Решение сложных задач: Нестандартные решения сложных задач / Хабр

Содержание

Нестандартные решения сложных задач / Хабр

Меня интересуют различные методы системного и творческого мышления, которое можно использовать в реальной жизни для решения сложных задач. О нескольких методах расскажу в данной статье.
Недавно прочитал книгу Торп С. — Учебник креативного мышления. Простой подход к нестандартным решениям – 2010. В ней предлагается интересный подход для развития навыков решения сложных задач.

Основная мысль автора – чтобы решать сложные задачи, нужно сворачивать с колеи шаблонного мышления, нарушать правила, которые зачастую нам не дают взглянуть на проблему шире. Вот что пишет автор:

Неспособность разрешить какую-то проблему вполне может объясняться тем, что вы застряли в «колее» правил. Мы все живем по правилам — укоренившимся в нас шаблонам мышления, которые ошибочно принимаем за истину. Наши правила формируются естественным образом в результате многократного использования одних и тех же идей. Следуя правилам, мы постепенно увязаем в глубокой «колее», и тогда любые неординарные идеи остаются вне нашего поля зрения.


Как нарушать правила, отлично показано на примере игры «Крестики-нолики».
Многие неразрешимые проблем похожи на игру в «крестики-нолики»» Выигрыш кажется невозможным, как бы ты не играл. Однако нарушив (или расширив) правила можно получить победу множеством путей.



Ход вне очереди

В «крестики-нолики» выиграть очень просто, если делать ходы вне очереди! Конечно в контексте крестиков-ноликов, нарушение правил – это обман. Однако речь идет не о моральных принципах, а о правилах, которые предписывают нам, как следует решать проблему.

Если правила не работают, то почему бы не сыграть на опережение, делая дополнительные ходы.
Мало кому приходит в голову сделать ход вне очереди в реальном мире, но, в сущности, этот прием используется с незапамятных времен. Например, после одного из сражений гражданской войны в Америке генерал Роберт Ли объявил своим офицерам, что генерал Грант двинется на Спотсильванию, так как это наилучшее для него решение.

Ли разработал кратчайший маршрут к этому пункту и приказал войскам двигаться туда. Войска Ли сделали, так сказать, ход вне очереди и прибыли в Спотсильванию прежде, чем туда смогла добраться армия Гранта.

Ходы вне очереди — распространенное явление в мире бизнеса. Когда изготовители Тайленола узнали, что аналогичное обезболивающее средство Датрил будет продаваться со значительной скидкой, они сделали ход вне очереди. Они установили цену ниже стоимости Датрила еще до того, как изготовители последнего смогли объявить о своей цене. Рекламная кампания нового лекарства провалилась, и Тайленол удержал свои позиции на рынке.

Мы в компании, часто играем на опережение – ещё на предварительном изучении объекта автоматизации разрабатываем прототип системы. Такой подход нам позволяет глубже понять, что нужно сделать, а заказчику увидеть серьёзность наших намерений.

Используйте активы соперника

Выстроить в ряд три значка совсем не трудно, если к своим двум ноликам прибавить чужой крестик. Зачем ограничивать себя собственными ресурсами? )

Адмирал военно-морского флота США Гарри Ярнелл был первым, кто разработал план нападения японцев на Перл-Харбор. Он определил наиболее перспективные направления и стратегию атаки. В 1932 году он даже провел показательные учения с участием двух авианосцев США. Императорский военно-морской флот Японии превратил план американского адмирала в собственную успешную атаку на базу ВМС США. Японцы не постеснялись воспользоваться американским планом сражения. Если план эффективен, осознано используйте его, независимо от источника.

В шашках и шахматах победная комбинация основывается на расположении, как своих фигур, так и противника, причем именно использование фигур противник зачастую является ключевым элементом победного плана.
В бизнесе предприниматели часто изучают что сдали конкуренты, учитывают их ошибки и создают более прибыльную систему.

Проявите гибкость (и правильно ставьте задачи)

Вы сможете выиграть в «крестики-нолики» или разрешить другие сложные задачи, если примените гибкое определение термина «победа». Позвольте вашему ряду изогнуться, и победа у вас в кармане. Иногда определенные нами условия победы слишком строги или не соответствуют характеру сложившейся ситуации. Измените определение успеха и решение станет возможным.
Кроме того, если задача была поставлена неправильно, то возможно никому не под силу её решить. Задача должна ставиться конструктивно, в расчете на нетривиальные решения, отличные от ваших первоначальных ожиданий. Деструктивная постановка задач связана с таким количеством условий и ограничений, что достижение цели оказывается за пределами человеческих возможностей. Примером деструктивной постановки задачи может быть желание «летать, махая руками, словно крыльями».
При конструктивной постановке задачи приемлемым будет любое решение, позволяющее вам «оторваться от земли». Правильная постановка задачи расширяет диапазон возможных решений.
Сотрудничайте

Правило, ведущее к обязательному проигрышу одной стороны, может оказаться самым большим препятствием на пути к победе любого из участников игры.
Сотрудничество с соперником может обеспечить выигрыш вам обоим.
Однажды я услышал фразу на всегда запавшую мне в душу: «В одного можно вырастить только супер-картошку!!». Имеется ввиду, что для решения действительно сложных задач нужна команда и желание сотрудничать.

Пробуйте решать сложные проблемы – нарушайте правила!

Креативные методы решения сложных задач Текст научной статьи по специальности «Математика»

МЕТОДИКА ОБУЧЕНИЯ

УДК 373.5

С. Н. Дегтярев

КРЕАТИВНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ

Аннотация. В статье дается описание креативных методов решения задач повышенной сложности (олимпиадных и задач части <С» единого государственного экзамена) на примере обучения физике. Показано, как можно отобрать и сконструировать креативные методы, опираясь на психологические механизмы решения задач и проблем.

Рассмотрены такие методы, как понятийно-кластерный, редукции и переходных состояний задачи, даны методические рекомендации по их применению.

Ключевые слова: креативность, психологические механизмы, понятийный кластер, редукция, задачное пространство.

Abstract. The paper describes creative methods of solution to tasks of a higher level, e.g. “Olympiad’ and part <<C» of the state examination, when teaching Physics. It shows how to choose and construct creative methods on the basis of psychological mechanisms of tasks and problems solution. Such methods as definition-cluster, reduction and transition conditions are considered. Methodological recommendations for their use are given.

Index terms: creativity, psychological mechanisms, definition cluster, reduction, space of the task.

Формирование у школьников умений применять теоретические знания немыслимо без выполнения ими практических учебных заданий -упражнений, задач, лабораторных работ. Без этого невозможно реализовать компетентностный подход в обучении. Однако выполнение учеником практических работ сможет дать положительный эффект в его ком-петентностном развитии, если содержание задач, упражнений, практикумов не будет ограничено стандартным, типовым характером.

Именно поэтому в учебном процессе школьникам предлагаются не только, типовые задачами, с помощью которых проверяются знания, формируются и совершенствуются навыки, но и задачи сложные, нестандартные, требующие творческого подхода, смекалки, развитости креативных способностей и психологических механизмов решения проблем. Как мы знаем, с подобными задачами по физике, математике, химии не справляется большинство учащихся. На вопрос «Почему не смог решить задачу?» школьники чаще всего отвечают: «Не знаю, как решать», «Не могу сообразить», «Не умею решать такие задачи», «У меня не получается» и т. д. Многие педагоги считают, что подобные задачи следует предлагать только одаренным детям, так как остальные учащиеся все равно с ними не справятся.

Действительно, сложные, оригинальные олимпиадные задачи могут решать не все. Но причина здесь не только в том, что у учащихся недостаточно развит природный интеллект (логика, смекалка, воображение, гибкость мышления, интуиция), но и в том, что в должной степени не разработаны и, следовательно, широко не используются в педагогической практике учитывающие креативный потенциал ученика методические приемы и способы решения сложных, нестандартных задач. Наиболее полный перечень и анализ креативных методов дается в работах А. В. Хуторского [3] и Эвелин Бос [1]. Однако в них слабо представлены конкретные креативные методы решения сложных задач, точнее, совсем не показано, как их применять в решении задач по учебным предметам. Учитель же, как правило, дает учащимся лишь общие рекомендации по решению сложных задач. Например, советует определить, на какую из ранее решенных задач похожа данная задача, предлагает повторить пройденный материал, необходимый для ее решения.

Учитель использует коллективные, групповые способы организации работы учеников по решению таких задач, рассчитывая на то, что наиболее способные, одаренные учащиеся найдут решение, затем его подскажут, покажут одноклассникам. Все эти способы полезны и необходимы, но очевидно, что они недостаточны. Учащихся нужно обучать конкретным приемам, методам решения задач, активизирующим их творческий, креативный потенциал. Они должны понимать, что следует делать, когда сталкиваются с совершенно неизвестной задачей, необычно сформулированным условием, нестандартной проблемной ситуацией.

Известно, что в каждом учебном предмете существуют свои предметно-специфические методы решения задач: например, координатный и векторный методы в механике, метод Кирхгофа в электродинамике. Но этих методов оказывается явно недостаточно, когда условия задач выходят за рамки типовых, когда использование напрямую известных алгоритмов не приводит к искомому результату.

Для решения обозначенной нами проблемы необходимы общие подходы, методы, приемы и средства, которые могли бы быть полезными и в смежных предметных областях. Очевидно, что эти подходы и приемы должны опираться не столько на особенности того или иного учебного предмета, сколько на общие психологические механизмы решения задач, которые активизируют процессы творческого мышления. В этом и состоит основная идея решения выделенной нами практической проблемы.

Рассмотрим основные психологические механизмы решения задач и попытаемся подобрать или сконструировать соответствующие им методы и приемы.

Под психологическим механизмом понимают автономный, результативный, несущий предметно-смысловое содержание, обладающий пространственной и временной организацией психический процесс или совокупность процессов (В. Ф. Спиридонов).

Основной функцией психологического механизма решения задач является то или иное преобразование содержания задачи, расширение, установление связей элементов задачи с рассматриваемыми объектами или явлениями, что и обеспечивает достижение искомого результата.

В психологии выделяют несколько классов мыслительных механизмов решения задач.

1. Мыслительный механизм «случайного» решения.

Решение задачи (в том числе и перенос способа решения) происходит случайно на основании неожиданного совпадения каких-то элементов задачи с элементами прошлого опыта. По Э. Клапареду, это «резонансный» механизм, когда решение является результатом активизированного совпадения элементов внутреннего опыта, знаний с проблемной ситуацией задачи. Данный механизм включает интуицию и может быть нам полезен для конструирования и отбора общих приемов решения сложных (или трудных для ученика) задач.

2. Телеологические (целенаправленные, или целесообразные) мыслительные механизмы.

Данные механизмы после появления цели подчиняют логике движения к ней ненаправленный, хаотичный поток ассоциаций, который был индуцирован проблемной ситуацией. Успешность решения задачи зависит от богатства и насыщенности ассоциативного потока (имеет значение количество и разнообразие возникающих ассоциаций), а также от сформированности и осознанности образа будущего результата. Цель заставляет осознать отношение между данными и искомым. Это ведет к выделению правильного ответа (или нескольких ответов). Данный механизм требует развитости ассоциативного мышления, дивергентного, разнонаправленного мышления. Акт осознания отношений предметов принято считать мышлением в «чистом виде».

Наиболее известным телеологическим механизмом является «анализ через синтез», который ввел в психологию С. Л. Рубинштейн. Суть его состоит в вычленении посредством анализа явлений, составляющих задачу, и включении их через синтез в новые системы отношений, детерминированных целью. Это и приводит к открытию новых свойств изучаемого объекта, к различным вариантам (или одному варианту) решения.

Характеризуя данный механизм, обратим внимание на то, что анализ как часть мыслительных операций реализуется преимущественно через логическое, конвергентное мышление, когда происходит выделение элементов объекта (элементов задачи), его «расчленение» на основе строгих критериев, признаков. Операция «синтез» проявляется в ассоциативном, многомерном, дивергентном мышлении, так как требует установления многообразных связей (ассоциаций) одного элемента объекта (задачи) с другими. Данные связи и служат основой осознания, выделения наиболее существенных отношений задачи, определяемых ее целью, что и приводит к искомому решению (ответу).

Известен еще один вид телеологического механизма, который построен на теории задачного пространства (Г. Саймон и А. Ньюэлл). Ее основные положения:

• задача представляет собой два отличающихся состояния: исходное и целевое. Оба состояния заданы условиями задачи;

• переход от исходного состояния к целевому представляет собой процесс решения задачи. Для задачи может существовать несколько вариантов таких переходов (т. е. решений). Каждое из состояний — это репрезентация проблемной ситуации, данной в задаче, на каком-то промежуточном этапе решения. Совокупность возможных состояний и носит название задачного пространства;

• переход между состояниями осуществляется с помощью ментальных (умственных) и практических действий, которые связаны по своему содержанию с предметной областью задачи (физика, химия и т. д.).

Существуют и другие модели, описывающие психологические механизмы решения задач, но мы ограничимся перечисленными как наиболее признанными и авторитетными.

Теперь перед нами встает вопрос: как на основе названных психологических механизмов отобрать или сконструировать методы и средства решения сложных задач? Воспользуемся советами Р. Декарта, данными им в «Рассуждении о методе, чтобы верно направлять свой разум и отыскивать истину в науках».

1. Никогда не принимать за истинное ничего, что бы я не признал таковым с очевидностью.

2. Делить каждую трудность на столько частей, сколько потребуется, чтобы лучше ее разрешить.

3. Располагать свои мысли в порядке, начиная с предметов простейших и постепенного перехода к познанию сложных.

4. Делать как можно более полные перечни предметов и явлений, чтобы быть уверенным, что ничего не упущено.

Важным Р. Декарт считал и наглядное изображение фигур, объектов задачи.

Действительно, решение сложной и непонятной задачи следует начинать с составления перечня явлений, о которых идет речь в задаче, элементов задачи, понятий и формул, закономерностей и законов, имеющих отношение к условию задачи. Все это необходимо представить в наглядном виде. Отсюда вытекает идея использовать понятийный кластер в качестве вспомогательного средства решения задачи (кластер (от англ. cluster) — группа, концентрация, скопление).

Понятийный кластер — это графическое отображение ментальной структуры (ассоциативно и семантически связанной системы понятий) индивида.

Понятийные кластеры используются педагогами в начальной школе в качестве эффективного средства развития ассоциативного мышления,

но на средней и старшей ступени данное средство, к сожалению, не получило должного распространения. Составление кластера — это эффективный метод, который заставляет гармонично взаимодействовать разные области человеческого мозга, левое и правое полушарие. Это обеспечивает комплексное протекание мыслительных процессов: и логических, линейных, и творческих, многомерных, что приводит к креативным результатам мышления.

Целью составления кластера является актуализация знаний ученика (на основе ассоциативного, дивергентного мышления) вокруг ключевого элемента задачи (понятия, физической величины, закона и т. д.). Учащийся временно отходит от задачи и пытается в наглядной форме зафиксировать свой опыт и знания, необходимые для решения. И, как показывает практика применения кластера в решении сложных задач, учащимся чаще всего удается найти, обозначить, зафиксировать в нем необходимые для решения элементы, которые воспроизводятся в ассоциативном, креативном потоке мышления. Но это еще не означает, что найдено решение. Задача будет решена, когда учащийся осознает значимые отношения между ее элементами, увидит связи между искомым и исходными данными. И теперь нужно снова вернуться к анализу условия задачи. Понятийный кластер помогает высветить скрытые элементы задачи, а логика и опыт позволяют найти нужные отношения и оформить их в виде решения.

Решение задачи с применением кластера опирается и на резонансный, и на телеологические (в частности, ассоциативный и «анализ через синтез») механизмы решения задач.

В качестве примера покажем понятийный кластер, составленный одним из учащихся физико-математического класса. Кластер сформирован вокруг ключевого элемента «путь» (б), очень часто встречающегося в задачах по механике (рисунок).

Пример ассоциативно-логического понятийного кластера

Итак, кластер расширяет информационное поле решения задачи, позволяет выйти за рамки конкретного условия задачи, представить бо-

лее полно рассматриваемое физическое (или иное) явление и увидеть ключевые связи, отношения данного явления, а следовательно, и задачи, позволяет осознать эти отношения, а значит, решить задачу наиболее интересным, рациональным способом.

Рассмотрим следующий метод, который можно назвать редукцией задачи. Суть редукции состоит в упрощении условия задачи, сведении ее к известной задаче (или типу задач), решение которой ученику известно либо не вызывает затруднений. Редукция задачи — это творческий процесс. Нужно увидеть в различных вариантах изменения условия задачи значимые связи и элементы, соотнести их с проблемным, наиболее «трудным» элементом. Упрощая задачу, делая ее более понятной для себя, ученик отказывается от самого «трудного» для него элемента, который кажется непреодолимым препятствием на пути ее решения. Такой прием является своеобразным «рентгеном» для сложной задачи, позволяет увидеть в ее необычной формулировке известные ученику способы решения. После того как актуализированы способы решения более простых задач, нужно вернуть в условие задачи ее «трудный» элемент и ответить на вопросы — а что он меняет в решении, что может добавить к объяснению условия? Повторное погружение в условие сложной задачи, в ее анализ теперь уже происходит в актуализированном поле информации, необходимой для решения. Установление и осознание значимых связей между элементами задачи на основе ассоциативно-логического (телеологического) и резонансного механизмов мышления в поле актуализированной информации будет проходить более эффективно и продуктивно. Заметим, что с помощью понятийного кластера также создается актуализированное поле необходимой для поиска решения информации.

Покажем вариант редукции на конкретном примере — задаче по физике за 10-й класс, которая вызывает у учащихся значительные затруднения.

Мальчик бросает мяч со скоростью V под углом а в сторону

стены. На каком расстоянии от стены он должен встать,

чтобы поймать мяч? Удар мяча считать абсолютно упругим.

Как показывает практика, с данной задачей подавляющее большинство школьников не справляется. Они, применяя стандартный алгоритм решения кинематических задач, пытаются определить высоту удара, скорость мяча в момент удара, угол и скорость отскока и т. д. В результате «запутываются» в преобразованиях и вычислениях, которые иногда занимают не одну страницу, и до конечного результата задачу не доводят. Если же использовать креативный метод редукции, то задача превращается из сложной в простую. Редукция позволяет легко выйти на альтернативную идею решения. Итак, где же в задаче главная трудность для ученика, делающая задачу сложной? От какого элемента задачи следует отказаться, чтобы она стала простой? Очевидно, это наличие стены. Если этот момент убрать, задача становится простой. Есть стандартная

формула расчета дальности полета тела, брошенного под углом к горизонту. В упрощенном варианте задачи легко найти расстояние и изобразить траекторию полета. «Вернем» стену на место, выполним соответствующий рисунок траектории мяча с отскоком от стены. Но теперь легко просматривается симметрия траекторий движения мяча относительно стены (траектория после упругого удара и траектория мяча в случае отсутствия стены). А это значит, что путь, пройденный мячом в обоих случаях, будет одинаковым, следовательно, искомое расстояние — это разница дальности полета мяча (в случае, когда нет стены) и первоначального расстояния, на котором находится мальчик от стены. Задача решена.

Степень редукции в различных задачах может быть разной. Могут быть разные варианты редукции для одной и той же задачи. Главное для ученика — обнаружить то состояние сложной задачи, для которого он смог бы найти решение и отталкиваясь от которого сумел бы поэтапно решить исходную задачу.

Третий метод назовем методом переходных состояний задачи. Основан он на теории задачного пространства и соответствующего ей психологического механизма, рассмотренного ранее. Выбор метода определяется особенностями процесса решения сложной задачи.

Для учащихся, не имеющих опыта решения сложных, олимпиадных задач, затруднено целостное восприятие ключевых отношений, параметров и элементов задачи. Трудно понять, как одни элементы задачи связаны с другими. Задача распадается на, казалось бы, не взаимосвязанные фрагменты. Учащемуся трудно увидеть общую логику решения такой задачи. Именно тогда рекомендуется воспользоваться методом переходных состояний задачи.

В соответствии с этим методом следует найти те неизвестные величины, дополнительные или вспомогательные параметры, поиск которых не вызывает особых затруднений. Если это сделать, задача приобретает дополнительные данные (элементы), ее условие расширяется. Задача переходит в новое (одно из промежуточных) состояние. Ценность его в том, что новые найденные элементы могут подтолкнуть ученика к новым идеям, навести на определенную логику решения, соответствующую цели задачи.

Данный метод можно рекомендовать к использованию, если не «срабатывают» другие методы.

Выбор того или иного метода при решении сложной задачи остается за учеником. Этот выбор будет зависеть от характера трудностей, с которыми сталкивается учащийся, решая задачу, от его индивидуальных предпочтений в способах решения задач, особенностей мыследеятельно-сти, склонности проявлять ассоциативное, дивергентное или логическое, конвергентное мышление, от необходимости опираться в рассуждениях на графические образы, схемы или предпочтение работать с абстрактными, формальными объектами, от опыта решения сложных задач, качества овладения базовым теоретическим материалом и способами, алгоритмами

его применения в стандартных, типовых ситуациях и, возможно, от других факторов. Однако нужно учитывать, что предлагаемые креативные методы не заменяют, а дополняют друг друга. И при решении сложной задачи можно использовать сразу несколько методов. Всегда является полезным составление понятийного кластера, который хорошо сочетается и с методом переходных состояний задачи, и с методом редукции. Поэтапное редуцирование задачи можно рассматривать как переходные состояния задачи, что объясняет сочетаемость методов редукции и переходных состояний. Гармоничное сочетание креативных методов решения сложных задач объясняется тем, что невозможно разделить действие различных психологических механизмов решения задач или проблем.

Рассмотренные нами различные модели мыслительных механизмов, по сути, представляют собой попытки описать сложный целостный процесс мыследеятельности субъекта, выделяя ее различные аспекты: ассоциативность и дивергентность, логику и системность, интуицию и «случайное» озарение и т. д. Но все же общие рекомендации по применению креативных методов можно дать, отталкиваясь от тех возможных трудностей, которые учащиеся могут испытывать, решая задачу.

1. Решая сложную задачу, нужно сначала обратить внимание на возможность ее редукции. Если учащийся, упрощая условие задачи, обходя ту или иную ее «трудность», увидит в этом упрощенном варианте знакомый тип задачи, вспомнит тот или иной способ ее решения, то он может обойтись и без других креативных методов.

2. Если редукция не помогает, задачу не удается упростить, свести к известному типу задач, то полезно сначала составить понятийный кластер для ключевого элемента задачи (чаще всего для искомого). Кластер поможет расширить информационное поле задачи, включить в активное внимание ученика всю необходимую совокупность связей и отношений задачи. И это, конечно, может помочь в определении логики решения задачи, выстраивании логической линии от известных данных задачи к ее искомому.

3. Если и составление кластера не помогло преодолеть трудности задачи, это означает, что для учащегося задача «распалась» на отдельные фрагменты, связи между которыми он не видит. В этом случае и будет полезен метод переходных состояний. Решая задачу, нужно попытаться найти те ее элементы (промежуточные неизвестные), поиск которых не вызывает особых затруднений у ученика. Затем следует попытаться соотнести найденные промежуточные величины с искомым задачи. Вполне возможно, что на каком-то промежуточном этапе решения учащийся увидит скрытые связи (или связь), элементы, необходимые для окончательного решения. Используя метод переходных состояний, в принципе, задачу решить можно, но не всегда удается сделать это рациональным способом. Поэтому полезным бывает уже после найденного решения еще раз проанализировать все промежуточные состояния задачи (этапы ре-

шения). Это может помочь найти более рациональный путь решения, более изящную идею и способ решения, которые нужно обязательно запомнить, чтобы в будущем суметь увидеть эти идеи и способы в других, структурно похожих сложных задачах. И тогда более длительный и кропотливый метод переходных состояний может быть заменен методом редукции.

Нельзя исключить, что ни один из перечисленных креативных методов не поможет ученику решить задачу. Это вполне возможно. Дело в том, что данные методы являются дополнительными к основным предметно-специфическим методам решения задач по конкретному учебному предмету. Предлагая учащимся решать сложные задачи, нужно исходить из того, что они качественно освоили соответствующие предметно-специфические методы, знакомы с основными типами задач по изучаемой теме, освоили теоретический материал, иными словами, имеют определенную подготовку. Тогда они могут ставить перед собой более высокие цели — выйти на уровень сложных, олимпиадных задач. И даже если ученик все же не справился со сложной задачей, пытаясь решить ее разными методами, — это все равно очень полезная для него работа: происходит приобретение необходимого опыта, обнаруживаются слабые места его теоретической подготовки или недостаточность сформированности тех или иных навыков, что в совокупности укажет путь дальнейшего совершенствования знаний и опыта учащегося по учебному предмету.

С задачами повышенной сложности, нестандартными, оригинальными задачами учащиеся сталкиваются на предметных олимпиадах, а также при выполнении части «С» единого государственного экзамена. Из-за высокого уровня сложности заданий части «С» по предметам естественно-математического цикла объем выполнения этой части выпускниками школ оказывается достаточно низким. Так, в Тюменской области данный показатель по физике в среднем составляет 25%. Но если организовать системную работу по обучению учащихся креативным методам решения сложных задач, это даст более высокие результаты. Объем выполнения части «С» учащимися гимназии Тюменского государственного университета, которых обучают креативным методам решения задач, составляет в среднем 70%. Кроме этого, гимназисты ежегодно становятся призерами и победителями городских и областных школьных олимпиад по физике.

Литература

1. Бос Э. Как развивать креативность / пер. с нем. К. А. Петросян. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 189 с.

2. Спиридонов В. Ф. Психология мышления: Решение задач и проблем: учеб. пособие. М.: Генезис, 2006. 319 с.

3. Хуторской А. В. Развитие одаренности школьников: методика продуктивного обучения: пособие для учителя. М.: ВЛАДОС, 2000. 320 с.

6 техник ультрамышления для решения сложных задач

Саморазвитие

6 техник ультрамышления для решения сложных задач

18 октября 2016 14 974 просмотра


Лариса Парфентьева

Ультрамарафонцы — невероятно сильные люди. И эта сила не только физическая, но и психологическая. Для того, чтобы справляться с многосуточными забегами, нужно обладать не только выносливостью и силой, но еще и ультрамышлением. Ультрамышление можно натренировать и применять в жизни, чтобы достигать успеха. Мы выбрали шесть приемов из одноименной книги ультрамарафонца Трэвиса Мейси. Они помогут вам в решении трудных задач и достижении целей.

1. Готовность к взлетам и падениям

В жизни, как и в спорте, не может все и всегда идти гладко. Мы то взлетаем, то стремительно падаем вниз, даже наше настроение не может держаться на одном уровне. Каждый это знает и чувствует. Но раз за разом мы оказываемся не подготовленными к этим качелям. В чем же дело? Все от того, что мы не готовимся к этим ситуациям. Мы о них даже не думаем.

Если вы хотите достичь успеха в марафоне, вы должны продумать моменты подъема и спада своего эмоционального состояния. Ответить на вопросы: что делать, когда я устану и буду хотеть спать? Как реагировать? Этот же прием работает и в жизни. Как можно раньше запланируйте свои действия для каждой ситуации.

2. Гибкое сознание

Есть два вида сознания: фиксированное и гибкое. Люди с фиксированным сознанием не считают, что что-то можно изменить и исходят из того, что уже имеют — будь то способности, ум или силы. Люди с гибким сознанием, наоборот, считают, что все можно натренировать. Они знают, что любую задачу можно решить, главное, работать над ней и не останавливаться из-за неудач.

Развивайте в себе гибкость сознания и не забывайте: даже если с первого раза что-то не получается, это не повод бросать это дело. Вы можете сделать все, что захотите. Главное, не останавливайтесь.


Источник

3. Спешите не торопясь

Парадокс, но в марафоне побеждает тот, кто медленнее всего бежит. В отличие от других спортсменов, которые стремятся бежать быстрее и быстрее, он не выгорает так быстро. И поэтому он может спокойно и с расстановкой двигаться к своей цели. Это правило можно применить и в жизни. Двигаясь маленькими, но ежедневными шажками вы скорее дойдете туда, куда хотите, чем если разгонитесь на максимум. Поспешайте не торопясь.

4. Используйте свое эго

В тот момент, когда все внутренние резервы на исходе, на помощь приходит эго. Однажды Трэвис Мейси участвовал в гонке «Исследуй Швецию». Для него это было настоящим испытанием. Он рассказывает, что в один момент чуть было не решился сойти с дистанции из-за сильнейшей усталости. Но его эго выступило вперед и заявило, что он должен дойти до конца. И он дошел.

Самоуважение и эгоизм помогают нам в трудных ситуациях принять правильное решение и не отступить. Обращайтесь к ним почаще.


Источник

5. Кто ваш кумир?

Люди, которыми мы восхищаемся, помогают нам расти. Но здесь есть тонкая грань, когда восхищение может легко перейти в зависть. Старайтесь не переходить эту черту. Желчь и жалобы на то, что кому-то все достается легче, не сделают вас лучше.

Выберите для себя трех героев: какую-нибудь недосягаемую знаменитость, близкого знакомого и человека, к которому вы испытываете зависть (не бойтесь признать, что такой человек существует). Изучайте их, разговаривайте с ними, попробуйте сделать такие же шаги, что и они. Стремитесь достичь таких же результатов и превзойти их. Это по-настоящему мощный способ стать лучше.

6. Расставьте приоритеты

Чувствуете ли вы, что времени на все дела катастрофически не хватает, и порой даже не знаешь, за что взяться? Значит, пора расставлять приоритеты, ведь нельзя успеть сделать все. Рич Ролл тоже столкнулся с этой проблемой и решил ее так: он критически посмотрел, как использует каждую минуту своего времени и перекроил свое расписание дня. Например, Рич стал уделять гораздо меньше времени социальным сетям и бесполезным мероприятиям, перешел от личных встреч к звонкам и переписке по электронной почте.

Ваши энергия и сила воли не бесконечны, поэтому тратьте их правильно. Подумайте, от каких вещей, которые не приносят пользы, но занимают немало времени, вы можете отказаться.

Фото обложки

Легкий способ решения сложных задач

Мар 31

Легкий способ решения сложных задач

Автор: kolinus, размещено в: БЛОГ.

Правильная постановка цели — лишь элемент планирования. Реальная деятельность человека связана с действием и постоянным принятием решений. Об одном из эффективных методов принятия решений.

Этот метод принятия решения прост и эффективен как Калашников. Звучит он так: просто перестаньте думать.

Знаю, это может казаться нелепым или слишком простым. Я по-началу тоже думал именно так, пока не попробовал этот метод в действии. Правда лучше всего он работает в случае сложных задач. Для простых задач обычная логика остается весьма удобным инструментом.

Об этом методе я узнал из исследовании амстердамского психолога Апа Дижкстерхьюза (Ap Dijksterhuis). В своём опыте он на примере выбора людьми автомобилей, квартир или произведений искусства показывает вот что:

  • если участники опыта принимали решение сразу, по сути случайно, тогда верный ответ давали лишь 36%,
  • если участник принимал решение сознательно за определенное время, взвешивая все параметры, то шанс принять верное решение у него был 47%,
  • самое интересное — если участникам давали такое же количество времени, как и в предыдущем варианте, но постоянно отвлекали, не давая размышлять над задачей, то верный выбор был в 59% случаев.

Другими словами, наше бессознательное может принимать сложные решения лучше, чем наш разум. И чем больше количество параметров в задаче, тем выше эффективность такого решения.

Проблема сознательного принятия решений в том, что вы можете сосредоточиться только на нескольких вещах одновременно. Эта особенность связана по смыслу с психологическим правилом 7±2, которое означает, что наше сознание может удерживать внимание лишь на нескольких вещах одновременно. А именно от 5 до 9.

Кроме того в условиях необходимости принятия быстрого и сложного решения это может привести к тому, что определённым факторам вы будете уделять чрезмерное значение.

Пределы одновременной обрабоки информации бессознательным на порядки выше. То же касается и скорости обработки информации.  Когинтивная психология утверждает, что сознание обрабатывает информацию со скоростью от 10 до 60 бит (элементов) в секунду. Что касается бессознательного, то оно может обработать до 11 миллионов элементов. То есть примерно в 250 000 (!) раз быстрее.

Есть ещё один вывод по результатам опытов Дижкстерхьюза — верные решения, принятые бессознательно, также гораздо больше нравятся их авторам. В отличие верных решений после сознательных раздумий. Это же легко можно заметить и в жизни. Как при выборе одежды, так и при выборе домашнего животного.

lifedeveloper.ru


Наши тренинги и мастер-классы в записи здесь.

ПРОСТОЕ РЕШЕНИЕ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ

«Колоссальное количество задач в современном мире требует знаний о составе окружающих нас предметов. В недалёком прошлом они решались методом химического анализа – процесса, во-первых, очень затратного в плане средств и времени, а во-вторых, требующего высокой профессиональной квалификации. Удобным альтернативным решением стало аналитическое приборостроение – сложные химические процессы заменены физическими воздействиями на объект, а полученный отклик даёт знание о его составе. Сегодня известно множество методов таких исследований, основанных на самых разных физических принципах.

Одной из приоритетных задач нашей компании как раз и является создание качественной аппаратуры для количественного анализа. Сложные аналитические приборы лабораторного характера мы делаем портативными, простыми в использовании и добиваемся возможности их массового использования» – рассказал корреспонденту нашего журнала заместитель директора по науке ЗАО «Южполиметалл-Холдинг» Андрей Гавриилович САЗОНОВ, кандидат технических наук, лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники.

– Андрей Гавриилович, одной из наиболее заметных и востребованных разработок вашей организации является комплекс распознавания и идентификации опасных веществ «Гамма». Что он собой представляет и в чём его особенности?
– Это комплект портативного аналитического оборудования, реализующего наиболее перспективные методы химического анализа. «Гамма» используется для обнаружения и идентификации взрывчатых, наркотических, отравляющих и других опасных веществ. Комплекс состоит из трёх приборов, решающих разные задачи. Объединены они тем, что позволяют определить максимально широкую гамму веществ.

– Расскажите об анализаторах, входящих в его состав, подробней.
– Итак, во-первых, портативный рентгенофлуоресцентный анализатор «МетЭксперт». Он позволяет осуществлять анализ элементного состава жидких, твёрдых и сыпучих образцов с целью идентификации токсичных химических элементов, солей тяжёлых металлов, инициирующих взрывчатых веществ и прочего. Прибор обеспечивает проведение измерения массовой доли химических элементов в металлах и сплавах (в том числе алюминиевых, магниевых, нержавеющих, конструкционных, специальных и изделиях на их основе). А также идентификацию химических элементов от натрия до америция в веществах, находящихся в твёрдом, порошкообразном и жидком состояниях. Конструкция анализатора позволяет производить измерения элементного состава образцов практически любой формы и размера.

Далее – портативный рамановский анализатор «ХимЭксперт». С его помощью идентифицируется широкий класс химических соединений (включая взрывчатые вещества, наркотические средства и их прекурсоры, препараты фармацевтической промышленности и прочее). Предметом воздействия является лазер.

Третий прибор – портативный ионно-дрейфовый детектор «Кербер». Он обнаруживает и идентифицирует следовые количества и пары взрывчатых, наркотических, аварийно химически опасных и боевых отравляющих веществ. В его случае, воздействие на объект осуществляется коронным разрядом.

Таким образом, можно говорить о том, что комплекс «Гамма» позволяет всесторонне исследовать любой предмет. В нём воплотились отличительные особенности методов, которые мы разрабатываем – результат гарантирует безупречную точность экспертизы, а пользователю при этом не нужно иметь высокой профессиональной квалификации.

– Какие организации применяют в своей работе ваш комплекс?
– Например, первым покупателем «Гаммы» стал Институт Криминалистики ФСБ России. Я знаю, что комплекс используется ими очень активно и отзывы самые лестные. В контексте ряда государственных программ по борьбе с терроризмом прикладных задач у комплекса великое множество.

ЗАО «Южполиметалл-Холдинг» может похвастать громкими именами пользователей выпускаемой аппаратуры. Это подразделения Федеральной таможенной службы РФ, Российской Государственной Пробирной Палаты, Министерства Чрезвычайных Ситуаций РФ, Гражданской Авиации РФ, крупные промышленные и авиационные компании. Мы ведь занимаемся далеко не только «Гаммой». С момента основания предприятия в 1993 году разработано и серийно запущено в производство более 10 наименований и модификаций новых приборов. Различным организациям и службам, как внутри страны, так и за рубежом, поставлено более 1000 единиц рентгенофлуоресцентных устройств с обучением пользователей правилам и методам работы.

За годы своего существования наша организация накопила существенный научный, технический и производственный потенциал. Высокий технический уровень, новизну и значимость для страны оборудования, создаваемого специалистами «Южполиметалл-Холдинг», подтверждает присвоение в 2003 году ряду сотрудников организации премии Правительства РФ в области науки и техники.

ЗАО «Южполиметалл-Холдинг»
117638, г. Москва,
Варшавское шоссе, д. 56
тел.: +7 (499) 613 1177
+7 (499) 317 3166
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.analizator.ru

Реально сложные задачи

В отли­чие от преды­ду­щей зада­чи, здесь реше­ние намно­го слож­нее, пото­му что в голо­ве нуж­но дер­жать одно­вре­мен­но 2-3 усло­вия, кото­ры­ми надо про­ве­рять чис­ла. Но мы справимся.

Для реше­ния нам пона­до­бит­ся вспом­нить, что такое про­стые чис­ла и в чём их осо­бен­ность. Про­стое чис­ло — то, кото­рое может делить­ся наце­ло толь­ко на себя и на еди­ни­цу. Напри­мер, чис­ло 5 — про­стое, пото­му что делит­ся толь­ко на 5 и на 1. А чис­ло 6 — не про­стое, пото­му что кро­ме 6 и 1 оно ещё делит­ся на 2 и 3 без остат­ка. Семь тоже будет про­стым чис­лом, а восемь — нет, пото­му что кро­ме 8 и 1 оно делит­ся так­же на 2 и 4.

Если пере­мно­жить два про­стых чис­ла, то полу­чен­ное про­из­ве­де­ние боль­ше никак нель­зя полу­чить дру­гим спо­со­бом (кро­ме умно­же­ния это­го же чис­ла на еди­ни­цу). Пояс­ним на примере.

Возь­мём два про­стых чис­ла 5 и 7 и пере­мно­жим их — полу­чит­ся 35. Боль­ше чис­ло 35 полу­чить никак не полу­чит­ся, кро­ме как умно­жить 35 на 1. Это зна­чит, что если про­из­ве­де­ние мож­но раз­ло­жить на два про­стых мно­жи­те­ля, то дру­гих вари­ан­тов раз­ло­же­ния (кро­ме чис­ла и еди­ни­цы) у него не будет. Это нам при­го­дит­ся при реше­нии задач — и если чис­ло мож­но раз­ло­жить на 2 про­стых, то и их сум­му тоже лег­ко сра­зу посчитать.

Ещё при­мер:

54 = 2 × 27

54 = 3 × 18

54 = 6 × 9, а это зна­чит, что чис­ло 54 нель­зя полу­чить пере­мно­же­ни­ем двух про­стых чисел и нель­зя сра­зу ска­зать, чему одно­знач­но рав­на сум­ма множителей.

И ещё:

21 = 3 × 7

Оба чис­ла про­стые, поэто­му про­из­ве­де­ние 21 мож­но полу­чить толь­ко из них, а зна­чит, лег­ко посчи­тать сум­му — она будет рав­на 3 + 7 = 10.

Теперь пере­ве­дём их диа­лог на язык мате­ма­ти­ки и логи­ки и обо­зна­чим чис­ла как n и m:

Пер­вый: Я понял, что одно из чисел точ­но не про­стое, пото­му что ина­че я сра­зу бы раз­ло­жил чис­ло на про­из­ве­де­ние двух про­стых и лег­ко полу­чил сум­му. А раз так, то это одно из чисел m или n мож­но полу­чить пере­мно­же­ни­ем двух дру­гих чисел. Поэто­му общее про­из­ве­де­ние состо­ит не менее чем из трёх мно­жи­те­лей, при­чём как мини­мум один из них отли­ча­ет­ся от осталь­ных — поэто­му полу­ча­ет­ся несколь­ко вари­ан­тов воз­мож­ных сумм, и я не знаю, какая из них пра­виль­ная (поме­тим это как Пра­ви­ло 1).

Вто­рой: Сум­му, кото­рая у меня есть, нель­зя полу­чить из двух про­стых чисел, поэто­му и твоё про­из­ве­де­ние тоже нель­зя раз­ло­жить на два про­стых мно­жи­те­ля. Это зна­чит, что у меня нечёт­ная сум­ма, пото­му что, по гипо­те­зе Гольд­ба­ха, в нашем слу­чае мож­но полу­чить любое чёт­ное чис­ло, сло­жив два про­стых. А раз это не два про­стых чис­ла, зна­чит, и сум­ма будет нечёт­ная. А ещё эта сум­ма точ­но не рав­на сум­ме двух и про­сто­го чис­ла, пото­му что два — тоже про­стое, ха! Поэто­му есть несколь­ко вари­ан­тов сум­мы m и n, кото­рые под­хо­дят под твои усло­вия, но я не могу пока опре­де­лить, какие имен­но (поме­тим это как Пра­ви­ло 2).

Пер­вый: Из всех мно­жи­те­лей мое­го про­из­ве­де­ния я могу соста­вить толь­ко один вари­ант пары, сум­ма кото­рой подой­дёт под твоё огра­ни­че­ние — не будет раз­би­вать­ся на сум­му двух про­стых или сум­му чисел одно­го мно­жи­те­ля (Пра­ви­ло 3).

Вто­рой: Ах вот как! Из всех вари­ан­тов пар, на кото­рые мож­но раз­бить сум­му и под­хо­дя­щих под твои усло­вия, есть толь­ко одна, кото­рая поз­во­ли­ла бы тебе опре­де­лить это (Пра­ви­ло 4). Теперь и мне понят­но, что это за числа!

Теперь под­бе­рём вари­ан­ты сум­мы, кото­рая была у вто­ро­го. Огра­ни­че­ния такие:

  • нечёт­ная;
  • не рав­на сум­ме двой­ки и про­сто­го числа.

1 — не под­хо­дит, пото­му что оба чис­ла боль­ше единицы.

2, 4, 6, 8… — нет, пото­му что чётные.

3 — нет, пото­му что это сум­ма двой­ки и про­сто­го числа.

5 — нет, по той же при­чине (2 + 3).

7 — тоже нет (2 + 5).

9 — тоже нет (2 + 7, а 7 — про­стое число).

11 — подходит.

13 — нет, пото­му что 13 = 2 + 11 (11 — про­стое число).

15 — нет, пото­му что 15 = 2 + 13 (13 — тоже про­стое число).

17 — подходит.

19 — нет, пото­му что 19 = 2 + 17 (17 — про­стое число).

Спо­соб под­бо­ра сум­мы поня­тен, даль­ше мож­но про­дол­жать по тому же алго­рит­му. Мы же выбе­рем те, кото­рые нам уже подо­шли, и на их при­ме­ре пока­жем, что нуж­но делать даль­ше, что­бы полу­чить пра­виль­ный ответ. Наши чис­ла, кото­рые нам под­хо­дят уже сей­час: 11 и 17. Нач­нём с 11.

Сум­ма = 11.

Най­дём все сла­га­е­мые, кото­рые могут давать эту сумму:

2 + 9

3 + 8

4 + 7

5 + 6

Для каж­до­го из них запи­шем про­из­ве­де­ние и про­ве­рим, выпол­ня­ет­ся ли Пра­ви­ло 3, кото­рое ска­зал пер­вый программист.

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 2 × 9 = 18 и как ещё его мож­но получить.

18 = 2 × 9 → Да (Пра­ви­ло 3 выполняется).

18 = 3 × 6 → Нет (Пра­ви­ло 3 не рабо­та­ет, пото­му что 3 + 6 = 9, а 9 мож­но полу­чить из про­стых чисел 2 и 7).

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 3 × 8 = 24.

24 = 2 × 12 → Нет (чёт­ная сум­ма, Пра­ви­ло 2 не работает).

24 = 3 × 8 → Да (выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3).

24 = 6 × 4 → Нет (чёт­ная сумма).

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 4 × 7 = 28.

28 = 2 × 14 → Нет (чёт­ная сумма).

28 = 4 × 7 → Да (выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3).

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 5 × 6 = 30.

30 = 2 × 15 → Да.

30 = 3 × 10 → Нет (Пра­ви­ло 3 не рабо­та­ет, пото­му что 3 + 10 = 13, а 13 мож­но полу­чить сум­мой про­стых чисел 2 и 11).

30 = 5 × 6 → Да.

Тут мы вооб­ще не можем выбрать одну пару, пото­му что Пра­ви­ло 3 выпол­ня­ет­ся 2 раза, а зна­чит, этот вари­ант отбрасываем.

Полу­ча­ет­ся, что для сум­мы 11 могут быть три вари­ан­та про­из­ве­де­ний, для кото­рых выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3: 2 и 9, 3 и 8, 4 и 7. Но тогда Пра­ви­ло 4 не выпол­ня­ет­ся, пото­му что нуж­но, что­бы для одной сум­мы была толь­ко одна пара, кото­рая под­хо­дит под пра­ви­ло 3. Про­дол­жа­ем искать.

Сум­ма = 17.

Най­дём все сла­га­е­мые, кото­рые могут давать эту сумму:

2 + 15

3 + 14

4 + 13

5 + 12

6 + 11

7 + 10

8 + 9

Для каж­до­го из них запи­шем про­из­ве­де­ние и про­ве­рим, выпол­ня­ет­ся ли Пра­ви­ло 3, кото­рое ска­зал пер­вый программист.

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 2 × 15 = 30 и как ещё его мож­но получить.

30 = 2 × 15 → Да.

30 = 3 × 10 → Нет (Пра­ви­ло 3 не рабо­та­ет, пото­му что 3 + 10 = 13, а 13 мож­но полу­чить сум­мой про­стых чисел 2 и 11).

30 = 5 × 6 → Да.

Тут мы вооб­ще не можем выбрать одну пару, пото­му что Пра­ви­ло 3 выпол­ня­ет­ся 2 раза, а зна­чит, этот вари­ант отбрасываем.

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 3 × 14 = 42 и как ещё его мож­но получить:

42 = 2 × 21 → Да.

42 = 3 × 14 → Да.

42 = 6 × 7 → Нет.

Два раза выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3 — отбра­сы­ва­ем пару.

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 4 × 13 = 52 и как ещё его мож­но получить.

52 = 2 × 26 → Нет.

52 = 4 × 13 → Да.

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 5 × 12 = 60 и как ещё его мож­но получить.

60 = 2 × 30 → Нет.

60 = 3 × 20 → Да.

60 = 5 × 12 → Да.

60 = 6 × 10 → Нет.

Два раза выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3 — отбра­сы­ва­ем пару.

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 6 × 11 = 66 и как ещё его мож­но получить.

66 = 2 × 33 → Да.

66 = 3 × 22 → Нет.

66 = 6 × 11 → Да.

Два раза выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3 — отбра­сы­ва­ем пару.

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 7 × 10 = 70 и как ещё его мож­но получить.

70 = 2 × 35 → Да.

70 = 5 × 14 → Нет.

70 = 7 × 10 → Да.

Два раза выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3 — отбра­сы­ва­ем пару.

Смот­рим на про­из­ве­де­ние 8 × 9 = 72 и как ещё его мож­но получить.

72 = 2 × 36 → Нет.

72 = 3 × 24 → Да.

72 = 4 × 18 → Нет.

72 = 6 × 12 → Нет.

72 = 8 × 9 → Да.

Два раза выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3 — отбра­сы­ва­ем пару.

Полу­ча­ет­ся, что для сум­мы 17 может быть толь­ко один вари­ант про­из­ве­де­ния, для кото­ро­го выпол­ня­ет­ся Пра­ви­ло 3: это 4 и 13. А зна­чит, что Пра­ви­ло 4 тоже выпол­ня­ет­ся и мы нашли нуж­ные числа!

Если вы дочи­та­ли досю­да и всё поня­ли — сни­ма­ем шля­пу. Вы не из тех, кого могут испу­гать вычис­ле­ния и логи­че­ский подход!

Метод решения сложных задач» читать онлайн книгу📙 автора Пола Керзона на MyBook. ru

Пусть не смущает многих название книги «Бизнес с нуля», потому что она будет полезна не только начинающим предпринимателям, которые мечтают реализовать свой собственный стартап, но и для уже действующих менеджеров с жизнеспособным бизнесом. Я отношусь ко второй категории, хотя по сути занимаюсь больше управлением персонала. Но в какой-то момент меня включили в фокусную группу по продакт менеджменту, где пригодился и мой многолетний опыт в сфере продаж, и не менее ценный опыт общения с клиентами. Так и пришлось осваивать новое для себя направление. Сразу поясню один момент для тех, кто думает, что продакт менеджмент — это всё тот же маркетинг + аналитика, поэтому совсем необязательно заморачиваться над продактом. Тут принципиально разные позиции. Если маркетологи изучают продукт, чтобы оказывать влияние на свою аудиторию потребителей, то продакт наоборот изучает саму аудиторию потребителей, что оказывает влияние на продукт в конечном счете.

Основная идея автора книги как раз в том, чтобы пересмотреть свои взгляды на развитие бизнеса и не думать о том, как бы создать мега крутую инновационную штуку, а мыслить в направлении того, как сделать так, чтобы клиент захотел этой крутой штукой пользоваться. А поведение клиентов зачастую бывает непредсказуемым. И мне нравится, что в этой книге собраны не только примеры успешных стартапов, но и примеры компаний, которым пришлось поменять свой основной курс, основываясь на предпочтениях клиентов. И да, эти методы экономичного стартапа действительно облегчают жизнь. Чем тратить уйму времени на построение догадок о возможном поведении клиента, а потом на реализацию каких-то новых фич, которые нам кажутся полезными и важными, намного практичнее уделить немного времени кастдеву и узнать напрямую, чего хотят клиенты на самом деле. Я лично проводил несколько интервью с новыми клиентами о нашем продукте. Их обратная связь помогла нашей команде сформулировать несколько десятков новых гипотез, которые мы проверяем по очереди.

Даже незначительные изменения влияют на конверсию клиентов и на общую прибыль компании. Даже если компанию можно назвать вполне успешной и занимающей стабильную позицию на рынке, всегда есть новые точки роста. В общем, тут есть много полезной информации, которую можно пробовать применять в своей работе. Но! Я не могу не добавить ложку дегтя, потому что меня бомбило каждый раз от того, что автор размазывает кашу по тарелке. Вот начинает говорить о том, как важно сделать, например, вираж, на что это повлияет и т.п. И потом пишет: «Об этом мы говорим в главе такой-то». А потом еще раз, и еще раз, и еще несколько раз, пока глазик не начнет дергаться. Ну и не все фичи отсюда стоит брать на вооружение, а выбрать только те, которые реально будут рабочими конкретно в вашей сфере. Например, если вы занимаетесь IT разработками, то тут мнение клиентов о минимально рабочем продукте не всегда может помочь, т.к. клиенты часто сами не знают, чего они хотят и есть ли у них вообще такая проблема. Так что книга бесспорно полезна и информативна, но делать из нее библию по кастдеву я бы тоже не стал.

Правильный способ решения сложных бизнес-задач

Добро пожаловать на IdeaCast от Harvard Business Review. Я Курт Никиш.

Решение проблем востребовано. Это считается главным навыком для успеха в консалтинговых компаниях. И это становится все более желанным для всех, а не только для новичков MBA.

В отчете Всемирного экономического форума прогнозируется, что к 2020 году более одной трети рабочих мест во всех отраслях потребуют комплексного решения проблем в качестве одного из основных навыков.

Проблема в том, что мы часто действительно плохо решаем проблемы. Сегодняшний гость говорит, что даже самые образованные и опытные руководители высшего звена поступают неправильно.

КОРИ ФЕЛПС: Я думаю, что это один из неправильных терминов в отношении решения проблем. Существует убеждение, что, поскольку мы делаем это так часто — и особенно для старших руководителей, у них большой опыт, они решают проблемы, чтобы заработать себе на жизнь, — и поэтому мы ожидаем, что они будут в этом неплохо. И я думаю, что мы обнаруживаем, что это не так.Они плохо решают проблемы, потому что становятся жертвами в основном слабостей человеческого существования — они становятся жертвами когнитивных предубеждений и ловушек при решении проблем.

КЕРТ Никиш: Это Кори Фелпс. Он говорит, что исправить эти недостатки возможно и почти несложно. Вы можете улучшить свои навыки решения проблем, следуя дисциплинированному методу.

Кори Фелпс — профессор стратегии в Университете Макгилла. Он также является соавтором книги «Взломал: как решать большие проблемы и продавать решения, подобные ведущим консультантам по стратегии.Кори спасибо, что пришел на шоу.

КОРИ ФЕЛПС: Спасибо за возможность поговорить.

КУРТ НИКИШ: Еще одно, вероятно, много-много предубеждений, мешающих людям хорошо решать большие проблемы.

КОРИ ФЕЛПС: Совершенно верно.

CURT NICKISCH: Какие камни преткновения вам нравятся чаще всего?

КОРИ ФЕЛПС: Что ж, одна из моих любимых задач — это, по сути, проблема перехода к решениям или проблема перехода к решениям.

КЕРТ Никиш: Да ладно, Кори. Это так весело.

КОРИ ФЕЛПС: Это так, и это во многом результат того, как наш мозг эволюционировал для обработки информации, но он мой любимый, потому что мы все это делаем. И особенно я бы сказал, что это происходит в организациях, потому что в организациях, когда вы накладываете эти ограничения на время и вы накладываете эти опасения на эффективность и производительность, это создает огромный, я бы сказал, стимул сказать: «У меня нет времени, чтобы тщательно определить и проанализируем проблему.Я должен найти решение. Я должен реализовать это как можно быстрее ». И я думаю, что фундаментальная предвзятость, прекрасно иллюстрируемая Дэнни Канеманом в его книге «Мыслить быстро и медленно», состоит в том, что наш разум по сути своей запрограммирован на быстрое мышление.

Мы умеем обращать внимание на крошечный кусочек информации. Затем мы можем составить очень последовательную историю, которая имеет для нас смысл. И затем мы можем использовать эту историю, чтобы очень быстро перейти к решению, которое, как мы знаем, будет работать. И если бы мы просто смогли перейти от подхода, который Канеман и когнитивные психологи назвали «мышлением Системы 1», к «мышлению Системы 2» — то есть замедлить, быть более рассудительным, более структурированным, — мы могли бы лучше понять проблему, которую мы пытаемся решить, и быть более эффективными и исчерпывающими с помощью инструментов, которые мы хотим использовать для понимания проблемы, прежде чем мы фактически перейдем в режим генерации решений.

КУРТ НИКИШ: Сложные проблемы требуют разных областей знаний, и часто мы, индивидуально, подходим к решению этих проблем с одной из них. И мне интересно, часто ли это проблема решения проблем, которая заключается в том, что менеджер подходит к ней на основе своего собственного опыта и поэтому видит проблему определенным образом. Является ли это одним из когнитивных предубеждений, мешающих людям эффективно решать проблемы?

КОРИ ФЕЛПС: Да. Это часто называют ловушкой для экспертизы.По сути, это окрашивает и влияет на то, на что мы обращаем внимание в отношении конкретной проблемы. И это ограничивает нас в отношении инструментов, которые мы можем использовать для решения этой проблемы. В мире психологии есть известный психолог Абрахам Маслоу, известный своей иерархией потребностей. Он также известен тем, что было также известно как аксиома МаСлоу, закон Маслоу. Это также называется законом инструмента, и, перефразируя Маслоу, он в основном сказал: «Послушайте, я полагаю, если единственный инструмент, который у вас есть в вашем наборе инструментов, — это молоток, все будет похоже на гвоздь.

Его точка зрения заключается в том, что если вы, например, финансовый эксперт, и ваш инструментарий представляет собой набор инструментов, например, для анализа дисконтированных денежных потоков для оценки, то вы будете видеть проблемы через эту очень узкую линзу. Я думаю, что один из выходов из этого положения — сотрудничество становится принципиально важным. И сотрудничество начинается с признания того, что у меня нет всех инструментов, всех знаний, чтобы эффективно решить эту проблему. Поэтому мне нужно нанять людей, которые действительно могут мне помочь.

КУРТ НИКИШ: Это действительно интересно. Интересно, насколько тот факт, что вы решили проблему до того, как это заставляет вас склоняться к тому же решению для будущих проблем?

КОРИ ФЕЛПС: Да, это отличный вопрос. Вы имеете в виду аналогичные рассуждения, и мы знаем, что человеческие существа, одна из вещей, которые позволяют нам действовать в новых условиях, — это то, что мы можем опираться на наш прошлый опыт. И мы поступаем так, когда дело доходит до решения проблем, часто даже не осознавая или мысленно осознавая это.Мы проникаем в нашу память и задаем себе очень простой вопрос: «Видел ли я раньше такую ​​проблему?»

И если мне это кажется знакомым, тогда тенденция состоит в том, чтобы сказать: «Хорошо, а что помогло решить эту проблему, с которой я столкнулся раньше?» А затем сказать: «Ну, если это сработало в этой настройке, значит, она должна работать и в этой настройке». Итак, рассуждаем по аналогии.

Рассуждение по аналогии имеет большие преимущества. Это позволяет людям не быть ошеломленными огромной новизной, с которой они сталкиваются в своей повседневной жизни.Обратной стороной является то, что, если мы не понимаем этого по-настоящему на каком-то глубоком уровне, независимо от того, похожи ли эти две проблемы или нет, тогда мы можем проводить то, что когнитивные психологи называют аналогиями на поверхностном уровне.

И тогда мы можем сказать: «О, это очень похоже на проблему, с которой я столкнулся раньше, то решение, которое работало там, будет легко работать и здесь». И мы пробуем это решение, и оно терпит неудачу, и оно терпит неудачу в основном потому, что, если копнуть немного глубже, эти две проблемы на самом деле совсем не похожи с точки зрения их основных причин.

КУРТ Никиш: Я думаю, что ярчайшим примером этого в вашей книге является Рон Джонсон, который покинул Apple, чтобы стать генеральным директором JC Penney. Не могли бы вы немного рассказать об этом и что об этом говорится в эпизоде ​​для компании?

КОРИ ФЕЛПС: Так что да, это — Рон Джонсон был нанят в компании Target в США Стивом Джобсом, чтобы он помогал создавать магазины Apple. Магазины Apple, насколько многие знают, являются самыми успешными розничными торговцами на планете, например, по продажам на квадратный фут или квадратный метр.У него золотое прикосновение. Он создал чрезвычайно успешный формат розничной торговли для Apple.

Итак, в тот день, когда было объявлено, что Рон Джонсон собирается вступить в должность генерального директора JC Penney, цена акций JC Penney выросла почти на 18 процентов. Так ясно, что он считался спасителем. Джонсон двигается очень и очень быстро. Через несколько месяцев он объявляет, что у него есть стратегический план, состоящий из трех частей.

Часть номер один — он собирается отменить ценообразование со скидками.Джей Си Пенни был очень агрессивным продавцом. Во-вторых, он собирается полностью изменить то, как они организовывают товары. Он больше не будет организован по функциям — мужская одежда, товары для дома и тому подобное. Он будет организован бутиком, поэтому будет бутик Levi’s, бутик Martha Stewart, бутик Joe Fresh и так далее.

И там пропадет имя JC P enney, они назовут его JCP. И в течение примерно 12 месяцев он внедряет это во всей сети из более чем 1100 магазинов.Это говорит нам о том, что он настолько уверен в своем решении, в своей стратегической трансформации, что не думает, что стоит проверять это на одном или двух пилотных магазинах.

CURT NICKISCH: Да, его цитируют: «В Apple мы ничего не тестировали».

КОРИ ФЕЛПС: Мы не тестировали. Да. Он предполагал, что то, что работает в Apple, будет работать и в JC Penney. И самое важное, что, я думаю, он упустил, — это то, что клиенты JC Penney сильно отличаются от покупателей магазина Apple. Фактически, покупатели JC Penney любят эту скидку.Они любят острые ощущения от охоты за сделкой.

CURT NICKISCH: Что кажется столь важным для бизнеса, верно? Понимание вашего клиента. Я думаю, это просто шокирует эту историю.

КОРИ ФЕЛПС: Это шокирует, особенно если учесть, что Рон Джонсон провел всю свою карьеру в розничной торговле, так что это тот, кто сталкивался с проблемами в розничной торговле на протяжении десятилетий — более трех десятилетий к тому времени, когда он получил JC Penney. Таким образом, можно было ожидать, что кто-то с таким опытом в этой отрасли не совершит такого скачка, ну, то, что работало в магазинах Apple, будет работать и в магазинах JC Penney, но на самом деле именно это и произошло.

МИДРОЛЛ

CURT NICKISCH: В своей книге вы по существу предлагает четыре шага, которые вы рекомендуете людям использовать. Тогда расскажите нам о четырех шагах.

КОРИ ФЕЛПС: Итак, в книге мы описываем то, что мы называем «методом четырех S», то есть четыре этапа, каждый из которых начинается с буквы «s». Итак, первый этап — «сформулировать проблему». Постановка проблемы — это, по сути, определение проблемы, которую вы пытаетесь решить.

КУРТ Никиш: И вы, вероятно, сказали бы, что не торопитесь с первым шагом, иначе три других будут бессмысленны.

КОРИ ФЕЛПС: Да, именно в этом и заключается смысл разложения четырех слов. Даже у руководителей высшего звена есть огромное желание вмешаться и решить проблему. Другими словами, в чем проблема? Какие симптомы? Что определило бы успех? При каких ограничениях мы будем работать? Кому принадлежит проблема? А кто тогда основные заинтересованные стороны?

Часто этот шаг пропускается, и мы сразу начинаем: «У меня есть гипотеза о том, какое, на мой взгляд, решение, и я настолько одержим тем, чтобы быстро исправить эту проблему, я не собираюсь анализировать ее. особенно хорошо или проверить справедливость моих предположений.Я собираюсь сразу перейти в режим реализации «.

Второй шаг, который мы называем «структурированием проблемы», заключается в том, что после того, как вы определили проблему, вам нужно начать определение возможных причин этой проблемы. Итак, есть разные инструменты, о которых мы говорили в книге, с помощью которых вы можете структурировать проблему для анализа. После того, как вы структурировали проблему для анализа и провели анализ, который поможет вам определить основные причины, которые способствуют этому, который затем проинформирует третий этап, который генерирует решения для проблемы, а затем тестирует и оценивает эти решения.

КУРТ НИКИШ: Есть ли опасность того, что третий шаг — выработка решений — является шагом, на котором люди тратят больше всего времени или получают больше всего удовольствия?

КОРИ ФЕЛПС: Да. Опасность в том, что это то, к чему люди тянутся естественно. Итак, мы хотим пропустить первые два, состояние и структуру.

CURT NICKISCH: Как только вы это сказали, я подумал: «Давай поговорим об этом подробнее».

КОРИ ФЕЛПС: Да. И мы хотим сразу приступить к решению, потому что люди любят говорить о своих идеях, которые помогут решить проблему.И это действительно полезный способ обсудить решения — мы могли бы или могли бы сделать это — потому что это открывает возможности для экспериментов.

И проблема в том, что, когда мы часто говорим о том, что мы могли бы сделать, мы очень мало понимаем, в чем проблема, которую мы пытаемся решить, и каковы основные причины этой проблемы. Потому что, как вы сказали, создание решений — это весело. Послушайте, классический пример — это мозговой штурм. Давайте соберем группу людей в комнату и поговорим об идеях, как это исправить.И снова будь осмотрительным, будь дисциплинированным. Выполните эти первые этапы, первые два этапа — состояние и структуру — до того, как вы перейдете к этапу создания решения.

КЕРТ Никиш: Да. Еще одна вещь, которая часто случается, — это просто недостаточная осведомленность о стоимости различных решений — сколько времени или что они на самом деле потребуют.

КОРИ ФЕЛПС: Да, и еще раз, я вернусь к тому примеру, который я использовал в ходе мозгового штурма, когда весело собрать группу людей и обсудить наши идеи и способы решения проблемы.В этом есть пара проблем. Во-первых, когда мы это делаем, мы склонны подвергать цензуре решения, которые придумываем. Другими словами, мы спрашиваем себя: «Если я скажу эту идею, люди подумают, что я сумасшедший, или люди скажут: это глупо, это никогда не сработает, мы не можем сделать это в нашей организации. Это будет слишком дорого, на это уйдет слишком много времени. У нас нет ресурсов для этого ».

Обратной стороной мозгового штурма является то, что мы сами себя чувствуем, так что именно здесь вам нужно иметь глубокое понимание своей организации с точки зрения А.что будет осуществимо, Б. что будет желательно со стороны людей, у которых действительно есть проблема, для кого вы пытаетесь решить проблему и В. с точки зрения бизнеса, будет ли это привлекательным с финансовой точки зрения для нас?

Итак, снова применяем набор дисциплинированных критериев, которые помогут вам выбрать среди этих идей возможные решения. Затем последний этап процесса продажи — потому что редко в какой-либо организации кто-то или группа людей, которые предлагают решение, на самом деле имеют власть и ресурсы для его реализации, а это значит, что они будут иметь чтобы убедить других присоединиться к этому и захотеть помочь.

КУРТ НИКИШ: Дизайн-мышление — это еще один действительно отличный метод решения проблем или придумывания решений, которые просто не достигаются с помощью обычного решения проблем или обычных процессов принятия решений. Мне просто интересно, как в игру вступает дизайнерское мышление, когда вы также обрисовываете эти, знаете ли, дисциплинированные методы постановки и решения проблем.

КОРИ ФЕЛПС: Для нас важно выбрать правильный подход. Вы знаете, каковы потенциальные причины проблемы.Вы просто не знаете, какие из них работают с конкретной проблемой, которую вы пытаетесь решить. А это значит, что у вас есть теория — и это в основном мир консультантов по стратегии — у консультантов по стратегии есть теории. Если вы слышите, как они говорят, у них есть глубокое понимание различных типов организационных проблем, и то, что они приносят, — это набор аналитических инструментов, в котором говорится: «Сначала мы собираемся определить все возможные проблемы, все возможные причины, я должен сказать , этой проблемы.Мы собираемся выяснить, какие из них работают, и мы собираемся использовать это, чтобы придумать решение ». Тогда у вас возникают проблемы, причины которых вы не знаете. Вы попадаете в мир неизвестных, неизвестных или незнакомых вещей, как их называют специалисты по управлению операциями.

КЕРТ Никиш: Это ужасно.

КОРИ ФЕЛПС: Другими словами, у вас нет теории. Итак, вопрос в том, с чего начать? Что ж, именно здесь дизайн-мышление может оказаться весьма полезным. Дизайн-мышление говорит: во-первых, давайте выясним, кто такие люди, люди, которые на самом деле сталкиваются с этой проблемой, и давайте выйдем и поговорим с ними.Давайте наблюдать за ними. Давайте погрузимся в их опыт и приступим к пониманию причин проблемы с их точки зрения.

Итак, вместо того, чтобы вдаваться в подробности и говорить: «У меня есть теория», давайте пойдем по пути дизайнерского мышления и давайте, фактически, опираясь на взаимодействие с пользователями или клиентами, давайте фактически разработаем теорию. А затем мы воспользуемся нашим новым пониманием или новым пониманием причин проблемы, чтобы перейти к этапу выработки решения.

КУРТ НИКИШ: Решение проблем — мы знаем, что это то, что работодатели ищут, когда нанимают людей.Это одна из тех фраз, которые, вы знаете, я уверен, что кто-то там есть, имеет титул в компании по решению проблем вместо генерального директора, верно? Итак, это почти одна из тех фраз, которые при чрезмерном использовании могут потерять смысл.

И если вас нанимают или вы пытаетесь убедить вас в том, что вы работаете в команде, которая занимается проблемой, как вы убедительно доказываете, что умеете хорошо решать проблемы? Как вы можете это показать?

КОРИ ФЕЛПС: Это отличный вопрос, и на этот вопрос у меня есть два ответа. Итак, посмотрите в конце дня, доказательство — в пудинге. Другими словами, можете ли вы указать на успешные решения, которые вы придумали — решения, которые действительно оказались эффективными при решении проблемы? Так что один.

Во-вторых, можете ли вы сформулировать свой подход к решению проблем? Другими словами, следуете ли вы методу или изобретаете велосипед каждый раз, когда решаете проблему? Это специальный подход? И я думаю, что этот вопрос действительно встает, когда дело доходит до консалтинговых компаний, когда они нанимают сотрудников.Например, Маккинси, у вас есть тест на решение задач Маккинси, который снова является тестом, который на самом деле пытается выявить, насколько хорошие кандидаты хороши в решении проблем

А потом у вас интервью по делу. И в случае собеседования они смотрят на то, владеете ли вы определенными инструментами. Но на самом деле они смотрят на то, следуете ли вы на самом деле логическому процессу для решения этой проблемы? Потому что, опять же, они заинтересованы в том, чтобы найти, по вашему мнению, людей, которые смогут хорошо решать сложные организационные проблемы. Поэтому они пытаются получить доказательства того, что они могут продемонстрировать, что у них это хорошо получается, и доказательства того, что они следуют преднамеренному процессу.

CURT NICKISCH: Значит, даже если вы не проходите собеседование в консалтинговой фирме, это хороший подход, чтобы показать свое мышление, показать свой процесс, показать вопросы, которые вы задаете?

КОРИ ФЕЛПС: Да, и, по вашему мнению ранее, по крайней мере, если мы посмотрим на то, что рекрутеры студентов MBA говорят в наши дни, они говорят, например, согласно недавнему опросу FT, они говорят, что мы хотим людей с действительно хорошими навыками решения проблем, и к тому же мы обнаруживаем, что это навык, который нам трудно набирать.И это усиливает наш интерес к этой области, потому что основная идея книги — дать людям метод. Мы пытаемся снабдить не только студентов MBA, но и всех, кто столкнется со сложными проблемами, инструментарием, чтобы лучше их решать.

КЕРТ Никиш: Кори, это было действительно здорово. Спасибо.

КОРИ ФЕЛПС: Спасибо за возможность. Я признателен за это.

КЕРТ Никиш: Это Кори Фелпс. Он преподает стратегию в университете Макгилла и является соавтором книги «Взломал: как решать большие проблемы и продавать решения, как лучшие консультанты по стратегии».”

Продюсером этого эпизода стала Мэри Ду. Мы получили техническую помощь от Роба Экхардта. Адам Бухгольц — наш менеджер по аудиопродукции.

Спасибо за прослушивание HBR IdeaCast. Я Курт Никиш.

10 лучших навыков будущего: решение сложных проблем

Что такое решение сложных проблем?

Искусственный интеллект решает многие проблемы так же хорошо, как и люди, используя весь свой мозг. ИИ может распознавать эмоции, прогнозировать урожайность и обнаруживать рак на тканевых слайдах лучше, чем эпидемиологи.ИИ может решать проблемы, которые не под силу людям, но бывает и наоборот. Если проблема четко не определена и шаги не ясны, люди могут перепроектировать план действий, разбирая результат.

ИИ против человеческого мозга

Сложность системы можно определить как количество элементов и взаимосвязей внутри системы. Чем сложнее что-то, тем больше функций взаимозависимо. Когда у человека есть цель, но он не знает шагов, необходимых для ее достижения, возникает проблема, которую необходимо решить.Решение проблем можно определить как поиск шагов, которые приведут к успешному результату. Таким образом, комплексное решение проблемы включает в себя саму проблему и набор многих тесно взаимосвязанных элементов.

Концепция CPS восходит к немецкой фразе «komplexes Problemlösen». Эта концепция была впервые представлена ​​Дитрихом Дёрнером, профессором общей и теоретической психологии, и его коллегами в середине 1970-х годов. Американский психолог Уорд Эдвардс также описал CPS как «динамическое принятие решений», поскольку решения приходят в определенной последовательности.

Чем сложная проблема отличается от простой проблемы?

Иоахим Функе, исследователь CPS из Университета Гейдельберга в Германии, традиционно выделяет пять характеристик, которые определяют сложную проблему.

Бизнес-концепция решения проблем
Сложность проблемной ситуации

Это определяется на основе количества переменных, которые необходимо учитывать. Лицо, решающее проблемы, должно упростить задачу, сведя ее к главному.

Связь между задействованными переменными

В сложных задачах взаимосвязь между факторами проблемы не линейная, а скорее лучистая, объединяя несколько факторов. Если бы в задаче было 50 переменных, и каждая из них была бы связана только одна с другой, возможность подключения была бы ниже, чем если бы все переменные были связаны друг с другом.

Динамика ситуации

Эта функция объясняет, что изменение одного взаимосвязанного аспекта проблемы может активировать непредусмотренные процессы.

Непрозрачность системы

Непрозрачность подразумевает отсутствие всей необходимой информации. В этой ситуации специалисту по решению проблем необходимо искать дополнительную информацию о переменных, чтобы сделать картину полной, и к этому нужно стремиться с целенаправленной инициативой.

Политически или имея несколько одновременных целей

Когда цели противоречат друг другу или конфликтуют друг с другом, такая ситуация требует установления приоритетов результатов и компромисса.

Четыре шага к CPS

Простая пошаговая процедура решения профессиональных проблем состоит из четырех этапов, которые описаны ниже.

Решение проблемы, шаг за шагом
Определите проблему

Какую цель вы пытаетесь достичь? Что мешает вам получить желаемый результат?

Определите различные решения

Разветвите и визуализируйте несколько возможных сценариев решения проблемы. Каковы возможные результаты?

Выберите план

Оцените свои идеи с учетом своих ресурсов и способностей и исключите шаги, которые с наименьшей вероятностью приведут вас к успеху.Какой вариант решит вашу проблему? Какой вариант самый простой? Что следует расставить по приоритетам?

Реализуйте идею

Примените выбранное решение и посмотрите, совпадают ли промежуточные результаты с вашей конечной целью. Если нет, ищите альтернативный сценарий.

Чтобы лучше определять решения и находить первопричины проблем, существуют методы, которые помогут вам направить свой мыслительный процесс в правильном направлении. И одна из них — модель продуктивного мышления Херсона.

Использование модели продуктивного мышления Хурсона

Канадский писатель Тим Херсон разработал технику решения проблем, известную как модель продуктивного мышления Хурсона, которую он представил в своей книге «Думай лучше». Модель состоит из шести ступеней. На каждом этапе вы должны задавать определенное количество вопросов, чтобы подчеркнуть разные стороны проблемы, чтобы лучше понять лучшее решение.

Для дизайнеров и творческих людей одно из преимуществ использования этой модели заключается в том, что она дает пространство для творческого мышления и позволяет заинтересованным сторонам находить творческие способы достижения цели на каждом этапе.

Шаги в его модели продуктивного мышления

  1. Спросите, «Что происходит? ”Определите проблему и то, как она влияет на ваш рабочий процесс, а затем проясните свое видение будущего.
  2. Спросите, «Что такое успех?» Определите, что должно делать решение, какие ресурсы ему нужны, и на каких факторах будет основан ваш успех.
  3. Спросите, «В чем вопрос?» Составьте длинный список вопросов относительно цели, которую вы стремитесь достичь.Когда ответят, они решат проблему.
  4. Формируйте ответы. Ответьте на все вопросы в шаге 3.
  5. Обрисуйте решение. Оцените потенциально успешные идеи на основе критериев успеха из шага 2.
  6. Выровняйте ресурсы. Определите людей, их навыки и дополнительные ресурсы, которые помогут вам реализовать решение.

Чтобы дать вам лучшее представление о различных этапах процесса, используйте диаграмму Fishbone для визуализации цели и шагов к ней.

Нарисуйте диаграмму «рыбья кость», чтобы увидеть причины и следствия

Чтобы полностью решить проблему, необходимо изучить возможные первопричины. Чтобы лучше визуализировать различные этапы того, как, когда и почему возникла проблема, используйте диаграмму Fishbone. Этот метод также известен как диаграмма Исикавы или диаграмма причин и следствий.

Диаграмма Fishbone

Вы можете создать диаграмму с помощью веб-сайта Smartdraw или просто нарисовав ее на доске.Для начала нужно согласовать постановку задачи (эффект). Напишите его в центре правой части доски. Обведите его рамкой и проведите к нему на доске длинную горизонтальную стрелку. Затем проведите мозговой штурм по основным категориям причин проблемы: методы, люди, материалы, измерения, окружающая среда и т. Д. И запишите эти категории в виде ветвей от основной стрелки.

Чтобы добавить детали к каждой ветви, спросите «Почему это происходит?» и запишите причину. Продолжайте задавать вопросы «Почему?» , чтобы выявить дополнительные причины для более глубокого понимания процессов.

Дополнительные ресурсы по CPS

Сложное решение проблем — это мягкий навык, требующий большой скрупулезности, а также способности видеть более широкую картину. Чтобы попрактиковаться в этой силе CPS, вот некоторые ресурсы как для теоретических, так и для практических приемов.

  • Дополнительные практические советы по методам решения проблем см. В этой статье. Автор разбирает такие приемы, как постановка вопросов и использование диаграмм, чтобы помочь вам найти решение.
  • Курс «Введение в дизайн-мышление» продемонстрирует, как вы можете использовать дизайн как способ мышления для обеспечения стратегических и инновационных преимуществ в вашей профессии. Курс фокусируется на дизайнерском мышлении, создании дизайна и нарушении дизайна, чтобы обеспечить лучшее представление о подходах CPS.
  • Кроме того, лекция профессора Рикеттса Гарвардского курса инноваций CPS поможет вам ориентироваться в процессе принятия решений CPS.
  • Чтобы узнать о критическом мышлении и его применении для решения проблем, посмотрите выступление Тома Вуйека на TED, который проведет вас через простое дизайнерское упражнение, посвященное приготовлению тостов.

Узнайте больше о важности оттачивания навыков межличностного общения.

Фотографии: Shutterstock

Навыки решения проблем | SkillsYouNeed

Каждый может извлечь выгоду из наличия хороших навыков решения проблем, поскольку все мы сталкиваемся с проблемами ежедневно. Некоторые из этих проблем явно более серьезны или сложны, чем другие.

Было бы замечательно иметь возможность без труда решать все проблемы эффективно и своевременно, хотя, к сожалению, не существует единого способа решения всех проблем.

Прочитав наши страницы, посвященные решению проблем, вы обнаружите, что это сложный предмет.

Как бы хорошо мы ни были подготовлены к решению проблем, всегда есть элемент неизвестности. Хотя планирование и структурирование помогут сделать процесс решения проблемы более успешным, правильное суждение и элемент удачи в конечном итоге определят, было ли решение проблемы успешным.


Межличностные отношения терпят неудачу, и бизнес терпит неудачу из-за плохого решения проблем.

Это часто происходит из-за того, что проблемы не распознаются, либо они не распознаются, но не решаются надлежащим образом.

Навыки решения проблем очень востребованы работодателями, поскольку многие компании полагаются на своих сотрудников при выявлении и решении проблем.

Большая часть работы по решению проблем включает в себя понимание основных проблем проблемы, а не ее симптомов. Рассмотрение жалобы клиента может рассматриваться как проблема, которую необходимо решить, и это почти наверняка хорошая идея.Сотрудник, рассматривающий жалобу, должен спросить, что в первую очередь вызвало у клиента жалобу. Если причина жалобы может быть устранена, проблема решена.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы, вам, вероятно, потребуются другие ключевые навыки, в том числе:

  • Творчество. Проблемы обычно решаются либо интуитивно, либо систематически. Интуиция используется, когда не нужны новые знания — вы знаете достаточно, чтобы быстро принять решение и решить проблему, или вы используете здравый смысл или опыт для решения проблемы. Более сложные проблемы или проблемы, с которыми вы раньше не сталкивались, вероятно, потребуют более систематического и логического подхода для решения, а для их решения вам потребуется творческое мышление. См. Нашу страницу Creative Thinking для получения дополнительной информации.

  • Исследование навыков. Для определения и решения проблем часто требуется некоторое исследование: это может быть простой поиск в Google или более тщательный исследовательский проект. См. Наш раздел Методы исследования , чтобы узнать, как проводить эффективные исследования.

  • Работа в команде. Многие проблемы лучше всего определять и решать с участием других людей. Работа в команде может звучать как «работа», но она так же важна как дома и в школе, так и на рабочем месте. См. Нашу страницу Team-Working для получения дополнительной информации.

  • Эмоциональный интеллект. Стоит учитывать влияние проблемы и / или ее решения на вас и других людей. Эмоциональный интеллект, способность распознавать эмоции себя и других поможет вам найти подходящее решение.См. Наши страницы Emotional Intelligence для получения дополнительной информации.

  • Управление рисками. Решение проблемы сопряжено с определенным риском — этот риск необходимо сопоставить с отказом от решения проблемы. Вы можете найти нашу страницу Управление рисками полезной.

  • Принятие решений . Решение проблем и принятие решений — это тесно связанные навыки, и принятие решения является важной частью процесса решения проблемы, поскольку вы часто будете сталкиваться с различными вариантами и альтернативами.См. Decision Making для получения дополнительной информации.

Мерилом успеха является не то, есть ли у вас серьезная проблема, а то, является ли это той же проблемой, что и в прошлом году.

Джон Фостер Даллес, бывший государственный секретарь США.


В чем проблема?

Краткий Оксфордский словарь (1995) определяет проблему как:

« Сомнительный или трудный вопрос, требующий решения »

и

« Что-то, что трудно понять, выполнить или с чем иметь дело.”

Стоит также рассмотреть наш собственный взгляд на проблему.

Мы постоянно сталкиваемся с возможностями в жизни, на работе, в школе и дома. Однако многие возможности упускаются или не используются в полной мере. Часто мы не уверены, как воспользоваться возможностью и создать препятствия — причины, по которым мы не можем этим воспользоваться. Эти препятствия могут превратить потенциально позитивную ситуацию в негативную, в проблему.

Мы упускаем из виду «большую проблему»? Человеческая природа — замечать и сосредотачиваться на мелких, легко решаемых проблемах, но гораздо труднее работать над большими проблемами, которые могут вызывать некоторые из более мелких.

При возникновении проблемы полезно рассмотреть следующие вопросы.

Проблема реальна или мнима?

Действительно ли эта проблема — возможность?

Нужна ли проблема в решении?


Все проблемы имеют две общие черты: цели и препятствия.

Голы

Проблемы включают стремление к достижению некоторой цели или желаемого состояния дел и могут включать в себя избегание ситуации или события.

Целями могут быть все, чего вы хотите достичь или где хотите быть. Если вы голодны, ваша цель, вероятно, что-нибудь съесть. Если вы являетесь главой организации (генеральным директором), то вашей основной целью может быть максимизация прибыли, и эту главную цель, возможно, придется разделить на множество подцелей, чтобы выполнить конечную цель увеличения прибыли.

Заграждения

Если бы не было преград на пути к цели, не было бы проблем.Решение проблем предполагает преодоление барьеров или препятствий, мешающих немедленному достижению целей.

Следуя нашим примерам выше, если вы чувствуете голод, ваша цель — поесть. Препятствием к этому может быть то, что у вас нет еды, поэтому вы отправляетесь в супермаркет и покупаете немного еды, устраняя барьер и тем самым решая проблему. Конечно, для генерального директора, желающего увеличить прибыль, может быть гораздо больше препятствий, мешающих достижению цели. Генеральный директор должен попытаться распознать эти препятствия и устранить их или найти другие способы достижения целей организации.


На наших страницах решения проблем представлен простой и структурированный подход к решению проблем.

Упомянутый подход обычно предназначен для решения проблем в контексте организации или группы, но также может быть легко адаптирован для работы на индивидуальном уровне дома или в образовании.

Однако попытка решить сложную проблему в одиночку может быть ошибкой. Старая поговорка « Общая проблема — это проблема, уменьшенная вдвое», — разумный совет.

Разговор с другими о проблемах не только терапевтический, но и может помочь вам взглянуть на вещи с другой точки зрения, открывая больше потенциальных решений.


Этапы решения проблемы

Эффективное решение проблем обычно включает проработку ряда шагов или этапов, таких как описанные ниже.

Идентификация проблемы:

Этот этап включает в себя: обнаружение и распознавание проблемы; определение характера проблемы; определение проблемы.

Первый этап решения проблемы может показаться очевидным, но часто требует дополнительных размышлений и анализа. Выявление проблемы само по себе может оказаться сложной задачей.Есть ли вообще проблема? В чем суть проблемы, действительно ли проблем много? Как лучше всего определить проблему? Потратив некоторое время на определение проблемы, вы не только сами поймете ее более четко, но и сможете сообщить ее природу другим, что приведет ко второй фазе.

Структурирование проблемы:

Этот этап включает в себя: период наблюдения, внимательного изучения, установления фактов и выработки четкой картины проблемы.

Вслед за выявлением проблемы структурирование проблемы сводится к получению дополнительной информации о проблеме и углублению понимания.Этот этап посвящен поиску и анализу фактов, построению более полной картины как цели (целей), так и препятствий. Этот этап может не требоваться для очень простых задач, но необходим для задач более сложной природы.

В поисках возможных решений:

На этом этапе вы создадите ряд возможных вариантов действий, но с небольшими попытками оценить их на этом этапе.

На основе информации, собранной на первых двух этапах схемы решения проблем, пришло время подумать о возможных решениях выявленной проблемы.В групповой ситуации этот этап часто проводится как мозговой штурм, позволяющий каждому члену группы высказать свое мнение о возможных решениях (или частичных решениях). В организациях разные люди будут иметь разный опыт в разных областях, поэтому полезно услышать мнения каждой заинтересованной стороны.

Принятие решения:

Этот этап включает тщательный анализ различных возможных вариантов действий и затем выбор лучшего решения для реализации.

Это, пожалуй, самая сложная часть процесса решения проблемы. Следуя предыдущему шагу, пришло время взглянуть на каждое возможное решение и тщательно проанализировать его. Некоторые решения могут оказаться невозможными из-за других проблем, таких как нехватка времени или бюджета. На этом этапе важно также подумать о том, что могло бы произойти, если бы ничего не было сделано для решения проблемы — иногда попытка решить проблему, которая приводит к большему количеству проблем, требует очень творческого мышления и новаторских идей.

Наконец, примите решение, какой образ действий предпринять — принятие решений само по себе является важным навыком, и мы рекомендуем вам ознакомиться с нашими страницами, посвященными принятию решений .

Реализация:

Этот этап предполагает принятие и выполнение выбранного курса действий.

Реализация означает действие в соответствии с выбранным решением. Во время реализации может возникнуть больше проблем, особенно если идентификация или структурирование исходной проблемы не было выполнено полностью.

Мониторинг / поиск обратной связи:

Последний этап — это анализ результатов решения проблемы в течение определенного периода времени, включая поиск отзывов об успешности результатов выбранного решения.

Заключительный этап решения проблемы связан с проверкой того, что процесс прошел успешно. Это может быть достигнуто путем мониторинга и получения обратной связи от людей, затронутых любыми произошедшими изменениями. Хорошая практика — вести учет результатов и любых дополнительных проблем, которые возникли.


Для получения более подробной информации об этапах решения проблем перейдите по ссылке Выявление и структурирование проблем .


TPM1x: Решение сложных проблем (edX)

Решение сложных проблем касается сложных многоакторных систем; так называемые «ситуации спагетти», в которых все связано со всем и все влияет на все. Например, ситуации, когда инновационные новые энергетические технологии внедряются в существующую энергетическую систему.Или разрабатываются новые медицинские технологии, лекарства, методы лечения или скрининговые технологии, и общество должно решить, следует ли их разрешить и сколько они могут стоить.

Что делать с расширением международных аэропортов, которые имеют привычку развиваться близко к густонаселенным районам? Считается, что эти аэропорты вносят значительный вклад в экономику и промышленную деятельность страны, но также создают существенные помехи, когда дело доходит до шума и качества местного воздуха.Что делать с многогранными и мульти-подсистемными связями системы реагирования на чрезвычайные ситуации на основе ИКТ в стране, где в разных местах должны приниматься решения, которые могут существенно повлиять на безопасность людей.

В ситуациях, подобных описанной выше, далеко не очевидно, какое решение является лучшим. У всех участников разные представления о том, каким должно быть решение. И если вы их спросите, у всех этих людей тоже разные представления о том, в чем именно заключается проблема.Если вы как инженер, консультант, менеджер, разработчик политики, политик или аналитик попали в такую ​​ситуацию, что делать?

Есть несколько способов, но один из вариантов, который оказался очень полезным, — это аналитический, инженерный подход к анализу проблемы, методология, позволяющая сделать проблему явной и рационализировать различные возможные решения. Вкратце: аналитическая поддержка принятия решений, разработка и внедрение решений.

Анализ проблем как курс учит такому методу.Он содержит такие инструменты, как:

— Анализ акторов

— Причинное моделирование

— Деревья целей и диаграммы средств и результатов

— Диаграммы проблем

— Неопределенность

— Поддержка принятия решений

— Оценочные карточки

Этот курс знакомит с каждым техника и каждая техника сразу же применится к конкретному случаю. Сочетание применения всех техник за 5 недель дает последовательный анализ проблемы. Курс завершается сдачей полного анализа, а также сдачей экзамена с несколькими вариантами ответов.



Щелкните здесь, чтобы увидеть новую версию этого курса.


Группы лучше, чем лучшие люди, при решении сложных задач

ВАШИНГТОН. Группы из трех, четырех или пяти человек лучше справляются с решением сложных задач, чем лучшие из аналогичного числа людей, говорится в новом исследовании, опубликованном в апрельском номере журнала Journal of Personality and Social Psychology , опубликованном Американская психологическая ассоциация (APA).По словам авторов исследования, это открытие может быть передано научно-исследовательским группам и решению проблем в классе, а также предложит учащимся новые способы обучения и повышения успеваемости.

В этом исследовании 760 студентов из Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне решили две задачи кодирования букв и цифр индивидуально или группами из двух, трех, четырех и пяти человек. Предыдущие исследования показали, что группы лучше, чем средний человек, справляются с широким кругом проблем.Тем не менее, это исследование проверило взаимосвязь между размером группы и эффективностью по сравнению с аналогичным количеством людей, сравнив количество попыток с решениями и ответами на сложные проблемы. Группы из трех, четырех и пяти человек лучше справились с задачами преобразования букв в числа, чем лучшие из аналогичного числа человек.

«Мы обнаружили, что группы численностью три, четыре и пять человек превосходят лучших людей, и объясняют эту эффективность способностью людей работать вместе, чтобы генерировать и принимать правильные ответы, отклонять ошибочные ответы и эффективно обрабатывать информацию», — сказал ведущий автор. Патрик Лафлин, доктор философии.из Университета Иллинойса в Урбана-Шампейн.

Более того, группы из двух человек выполняли на том же уровне, что и лучшие из двух человек, что говорит о том, что этот размер группы был слишком мал, чтобы ввести необходимую динамику для оптимального решения проблем. Однако, поскольку группы из трех, четырех и пяти человек смогли достичь одинаковых результатов, авторы утверждают, что группы по крайней мере из трех человек необходимы и достаточны для выполнения более сложных задач, требующих понимания, чем лучшие из эквивалентного числа людей. вербальных, количественных или логических концептуальных систем.Понимание этих систем является необходимым навыком для групп научных исследований, и обнаружение того, что группы из трех или более человек работают лучше, чем лучшие из того же числа людей, может указывать на то, что группы научных исследований работают лучше, чем их лучший член в одиночку.

«Группы по решению проблем также могут быть полезным методом для учеников в школе», — сказал Лафлин. Необходимы дальнейшие исследования, чтобы определить, работают ли кооперативные группы лучше, чем лучшие люди в академических условиях с разными возрастными группами, а также для других форм решения проблем.

Статья: «Группы лучше, чем лучшие индивидуумы, справляются с задачами преобразования букв в числа: влияние размера группы», Патрик Лафлин, Эрин Хэтч, Джонатан Сильвер и Ли Бо, Университет Иллинойса в Урбана Шампейн; Журнал личности и социальной психологии , Vol. 90, № 4

С Патриком Лафлином можно связаться по телефону (217) 333-4296 или по электронной почте.

Американская психологическая ассоциация (APA) в Вашингтоне, округ Колумбия, является крупнейшей научной и профессиональной организацией, представляющей психологию в Соединенных Штатах, и крупнейшей в мире ассоциацией психологов.В APA входят более 150 000 исследователей, преподавателей, клиницистов, консультантов и студентов. Через свои подразделения в 54 областях психологии и связи с 60 ассоциациями штатов, территорий и провинций Канады, APA работает над продвижением психологии как науки, как профессии и как средства повышения благосостояния людей.

навыков решения проблем: что это такое?

Навыки решения проблем помогают определить причину возникновения проблемы и способы ее решения.

Узнайте больше о навыках решения проблем и о том, как они работают.

Что такое навыки решения проблем?

Навыки решения проблем помогают решать проблемы быстро и эффективно. Это один из ключевых навыков, который работодатель ищет у соискателей, поскольку сотрудники с такими навыками, как правило, полагаются на себя. Навыки решения проблем требуют быстрого определения основной проблемы и реализации решения.

Решение проблем считается мягким навыком (личной силой), а не твердым навыком, приобретенным в процессе обучения или тренировок.Вы можете улучшить свои навыки решения проблем, ознакомившись с общими проблемами в вашей отрасли и обучаясь у более опытных сотрудников.

Как работают навыки решения проблем

Решение проблемы начинается с выявления проблемы. Например, учителю может потребоваться выяснить, как улучшить успеваемость учащихся на тесте на знание письма. Для этого учитель проверит письменные тесты, чтобы найти области для улучшения. Они могут видеть, что студенты могут составлять простые предложения, но им сложно писать абзацы и организовывать эти абзацы в эссе.

Чтобы решить эту проблему, учитель работал со студентами над тем, как и когда писать составные предложения, как писать абзацы и способы составления эссе.

Тереза ​​Чиечи / Баланс

При решении проблем обычно используются пять шагов.

1. Проанализируйте способствующие факторы

Чтобы решить проблему, вы должны выяснить, что ее вызвало. Это требует от вас сбора и оценки данных, выявления возможных способствующих обстоятельств и определения того, что необходимо решить для решения проблемы.

Для этого вы будете использовать такие навыки, как : .

  • Сбор данных
  • Анализ данных
  • Установление фактов
  • Исторический анализ

2. Проведите вмешательство

Определив причину, подумайте о возможных решениях. Иногда это предполагает командную работу, поскольку два (или более) ума часто лучше, чем один. Одна стратегия редко является очевидным путем к решению сложной проблемы; разработка набора альтернатив поможет вам прикрыть свои базы и снизить риск разоблачения, если первая реализованная вами стратегия не удастся.

Это включает в себя такие навыки, как :

  • Мозговой штурм
  • Креативное мышление
  • Прогнозирование
  • Прогнозирование
  • Разработка проекта
  • Планирование проекта

3. Оцените решения

В зависимости от характера проблемы и вашей цепочки подчинения оценка лучших решений может выполняться назначенными группами, руководителями групп или отправляться корпоративным лицам, принимающим решения. Тот, кто принимает решение, должен оценить потенциальные затраты, необходимые ресурсы и возможные препятствия на пути к успешной реализации решения.

Для этого требуется несколько навыков, в том числе:

  • Анализ
  • Обсуждение
  • Подтверждение
  • Работа в команде
  • Разработка тестов
  • Посредничество
  • Расстановка приоритетов

4. Реализация плана

После того, как план действий был определен, его необходимо внедрить вместе с тестами, которые могут быстро и точно определить, работает ли он. Реализация плана также включает информирование персонала об изменениях в стандартных операционных процедурах.

Для этого требуются такие навыки, как:

  • Управление проектами
  • Реализация проекта
  • Сотрудничество
  • Управление временем
  • Разработка контрольных показателей

5. Оцените эффективность решения

После того, как решение реализовано, у лучших специалистов по решению проблем есть системы, позволяющие оценить, работает ли оно и как быстро. Таким образом, они как можно скорее узнают, решена ли проблема или им нужно будет изменить свой ответ на проблему в середине потока.

Это требует:

  • Связь
  • Анализ данных
  • Опросы
  • Отзывы клиентов
  • Последующие действия
  • Поиск и устранение неисправностей

Вот пример демонстрации ваших навыков решения проблем в сопроводительном письме.

Когда меня впервые наняли помощником юриста, я унаследовал 25 комплектов медицинских записей, которые необходимо было обобщить, каждая из которых занимала сотни страниц. В то же время мне приходилось помогать готовиться к трем серьезным случаям, а в сутках не хватало часов.После того, как я объяснил проблему своему руководителю, она согласилась заплатить мне, чтобы я приходил утром в субботу, чтобы я сосредоточился на невыполненных задачах. Я смог ликвидировать отставание за месяц.

Развернуть

Вот еще один пример того, как показать свои навыки решения проблем в сопроводительном письме:

Когда я присоединился к команде Great Graphics в качестве художественного директора, дизайнеры потеряли вдохновение из-за бывшего директора, который пытался управлять каждым этапом процесса дизайна на микроуровне. Я проводил еженедельные дискуссии за круглым столом, чтобы получить творческий вклад и гарантировать, что каждому дизайнеру предоставлена ​​полная автономия для выполнения своей работы наилучшим образом.Я также ввел ежемесячные командные соревнования, которые помогли поднять боевой дух, зажечь новые идеи и улучшить сотрудничество.

Развернуть

Выделение навыков решения проблем

Поскольку этот навык важен для большинства работодателей, поместите их в центр вашего резюме, сопроводительного письма и на собеседованиях.

Если вы не знаете, что включить, посмотрите на предыдущие роли — в учебе, работе или волонтерстве — в поисках примеров проблем, с которыми вы столкнулись, и проблем, которые вы решили.Выделите соответствующие примеры в сопроводительном письме и используйте маркированные списки в своем резюме, чтобы показать, как вы решили проблему.

Во время собеседований будьте готовы описать ситуации, с которыми вы сталкивались на предыдущих должностях, процессы, которым вы следовали для решения проблем, навыки, которые вы применили, и результаты своих действий. Потенциальные работодатели хотят услышать связное повествование о том, как вы использовали навыки решения проблем.

Интервьюеры могут ставить перед вами гипотетические проблемы.Основывайте свои ответы на пяти шагах и по возможности обращайтесь к аналогичным проблемам, которые вы решили. Вот советы по ответам на вопросы собеседования с целью решения проблем с примерами лучших ответов.

Ключевые выводы

  • Навыки решения проблем помогают определить причину возникновения проблемы и способы ее решения.
  • Это один из ключевых навыков, который работодатель ищет у соискателей.
  • Решение проблем начинается с выявления проблемы, придумывания решений, внедрения этих решений и оценки их эффективности.
  • Поскольку этот навык важен для большинства работодателей, поместите их в центр вашего резюме, сопроводительного письма и на собеседованиях.

Функциональная декомпозиция: решение сложных проблем без сложности

Статья

Марк Фухи

11 октября 2019 | 7 минут на чтение

Эта статья была отредактирована из оригинальной версии, датированной октябрем 2015 года.

Вы когда-нибудь видели продукт настолько сложный — но столь элегантный в исполнении — что вы думаете, что его дизайнер черпал вдохновение в божественном? Что в его гениальном уме возникла конструкция, полностью сформированная с бесчисленным множеством элементов, зависящих друг от друга и выполняющих множество функций?

Для меня этот гениальный продукт — писатель-автомат, который был разработан и построен Пьером Жаке-Дро в конце 1700-х годов.Эта самоуправляемая машинная кукла, которую считают далеким предком современного программируемого компьютера, использует гусиное перо для написания произвольного текста. Это чудо кулачков и механизма в сочетании с кропотливым мастерством. Убедитесь сами:

Как Jaquet-Droz решила эту невероятно сложную конструкторскую проблему? Разумеется, он разбил ее на небольшие части.

В машиностроительной школе большинство из нас учили выполнять функциональную декомпозицию.Этот процесс разбивает проблему на входы и выходы продукта. Затем каждая часть классифицируется как одна из следующих трех категорий:

  • Энергия
  • Материал
  • Информация

Хотя этот процесс функциональной декомпозиции действительно решает проблему и помогает отделить дизайнеров от их заранее задуманных концепций продукта, он также громоздкие и часто слишком оторванные от возможных решений. Вы только посмотрите на разложение кусачки для ногтей от Мичиганского университета.

Ух ты. Я не уверен, что приблизился к созданию кусачки для ногтей. Как бы мы наметили функциональную декомпозицию более сложного продукта, такого как Saturn V?

Если вы просто вносите инкрементальные изменения в свой продукт — например, уменьшаете или уменьшаете вес или снижаете мощность — в строгой функциональной декомпозиции, вероятно, нет необходимости. Тем не менее, когда вы сталкиваетесь с действительно новыми или сложными задачами разработки продукта, такими как автомат Жаке-Дро, функциональная декомпозиция проблемы имеет важное значение для окончательного поиска решения.Практический подход состоит в том, чтобы разбить проблему на ее основные функции. Эти функции легко определить, не сводя проблему к уровню вышеупомянутого кусачки для ногтей.

Но как?

Сначала работайте над самыми сложными проблемами

Если вы не знаете, с чего начать разбирать проблему, попробуйте решить один из следующих вариантов:

  • Проблема, которую вы меньше всего знаете, как решить
  • Проблема «стопор» — тот, который определяет, работает ваш продукт или нет.

Ключ: Сосредоточьтесь сначала на основных проблемах . Работайте над поиском этих решений, не слишком заботясь обо всех других вопросах дизайна, таких как упаковка или другие взаимодействия. (Да, все эти проблемы тоже имеют значение. Но если вы не можете заставить продукт работать с самого начала, не так уж важно, маленький ли он или хорошо сочетается друг с другом.) Хотя этот принцип может показаться очевидным, много раз в моей карьере Я видел, как дизайн увязал, когда инженеры попадали в сорняки.Слишком часто следующие вопросы препятствуют продвижению вперед:

  • «Какой должен быть передний угол на режущих зубьях?»
  • «Насколько велик аккумулятор?»
  • «Как мы собираемся реализовать блокировку безопасности?»

А пока нет даже действующего прототипа.

Решайте проблемы независимо для повышения эффективности

Функциональная декомпозиция — это процесс разделения проблемы на более мелкие функциональные модули, одновременное решение каждого модуля независимо, а затем объединение ведущих решений.

На каждом этапе процесса функциональной декомпозиции есть три ключевых шага:

  • Определить фундаментальные функции
  • Приоритезировать их по важности
  • Решить каждый независимо

Это разделяет усилия по обеспечению систематического способа распределения ограниченных Ресурсы разработки критических элементов дизайна 90 142. Выполнение этих трех шагов также защитит вашу команду от отвлекающих факторов на последующие требования (например, размер и стоимость продукта) в тот момент, когда основные функции еще не полностью известны.Но, спросите вы, не рискую ли я разбить проблему на продукты, которые я уже знаю? Разве не поэтому мне нужна функциональная декомпозиция?

Да, это риск. Но не забывайте сосредотачиваться на функциях, а не на формах .

Это одна из причин, по которой во многих случаях вам следует отдельно разрабатывать функциональные прототипы (те, которые учитывают только функциональность устройства) и прототипы удобства использования (те, которые не работают, но предназначены для тестирования взаимодействия с пользователем и его формы).Чтобы эти прототипы были наиболее эффективными, не пытайтесь объединить их слишком рано.

Итерация — ключ к успеху

На этом этапе вы можете беспокоиться о том, что получите продукт Франкенштейна, который разделяет части для выполнения каждой функции. Вернемся к нашему надежному кусачку для ногтей: не является ли это изображение ниже логическим результатом функциональной декомпозиции? Одно решение для каждой функции?

Если вы остановились на своем начальном разложении, то вполне вероятно, что вы получите результат, подобный примеру с кусачками для ногтей.Не волнуйтесь, просто повторите процесс.

Теперь, когда вы решили большие проблемы, начните искать очевидные способы сочетания функциональности (например, лезвия и пружины кусачки для ногтей — это одни и те же части). Если вы работаете над более сложной проблемой, вам, вероятно, придется разложить ее на более грубый уровень (одновременно реализовано больше функций).

По-настоящему эффективный дизайн достигается с помощью следующих итерационных шагов:

  • Разобрать проблему
  • Идеальные решения
  • Создать физические макеты
  • Оценить / протестировать
  • Повторить

Ценность дизайна системы

Что мы извлекаем из всего этого?

Даже очень сложные устройства, такие как автомат Jaquet-Droz, можно разбить на управляемый уровень для решения проблемы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *