Решение бизнес задач – 7 лучших инструментов для решения бизнес-задач от бизнес консультанта дженералиста

Содержание

Креативные методы решения бизнес-задач — Психология личности и отношений

Креативные методы решения бизнес-задачБизнес – это одна из самых креативных сфер деятельности. Здесь приходится постоянно решать сложные задачи, как на пути становления бизнеса, так и на этапе его развития. Существует ряд креативных методик, которые помогают решать бизнес-задачи.

1. Одним из основных способов решения бизнес-задач является поиск ответа по опорной сетке. Одним из самых ярких примеров такой методики является морфологический анализ.  Разбейте задачу вашего бизнеса не более мелкие части: объект, система, взаимодействие, а затем разделите их по структурному признаку или функциональному. Вторым шагом будет продумывание вариантов воплощения каждой из полученных составляющих. Третьим шагом будет комбинирование вариантов.

Приведем пример: вам нужно устроить интересную оригинальную корпоративную вечеринку. Варианты с рестораном, банкетом, концертом вас уже не устраивают, вам хочется чего-то нового и удивительно. Итак, с помощью структурного деления у нас получаются составляющие: «где развлекаться» и «как развлекаться». Продумывайте каждую из частей независимо от другой и пробуйте комбинировать. Могут получиться очень необычные сочетания: пейнтбол на теплоходе, пикник на побережье Черного моря… С такими вариантами вам будет из чего выбрать.

Если вы пользуетесь функциональным разбиением, то вам для начала необходимо определить все функции. Корпоративные вечеринки обычно проводятся с целью развлечь сотрудников, для них это некая премия, а также целью является сплочение трудового коллектива, что благотворно влияет на совместную работу, сотрудничество отделов и улучшение работы всей организации. Итак, опорная сетка может быть следующей: одна ось «что развлекает», вторая ось «кого развлекает» или же «как сводить незнакомых людей» и «как их сплачивать». Это креативный метод, который может потребовать творческого подхода.

Поиск решения по опорной сетке занимает меньше всего времени. Этот способ позволяет преодолеть психологические барьеры, которые негласно зафиксированы в условии задачи. Этот способ также позволяет решать задачи любого уровня, особенно если нужно совместить тривиальные решения необычным способом. Однако минусом этого метода является очень высокая продуктивность. Сильные решения обычно поглощаются большим количеством слабых несмелых решений. Также, если опорная сетка становится все шире и шире, на принятие решений требуется все больше времени,  а значит, падает мотивация.

Принятие решений с помощью опорной сетки очень похоже на ловлю рыбы. Чем больше сеть, тем более крупную рыбу можно поймать, при этом необходимо соблюсти размер ячеек. Помните, что в мелкий сачок попадаются только мальки.

2. Метод ассоциативного поиска, это самый креативный метод. Всем известно такое понятие, как  «мозговой штурм» (выделяется два этапа: генерирование идей, их оценка). Этот метод решения бизнес-задач обычно дает высокие результаты при решении креативных задач средней сложности, а также при отсутствии противоречий. Такой метод хорошо для рекламной деятельности. Он не требует разбиения на составляющие, оставляя задачу целостной. У этого метода много достоинств: он надежен, прост в применении, универсален и продуктивен. Однако он не подходит для решения сложных задач, также на этапе генерации идей продуктивность высокая, а требования слишком низкие. Для успешного решения сложных задач этот метод необходимо сделать более строгим и увеличить ответственность, а также анализ нужно проводить по атрибутам.

3. Инсайтные методики. Этот метод используется очень редко, так как для его применения необходима большая внимательность и самодисциплина каждого человека. В этой методике внутренний мир человека выходит на первый план, то есть подходит для интровертов, в то время как большинство успешных бизнесменов являются экстравертами. Инсайтные методики отлично подходят для решения личных задач, анализа собственного опыта.

В рыболовной аналогии эти методики похожи на терпеливое подстерегание рыбы – ваша рыбка приплывает сама, нужно только  помочь ей в этом: четко сформулировать свой вопрос, быть внимательным к подсказкам подсознания и окружающего мира.

4. Аналитические методики (например, ТРИЗ — Теория Решения Изобретательских Задач). Эта методика требует от человека опытности, квалифицированности, большой подготовки. Для принятия успешного решения необходимо, чтобы у человека уже был опыт  решения аналитическим методом.  Люди с недостаточной подготовкой  часто начинают действовать по ассоциативной методике, не подозревая об этом.

Эти методики словно целенаправленное забрасывание удочек именно в те места, где водится нужная рыба и с той наживкой, на которую клюнет нужная вам рыба. Этот метод является одним из самых эффективных, если четко знать, как им пользоваться.

psy-sait.ru

Как быстро находить решения неразрешимых задач

Лариса Парфентьева
Лариса Парфентьева

В одном городе две компании каждый месяц выпускали брошюры для офисных сотрудников. Конкуренция между ними была бешеная — брошюры были похожи между собой. В офисах каждый месяц покупали обе, не задумываясь, какая из них лучше. Фирмы использовали все, чтобы выбиться в лидеры, но ничего не помогало.

Одна из этих компаний однажды пригласила специального человека. Он посмотрел на ситуацию, подумал и предложил: «Со следующего месяца выпускайте брошюры нового формата. Они должны быть меньше по размеру, но толще, чем сейчас». Сказал и уехал, получив гонорар.

А компания-конкурент разорилась спустя пару месяцев.

Кто такой trouble-shooter?

Профессия человека, который приезжал, называется «trouble-shooter» (траблшутер). Вся его работа — приехать и решить проблему, неважно насколько сложной она будет. Чаще всего это такие задачи, над которыми безрезультатно уже работали внутренние менеджеры и внешние консультанты. Это ситуации повышенной сложности. Их устранение выводит компанию на новый уровень.

Задача траблшутера — дать простое решение, чтобы оно было максимально эффективным и безошибочным. Создать «волшебную таблетку от всех проблем». Согласитесь, что это звучит фантастически здорово, поэтому такая «таблетка» не может быть дешевой.

Час работы траблшутера равен примерно $100 000. Воспользоваться услугами этих специалистов может себе позволить не каждая крупная компания, не говоря уже о частных лицах.

Но эта статья не о том, что вам надо позвонить одному из них, чтобы он решил ваши проблемы. Она о том, чтобы найти такого траблшутера в себе. Научиться так же ловко и красиво находить решения с виду неразрешимых затруднений.

Лариса Парфентьева
Источник

Принципы работы

«Trouble-shooter» дословно переводится как «отстреливающий проблемы». Вот несколько принципов этих ребят, чтобы научиться «отстреливать».

1. Превратить проблему в задачу.

У одного из траблшутеров однажды спросили: «С чего вы начинаете работу?».

Он ответил: «С того, что превращаю ее в задачу. Меня с самого детства не учили решать проблемы. Зато часто давали решать задачи. Первым делом я из проблемы делаю задачу и думаю над решением».

Слово «проблема» само по себе запускает внутреннюю тревогу, а слово «задача» напоминает о школьном курсе алгебры и включает механизм отвечающий за поиск решения. Стоит поменять формулировку, чтобы обмануть страх перед жутким словом «проблема».

2. Концентрироваться на решении.

Кстати, о страхе. Если сосредотачиваться на самой проблеме, это будет только подпитывать негативные эмоции. Другое дело, если пытаться абстрагироваться от задачи и начать искать решение. Чем больше расстояние между вами и ситуацией, тем проще его найти.

Обычно, когда мы даем советы кому-то другому, мы действуем более рационально, потому что не испытываем эмоций. Представьте, что задача, которую сейчас разбираете, она не ваша. Ее рассказал вам человек в очереди к врачу, а вам очень хочется помочь ему и найти решение.

3. Выйти из «зоны комфортных идей».

Комфортные идеи — это знакомые, «удобные» и привычные идеи, которые когда-то у кого-то сработали. Аналогично фразе «все самое интересное находится вне зоны комфорта», самые крутые идеи находятся где-то в незнакомых, порой нелепых мыслях. Часто случается, что выходом из проблемы может стать смешное, непривычное.

Записывайте все идеи, какими бы глупыми они не казались.

4. Упростить все.

Жизнь очень простая штука. Вокруг нас нет ничего сложного, а все сложности придумывает сам человек. Высказывание Альберта Эйнштейна формулирует принцип для траблшутеров: «Среди беспорядка найдите простоту; среди раздора найдите гармонию; в трудности найдите возможность».

Самые простые идеи чаще всего бывают самыми эффективными. Упрощайте задачи, обобщайте, разбивайте на несколько маленьких, чтобы найти максимально простое решение.

Лариса Парфентьева
Источник

Соберите коллекцию компетенций

Известный траблшутер России Олег Брагинский говорит о своей профессии так: «Человек, решающий невозможные задачи». Настоящий Джеймс Бонд.

Чтобы решать любые задачи, нужно много, очень много знать и уметь. Олег ведет таблицу, где собирает компетенции, которыми хочет обладать. Их в таблице больше семи тысяч. Он овладел десятой долей от всего списка и продолжает работать над этим.

Все намного проще, когда вам не надо решать всевозможные задачи. Достаточно знать только то, что нужно в своей работе и смежных с ней направлениях. В этом случае список компетенций будет не таким огромным. Стать экспертом в 30 самых ключевых навыках проще и быстрее.

Почему обанкротилась фирма-конкурент?

Продолжение истории, почему так все сложилось с фирмами по выпуску похожих брошюр.

Когда брошюры были одного формата, на рабочих столах они лежали в случайном порядке — какая-то сверху, какая-то снизу, их постоянно перетасовывали между собой. Когда одна из них стала маленькая и толстенькая, а вторая осталась большой и тонкой, сотрудники вынуждены были маленькую класть поверх тонкой. В итоге они чаще брали в руки верхнюю брошюру, а второй пользовались все реже. И приходили к выводу, что нет смысла тратить деньги на вторую, когда все что нужно есть в маленькой.

Источник обложки

biz.mann-ivanov-ferber.ru

«Мы стараемся решать бизнес-задачи клиентов»

Подписаться на новости

До этого момента в нашей рубрике «Эксперты» не было ни одного пиарщика. Сегодня первой запускаем в космос Ольгу Вяткину, PR-директора агентства Nectarin, с которой мы обсудили, почему KPI по PR нужны всем сотрудникам агентства, как развивается digital PR в нашей стране и что нужно, чтобы получить «Молодого льва» в Каннах.

Расскажи, чем ты занимаешься?

Уже пять лет работаю PR-директором агентства Nectarin. Я пришла со стороны клиента и сначала несколько месяцев проработала аккаунтом, чтобы узнать изнутри, как функционирует агентство. Параллельно училась на факультете журналистики МГУ, и уже тогда завязывала контакты с журналистами, предлагая CEO различные публикации. В какой-то момент Денис Шапкарин предложил стать пиарщиком агентства.

Тогда не было ничего: ни PR-стратегий, ни KPI — нужно все было делать с нуля. А потом мы росли, росли, и PR-отдел стал автономной структурой. Появились сотрудники и даже продукты по клиентскому пиару — все заработало, закрутилось, и вот уже долгое время развивается.

Параллельно я преподаю в МГИМО на факультете международной журналистики. У меня два курса — «Реклама и связи с общественностью в бизнесе» и «Event-менеджмент». Я занялась этой историей для своего развития, потому что одно дело выступать на конференциях с докладами для профессионалов, другое дело — передавать опыт студентам. К тому же руководство не против.

То есть получается, что никакой конкуренции между этими занятиями не возникает?

В принципе нет, и я стараюсь даже наших топов приводить на лекции в качестве спикеров, потому что студентам это интересно. Такой персональный PR поддерживается в компании. Многие сотрудники уже побывали на моих лекциях — студенты в восторге. Когда приходит человек, который руками делал рекламную кампанию крутого бренда,  слушатели, конечно, долго не отпускают, вопросы задают.

Ты рассказала, что у ваших сотрудников есть собственные KPI по PR, что это значит?

Это уникальная история на рынке. Когда обслуживаешь измеряемые клиентские KPI в рекламной кампании, то легко поставить и себе личные KPI внутри агентства. Перформанс подход полностью захватывает не только клиентско-агентские отношения, он проникает глубже, он становится нормой жизни каждого человека.Если раньше было сложно придумать, доказать, измерить PR план в конкретных лидах, то теперь это требование рынка. Digital PR — не исключение. Здесь также все можно запланировать и измерить. И не верьте, что кто-то просто так взял и добился высоких рейтингов агентства. Добиваются те, кто идет к ним через измеряемые еженедельные активности.

Если человек заинтересован в персональном пиаре, мы для этого даем все возможности: выступления на конференциях, выпуск с нашей помощью публикаций, мастер-классы. Если раньше приходилось бегать за сотрудниками, упрашивать написать тезисы, найти тему для конференции, то сейчас согласно годовой стратегии у каждого топ-менеджера запланированы PR-активности, и в зависимости от его деятельности, назначаются KPI. Для одних это конференции, для других — публикации, у третьих — кейсы. Это такая сложная система, которая разрабатывается для каждого сотрудника. Люди разные: кому дается легче писать, и тем, кто не любят выступать, мы предлагаем написать  экспертный лонгрид. KPI формулируется в начале года, и человек понимает, что делать на протяжении года, чтобы этот KPI выполнить, и он завязан уже на личную финансовую мотивацию. Теперь все сотрудники заинтересованы в том, чтобы пиарить себя, агентство и свою работу.

Понятно. Расскажи, пожалуйста, чем занимается PR-директор, кроме того, что заставляет всех выполнять свой KPI по PR в течение года?

На самом деле, я не знаю обязанностей обычных пиарщиков, поскольку работала PR-директором только в одном агентстве. У меня много задач: я слежу за выполнением PR-стратегии компании, отвечаю на все запросы журналистов, организую выступления наших спикеров, как выпускающий редактор слежу за контентом, который идет во вне: это и публикации, и наши посты в соцсетях, новости на сайте, мероприятия, в том числе клиентские, я их сама организую. Это может быть и клиентский «междусобойчик», и профессиональная конференция. Фото и видео съемки. Есть запрос — я делаю.

Для каждого проекта мы принимаем четкие бизнес-показатели, и вспоминаем о них не в конце отчетного периода — работа идет постоянно, потому что все замотивированы на конкретный результат.

А ты занимаешься какими-то клиентскими проектами?

Раньше мы работали над клиентскими проектами. Это было три года назад, PR-отдел был многочисленнее, чем сейчас, мы обрабатывали входящие брифы, придумывали нестандартные спецпроекты. В Nectarin есть четкое продуктовое разделение, и когда клиент хочет большего, уже сложно. Ты не пойдешь в отдел «медийки», контекста, поэтому дополнительными запросами занимался PR, и за это время мы многое успели сделать: интегрированные оффлайн-кампании, ролики, фотосессии, ну и конечно, классический PR. Интересно было. Мне понравилось этим заниматься, и в будущем я бы хотела развивать клиентское направление.

А сколько сейчас человек у тебя в команде?

В команде только я и моя коллега — специалист по пиару. Для задач по корпоративному пиару это нормальный состав. Когда занимались клиентским PR, было и пять, и шесть, и семь человек с различными специальностями.

Некоторое время назад мы с вами делали делали кейс для блога ОК. Расскажи, как часто вы публикуете кейсы? Как выбираете кейсы и площадки для их продвижения?

Каждый клиентский директор и клиентская группа готовят по четыре кейса в год, об этом они знают уже в начале года. Одним группам это дается легко, и они в начале года закрывают все KPIs по PR. Например, группа, которая работает с кино. Там каждая рекламная кампания — это креативный кейс и стоит того, чтобы о ней рассказать. Другие работают со стандартными инструментами, которые можно описать с помощью бизнес-показателей, но это уже не такие креативные кейсы — банки, недвижимость. У некоторых сокращаем количество кейсов, либо объясняем, что лучше объединить несколько кейсов в один. Это если говорить в принципе об оформлении реализованных кампаний.

Но есть же еще креативные кейсы, которые можно подать на фестиваль, о которых можно написать на Sostav.ru, Adindex и т.д. Для этих целей мы создали внутреннюю рабочую группу, которая определяет, какой кейс будем оформлять под фестиваль. Мы не креативное агентство, у нас все-таки другая направленность, поэтому KPIs по получению фестивальных наград не такие высокие. Но некоторые кейсы все равно «выстреливают».

Какие критерии отбора, кроме креативности фестивальных кейсов? Что там еще должно быть?

Конечно, главное — креативная идея, она должна быть новой, свежей. Некоторые фестивали ориентируются на бизнес результат, например, Effie. Агентство оформляет работу, к которой прилагается безумное количество результатов со стороны клиентов, показывающих, что ты не просто провел кампанию-однодневку и отправил ее на фестиваль. Агентство доказывает, что у клиента улучшились показатели после этого кейса.

Кроме того, проводятся специализированные фестивали. Недавно Nectarin вошел в шорт-лист Google Premier Partner Awards за контекстную кампанию. Там нет креатива, а все очень четко: что сделали, какими инструментами Google воспользовались и к чему пришли — одни цифры, графики, показатели. Для меня это новый опыт — до этого такие кейсы не оформляли. В других агентствах, насколько я знаю, PR привлекают, когда кампания реализована и PR только ее оформляет. У нас стараются привлекать PR в начале этого пути, чтобы дать рекомендации по содержанию, например. Получается такой экспертный совет, это очень помогает.

Почему именно четыре кейса должны делать подразделения? Не семь, не шесть.

Мы так посчитали нагрузку, и, в принципе, сотрудники укладываются в этот KPI. Но есть группы, у которых кейсов больше: если хотят оформить больше работ, то мы это делаем. Часто приходят запросы от клиентов, они же тоже любят кейсы и просят оформить, чтобы показать руководству, или перевести на английский язык, сделать видеокейс. Мы, конечно, не отказываем.

Эти публикации кейсов приносят лиды?

Мы отслеживаем переходы на сайт: какие публикации и форматы приносят результат. И в свое время мы анализировали наш сайт, наполняли разные разделы. Новости выходили постоянно, наша команда, наши продукты — все максимально свежо и полно. В какой-то момент мы посмотрели на пользовательское поведение и поняли, что посетители смотрят один раздел — кейсы. С того момента делаем акцент на оформлении кейсов, и я считаю, что это правильно.

Ты принимала участие в «Каннских Львах». Расскажи, пожалуйста, что это был за кейс? Получил ли он награду?

Нет, мы не получили награду, к сожалению. Расскажу эту грустную историю. У меня есть мечта получить «Каннского Льва». Несмотря на то, что я занимаюсь корпоративным PR, надеюсь, что приду к ней. Я хочу реализовать кейс, который заметят и в России, и в других странах, поэтому меня, наверное, и тянет в клиентский PR.

Для меня неделя в Каннах — допинг такого уровня, что я потом полгода хожу заряженная, и мозг по-другому работает. Стараюсь ездить каждый год. На фестивале я узнала о конкурсе молодых «Львов» и поняла, что еще прохожу по возрасту — оставался последний год, когда я могла поучаствовать. Выяснила, как проходят отборочные туры в России, и подала заявку. В «Молодых Львах» все не так, как во взрослой номинации: готовая работа не нужна, задание получаешь на месте и у тебя есть день на создание PR-стратегии. Бриф, как правило, социальный, нашим заказчиком стал Green Peace с задачей «Сокращение потребления мяса на планете». На брифинге представительницы Green Peace рассказали о негативных последствиях потребления мяса, и на следующий день в 8 утра мы должны были прийти в специальное помещение с флагом и компьютером для работы. С 8:00 до 20:00 мы готовили презентацию по этому брифу: описывали идею, разрабатывали PR-стратегию, писали сопроводительное письмо. Картинками мы могли пользоваться только из конкретного ресурса — все очень четко.

Но, так как бриф получаешь за день до, мы, конечно, сразу начали думать, и у нас была прикольная идея. Мы решили, что надо сразу подсчитать расходы, выйти в ноль и т.д. — очень по-российски. Но надо было думать по-каннски: продумывать не реализацию, а саму идею, и у победителей была очень простая задумка: они придумали зоопарк из овощей. На мой взгляд, очень спорно, но это Канны, и нужно понимать, что они немного по-другому на все смотрят. Эти ребята участвовали второй год подряд, и в первый раз у них не получилось войти в тройку победителей, в этот раз приехали уже с пониманием того, что такое Каннский креатив. И мы с ним уехали. Расстроились, но ничего: в Young Lions мы уже не подходим — будем в обычном участвовать.

Давай поговорим про digital PR. В каталоге одного из нишевых ресурсов digital PR и SMM определены в одно направление. Как ты считаешь, насколько близки эти сферы?

Как раз вчера рассказывала для группы в одном образовательном проекте о digital PR. Конечно же, я уделила больше внимания корпоративному PR, но мы обсуждали что это, какие каналы коммуникаций т.д. Объединять эти категории все-таки не стоит, потому что digital PR — широкая сфера, и в ней много форматов, каналов, и SMM — только один из них. Ты не можешь им не пользоваться, потому что потеряешь огромную часть аудитории. И с помощью SMM можно транслировать основные идеи, которые используешь в PR-кампании, придумывать интеграции c выходом какой-то истории в соцсети, которая потом приведет пользователя, например, на сайт компании. Но все-таки это разные вещи.

Может ли корпоративный PR пользоваться инструментами digital PR?

Если раньше в корпоративном PR пользовались классическим инструментарием, то теперь без digital в принципе невозможно. Конечно, зависит от категории компании, продукта, но если говорить о том, чем мы все занимаемся, то без этого просто нельзя. И в PR-стратегии обязательно должны быть digital-каналы продвижения.

Что ещё, кроме SMM и контент-маркетинга, можно добавить в digital PR?

Если говорить про нашу историю, я бы включила еще веб-маркетинг. Кроме того, нельзя без рейтингов. У агентств — свои рейтинги, у компаний других категорий они, наверняка, тоже есть. Плюс контент на внутренних и внешних площадках.

Многие сейчас включают еще управление репутацией в интернете.

Да, конечно. Отслеживание отзывов о кампании очень важно: есть имидж, который ты формируешь и сам его придумал, а есть объективная репутация. Если пользователь видит, что про твою компанию пишут один негатив, то что ты будешь делать? Не нужно просто писать заученные фразы или забивать, как это делают многие. Нужно решать проблему, переводить общение в личное, предлагать клиенту то, что снизит негатив, и т.д.

У нас это не так часто происходит, но провокационные комментарии бывают. Например, мы написали статью и понимаем, что вот сейчас начнется «обсуждение»… На некоторых площадках оставляют много негативных комментариев. Но мы разделяем провокацию и объективную реакцию пользователей. Редакция все-таки идет навстречу, когда читатели начинают действительно перебарщивать, то просто удаляет это. Мы не реагируем на такое, но если там объективная критика, то почему бы и нет?

Часто сами герои этих рубрик, эксперты, начинают общение, дискуссия завязывается, и это нормально. Если раньше PR был таким односторонним и просто транслировал сообщение через публикации, ТВ, радио и дальше никто не следил, что аудитория за спиной говорит, то теперь без обратной связи никак.

Как ты считаешь, российский рынок digital PR уже достиг уровня западных компаний? На какой стадии развития мы находимся?

Некоторые компании уже сравнялись с западными коллегами и отлично понимают особенности этого продукта, разговаривают с тобой на одном языке. Но другим до сих пор нужно объяснять, что это за инструменты, почему их важно использовать. Если про регионы говорить, то туда это все только приходит.

Что мешает им развиваться? Что помогает?

Помогает, конечно, здоровая конкуренция. Даже если твоя компания не занимается этим, и у тебя тетушка-пиарщик как работала 10 лет назад с одними инструментами, так и продолжает работать, но при этом ты здравый руководитель и понимаешь, как работают конкуренты или западные компании твоей категории, то ты должен обязательно отслеживать новые инструменты и обеспечивать их интеграцию в работу компании. Если понимаешь, что твой пиарщик этого не знает, отправь на курсы, сейчас их масса. Только вчера читала лекцию, 90% слушателей — работающие люди, которые решили себя «апгрейдить» с точки зрения PR и SMM. Они слушают, фиксируют, подходят к с конкретными вопросами.

Ты рассказала больше про клиентскую сторону. А если смотреть с точки зрения агентств?

Я сейчас наблюдаю, что выходит много материалов на эту тему, об этом говорят на конференциях — все-таки тема актуальна, и руководители рекламных агентств  погружаются в это, понимают, что без этого дальше никак. Иначе конкурент заберет аудиторию благодаря этим каналам.

Мы стараемся все-таки быть в тренде и каждый год добавлять что-то новое, и те же KPIs, о которых я рассказала, они тоже не случайно родились у нас. Это с опытом приходит: ты понимаешь, какими качествами должен обладать пиарщик, и себя развиваешь. Погружение в digital обязательно в этом плане.

Какие кейсы digital PR тебе понравились больше всего, агентства Nectarin и других участников рынка?

Если говорить о рынке, мне нравится кейс Одноклассников и «Первого канала» про выбор артистов для Новогоднего эфира. Этот проект настолько на слуху сейчас, не знаю, как вы к нему пришли, но, на мой взгляд, идеальный просто. И площадку свою показали, и какие на ней используются форматы, и что аудитория не только та, которая ассоциировалась с Одноклассниками, но все-таки более современная, молодежная. Как говорят, из каждого утюга было слышно.

Расскажи, как нужно, на твой взгляд, измерять успешность в digital PR?

Существует много метрик. Если говорить о нашем диджитально-корпоративном PR, то было время, когда мне пытались добавить в KPI заявки от клиентов. Это неправильно, потому что сложно отследить, откуда пришел клиент. Он может что-то услышать, прочитать интервью, посмотреть кейс, узнать о компании на конференции, потом все это складывается и ему звонит наш отдел продаж. Такое сложное составное воздействие. PR — все-таки про имидж, поэтому нужно обязательно смотреть на публикации. Сейчас практически все переходит в digital, поэтому легко узнать у площадки или посмотреть самостоятельно количество просмотров, переходов. Ссылки с метками помогают понять, откуда пришли люди. Вот вышел новый рейтинг, конечно же, мы смотрим потом по переходам, какой рейтинг дал хороший результат. Мы не увлекаемся дополнительными баннерными размещениями, потому что видим смысл в других инструментах, но иногда к ключевым событиям на рынке стараемся добавить еще и их. Мероприятия — тоже хороший инструмент, который легко отслеживать. Стараемся не участвовать просто в спонсорстве — мы любим интегрироваться в контент, например, делаем собственную секцию на отраслевом мероприятии. Конечно, после этой секции отслеживаем, сколько пришло клиентов. Соцсети для нас — имиджевый инструмент, мы стараемся рассказывать о нашей жизни, делимся кейсами, рассказываем о команде, экспертах, публикуем материалы, которые создаем внутри.

В медиасфере утверждают, что сейчас важны не количественные показатели, количество переходов, например, а качество этих самых переходов, поэтому их может быть не так много.

Да. Это то, к чему мы идем и почему вот эта история с KPI создана. Раньше я тоже гонялась за количеством публикаций, сейчас мы ушли от этого. От запросов мы не отказываемся, конечно: если есть время, свободный спикер, то прокомментируем, ответим на запрос. При этом наши сотрудники заранее знают, что у них в год должны выйти два качественных лонгрида. И они не пишут второпях — есть время собрать фактуру, возможно, привлечь клиента для этой публикации и создать материал такого уровня, что нам не откажет площадка. Поэтому мы переходим от количества к качеству, делаем материалы точечными, продуманными, чтобы зацепить экспертов.

Мы любим нативные проекты, уже третий год поддерживаем выпуск журнала Adindex Market. Исследовали многие категории: фарму, авторынок, кино, много других тем и уже получаем  вопросы от клиентов, почему их отрасль не рассмотрели. При этом большими буквами на обложке написано, что вы читаете журнал бесплатно при поддержке Nectarin, но это никого не смущает. Да, мы за это платим, но получаем суперотклик: клиенты ждут журнал, репостят в соцсетях, хотя мы этого даже не просим.

Давай немного поговорим про агентства. Как ты считаешь, как развивается конкуренция, что изменяется внутри самих агентств?

Конечно, идет развитие, повышается экспертиза, и если говорить про наше агентство, то мы пришли к накоплению опыта в конкретных сегментах. Новые брифы не распределяются в случайном порядке, а отдаются конкретной группе: так, например, одна наша клиентская группа уже много лет занимается недвижимостью, другая — банковской сферой. Они настолько много провели проектов для разных клиентов, что когда приходит новый бриф из той же категории, уже знают, что делать. Мы стараемся решать бизнес-задачи клиентов, а для этого нужна экспертиза в определенной сфере. Для каждого проекта мы принимаем четкие бизнес-показатели, и вспоминаем о них не в конце отчетного периода — работа идет постоянно, потому что все замотивированы на конкретный результат.

Мы недавно беседовали с Денисом Сидоровым из «Состава» о том, что агентства перестраиваются: раньше они пытались сфокусироваться на одном виде деятельности, а сейчас накапливают компетенции, чтобы конкурировать и выживать. Как ты считаешь, есть такая тенденция?

Соглашусь, это нормальный цикл развития бизнеса агентства. Маленькое агентство хватается за все, не отказывает клиентам, потому что новые клиенты — деньги и т.д. Мы, например, уже дошли до того уровня, когда можем сказать клиенту «нет». И причины для этого могут быть самые разные.

Какие, например?

Начиная от бюджета, который нам может быть не интересен, заканчивая тем, что, часто бывает, что задачи клиента не совместимы с реальностью. Мы понимаем, что в этом случае будет проще отказаться, чем переубедить клиента.

А по поводу экспертизы, мы накапливаем ее по конкретным категориям и уже не гонимся просто за клиентами с рынка. Мы понимаем, что нам нужны клиенты из конкретной сферы, и PR-активности тоже с этим связаны. На следующий год уже определены четыре экспертные отрасли, на продвижение в которых будут направлены PR-активности. Например, я буду проводить конференцию по недвижимости, плюс, будет сделан отдельный акцент на фарму и кино. Это наши ключевые компетенции, по которым у нас уже много клиентов, но всегда есть, куда расти.

Понятно. Сейчас модно жаловаться на компании на всех доступных площадках. Были ли у Вас такие случаи и как Вы отрабатывали эту ситуацию?

Часто случается, что выходит хорошая публикация наших экспертов, и сразу начинаются негативные обсуждения в комментариях. Вот с этим мы сталкиваемся постоянно. Если это Sostav.ru, где аудитория готова к конфликту, то таких обсуждений много, и это даже становится проблемой. Например, если наши клиенты узнают, что мы публикуем кейс на Sostav.ru, то некоторые даже боятся этого: там много хейтеров и комментарии часто провокационные, с правдой никак не соотносятся. Часто появляется много обсуждений наших позиций в рейтингах, причем обсуждают часто те, кто даже методологию этих рейтингов не изучил. Попадание в рейтинги — не случай, а системный, долгий и сложный труд. И перед тем как высказываться, нужно хотя бы разобраться в теме. Но есть известные личности на рынке, которые в соцсетях пишут на эту тему: «Ой, опять Nectarin». Неприятно, но мы уже привыкли.

То есть вы никак не реагируете на это?

На провокацию мы не реагируем. Если кто-то хочет узнать, как мы работаем — приглашаем в офис, чтобы лично объяснить, как это все у нас происходит, научить чему-то, если захотят. Когда просто пишут оскорбления, конечно же, мы стараемся не обращать внимание.

Мы в ОК развиваем тему «Одноклассники для бизнеса». Как ты считаешь, сейчас или в будущем агентству нужно заходить в «Одноклассники», создавать бизнес-страницу?

Думаю, что к этому придет агентская сфера. Возможно, не сейчас, а попозже, потому что Одноклассники  становятся все интереснее, многоформатнее. Насколько я знаю, многие инструменты и технологии ОК запускают первыми, но об этом не знает, к сожалению, наша аудитория. Когда, например, реализуешь спецпроект на Одноклассниках и клиент видит эффективность, то хочет делать еще. Но если говорить именно о бизнесе, поиске клиентов, транслировании нашей деятельности, то нужно еще подождать, подумать, как это преподнести. Возможно, сделать онлайн-конференцию, интересную для этой аудитории, чтобы люди поняли, что этот контент увидят только в Одноклассниках. Когда ОК предложат уникальный контент, доступный только на этой платформе, то, конечно же, клиенты пойдут. Если правильно найти аудиторию, объяснить им, что это будет, то почему нет. Я бы с удовольствием в таком поучаствовала.

insideok.ru

Бизнес-кейсы, примеры решения бизнес-кейсов, решение бизнес-кейсов, консалтинг для руководителей

Пример решения бизнес-кейса № 1: Каких клиентов выбрать или битва «физиков» и «юриков»
Пример решения бизнес-кейса № 2: Предательство сотрудников или внимание руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 3: Идея бизнеса с нуля для наемного руководителя отдела продаж
Пример решения бизнес-кейса № 4: Управление эмоциями: что вызывает и как справиться с негативными эмоциями
Пример решения бизнес-кейса № 5: Как перейти с уровня специалиста на уровень хорошего управленца?
Пример решения бизнес-кейса № 6: Главные задачи руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 7: Как повысить личную эффективность руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 8: Мотивация персонала — как мотивировать сотрудников
Пример решения бизнес-кейса № 9: overqualified или почему в компании низкие результаты
Пример решения бизнес-кейса № 10: Кто и как зарабатывает большие деньги. Договоренности и схемы

Примеры решения бизнес-кейсов…

Бизнес-кейсы подразумевают два варианта решения: 

1. Я предлагаю вам рассмотреть бизнес-кейсы моих клиентов, что собственно и делаю.
2. Вы присылаете свои бизнес-кейсы и мы находим решения в режиме реального времени. 

8 лет я работаю по запросу, когда клиент излагает бизнес-кейс, и мы совместно ищем несколько вариантов его решения. 

Предложение такое: напишите свой вопрос, историю, бизнес-кейс, поделитесь ошибкой или счастьем. 
Я постараюсь привести примеры решения бизнес-кейса, в формате живого обмена опытом, которые мы вместе обсудим.

Смысл такого общения в рождении новых решений, идей, возможно и проектов, что уже многократно случалось. 
Не нужно думать, что ваш бизнес-кейс является пустым, а его решение никому не нужно.
Практика консалтинга показывает, что бизнес-кейсы тысяч руководителей крутятся вокруг решения одних и тех же задач. 

Я не собираюсь использовать в корыстных целях ваш опыт или пытаться вам что-то продать.
Бизнес-кейсы помогают глубже понять ситуацию, и использовать мой опыт в решении подобных вопросов и консалтинга руководителей.
Предлагаю просто так. По доброй воле. 

Также бизнес-кейсы коллег-руководителей помогут увидеть вашу ситуацию с другой стороны, и найти примеры решений, проведя сжатый консалтинг текущей ситуации. 

Счет консалтинговых сессий с руководителями переваливает за 3000 человек, поэтому я могу утверждать, что примеры решения бизнес-кейсов для одних руководителей, помогут находить правильные решения другим. А комментарии к каждому примеру решения всегда очень ценны.

Три подсказки к написанию бизнес-кейсов:

1, Бизнес-кейсы описываются просто, как есть. Без замудреностей и заумностей.
2. Бизнес-кейсы могут быть чужими. Это не обязательно ваша ситуация и не обязательно в текущем времени. Вы можете получить пример решения бизнес-кейса, который был в прошлом или намечается в будущем. 
3. Бизнес-кейсы могут быть виртуальными. Иногда помогает отвлечься и размять мозги. 

В свое время примеры решения бизнес-кейсов моих коллег-владельцев бизнеса помогли мне избежать крайне болезненных финансовых ошибок. Теперь я хочу отплатить добром на добро.

Наверху этой страницы вы можете прочитать примеры решения бизнес-кейсов, а в комментариях к этой странице разместить бизнес-кейсы свои.
Пишите ваши бизнес-кейсы и пусть ваши решения помогут сделать ваш бизнес сильней и эффективней. 

fintuning.ru

В поисках озарения: что делать, чтобы решить сложную задачу | Карьера и свой бизнес

Например, это творческие задачи, освоение новой для себя ниши или деятельности, сложный или неоднозначный выбор, результат которого не очевиден. В таких случаях биться о проблему «лбом» бесполезно, нужен инсайт. Неудивительно, что почти треть всех людей практически все задачи решают через озарения — при этом они сами могут считать себя несобранными и ленивыми, потому что не могут «просто сесть за стол, поработать и придумать решение». На самом деле у них просто по-другому функционирует мышление: неравномерно, но в период активности происходят настоящие прорывы.

Можно ли контролировать инсайты?

К сожалению, нет. Нельзя просто взять и сказать мозгу: «Эй, дружище, мне срочно нужно озарение!» С точки зрения биологии инсайт — это формирование новой связи в мозге: несколько нейронов вступают в контакт, выстраивают новую структуру цепи, которая и дает решение.

Управлять нейронами напрямую человек не способен, зато мы можем увеличить вероятность инсайта, создав для этого подходящие условия. Эта область науки о мозге достаточно хорошо изучена, что дает человеку четкую схему действий.

Чтобы увеличить шанс возникновения инсайта, вам достаточно добиться выполнения трех условий:

  1. Отдыхающая префронтальная кора. Это та часть мозга, которая и делает человека человеком. Она отвечает за логику, речь и другие высшие функции. Чтобы она отдыхала, вы должны расслабиться и в буквальном смысле «думать ни о чем», не решать никакие проблемы — просто отдыхать.
  2. Собранные паттерны. Чтобы получить инсайт, нужно «прогреть» нейронные сети: представить себе косвенно связанные с задачей картинки, которые запустят фоновые мыслительные процессы. Например, если речь идет о разработке дизайна для сайта, можно подумать об архитектуре, живописи, инженерии — о любой сфере, в которой есть интересные визуальные решения.
  3. Тишина. Вас никто не должен отвлекать. Youtube, телевизор, разговоры, шум машин — все это мешает. Запираться в «тихой комнате без окон», конечно, не нужно: можно пойти в парк, выйти в курилку — куда угодно, где никто не помешает вам думать.

В итоге все выглядит довольно просто: расслабляемся, визуализируем, еще раз расслабляемся — и вот он, инсайт. Точнее, резко возросшая его вероятность. Особенно важно качественно расслабиться. В мозге существует несколько типов волн: альфа (появляются в состоянии, когда человек засыпает или почти засыпает), бета (это нормальная активность) и гамма — формирование новых нейронных связей. Инсайт происходит как раз тогда, когда работают гамма-волны, но они появляются только после альфа-волн. Отсюда и необходимость расслабиться.

Кроме того, для инсайта важно сохранять позитивное настроение и не быть в стрессе. Если вы будете слишком усталым, расстроенным или выгоревшим, миндалина — отдел мозга, который отвечает за сильные эмоции, — будет слишком активна, она не даст появиться альфа-волнам. Именно поэтому усталая команда не способна решать сложные задачи.

Так что делать, если перед вами стоит сложная задача?

В первую очередь, важно понять, что с первого раза решить ее не получится. Начать нужно с «загрузки» проблемы в голову — проговорите ее вслух, опишите задачу на бумаге, но не акцентируйте срочность или важность. Воспринимайте проблему как головоломку, которую нужно решить: не напрягайтесь и не создавайте стресс — это только помешает. Описав задачу, сформулировав ее, набирайте паттерны: аналогии из других областей жизни — все, что так или иначе похоже на нашу проблему.

А дальше — просто ждете. Обрисовав проблему и собрав паттерны, не устраивайте немедленный брейн-сторм, дайте себе расслабиться и подумать. Формулировать проблему лучше перед каким-то периодом отдыха, например, перед обедом или перед прогулкой. По собранной скрам-тренерами статистике, большинство инсайтов происходят именно по дороге куда-то — особенно, если человек идет пешком.

Через какое-то время, обычно через пару дней, вернитесь к проблеме второй раз. И вот это уже будет классический мозговой штурм: записывайте все, даже самые безумные идеи, которые приходят в голову, и обдумывайте их. Важно работать творчески, не отметая никакие варианты и возможности. Через час-два сделайте перерыв на полчаса, чтобы мозг отдохнул. Такая стратегия максимально увеличивает вероятность появления инсайта — да, его все еще нельзя гарантировать, но шансы будут очень высокие.

редакция рекомендует

www.forbes.ru

Бизнес-решение

С течением определённого периода в каждой компании начинают накапливаться различные процессы и схемы, когда-то придуманные, но давно не функционирующие. Абсолютным чемпионом среди ответов на множество вопросов «Почему делается именно так, а не иначе?» является ответ «Так сложилось». Некоторая система существует, потому что она не то, чтобы очень эффективна, а потому, что подобная стратегия была всегда. Что необходимо для того, чтобы бизнес решения были наиболее эффективными?

 

Анализ существующего состояния бизнеса

 

Прийти по окончанию к лучшим бизнес решениям позволит тщательный анализ прошлых ошибок в деятельности компании и существующего состояния фирмы. Решение новых задач требует особого масштабирования привычных и понятных методов. Однако, в восьмидесяти процентах планируемый результат остаётся недосягаемым. При этом руководство компании преследует определённые цели – удвоить объём продаж, оптимизировать расходы, сменить оборудование. Каким образом найти в каждой ситуации наиболее оптимальное и лучшее решение и не только найти, но и успешно реализовать его без каких-либо потерь в будущем?

 

В условиях существующей конкуренции появляются определённые стимулы обновить бизнес процесс. Существуют четыре достаточно простых метода уникального тестирования, которые помогут отыскать следующие эффективные решения в бизнесе. Каждый способ обладает определёнными производственными вопросами, которые сумеют подсказать необходимое направление в дальнейшем развитии компании. В совокупности они позволяют подробно рассмотреть непосредственный процесс организации фирмы, дать подробную оценку достоинствам компании и указать на те ошибки оптимизации управления, которые тормозят развитие.

 

Метод 1. Работа с материальными ресурсами

 

Если представить себе ситуацию, в которой достаточное количество сотрудников, клиентов, поставщиков, но не достаточный уровень финансовых ресурсов, то станет ясно, что материальные ресурсы компании, которые обеспечивают сам процесс работы, имеют трудности.

 

В подобной ситуации необходимо вновь тщательно продумывать, как лучше суметь организовать ежедневную деятельность компании, а также, что за материальные составляющие могут быть задействованы в данном процессе. Важно задаться такими вопросам: «Почему необходим именно этот ресурс?», «В каком объёме необходим ресурс?», «Как лучше использовать данный ресурс?»

 

Ключевой задачей является поиск оптимальной точки предела, где материальные ресурсы исчерпывают собственные возможности. Необходимо дать максимальный прогноз этой задаче, чтобы она вдруг не выявилась неожиданностью и сбалансировала деятельность абсолютно всех служб. При этом, следует задуматься, что производство является лишь частью общей цепочки и требуется повышать его эффективность. Увеличение его пропускной способности ранее предшествующих и последующих после звеньев цепи также является важной задачей в бизнесе.

 

Пример существующей проблемы:

Управляющему фабрикой по производству определённой продукции необходимо срочно повысить на тридцать процентов производительность. Вначале управленцы действуют привычной стратегией – они увеличивают продолжительность рабочего дня, вводят на производстве вторую смену, однако данные меры мало помогают. Даже обработка новых материалов не даёт ожидаемых результатов. В подобном случае необходимо представить всю ситуацию с самого начала – вообразить, что компания имеет человеческий и сырьевой ресурсы, но не имеет оборудования.

 

Учитывая требуемую скорость увеличения объёма, необходимо точно определить предел каждого ресурса. Для этого нужно выявить окончание запаса мощности производственных цехов, когда произойдёт нехватка свободных материалов и продукции. Также важно знать, смогут ли поставщики успеть предоставить требуемый объём сырья к оговоренному сроку. Все точки предела обязаны отмечаться в календаре производства, чтобы подготовить схему заранее с учётом соотношения увеличения объёмов и денежных возможностей.

 

Решение проблемы:

Первоначально был определён необходимый предел. Удешевление процесса и увеличение объёма возможно только при новом оборудовании, которое позволит повысить производительность на необходимые тридцать процентов. Но для этого требовалось ресурс старого оснащения, а также предел для приобретения нового оборудования. С прежним объёмом производства можно было бы использовать старую мощность. Для достижения своей новой стратегической цели компания запланировала пять лет. В тоже время технологи фирмы должны оценить возможный объём с использованием старых ресурсов, максимально приближенных к реальной деятельности, чтобы продажи не опередили производство.

 

Преуспевание в бизнесе: ценные советы

 

Эффективное решение бизнес задач сохраняет бюджет и позволяет справиться с запланированными объёмами производства. Расчёты показывают приблизительную ситуацию спустя несколько месяцев. Подобным методом компания сразу выделяет все необходимые суммы, что не ударяет по бюджету.

 

alt="бизнес решения"Также немаловажным был фактор возможности производственных станков справиться с необходимым объёмом работы. При этом финансовые возможности ограничивали нужный выбор. В результате пришлось остановиться на специальном оборудовании, которое, возможно, исчерпает свои ресурсы спустя три года. После производительность оборудования просто перестанет повышаться. То есть, расчёты оказались верны – за три года оборудование сумеет себя окупить, а также принести желаемую прибыль. После компания сумеет приобрести точно такое же оборудование.

 

Предположительно на начальном этапе количество старых станков заменит точно такое же количество новых. Спустя три года добавятся ещё новые станки, а ещё через три года оборудование будет списано, при этом полученный доход позволит приобрести один дорогостоящий станок, заменяющий несколько штук устаревших производственных  станков.

 

Метод 2. Работа с человеческим ресурсом

 

В ситуации, когда есть материальные и финансовые ресурсы, есть поставщики и клиенты, но нет надлежащего количества персонала, требуется пересмотреть весь состав сотрудников. При этом необходимо поставить перед собой следующие вопросы: «Почему в компании существует подобная организационная структура?», «Как она отражает существующую схему бизнеса?», «Отвечает ли персонал задачам компании?»

 

Пример существующей проблемы:

В крупном холдинге отчёт готовило сто различных специалистов. При этом сотрудники компании трудились по старой и привычной за долгие годы схеме. Информация с разнообразных розничных точек оформлялась в соответствующую таблицу, после чего экономистами формировалась следующая таблица, в которой показатели группировались по финансовой ответственности. Таким способом определялись, кто укладывается в бюджет компании. Лишь после этого сведения поступали в центральный офис холдинга. Его финансовая служба подготавливала ещё один отчёт по различным направлениям деятельности.

 

С ростом компании увеличивались и финансовые службы, и расходы. Процесс оформление таблиц занимал около трёх месяцев, поэтому скоро управление компанией вынуждено было сократить сроки составления отчётности.

 

Решение проблемы:

Для решения подобной проблемы был выбран метод, основанный на опросах, которые позволяют провести очень глубокий и действенный анализ для выяснения необходимых действий на самых нижних уровнях системы. В итоге оптимизации управления была разработана особая программа с достаточным количеством вложения денежных средств и обучением сотрудников. Результат был достигнут совсем скоро – сократилась финансовая служба, а сроки отчётности ожидаемо уменьшились.

 

Метод 3. Работа с производственным процессом

 

В случае, если перед ассистентом отдела продаж стоит бизнес задача увеличить продажи компании, не нанимая при этом новый персонал, можно ли подключить новые ресурсы? А также, сколько времени необходимо на непосредственный процесс? Быстрое принятие бизнес решений позволит повысить нужную производительность.

 

Пример существующей проблемы:

Предприятие занимается производством упаковки. Маркетологи запускают новую рекламную компанию, вследствие чего резко увеличивается поток клиентов. Для того, чтобы клиенты не были утеряны, в короткий срок организовывалась правильная работа отдела продаж. При этом штат вовсе не расширяется. То есть персонал компании работает на предложенных руководством условиях.

 

Решение проблемы:

Поставленную бизнес задачу помог решить вышеописанный метод. Данная идея была предложена финансовым директором и заключалась в предварительном анализе деятельности сотрудников компании. При этом на протяжении всего месяца записываются и прослушиваются необходимые телефонные разговоры. Оказалось, что персонал компании не умеет выстраивать необходимую беседу с клиентом надлежащим образом таким образом, чтобы получить желаемый результат. Поэтому руководство компании решило внедрить применение скриптов, что стало эффективным бизнес решением. Позднее была проведена сегментация общей клиентской базы.

 

Идеи беспроигрышного бизнеса

 

В вышеописанной бизнес идее рассчитывалось определённое время, затраченное менеджером компании на переговоры по телефону. Затем данное время делилось на общее количество баллов для получения результата оптимального времени беседы. Была определена периодичность рабочих звонков, а работа со скриптами построена таким образом, что время менеджера компании было строго ограничено. При этом некоторых неэффективных сотрудников пришлось всё же сменить.

 

Все нововведения показали отличный результат. Продавцы принимали участие в процессе вместе с принятием необходимых решений. При этом беседы продавцов вносились в специальную форму, и информация оставалась внутри компании, не связанная с конкретным сотрудником фирмы. При этом заказы были разделены, а для работы с постоянными клиентами создана форма для заказа на сайте компании.

 

За сделку с постоянным клиентом процент сотруднику был несколько понижен, однако персонал очень быстро понял, что данное решение было выгодным. Бонус начислялся за самостоятельные действия клиентов. Это позволило освободить время менеджеров на деятельность с разработкой новых входящих заказов. А за три месяца были увеличены продажи упаковки.

 

Метод 4. Работа со временем

 

В ситуации, когда в наличии есть все необходимые ресурсы и требуется в несколько раз быстрее достичь нужных показателей в месячном обороте, необходимо понимать, почему именно данный процесс занимает такое количество времени. Обнаружить необходимое решение не просто. Иногда помогает увеличение нагрузки на уже существующие ресурсы.

 

Пример существующей проблемы: компания занимается реализацией машинного масла. Её ежемесячный оборот необходимо получить за две недели. Какое решение может помочь в данной бизнес задаче?

 

Решение существующей проблемы:

Вариант подбирается по максимально сформулированным вопросам. Ставка делается на расширение рынка сбыта. При этом к традиционному опту добавляется розница, благодаря электронной торговле. Был разработан специальный сайт и введена онлайн форма розничного заказа. На решение проблемы ушло около четырёх месяцев. Нововведение позволило розничному покупателю самостоятельно сформировывать необходимый ему заказ, проверяя наличие товаров на складе компании и наблюдая за выполнением заказа. Также со сторонними службами были заключены необходимые договора. Все затраты составили довольно внушительную сумму, но уже через полгода двухнедельный оборот стал приравниваться к прежнему ежемесячному обороту. После закрепления результата бизнес задача была решена.

utmagazine.ru

Антон Кожемяко. ТРИЗ решение бизнес-задач. — BMTriz

Антон Кожемяко. ТРИЗ решение бизнес-задач.

ТРИЗ – настоящее русское чудо. Она прекрасно сложена, нужно только внимательно присмотреться. ТРИЗ открывает свою красоту не сразу, она ценит проницательный взгляд. Для непосвященного ТРИЗ предстает скорее как нагромождение бесполезных терминов, ломающих привычное мышление. И зачем? Воскликнут многие. Лишь некоторые улыбнутся. Они то знают, что самая короткая дорога – не всегда прямая. Мне кажется, самая большая заслуга ТРИЗ в том, что она умеет организовывать мышление на длинной дистанции, она учитывает вариативность нашего мышления, учитывает многогранность творчества… Автор ТРИЗ – гениальный советский изобретатель Г.С. Альтшуллер и его последователи.

Изначально ТРИЗ создавалась для решения технических задач, но сегодня очевидно – ее возможности куда шире. И чем раньше их открыть российскому бизнесу, тем лучше! В Samsung, например, ТРИЗ более 20 лет практикуется на самых разных уровнях компании. И является одним из ключевых инструментов ее конкурентоспособности. А в России, на родине ТРИЗ, ее используют чрезвычайно мало. Но мы хотим видеть российский бизнес в числе мировых лидеров, и точка. И ТРИЗ здесь – далеко не последний аргумент в конкурентном споре.

Зачем читать книгу?

О ТРИЗ в бизнесе говорят без малого лет тридцать, вот только книг по ее применению для задач бизнеса — единицы. Вот я и попытался заполнить этот пробел, благо опыт накоплен немалый. В книге рассматриваю последовательность применения инструментов ТРИЗ для задач организационно-управленческого проектирования. Все объясняю на кейсах и примерах. Ни один инструмент не «повис в воздухе», все заземляется на практику. В этом ценность книги. Очень надеюсь, что читатель со мной согласится! По крайней мере, я старался создать руководство по применению метода в целом и разобрать отдельные инструменты на реальных задачах, и кое-что поведать из опыта. У любого практика есть свои «фишки». Эти «фишки» я также включил в книгу, они помогут вам избежать многих ошибок.

Путь, длинною в жизнь.

Из заключения к книге: обычно я не сижу перед чистым листом бумаги. Строки ложатся быстро. Мне не все нравится, многое я правлю, но работа не стоит. А сейчас вот сноровка подвела. Смотрю на пустой лист с заголовком «заключение» и не знаю, о чем писать. Ведь эта книга для меня — лишь начало. Ничего лучше я не нашел, как закончить книгу словами Ямаоки Тэссю, японского мастера кендо:

Не думайте, что это все, что вы могли постичь.

Впереди все больше и больше удивительного знания.

Ведь меч непостижим.

В слове ТРИЗ первая буква означает «теория». Многих это отпугивает, «теория» звучит как нечто нудное и очень сложное, но самое главное – лежащее отдельно от практики. Мыслить в духе ТРИЗ – не самое простое занятие, это верно. Но ТРИЗ невероятно практична. Поэтому ее стоит понимать именно как «технологию» решения задач. Это ближе к истине. ТРИЗ можно освоить только на практике!

В книге много поясняющих схем, составленных автором.

Одна схема заменяет тысячу слов. И автор это прекрасно понимает. Поэтому в книге много схем. Поясняющие схемы, сборочные схемы, структурные схемы… Схемы отлично структурируют понимание текста книги, отсекают лишнее, позволяют посмотреть с высоты вертолетчика. Уверен, схемы помогут вам отлично разобраться в материале и ускорят внедрение. Да, после прочтения книги вы многое сможете внедрить, изменить ваш подход не только к решению «нерешаемых» задач, но и к их восприятию. Ох уж этот удивительный мир ТРИЗ!

Как работает ТРИЗ:

Как организовать работу команды при решении задач с применением ТРИЗ:

Схемы, поясняющие работу отдельных инструментов:

— бенч-маркинг (не удивляйтесь, современная ТРИЗ включает в себя множество самых разных инструментов, часть из которых известна, например, в маркетинге):

— функциональный анализ:

— алгоритм решения изобретательской задачи, упрощенная версия (АРИЗ):

Отзывы специалистов, ознакомившихся с рукописью книги:

Работа проделана грандиозная и совершенно ясно, что за каждой фразой у Вас стоит огромная практика. Это замечательно отличает Вас от большого числа тех, кто прочитав 2-3 книжки назначает себя гуру со всеми вытекающими последствиями… Есть и другая публика, которая продолжает топтаться на уровне 50-летней давности эпохи «разливки и транспортировки чугуна», объявляя всё, что отсутствует в классических (то есть – священных!) текстах по ТРИЗ – ересью… В Вашей книге этого, слава Богу, нет. Думаю, что такая книга-инструкция будет нужна и важна для практиков. Так что тон, стиль, лексикон, который Вы выбрали – вполне оправдан.
На меня произвело впечатление насколько глубоко и подробно Вы адаптировали ТРИЗ к бизнесу — буквально инструкции…

Николай Богатырев, кандидат биологических наук, директор Bio-TRIZ ltd., Лондон.

 

У меня есть огромное желание переписать в своём отзыве всю книгу, поделиться полученными знаниями, но остановлюсь, и пусть читатели сами оценят силу этой книги. Я благодарю автора за  проделанную работу, за труд над сложнейшей темой по адаптации теории изобретательства к задачам бизнеса. Надеюсь, и другие читатели меня поддержат в  восхищении этой книгой.

А. Щинников, генеральный директор ООО «ТРИЗ центр «Решатель», г. Саратов, июль 2017.

/

 

Книг по ТРИЗ в последнее время появилось немало. Навряд ли бы я стала читать эту книгу.  К тому же чужая предметная область явно не способствовала желанию сделать это. Конечно, я все новые книги по ТРИЗ просматриваю очень внимательно, чтобы составить себе представление: о чем они и как написаны. Но, когда книгу дарит автор, то не прочитать ее – это уж совсем неблагородно.

Первая неожиданность. Читать оказалось интересно и понятно. И это при полном отсутствии интереса к проблемам продаж и всего остального.

Вторая неожиданность,  тоже приятная – ТРИЗ встраивалась в новую предметную область по ходу книги очень изящно. Я долго думала: какой термин подобрать? «Грамотно»? Но неграмотный в какой-то области человек не возьмется писать книгу. «Корректно» (что значит – правильно и точно)?  А кто знает и может объяснить: как правильно? Это с какой точки зрения посмотреть.

Термин «изящный» тоже не совсем подходит, поскольку все же больше связан  с художественной стороной мира. Но, если убрать из определения слово «художественный (тонкая, строгая художественная соразмерность), то это то, что нужно.  Тонкая и строгая соразмерность.

Нет того напора и давления, которые были присущи первым попыткам перенести методологию ТРИЗ в другие области. Четкое деление задач на бизнес-задачи и задачи технические сразу показывает невозможность прямого и полного переноса. Задачи разные, потому что системы разные. Показано, как гармоничное сочетаются при формализации задачи  разные варианты системного анализа ТРИЗ, ТОС И. Голдрата, СМД-методология Г.П.Щедровицкого. А потом четко и обоснованно показано: где на какой стадии задачи можно и нужно применять ТРИЗ и главное, как. Это очень похоже на структуру ТЭР (Теория Эффективных Решений) А.В. Подкатилина, в которой  четко показано, где на одном из пяти этапов решения задачи применяются инструменты ТРИЗ и какие. Когда разные люди при решении разных задач приходят к одинаковым выводам, это говорит о том, что они оба идут в верном направлении.

Логика работы с противоречием описана лучше, чем в книгах по ТРИЗ. И самое главное, показано, что ТРИЗ без предметных знаний не работает.

И еще, мне всегда нравится, когда людям что-то  предлагают, показывая все достоинства того, что предлагают, оставляя право каждому решить для себя   индивидуально возможность использования того, что предлагают.

У меня не было задачи написать отзыв или уж тем более аннотацию иди рецензию на книгу. Я просто хотела сказать, почему она мне понравилась и почему есть все основания почитать ее тем, кто всерьез занимается проблемами бизнеса. Еще раз хочу напомнить, что я не специалист в данной области и могу что-то понимать очень по-своему.

Автору от всей души желаю писать книги и дальше, такие же интересные для дилетантов и полезные для специалистов.                                                             

Любовь Анатольевна Кожевникова, февраль 2018

/

 

Аннотация к книге:

Книга специалиста ТРИЗ 4-го уровня Антона Кожемяко предназначена для читателей, интересующихся системными методами повышения эффективности деятельности современного управленца. Одна из немногих книг, подробно описывающих применение ТРИЗ для решения бизнес-задач. Все инструменты ТРИЗ разобраны на реальных примерах. Книга содержит большое количество схем, упрощающих понимание применения инструментов ТРИЗ к решению задач из управленческой практики.

Ознакомиться с содержанием книги и двумя первыми разделами главы 1 Вы можете здесь.

 

Исключительное право на публикацию данной книги принадлежит Издательскому Дому «Институт «Синергия». Книгу можно приобрести в книжных и интернет-магазинах России и стран СНГ.

В 2019 году ожидается дополнение издания и его перевод на английский язык. Следите за нашими новостями!

 

 

 

 

bmtriz.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о