идти в ногу даже во враждебной среде. Довольно часто планирование может заменить (по крайней мере, на какое-то время) мотивацию и помогает сосредоточиться, когда вы разочарованы возникшими трудностями.И здесь возникает вторая не менее важная часть планирования — реализация (да, мы считаем, что это неотъемлемая часть любого плана).

Единственная ситуация, когда планирование бесполезно, — это когда план не будет реализован. Это настоящая трата времени. Поэтому жизненно важно строить реалистичные, а не «привлекательные» планы. Если вы создаете красивые, но невыполнимые планы, вы тратите свое время вдвойне: сначала на стадии планирования, а затем на стадии реализации (или, лучше сказать, провала).Подумайте дважды и еще раз подумайте, чтобы создать конкретный и полезный план.

Корни стратегии

Во вступительной части мы рассказали о двух основных составляющих деятельности: планировании и реализации. Но что будет дальше? По каким причинам нужно что-то планировать и реализовывать? Никто не станет отрицать, что у любого проекта / деятельности всегда есть цель или миссия, и о плане можно говорить только в отношении целей. Для повышения производительности и управления организации разделяют видение, миссию, ценности и стратегию.Давайте подробнее рассмотрим все эти элементы.

Видение — наша радужная мечта, наш образ идеального чего-то (в зависимости от того, что мы делаем). Но что отличает видение от сна, так это сосредоточение внимания на деталях. Например: мечта — новый автомобиль, а видение — новый Smart Roadster в серебристом и черном цветах. Мечта — это безопасная энергия для всех, но видение — это использование ВИЭ (без ядерной энергии, без ископаемых) и наивысший достижимый уровень энергоэффективности. Чтобы сделать объяснение еще более простым, мы можем сказать, что видение — это то, что вы можете нарисовать в своем воображении, вы можете визуализировать его.Видение WECF: «Справедливая и здоровая планета для всех», т. Е. Мы представляем мир, в котором было достигнуто гендерное равенство, и все женщины, мужчины и дети жили в достоинстве и разделяли ответственность за здоровую окружающую среду, а также за справедливую и устойчивую жизнь. Мир.

Есть десятки определений миссии: формулировка миссии — это основная цель.

Но прежде всего мы хотели бы упомянуть, что все эти стратегические планы, видения, миссии и другие трудноразличимые вещи были изобретены, чтобы помочь организациям работать лучше.Необязательно иметь план, и если ваша задача — просто купить бутерброд, вероятно, вы справитесь, не определяя видение. Дело в том, что лучшие практики со всего мира говорят нам, что чем более сложная задача у вас есть, тем больше дополнительных баллов вам нужно будет выполнить наилучшим образом. Coca-cola, вероятно, не достигла бы успеха без четкой миссии: «Создавать ценность и иметь значение».

Заявление о миссии — это письменное заявление организации о самооценке и ее основных принципах.Формулирует целевое состояние. Внутренне заявление о миссии должно обеспечивать ориентацию, руководство и мотивацию для организации в целом и отдельных членов. Внешне (общественность, клиенты) должно быть понятно, что такое организация. Это основа фирменного стиля организации. Заявление о миссии описывает миссию и желаемую организационную культуру. Он является частью нормативного управления и обеспечивает основу для стратегий, целей и оперативных действий.

Миссия WECF: «Внедрение женских приоритетов в политику и действия». «Женщины Европы за общее будущее» (WECF) реализуют проекты в 50 странах и выступают за формирование справедливого и устойчивого будущего во всем мире.

Определение стратегии

Стратегия — это путь, который ведет нас от того, где мы сейчас находимся, туда, где мы хотим быть. Полезная модель, получившая название «концепция ежа», первоначально была разработана Джимом Коллинзом в ходе работы в коммерческом секторе.Подобно ежу, у которого есть одна очень эффективная стратегия, когда ему угрожают (свертываться в клубке), стратегия должна быть основана на определении того, что ваша организация делает лучше, чем кто-либо другой, а не на попытках сделать все хорошо. Он выделяет три группы вопросов, которые помогут определить эту стратегическую направленность:

  1. Чем мы больше всего увлечены? Какое видение?
  2. Каковы уникальные сильные стороны нашей организации? Что мы можем делать лучше всего по сравнению с другими? В чем наше «призвание»?
  3. Что движет нашими ресурсами (человеческими и финансовыми)?

Когда вы задаете эти вопросы, важно уделять больше внимания, переходя от широкого видения к поиску того, что вы можете сделать лучше всего, а также к поиску ресурсов.Требуется неумолимая дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» возможностям, не прошедшим тест на ежика и уводящим вас из середины трех кругов. Слишком легко обнаружить, что вы делаете что-то полезное, но не то, что вы призваны делать.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс принятия этих решений и их документирования. Эффективный стратегический план делает выбор на основе:

  1. Зная, кто вы;
  2. Зная, что приносит изменения;
  3. Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды;
  4. Строгая и честная самооценка.

A. Знать, кто вы

Определение вашего видения, миссии и ценностей, т.е. ответ на вопрос «Почему мы существуем?» Полезно дать разные ответы на ряд похожих вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные движущие силы для НПО в целом и всех членов команды: что вас больше всего мотивирует?

B. Знание того, что приносит изменения

Хороший стратегический процесс основан на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде.Система проектов, в которой мы работаем, побуждает нас сосредотачиваться на деятельности и сроках, а не на том, что на самом деле приносит изменения. Вам следует избегать этой ошибки. В любом стратегическом процессе полезно учитывать существующие предположения о том, что на самом деле приносит изменения и почему. Это может помочь сосредоточиться на стратегиях, которые действительно имеют значение. Используйте истории успеха и опыт других НПО из вашего региона / страны.

C. Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды

Важным элементом стратегического планирования является прогнозирование будущего и продумывание того, как это повлияет на работу.Это включает в себя выслушивание рыкающих львов (угроз), а также определение потенциальных новых возможностей, иногда с использованием таких инструментов, как PESTLE (описанных ниже в тексте). Это явно не точная наука, но такое мышление о будущем жизненно необходимо.

D. Строгая и честная самооценка

Он также включает в себя то, в чем ваша НПО хорошо разбирается, и оценку вашей прошлой деятельности и достижений.

Чтобы хорошо планировать, вы должны знать, с чего вы начинаете.Честное и открытое обсуждение существующих сильных и слабых сторон является важным элементом стратегии. Возможно, придется столкнуться с жестокими фактами. Самообман никому не помогает.

Суть хорошего стратегического планирования — решить, что вы НЕ собираетесь делать.

Стратегический план должен быть не «списком покупок» того, что мы хотим, а документированием выбора, который организация хочет сделать. Стратегический план — это «общая картина», ориентировочный документ, рассчитанный на 3-5 лет.Он должен быть дополнен оперативным планом, который фокусируется на краткосрочных целях, чаще всего на срок более 12 месяцев, с подробным описанием того, кто что должен делать, когда и сколько это будет стоить.

Процесс

Процесс стратегического планирования будет гораздо более плодотворным, если он будет спланирован сам. Рассмотрите следующие четыре элемента как образец для процесса стратегического планирования. Попробуйте применить эти элементы в своей организации и обсудить их со своими коллегами перед планированием.

  1. Важные ингредиенты, которые следует учитывать в процессе; (ситуация, идентичность (личные и организационные ценности), желаемые изменения). Это работает как рецепт еды: все ингредиенты собираются в одном месте для обработки и приготовления. Эта часть отражает «аналитическую» составляющую стратегического планирования. Вы собираете все, что известно на данный момент, и представляете это в простой, но консолидированной форме.

  2. Ключевые заинтересованные стороны, к которым стоит прислушаться. Стратегическое планирование дает прекрасную возможность узнать мнения и пожелания бенефициаров, сотрудников, менеджеров, доноров, других НПО и других заинтересованных сторон организации. Действительно, признание взглядов различных заинтересованных сторон в процессе разработки стратегии, даже если они не учитываются, может придать определенную легитимность такому упражнению. Подход к разработке стратегии, основанный на широком участии, также может иметь важные «побочные эффекты», такие как создание команды, улучшение организационной коммуникации, и даже может сигнализировать о приверженности к изменению организационной культуры.Участие создает чувство сопричастности в процессе разработки стратегии, а сопричастность поощряет приверженность. Приверженность стратегии повышает вероятность ее достижения.

  3. Общие дилеммы, требующие решения. Само собой разумеется, что процесс стратегического планирования заключается в принятии решений. После того, как вы тщательно оценили текущую среду, как внутреннюю, так и внешнюю, и договорились о том, куда вы хотите пойти, пора сделать пять стратегических выборов:

    • Предоставляем ли мы небольшую помощь многим или более интенсивную поддержку немногим?
    • Мы лечим симптомы или пытаемся найти причину?
    • Предоставляем ли мы услуги или проводим кампании за перемены?
    • Делаем ли мы акцент или диверсифицируем наши услуги?
    • Мы добродетельно придерживаемся своих убеждений или нас соблазняют новые ресурсы?
  4. Полезные инструменты для принятия решений. Разнообразные инструменты разработаны для помощи лицам, принимающим решения на всех уровнях. Выберите правильный инструмент и используйте его, чтобы облегчить принятие решений, определяющих будущее вашей НПО.

Для достижения максимальной эффективности процесса стратегического планирования необходимо учитывать следующие пять принципов:

  1. Обеспечьте лидерство в вождении. Кто-то должен способствовать процессу стратегического планирования и чтобы люди обычно руководили организацией. Чтобы осуществить подлинные стратегические изменения, лидеры могут изменить свои взгляды; свои приоритеты и даже самих себя.

  2. Получите право собственности на персонал. Крайне важно вовлекать всех членов организации в процесс планирования. В конце концов, именно персонал будет реализовывать новую стратегию. Они должны понимать стратегию и разделять ее ценности. В то же время это не означает, что все сотрудники должны проходить все этапы процесса стратегического планирования. Но они должны чувствовать себя вовлеченными.

  3. Слушай и учись. Используйте свой опыт и опыт других, соберите мнения бенефициаров, сотрудников, других НПО и т. Д.Процесс организационного обучения и оценки описан ниже в тексте.

  4. Делайте трудный выбор , чтобы жить легче. Выбор всегда труден, но избавляет от множества неприятностей впереди. Кроме того, «большой выбор» (т.е. установка приоритетов) избавит вас от множества меньших выборов в будущем и поможет быстро отреагировать.

  5. Сделайте это как можно проще, но не проще. Не позволяйте хвосту вилять собакой.Стратегическое планирование призвано внести ясность, а не путаницу. Вот почему так важно сосредоточиться на цели стратегического планирования, а не на самом процессе. Если это небольшая НПО из 5 человек, вы можете просто сесть вместе и пройти все этапы планирования. Однако, если мы говорим об огромном зонтичном теле, общего собрания или конференции для стратегического планирования явно недостаточно. Чем крупнее организация — тем больше должна быть проведена подготовительная работа перед сессией разработки стратегии.

Инструменты

Для помощи в стратегическом планировании существует множество инструментов.На начальных этапах — сбора и анализа информации — возможно, стоит использовать такие инструменты, как:

  • Анализ заинтересованных сторон;
  • SWOT;
  • ПЕСТИК.

Для расстановки приоритетов и принятия решения о стратегическом направлении могут быть полезны другие инструменты:

  • Два простых вопроса;
  • Анализ портфеля;
  • Упражнение по приоритезации.

Анализ заинтересованных сторон

Существует множество вариантов простого анализа заинтересованных сторон.В самой простой форме он включает выявление всех тех групп, которые заинтересованы в вашей работе. Их можно нарисовать в виде кругов разного размера (демонстрируя способность влиять на НПО) и расположить ближе или дальше от НПО (показывая степень или частоту контактов). Анализ заинтересованных сторон может быть полезен при принятии решения о том, кто должен участвовать в процессе разработки стратегии.

SWOT-анализ

Самый известный инструмент для разработки стратегии — это SWOT-анализ (буквы обозначают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).Целью SWOT-анализа является оценка организации и ее внешней среды и определение сил, которые могут помочь и помешать ее способности выполнять свою миссию. При проведении SWOT-анализа НПО необходимо учитывать все аспекты своего внутреннего функционирования — «программу» организации (то, что она делает) и ее «процесс» (как она это делает).

ПЕСТИК

PESTLE — широко используемый инструмент для сбора и интерпретации информации об изменениях в окружающей среде.Он подчеркивает важность выявления тенденций и прогнозирования изменений в различных средах:

  • Политические;
  • Экономичный;
  • Социальные сети;
  • Технологический;
  • Legal;
  • Окружающая среда.

Четкое понимание окружающей среды может повлиять на видение организации, а также на то, нужно ли и как изменять свою стратегию. Это может помочь организации (пере) позиционировать себя в динамическом контексте.

Два простых вопроса

Многое из стратегического планирования можно свести к двум простым вопросам:

  1. Кому вы хотите служить?

  2. Если бы они знали, что вы можете предложить, что бы они попросили вас сделать (чтобы их жизнь изменилась в долгосрочной перспективе)? «Помогите нам…»

Заставить НПО ответить на эти вопросы путем выслушивания мнений заинтересованных сторон и последующего расстановки приоритетов — это суть эффективной стратегии.

Анализ портфеля

Некоторые НПО использовали анализ портфолио, чтобы проанализировать и классифицировать свои различные программы по четырем широким категориям:

Матрица анализа портфеля

  1. Звезды

    Сильные проекты или мероприятия с реальным потенциалом роста: динамичные, популярные и творческие. Звезды могут стать «камнями в основе» или недолговечными «падающими звездами».

  2. Вопросительные знаки

    Новые или инновационные проекты, но еще не проверенные.Они могут стать звездами и переместиться в Квадрат 1. Или же они могут потерпеть неудачу и переместиться в Квадрат; за ними нужно внимательно следить.

  3. Фундаментные камни

    Надежные, безопасные проекты или виды деятельности, которые обеспечивают НПО определенную финансовую безопасность и / или доверие; они обеспечивают прочную основу. Они могут начать с того, что будут популярны у спонсоров, но позже могут стать менее привлекательными, поскольку не будут считаться новаторскими.

  4. Мертвые утки

    Возьмите на себя управление и финансовые ресурсы и обеспечьте небольшую или нулевую добавленную стоимость для требуемых усилий.Часто организации сталкиваются с проблемами, связанными с такой деятельностью, потому что они могут быть тесно связаны с более ранней историей организации.

Реализация стратегии и обучение

Хорошо, похоже, у нас есть план, и мы готовы его реализовать. Посмотрим, что будет после. Одна из лучших существующих моделей управления качеством называется PDC (S) A или также цикл Деминга (потому что он был популярен доктором Эдвардсом Демингом). PDC (S) A означает Plan-Do-Check (исследование) -Act.Тщательное выполнение всех 4 этапов гарантирует качество конечного продукта или, в нашем случае, деятельности. Но что важнее, так это частота этих этапов, цикл:

[http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA]

ПЛАН

Установите цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с ожидаемым результатом (целью или задачами).

DO

Осуществляйте план, выполняйте процесс, создавайте продукт.Соберите данные для построения графиков и анализа с помощью следующих шагов «ПРОВЕРКА» и «ДЕЙСТВИЕ».

ПРОВЕРКА

Изучите фактические результаты (измеренные и собранные в разделе «DO» выше) и сравните их с ожидаемыми результатами (задачами или задачами из «ПЛАНА»), чтобы выявить любые различия. Ищите отклонения в реализации от плана, а также ищите уместность и полноту плана, чтобы обеспечить выполнение, то есть «Делать».

ACT

Если ПРОВЕРКА показывает, что ПЛАН, реализованный в DO, является улучшением предыдущего стандарта (базового уровня), то он становится новым стандартом (базовым уровнем) того, как организация должна ДЕЙСТВОВАТЬ в будущем (вводятся новые стандарты).Если ПРОВЕРКА показывает, что ПЛАН, реализованный в DO, не является улучшением, то существующий стандарт (базовый уровень) останется в силе. В любом случае, если CHECK показал что-то отличное от ожидаемого (лучше или хуже), то есть еще кое-что, что нужно сделать … и это подскажет потенциальные будущие циклы PDCA.

Другой способ взглянуть на круг планирования — это 4MAT — модель обучения, разработанная доктором Бернис Маккарти в конце 70-х годов.

Модель в основном применима к личному обучению.Однако мы считаем, что это также подходит для описания организационного обучения. Очень важно понимать, что 4MAT следует применять только к тому, что имеет непосредственное отношение к вам. Ваше размышление о недавно принятом законодательстве не следует рассматривать как часть цикла, потому что оно не имеет ничего общего с обучением. Но если вы начнете планировать (осмыслять) любое действие в соответствии с принятыми законами, вы запускаете цикл. Давайте внимательнее рассмотрим все части и воспользуемся приведенным выше примером действия:

  1. Действующий означает прямое выполнение того, что было запланировано ранее.Или это может быть реакция на какое-то неожиданное событие. Пример: вы спланировали и провели демонстрацию, чтобы продемонстрировать свое несогласие с законом.

  2. Опыт — это то, что вы чувствуете или обнаруживаете в фазе актерского мастерства. Процессы действия и переживания могут происходить одновременно. Пример: граждане выразили поддержку вашей демонстрации.

  3. Рефлексия — это когда вы анализируете полученный опыт и извлекаете из него новые знания.Пример: вы понимаете, что граждане тоже испытывают противодействие закону и готовы поддержать ваше дело.

  4. Концептуализация — это когда вы применяете выводы из стадии размышления, чтобы улучшить то, что вы делаете, то есть деятельность. Пример: вы планируете новые действия, которые подразумевают подписание гражданами петиции.

В большинстве случаев цикл 4MAT начинается с этапа Действий или Концептуализации (планирования). Однажды начавшись, это можно повторять много раз, и это, вероятно, единственный путь эволюции организации.Вы ошибаетесь, анализируете ошибки, исправляете их и делаете новые ошибки — это естественно. Очень редко вы можете действовать, не совершая ошибок, поэтому нет причин их бояться, и разумно относиться к ним не как к недостаткам, а как к опыту и сфере роста.

Подведение итогов В самом начале любого процесса планирования и выработки стратегии лежит ответ на вопрос «Почему?». Сознательный ответ на этот вопрос жизненно важен для будущего успеха любой организации или проекта.

! Домашняя задача: Возьмите последнее действие, выполненное вашей НПО, и попытайтесь разделить его по этапам PDC (S) A и 4MAT.Опишите, как выглядит ваша деятельность на каждом из четырех этапов этих моделей.

  1. Каковы основные шаги для разработки стратегического плана на какой период?

  2. Разработка видения / миссии / стратегии.

  3. Разработка шаблона стратегического плана.

  4. Введение в управление проектным циклом и управление на основе результатов (RBM):

Этот тренинг по этому модулю включает короткие лекции, множество упражнений, групповую работу над тематическими исследованиями и дискуссии в формате фасилитатора.

Мы считаем, что в большинстве ОГО цикл начинается где-то между переживанием и размышлением. Потому что все ОГО пытаются решить какую-то проблему в обществе, а это значит, что они переживают и / или размышляют над этой проблемой. И только после того, как они начнут планировать, как ее решить.

Сопутствующие материалы

УЧЕБНИК

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

ВИДЕО:

Разработка бизнес-стратегий | Малый бизнес

Разработка бизнес-стратегий не должна быть долгосрочным, трудоемким или трудоемким процессом, в результате которого план, лежащий на полке, пылится.Бизнес-стратегии могут быть разработаны очень эффективно, если следовать стандартному процессу, сфокусированному на разработке целей, задач, стратегий и тактик на основе фактических данных.

Цели

Первым шагом в разработке любой бизнес-стратегии является определение цели, ее желаемой конечной точки. Цель закладывает основу для разработки мер и конкретных действий, которые компания предпринимает для достижения этих целей. Так, например, целью может быть «увеличение доли рынка» или «повышение удовлетворенности клиентов.»

Анализ ситуации

После того, как цель установлена ​​и группа планирования знает, что делать, необходимо собрать информацию, чтобы решения основывались на достоверных фактах и ​​данных. Анализ ситуации включает в себя анализ внутренней информации организации (о сотрудниках, продажах, клиентах), а также внешней информации (о конкурентах, отрасли, экономическом климате).

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это процесс мозгового штурма, используемый группами стратегического планирования для определения сильных сторон организации и слабости, которые являются внутренними, и возможности и угрозы, которые являются внешними.Основываясь на данных, собранных в ходе ситуационного анализа, а также путем мозгового штурма и определения приоритетов этих пунктов, команда получает лучшее представление о наиболее важных областях, на которых следует сосредоточиться.

Цели

Цели — измеримый элемент стратегии. Цели указывают, в частности, какие результаты желательны. «В то время как цели задают широкое направление (« увеличение доли рынка »), цели будут содержать детали, которые гарантируют, что команда будет знать, когда она добьется успеха, — говорит Линда Попхал, консультант по стратегическому планированию компании Strategic Communications.Задача, связанная с «увеличением доли рынка», может быть следующей: «Увеличить долю рынка в городе XYZ на 25 процентов среди женщин в возрасте 25-55 лет к концу года». Это цель, с которой может согласиться вся команда.

Стратегии и тактики

Стратегии и тактики показывают, как и что компания будет делать для достижения своих целей и задач. Стратегии содержат общие рекомендации, такие как «участие в деятельности в социальных сетях», в то время как тактика излагает конкретные задачи, которые будут выполнены, например, «создать фан-страницу Facebook, настроить учетную запись Twitter».«В конечном итоге все стратегии и тактики работают вместе для планирования успеха.

Ссылки

Ресурсы

Писатель Биография

Ли Ричардс писала с 1980 года.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *