Развитие дистрибуции – 3 этапа развития дистрибуции. Эффективный план развития дистрибуции

Содержание

3 этапа развития дистрибуции. Эффективный план развития дистрибуции

В зависимости от того, насколько высока конкурентная доля рыночной ниши, которую занимает ваша дистрибьюторская деятельность, будет варьироваться непосредственно стратегия дистрибуции и необходимость ее развития.

Особенно остро чувствуется необходимость новаторских изменений, когда предложение значительно превосходит спрос. В данном случае вам придется подыскивать уникальные прямые каналы сбыта, прямо выходящие на вашего конечного потребителя.

Эффективный план развития дистрибьюторской компании должен базироваться на четком понимании структурной и поэтапной работы системы дистрибуции — каждый из этапов поставки товаров должен основываться на потребительских потребностях. Только так вы сможете соответствовать новым требованиям и условиям.

Здесь будет актуальным использование всех доступных методов — и классические маркетинговые стратегии, и инновационные программы для дистрибуции.

Результативность использования и первого, и второго метода может быть одинаково эффективной. Все будет зависеть от оперативности вашего реагирования и готовности менять и преобразовывать план развития торговой компании согласно современным реалиям. Успешность построения дистрибьюторской сети обычно базируется на 3-х основных этапах, о которых мы и поговорим с вами ниже.

Этап №1: Акцентируйте внимание на производителе

Очевидно, что производитель и дистрибьютор следуют одной, общей цели. Вместе с тем, реальность такова, что задачи при этом они могут иметь кардинально противоположные. Собственно, именно они и задают свои вектора развития отдельно для производителя и отдельно для дистрибьютора.

В основной перечень структурных задач производителя принято включать:

  1. Поиск и выбор региональных дистрибьюторов. Осуществлять подбор рекомендуют, исходя из таких стандартных критериев, как территориальный охват, условия сотрудничества с конкурентами и учет их требований, необходимость или отсутствие сервисного обслуживания продукции, развитость инфраструктуры. Основное условие, чтобы схема дистрибуции и бизнес-модель производителя не вступали в открытое сопротивление и конфликтное противостояние.
  2. Проведение переговоров с дистрибьюторами. Здесь важно замотивировать и логично подвести их к причине выгоды сотрудничества с вашей ТМ. Обратите внимание, что от значимости и популярности регионального дистрибьютора будет зависеть уровень его будущей комиссии.
  3. Мотивация. Любое управление дистрибуцией должно включать в себя правильно продуманную и спланированную мотивационную систему по продвижению торговой марки и бренда компании. При этом касаться она должна не только дистрибьюторов, но и владельцев предприятия.
  4. Соответствие маркетинговых моделей современным требованиям рынка. Сегодня построение дистрибуции в регионе на одних только скидках считается невозможным. Необходим поиск и реализация более современных, оригинальных подходов и идей. Очень важно, чтобы при этом возможности менеджеров регионального звена могли соответствовать возможным дистрибьюторским требованиям и запросам.

Правильный план развития дистрибьюторской компании на первом этапе обязательно должен включать в себя и грамотное построение дистрибьюторских обязанностей. На данном этапе важно получить у него статус о сотрудничестве, оформленный официальным образом, и добиться для себя специальной выгодной ценовой ассортиментной политики.

Фактически, дистрибьюторские задачи — это своего рода мотивационная схема дистрибуции. Для получения надежного партнера достаточно уговорить производителя “дать добро” на ее запуск. Первый этап считается закрытым среди дистрибьюторов в том случае, когда объемные показатели продаже начинают переводить в плановые.

Этап №2: Акцентируйте внимание на точке продаж

Второй этап развития и построения дистрибуции в регионе подразумевает проведение аналитической деятельности производителем. Здесь приходит черед подвести итоги территориального охвата и представленности вашего товара в данном регионе.

Проведя анализ количественного территориального покрытия, появляется желание контроля уже вторичными продажами. В данном случае производитель должен начать контролировать показатели поставок. Включите в поле мониторинга все точки, где на протяжении месяца была осуществлена хотя бы 1 товарная отгрузка.

В этом как нельзя кстати вам помогут специальные программы для дистрибуции. Они значительно облегчают процесс контроля, мониторинга и сведения отчетности по всем торговым точкам, экономят ваше время и финансы. Задача проведения производителем дистанционного контроля также может быть решена путем использования подобных программ.

Компания ABMDD предлагает одни из лучших систем на современном рынке. Они позволяют выполнять все вышеперечисленные задачи за счет прямой интеграции с дистрибьюторской учетной программой.

На втором этапе стратегия дистрибуции определяет такие задачи перед производителем:

  1. определение необходимого количества региональных дистрибьюторов;
  2. выбор дистрибьюторов;
  3. анализ эффективных торговых точек с высоким уровнем продаж и оптимальным ассортиментом;
  4. стабилизация и системность работы в каждой торговой точке;
  5. регулирование и контроль ценовой политики в каждом отдельно взятом канале сбыта.

Вместе с задачами производителя растут и задачи дистрибьютора. На втором этапе плана развития торговой компании в их задачи включается проведение планирования продаж уже в торговых точках, мониторинг и соответствие установленной ценовой политики каждого канала сбыта, увеличение активности клиентских баз.

Этап №3: Уделите внимание потребителю

Этот этап — качественное отличие отечественной схемы дистрибуции от зарубежной. В нашей стране привыкли акцентировать внимание либо на торговых точках, либо на производителях, совершенно упуская из виду потребителей. Европейский же план развития дистрибьюторской компании в первую очередь уделяет внимание потребителю.

Исходя из такого положения вещей, меняются и задачи производителя и дистрибьютора. Последний должен отвечать за своевременность поставок и их должные объемы, формирование оптимальных запасов на складских помещениях и в точках прямого сбыта, контролировать соблюдение мерчендайзинговых розничных стандартов.

Вместе с тем, построение дистрибуции в регионе видоизменяет и задачи производителя. На данном этапе он должен просчитать необходимую “полочную долю” для товара, чтобы стать доминантным среди конкурентов или в своей товарной нише в целом. Важно определить “золотой уровень” места — разместить товар на уровне глаз потребителя. Важная составляющая третьего этапа плана развития дистрибьюторской компании — использование маркетинговых и рекламных стратегий.

Как стать лидером дистрибуции

Мы рассмотрели 3 основных этапа развития дистрибуции. Они довольно просты для понимания и реализации, но потребуют от вас определенных усилий и стараний. Добиться успеха и закрепить в сознании потребителя лояльное отношение к вашему бренду реально, если постоянно следовать и реагировать на современные тенденции развития рынка.

Не бойтесь менять и интегрировать схемы дистрибуции, использовать новаторские программы для дистрибуции и постоянно стремиться к достижению все новых вершин и целей. Как говорил Л. Кэрролл, “Бегите со всех ног, чтобы остаться на месте”. Также и в дистрибуции — поддерживайте заданные вектора развития и стремитесь к большему, чем вы можете достичь. И тогда позитивный результат вам обеспечен.

Также читайте статьи по темам:

Работа с возражениями торгового представителя

Ассортиментная матрица

abmdd.com

Этапы развития дистрибуции

Производитель ли вы, дистрибьютор или ритейлер – ваша компания занимает своё место на спиральной модели бизнеса, вверху которой находится лидер и задаёт скорость вращения пружины. Компания должна пройти 3 последовательных этапа развития дистрибуции, чтобы прибыльно двигаться по спирали:

ЭТАП 1 – акцент на производителя

Несмотря на то что теоретически производитель и дистрибьютор плывут в одной лодке, задачи у них зачастую диаметрально противоположные. На этом первом витке:

Задачи производителя:
  • Найти и выбрать дистрибьюторов в регионе. Выбираем по стандартным критериям: охват территории, с какими конкурентами и на каких условиях работает, сервисное обслуживание (для сложных продуктов), инфраструктура – главное, чтобы не было явного конфликта между бизнес-моделями производителя и дистрибьютора.
  • Провести с дистрибьюторами переговоры и убедить их работать с ТМ производителя. Чем больше вес дистрибьютора в регионе, тем сильней он продавит по комиссии.
  • Мотивировать торговых представителей и владельца компании на активное продвижение торговой марки.
    Одних скидок, как раньше, теперь уже мало, чтобы подвинуть конкурентов в общем «мешке» дистрибьютора. Нужно соответствие моделей! Как минимум, чтобы возможности и полномочия региональных менеджеров соответствовали запросам и потребностям дистрибьютора.
Задачи дистрибьютора:
  • Получить статус «официального».
  • Добиться спец.цен по ассортименту.

Задачи дистрибьютора – это, по сути, схема мотивации. Если производитель с ней согласится, то получит надёжного партнёра. Для дистрибьютора первый этап заканчивается, когда приходит время переводить объёмные показатели продаж в плановые.

ЭТАП 2 – акцент на торговой точке

На этом витке производитель анализирует количественное покрытие территории и стремится управлять вторичными продажами (отгрузка товара в торговую точку). Он контролирует показатели, в какие торговые точки в течение месяца была хотя бы 1 отгрузка товара. Также производитель вводит дистанционный контроль, интегрируясь с учётной программой дистрибьютора.

Задачи производителя:
  • Определить оптимальное количество дистрибьюторов в регионе
  • Выбрать дистрибьюторов на основании двух критериев: покрытие и готовность интеграции баз
  • Определить типы торговых точек, выявить оптимальный для них ассортимент и выделить те из них, которые дают 80% продаж
  • Стабилизировать работу с каждой торговой точкой, добиваясь системности в работе (это важно для планирования, которое влияет на все показатели бизнеса)
  • Урегулировать ценовую политику по каждому каналу сбыта и поддерживать розничные продажи вместо оптового канала
Задачи дистрибьютора:
  • Планирование продаж по торговым точкам, а не торговым представителям.
  • Соблюдение ценовой политики и региональной политики продаж по каждому каналу сбыта
  • Увеличение активной клиентской базы и показателя СТТ (системные торговые точки, дающие максимальные и стабильные заказы)

ЭТАП 3 – Акцент на потребителя

Этот этап – основное отличие нашей дистрибуции от европейской. У нас чаще акцент делается или на производителе, или на точке, а там – на потребителе.

Задачи производителя на этом витке:
  • Определить долю на полке и доминант по объёму среди основных конкурентов или в категории товара в целом.
    Доминант по месту – золотой уровень полки на уровне глаз потребителя.
  • Позиционирование продукта (маркетинга + реклама). На этом пункте особенно настаивает дистрибьютор и это станет его основным оправданием при обсуждении плана. Этот пункт надо реализовывать ещё на первом этапе.
Задачи дистрибьютора:
  • Обеспечивать своевременные поставки товара в нужном объёме.
  • Сформировывать оптимальные запасы на складе и полке.
  • Контроль стандартов мерчендайзинга в рознице.

Кто находится на вершине спирали?

Производители, сумевшие построить лояльное отношение потребителей к торговой марке. Дистрибьюторы с контролем над полкой. Именно они задают скорость вращения. Если компания не поддерживает заданный темп, то она на своей позиции остаётся, но теряет место по отношению к конкурентам. Чтобы занять место лидера, нужно, чтобы скорость компании была выше лидерской. Но это сложно.

Нужно бежать со всех ног, чтобы оставаться на месте – слова Льюиса Кэрролла очень точно описывают ситуацию в дистрибуции. Что нужно делать для продвижения по спирали, чтобы как минимум успевать за лидерами изменений, а в лучшей случае обогнать впереди идущих по спирали? Какие модели дистрибуции смогут обеспечить конкурентное преимущество и будущее для дистрибьюторских и производственных компаний прорабатываем на управленческом консалтинге.

kpd-expert.com

Этапы и стадии развития дистрибуции

Если мы рассмотрим дистрибуцию как систему региональных продаж, то она как любая система проходит стадии своего развития. Становление, стабилизация, развитие системы, и удержание… существующей доли рынка/объема продаж.

Первая стадия развития региональной системы продаж – это стадия становления. На этой стадии происходит формирование, но не форматирование региональных продаж. Вопрос о системной организации региональных продаж, как правило, не стоит.

Вторая стадия начинается тогда, когда темпы прироста объема продаж замедляются, стабилизируются или снижаются. На этой стадии компания, столкнувшись с этой проблемой, пытается разработать программу действий, направленную на развитие региональных продаж.

Основное ограничение, действующее на этой стадии, заключается в ответе на вопрос, есть ли смысл дальнейшего увеличения/развития продаж?

Здесь надо разделять две возможные ситуации.

Первая ситуация — отсутствие дополнительных производственных мощностей для увеличения выпуска продукции. То есть, нет объективных возможностей для дальнейшего развития, так как загрузка производственных мощностей уже достигала 80/85%. Или логистические мощности загружены до такого же уровня. Как разновидность этой проблемы – не желание акционеров компаний, заниматься развитием продаж. Уровень рентабельности/доходности устраивает акционеров, а «лучшее враг хорошего».

Вторая ситуация на региональных рынках проявляется в виде замедления темпов прироста продаж компании, но при этом у компании есть возможность производить больше, и есть желание акционеров развивать свой бизнес, но существующая региональная система продаж не может продать больше по совершенно «различным причинам».

«Причины», которые озвучиваются в коммерческой службе, объясняющие подобную ситуацию, могут быть различные:

  • «высокая» цена,
  • «нежелание» региональных партнеров продавать эту продукцию,
  • конкуренты, которые «не дремлют»,
  • «слабая» рекламная или маркетинговая поддержка,
  • «слабый» уровень региональных менеджеров и т.д. и т.п.

«Причин», объясняющих подобное положение вещей может быть какое угодно количество, но «факт» заключается в том, что объем продаж в регионах стабилизировался, и то что «работало» до этого, уже не работает или не дает такого эффекта. Налицо ситуация при которой руководство думает о том, что надо сделать для того чтобы увеличить объем региональных продаж. Как результат, компания разрабатывает или пытается разработать план мероприятий, реализация которых должна решить эту задачу.

Приводить «типовой» план мероприятий в подобной ситуации не целесообразно. Он будет различаться в зависимости от товарного рынка и уже существующей схемы региональных продаж.

Третья стадия развития региональной системы продаж заключается в реализации/внедрении плана действий/мероприятий, который был разработан на предыдущей стадии и направлен на дальнейшее развитие дистрибуции (региональных продаж).

Эта стадия может занимать определенный период, который заканчивается достижением определенного уровня дистрибуции и уровнем объема региональных продаж. Часто эта стадия может быть очень длительной, когда процесс, планируемых изменений остался незавершенным.

Четвертая стадия заключается в достижении определенного уровня региональных продаж (дистрибуции) и его стабилизации. Это стадия отличается от второй тем, что задача дальнейшего развития региональных продаж становится слишком затратной. Попытки увеличения продаж приводят к затратам, которые приводят к убыткам от увеличения продаж.

Другое отличие от второй стадии заключается в том, что на второй стадии объем региональных продаж сложился «исторически» по «объективным» условиям, возможности для увеличения объема продаж существуют. За исключением ограничений по производственным или логистических мощностям.

Стадии развития дистрибуции и основные задачи на этих стадиях.

В данной статье рассматривается общее развитие дистрибуции (региональных продаж) не на примере рынка FMCG. Особенностям развития дистрибуции на рынке FMCG будет посвящен отдельный материал.

Первая стадия: это начало процесса региональных продаж, процесс который часто осуществлялся стихийно.

Вторая стадия: процесс понимания и анализа того, что препятствует дальнейшему развитию региональных продаж, оценка перспектив развития продаж, разработка программы развития дистрибуции (региональных продаж). Попытка найти системные ограничения, влияющие на результат развития дистрибуции. Самая сложная стадия, если выбрана «ошибочная» стратегия развития дистрибуции (региональных продаж), то понять ее ошибочность можно только через значительный период времени.

Третья стадия: реализация плана развития дистрибуции, политики региональных продаж. Сложность выделения этой стадии заключается в том, что планируемые изменения могут быть часто не доведены до конца или реализованы частично. И определить когда она закончилась сложно. Смотря, что считать окончанием этой стадии с точки зрения компании.

Четвертая стадия: стабилизация уровня продаж и поддержка их на запланированном уровне применительно к доле рынка.

В основе выделения этих стадий — анализ динамических показателей развития продаж, динамики развития рынка, доля рынка которую занимает компания.

Одновременно с учетом стадий развития дистрибуции можно выделить этапы развития дистрибуции.

Что такое этапы развития дистрибуции и для чего их нужно выделять?

Этап развития дистрибуции — это уровень использования технологий продаж в системе региональных продаж (дистрибуции). В основу выделения этапов дистрибуции положен другой фактор – использование технологий продаж, а не динамика развития темпов прироста продаж в отличие от стадий развития региональных продаж (дистрибуция).

Стадии развития дистрибуции и этапы развития дистрибуции могут не совпадать.

Первый этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

  • Региональные продажи развиваются стихийно.
  • Нет закрепления менеджеров за регионами.
  • Клиентская база формируется стихийно, лишь бы покупали.
  • Приоритетов в развитии продаж нет.
  • Системной проработки регионов нет.
  • «Поддержка» региональных клиентов основана на объемных бонусах/скидках.
  • Региональной политики продаж нет.

На этом этапе продажи растут, появляются новые клиенты, кто-то из них пропадает, кто-то из них становится постоянным. В целом ситуация для компании не угрожающая, поэтому задумываться о системе региональных продаж нецелесообразно. Как правило, первая стадия и первый этап развития дистрибуции совпадает.

Второй этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

  • Появляется закрепление менеджеров за регионами.
  • Делается анализ клиентской базы, но не на постоянной основе.
  • Есть «хаотичная» информация по разным регионам, она централизовано не собирается и не анализируется.
  • Определяется статус региональных партнеров, точнее делаются попытки сделать внутреннюю классификацию региональных партнеров.
  • Отсутствует система «контроля» над работой региональных партнеров.
  • Отсутствует система «обратной связи» от региональных партнеров.
  • Поддержка региональных партнеров носит случайный или эпизодический характер.
  • Основная принцип поддержки региональных партнеров – это система бонусов/скидок.
  • Система планирования текущей работы менеджеров не больше одного месяца.
  • Отсутствие системного подхода к продвижению продукции в регионах.
  • Фактически региональная политика продаж построена по принципу: «копай глубже, бросай дальше».
  • Отсутствует функция развития продаж.

На этом этапе появляются отдельные технологические элементы системной организации региональных продаж. Основные черты этого этапа: — региональные партнеры — это «черный ящик» со всеми вытекающими последствиями, нет четко сформулированных задач по развитию продаж в регионах, о них только «говорят».

Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

  • Централизовано собирается и анализируется текущая информация по ситуации в регионах.
  • Существует системная поддержка региональных партнеров, а не только скидки/бонусы.
  • Есть «сформулированная» региональная политика продаж.  Определены статусы для региональных партнеров в соответствии с этой политикой.
  • Во всех регионах используются одинаковые алгоритмы продаж, за редким исключением.
  • Существует алгоритмы контроля над текущей работой и получения обратной связи от региональных партнеров.
  • Есть системная разработка программ поддержки продаж своей продукции с учетом интересов региональных партнеров.
  • Выделена функция развития региональных продаж.

На этом этапе формируется технологическая система дистрибуции (региональных продаж). Есть региональная политика развития системы региональных продаж. Региональный партнер прекращает быть «черным ящиком», он становится управляемым. Анализируется и собирается информация о том, что происходит в регионах. На этом этапе компания уделяет внимание эффективности процесса региональных продаж по взаимодействию с региональными партнерами.

Четвертый этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

  • Дальнейшее системное развитие всех процессов, которые начинались на 3-м этапе развития региональных продаж.
  • Основной акцент принадлежит развитию отдельных регионов.
  • План текущей работы региональных менеджеров носит 3-х месячный цикл.
  • Текущая работа региональных менеджеров направлена на управлении совместными действиями с региональными партнерами по продаже своей продукции.
  • Программы продвижения оцениваются применительно к результатам продаж по отношению к отдельному региону.
  • Есть программа регионального развития в среднесрочном (до 3-х) и долгосрочном плане (до 5 лет).
  • Есть выделенная функция развития продаж и поддержка процедур и алгоритмов продаж у региональных партнеров.

На этом этапе практически «завершается» построение технологической системы региональных продаж. Дальнейшее развитие продаж осуществляется с учетом развития продуктовой линейки и анализе затрат связанных с увеличением продаж в регионах. Основная задача на этом этапе – это управление текущей системой продаж, а не ее развитие. Как правило, на этой стадии уже полностью используются внутренние тренеры или отделы развития. В их функции входит текущий контроль за использованием «внутренних» или «корпоративных» стандартов работы.

Для чего нужно учитывать этапы развития дистрибуции (региональных продаж)?

Мы уже отмечали, что стадии и этапы развития дистрибуции могут не совпадать. Основная проблема, которая возникает при развитии региональной системы продаж, заключается в том, что если стадии развития региональных продаж мы может довольно легко определить на основании динамических показателей. То в случае, когда мы не оцениваем текущий этап развития региональной системы продаж, наши дальнейшие действия по развитию системы дистрибуции обречены на провал, если они не направлены на изменении технологии используемых в региональном отделе продаж.

Выделения стадий и этапов развития дистрибуции на рынке FMCG значительно проще, так как там мы можем достаточно просто идентифицировать этапы на основании целевых показателей развития продаж в регионах.

sale-buro.ru

что это такое простыми словами?

Уровни сбытовой системы

Каждый производитель имеет, как минимум, 2 категории покупателей:

  1. Розничные клиенты;
  2. Оптовые покупатели.

Последние также подразделяются на:

  1. Крупных оптовиков;
  2. Мелкооптовых потребителей.

Логика здесь исходит из объемов потребления продукции каждым клиентом. Вместе с тем, здесь присутствует и элемент стимулирования: чем больше приобретаемые объемы, тем меньше будет отпускная цена.

Впрочем, ценовой «перепад» совсем необязателен: если товар имеет малую эластичность спроса по цене (то есть, он просто незаменим), то предоставляемая скидка либо минимальна, либо вообще отсутствует. Яркий пример – цены на топливо, в частности, на бензин.

Розничных потребителей много, но приобретают они продукцию в малых количествах, потому они имеют самые малые ценовые преференции (если вообще имеют). Оптовые покупатели получают право на скидки от производителя, потому что продажи в их адрес приносят последнему много денег и сразу. И чем больше объемы закупок, тем на большие скидки вправе рассчитывать оптовик. Такова коммерческая логика процесса.

Итак, если представить себе систему сбытового распределения продукции любого предприятия, выпускающего ее в промышленных (массовых) объемах, то его сбытовая система будет такой:

  • 0-ой уровень – сам производитель или базовый поставщик;
  • 1-ый уровень – крупные оптовики;
  • 2-ой уровень – мелкие оптовые покупатели;
  • 3-ий уровень – розничные клиенты.

Дистрибьюция – определение и семантическое значение

В словаре данный термин можно найти еще и в другом написании – дистрибуция (здесь нет ошибки, это тоже правильное написание заимствованного слова – имеет место чередование). Словарь определяет это понятие, как торгово-закупочная деятельность, осуществляемая в значительных для изначального поставщика объемах. То есть, речь идет о том, что дистрибутор – это не простой оптовик, а тот, который имеет системообразующее значение для производителя. У дистрибутора объемы его закупок настолько велики по сравнению с объемами производства первоначального поставщика, что речь здесь идет, в том числе, о политическом (хоть и микроэкономическом) влиянии дистрибутора на производителя.

И реальность здесь практически полностью соответствует определению. Многие производители сознательно отказываются от создания дистрибуторской сети (или же накладывают на своих крупнооптовых покупателей дополнительные, существенные ограничения), опасаясь эффекта, что масштабные оптовики становятся для их бизнеса слишком влиятельными, а значит, потенциально опасными. Такие производители делают ставку на развитие собственной мелкорозничной торговли.

И это также оправдано: один мажоритарный покупатель, почувствовав свое влияние на производителя, может начать заниматься банальным вымогательством (или гринмэйлом), пользуясь своим приобретенным доминирующим рыночным положением и выбивая себе беспрецедентно прибыльные условия, которые вовсе не выгодны поставщику-производителю.

Условия существования дистрибуции

Принято думать, что посредничество возможно в любых сферах коммерческой деятельности. Однако с учетом современного уровня развития коммуникации и выросших эффективных возможностей по нахождению рыночных контрагентов это далеко не так. Рынки некоторых товаров просто не оставляют крупнооптовым покупателям (дистрибуторам) никакой маржи, в силу того, что поставщик и сам может продать свои товары в розницу, не предоставляя никаких «зверских» скидок.

Здесь определяющей является абсолютная стоимость поставляемых товаров: чем она больше, тем меньшую скидку может позволить себе предоставить производитель потенциальному дистрибутору. А значит, у последнего будет меньше возможностей стимулировать розничных или мелкооптовых покупателей путем транслирования им части этой скидки. Для конечного покупателя приобретение что у дистрибутора, что у изначального производителя продукции становится равнодоходным, и уровень крупного опта теряет свой экономический смысл.

По этому показателю сферой, где представлены и экономически обоснованы все уровни дистрибуции – это товары FMCG (или, говоря по-русски – ширпотреб). Здесь присутствуют все необходимые черты:

  • и невысокая стоимость;
  • и, как правило, значительно более высокая по сравнению с другими отраслями экономики рентабельность;
  • и массовый спрос.

Резюме

Итак, дистрибуция: что это такое простыми словами? Это система сбытового распределения массово выпускаемых товаров, в структуре которой присутствуют крупные (то есть, значительные для объемов производства первичного поставщика) оптовые покупатели.

Дистрибуторы оказывают производителям крайне ценную услугу – они способны обеспечить предприятие заказами и сделать его существование более размеренным и равномерным. Однако не стоит забывать, что вместе с приобретаемой долей в потреблении готовой продукции, дистрибутор получает и возможность политического влияния на бизнес поставщика-производителя. Относительное спокойствие в области коммерции никогда не бывает бесплатным для продавца.

ardma.ru

Этапы и стадии развития дистрибуции FMCG

Это наиболее «изученный» рынок с точки зрения теории. Если сделаете запрос в интернете — «показатели дистрибуции», то все ответы будут касаться только этого рынка.

Стадии развития дистрибуции на этом рынке те же самые: становление, «стабилизация»/ «замедление», развитие, и окончательная «стабилизация» (достижение определенной доли рынка) и ее последующее сохранение.

На каждом этапе развития дистрибуции на рынке FMCG можно выделить целевые задачи, которые характерны только для этого рынка в силу однозначности и логики коммерческой деятельности.

На первом этапе основная задача — это рост объема продаж. За счет чего и как он достигается, никого не интересует. Какая схема региональных продаж в данном случае используется или будет использоваться не принципиально. Задача увеличения объема продаж достигается за счет минимизации текущих расходов на развитие продаж. (На этом этапе принципиально не вкладываются деньги в построение системы продаж, в рекламу, маркетинг, продвижение и т.д.)

Для этого этапа характерно:

  • Менеджеры не закреплены за территорией.
  • Клиентская база формируется по принципу — главное это объем продаж.
  • Нет анализа перспективности существующих клиентов.
  • Нет анализа сегментирования клиентов.
  • Полностью отсутствует анализ потенциала продаж по сегментам.

На этом этапе чаще всего используется оптовая схема региональных продаж, при минимальных затратах она позволяет быстро нарастить объем продаж.

Второй этап начинается с того, что появляется цель с точки зрения развития дистрибуции (региональных продаж) – это количественная дистрибуция.

Эта задача может быть поставлена по разному: а) присутствие в регионах, б) присутствия в городах- «миллионерах», в) представленность в каналах продаж. Если компания использует оптовую схему продаж в регионах, то задачи «а» и «б» им легко решить, так как оптовые клиенты покрывают почти всю территорию России. А задачу «в» при использовании оптовой схемы продаж будет тяжело решить, так как оптовые клиенты работают со свободным покрытием территории. Кроме того, есть ситуации, которые могут влиять на целесообразность дальнейшего развития продаж в регионах.

Основная задача – это: а) войти в регион, б) попасть на полку магазина.

  • Менеджеры закреплены за территориями.
  • Происходит анализ существующих региональных клиентов с точки зрения решения задач количественной дистрибуции.
  • Происходит более тщательный выбор и анализ новых региональных партнеров для решения задач развития количественной дистрибуции в регионах.
  • Существующая поддержка региональных партнеров основана на системе бонусов от объема закупок и решения задач количественной дистрибуции.
  • Нет централизованного и систематического сбора и анализа информации о ситуации в регионах.
  • Трейд — маркетинговые мероприятия носят эпизодический характер.
  • Все региональные партнеры используют более или менее стандартную технологию по работе с розничными точками.
  • Основная задача для региональных менеджеров – это объем закупок региональных партнеров, и вторичная задача (не основная) — представленность продукции в рознице (количество розничных точек).
  • Горизонт планирования текущей работы региональных менеджеров не превышает одного месяца.

В том случае, когда компания начинает процесс перехода с оптовой схемы продаж на дистрибутивную схему продаж, переход с первого этапа на второй может носить «болезненный» характер. В ходе этого перехода всегда происходит изменение существующих региональных партнеров, а если это делать быстро и не продуманно, то вероятность угрозы снижения существующих объемов продаж в регионах довольно значительна.

На этом этапе повышения эффективности региональных продаж происходит в двух направлениях.

Первое направление — это выбор региональных партнеров.

Второе направление — это отработка взаимодействия с региональными партнерами и разработка политики их поддержки. Другое дело, что на рынке FMCG варианты подобных политик постоянно копируются друг у друга. Выбор региональных партнеров это не такая простая задача, как может показаться. Это просто только с точки зрения теории, а не реального бизнеса.

На этом этапе основанная цель – это количественная дистрибуция, даже в том случае, когда ставится задача решения качественной дистрибуции.

Задача качественной дистрибуции может быть решена только после того, когда решена задача количественной дистрибуции, а не наоборот.

Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) на рынке FMCG появляется тогда, когда компания ставит задачу построения не количественной, а качественной дистрибуции.

Эта задача возникает только после того, когда задача количественная дистрибуции решена, и темпы роста объема продаж в регионах замедлились.

Основной вопрос: ни где продукция продается, а как эта продукция покупается? Основная задача на этом этапе – это борьба за полку с конкурентами.

Для этого этапа характерно:

  • В компании разрабатывается сегментация своих розничных клиентов.
  • В соответствии со своей внутренней сегментацией разрабатывается SKU (ассортиментные позиции) для каждого сегмента.
  • Есть постоянный анализ присутствия продукции компании в регионах с учетом присутствия в сегментах розничной торговли от региональных партеров (каналах продаж).
  • Происходит постоянный «контроль» текущей работы региональных партнеров с точки зрения решения задач по представленности SKU в сегментах розницы.
  • Задачи развития продаж дифференцируются по каналам сбыта с привязкой к конкретному региону.
  • Трейд – маркетинговая активность носит постоянный и систематический характер, при этом она носит общий характер, а не дифференцируется по регионам.
  • Основная задача региональных менеджеров это уже не объем отгрузки региональным клиентам, а их объем проданной продукции.
  • Горизонт планирования региональных менеджеров составляет 3 месяца.

На этом этапе основные направления повышения эффективности региональных продаж осуществляются в двух направлениях.

Первое направление — это анализ качества работы своих региональных партнеров.

Здесь много «типовых» проблем, связанных с работой региональных партнеров. По меньшей мере, региональный партнер не работает только с одним поставщиком, он заинтересован в получении дохода для себя, поэтому лояльность регионального партнера вещь не постоянная.

У него есть свои планы развития, которые могут не совпадать с планами производителя. Более того конкуренция на рынке FMCG только увеличивается и т.д.

Второе направление — это комплекс мер, направленных на поддержание продаж у региональных партнеров. Этот комплекс может включать от развития продукта, поддержки региональных партнеров, до различного рода акций по продвижению продукции.

На этом этапе основанная задача развития региональных продаж – это борьба за полку с продукцией конкурентов.

Четвертый этап развития региональных продаж (дистрибуции) на рынке FMCG – это задача управления своим ассортиментом на полке.

На этом этапе основанная задача — это повышение эффективности работы и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению своим ассортиментом на полке.

На этом этапе осуществляется системное развитие всех задач, которые присутствовали на предыдущем этапе, при этом они доводятся до максимальной эффективности.

Для этого этапа характерно:

  • Решение задач количественной и качественной дистрибуции в регионах завершено.
  • Четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров.
  • Четкое планирование развития продаж по сегментам и по регионам с участием региональных партнеров.
  • У регионального партнера полностью алгоритмизирована работа с конечным сегментом.
  • Есть постоянная система поддержки продаж для регионального партнера.
  • Трейд маркетинговые мероприятия носят постоянный характер.
  • Функция развития продаж реализуется через развитие продаж у региональных партнеров.
  • Развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой линейки и управления продажами по сегментам.

Таким образом, этапы развития региональных продаж на рынке FMCG мы можем определить на основании с целевых задач развития продаж с одной стороны, а с другой на основании соответствия существующих технологий продаж в коммерческой службе.

  1. Первый этап – это задача увеличения объема продаж.
  2. Второй этап – это количественная дистрибуция, «попасть на полку».
  3. Третий этап – это качественная дистрибуция, «борьба за полку».
  4. Четвертый этап – это сохранение доли рынка, «управление полкой».

Выделение этапов может показаться довольно «упрощенным», но это позволяет увидеть внутреннюю логику развития системы региональных продаж на рынке FMCG. И определить те задачи, которые надо решить для развития региональных продаж в конкретном случае. При этом нужно четко видеть возможность решения задач развития региональных продаж. Любая попытка решить задачу следующего этапа развития не решив задачу предыдущего, приводят только к распылению ресурсов.

sale-buro.ru

Основные принципы построения дистрибуции для FMCG

Основные принципы построения дистрибуции FMCG должны базироваться на трех ключевых ответах на вопросы о том, как будет осуществляться сбыт, для кого это будет актуальным и что вы будете продавать. Ответив на них, можете приступать непосредственно к построению дистрибуции.

Выберите рыночный сегмент

Здесь вам придется разобраться со следующими нюансами:

  • Приобретением знаний об особенностях и характеристиках продукта, его представленности в локальных и глобальных точках рынка.
  • Необходимостью анализа структуры сбыта для выявления конкурентов, производителей аналогичных компаний-производителей и дистрибьюторов.
  • Поиском развивающихся, перспективных и малоизвестных брендов, которые еще не нашли признание потребителя на выбранной вами территории.
    В последнем случае вероятность стать дистрибьютором максимально велика.

Создайте материальную базу

Построение эффективной дистрибуции включает в себя не только сбор аналитических данных о рынке и потенциальных партнерах. Ваша фирма должна быть реальной — с арендованным или приобретенным помещением, складами, техникой и сотрудниками.

Для дистрибьютора могут быть важны любые детали: количество задействованных вами авто для развозки, автоматизирована или нет работа вашего торгового представителя.

Займитесь наймом персонала

Построение дистрибуции с нуля включает в себя не просто найм сотрудников. Вы должны четко рассчитать, сколько людей вам понадобится, чтобы ваша деятельность стала приносить вам прибыль. Здесь учитывайте масштаб выбранной территории, регион и количество потенциальных или желаемых клиентов.

Экономическая деятельность

Еще только начав построение дистрибуции с нуля, можете приступать к закупке товара. Сумма затрат будет прямо пропорциональной виду продукции. Не забудьте в графу расходов включить издержки для рекламы, маркетинга, создания сайта и т. п.

Время для собственного позиционирования

Продвижение вашей новой дистрибьюторской компании должно развиваться в двух направлениях — среди производителей и среди розничных торговых точек сбыта. Для эффективности позиционирования продумайте заранее уникальное торговое предложение. Для производителей лучше всего разработать систему КПД (предоставление уникальной аналитики, например).

Стремитесь к повышению прибыли

Построение эффективной дистрибуции должно прогрессировать. Поэтому постоянно стремитесь к повышению прибыльности. Для этого вы можете заручиться лояльностью популярных и востребованных брендов (будет лучше, если у вас будут эксклюзивные права на хотя бы один их продукт).

Другой путь — автоматизация деятельности и контроля дистрибьюторов, торговых точек. Оптимальную программу для построения дистрибуции вы можете найти в нашей компании DDAPP. Это позволит вам четко организовать и структурировать работу бизнеса.

Также читайте статьи по темам:

Обучение торговых представителей

Сравнение Агент Плюс и ABM Digital Distribution

Учет алкогольной дистрибуции

abmdd.com

Тенденции развития дистрибуции на зарубежных и российском рынках

Тенденции развития дистрибуции на зарубежных и российском рынках

При всех особенностях российского рынка мы в значительной степени повторяем этапы развития дистрибуции, которые проходили зарубежные рынки. Конечно, у российского рынка существует своя специфика, обусловленная размерами нашей страны. Пожалуй, самым близким в этом отношении будет рынок США. Размеры России и слабое развитие логистического сервиса приводят к тому, что большой процент товарооборота проходит через оптовое посредническое звено – дилеров и дистрибуторов.

По данным исследователей («РИА Новости» и т. д.), на российском рынке значительные объемы продаж проходят через оптовое звено, а в США большую долю составляют продажи в сетевую розницу. Если на региональных российских рынках по оценкам экспертов 60–80 % товаров проходят через дистрибутора, то в Америке обратная ситуация: только 20 % достигает розницы таким путем. Промежуточное положение занимает Европа: 40 % товарооборота приходится на дистрибуторское звено. Скорее всего, именно по пути увеличения прямых продаж и сокращения продаж через дистрибуторов будет двигаться и Россия.

Продвинутый с точки зрения системы дистрибуции рынок пива уже демонстрирует эту тенденцию: многие производители оставили дистрибуторам в Москве роль логистов. Продажи и сбор заказов осуществляют собственные торговые представители производителя, а доставку делает дистрибутор. Производители пива утверждают, что при текущем уровне конкуренции торговый представитель дистрибутора не может качественно продавать: обилие торговых марок в структуре его портфеля не позволяет ему уделять достаточного внимания каждой. В США система дистрибуции более развита: используется высококачественный логистический сервис, который варьируется по скорости доставки и объему сервисных услуг. Производитель может заключать договоры с розничными компаниями напрямую, четко обеспечивая сроки поставки товара в магазины. Однако в этом случае ему приходится выполнять большой объем работы: сбор информации о розничных клиентах, выбор целевых групп, заключение договоров и поддержание торговых отношений. Таким образом, ключевым фактором успеха при организации прямых продаж производителем будут подробные базы данных по розничному сегменту рынка.

В России развитие сетевой розницы идет быстрыми темпами. Торговые сети преодолевают границы отдельных городов и развиваются на региональных рынках. И если недавно крупные сети федерального масштаба принадлежали в основном столичным игрокам, то сейчас значительно выросло количество региональных розничных сетей, которые успешно конкурируют с федеральными.

Среди российских регионов многолетним лидером по развитию розничных сетей и, соответственно, их доле в товарообороте является северная столица – Санкт-Петербург. В этом городе на долю торговых сетей по итогам января – августа 2013 г., приходилось более 52 % оборота розничной торговли. Санкт-Петербург является единственным в России регионом с долей сетей более 50 %. Во всех остальных регионах это показатель не превышает 40 % (по данным «РИА-Аналитика»).

Данные по количеству розничных точек на начало 2012 г. по основным федеральным округам России представлены на диаграмме (рис. 5).

Примечание 1. ЦФО – Центральный федеральный округ, СЗФО – Северо-Западный федеральный округ, ЮФО – Южный федеральный округ, СКФО – Северо-Кавказский федеральный округ, ПФО – Приволжский федеральный округ, УФО – Уральский федеральный округ, СФО – Сибирский федеральный округ, ДФО – Дальневосточный федеральный округ.

Примечание 2. По данным на начало 2012 г. в России зафиксировано 380 000 торговых точек (данные Росстата). Доля торговых сетей в розничных продажах составляет 15,8 % в среднем по России (данные «РИА-Аналитика»)

Итак, что же произошло с дистрибуторами в США, если товар в 80 % случаев идет напрямую от производителя в розничную точку? Многие дистрибуторские компании преобразовались в логистические, часть начала развитие собственных торговых марок, некоторые стали зарабатывать на рынке продвижения и организации промоакций в каналах продаж (рис. 6). Развивающееся направление дистрибуции (пока еще с относительно небольшими объемами продаж) – интернет-продажи. Среди оставшихся дистрибуторов выделяются два типа:

1. Очень крупные (национального масштаба) многопрофильные компании.

2. Узкоспециализированные дистрибуторы, осваивающие конкретные продуктовые ниши.

В отдельную группу выделились дистрибуторы, обслуживающие канал HoReCa[4].

Подводя итоги по моделям дистрибуции за рубежом, можно утверждать, что подавляющее большинство товарооборота в системе дистрибуции идет напрямую от производителя в сетевую розницу. Поэтому производителям необходимо иметь полную информацию о сетевой рознице и наладить поставки в каждую из таких компаний. Задача облегчается благодаря принятым в большинстве сетей правилами поставок в централизованные распределительные логистические центры. Информация о существующих моделях дистрибуции, безусловно, интересна, но для нас самое главное – понимать, как можно ее использовать, как она поможет компании сделать шаг вперед и увеличить продажи не только на растущем, но и на стагнирующем рынке.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о