Решение кейса на тему кризисная ситуация: 10 кейсов компаний, которые пережили кризис — Офлайн на vc.ru

Содержание

Бизнес-кейс. Чудесное воскрешение Marvel (часть 3) / Хабр

В первой и второй части кейса была описана кризисная ситуация, повлекшая банкротство компании Marvel. В третьей итоговой части мы рассмотрим санационные мероприятия, благодаря которым компания вышла из кризиса, а также их положительные и отрицательные моменты.

Многие, читавшие предыдущие части кейса, наверняка уже ознакомились с некоторыми подробностями события. Так в англоязычных источниках многие авторы рассматривают санацию весьма поверхностно, и чуть ли не хором описывают ее как удачное стечение обстоятельств и успех первой части фильма про Человека-паука, благодаря чему все и завертелось, но как вы понимаете, это в действительности не так. Но кому интересно читать о переформатировании стратегических целей, сокращении издержек и т.п. В духе западных блогов и новостных ресурсов цепляющие заголовки и сенсационные истории, в которых работа управленческой команды замалчивается, а санационные процедуры объясняются чудодейственным успехом супер-героя на экране.

На самом деле, трансформация Marvel из банкрота в прибыльную компанию в течение 1997-2000 явилась результатом качественного менеджмента под руководством Питера Кунео (был генеральным директором Marvel с 1999 по 2001) и Айка Перлмуттера (генеральный директор Toy Biz и руководитель Marvel).

Когда Питер Кунео пришел в Marvel в поисках работы в июле 1999 года, он представился специалистом по финансовому оздоровлению компаний, хотя до этого не обладал опытом работы в медийной компании. Во многих источниках его называют не иначе, чем Turnaround CEO at Marvel.

Анализ санационных мер позволяет разделить их на три временных этапа:
  1. Банкротство 1997-1998,
  2. Репозиционирование 1999-2000,
  3. Стабилизация и дальнейшее развитие с 2001 года до момента продажи.

В рамках этих временных отрезков оценим положительные и отрицательные аспекты финансовых, операционных и управленческих решений.

Банкрот


В течение этого периода, менеджмент провел огромную работу и приложил значительные усилия, пытаясь исправить допущенные ошибки. Они должны были избавиться от многих убыточных и непрофильных активов как можно быстрее, реструктурировать основные деловые контракты и сформулировать четкие, последовательные цели компании. Не все поставленные задачи выполнялись с требуемой эффективностью, в результате чего, члены управленческой команды в течение двух лет дважды менялись местами в совете директоров компании.
Хорошие решения

Во-первых, менеджмент Marvel избавился от некоторых активов, наиболее значимыми из которых были:
  • Heroes World Distribution — эксклюзивный дистрибьютор комиксов Marvel, который был убыточным на протяжении многих лет. Вместо него дистрибуцией комиксов Marvel стала заниматься Diamond Comic Distributors.
  • Fleer Confections — производитель конфет и жевательной резинки. Продажа Fleer привела к снижению выручки на $7,1 млн.
  • Убыточные детские журналы, избавление от которых снизило выручку еще на $15 млн.

Следующим шагом было сокращение операционных расходов:
  • Увольнение трех сотен высокооплачиваемых сотрудников.
  • Снижение коммерческих, общих и административных расходов (SG&A, selling, general and administrative expenses — коммерческие и общехозяйственные расходы, группа расходов в отчете о прибылях и убытках, включающая оплату менеджеров, коммивояжеров, рекламы, командировок, приемов и другие накладные расходы; не включает выплату процентов или амортизацию) на $55,4 млн (со $183 до $127 млн).
  • Снижение амортизационных отчислений с $16 до $11 млн в результате списания основных средств, связанных с продажей убыточных подразделений.
  • Реструктуризация затрат на оплату труда художников.

В тоже время, компания сохранила производство комиксов, лицензирование и игрушечный бизнес, а также заключила контракт на кинофильмы «Люди в черном» и «Блейд». Тем не менее, Marvel не смогла полностью использовать возможности контракта на фильмы из-за своего текущего положения.
Плохие решения

Несмотря на все усилия, сейчас можно заключить, что менеджмент мог сделать несколько больше. Можно было бы избавиться от:
  • Fleer и Skybox — компании, производящие коллекционные карточки, приобретенные Marvel в 1995 году. Этот бизнес был убыточным из-за сокращения рынка и неблагоприятных лицензионных соглашений, заключенных со спортивными и развлекательными организациями в то время, когда рынок был на подъеме.
  • Panini — производитель наклеек, убыточный последние два года.
  • Marvel Restaurant Venture Corp — совместное предприятие с Planet Hollywood, создавшее ресторан Marvel Mania в Лос-Анджелесе, потерявшее $5,5 млн в 1997 году. Marvel не только решила сохранить этот бизнес, но и развить его, на чем было потеряно еще $25,7 млн.
  • Toy Biz — производитель игрушек, теряющий деньги, распыляясь на большой сегмент игрушечного рынка (компания производила как игрушки по вселенной Marvel, так и игрушки по мотивам NASCAR, Resident Evil и другие). Правда в 1998 году было решено сосредоточиться только на связанных с Marvel игрушках.

Финансовые показатели Marvel за этот период

Тем не менее, совершенно ясно, что Marvel делала шаги в правильном направлении, что привело к оздоровлению компании и дало ей некоторую свободу маневра в краткосрочной перспективе. Более того, очень важным стало сокращение общих затрат компании на 63%. Кредиторская задолженность компании также резко снизилась. В то время как компания все еще находилась в очень тяжелом положении, мы видим, что работа над ошибками проводилась в нужном финансовом русле. Хотя мы все еще наблюдаем отсутствие общего стратегического видения развития компании. Части Marvel оказались разобщены. Каждая из них работала, как обособленное подразделение и связывало их только использование общего пула персонажей.

Из данных отчетов компании того времени можно предположить, что совет директоров пытался правильно подобрать антикризисную управленческую команду. В 1997 году CEO Джозеф Ахерн (Joseph Ahearn), вместе со всей командой был заменен Эриком Элленбогеном (Eric Ellenbogen), которого в свою очередь заменил в 1999 году Питер Кунео (Peter Cuneo).

В целом, в течение этого периода, компания предприняла беспрецедентные меры для оздоровления бизнеса, но потерпела поражение на двух фронтах: были не полностью устранены основные проблемные активы и крайне малые успехи в устранении причин кризиса — неустойчивости источников доходов, снижении спроса на продукцию и координации между подразделениями.

Репозиционирование


1999 был годом освобождения от гнета кодекса о банкротстве. Менеджмент продолжал оптимизировать структуру капитала, продажу непрофильных активов и совершенствование основного бизнеса. Еще более важно, медленное смещение акцентов компании от решения вопросов, связанных с банкротством, к формированию будущей компании.
Хорошие решения

Во-первых, третья команда, работающая с 1999 года, повела себя отлично от своих предшественников. Питер Кунео замкнул на себя функции CEO, COO и CFO. «Старая гвардия» в конечном итоге перешла на руководящие посты дочерней компании Toy Biz.

В 2002 году, когда после стабилизации компании Питер Кунео покинул свой пост, эти должности были вновь введены в штат. Он консолидировал в своих руках большую часть полномочий для контроля за компанией, и как только ему удалось сделать предприятие прибыльным, он ушел в отставку и позволил преемникам управлять компанией в соответствии с их предпочтениями.

Во-вторых, после нескольких не очень хороших лет Marvel, наконец, продала Fleer и Skybox в феврале 1999 года и Panini в октябре 1999 года, на этих активах компания потеряла $400 млн.

В-третьих, для компенсации потери доходов от этих бизнесов, компания подписала крупные соглашения по лицензированию кинофильмов, самыми важными оказались договоренности с Sony, на производство кинофильма по мотивам Человека-паука (Marvel получила процент от прокатных средств и продаж домашнего видео) и с 20th Century Fox, на производство «Людей Икс», «Фантастической четверки» и «Серебряного серфера». Эти шаги доказывали состоятельность модели бизнеса лицензирования. Доходы от монетизации своих персонажей позволили компании восстановить свое положение и денежные потоки.

В-четвертых, реорганизация привела к концентрации усилий компании на пяти ценностных категориях: лицензирование, издательский бизнес, кино (включая телевидение и DVD), интернет (СМИ) и игрушки.

В-пятых, произошли дополнительные сокращения персонала с 1650 штатных и 550 внештатных сотрудников в 1998 году до 800 и 530 соответственно.

Самым главным в этот период была четкая позиция менеджмента. Marvel оказалась одной из ведущих развлекательных компаний, сосредоточившись на продаже лицензий и прав на свои самые ценные стратегические активы (персонажей).

Плохие решения

Многое из сделанного Питером Кунео оказало плодотворное влияние на компанию, но некоторые вопросы все еще оставались нерешенными:
  • Игрушечный бизнес по-прежнему отставал, несмотря на ликвидацию некоторых линий игрушек. Хоть компания и сосредоточилась на игрушках по вселенной Marvel, усилия распылялись на многих персонажах, когда более логичным выглядел бы вариант поддержки только самых популярных из них. От всех других стоило отказаться. Кроме того отличным ходом была бы пониженная ценовая политика, для снижения эксплуатационных расходов и обеспечения гибкости производства. Тем не менее, компания не зашла столь далеко.
  • В 2000 году компания все еще остается в убытках. Небольшой положительный операционный доход от соглашения с Sony не покрывал всех расходов компании.

Из приведенной ниже таблицы, ясно, что Marvel еще далека от идеала и требует тщательного управления, направленного на улучшение текущего финансового положения компании, а не масштабирование компании.

В целом, Питер Кунео и его команда сделали то, чего до этого никому не удалось. Они не только сфокусировали бизнес компании, но и сформулировали стратегические цели и начали форматирование структуры компании согласно этим целям.

Стабилизация и дальнейшее развитие


C 2001 года в компании начался период стабильности. В период с 2001 по 2003, компания успешно превращается в машину по производству денег. Низкие капитальные затраты, низкий уровень долга, низкие накладные расходы и большие доходы от лицензирования популярных персонажей для кинофильмов позволили компании забыть о своем прошлом.
Хорошие решения

Во-первых, менеджмент сделал большой шаг к уменьшению долгосрочного долга и расходов на выплату процентов, которые мешали росту компании. Покупка 12% приоритетных ценных бумаг за $99 млн, снизила годовые выплаты процентов на $10 млн.

Во-вторых, произведена реструктуризация подразделения игрушек. Вместо самоличного производства и реализации было заключено роялти соглашение с Гонконгской компанией Toy Biz Worldwide (не путайте с дочерней компанией Marvel).

В-третьих, менеджмент стал уделять больше времени и внимания лицензированию:

  • Увеличилось количество заключенных сделок по лицензированию персонажей для кинофильмов — Сорвиголова, Люди Икс 2, Халк.
  • Улучшилось качество сделок с Голливудскими компаниями.
  • Подписаны вспомогательные соглашения с такими компаниями, как Burger King, Activision и Universal.

В-четвертых, основной бизнес компании претерпел значительные улучшения, снизив затраты на издание комиксов и расширив свое присутствие в крупных розничных сетях, таких как Borders и Barnes and Noble.

Наконец, в 2001 году, Marvel еще больше сократила свои эксплуатационные расходы, сократив численность персонала до 500 человек (включая подразделения в Гонконге и Мексике), а в 2002 году она снизилась вообще до 200 человек. Компания стала по мере необходимости привлекать к работе внештатных писателей и художников, количество которых колебалось около 500.

С 2001 по 2002 год произошли значительные улучшения в финансовой отчетности. Наличные средства выросли более чем в два раза, достигнув уровней, которых никто не видел почти десять лет. Чистая прибыль в 2002 году выросла на 300%, материально-производственные запасы и кредиторская задолженность значительно снизились.

Насколько успешным было восстановление Marvel?

С чисто финансовой точки зрения это был ошеломительный успех. Вот некоторые доказательства.
  1. Минимальные капитальные расходы — всего $4 млн капитальных затрат без каких-либо реальных основных фондов.
  2. Низкий уровень долга — на начало 2004 года всего лишь $151 млн.
  3. Отсутствие привилегированных акций — компания произвела вынужденную конвертацию привилегированных в обыкновенные акции, ликвидировав процентные обязательства по привилегированным акциям.
  4. Значительное повышение цен акций с $5 (2000 год) до $35 (2006).
  5. Высокая рентабельность инвестированного капитала — 28%
  6. Оценка рыночной стоимости собственного капитала на схеме.

С оперативной точки зрения восстановление Marvel также видится сильным.

1. Лицензирование: модель лицензирования, на основании которой работала обновленная компания, породила чрезвычайно высокие прибыли практически без капитальных вложений. Marvel удалось не только выбрать правильную стратегию, использующую ее стратегические активы — популярных персонажей комиксов, но и следовать ей. Компания использовала импульс от своих фильмов для диверсификации доходов от лицензирования DVD, видеоигр, телевидения, тематических парков, одежды и других потребительских товаров.

2. Издательский бизнес: Marvel сделала свой основной бизнес снова прибыльным. Компания сократила затраты на дорогостоящие эксклюзивные соглашения с некоторыми писателями и художниками, и заменили их ручной труд на менее дорогой компьютерный. Также Marvel удалось помириться с самыми талантливыми художниками и авторами, многие из которых покинули компанию после ее банкротства или раньше, благодаря чему продажи снова выросли. В качестве дистрибьютора компания заключила контракт с Diamond Comics, обрабатывающей все заказы от независимых магазинов комиксов, что позволило Marvel печатать свою продукцию на заказ, устраняя излишние складские запасы.

3. Игрушечный бизнес: Marvel также вернула этому бизнесу прибыльность, бросив все, кроме самых прибыльных линий игрушек, как правило производных от самых популярных персонажей Marvel, таких как Человек-паук, Люди Икс и Халк. Вся продукция производилась в Гонконге.

4. Менеджмент: Компания, наконец, избавилась от пестрой публики, погрузившей компанию в хаос банкротства, и заменила их людьми, ставящими интересы компании выше личных. Marvel упростила структуру управления за счет сокращения числа директоров в совете, консолидации функций CEO и COO, и устранения руководящих должностей, не относящихся к основным сферам бизнеса компании.

А что дальше?


C 1998 года Marvel участвовала в совместном производстве кинолент (Блейд), и хоть качество лицензионных соглашений с каждым годом все возрастало, вся самая вкусная системная прибыль уходила в Голливуд.

Еще в 2004 году аналитики с Уолл-стрит все еще сомневались в перспективах компании, считая новый успех временным и краткосрочным, но уже в 2005 году стало известно, что Marvel Studios начинает производство собственных фильмов. С этой целью компания заключает с Merrill Lynch возобновляемый кредитный договор сроком на 7 лет на сумму $525 млн с потрясающими условиями: согласно кредитному соглашению с Merrill Lynch, если Marvel не сможет выплачивать проценты, их оплатит страховая компания в обмен на права использования в фильмах главного персонажа.

Киноиндустрия и публика уже распробовала фильмы о супер-героях и все ждали новых экранизаций. Так как права на использование «голубых фишек» компании уже принадлежали другим студиям, они сосредоточились на своих менее популярных героях — Железном человеке, Торе, Халке. В 2008 году Marvel взрывает мир успешной перезагрузкой Халка (первый фильм считается провальным) и экранизацией «Железного человека», за первые 17 дней собравшей в мировом прокате свыше $430 млн. «Железный человек» положил начало уникальной киновселенной, разработанной Marvel Studios. После этого компания начала снимать ленты, разлетающиеся, как горячие пирожки. «Мстители» в США стартовали 4 мая 2012 года и за первые три дня проката заработали $207,4 млн, установив рекорд по сборам за дебютный выходной, а в общей сложности картина собрала более полутора миллиардов долларов, войдя в пятёрку самых кассовых фильмов в истории.

В 2009 году The Walt Disney Company по стратегической инициативе своего CEO Боба Айгера приобрела Marvel Entertainment целиком за $4 млрд, и по сложившейся практике практически ничего не стала менять в компании, лишь предоставив свои ресурсы и занявшись дистрибуцией продукции Marvel, которая тем временем замахнулась на создание киноверсии своей вселенной, хотя многие издания и описывают это как заранее разработанные планы, но документальный фильм «Marvel Studios: Объединяя вселенную» говорит о том, что изначально такая цель даже не планировалась.

На этом всем спасибо за внимание и ожидание. Здесь можно прочитать первую часть, а здесь вторую часть. Вот pdf-версия всего кейса целиком.

Новости 10.04.2015

Новости

10.04.2015. Поздравляем Титлянову Галину Николаевну, директора МАУ ДО ДЮЦ «Рифей» г. Перми с Победой в краевом конкурсе «Учитель года – 2015» (номинация «Лидер в образовании»)!

В целях выявления и поддержки талантливых, творчески работающих педагогов краевой системы образования, содействия их профессиональному росту, распространения передового педагогического опыта  состоялся краевой конкурс «Учитель года — 2015»:

—      первый этап – заочный со 2 по 25 марта 2015 года;

—      второй этап – очный с 7 по 10 апреля 2015 года.

И в первом и во втором этапах конкурса победителем номинации «Лидер в образовании» стала директор нашего учреждения – Титлянова Галина Николаевна.

Борьба за лидерство была очень напряженной и включала достаточно большое количество конкурсных мероприятий, позволяющих оценить как инновационный и творческий потенциал лидера, так состояние и перспективы возглавляемого коллектива.

На заочном этапе Галина Николаевна представила материалы в электронном виде, подтверждающие результативность профессиональной деятельности:

—      информационную карту,

—      видеовизитку «Как меня развивает профессия»,

—      видеофрагмент работы ВТК с молодыми педагогами «Амбиции как движущий мотив самореализации в профессии»,

—      управленческий проект «Маркетинг как инновационная технология организации платных дополнительных образовательных услуг».

По результатам рейтинга в очный этап конкурса вышли 7 руководителей образовательных учреждений из 12.

Очный этап включал в себя:

—      Конкурсное испытание: Мастер-класс «Идеи, которые нас продвигают». Регламент: выступление участника – 20 минут, вопросы членов жюри – до 3 минут. Демонстрация конкретных методических приемов, методов, определяющих технологическую компетентность в вопросах управления и решения кадровых вопросов. Галина Николаевна провела мастер-класс с руководителями образовательных учреждений Пермского и Кунгурского муниципальных районов на тему «Парк-музей управленческих открытий», в ходе которого участники проанализировали тренды современного образования и в интерактивном режиме детально поработали над проблемой самореализации в профессиональной управленческой деятельности.

—      Конкурсное испытание Педагогический совет, в ходе которого состоялось публичное обсуждение проблем реализации ФГОС, демонстрирующее гражданскую позицию и план действий участников.

—      Конкурсное испытание Кейсы — подготовленный учебный материал, отражающий конкретную проблемную ситуацию, требующую управленческих решений. Галина Николаевна выбрала одну из предложенных 3 тем кейса: «Управление развитием образовательного учреждения в условиях социально-экономических изменений». По жребию ей досталось решение такой проблемной ситуации: «Условия, в которых находится учреждение, требует радикальных мер. Ваши действия как кризис-менеджера». На работу по анализу ситуации и предложение конкретных мер по выходу из кризисной ситуации было дано 7 минут, а затем в течение 3 минут необходимо было публично защитить свою позицию по выходу из кризисной ситуации.

—      Конкурсное испытание Блиц – по актуальной теме, отражающей современные тенденции развития системы образования, демонстрация личного инновационного потенциала. Регламент выступления каждого участника 3 минуты. Тема была объявлена за 1 час перед началом конкурсного испытания.

Работа на протяжении всех конкурсных дней была не просто напряженной, она была ответом на вызовы времени современному образованию и мы рады, что система управления учреждении дополнительного образования, представленная директором ДЮЦ «Рифей» Титляновой Галиной Николаевной, была признана лучшей! Мы рады, что пермские лидеры – лучшие в пермском крае, ведь в первые три места – за пермскими лидерами: ДЮЦ «Рифей», Центр образования Индустриального района, школа № 42!

10 апреля 2015 года состоялось награждение всех участников и победителей конкурса «Учитель года – 2015» в семи номинациях. Цветы, дипломы, сертификат на заграничную стажировку, поздравления коллег окрыляют и вдохновляют на дальнейшую самоотверженную работу во имя детей, ведь недаром говорят: «Рифей»  — это Дом, где счастливы дети!»

    

    

    

         

    

    

    

    

    

         

    

 

 

 

Тема 21. Управление кризисными ситуациями.

  1. Эффективный подход к кризис-менеджменту.

  2. Стратегии кризис-менеджмента.

  3. Планирование и реализация антикризисных программ.

  4. Кризис чрезвычайного происшествия.

  5. Кризис в конфликте. Диффамация.

Контрольные вопросы и практические задания

  1. Какими параметрами характеризуется кризисная ситуация.

  2. Эффективный подход к кризис-менеджменту.

  3. Создание антикризисного плана.

  4. Три стратегии кризис-менеджмента.

  5. Условия возникновения кризиса.

  6. Основные кризисы, с которыми сталкивается любая фирма.

  7. Как сохранить и восстановить репутацию во время кризиса.

  8. Каких ошибочных действий во время кризиса необходимо избегать менеджерам и специалистам по СО.

  9. В чем заключаются особенности психологического восприятия информации в условиях кризиса.

Практические занятия

  1. Поясните, с научной точки зрения, почему столь категоричен Экс-президент Американского общества по связям с общественностью Джо Эпл: «Если из-за Вашего неудачного решения фирма потеряет деньги, я это пойму. Но если из-за этого пострадает репутация фирмы, я буду с вами безжалостен. Можно восстановить деньги, но очень сложно восстановить репутацию».

  2. «Кризисы организации»

Ознакомьтесь с классификацией кризисов, предложенной Отто Лербингом (прил 4), с которыми может встретиться организация в процессе своей деятельности. Используя классификацию кризисов, приведите по 3-4 примера на каждую категорию.

  1. «Поведение в кризисной ситуации»

Ознакомьтесь с правилами поведения в кризисной ситуации (прил 5), которые предлагает руководитель одного из крупнейших российских PR – агентств «Михайлов и партнеры» С. В. Михайлов. Используя предлагаемые правила поведения в кризисной ситуации, разработайте план действий в следующих ситуациях.

— столкновение двух товарных поездов, один из которых перевозил большое количество нефти.

— сильное половодье на реке Нева.

Побег семи рецидивистов из колонии строгого режима.

Уменьшение рождаемости за последний год на 24 %.

  1. «Подготовка к кризису»

Определите наиболее вероятные кризисные ситуации для следующих организаций и структур:

— городская больница;

— завод по производству химических удобрений;

— отдел охраны банка;

— министерство сельского хозяйства;

— школа;

— институт;

— сеть магазинов.

Выработайте рекомендации для выбранных организаций, как вести себя, чтобы избежать этих кризисов, и что делать, чтобы минимизировать возможный ущерб от кризисной ситуации.

  1. «Анализ кризиса»

Проанализируйте следующие кризисы:

— начало Первой мировой войны;

— катастрофа на Чернобыльской АЭС;

— объявление дефолта Россией в августе 1998 г.;

— захват заложников в Москве в октябре 2002 г.

Вопросы и задания

— что было сделано не так?

— кто именно делал не так?

— может ли этот кризис иметь новую волну?

— как будет выглядеть новая волна?

— что нужно делать, чтобы новая волна не повторилась?

— что нужно делать, чтобы подобный кризис не повторился?

“Ташкент лавирует между ЕС и ЕАЭС, а Бердымухамедов бросает перчатку Америке”. Обзор российских СМИ за февраль 2021 г.

В феврале российские политологи обсуждали итоги 30-летней независимости республик региона и задавались вопросам: «Быть ли Соединенным Штатам Евразии? Может быть, вместе с Россией путь к прогрессу и процветанию будет пройден легче и успешнее?» Были материалы, посвященные приоритетам ЕАЭС, участившимся встречам российских и центральноазиатских политиков, отношениям региона с третьими игроками – ЕС, Китаем, США, и подготовке транзита власти в Туркменистане.

Регион

В приложении к газете «Коммерсант» опубликован большой материал от узбекского политолога Кудратилло Рафикова (Быть ли Соединенным Штатам Евразии? 09.02.2021). Вдали от морских путей и центров мировой торговли, но обладая богатыми ресурсами, за 30 лет «ни одному из государств Центральной Азии пока еще не удалось совершить качественный скачок в своем развитии и войти в число развитых стран мира». Политолог считает, что перед странами региона стоят две задачи: укреплять национальную независимость и предпринимать интеграционные инициативы. Политолог возлагает практически все экономические беды региона на отсутствие морских путей, чье развитие послужило экономикам многих стран, но увы не Центральной Азии, и видит решение в ближайших центрах международной торговли в Китае, Индии и России: «для стран Центральной Азии наиболее освоенными являются именно маршруты, связанные с Россией». Переходя к необходимости регионального сотрудничества, Рафиков перечисляет этнические, языковые и культурные параметры, сближающие народы Центральной Азии, и говорит о том, как еще до российской колонизации здесь сложилась собственная региональная идентичность: «Веками сложившаяся форма сосуществования народов ЦА вперемежку выработала единую региональную идентичность живущих здесь людей — «туркистонлик» (то есть «туркестанцы»), отодвигая вопрос об их территориальной или национальной принадлежности на второй план».

Обсуждая региональную интеграцию Центральной Азии, автор пишет, что «ликвидация ОЦАС (Организация центрально-азиатского сотрудничества) путем ее поглощения со стороны ЕврАзЭС привела к тому, что произошла фактическая подмена региональной повестки дня евразийской. Неготовые к такому повороту Узбекистан и Таджикистан не стали вступать в ЕврАзЭС. Таким образом, с того момента интеграционные процессы в ЦА оказались практически замороженными на целых десять лет». Но второй этап этих процессов начался с приходом к власти в Узбекистане президента Мирзиёева. Политолог предостерегает Россию от «ложных посылов, неверных оценок и трактовок», от «снобизма, высокомерно-покровительственного отношения и некорректных высказываний», которые мешают адекватно воспринимать ситуацию в регионе. Автор уверен в необходимости крепких связей региона с Россией и заключает: «современные не совсем благоприятные тенденции в мировом общественном развитии, предыстория и логика нашего дальнейшего движения вперед убедительно свидетельствуют о безальтернативности интеграционных действий на пространстве Центральной Азии. В то же время выражаем надежду, что вместе с Россией путь к прогрессу и процветанию будет пройден легче и успешнее (…) от успешного достижения здорового консенсуса между Россией и странами ЦА будет зависеть ответ на вопрос о том, перефразируя известное выражение В. Ленина, быть Соединенным Штатам Евразии или не быть».

Другой материал приложения «Коммерсант» от Владимира Соловьева подводит итоги 30-летней независимости республик региона (Зависимая независимость, 09.02.2021). «Каждое из пяти центральноазиатских государств после распада СССР пошло собственным путем. И каждое оказалось подвержено тем же «болезням», что и прочие страны постсоветского пространства». Гражданская война в Таджикистане, где правительство противостояло оппозиционному альянсу демократов и исламистов; изоляция от внешнего мира и нейтралитет Туркменистана, частые революции в Кыргызстане, андижанские беспорядки в Узбекистане, относительно стабильный Казахстан, где были и несколько громких убийств оппозиционеров и скандалы в президентской семье. Эксперты отмечают растущую зависимость от Китая. Александр Габуев, руководитель программы «Россия в Азиатско-Тихоокеанском регионе» Московского Центра Карнеги: «Чем слабее страна и чем больше она экономически зависима от Китая, тем больше точек входа туда (…) Мы увидим планомерную и сложную работу по окучиванию всех элит в Центральной Азии. Что здесь работает против китайцев, это то, что китайская экспансия не остается незамеченной и вызывает «огромный страх у населения, замешанный на том, что Китай творит в Синьцзяне в отношении мусульман и тюрков».

Любовь Лежнева из «Известий» про приоритеты ЕАЭС (Рыночные разрешения: как в ЕАЭС стирают экономические границы, 5.02.2021). 4 февраля российский премьер Михаил Мишустин встретился в Казахстане со всеми участниками по Евразийскому экономическому союзу (ЕАЭС) на Almaty Digital Forum. Мероприятие было посвящено цифровизации и Мишустин продемонстрировал приложения: «Работа в ЕЭАС» с базой вакансий и квартир для аренды и «Путешествуй без COVID-19» с выбором поликлиник, где тестируют на коронавирус и возможностью ездить по России, Белоруссии и Армении. Премьер-министр ратует за развитие цифровой платформы ЕАЭС на базе Евразийского банка развития (ЕАБР). Экономист мюнхенского Института изучения интеграции рынков и экономической политики (MIWI) Юрий Кофнер считает, что устранение нетарифных барьеров станет одной из основных задач для Союза: «Эпидемиологическая ситуация в 2020 году затормозила планы и возможности по устранению этих преград, например из-за необходимости усилить санитарно-фитосанитарный контроль на внутренних границах между Казахстаном и Киргизией». Введение единой валюты пока не рассматривается. По словам министра Евразийской экономической комиссии (ЕЭК) Тимура Жаксылыкова, «такой уровень интеграции на данный момент чрезмерен, ведь доля взаимной торговли в товарообороте ЕАЭС колеблется в районе 15%, что примерно в четыре раза меньше, чем в ЕС».

Кыргызстан

«Победа молодого и не имеющего большого политического опыта политика Садыра Жапарова была вполне ожидаемой для общества и явилась итогом активного голосования его электората, достаточно низкой явки (39,16%), неучастием ряда крупных политиков в этих выборах, разобщенностью оппозиционных политиков и сил, усталостью значительной части социума от действовавших политиков, которые не проявили себя в период пандемии и вызванного ею глубокого экономического кризиса», – Павел Дятленко пишет про события в республике (Досрочные президентские выборы как начало нового политического цикла в Киргизской Республике, 03. 02.2020). Эксперт надеется на политическую стабилизацию, улучшение экономики, усилении госинститутов и получение внешней помощи, в противном случае неминуем очередной госпереворот. «Популистские обещания периода предвыборной кампании и завышенные ожидания общества сочетаются с глубоким экономическим кризисом. Поэтому у новой власти действительно мало времени для быстрого улучшения экономики и политической стабилизации. Для преодоления экономического кризиса нужна значительная внешняя помощь, в текущей ситуации вероятно ее получение из России (…) Особое значение для страны имеет дальнейшее углубление российско-кыргызстанских отношений, так как в это кризисное время в силу резкого уменьшения возможностей для проведения многовекторной внешней политики Кыргызстан может рассчитывать на получение крупной экономической помощи только от России. Получение крупных ресурсов из других источников — маловероятно, а если их и предоставят, то с сопутствующими жесткими условиями». Итак, эксперт уверен в продолжении сотрудничества с Россией и Китаем: «Скорее всего, продолжится дистанцирование Кыргызстана от Запада, который жестко критикует новую власть и поддерживает оппозиционные политические силы, политические и правозащитные НПО, западные и прозападные СМИ с целью дальнейшей раскачки внутриполитической ситуации. При этом новые власти страны пытаются проводить самостоятельную внутреннюю и внешнюю политику и не идут на односторонние уступки, что также снижает шансы на заметное улучшение отношений со странами Запада в ближайшее время».

В силу резкого уменьшения возможностей для проведения многовекторной внешней политики Кыргызстан может рассчитывать на получение крупной экономической помощи только от России

Казахстан

Петр Своик на Интернет портале IA-Centr.ru пишет про то, что «казахская государственность находится в ловушке казахского национализма». («Советское прошлое как сплошное бедствие»: под кого переписывается история Казахстана, 24.02.2021). Речь о политизации Ашаршылыка – Великого голода в Казахстане. Автор считает, что казахские соцсети характеризуют ашаршылык следующим образом: «не гуманитарное бедствие, охватившее тогда не только Казахстан и не только казахов, а преступление, геноцид, осуществляемый понятно кем – коммунистическим режимом, понятно, против кого – против казахов». По мнению автора, истоки казахского национализма отразились в национальном законодательстве, официальной идеологии в форме государственности казахского языка, «существовании в Казахстане, наряду с гражданами всех национальностей и в единстве с ними, но все же некой отдельной казахской нации». Политизация началась после высказываний Вячеслава Никонова, «послужившие казус-белли к маленькой победоносной войне, в очередной раз сплотившей нацию». МИД России проигнорировал ноту Казахстана, президент Токаев на страницах «Егемен Казахстан» со статьей «Независимость – самое ценное» и «круглый стол» в Сенате призвали не политизировать. Однако эти призывы запоздали особенно в отношении парламентской партии «Ак жол». По мнению Своика, геноцида против казахов не было, но велась борьба с классом имущих: «Причем проводниками такой классовой политики в Степи, вместе с присылаемыми комиссарами, были и сами же казахи несопоставимо большей численности. И всех казахских участников такой классовой борьбы никак нельзя представить покорными исполнителями чужой воли, либо просто негодяями и карьеристами, это было бы оскорбительным для нации. Вера в коммунистические идеалы, готовность жертвовать самим и приносить в жертву других была доминантой того времени». Поэтому нынешняя интерпретация «Ашаршылыка» «в категориях полностью внешней относительно самих казахов и направленной на их уничтожение политики, значит, сознательно и злонамеренно искажать подлинную историю в конъюнктурных политических целях». Аналогичное переписывание истории идет сейчас в США и может случиться в Европе: «Глядишь, через какое-то время и европейские школьники будут учить в своих медресе совсем другую историю крестовых походов и поражения османов под почти уже взятой Веной». Своик полагает, что к переписыванию казахской истории имеют отношение иностранные инвесторы США и Европы, которые в свое время не были допущены к советской экономике, и предлагает: «Вот что профессиональным историкам стоило бы доработать, так это проследить, кем были лидеры нынешних казахских националистов, их отцы и деды в советском Казахстане, с какой стороны, в том числе, участвовали в событиях 20-30 годов».

На деле в стране идет демократизация

«НГ» рассказывает о реакции официального Нур-Султана на резолюцию Европарламента касательно ситуации с правами человека в республике (Нур-Султан удивила резолюция Европарламента, 15.02.2021). В ней европейские парламентарии констатировали «тревожное ухудшение общей ситуации с правами человека и репрессии против организаций гражданского общества в республике», постановили ввести «адресные санкции в отношении лиц, ответственных за нарушение гражданских свобод» и призвали правительство Казахстана соблюдать международные обязательства, уважать права человека и основные свободы; международные стандарты в отношении проведения выборов и выполнять рекомендации Бюро по демократическим институтам и правам человека (БДИПЧ) ОБСЕ. В ответ пресс-секретарь МИД РК Айбек Смадияров заявил, что «текст резолюции искажает реальное положение дел в нашей стране и был инициирован недружественно настроенными политиками, подпитываемыми недостоверной информацией деструктивных кругов». По мнению директора Группы оценки рисков Досыма Сатпаева, резолюция носит предупредительный характер: «При этом возникает ощущение, что Запад после попыток убрать Навального с политической сцены занял более жесткую политику по отношению ко всем авторитарным режимам на постсоветском пространстве, с которыми, как поняли в Страсбурге и Брюсселе, политика умиротворения и надежды на системные (а не косметические) реформы не работают». Эксперт Марат Шибутов называет резолюцию «стандартной манипуляцией»: «На деле в стране идет демократизация. Согласно статистике Казахстанского международного бюро по правам человека и соблюдению законности, количество мирных собраний растет: в 2017 году их было всего 36; в 2018 году – 32; в 2019 году – 227; в 2020 году за январь–апрель, дальше карантин, – 176. Такой рост гражданской и политической активности невозможен без улучшения правоприменительной практики и политической ситуации в стране (…) резолюция Европарламента, как и несколько других, является результатом лоббистской деятельности Мухтара Аблязова, но и еще нескольких еще зарубежных оппозиционеров».  

Узбекистан

Материал «НГ» пишет про переговоры Евросоюза и Узбекистана (Ташкент лавирует между ЕС и ЕАЭС, 10.02.2021). Основные цели переговоров: вопросы торговли, подготовка к подписанию Соглашения о расширенном партнерстве и сотрудничестве (СРПС) и упрощение визового режима со странами ЕС. Главный научный сотрудник Института проблем рынка Российской академии наук, член-корреспондент АН Узбекистана Наби Зиядуллаев полагает, что Узбекистану важно сотрудничество с ЕС: «Можно потерять хрупкие нити, которые только-только начали выстраиваться с Европой и внешним миром. Тем более что Ташкент, хотя это и не предмет нынешних переговоров, будет добиваться для Узбекистана визового облегчения с ЕС по примеру Украины, Грузии и Молдавии». Но: «в документах Соглашения о расширенном партнерстве и сотрудничестве мало конкретики. Обговариваются только тарифы. Стало известно, что Россия хотела бы, чтобы Узбекистан на этих переговорах поднял тему сотрудничества между ЕС и ЕАЭС. Однако Евросоюз пока не рассматривает подобные предложения, а обговаривает торгово-экономическое сотрудничество с каждой из стран СНГ и Центральной Азией». Однако Европа не спешит пускать на свой рынок узбекские товары, еще сохраняются санкции и бойкот узбекский текстиль. Бахтиер Эргашев, директор Центра исследовательских инициатив «Ma’no»: «Вряд ли Узбекистану в ближайшее десятилетие удастся в таких же объемах поставлять плодоовощную продукцию, как это сейчас делается в Россию и Казахстан. Во-первых, есть пределы производства, по крайней мере сегодня, и вряд ли огромные объемы в Европу могут быть поставлены. Хотя узбекская плодоовощная продукция вышла на британский рынок еще в 2018–2019 годах. Но это пилотные партии, которые не делают погоды. Все-таки основные объемы поставок плодоовощной продукции завязаны на страны ЕАЭС. Во-вторых, если бы Узбекистан был поставщиком сырья, даже хлопковолокна, то наверное, его бы принимали с распростертыми объятиями. Но Узбекистан поставил перед собой цель продавать не сырье, а готовую продукцию с добавленной стоимостью. А это очень конкурентный рынок».

Мирзиёев на сегодняшний день является безальтернативной фигурой на политической арене Узбекистана

Другой материал из «НГ» обсуждает досрочные президентские выборы (Мирзиёева переизберут досрочно, 02.02.2021). Любые выборы в стране всегда проходили в конце декабря, осень была занята сбором хлопка. Теперь Узбекистан ориентируется на индустриальное развитие и хлопок больше не является главной статье дохода. Перенос выборов на осень предложили депутаты парламента, Сенат рассмотрит это предложение в феврале. Игорь Панкратенко, заместитель директора Центра стратегических оценок и прогнозов, считает перенос логичным: «Аргументы, выдвинутые инициаторами данного вопроса, выглядят вполне убедительно и носят технический характер, исключающий политическую интригу. Лично для меня куда больший интерес вызывает новация о введении процедуры, согласно которой будут публиковаться промежуточные предвыборные и итоговые финансовые отчеты, а также результаты проверок со стороны Счетной палаты финансовой деятельности партий. Это куда важнее и принципиальнее, потому как выборы и партийная политика – это всегда в первую очередь деньги. А источники их поступлений – лучший индикатор того, какие силы поддерживают ту или иную партию, какую повестку продвигают, какие вопросы лоббируют. Если эта новация не будет формальной, предстоит узнать много интересного о механизмах формирования узбекской политики и других вопросах. Что для любого исследователя положительное явление – граней анализа становится больше, а ведь именно так формируется объективный взгляд на страну». Шен Сию, китайский политолог комментирует: «Упразднение институтов окружных избирательных комиссий, проводящих выборы в районные (городские) кенгаши народных депутатов, определение порядка включения граждан Узбекистана, проживающих за рубежом, в список избирателей и так далее – это серьезные шаги в сторону прозрачности и открытости избирательного процесса для населения страны. А значит – и для вовлечения граждан в активную политическую деятельность, что, без сомнения, является положительным явлением, которое следует только приветствовать». Станислав Притчин, старший научный сотрудник Центра постсоветских исследований ИМЭМО РАН: «Мирзиёев на сегодняшний день является безальтернативной фигурой на политической арене Узбекистана. По своему опыту и авторитету соперников у него нет. Поэтому большой разницы, когда проводить выборы – в начале кризиса или после кризиса, осенью или зимой, нет. С политологической точки зрения это не меняет расклад сил. Мирзиёев все равно остается главным и наиболее вероятным претендентом на пост президента».

Туркменистан

Виктория Панфилова в «НГ» обсуждает назначение сына президента Гурбангулы Бердымухамедова на пост вице-премьера (Президент Туркменистана отдал под контроль сыну все финансовые потоки, 14.02.2021). Кроме того, Сердар Бердымухамедов войдет в Совет безопасности страны и станет председателем Высшей контрольной палаты Туркменистана. Как полагает туркменский эксперт Сердар Айтаков, «идет постепенная подготовка Сердара Бердымухамедова к президентству. Но она идет очень давно. Еще с тех пор, как он отправился учиться в Москву, в дипакадемию. Все его передвижения по ведомствам есть часть этого плана. Кроме того, под него несколько раз меняли законодательство». Ранее Сердар занимал должности в МИД, Государственном агентстве по управлению и использованию углеводородных ресурсов, парламенте и министра промышленности и строительного производства. Это министерство было создано специально для Сердара после конфликта в Ахалском велаяте с представителями местных элит: «В результате конфликта Сердар Бердымухамедов потерял расположение элиты. А это силовики, крупный бизнес и часть ключевой бюрократии. От их «общественного мнения» довольно зависим сам глава государства, который так же, как и первый президент Сапармурад Ниязов, выходец из племени ахалтекинцев. Более того, соплеменникам Гурбангулы Бердымухамедов обязан заступничеством перед Ниязовым, когда ему грозила опала. Поэтому Сердара срочно пристроили в столице».

Айтаков говорит о новых возможностях для сына президента: «Пост вице-премьера правительства важный. Сердар получит не только представление о финансовых потоках, но и доступ к огромному массиву документации, а в условиях туркменской экономики все это представляет огромное количество компромата на всех чиновников и бизнесменов. В любой момент он сможет включить против них «законные» методы устрашения или устранения». Эксперты предрекают, что президентский сын также получит пост спикера верхней палаты парламента. Именно глава верхней палаты – Халк маслахаты (Народного совета) станет исполнять обязанности президента Туркменистана в случае недееспособности действующего главы государства.

Ирина Джорбенадзе в «Росбалт» рассказывает про скандалы туркменского президента (Бердымухамедов бросил перчатку Америке, 12.02.2021). Во-первых, президент вынес строгий выговор с последним предупреждением министру культуры Атагелди Шамырадову за то, что «в театрах «родины процветания» не ставят новых спектаклей, воспевающих счастливую жизнь народа и успехи страны». Во-вторых, в Ашхабаде сносят новое здание американского посольства, поскольку границы здания выходят за так называемую «красную линию», установленную правительством страны. Издание напоминает, что контракт на строительство здания на $196 миллионов был заключен с компанией Caddell Construction. Тем временем, страна, в которой наблюдается дефицит продуктов питания, готовится к торжественному открытию 60-метрового монумента поэту Махтумкули и к конкурсу красоты среди овчарок породы алабай. Материал рассказывает и о нарушениях элементарных прав человека на безопасность и достойные условия жизни во всей Центральной Азии: в Таджикистане мэр Худжанда приказал использовать уголь и дрова для отопления и приготовления еды в частных домах, ради экономии электричества и отключать уличные фонари с 00:00 до 06:00 утра; призывают экономить электричество и жителей Кыргызстана.

Таджикистан

Материал в «НГ» поднимает тему таджикских мигрантов (Таджикистан намерен вернуть своих трудовых мигрантов в Россию, 08.02.2021). В начале февраля в Москву прибыл премьер-министр Таджикистана Кохир Расулзода для участия в межправительственной комиссии по экономическому сотрудничеству между Таджикистаном и Россией. Среди насущных вопросов: возобновление регулярных авиарейсов и возвращение трудовых мигрантов в РФ. Вступление в Евразийский экономический союз (ЕАЭС) могло бы помочь в решении всех этих вопросов, но Душанбе вступать не торопится. По мнению эксперта по Центральной Азии и Среднему Востоку Александра Князева, таджикские власти лавируют между США, и Китаем: «Суммарная задолженность Таджикистана перед Китаем составляет около 52% от общего размера внешнего долга республики. В обмен на финансовую помощь Таджикистан обязан импортировать товары, предоставлять контроль над месторождениями, выполнять другие, часто невыгодные для себя условия соглашений. Это связано и с коррупционными интересами таджикского руководства, в том числе в отношениях с китайскими компаниями. Кроме того, китайские интересы в некоторых отраслях Таджикистана пострадают из-за специфической структуры инвестиций и рано или поздно войдут в конфликт с требованиями ЕАЭС». Другая причина – клановость и коррумпированность государственных служб республики, где «главные выгодополучатели» – семья президента Эмомали Рахмона.

Наргис Арабова для IA-Centr.ru пишет про интерес Китая к Таджикистану («Вернуть Памир»: таджикские земли опять под прицелом Китая, 21.02.2021). Публикации касательно исторической принадлежности территорий современного Таджикистана Китаю появились в китайской прессе, на что таджикский МИД ответил нотой протеста. Китайские публикации стимулирует передача в 2011 году 28,5 тысяч квадратных километров Мургабского района на Памире, которую китайский историк Чу Йао Лу назвал «возвращение территорий хозяину». Тем временем «китайская природно-ресурсная монополия» прочно закрепилась в Таджикистане и «еще с 2004 года Китай показал одному из главных стратегических партнеров Таджикистана – России все свое влияние». Автор обращает внимание на то, что китайцы уже давно занимались исследованиями Памира, они же разрабатывают крупное месторождение серебра – «Бозо Дара» и освобождены от всех налоговых уплат и таможенных платежей на семь лет. Более того военные части КНР патрулируют таджикско-китайскую границу и проводят совместные учения. На фоне всех этих реверансов в отношении Пекина непонятно, чем возмущается Душанбе, и автор предполагает, что «направленная нота – это дипломатический ход, чтобы Таджикистан и дальше не обвиняли – изнутри и извне – в том, что Китаю «все можно»».

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

3 тематических исследования по управлению кризисными ситуациями, которые мы можем извлечь из

Из более чем 28 миллионов действующих предприятий в США невероятные 99 процентов составляют малые предприятия с менее чем 500 сотрудниками. Эти более мелкие фирмы, вероятно, наиболее уязвимы к чрезвычайным ситуациям. Фактически, более 40 процентов малых предприятий никогда не открываются вновь после стихийных бедствий.

Хотя чрезвычайные ситуации затрагивают более мелкие организации не так, как их более крупные коллеги, всегда есть чему поучиться из кризисов, поразивших национальные компании с крупными брендами.

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее известных примеров управления кризисами за последние несколько лет, а также то, что мы можем извлечь из них:

1. Целевая утечка данных

В конце 2013 года блогер по ИТ-безопасности рассказал огромную историю: ИТ-системы Target были взломаны, в результате чего были раскрыты личные данные до 110 миллионов клиентов. На следующий день Target опубликовала заявление и разместила видео с более подробной информацией на своем веб-сайте. Компания извинилась, объяснила, как произошел взлом, и предложила бесплатный кредитный мониторинг для пострадавших клиентов.

К сожалению, с ответом Target возникло несколько ключевых проблем. Во-первых, он отреагировал до того, как его руководство полностью осознало масштабы и причину проблемы. Это заставило Target позже отказаться от некоторых своих заявлений, в том числе о количестве клиентов, чья информация была взломана. В глазах потребителя это сделало Target неподготовленным, непрофессиональным и даже немного подозрительным.

Во-вторых, Target разместила сообщение своего генерального директора на своем веб-сайте, а затем поняла, что не набирает много просмотров.Это произошло потому, что большинство потребителей обращались к социальным сетям, а не на веб-сайтах, чтобы собирать информацию, передавать жалобы и взаимодействовать с компанией.

Это стало ценным уроком для Target и других:

  • В ответ на кризис определить соответствующие каналы для связи с затронутыми заинтересованными сторонами


2. Скандал с выбросами Volkswagen

В сентябре 2015 года Агентство по охране окружающей среды обвинило Volkswagen в манипулировании средствами управления двигателем, чтобы иметь возможность пройти лабораторные тесты на выбросы.Компания не только нарушала Закон о чистом воздухе, продавая автомобили, не отвечающие экологическим требованиям, но и подрывала доверие своих клиентов, делая свои автомобили более экологически чистыми.

К сожалению, то, как компания отреагировала на скандал, еще больше усугубило ситуацию. По мере развития истории реакция компании считалась непоследовательной, а иногда и противоречащей предыдущим заявлениям. Руководители заявили, что не знали об обмане, но только чтобы раскрыть это через несколько дней.Тем временем команды по связям с общественностью и социальным сетям компании изо всех сил старались не отставать. Когда компания намеревалась отозвать миллионы автомобилей, официальные лица пообещали возместить некоторым, но не всем клиентам, их проблемы.

Все это время потребители сообщали, что компания, похоже, нечестно справилась с кризисом, не полностью «взяв на себя» свою роль в скандале.

Бренд, вероятно, лучше бы пережил этот кризис, если бы предпринял несколько ключевых шагов:

  • Будьте откровенны и честны, как только история разошлась
  • Ответил последовательным, сочувствующим и извиняющимся тоном.
  • Возмещает всем пострадавшим клиентам одинаковую сумму
  • Продемонстрировал стремление к каким-либо изменениям (например,g., установив новые цели по выбросам или установив партнерские отношения с экологической организацией для помощи в борьбе с загрязнением воздуха)

3. Реакция Southwest Airlines в социальных сетях на ИТ-сбой

В середине загруженного летнего туристического сезона 2016 года авиакомпания Southwest Airlines внезапно столкнулась с серьезной технологической ошибкой. Ее веб-сайт и другие ключевые системы не работали более 12 часов, что вынудило авиакомпанию отменить тысячи рейсов. В течение четырех дней компания работала над тем, чтобы быстро и эффективно реагировать на жалобы клиентов, в основном за счет использования социальных сетей.Его подход предлагает несколько ключевых уроков.

Его подход преподнес несколько ключевых уроков, поскольку Southwest правильно сделала несколько вещей в своем ответе в социальных сетях:

  • Приносим извинения за неудобства
  • Допущенная неисправность
  • Постоянно публикует обновления по мере развития кризиса
  • Использовал фото и видео в Facebook и Twitter, чтобы персонализировать ответ.

К сожалению, поток запросов и жалоб в службу поддержки, похоже, перегрузил команду компании в социальных сетях.Вскоре после того, как началось отключение ИТ, жалобы в Twitter оставались без ответа в течение нескольких часов, а в случае Facebook — дней. В идеале компания ответила бы каждому клиенту более своевременно.

Наконец, Southwest, похоже, забыла, что такой кризис обязательно затронет всех ее каналов в социальных сетях — даже Instagram. Компания не опубликовала извинений или признательности за сложившуюся ситуацию в своем аккаунте в Instagram, вместо этого предпочла разместить свой типичный контент. В результате аккаунт получил сотни гневных комментариев — и все они остались без ответа, несомненно, оставив дурной привкус во рту многих подписчиков.

Три недавних тематических исследования в области управления кризисами, которые мы можем извлечь из

Это был бурный и захватывающий период в мире антикризисного управления. Давайте взглянем на три очень заметных примера управления кризисами за 2018 год, в частности, посмотрим, что мы можем извлечь из них:

Сбои обслуживания клиентов United Airlines

Что случилось

Примерно год назад видео, снятые другими пассажирами доктора Дэвида Дао, насильно удаляемого с рейса 3411 United, взорвались в социальных сетях и, очень скоро после этого, в основных СМИ.

Все началось с того, что сотрудники авиакомпании в Чикаго попросили пассажиров четырех добровольцев уступить свои места, чтобы освободить место для сотрудников United, направляющихся в Луисвилл. Никто не вызвался.

Затем четырех пассажиров напрямую попросили убрать свой багаж и освободить свои места. Трое подчинились, один — нет.

Персонал настоял, и доктор Дао продолжал оставаться на своем месте. Затем вызвали полицию аэропорта.

Вот тогда и развернулись события, которые миллионы раз видели на видео.

Пассажира с окровавленным лицом, который заплатил за свое место, насильно тащили по проходу, когда он выкрикивал жалобы.

На следующее утро генеральный директор United Оскар Муньос выступил с заявлением, в котором обосновал случившееся, назвав это «переоформлением клиентов». Муньос также отправил электронное письмо персоналу United, в котором высоко оценил действия экипажа.

Недавние неудачи, связанные с обращением United Airlines с домашними животными, не только напомнили людям об инциденте с доктором Дао, но и привлекли еще больше внимания к продолжающейся неспособности United создать культуру, ориентированную на клиента.

Что мы узнали

Это была прекрасная иллюстрация потребности в скорости.

У United потребовался день, чтобы ответить, и даже тогда их ответ был неадекватным, что противоречило любому пониманию роли социальных сетей в освещении и преувеличении неудач в обслуживании клиентов компании.

К утру понедельника историю о том, что произошло на рейсе 3411, рассказали и посмотрели миллионы. Юнайтед потребовалось несколько дней, чтобы наконец отреагировать, признав серьезность произошедшего и то, как это заставило авиакомпанию выглядеть в глазах клиентов и регулирующих органов.

Было слишком поздно.

Ущерб репутации и бизнесу «Юнайтед» сохраняется и по сей день — он освежен неудачными инцидентами с домашними животными.

Equifax и утечка данных

Что случилось

29 июля 2017 года Equifax обнаружила серьезную утечку данных, которая затронула личную информацию до 143 миллионов американцев, включая номера социального страхования и водительские права.В компании считали, что взлом произошел несколькими неделями ранее, еще в середине мая.

Equifax подождал до сентября, чтобы публично объявить о проблеме.

Похитители данных знали, куда их нацелить. Equifax — одна из трех национальных кредитных компаний, которые отслеживают и оценивают финансовую историю потребителей в США. Компаниям предоставляются данные о ссудах, платежах по ссудам и кредитных картах, а также информация обо всем, начиная от алиментов, лимитов по кредитам, пропущенных арендных и коммунальных платежей, адресов и истории работодателя, которые все влияют на кредитные рейтинги.

Последующие события только ухудшили ситуацию:

  • Веб-сайт и телефонные линии для потребителей, настроенные Equifax, чтобы люди могли получить информацию и подписаться на защиту кредита, были перегружены, и потребовались недели, чтобы заставить их работать эффективно.
  • Сообщалось, что трое руководителей продали акций на сумму около 2 млн долларов после того, как нарушение было обнаружено, но до того, как оно было публично раскрыто.
  • Equifax впоследствии вдвое повысила оценку количества затронутых потребителей — на 2.На 5 миллионов в октябре 2017 года и на 2,4 миллиона в феврале 2018 года.

Что мы узнали

Вот почему мы строим планы готовности к кризисам.

Утечка данных должна была быть очень высока из-за потенциальных рисков, с которыми столкнулась Equifax. Учитывая их бизнес, любая потеря данных серьезна.

В плане была бы изложена кризисная команда, то, как они должны работать вместе, шаги, которые необходимо предпринять, первоначальные сообщения и заявления — а также процесс усиления ответных мер по мере того, как ситуация ухудшалась.

Ничто в замедленной съемке и неумелой реакции Equifax не предполагало, что он предвидел и планировал такое событие.

KFC и дефицит курицы

Что случилось

В феврале 2018 года KFC пришлось закрыть более половины из 900 магазинов в Великобритании из-за нехватки… курицы.

Социальные и основные средства массовой информации наслаждались иронией куриного магазина без курицы и отправились в город, чтобы узнать об этой истории.

Причиной стала проблема с доставкой после того, как сеть перешла на контракт с DHL, в котором говорилось, что из-за «административных проблем» ряд поставок был отменен или задержан.

Постоянных клиентов откликнулись на Twitter и привели свои семьи в McDonalds. Некоторые даже пожаловались своим местным политикам.

Затем KFC, даже пытаясь восстановить рестораны, удалось полностью изменить повествование.

Он запустил рекламное объявление с извинениями, которое было чрезвычайно забавным (особенно для основных молодых потребителей бренда), когда оно взяло на себя ответственность за проблему.

Компания получила широкие аплодисменты со стороны клиентов и средств массовой информации за ее умелое решение ситуации и стала примером того, как хорошо справляться с кризисом.

Что мы узнали

Среди ключевых элементов лучшего в своем классе плана реагирования на кризисы:

  • Понимание основных заинтересованных сторон бренда, особенно основных потребителей. Кто они? Где они? Какие есть ключевые моменты? О чем они думают, когда бренд сталкивается с проблемами.
  • Понимание обещания и «голоса» бренда. Как это позиционируется? Что может поддержать или подорвать доверие к бренду в том, как он реагирует на кризис.

Умный, аутентичный и погранично непристойный ответ KFC показал, что он глубоко понимает оба этих фактора.

Он знал свою аудиторию (молодую, модную и непочтительную) и придерживался именно того тона и языка, которые соответствовали тому, как бренд позиционировался в других, более позитивных маркетинговых целях.

Результатом стало быстрое ослабление критики в адрес закрытых магазинов и громкие аплодисменты в связи с образцом реагирования на кризис.

Кризисный PR — 10 лучших и худших

Репутация — вещь деликатная, на создание которой могут уйти годы, а на то, чтобы запятнать, — считанные мгновения.

И то, как компания общается с заинтересованными сторонами и широкой общественностью во время кризиса, может иметь решающее значение для определения того, выйдет ли она в норму сильнее, чем когда-либо, или ее реакция на ситуацию безвозвратно запятнала ее.

В этом посте мы рассмотрим некоторые из лучших и худших примеров кризисной коммуникации и извлечем ценные уроки, которые могут преподать эти ответы.

Best Crisis Communications

10.) «Молоко для фермеров» Моррисона (2015)

Неумолимый потребительский спрос и постоянный рост числа удобных покупок в последнее время стали плохими новостями для фермеров.

Напряженность накалялась недавно, и фермеры говорили о низком доходе, который они получают от супермаркетов за раздаемое ими молоко.

В Интернете появилось несколько видеороликов, которые быстро стали вирусными, в которых демонстранты маршируют в магазины и покупают все молоко с полок в качестве «протеста» против несправедливого ценообразования.

Демонстрация, казалось бы, не самая потрясающая, но жадность супермаркетов негативно отражалась на их жадности.

Шаг вперед, Morrisons, которые на прошлой неделе объявили, что запускают в августе серию «Молоко для фермеров», которая будет стоить на 23 пенса дороже стандартной, а дополнительные расходы будут идти прямо в карманы фермеров.

Это умный ход Morrisons, который заслужил уважение не только в молочной промышленности, но и в PR.

Супермаркет потребовал от потребителей доказать, что они проявляют благотворительность, и Алди и Лидл последовали примеру, пообещав платить поставщику на 28 пенсов больше за продаваемое молоко.

9.) Недостаток в дизайне Олимпийских игр в США по конькобежному спорту Under Armour (2014)

Базирующийся в Балтиморе бренд спортивной одежды Under Armour стал объектом пристального внимания после Олимпийских игр 2012 года.

Исключительно предоставляя спортивные костюмы сборным США по конькобежному спорту, ни один из их спортсменов не получил медалей в играх — разительный контраст с тем, когда они выиграли 4 медали на Играх в Ванкувере 2010 года.

Различные спортсмены прокомментировали недостаток дизайна вентиляционных панелей в задней части костюмов, но поддержку оказали олимпийцы Майкл Фелпс и Линдси Ворм, которые в соцсетях прославляли компанию.

К счастью, осторожность бренда, направленная на то, чтобы не проявлять неуважение к спортсменам, помогла им выжить, и в прошлом году они объявили о расширении спонсорства U.S Команда по конькобежному спорту обещает приложить новые усилия для создания костюма.

8.) Дж. К. Пенни — «Чайник Гитлера» (2013)

В ходе странной серии событий пользователь сайта социальных закладок «Reddit» заметил нечто необычное на рекламном щите американского розничного продавца JC Penney.

Дела быстро набирали обороты после того, как Telegraph решил продолжить рассказ. Не кризис как таковой, но Джей Си Пенни точно показал, как справляться с подобной ситуацией — быстро и не относясь к себе слишком серьезно.

Переполненный твитами, высмеивающими компанию, Джей Си Пенни ответил шутками вроде: «Совершенно непреднамеренно. Если бы мы сделали его похожим на что-то, мы бы пошли со снеговиком J ».

7.) Иск Тексако о расовой дискриминации (1994)

У

Texaco возникли серьезные проблемы после того, как секретные разговоры между руководителями показали расистскую дискриминацию, в результате чего шесть афроамериканских сотрудников подали в суд.

Генеральный директор Texaco Питер Бильяр принес публичные извинения и признал смущение, отстранив вовлеченных руководителей и сократив их льготы.

Пытаясь связаться с недовольными сотрудниками, руководители компании отправились извиняться по стране. Компания еще больше ослабила напряженность, наняв афроамериканскую компанию «Uniworld Group» для проведения следующей рекламной кампании.

Несмотря на решительные призывы к бойкоту со стороны таких общественных деятелей, как преподобный Джесси Джексон, эти взгляды были смягчены действиями генерального директора, который в конечном итоге выплатил 176 миллионов долларов компенсации и провел дополнительные проверки на дискриминацию для руководителей.

6.Зараженные червями бары Кэдбери (2003)

В истории, которая могла бы привести в ужас любого любителя шоколада, два батончика Cadbury’s Dairy Milk, купленные в Мумбаи, Индия, были заражены червями.

Cadbury не спешили разобраться с этим, и они отрицали любую возможность заражения, происходящего на стадии производства, что привело к конфликту с FDA и СМИ.

Вскоре осознав масштаб проблемы, компания сняла всю рекламу и запустила образовательный PR-проект для СМИ.Публикации были в курсе усовершенствований продукции и даже поменяли упаковку.

Продажи

Cadbury’s вначале столкнулись с резким падением продаж после инцидента, но благодаря агрессивной рекламе они почти вернулись к докризисному уровню через 8 недель, и компания вернула себе трон на вершине шоколадной индустрии Индии.

5 .) Вспышка кишечной палочки в яблочном соке Odwalla Foods (1996 г.)

Возможно, это худший кошмар для любой пищевой компании. Штат Вашингтон установил, что вспышка электронной кишечной палочки была связана с непастеризованным яблочным соком Одваллы.

Умер один ребенок, заболели 60 человек, возбуждено 20 исков. Во время окончательного кризиса все продукты Odwalla из яблок и моркови были отозваны по цене 6,5 миллионов долларов.

Такова была серьезность положения; Генеральный директор Стивен Уильямсон поступил соответствующим образом, пообещав оплатить все медицинские расходы. Следующие несколько месяцев компания посвятила отношениям, например, вынимая целые страницы из газет и объясняя ситуацию.

Это всегда будет тяжелая битва, однако Odwalla food’s потеряла треть своей рыночной стоимости и признала себя виновной по обвинениям FDA на сумму 1 доллар.5 миллионов.

В конце концов, Coca-Cola выкупила Odwalla Foods за 186 миллионов долларов в 2001 году.

4.) Слухи о банках шприцев Пепси (1993)

Известный случай, когда дело доходит до кризисного пиара, Pepsi участвовала в странной реакции, когда в Вашингтоне якобы был найден шприц в напитке.

На следующей неделе появилось более 50 сообщений о фальсификации диетической пепси, и все они оказались подделкой.

Негативная печать не идеальна — неважно, что правда.Pepsi удалось сотрудничать с FDA, которое было удовлетворено сфабрикованной историей и категорически отвергало любые обвинения.

В ответ на это Pepsi выпустила четыре видеоролика во время кризиса, чтобы завоевать доверие людей к процессу консервирования, а генеральный директор Крейг Уэтерап появился на новостных каналах, вооруженный доказательствами фальшивых сообщений.

Продажи действительно упали на два процента, но агрессивная защита Pepsi была жизненно важна и оказалась гораздо лучшей тактикой для компании, нежели молчание об их невиновности.

3.) Ошибка тестирования Virgin Galactic (2014)

Мысли со всеми @virgingalactic & Scaled, спасибо за все ваши сообщения поддержки. Я немедленно лечу в Мохаве, чтобы быть с командой.

— Ричард Брэнсон (@richardbranson) 31 октября 2014 г.

Мечте сэра Ричарда Брэнсона о коммерческих космических полетах в прошлом году был нанесен серьезный удар после того, как испытательный полет прошел невероятно неудачно.

Убив одного пилота и серьезно ранив другого, это было катастрофой для столь амбициозного предприятия, и казалось, что мечта может остаться именно такой.

Virgin могла положиться на своего представителя Ричарда. Брэнсону, чтобы немедленно прилететь к месту крушения в Калифорнии, где он написал в Твиттере свои глубочайшие соболезнования и позже тем же вечером написал более длинный эмоциональный блог.

Эксперты по связям с общественностью

единодушно похвалили владельца Virgin, назвав его «храбрым» то, как он обратился к погибшему пилоту, что повлияло на повествование в СМИ.

Брэнсон остается одним из немногих людей в бизнесе, обладающих способностью сопереживать и, похоже, сдержит свое обещание стать первым пассажиром Virgin Galactic

2.Бедствие немецких крыльев (2015)

Ранее в этом году история самолета German Wings, врезавшегося во Французские Альпы, была повсюду, особенно из-за обоюдоострого меча человеческой трагедии, которую он одолел.

Событие было вызвано не корпоративной халатностью, а преднамеренной катастрофой пилота Андреаса Любица, который, как выяснилось, страдал депрессией.

Авиакомпания была освещена в СМИ, и люди требовали ответов.

Генеральный директор Lufthansa, Карстен Сфор, был непосредственным и убедительным представителем, пообещав обеспечить, чтобы пилоты прошли полную проверку по всем аспектам здоровья, и поделился своими мыслями со всеми вовлеченными семьями.

Sphor был процитирован как сказал, что «безопасность в авиации не является данностью», но ни один бизнес никогда не должен восстанавливать себя после такого трагического события, хотя German Wings делала это мирно.

1.) Тайленол в капсулах с цианидами Johnson & Johnson (1982)

Классический пример того, как справиться с невзгодами и преодолеть другую сторону, Johnson & Johnson (J&J) установил планку для антикризисного пиара.

В 1982 году семь человек умерли в районе Чикаго после приема сверхсильных капсул тайленола, которые, как было обнаружено, содержали цианид, что вызвало массовое притеснение бренда.

Последовал резкий ответ. 31 миллион бутылок (стоимостью 100 миллионов долларов) был снят с прилавков, производство и реклама были полностью остановлены. J&J работала в сотрудничестве с полицией Чикаго и ФБР, но убийцу так и не нашли, несмотря на вознаграждение в 100 000 долларов.

После кризиса продукт был повторно представлен с новой устойчивой к взлому упаковке упаковкой и купонами на скидку 2,50 доллара США. СМИ высоко оценили то, как J&J уделяло внимание своим клиентам, и то, как она справлялась с возмущением общественности, компания находилась в хорошем свете, и в конечном итоге она выздоровела.

Как не бороться с кризисом

ли это неблагоприятное по отношению к продукту или трагедии, репутация является одним из ключевых элементов успеха в бизнес и компании будут работать трудно сохранить одно из своих клиентов — доверие.

Есть множество организаций, которые не приложили все усилия для антикризисной коммуникации. Взгляните на некоторые из них и извлеките уроки из их ошибок:

10.) 47 King West Street #NoMoreCheapHenParties (2015)

Ресторан в Манчестере привлек к себе внимание в начале этого года после того, как один из его сотрудников взял жалобы клиентов в свои руки.

В рамках празднования Хен-до Меллиса Гроган-Морган и группа из 18 человек посетили ресторан 47 King West Street, где они были разделены на два стола, и свежие закуски не были приготовлены для опоздавших.

Потратив более 600 фунтов стерлингов на обед, Мелисса отправилась в Facebook, чтобы раскритиковать ресторан на своей странице, но сотрудник, взявший под свой контроль учетную запись, ответил: «Самые чопорные, худшие и самые мерзкие люди, когда-либо украшавшие наш ресторан. Не знали бы, как вкусно поесть, если бы это дало им пощечину по их уродливым лицам.

Владелец ресторана Майк Хаймансон назвал инцидент «достойным сожаления» и пообещал провести внутреннее расследование и принять меры, что свидетельствует о важности строгой политики в отношении социальных сетей и взаимоотношений с клиентами.

9.) Трюк сотрудника по связям с общественностью «Sweatygate» (2015)

Ситуация полностью изменилась недавно, когда PR-компании пришлось улучшить свою репутацию после того, как ее поймали.

Продвигая для клиента средство от пота, PR-фирма использовала одного из своих сотрудников в качестве примера успеха продукта, но ассоциация прессы узнала об этом и приказала удалить любую информацию, которая была в прессе.

Однако это не так шокирующе, как звучит, по словам Энди Барра из PR Week: «Мы в стране PR завязаны в узел, это происходит во всех отраслях — хакерские скандалы, расходы на депутатов. Все так делают, всегда так делали ».

8.) Домино Скандал на YouTube (2009)

Больше споров среди сотрудников, но на этот раз в худшей форме — видео, которое очень быстро становится вирусным.

В апреле 2009 года два сотрудника Dominoes загрузили на YouTube видео, в котором они совершают отвратительные поступки в процессе приготовления пиццы.Это не для приятного чтения, но вы можете найти видео, если присмотритесь.

Мир PR не совсем понял, как Интернет-культура может принять любой негатив и значительно усугубить его. Видео посмотрело более миллиона человек, Twitter пылал дискуссиями и критикой.

Dominoes ’уволили двух сотрудников, но их решение подождать более двух дней нанесло ущерб их репутации, и видео продолжало становиться вирусным с новыми жизненными событиями, такими как правки и фотографии.

7.) Возмущение Tinder «Статья на ярмарке тщеславия» (2015)

Смартфоны меняют все в нашей жизни — покупки, постоянную информацию о том, что делают ваши друзья, и даже свидания.

Tinder получил известность как приложение №1 для миллениалов, ищущих партнера любой ценности.

За этим последовала критика, в частности, из статьи Vanity Fair, в которой говорилось, что эта концепция оказывает «разрушительное воздействие на свидания».

Представители

Tinder не восприняли это любезно и в тираде из 30 твитов взорвали «одностороннюю журналистику» Vanity Fair. Утверждая, что они представляют собой нечто большее, чем просто средство связи, Tinder даже причудливо сказал, что их пользователи в Северной Корее извлекают выгоду из возможности общаться друг с другом.

Если бы Tinder пытался скрыть это под ковром, позволить сотруднику потерять самообладание в Твиттере — это явно не путь вперед… если только это не было запланировано заранее?

6.) Applebee 18% Совет пастора Фиаско (2013)

Неумолимый вирусный эффект Интернета на бизнес снова обрушился в 2013 году, когда официантка из магазина в Сент-Луисе разместила необычный чек на сайте Reddit.

Пастор из района взял ее с собой на обед только для того, чтобы написать: «Даю богу 10%, почему вы получаете 18%?» В знак протеста против политики компании в отношении ужинов для больших вечеринок. .

Фотография квитанции достигла новостных станций по всей стране, вызвав много нежелательного внимания пастора, поскольку она утверждала, что «привела в замешательство церковь и служение».

Следовательно, официантка, которая загрузила фотографию, была уволена, поскольку она нарушила конфиденциальность пастора, указав ее полное имя, но Applebee’s подверглась критике за то, как это позволяло изучать ее жизнь без ее разрешения.

5.) HMV Live Tweet Sackings (2013)

Незаконные загрузки, упадок хай-стрит и внутренняя нестабильность. Это были нелегкие несколько лет для того, что было одним из любимых в стране развлекательных заведений HMV.

В 2013 году непрекращающиеся убытки привели к тому, что несколько магазинов по всей стране пришлось закрыть в связи с вводом в административный порядок — это также означало потерю большого количества рабочих мест.

Когда внутри компании стали поступать новости о том, что многие люди вот-вот потеряют работу, один сотрудник решил опубликовать твит, используя хэштег #hmvxfactorfiring, с такими примерами, как: «Нас уволили сразу более 60 человек! Массовая казнь лояльных сотрудников, которые любят бренд ».

Клиенты всегда просят большей прозрачности и честности, когда дело касается брендов, которые они используют, но, возможно, на этот раз это было слишком разрушительно.

4.) Вспышка сальмонеллы в Кэдбери (2006 г.)

Мы уже видели, как такая большая компания, как Cadbury’s, может справиться с угрозой здоровью, вызванной заражением червями, но на этот раз все было не так гладко.

Когда появилась новость о том, что на некоторых фабриках, используемых Кэдбери, произошла вспышка сальмонеллы, компания предоставила СМИ образцы проблемных продуктов и горячую линию для всех заинтересованных клиентов.

Cadbury’s казался социально ответственным и достойным, поскольку он ответил реактивным PR через вещание, Интернет и печать — но оказалось, что компания не говорила всей правды.

Позже выяснилось, что они сообщили Агентству по пищевым стандартам (FSA) только в июне, через несколько месяцев после периода пика продаж пасхальных яиц.

Прикрепив ботинок к Кэдбери, FSA смогло заявить о себе как о влиятельной фигуре в отрасли и о том, что они заботятся о проблемах общественного здравоохранения.

3.) Рестлмания 24 Несчастный случай с фейерверком (2008)

Мир рестлинга часто наводнен критиками, утверждающими, что драки и травмы сфальсифицированы, но этот инцидент был очень и очень реальным.

24 th Wrestlemania проводился в Citrus Bowl во Флориде, и в конце фейерверка Гробовщика оборвался кабель, и фейерверк попал в толпу.

К счастью, никто не погиб, но более 45 человек получили ранения и три человека были отправлены в больницу. Инцидент освещался в новостях, в Интернете были собраны кадры, свидетели и жертвы давали интервью.

Кошмар для гигантского бренда WWE, он выпустил заявление, в котором говорилось, что его команда «утешилась тем, что заявленные травмы были незначительными».

Тем не менее, они не смогли продолжить расследование инцидента, не предоставив никаких подробностей своего расследования и даже использовали фейерверк на следующий день на мероприятии в формате RAW. Не лучший ход для попытки вернуть потерянных фанатов.

2.) Сбой рождественской доставки UPS и FedEx (2013)

Персонажа доктора Сьюза, Гринча, часто приписывают испорченным Рождеством, но для многих семей это было от рук курьеров.

У

UPS и FedEx были большие задержки, виной которых была плохая погода и всплеск покупок в последнюю минуту, но клиенты, которые не могли дарить подарки близким, быстро поделились своим гневом в каналах компании в социальных сетях.

В результате во многом виноваты ритейлеры

, но они сочувственно отнеслись к Amazon, возмещая любые транспортные расходы и предлагая, например, подарочные карты на 20 долларов.

Странный поворот событий, когда розничные продавцы на этот раз оказываются хорошими парнями, а события означали, что точки отсечения рождественских поставок были продлены с курьеров.

1.) Sony Pictures North Korea Hacking Scandal (2015)

Страна, управляемая диктатурой, которая не допускает клеветы на своего лидера, не из тех, над чем можно смеяться, как смущенно выяснила Sony Pictures.

Когда компания готовилась к выпуску фильма «Интервью», в котором рассказывается о вымышленном назначении Ким Чен Ына, она оказалась под кибератакой.

Хакеры выпустили тысячи документов, содержащих электронные письма, некоторые из которых были обменом информацией о кинозвездах.

Sony решила отменить показ фильма, заявив, что на запланированных премьерах существовала угроза насилия, что даже вызвало критику со стороны Барака Обамы, заявив, что им не следовало «поддаваться угрозам».

Это не первый раз, когда Sony оказывается во власти киберзапугивателей. Еще в 2013 году сетевые серверы PlayStation Online были отключены на несколько месяцев, в результате чего люди отказались от своих обычаев в компании.

Некачественная система безопасности Sony, по понятным причинам, оставила бы у публики несимпатичную и подозрительную к компетенции компании, даже если бы они в конце концов выпустили «Интервью» в небольших инди-кинотеатрах.

Эта череда неприятных событий транслировалась по всему миру, и людям было трудно отстать от Sony, когда казалось, что кибер-ботаники так легко надавливают на нее и издеваются над ней.

Это лучший пример того, почему стратегический кризисный PR имеет жизненно важное значение для сообщения фактов и защиты вашего имени, если это необходимо.

Управление любым кризисом

Вас можно простить за то, что вы думаете, что некоторые ситуации неуправляемы, поскольку социальные сети и устройства означают, что плохое событие может вскоре превратиться в негативный PR.

Однако вы можете использовать это в своих интересах и немедленно опровергнуть любые слухи или придать им положительный оттенок!

Если вы все еще не уверены и, возможно, хотите получить советы по проведению интернет-маркетинга вашего бизнеса, ознакомьтесь с нашим руководством ниже.

И если у вас есть какие-либо кризисные PR-истории, которыми вы хотели бы поделиться — обязательно напишите нам в Твиттере, мы всегда рады услышать ваши мысли.

Примеры использования стратегических коммуникаций

Чтобы процитировать эту статью
Young, C. L., & Flowers, A. (2012). Борьба с вирусами с помощью вирусов: пример стратегии коммуникации Domino’s Pizza в кризисных ситуациях. Примеры стратегических коммуникаций, 1 , статья 6. Доступно в Интернете: http://cssc.uscannenberg.org/cases/v1/v1art6

Посмотреть PDF-версию этой статьи


Борьба с вирусом с помощью вируса:


Практический пример антикризисных коммуникационных стратегий Domino’s Pizza

Кори Л.Янг
Архлен Флауэрс

Колледж Итака


Аннотация

Domino’s Pizza оказалась втянутой в вирусную кризисную ситуацию, когда в апреле 2009 года двое сотрудников-мошенников разместили на YouTube видео с фальсифицированной едой. Тим Макинтайр, вице-президент по коммуникациям, был частью внутренней группы, которая разработала план кризисных коммуникаций компании через Twitter и YouTube . Что делает эту историю настолько убедительной, так это аспект кризиса, связанный с социальными сетями, и стратегия управления кризисом.Используя подход, основанный на тематическом исследовании, в этой статье оценивается решение Domino интегрировать ту же среду, которая спровоцировала кризис, в стратегии управления ситуацией, и ставится под сомнение эффективность лучших практик и принципов кризисного управления в эпоху социальных сетей.

Ключевые слова : Domino’s Pizza; кризисное общение; социальные медиа; YouTube; Twitter; тематическое исследование; связи с общественностью


Обзор и справочная информация

Способы, которыми компании общаются с заинтересованными сторонами во время кризисных событий, быстро меняются благодаря круглосуточному доступу, предоставляемому через Интернет, Facebook, Twitter и YouTube.Специалисты по связям с общественностью и другие руководители коммуникаций изо всех сил пытаются создать сообщения и поддерживать контроль над потоком сообщений в этом динамичном ландшафте. Как объясняет Шиллер (2007), «во времена кризиса, когда руководители корпоративных коммуникаций готовят наманикюренные заявления, клиенты [одновременно] ведут блоги, отправляют электронные письма и выкладывают фотографии из гнева и отчаяния, потому что те самые люди, которые должны их слушать нет »(стр. 16). Белл (2010) утверждает, что заинтересованные стороны становятся «интерпретирующими сообществами в контексте организационного кризиса», способными повышать репутацию организации с помощью информации, которую они получают в киберпространстве (стр.148). Социальные сети позволяют заинтересованным сторонам контролировать, когда, где и как «рождаются и распространяются репутационные значения», поскольку «репутация организации строится на историях, составленных заинтересованными сторонами и распространяемых в сетях» (Aula, 2011, стр. 28, 30). Нигде эта динамика между организациями и их общественностью не проявляется более очевидной, чем на сайтах обмена видео, таких как YouTube, которые побуждают граждан и блоггеров быть сопродюсерами сообщений.

Берджесс и Грин (2009) объясняют, что пользователи YouTube взаимодействуют с этим средством, «как если бы это пространство специально предназначено для них и поэтому должно служить их собственным интересам» (стр.vii). Это может иметь огромные положительные или отрицательные последствия для организаций, участвующих в управлении кризисами, включая, помимо прочего, неспособность специалистов по контролю за границами контролировать обширность этого пространства; злоумышленники, которые могут создать кризис; и возможности использования этой платформы для улучшения бренда во время кризиса. Подобно тому, как потребители могут использовать эту социальную среду, чтобы создать кризис для компании и интерпретировать репутацию организации во всем, так и организация может использовать эту среду для управления кризисом и улучшения своей репутации.Патрик Дойл, президент Domino’s Pizza, должен был понять эту динамику, поскольку его бренд пострадал от разрушительного удара, когда двое сотрудников загрузили вульгарное видео, демонстрирующее их гротескную фальсификацию еды.

Боб Гарфилд (2010), автор Ad Age Blogs , рассказывает в онлайн-статье, как начался этот инцидент. В пасхальное воскресенье апреля 2009 года два сотрудника Domino, которым было скучно, «работая в магазине в Северной Каролине, решили, что было бы просто весело опубликовать видео о том, как они портят ингредиенты для сэндвичей» (п.2). Дуэт создал в общей сложности пять видеороликов, в одном из которых был показан человек, который засовывал сыр моцарелла в нос, а затем высыпал сыр на бутерброд, а также другие антисанитарные и отвратительные действия. По оценкам, эти видео просмотрели около 1 миллиона человек, прежде чем они были удалены двумя днями позже.

В течение первых 24 часов Тим Макинтайр, вице-президент по корпоративным коммуникациям, изучил ситуацию и пришел к выводу, что видео не были розыгрышем. Затем он начал общаться внутри и снаружи с «соответствующей аудиторией в то время [включая] наших сотрудников социальных сетей, нашего руководителя службы безопасности, высшего руководства», согласно Эми Жак (2009) в статье, опубликованной в The Public Relations Strategist (п.4, 7). Макинтайр сотрудничал с организацией по надзору за потребителями GoodAsYou.org, которая первой оповестила Domino’s о видео сотрудника, чтобы идентифицировать мошенников как Кристи Хаммонд и Майкла Сетцера. Ко вторнику, по словам Макинтайра, компания отвечала на запросы клиентов в Twitter о том, знает ли компания о ситуации, чем она занимается и почему не опубликовала официального заявления (Jacques, 2009). К среде Патрик Дойл, президент Domino’s Pizza, записал извинения, которые затем были загружены на YouTube.

Во время этого мероприятия блоггеры и журналисты одинаково отражали этот кризис в статьях и тематических исследованиях, предлагая пошаговые временные рамки [1] (Jacques, 2009; Peeples & Vaughn, 2010) и критику ответов Domino (Beaubien, 2009; Esterline , 2009; Грегори, 2009; Фогт, 2009; Вайс, 2009; Йорк, 2009). В этом тематическом исследовании следует анализ стратегий коммуникации в кризисных ситуациях Domino с использованием сочетания передовых практик управления в кризисных ситуациях, основанных на принципах управления связями с общественностью, разработанных Артуром У.Пейдж и с академической точки зрения как основу для анализа. С точки зрения коммуникации, согласно Жаку (2008), тематические исследования «обычно представляют собой повествование о событиях, которые критически рассматриваются в связи с признанными теориями и моделями связей с общественностью, чтобы полностью оценить то, что произошло, и рассмотреть альтернативные стратегии и результаты» ( стр. 194), и написаны, чтобы предоставить практическую ценность как менеджерам, так и специалистам-практикам, которые изо всех сил пытаются управлять потоком сообщений в вирусном / цифровом ландшафте и контролировать его (Coombs, 2008; How Social Media, 2009; Oneupweb, 2007 ).

Исследования

Общество Артура У. Пейджа — профессиональная организация руководителей в сфере связей с общественностью и коммуникаций. Названная в честь одного из первых руководителей по связям с общественностью, работавшего в корпорации из списка Fortune 500 (AT&T), эта организация ставит перед собой цель «придерживаться самых высоких профессиональных стандартов; продвижение способов понимания, практики и обучения общению; и обеспечение коллегиальной и динамичной среды обучения »(« Vision, Mission & Goals », n.г., п. 2). Согласно веб-сайту Общества, следующие принципы разработаны для руководства действиями и поведением специалистов по связям с общественностью и иллюстрируют философию Пейджа в области управления связями с общественностью: (1) Говори правду ; (2) Подтвердите действие действием ; (3) Слушать клиента ; (4) Управление на завтра ; (5) Вести связи с общественностью так, как будто от него зависит вся компания ; (6) Осознайте, что истинный характер компании выражается ее людьми ; и, наконец, (7) Сохраняйте спокойствие, терпение и добродушие. («Принципы страницы», прим.д.).

Эти принципы аналогичны 10 лучшим методам коммуникации в кризисных ситуациях, разработанным Seeger (2006) на основе работы ученых в области коммуникации и экспертов-практиков:

  1. Процессные подходы и разработка политики ;
  2. Предварительное планирование ;
  3. Партнерство с общественностью ;
  4. Слушайте, что беспокоит публику, и понимайте ее ;
  5. Честность, откровенность и открытость ;
  6. Сотрудничать и координировать действия с достоверными источниками ;
  7. Удовлетворять потребности СМИ и оставаться доступными ;
  8. Общайтесь с состраданием, заботой и сочувствием ;
  9. Принять неопределенность и двусмысленность ; и
  10. Сообщения о самоэффективности .

Veil, Buehner и Palenchar (2011) расширяют передовой опыт Сигера, включая инструменты социальных сетей, делая взаимодействие с ними частью политик и процедур управления рисками и кризисами; включение социальных сетей при сканировании окружающей среды; участие в управлении слухами для определения подходящих каналов; и использование социальных сетей для передачи обновлений в межличностной манере (стр. 119–120).

Составление и синтез этих практик — непростая задача, поскольку «кризисы и бедствия относительно уникальны по своей природе, по своей сути динамичны и непредсказуемы» (Bell, 2010, стр.151). Эти практики, согласно Сигеру (2006), «не составляют плана, но являются принципами или процессами, которые лежат в основе эффективного плана коммуникаций в кризисных ситуациях и эффективного реагирования на кризисы» (стр. 242). Учитывая характер кризисов, эти методы будут развиваться и развиваться по-разному в каждой ситуации.

Используя ситуационный подход к кризисной коммуникации, Кумбс (2004) предлагает теорию ситуационной кризисной коммуникации в качестве объяснения того, как организации выбирают стратегию кризисного реагирования.По сути, кризис вызывает возложение ответственности на организацию со стороны заинтересованных сторон по трем параметрам: 1) случился ли кризис раньше или, вероятно, повторится снова; 2) было ли событие управляемым или неконтролируемым отдельным лицом или организацией; и 3) происходит ли кризис внутри организации или вне ее. В данном случае Domino’s как организация не несла прямой ответственности за этот кризис, поскольку событие произошло внутри компании по вине сотрудников, а кризис такого типа никогда раньше не случался.

Основываясь на атрибуции заинтересованных сторон, организация будет коммуникативно реагировать, циклически проходя через четырехэтапный процесс: 1) наблюдать за событиями; 2) интерпретировать информацию на предмет точности и актуальности; 3) выбрать стратегию среди альтернатив; и 4) реализовать решение (Hale, Dulek, & Hale, 2005). В идеале выбранная стратегия будет соответствовать передовой практике и принципам, сформулированным выше, и будет следовать четырехэтапному процессу. Соблюдала ли Domino’s лучшие практики, изложенные в принципах Сигера и Пейджа? Каковы были общие действия, решения и стратегии бренда по преодолению кризиса? В случае Domino’s, это не было приписыванием ответственности потребителям Domino’s, что привело в действие стратегию.Решение Патрика Дойла опубликовать видео с извинениями на YouTube, скорее, было вызвано самим носителем, который вызывает вопросы: как социальные сети повлияли или повлияли на процесс принятия решений? И Какие уроки кризисной коммуникации были извлечены в процессе?

Стратегии и реализация

Этот принцип первой страницы — говори правду — вызывает ряд вопросов о том, чью правду нужно сказать и о чем конкретно. В кризисных ситуациях множественные истины или социальные конструкции событий соперничают за внимание одновременно: в целом, клиенты, компания, ее сотрудники и СМИ.В случае Domino’s такие организации по наблюдению, как GoodAsYou.org и Consumerist.com, также разрабатывали версии мероприятия. Правда, которую хотел передать Тим Макинтайр, вице-президент по коммуникациям, заключалась в том, что этот инцидент был «мошенничеством двух человек, которые думали, что они шутят». Что они не представляют этот бренд. Что они не представляют 100 000 человек, которые ежедневно работают в Domino’s Pizza по всему миру »(Flandez, 2009, пункт 6). Истина, которую Патрик Дойл хотел сформулировать, заключалась в том, что «Мы этого не делали.Мы сожалеем. И мы хотим вернуть ваше доверие »(Peeples & Vaughn, 2010, стр. 3).

Однако, чтобы быть честным, открытым и откровенным (Seeger, 2006) о ситуации, Domino’s должен был взять на себя ответственность. Однако принятие на себя ответственности может привести к судебным искам и другим юридическим уязвимостям (Claeys & Cauberghe, 2012), включая претензии в отношении свободы слова и авторских прав. Чтобы смягчить последствия правдивости и минимизировать ущерб репутации организации, компания сотрудничала и координировала свои действия с заслуживающими доверия источниками (организации сторожевых собак и местные власти), а — в партнерстве с общественностью для наблюдения и интерпретации событий , чтобы не «действовать слишком поспешно и не предупреждать больше потребителей о ситуации, которую он пытался сдержать» (York, 2009, п.5), и не «подливать масла в огонь онлайн» (Levick, 2009, para. 5). К сожалению, следствием следования принципам и передовой практике стало 24-часовое отставание. Из-за колебаний Domino’s клиенты начали писать в Твиттере о том, действительно ли компания знает, что происходит, и спрашивать, что она собирается делать с видео. Вейл, Бюнер и Паленчар (2011) указывают на тот факт, что «способность общаться остается за коммуникативной организацией, ее поведением и содержанием повествования, а не за технологиями» (стр.120).

Вторая проблема в том, чтобы сказать правду в цифровую эпоху, зависит от дополнительных вопросов (Roberts, 2010): где в кибер- и виртуальном пространстве организация говорит правду и с помощью какой социальной среды или платформы? Йорк (2009) обратила наше внимание на это в своей онлайн-статье, в которой спрашивает, «почему Domino’s подвергается критике за отсутствие присутствия в социальных сетях. После всего . . . бренд представлен на MySpace, Twitter, YouTube и наиболее заметно на Facebook с почти 300 000 поклонников »(пункт 18).Однако есть большая разница:

между тем, как новые социальные сети используются для маркетинга, и тем, как они работают в серьезной кризисной ситуации. . . Компании, которым не удается интегрировать свои маркетинговые усилия со своими онлайн-планами реагирования на кризис до того, как разразится кризис, позволяют своим противникам иметь полную свободу действий. (Левик, 2009 г., п. 2-4)

Первое сообщение о кризисе было загружено на корпоративный сайт на следующий день после публикации оскорбительных видеороликов, но это сообщение практически не дало результатов.Domino’s не достиг своей самой популярной аудитории через эту социальную среду.

Согласно Макинтайру, до этого события ,

[у кризисной группы был план работы в социальных сетях]. Мы не хотели просто прыгать без стратегии. Мы хотели сделать это правильно. Ирония для нас заключалась в том, что у нас есть план и мы собирались реализовать его только через неделю, так что в итоге нам пришлось вмешаться [во время] кризиса, что было противоположностью тому, как мы хотели это сделать.(цитируется по: Жак, 2009 г., п. 10)

Однако после того, как прослушали твиты клиентов / публики , компания была вынуждена ускорить реализацию плана социальных сетей. Было принято решение

[изменить] курс и [ответить] вирусным видео. . . [это] содержало все элементы эффективной кризисной коммуникации. Президент компании извинился. Он поблагодарил интернет-сообщество за то, что оно обратило его внимание на эту проблему. Он отделил компанию от злоумышленников и объявил об их судебном преследовании.И он обрисовал в общих чертах шаги, которые Domino’s предпринимает для решения этой проблемы, чтобы она никогда не повторилась (Levick, 2009, параграф 6).

Эта стратегия и решение по борьбе с вирусным характером кризиса с помощью YouTube стали переломным моментом, который позволил компании «отбирать пользовательский контент с сайтов социальных сетей и использовать платформу для распространения информации обратно среди пользователей», чтобы зарекомендовать себя с действием и с общаются со страстью, заботой и сочувствием (Veil et al., 2011, с. 114). Левик (2009) в онлайн-статье для Bloomberg Businessweek заявил, что «Domino’s не только продемонстрировал заботу о своих клиентах, но и понимание критической важности выхода на целевую аудиторию на собственных условиях и на собственных условиях. предпочтительное пространство »(пункт 7). Эта стратегия и решение также предполагают, что Domino’s имеет возможность управлять кризисом на завтра : «Этот кризис произошел в сети. Это нужно было решать онлайн.Усвоив этот урок под огнем, Domino’s открыла новые горизонты и открыла новую главу в продолжающейся эволюции кризисных коммуникаций »(Levick, 2009, пункт 7).

Оценка и обсуждение

Артур У. Пейдж призвал специалистов по связям с общественностью говорить правду. Это похвальная цель, к которой нужно стремиться, но, тем не менее, она становится все более сложной задачей в сегодняшнюю цифровую эпоху. Первоначально Domino’s полагался на свою традиционную технологию (Интернет), чтобы загрузить видеоответ на свой корпоративный веб-сайт, чтобы рассказать общественности правду о ситуации.Однако количество людей, просмотревших это видео, бледнеет по сравнению с количеством зрителей YouTube, которые смотрели видео с розыгрышами сотрудников — более миллиона в течение 24 часов. Осознание этого ускорило и ускорило реализацию плана Domino по работе с социальными сетями, который все еще находился в разработке.

Важнейший урок, который необходимо извлечь из кризисной коммуникации, заключается в расширении и согласовании теории ситуационной кризисной коммуникации с лучшими практиками интеграции социальных сетей (Veil et al, 2011).Кумбс (2004) указал, что кризис вызывает приписывание заинтересованным сторонам уровня ответственности организации. Эти атрибуты, в свою очередь, влияют на стратегию, которую организация будет использовать для уменьшения разрушительного воздействия. В данном случае, однако, не атрибуция заинтересованных сторон определяла стратегию Domino, а скорее социальная среда, в которой произошел кризис, повлияла на решение компании отреагировать на YouTube, а также на ее общую стратегию.

Единственный способ бороться и уменьшить влияние кризисов, вызванных социальными сетями, подобных тем, что пережил Domino’s, — это интегрировать социальные сети в стратегии кризисной коммуникации и создавать стратегии для мониторинга диалога в социальных сетях (Tinker, Fouse, & Currie, 2009).Шиллер (2007) соглашается, что «бренды, которые понимают это правильно, будут использовать те же онлайн-инструменты, что и их клиенты» (стр. 16). Кроме того, Пиплс и Вон (2010) пришли к выводу, что Domino «эффективно использовала социальные сети — тот же канал, который использовали шутники — для прозрачной коммуникации усилий компании по исправлению ситуации» (стр. 1). Конечным результатом стало то, что Domino’s возникла из эта уязвимость подвергается критике, но при этом хорошо осведомлена о реальности кризисной коммуникации в эпоху социальных сетей.

Реальность кризисной коммуникации сегодня сложна и противоречива. Скорость, с которой потребители генерируют информацию об организациях, превышает скорость, с которой специалисты по связям с общественностью могут отслеживать и проверять достоверность такого контента, чтобы реагировать до, во время и после кризисного инцидента. Поскольку пользователи социальных сетей могут мгновенно создавать визуальный и текстовый диалог с организацией, существует соответствующее ожидание, что организации должны реагировать так же быстро на всех этапах кризисного инцидента.Но необходимо потратить время на проверку информации и выработку надлежащих и эффективных ответов, чтобы избежать юридических проблем и других сложностей. Эта динамика имеет несколько значений для:

  1. Как часто организациям необходимо общаться с заинтересованными сторонами: Должны происходить регулярные обновления в нескольких социальных сетях с использованием таких платформ, как HootSuite или Bottlenose, для обеспечения согласованности.
  2. Насколько далеко и широко организациям необходимо преодолевать границы киберпространства и социальных сетей для потенциальных кризисов и для потенциальных групп заинтересованных сторон, которые могут быть затронуты или затронуты: Джонсон, Базаа и Чен (2011) провели исследование выхода за границы, заключая что «организации должны сосредоточиться на найме, привлечении и воспитании тех онлайн-пользователей, которые обладают высоким уровнем постоянной вовлеченности и социальной идентичности», i.е., активные пользователи социальных сетей (стр. 15).
  3. Как организации могут управлять своей репутацией в Интернете с помощью поисковой оптимизации (SEO).
  4. Как следует разрабатывать новые принципы и передовой опыт, чтобы определить, какие сообщения или образы и какие группы заинтересованных сторон могут привести к кризису.

По мере того, как организации пытаются осваивать эти новые направления, сотрудники и потребители должны будут научиться принимать неопределенность и двусмысленность и сохранять спокойствие, терпение и хорошее настроение.

Вопросы для обсуждения

  1. Какое влияние социальные сети оказывают на методы работы с общественностью, особенно на антикризисные коммуникации и управление репутацией? Насколько важен для организаций сегодня мониторинг контента на сайтах социальных сетей, включая хэш-теги и другие признаки внутреннего и внешнего диалога?
  2. Как планы по обеспечению готовности к кризисным ситуациям должны учитывать распространение социальных сетей?
  3. С точки зрения коммуникаторов кризисных ситуаций, связанных с социальными сетями, что еще Domino’s могла сделать или сказать, чтобы доказать действиями, что его ключевые сообщения искренни? Какие еще сообщения мог доставить Domino?
  4. Какие другие типы традиционных СМИ и социальных сетей могли бы использовать Domino’s для связи со своими заинтересованными сторонами?
  5. Какие еще проблемы, по вашему мнению, могут возникнуть у специалистов по связям с общественностью, маркетологов или корпоративных коммуникаторов, когда они скажут правду в эпоху цифровых технологий?
  6. Насколько важна скорость реагирования в цифровом мире, особенно когда организация сталкивается с кризисной ситуацией?
  7. Какие еще выводы можно сделать из этого инцидента?

Учебная деятельность

  1. Согласно информации на сайте, Media Curves « лидирует в общественном восприятии актуальных проблем.Эта компания, занимающаяся исследованиями в области коммуникаций, использует запатентованную технологию для оценки «правдоподобности» конкретного видео, например извинений, размещенных на YouTube президентом Domino Pizza Патриком Дойлом. Чтобы увидеть, как технология Media Curves уловила восприятие людьми видео с извинениями Дойла, посмотрите видео с извинениями Дойла здесь: http://www.youtube.com/watch?v=uFiXWboPD5A. Обсудите конкретные моменты в видео, которые люди сочли наиболее правдоподобными и наименее правдоподобными, и что специалисты по связям с общественностью могут извлечь уроки из подобных исследований.Посетите веб-сайт Media Curves, чтобы посмотреть другие оценки видео извинений.
  2. Используя структуру, представленную в этой статье, примените принципы Общества Артура У. Пейджа («Видение, миссия и цели», nd), передовой опыт Сигера (2006) и предложения Вейла, Бюнера и Паленчара (2011) по интеграции социальных сетей. СМИ к United Airlines и ее обработке видео Дэйва Кэрролла «United Breaks Guitar Video» или к Providence Renaissance и ее обработке видео «Joey Quits». Какие уроки можно извлечь о социальных сетях и кризисной коммуникации из анализа стратегий этих организаций?
  3. Чтобы увидеть, как Domino’s справилась с этим кризисом, рассмотрите некоторую справочную информацию о кампании Pizza Turnaround.Как это соотносится с лучшими практиками? Чем помогли твиты типа #newpizza?

Банкноты

[1] Визуальный график первых четырех дней доступен на веб-сайте Артура У. Пейджа: http://www.awpagesociety.com/insights/winning-case-studies/2010/

Список литературы

Аула, П. (2011). Репутация с сеткой: мнение публицистов о влиянии онлайн-общения на репутацию. Обзор связей с общественностью, 37 , 28-36.

Beaubien, G. (21 апреля 2009 г.). Обсуждение Domino на YouTube: «Знаковое событие в кризисном управлении». Public Relations Tactics . Получено 31 декабря 2012 г. с http://www.prsa.org/SearchResults/view/7978/105/Domino_s_YouTube_flap_a_landmark_event_in_crisis_m

.

Белл, Л. М. (2010). Кризисное общение: практика реагирования. Обзор коммуникации, 10 (2), 142-155.

Берджесс Дж. И Грин Дж. (2009). YouTube: онлайн-видео и культура участия .Мальден, Массачусетс: Polity Press.

Claeys, A., & Cauberghe, V. (2012). Кризисное реагирование и стратегии определения времени кризиса — две стороны одной медали. Обзор связей с общественностью, 38 , 83-88.

Кумбс, В. Т. (2004). Влияние прошлых кризисов на текущую кризисную коммуникацию: выводы из теории ситуационной кризисной коммуникации. Журнал делового общения, 41 (3), 265-289.

Кумбс, У. Т. (2 апреля 2008 г.). Антикризисная коммуникация и социальные сети. Институт по связям с общественностью .Получено 31 декабря 2012 г. с веб-сайта http://www.instituteforpr.org/topics/crisis-communication-and-social-media/

.

Эстерлайн Р. М. (25 апреля 2009 г.). Пример использования: видео Domino на YouTube . Получено 31 декабря 2012 г. с сайта
http://crisiscomm.wordpress.com/2009/04/25/case-study-dominos

.

Фландес, Р. (20 апреля 2009 г.). Ответ Domino предлагает уроки антикризисного управления. Уолл Стрит Джорнэл . Получено 31 декабря 2012 г. с сайта http: //blogs.wsj.com / independentstreet / 2009/04/20 / Dominos-Response-предлагает-уроки-в-кризисном-менеджменте

Гарфилд, Б. (11 января 2010 г.). Domino’s оказывает себе медвежью услугу, откровенно заявляя о своей пицце: мы любим извинения и честность, но есть пределы. Просто спросите Форда. Блоги Ad Age . Получено 31 декабря 2012 г. с веб-сайта http://adage.com/article/ad-review/advertising-domino-s-a-disservice-ads/141393

.

Грегори С. (2009, 18 апреля). Кризис Domino на YouTube: пять способов дать отпор. Журнал Time . Получено 31 декабря 2012 г. с http://www.time.com/time/nation/article/0,8599,1892389,00.html

.

Хейл, Дж. Э., Дулек, Р. Э., и Хейл, Д. П. (2005). Коммуникационные вызовы кризисного реагирования: построение теории на основе качественных данных. Журнал делового общения, 42 (2), 112-134.

Как социальные сети меняют антикризисную коммуникацию в лучшую или худшую сторону. (2009, 1 ноября). Отчет директора службы безопасности, 9 (11), 2-5.

Жак, А. (17 августа 2009 г.). Domino’s обеспечивает успех во время кризиса: пошаговая реакция компании после того, как вульгарное видео стало вирусным. Специалист по связям с общественностью . Получено 31 декабря 2012 г. с http://www.prsa.org/Intelligence/TheStrategist/Articles/view/8226/102/Domino_s_delivers_during_crisis_The_company_s_step

.

Жак, Т. (2008). Подход на основе тематического исследования к проблеме и кризисному управлению: злорадство или возможность учиться? Журнал коммуникационного менеджмента, 12 (3), 192-203.

Джонсон, П. Р., Базаа, У., и Чен, Л. (2011, май). Новые границы: пользователи социальных сетей, вовлеченность и результаты связей с общественностью . Документ, представленный на ежегодном собрании Международной ассоциации связи, Бостон, Массачусетс. Получено 31 декабря 2012 г. с http://www.icavirtual.com/wp-content/uploads/2011/05/FULL-PAPER-SUBMISSION-TEMPLATE-EK1.pdf

.

Левик Р. С. (21 апреля 2009 г.). Domino’s открывает для себя социальные сети. Bloomberg Businessweek .Получено 31 декабря 2012 г. с веб-сайта http://www.businessweek.com/print/managing/content/apr2009/ca200

_555468.htm

.

Oneupweb. (2007). Принципы антикризисного управления в вирусную эпоху: интеграция инструментов и уроков поиска 2.0 в комплексное антикризисное реагирование [Белая книга]. Траверс-Сити, Мичиган: Oneupweb. Получено 31 декабря 2012 г. с http://internetetopinion.files.wordpress.com/2008/01/crisis_management.pdf

.

Принципы страницы. (нет данных). Артур В.Паж Общество . Получено 31 декабря 2012 г. с сайта http://www.awpagesociety.com/about/the-page-principles/

.

Пиплс, А. и Вон, К. (2010). «Особая» доставка Domino: распространение через социальные сети (части A и B). Артур У. Пейдж Конкурс социологических исследований по корпоративным коммуникациям . Получено 31 декабря 2012 г. с веб-сайта http://www.awpagesociety.com/insights/winning-case-studies/2010

.

Робертс Дж. (18 марта 2010 г.). Возвращение вашего бренда к краю пропасти. Неделя маркетинга . Получено 31 декабря 2012 г. с сайта http://www.marketingweek.co.uk/bringing-your-brand-back-from-the-brink/3011206.article

.

Шиллер, М. (5 марта 2007 г.). Кризис и Интернет: как использовать Интернет, когда бренд получает удар. Adweek, 48 (10), 16.

Сигер, М. В. (2006). Лучшие практики в кризисной коммуникации: процесс экспертной группы. Журнал прикладных коммуникационных исследований, 34 (3), 232-244.

Тинкер, Т., Фауз, Д. (ред.), И Карри, Д. (писатель). (2009). Круглый стол экспертов по социальным сетям и информированию о рисках во время кризиса: стратегические вызовы и возможности [Отчет]. Вашингтон, округ Колумбия: Американская ассоциация общественного здравоохранения. Получено 31 декабря 2012 г. с http://www.apha.org/NR/rdonlyres/47910BED-3371-46B3-85C2-67EFB80D88F8/0/socialmedreport.pdf

.

Вейл, С. Р., Бюнер, Т., и Паленчар, М. Дж. (2011). Обзор текущей литературы: Включение социальных сетей в коммуникацию о рисках и кризисах. Журнал непредвиденных обстоятельств и кризисного управления, 19 (2), 110-122.

Видение, миссия и цели. (нет данных). Общество Артура У. Пейджа . Получено 31 декабря 2012 г. с сайта http://www.awpagesociety.com/about/vision-misson-goals/

.

Фогт, П. (24 апреля 2009 г.). Бренды подвергаются атаке: маркетологи могут извлечь уроки из видео-катастрофы Domino. Форбс . Получено 31 декабря 2012 г. с сайта http://www.forbes.com/2009/04/24/dominos-youtube-twitter-leadership-cmo-network-marketing.html

Вайс, Т. (22 апреля 2009 г.). Антикризисное управление — тематическое исследование Domino. Блог Trendsspotting . Получено 31 декабря 2012 г. с http://www.trendsspotting.com/blog/?p=1061

.

Йорк, Э. Б. (20 апреля 2009 г.). Что Domino’s сделала правильно и неправильно, подавив шумиху вокруг видео на YouTube. Возраст рекламы [Интернет]. Получено 31 декабря 2012 г. с сайта http://adage.com/article/news/crisis-pr-assessing-domino-s-reaction-youtube-hubub/136086/

.

CORY L.МОЛОДОЙ, к.т.н. , доцент кафедры коммуникационного менеджмента и дизайна факультета стратегических коммуникаций Школы коммуникаций Роя Х. Парка в Итака-колледже в Итаке, Нью-Йорк, где она преподает курсы корпоративных коммуникаций. Электронная почта: youngc [at] ithaca.edu.

АРЛЕНА ЦВЕТЫ — адъюнкт-профессор интегрированных маркетинговых коммуникаций на факультете стратегических коммуникаций Школы коммуникаций Роя Х. Парка в Итака-колледже в Итаке, Нью-Йорк, где она преподает курсы по связям с общественностью.Электронная почта: aflowers [at] ithaca.edu.

Благодарности

Эта рукопись стала возможной частично благодаря гранту Джеймса Б. Пендлтона Школы коммуникаций Роя Х. Парка в колледже Итака. Версия этого документа была представлена ​​на предконференции Международной коммуникационной ассоциации, состоявшейся в Токио, Япония, в июне 2010 года. Кроме того, необходимо поблагодарить следующих аспирантов за их вклад в исследования: Руи Лю, Савита Ранга, Нейт (Чжели) Рен , и Даниэль Кларк.


История редактирования
Поступила 4 ноября 2011 г.
Исправлена ​​9 апреля 2012 г.
Принята 12 июня 2012 г.
Опубликована 31 декабря 2012 г.
Обработано редактором; нет конфликта интересов

5 примеров кризисной коммуникации и чему вы можете научиться у них

Умные владельцы бизнеса знают, что кризисы могут возникать в мгновение ока, поэтому они должны подготовить своих сотрудников к работе в любой ситуации на рабочем месте. Хотя вы надеетесь, что оно никогда не будет использоваться, такое упреждающее планирование сводит к минимуму ущерб, когда неблагоприятные обстоятельства подрывают ваш бизнес.В конце концов, сотрудники легко впадают в панику и принимают необдуманные решения, когда им приходится реагировать на серьезный кризис.

Вместо того, чтобы стремиться к немедленному решению, вам следует тщательно выбрать ответ, наиболее ориентированный на человека и ориентированный на клиента. Будь то извинение перед жертвами, защита репутации вашей компании или использование юмора, — эти стратегии всегда следует выбирать и применять на практике до того, как случится кризис.

Прежде чем мы создадим эффективный план кризисной коммуникации, нам необходимо понять различные типы кризисов и то, как они могут повлиять на ваш бизнес.Давайте рассмотрим пять типов кризисов, которые затрагивают каждую компанию, независимо от отрасли.

Примеры кризиса

  1. Финансовый кризис
  2. Кадровый кризис
  3. Организационный кризис
  4. Технологический кризис
  5. Природный кризис

Существует пять типов кризисов, которые могут повлиять на вашу организацию. Давайте кратко опишем каждый тип, или вы можете прочитать более подробное объяснение каждого здесь.

1. Финансовый кризис

Финансовый кризис возникает, когда бизнес теряет стоимость своих активов и не может позволить себе оплачивать расходы. Это вызвано внутренними или внешними факторами, которые приводят к резкому снижению спроса на продукты или услуги компании.

2. Кадровый кризис

Кадровый кризис возникает, когда внутренняя заинтересованная сторона организации вовлечена в незаконный или неэтичный скандал, влияющий на репутацию компании.

3. Организационный кризис

Организационные кризисы возникают, когда бизнес использует своих клиентов для получения большей прибыли или информации. Эти ситуации часто получают много внимания СМИ, что негативно для компании.

4. Технологический кризис

Технологический кризис возникает, когда технология организации дает сбой, например, когда выходит из строя сервер или возникает ошибка в программном продукте. Когда случаются эти кризисы, клиенты и пользователи не имеют доступа к продуктам и / или услугам компании.

5. Природный кризис

Естественный кризис возникает, когда суровые погодные условия нарушают нормальное функционирование бизнеса. Это может быть временное явление, например, снежная задержка, или более постоянное, например, эвакуация при наводнении.

Поскольку существует несколько различных типов природных кризисов, давайте рассмотрим каждый из них более подробно ниже.

Краткосрочные задержки / закрытия

Кратковременные задержки — это периоды, когда погодные условия временно не позволяют вашему бизнесу работать в полную силу.Ваш бизнес может быть открыт, но некоторые функции или услуги недоступны для клиентов. Например, вы можете предоставить услугу доставки, но из-за сильного снегопада вам придется отложить доставку до следующего дня.

В таких ситуациях ваша команда должна предупреждать клиентов о любых изменениях, которые могут повлиять на их качество обслуживания клиентов. Используйте автоматическую электронную почту или инструмент для звонков, чтобы отправить сообщение своей клиентской базе, уведомив их о временном кризисе. В таких случаях важно проявлять инициативу, поскольку это снижает трение для затронутых клиентов.

Долгосрочное закрытие / отключение

Я помню, как рос во время ледяного шторма в Новой Англии в 2008 году. И хотя сам шторм длился всего день или два, нанесенный им ущерб оставил почти каждый город без электричества на несколько недель.

Это отличный пример длительного кризиса, связанного с отключением электричества. Хотя шторм не считался стихийным бедствием, он повлиял на работу предприятий. Некоторым компаниям необходимо было полностью закрыть, в то время как другие предлагали ограниченные услуги, пока не было восстановлено электричество.

Если в вашем бизнесе похожая ситуация, лучше как можно больше общаться с клиентами. По возможности используйте мобильные устройства, чтобы распространять сообщения в социальных сетях и объяснять клиентам, что вы можете и не можете предоставить в настоящее время. Кроме того, вы можете использовать радиорекламу, чтобы связаться с клиентами, которые слушают новости и ждут обновлений.

Ожидаемые стихийные бедствия

К счастью, современные технологии позволили предвидеть надвигающиеся ураганы и бедствия.Например, ураганы можно обнаружить до того, как они достигнут береговой линии и начнут причинять ущерб. Это дает людям достаточно времени, чтобы подготовиться к шторму или эвакуироваться в более безопасное место.

В таких ситуациях ваш бизнес должен уделять приоритетное внимание безопасности клиентов, а не прибыли. Отложите действия, такие как выставление счетов и коммерческие предложения, до тех пор, пока вы не будете уверены, что клиенты в безопасности и что ущерб ограничен. Если есть срочные задачи, которые необходимо выполнить, обратитесь к персоналу службы поддержки клиентов, чтобы узнать, могут ли они помочь.Но помните, что в такие моменты важнее показать клиентам, что вы заботитесь об их благополучии, чем напоминать им о просроченном счете.

Неожиданные стихийные бедствия

Другие стихийные бедствия, такие как землетрясения и внезапные наводнения, не учитываются раньше времени. Они могут ударить практически в любой момент и нанести разрушительный ущерб городам и городам.

Если ваш бизнес или офисы пострадали от такого типа бедствия, первый шаг, который вы должны предпринять, — это оценить ущерб.Постарайтесь определить, сможете ли вы сохранить свой бизнес открытым и как долго. Если повреждение серьезное, вызовите свои страховые документы и все остальное, что вам нужно, чтобы подать иск в отношении вашего бизнеса. Затем сообщите клиентам через социальные сети, будет ли ваш бизнес открыт, или вам нужно будет закрыть, и когда вы ожидаете открытия.

Если ваш бизнес может оставаться открытым, но клиенты пострадали от стихийного бедствия, вам следует сосредоточиться на своей группе обслуживания клиентов. Запланируйте резкий рост количества обращений, поскольку люди, скорее всего, будут обращаться с вопросами или опасениями по поводу своих счетов.Напомните своим представителям о терпении, поскольку клиенты могут решать другие важные задачи, работая с вашей командой.

Постоянное изменение климата

В редких случаях стихийные бедствия приводят к необратимым изменениям в регионе. Возьмем, к примеру, лесные пожары или засухи, поскольку эти события представляют собой долгосрочные изменения в окружающей среде. Если ваш бизнес зависел от ресурса, найденного в вашем районе, это может создать серьезные проблемы для вашей организации.

Для этих сценариев лучший ответ — упреждающее планирование.Заблаговременное составление плана решения этих потенциальных проблем может помочь вам избежать проблем в случае стихийных бедствий. Вы также должны постоянно обновлять свой план, предоставляя вам множество альтернатив на случай, если ваш исходный план резервного копирования не сработает.

Ваш бизнес может многому научиться у компаний, которые отреагировали на эти пять типов кризисов и преодолели их. Фактически, следующий раздел включает в себя реальные примеры из практики, когда известным организациям удалось сохранить свою репутацию перед лицом кризиса в масштабах всей компании.

5 примеров кризисной коммуникации

1. Тайленол

В 1982 году тайленол сильно пострадал, когда в Чикаго было объявлено о смерти семи человек после употребления безрецептурных капсул Тайленола Extra-Strength. Потрясенный внезапным кризисом, материнский бренд Johnson & Johnson обсудил, что делать: рискует ли он своей репутацией, отзывая продукт, или защищает свою репутацию, заявляя, что он фальсифицирован?

К счастью, бренд решил защитить потребителей своей репутацией и немедленно отозвал свой самый прибыльный продукт: 31 миллион бутылок по цене 100 миллионов долларов.Кроме того, компания зашла так далеко, что выпустила национальное предупреждение против употребления капсул тайленола. Johnson & Johnson знала, что Тайленол не виноват в смертях; однако цель бренда заключалась не в доказательстве своей невиновности, а в защите потребителей и обеспечении их долгосрочной безопасности.

Это могло поставить Тайленол в очень затруднительное положение, но инициатива компании по немедленному отзыву продуктов, выдаче предупреждений и созданию горячих линий для нервных клиентов оставила его в ярком свете.Кроме того, когда Tylenol повторно представил свой продукт, он использовал защищенную от взлома упаковку и продвигал капсулы, которые труднее подделать. Также было проведено более 2250 презентаций о безопасности нового продукта для просвещения сомнительных потребителей. Стремление к обеспечению безопасности и обеспечению того, чтобы клиенты чувствовали себя в безопасности, превратило этот печально известный инцидент в модель кризисной коммуникации.

2. Пепси

В 1993 году Pepsi столкнулась с серьезными обвинениями в безопасности своей продукции. Скандал начался с пожилой пары в Вашингтоне, которая заявила, что нашла шприц в банке с диетическим пепси.В течение недели поступило 50 сообщений о различных предметах, обнаруженных в банках Diet Pepsi — булавках, швейных иглах, пулях, шурупах, треснувших пузырьках и многом другом.

В ответ Pepsi выпустила четырехсерийную видеокампанию, демонстрирующую точный процесс, которому каждый может следовать при производстве. Эти видео доказали, что банку нельзя было подделать до того, как она была доставлена ​​в магазин. Кроме того, Pepsi заполучила видеозапись службы безопасности, на которой женщина из Колорадо вставляет шприц в банку диетической Pepsi в своем продуктовом магазине.Это подтвердило потребителям, что компания Pepsi невиновна в преступлении.

После внутреннего подтверждения того, что компания не виновата, Pepsi применила эффективный защитный подход в своей видеокампании. Вместо того, чтобы заявлять о невиновности и оставлять место для разногласий, Pepsi доказала это с помощью обучающего видео и видеокассеты. Компания даже купила печатную рекламу с заголовком «Пепси, с гордостью представила… Ничего» в качестве юмористической попытки уйти от инцидента.

3.Американский Красный Крест

В 2011 году Американский Красный Крест столкнулся с более беззаботным кризисом. Однажды вечером в их аккаунте в Твиттере появился следующий твит:

Источник изображения

Твиттером поделилась специалистом по социальным сетям Американского Красного Креста, который случайно разместил сообщение в Twitter своей организации, а не в своем личном. Организация могла бы столкнуться с негативными последствиями со стороны своих последователей, если бы через час просто удалила твит и проигнорировала его.Тем не менее, Красный Крест Америки решил использовать юмористический подход к кризисному общению со следующим твитом:

Источник изображения

Даже пивоварня Dogfish Head подключилась к разговору, призывая людей использовать хэштег #gettngslizzerd и делать пожертвования Американскому Красному Кресту. В целом, инцидент привлек больше внимания к Американскому Красному Кресту и вызвал резкий рост пожертвований. Беззаботный ответ организации на ситуацию — вместо того, чтобы принести официальные публичные извинения или занять более серьезную позицию — показал клиентам, что даже самые крупные организации совершают человеческие ошибки.

4. JCPenney

В 2013 году компания JCPenney столкнулась с головной болью, когда выпустила чайник Michael Graves Design Bells and Whistles из нержавеющей стали. В честь нового продукта JCPenney повесил рекламный щит на межштатной автомагистрали 405 в Калифорнии. Ошеломленные водители сфотографировали рекламный щит, и один пользователь разместил его на Reddit, заявив, что чайник поразительно похож на Адольфа Гитлера (если вам интересно, вы можете найти это изображение здесь).

Этот кризис мог разрушить бренд, заставив море потребителей обвинить JCPenney в нечувствительности или даже в антисемитизме.Однако Дж. Си. Пенни быстро изменил повествование. Используя юмористический подход, бренд отвечал на твиты с вариациями сообщения: «Если бы мы разработали его так, чтобы он выглядел как-то, мы бы пошли со снеговиком или чем-то веселым».

Произошло шокирующее чудо в отношениях с клиентами: чайник стал вирусным к утру вторника и был распродан к обеду. Остроумное сообщение Дж. С. Пенни о кризисе привело к тому, что клиенты фактически увеличили продажи компании. Однако, чтобы избежать дальнейших нарушений, компания решила убрать чайник со своего сайта, а также рекламный щит, на котором он был впервые замечен.Это решение показало, что JCPenney может посмеяться над своей ошибкой, но также проявить инициативу, чтобы исправить свою ошибку.

5. Virgin Group

В 2014 году Virgin Group столкнулась с серьезным кризисом, когда испытательный полет Virgin Galactic потерпел крушение. Космический туристический корабль SpaceShipTwo разбился во время полета над пустыней Мохаве в Калифорнии. Один пилот погиб в результате крушения, а другой получил травму. Авария нанесла серьезный ущерб планам Virgin Group в отношении космических путешествий, а также коммерческому космическому туризму в целом.

Virgin Group начала с того, что поделилась подробностями крушения и продемонстрировала искреннюю заботу о пилотах и ​​их семьях. Сэр Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, много раз писал в Твиттере обновления и личные замечания. Брэнсон немедленно вылетел в Лос-Анджелес, чтобы оказаться на месте происшествия и взять на себя ответственность за несчастную ситуацию.

Что сделало эту кризисную коммуникацию настолько успешной, так это то, что Virgin Group и Брэнсон никогда не отклонялись от своей миссии.Они не прекращали своих усилий с Virgin Galactic, скорее, их послание оставалось неизменным: «Космос — это сложно, но оно того стоит. Мы будем упорствовать и двигаться вперед вместе». Они не хотели, чтобы пилот погиб напрасно, и это сообщение нашло отклик у публики.

Общая тема, которую мы можем извлечь из всех этих примеров, — важность непосредственности. Чем дольше организация ждет ответа, тем серьезнее становится кризис. Когда компания игнорирует социальные сети и отзывы клиентов, пользователи начинают делать собственные выводы о кризисе — и эти выводы обычно делают компанию виновной.

Естественно, вы не можете спланировать каждый кризис, поэтому важно руководствоваться здравым смыслом. Определенные коммуникативные стратегии, такие как юмор, в одних случаях могут быть очень эффективными, а в других — совершенно неуместными. В конце концов, каждый ответ на кризис должен отдавать приоритет потребителю, ставя компанию и ее собственность на второй план. Подлинное внимание к потребителям поможет преодолеть кризис.

Дополнительные советы по преодолению кризиса на рабочем месте см. В теории ситуационной кризисной коммуникации.

Три отличных примера управления кризисными ситуациями в социальных сетях

Начало 2017 года было наполнено огромными провалами, которые широко обсуждались в Интернете и впоследствии были идентифицированы как «репутационные кризисы». Во-первых, Gitlab случайно удалил данные своих клиентов с их основного сервера баз данных. Позже Pepsi представила рекламную кампанию, которая сразу провалилась. Затем был скандал с United Airlines, который вызвал массовое возмущение в социальных сетях и даже федеральное расследование.

Хотя все эти проблемы были разными, их объединяет одно — социальные сети. Некоторые компании сделали все правильно и смогли справиться со своим кризисом и даже извлечь из него выгоду. Другие сделали ошибки и потеряли клиентов, деньги и даже свою репутацию. Но для нас есть и светлая сторона. Мы все можем учиться на ошибках других и использовать методы успешных компаний для себя. Итак, давайте рассмотрим три примера управления кризисами и посмотрим, чему мы можем из них научиться.

Маркетинг в социальных сетях может дать исключительные результаты, и использование правильных инструментов поможет вам их достичь. SEMrush’s Social Media Toolkit поможет вам во всех аспектах маркетинга в социальных сетях, от планирования публикаций до анализа публикаций на всех платформах. Эта электронная книга для социальных сетей поможет вам создавать черновики, настраивать очереди, создавать редакционные календари и персонализировать …

Получите бесплатный PDF

Кризис по связям с общественностью United Airlines

Что случилось?

Конфликт произошел с рейсом United Airlines 3411, который вылетел из Чикаго в Луисвилл 9 апреля 2017 года.Перед посадкой пассажиров было объявлено, что рейс забронирован. United нужно было отправить своих сотрудников в этот самолет. Поэтому они попросили добровольцев отказаться от своих мест в обмен на 400 долларов США, бесплатный номер в отеле и билет на рейс на следующий день. Никто не вызвался. Когда посадка была завершена, было объявлено, что четыре пассажира должны покинуть самолет. Опять же, никто не вызвался, поэтому компания решила выбирать пассажиров случайным образом. Двое пассажиров ушли, а один отказался.Тот, кто остался, сказал, что он врач и ему нужно добраться до пациентов. Когда он отказался покинуть самолет, его силой стащили с места и ударили в процессе. Кризис начался, когда в социальных сетях была опубликована видеозапись инцидента с мобильного телефона.

Как они справились с кризисом?

Когда United осознала, что из скандала не выбраться, генеральный директор Оскар Муньос прокомментировал ситуацию. Он извинился за «переселение» клиента.

Это заявление спровоцировало новую волну кризиса. Аудитория United в социальных сетях обвинила его в неуважении и неверном определении причины проблемы. Вместо того чтобы извиниться за то, что заставил пассажира покинуть самолет, Муньос извинился за неудобства. Аудитория компании в социальных сетях была возмущена. Они высмеивали ситуацию, создавали мемы и гифки, шутили.

Более того, United потеряла более 800 миллионов долларов дохода.United не смогли справиться с кризисом самостоятельно, и им пришлось нанять профессиональную команду антикризисного управления.

Чему мы можем научиться у United Case?

В случае с United генеральный директор извинился, но его слова вызвали еще большее возмущение, чем раньше. Почему это было? Случай, произошедший в самолете, был достаточно травматичным для тех, кто был свидетелем этого лично, и для тех, кто видел это на видео. Это заслуживает сердечного отклика, но твит показывает отсутствие понимания и ответственности.В случае с United извинения генерального директора звучали так, как будто ему все равно, и аудитория сразу это почувствовала.

Онлайн-извинения должны быть тщательно обработаны. Подумайте об эмоциях, с которыми нужно справиться, и внимательно обдумайте свои слова — «как это может быть оскорбительным»? Извинения не должны звучать как пресс-релиз. Когда бренд совершает ошибку, он должен признать это и сообщить общественности, что собирается исправить ее и гарантировать, что это больше никогда не повторится.

Когда вы готовы публично извиниться, скажите это со страстью и от всего сердца.Не используйте формальный язык и не используйте типичный пресс-релиз.

Провал рекламы Pepsi

Что случилось?

Pepsi представила новую рекламную кампанию с участием мега-знаменитости Кендалл Дженнер. За 48 часов видео набрало почти 1,6 миллиона просмотров на YouTube. На видео Кендалл сбрасывает свой светлый парик и убегает с фотосессии, чтобы присоединиться к протесту на улице. Самый эпический момент в видео — это когда Кендалл передает банку пепси офицеру полиции, который делает глоток и улыбается своим партнерам.

Рекламу сразу же назвали «лучшим примером белых и экономических привилегий» и оценили за банальную демонстрацию и серьезные социальные проблемы. Мемы и шутки разлетелись по соцсетям. Кризис социальных сетей начался. Как и в предыдущем случае, это фиаско сказалось на рыночной стоимости компании.

Как они справились с кризисом?

Pepsi удалила видео со своих официальных каналов в социальных сетях и сделала заявление: «Pepsi пыталась передать глобальное послание единства, мира и взаимопонимания.Очевидно, мы не попали в цель и приносим свои извинения ».

Что мы можем узнать из дела Pepsi?

В борьбе за внимание аудитории компании любят обращаться к социальным вопросам. Популярная идея создания «образа покупателя» и «разговора с аудиторией на их языке» — хорошая идея, но, как вы можете видеть, она может потерпеть неудачу. «Мы не собирались игнорировать какие-либо серьезные проблемы», — заявила Pepsi. Хотя именно так они и поступили. Аудитория социальных сетей посчитала, что бренд не обращал внимания на серьезную проблему, и это спровоцировало кризис.

Итак, перед запуском рекламной кампании товара — протестируйте! Покажите рекламу небольшой группе вашей целевой аудитории и покажите ее тем, кто не входит в вашу целевую аудиторию. Предотвратить кризис до того, как он начнется. И когда вы сравниваете Pepsi с делом United, мы также видим, что Pepsi извинилась правильно. Они подвели итоги случившегося и взяли на себя ответственность. Они показали, что им не все равно, и они действительно сожалеют о недоразумении, и их аудитория в социальных сетях это оценила.

Перед запуском рекламной кампании товара — протестируйте! Покажите рекламу небольшой группе вашей целевой аудитории. Предотвратить кризис до того, как он начнется.

Кризис данных Gitlab

Что случилось?

31 января 2017 года один из разработчиков программного обеспечения Gitlab случайно удалил данные клиента с основного сервера базы данных. Кроме того, несколько попыток резервного копирования не помогли, и компания потеряла доступ к огромному объему данных. Gitlab.com не был доступен в течение 18 часов, что было неприемлемо для компании. Чтобы подчеркнуть серьезность проблемы, клиентами Gitlab являются такие компании, как IBM, Sony, NASA, Alibaba, Invincea, Jülich Research Center, O’Reilly Media, Leibniz-Rechenzentrum (LRZ) и CERN, и именно их код Gitlab случайно удалил. Кризис начался в тот момент, когда Gitlab объявил о проблеме в социальных сетях.

Как они справились с кризисом?

Не могу не восхищаться тем, как Gitlab отлично справился с кризисом.Как они это делают? Во-первых, Gitlab объявил своим клиентам и аудитории в социальных сетях, что проблема возникла. Затем они дали подробные объяснения и рассказали, что произошло и как они планируют это исправить. Через пару дней после того, как инцидент был раскрыт, они опубликовали подробное объяснение с извлеченными уроками. Вы можете прочитать подробный анализ ситуации в статье «Шесть уроков по управлению репутацией, которые вы можете извлечь из ошибки GitLab».

И вот тут самое интересное.Посмотрите на тенденцию к вовлечению аудитории в социальные сети. Есть два всплеска — повышение реакции на твиты. Эти два твита с подробным объяснением привлекли наибольшее внимание за весь кризисный период.

Проблема была серьезной, и ее нельзя было быстро исправить, поэтому Gitlab сделал интересную вещь — обратился за помощью к профессиональному сообществу. Они восстановили доступ к данным в живом формате, чтобы каждый мог участвовать и помогать. Еще один бонус, они упростили общение:

  • Они сделали Google Doc с живыми заметками.
  • Они создали хэштег #HugOps для освещения социальных сетей.
  • Они вели прямые трансляции на YouTube, чтобы обсудить процесс решения проблем.

Gitlab организовал масштабную дискуссию и приветствовал всех на онлайн-мероприятии. Благодаря этим действиям проблема Gitlab перестала быть кризисом, а стала проблемой для всего профессионального сообщества, и эти профессионалы были рады помочь. Проблема решена.

Что мы можем узнать из кейса Gitlab?

Эта стратегия не сработает для всех, но если вы знаете, что не можете решить проблему самостоятельно, вы можете попросить о помощи свое сообщество в социальных сетях.Всегда найдутся те, кто вас осудит, но найдутся и те, кто поможет. В тот момент, когда Gitlab обратился за помощью, ситуация превратилась из кризиса в возможность. Проблема стала актуальной для всего их профессионального сообщества. После того, как проблема была решена, аудитория Gitlab в социальных сетях поблагодарила их, а не осудила за ошибку. Итак, урок таков: две головы лучше, чем одна. В зависимости от вашей отрасли просьба о помощи может повернуть общественное мнение в вашу пользу.Обратитесь за дополнительной помощью для решения проблемы.

Две головы лучше, чем одна. Обращение за помощью может повернуть общественное мнение в вашу пользу.

Последние мысли

Неудачи случаются, и это нормально, потому что всегда есть чему поучиться, когда вы терпите неудачу. В какой-то момент это случится со всеми нами. Важнее всего будут действия, которые вы предпримете после падения.

Если вы эффективно отслеживаете каналы социальных сетей, вы сможете быстро и адекватно реагировать, что является неотъемлемой частью любого бренда.Всегда есть чему поучиться, когда вы видите, что у другой компании кризис ORM. Вот что мы узнали от 3 компаний выше:

  1. Разберитесь и признайте проблему. Это самая важная часть — понять, в чем реальная проблема, прежде чем приносить извинения.
  2. Подумайте об эмоциях, с которыми нужно справиться, и внимательно обдумайте свои слова. Когда будете готовы извиниться, сделайте это правильно. Говорите от всего сердца и не делайте заявлений, похожих на пресс-релизы.
  3. Общайтесь со своей аудиторией. Объясните, что произошло и как вы планируете решить проблему. Аудитория социальных сетей любит давать советы. Некоторые из них могут быть полезны.

Как сказала Шейла Прайс (@shaylaprice) во время одного из наших чатов SEMrush: «Не ждите, когда случится кризис социальных сетей. Планируйте заранее».

Передаю микрофон вам. У вас есть какие-либо примеры или советы по преодолению кризиса в социальных сетях?

Решения для управления кризисными ситуациями • Компания по управлению репутацией в Интернете

Даже если вы активно отслеживаете и эффективно управляете своей репутацией в Интернете, могут возникать ситуации, которые могут испортить ваш имидж в считанные секунды.Кризисы случаются со всеми, и важно знать, как справиться с кризисом по мере его возникновения и до того, как он выйдет из-под контроля.

Что такое антикризисное управление:

Антикризисное управление и управление репутацией идут рука об руку. Управление репутацией — это процесс понимания разговоров о вашей компании. Благодаря этому вы можете влиять на онлайн-контент, чтобы добиться положительных результатов, которые работают в вашу пользу. Репутация компании может многое сказать о них и повлиять на других в том, как взаимодействовать с компанией.Когда вокруг вашей компании происходит что-то разрушительное, в игру вступают управление репутацией и ремонт. Это больше, чем просто понимание того, как пострадает ваша репутация, это также включает в себя антикризисное управление. Кризис можно определить по-разному, и вы можете или не можете их контролировать. В большинстве случаев кризис можно предотвратить, если компания будет проявлять упреждающий подход к своей коммуникационной и маркетинговой стратегии. Подготовка к кризису поможет снизить влияние кризиса на компанию в целом.

Что вы можете сделать:

Есть несколько практик, в которых компания может принять участие, чтобы избежать и предотвратить кризисы:

• Будьте прозрачны
• Следите за деятельностью компании (например, учетными записями в социальных сетях)
• Слушайте свою аудиторию
• Устанавливайте достижимые стандарты
• Отвечайте вдумчиво и внимательно
• Не теряйте контроль над любой ситуацией
• Создавайте команду антикризисного управления под рукой или сотрудничать с Reputationmanagement.co, чтобы разработать атаку антикризисного управления в случае чрезвычайной ситуации

Управление репутацией, особенно во время кризиса, становится как никогда важным.Есть множество подходов к преодолению кризиса. При возникновении кризиса в Интернете необходимо использовать другую тактику или когда подавляющее большинство вашей аудитории обсуждают его в Интернете. Благодаря мощи цифрового мира сегодня почти все имеет влияние в Интернете.

Некоторые шаги, которые могут быть предприняты для преодоления кризисов:

• Оценка ущерба
• Признание своих ошибок
• Общение с аудиторией и СМИ
• Понимание показателей
• Влияние на результаты поисковой системы
• Работа с онлайн-обозревателями / создание свойств и новостных статей для борьбы с негативом

Если вы или ваша компания оказались в кризисной ситуации, очень важно немедленно отреагировать на нее.Работайте быстро, чтобы оценить ущерб, нанесенный вашей компании. Затем разработайте стратегию восстановления репутации. Важно понимать, в какой степени вы сможете контролировать сложившуюся ситуацию. В зависимости от предмета и серьезности кризиса необходимо использовать разные подходы. Антикризисное управление требует хорошо продуманной стратегии, которая является директивной и напористой. Прежде чем приступить к восстановлению репутации, оцените влияние, которое этот кризис оказывает в настоящее время и будет продолжать оказывать на компанию.

Связь — ключ к успеху:

Прежде всего, вам нужно признать свои ошибки. Независимо от того, является ли это личным или организационным вопросом, найти время, чтобы сначала установить рекорд, является одним из наиболее важных методов управления кризисом. Если честно рассказать о ситуации, это снизит давление на вас или вашу компанию. Когда все станет открытым, можно предпринять шаги для восстановления репутации и устранения кризиса.Аудитория и СМИ будут искать прозрачности от компании. Будучи честной и извиняющейся, компания добьется этого.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *