Результат работы – Результат работы сотрудников и основные критерии и методы его оценки

Содержание

Как оценить результаты работы персонала?

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

Еще раз о мотивации

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.
Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.

Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос « Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «Что если мы улучшим…?» и «Что если мы ухудшим…». Например, «Что если мы увеличим зарплату?» Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «Что если мы уменьшим зарплату?». Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы. Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?». Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.).

Что мы оцениваем

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем,что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

Кто должен оценивать работу людей

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3-4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5-10 оценок на каждого работника.В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

Методы оценки результатов работы

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»).Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому.Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

hr-portal.ru

Работа на результат – ключ к личному успеху и процветанию компании

В последнее время повсеместно можно встретить призывы специалистов по тайм-менеджменту работать с умом, то есть как можно меньше. Однако само понятие «эффективность» в устах таких советчиков подменяется эгоизмом и простой продажей своего труда в обмен на деньги. А как же результат? Любое действие должно быть направлено, в первую очередь, на получение определенных ценностей, и речь в данном случае не только о материальных благах.

Люди разучились создавать и творить. Виной тому обычная лень и желание получить прибыль с наименьшими затратами всего – личного времени, усилий, идей. Но разве конечная цель человеческой жизни исключительно составление капитала? Созидание в крови рода людского.

Не потому ли все чаще дауншифтеры возвращаются к привычному рабочему ритму, осознав, что спокойная расслабленность — не главная цель в жизни, а деньги — не всегда мерило ценности работника. Важна, в конце концов и творческая составляющая любого рабочего процесса, и — главное — его результат.

Желание создать что-то ценное и важное – основная мотивация человека. Именно она стала движущей силой нашей работы в ИТ.

Правильная мотивация – залог успеха компании

«Формула успеха? У меня очень простой ответ: Работать. Работать. Работать.» — Олег Тиньков

Со времен внедрения бихевиоризма в систему менеджмента, стимулирование сотрудников все больше напоминает дрессуру животных. Им создаются комфортные условия в виде материальных стимулов: комфортные рабочие места, бесплатное питание, зоны отдыха и тренажерные залы. А столь значимые для каждого взрослого человека требования, как создание рабочей атмосферы, коллективных ценностей и нацеленности на результат упускаются из виду.

Один мой знакомый говорил, что ушел из перспективной Европейской ИТ компании потому, что надоело работать «в стол» в атмосфере легкого, но постоянного стресса. Мне бы очень не хотелось, чтобы наши сотрудники однажды сказали что-то подобное. Поэтому я вывел несколько правил создания рабочей атмосферы внутри компании.

Нацеленность на результат, а не поиск виновных

В работе любого предприятия возможны ошибки. Ответственный руководитель должен в первую очередь решить, как исправить оплошность и кому это поручить, и только после этого, начинать анализировать по какой причине подобное произошло. Быть может, задача была поставлена не точно? Произошел сбой на этапе планирования? Даже если виновник очевиден, выслушайте его, спросите, как избежать подобной ошибки в будущем и предложите собственное решение.

Не говорить о жаловании

Как только сотрудники начинают делиться подобной информацией друг с другом, появляются недовольные. Вместо совместной плодотворной работы, коллеги выясняют, кто и когда остался сверхурочно, почему одному заплатили больше, а из зарплаты другого удержали. Все это не только негативно сказывается на результате, но и создает гнетущую атмосферу «грызни». Поэтому такая информация должна быть конфиденциальной, а подобные разговоры следует пресекать.

Личный пример

Коллектив никогда не станет работать эффективно, если руководитель всем своим поведением демонстрирует обратное. Сложно требовать сверхурочной работы от сотрудников, которые видят, что начальник то опаздывает, то уходит слишком рано, а то и вовсе не появляется на рабочем месте. И, напротив, энергичный руководитель, проявляющий интерес к делу фирмы – источник энергии и энтузиазма в коллективе.

Единая цель

Сотрудникам надо сознавать, каких результатов должна достичь фирма, а, следовательно, для чего они делают свою работу. Да, вклад каждого может быть незначительным, но общий результат – колоссальным. Работник должен понимать, что благодаря и его работе достигаются сложные, интересные и важные цели фирмы. Недавно на неформальном собрании руководители нашей компании пояснили стратегию развития и работы всем сотрудникам, что мне кажется абсолютно верным.

Работа должна быть осмысленной. Конкретный результат превращает ее из скучного процесса в путь к реальной цели.

Как стать эффективнее самому

При участии в работе над книгой Игоря Манна «Лайфхак на каждый день», я понял, что большинство советов охватывают только внешнюю сторону рабочего процесса, и именно поэтому оказываются бесполезными. Намного эффективнее в корне изменить собственный взгляд на свой труд.

Руководитель, как и любой человек, будет иметь немалую мотивацию, если осознает главную цель компании, поймет к чему стремиться, и что результат достижим. Осознание ценности собственного вклада поможет вам подобрать наиболее плодотворный подход к поставленным задачам.

Если вы понимаете, насколько ценны для фирмы и знаете, к какой цели стремитесь вместе с ней, предлагаю ознакомиться с несколькими рекомендациями, извлеченными из моего личного опыта. Они действительно позволяют улучшить качество работы и повысить значимость ваших действий.

Что я могу порекомнедовать

  • Проявляйте инициативу. Вы, как никто другой, знаете, в чем заключается ваша работа. В свободное время подумайте, как можно улучшить ее, сделать удобнее и быстрее. Окиньте взглядом весь проект со стороны – в любом «отлаженном механизме» наверняка найдутся элементы, которые необходимо «смазать» или заменить. Выписывайте свои мысли на этот счет и лучшие предлагайте менеджеру или главному дизайнеру. Не выжидайте, избавьтесь от мысли, что инициатива наказуема и, что поставленные задачи должны исходить «сверху», будьте включены в процесс.
  • Отчет для всех. В нашей компании давно стало нормой заполнение ежедневного открытого отчета о проделанной работе каждым из сотрудников. Эта мера позволяет повысить самодисциплину работников, руководителю – получать в наглядном виде информацию для расчета вознаграждений, а менеджерам – составлять план.
  • Планирование. Составление отчета и планирование – две важные взаимодополняющие части эффективной работы компании. Временные рамки, заданные заранее, позволяют сотрудникам лучше ориентироваться на пути движения к поставленной цели, контролировать себя и выполнять поставленные задачи быстрее. Не надо «изобретать велосипед» достаточно использовать таблицу, в которой указаны даты и время на выполнение проекта и конкретной задачи.
  • Наглядная цель. Чтобы не упускать главное, важно постоянно видеть, к чему вы на данный момент стремитесь. Ставьте для себя промежуточные цели. Так вы будете понимать, что результат достижим и не тратить силы на лишние действия. Держите свою цель перед глазами, например, используя сервис SmartProgress. Он не только позволит не упускать из виду лишнее, но и поможет в формулировке задачи.
  • Развивайтесь. Вы можете быть отличным специалистом в одной области, но совершенно не разбираться в другой, смежной с ней. Намного проще будет разобраться в работе специалистов, работающих в компании, если когда-то вы сами сталкивались с их задачами. Только в течение последнего года я работал веб-разработчиком, писал статьи и на данный момент являюсь главным дизайнером. Все навыки, полученные ранее, очень помогают в работе. Например, умение грамотно изложить свою мысль в письменном виде значительно сокращает затраты времени при возникновении споров. В настоящий момент я осваиваю сферу маркетинга и уже имею определенные наработки в данной области.

Порядок изучения смежных дисциплин:

  1. Отберите несколько книг, затрагивающих вопросы, непосредственно касающиеся вашей работы. Например: навыки письменной речи, общение, дизайн, разработка проектов и управление проектами.
  2. Последовательно прочтите их, выписывая основные идеи, которые вы сможете применить на практике в компании.
  3. Составьте письмо руководству, используя ваши наработки.

Могу предложить несколько книг по перечисленным отраслям:

Искусство разговорной речи

Навыки письма

Управление проектами

Маркетинг

Дизайн

 

  • Фокусируйтесь. Голова современного человека до краев наполнена лишней информацией. Действительно успешным в современном мире может стать лишь тот, кто умеет вычленить из информационного потока главное и сосредоточится на нем. Приучите себя концентрироваться на поставленной задаче. Основатель группы ВКонтакте, считает, что только навык многочасового сосредоточения на текущем занятии позволяет добиться творческого и интеллектуального прорыва.

«Будущее за теми, кто выработает иммунитет к технологическим ловушкам внимания и сохранит способность к длительной концентрации» – Павел Дуров.

Помочь сосредоточиться позволят три важных правила:

  1. используйте письменную речь, меньше разговаривайте;
  2. сначала завершите намеченный отрезок работы и лишь затем отвечайте на поступившие сообщения;
  3. подходите лично со срочными вопросами.

Подводим итоги

Вышеперечисленные правила, не выдернуты из текста книги или статьи, все они применены на практике и показали свои результаты в нашей компании:

  • Сотрудники стали уделять больше времени и внимания работе, не испытывая при этом дискомфорта.
  • Настроение коллектива улучшилось.
  • Сократились сроки выполнения работ.
  • Любой сотрудник понимает свой вклад в работу компании.
  • Коллектив стал генератором творческих идей и предложений по развитию.

Давайте делиться мнениями

В данной статье я изложил свой взгляд на проблему корпоративной культуры и работу компании. Предлагаю поделиться, на каких принципах основывается работа коллектива в вашей фирме. Возможно, что-то вам хотелось бы изменить или дополнить? А, может быть, что-то нравится и хотелось бы этим поделиться? Мне будет интересно еще раз вернуться к этому вопросу с учетом ваших комментариев.

smarttalks.me

Что плохого в работе на результат / Habr

Все чаще приходится слышать: «Работай на результат!»

«Работай на результат!» — кричит начальник подчиненному, чтобы заставить этого тупого неповоротливого кретина, принятого в команду по протекции, приносить хоть какую-то пользу общему делу.

«Мы работаем на результат!» — бахвалится бригада голодных гастарбайтеров, надеясь, что, если они будут кричать именно это, их предложение хотя бы немного выделится среди гула голосов тысяч голодных и безработных.

«Обязательна ориентированность на результат!» — напишет пожилая кадровичка «ГорАвиаВагонМорСтроя» в требования к кандидату на должность помощника бухгалтера, будучи уверенной в том, что раз все так пишут, то и ей надо.

«Наш девиз — Работа на Результат!» — именно так, с двумя Большими Буквами для большего пафоса пишет на корпоративном сайте очередной говноконторы-однодневки молоденькая девочка-всё-в-одном, гордо именующая себя помощником руководителя по связям с общественностью. И этот самый руководитель, даже не знающий, что секретутка это, оказывается, ни больше ни меньше, целый его помощник, тоже употребит эту фразу на фуршете в городской администрации с целью создать себе рекламу в среде местных бюрократов.

Культ карго. Мало кто из произносящих эту фразу может внятно объяснить, какой смысл в неё вкладывается. Люди верят в неё, как в волшебную формулу, заклинание, они пихают её куда ни попадя, надеясь, что она придаст им уникальность, выделит их из толпы таких же неудачников. Организации, Компании, конторы да и откровенные «шараги» не мыслят себя без этого лозунга. Как же это, «Рога и копыта» работают на результат, а мы, что, хуже?

А хуже ли?

О чем они все

В самом деле, о чем все эти люди? Что они имеют ввиду, говоря, что они, в отличие от других (интересно, кому именно они себя противопоставляют) работают на результат. От кого они пытаются отделиться, выкрикивая этот бездарный лозунг?

Последний вопрос наиболее интересен. Как работают эти самые «другие»? Очевидно, что не «на результат», иначе не было бы смысла от них отделятся. Сказать, что они совсем не работают — тоже нельзя, ведь тогда на результате не стоило бы акцентировать внимание, всё было бы намного проще: «Мы работаем [а они — нет]!»

Пользуясь известной поговоркой, примем, что противоположным тезисом будет являться «Ориентированность на процесс». Запомним её в качестве антитезиса, она нам понадобится чуть позже.

Итак, разделяя, как это принято в разных псевдоинтеллектуальных статьях, всю совокупность людей на две категории, посмотрим, чем же они отличаются. Для простоты будем рассматривать на примере. А поскольку Хабр — ресурс околоайтишный, то и примеры возьмем из IT, точнее, из эникейства, как области знания (ха-ха, знание в эникействе, каламбур), наиболее близкой автору.

Пример из жизни эникейщиков

Андрею и Павлу поставили одну и ту же задачу: развернуть инсталляцию нового клиента КИС в своих сетях. Андрей справился и доложил об успехе в установленный срок, а Павел — сообщил о возникновении неких проблем (для простоты давайте считать, что сети и пользователи у наших героев одинаковы, разница только в них самих). Андрей сказал, что было трудно, но он сделал. Павел утверждает, что ему тоже было трудно и молчит, потупив взор, когда его спрашивают об итоге его усилий.

Кто из них ориентирован на результат? Очевидно, Андрей. Давайте посмотрим, как ему это удалось.

В отличие от Павла, который первым делом спросил сисадмина о том, что говорит корпоративная стратегия деплоймента ПО относительно установки клиента на конечные точки (предварительно, естественно, убедившись, что она таки ничего об этом не говорит), Андрей сразу бросился исполнять.

Переполненный осознанием собственной нужности и важности, он бегал от одного компьютера к другому, сгоняя сотрудников с рабочих мест («Брысь! У меня Распоряжение!«), запускал Setup.exe, выбирал десяток компонентов, с умным видом ставил галочки в чекбоксы, поминутно сверяясь с объемной инструкцией от сисадмина, и ждал двадцать минут, болтая с симпатичными сотрудницами и уничтожая накопленные в «женских» отделах запасы печенек. Поняв, что такими темпами успеть в срок не получится, Андрей несколько раз задержался на работе. Это позволило ему выполнить задание.

Посмотрим теперь, чем в это время занимался наш аутсайдер, Павел. Получив ответ от сисадмина, который, если убрать совсем уж непечатную лексику, звучал примерно как: «Нечего умничать, ручками поставишь!«, Павел начал читать документацию на сайте производителя. Убедившись в том, что модуль деплоймента таки существует в природе, но требует отдельной лицензии, Павел начал «ковырять дистрибутив». Затратив некоторые усилия и определенное время на тестирование, Павел получил скрипт, формирующий MSI-обертку для установки в AD из оригинального дистрибутива.

Случилось это ровно через день после завершения срока. Павел сразу же назначил развертывание в сети свежепротестированного пакета и пошел «на ковер» получать заслуженное наказание.

Пример из жизни начинающих «программистов»

Примерно в это же время Евгений и Антон, начинающие эникеи-быдлокодеры, получили задание написать небольшие модули, обеспечивающие импорт данных в учетную систему организации. Евгений сразу же бросился выполнять и написал тысячу строк отборной «лапши». «Лапша» работала и даже импортировала данные из тестовых файликов в нужные таблицы БД. Прямо внаглую, минуя API, напрямую в таблицу. «Не, ну а чо?!«, говорил Евгений. Его творение работало быстро: он не использовал постинкрементов, строил временные индексы и вообще делал все круто. Он получил результат.

Антон не стал писать код, а вместо этого полез разбираться с интерфейсами импорта-экспорта. Осилив документацию, он понял, что импорт нужно делать с помощью метода «Import» класса «SuperPuperClass», создавать экземпляры которого у него не было полномочий. Антон отправил заявку на получение необходимых прав в системе, прошел процедуру согласования, получил таки права и написал свой импортер. Но было уже слишком поздно. Фейл.

Что общего в этих примерах? Пока «неудачник» обдумывает решение и «умничает», правильный пацан делает. Он проявляет «креативность» в хитросплетениях говнокода, настойчивость в нарушении рабочего процесса сгоняемых с насиженных теплых стульев сотрудников при установке программ, решимость и преданность делу его велика настолько, что он даже немного задерживается на работе. Он умеет добиваться результата, он успешен. В отличие от.

Ты так говоришь, как будто это что-то плохое

Ну, да. Это и есть «что-то плохое». Это, вообще говоря, ужасно. Но прежде, чем обсуждать это всерьёз, давайте посмотрим, что случилось с нашими героями.

Через год после описываемых событий вышла новая версия клиента КИС и Андрей с Павлом получили новое задание на обновление. Андрей, вдохновленный своим предыдущим опытом, бросился бегать по офису, удалять старые версии и устанавливать новые.

Контора разрослась, открыли маленькое подразделение на другом конце города, где печенюшки были особенно вкусны, а сотрудницы — сговорчивы. Успешный реактивный Андрей носился по этажам, возбуждая нездоровый интерес молоденьких бухгалтерш и фактуровщиц, но к завершению третьего дня осознал, что не успевает.

Серьезно так не успевает, настолько серьёзно, что остаться вечером после работы (все равно Маринка поздно заканчивает, подожду её, будет хороший повод подкатить) уже не поможет. Мало того, что теперь приходится удалять старую версию клиента (вот же гады, обновление поверх не работает!), мало того, что новая версия ставится в два раза дольше (и чего эти криворукие туда напихали!), так еще и компов стало больше. Андрей больше не контролировал ситуацию. Он стал жертвой собственного стремления к результату.

Неудачник Павел уныло запустил свой унылый скрипт. Нет, он не был образчиком совершенного кода. Наверное, настоящий программист написал бы лучше, но Павлу хватало и этого. Скрипт вылетел с ошибкой из-за того, что имя одной из папок новом дистрибутиве изменилось, но это не было проблемой для Павла. Одно маленькое изменение в конфиге скрипта, двадцать минут ожидания перепаковки, и вот он, пакет для развертывания новой версии через AD. Десяток движений мышкой, — и задание на удаление старого пакета с последующей установкой нового разошлось по компьютерам. Скучно. Никакого драйва. Нет необходимости добиваться результата. Результат есть, а «ориентированности на него» — нет.

Импортер Евгения три месяца назад запорол базу. «Не, ну а чо?!«, по привычке сказал Евгений. «А я чо, я ничо!«, сказал его начальник, разрешивший использование лапшекода в продакшне. Пришлось нанять внешнего программиста, который, продираясь в дебрях перекрестных вызовов, тщетно пытался понять, каким же надо быть извращенцем, чтобы придумать такой уродливый гигансткий «GodClass», лезущий своими мерзкими щупальцами в нежное лоно базы.

Медленная и неказистая тулза Антона медленно и уныло вызывала методы доступного через API «SuperPuperClass». Эти методы выполняли сотни проверок валидности загружаемых данных, таблиц базы, схемы и, почему-то версии MSXML. Пользователей несколько раздражала медлительность процесса. Они не знали ни того, что разработчик учетной системы три месяца назад выпустил мажорный апдейт, сменивший структуру БД и обновивший (фактически, перезаписавший) движок, ни того, что реализация хитрого метода требовала строго определенной версии XML-парсера, ни того, что этот парсер вообще существует. Не знал об этом и Антон, благодаря профессионализму разработчика, оставившего совместимость версий на уровне API. Унылые будни уныло текли.

Решения, ориентированные «на результат», оказались бомбами замедленного действия. Они внедрились в процессы конторы и стали ждать подходящего момента. Нет, они не сработали сразу, когда про них еще помнили, когда их последствия можно было бы легко устранить. Они, как будто обладая разумом и злой волей, направленной на разрушение, ждали своего часа, ждали, пока контора вырастет, чтобы увеличить масштаб разрушения.

Суеверная жена директора, Инга Альбертовна, объяснила все проделками Маньки-секретарши. Эта накрашенная ведьма с вырезом до пупка, наверняка, принесла в контору коробку бесов, которые все поломали. Пришлось уволить Маньку к вящей радости Инги Альбертовны.

Кто виноват

Вот так обычно ставят вопрос наши успешные менеджеры. Формулировка «в чем причина» для них сильно сложна, они привыкли искать «виноватого» (наверное, чтобы свалить на него ответственность, которую в ином случае пришлось бы нести им самим). Не будем уподобляться этим милым людям, и разберемся сначала в причинах.

А причина проста — та самая «ориентированность на результат». Исполнитель имеет критерий («установлен клиент на всех ПК или нет», «импортировались данные из тестового файла или нет») и выстраивает свою деятельность таким образом, чтобы достигнуть выполнения этого критерия. Казалось бы, что плохого? Ничего. В сферическом случае в вакууме — ничего.

В реальной жизни есть множество причин, по которым это не работает так, как хотелось бы. Рассмотрим наиболее очевидные из них — склонность человека к оптимизации энергетических затрат и закон дырявых абстракций.

Первый фактор приводит к тому, что исполнитель, видя четкую и ясную цель, оптимизирует деятельность для её достижения. «Мне сказали покрасить забор, я и покрасил. Никто не говорил, что нельзя красить поверх грязи!» «Заказчик просил импорт из экселя, я сделал. Про импорт из старых версий речи не было!»

Хотим мы этого или нет, но исполнители всегда будут стараться достичь выполнения задания минимальными усилиями. Есть, конечно, перфекционисты, но их слишком мало, чтобы тратить на них время. Обычный сотрудник, зная, что он может совершенно честно отчитаться о выполнении задания, пойдя самым простым и очевидным путем, не станет утруждать себя размышлениями о красоте и масштабируемости решения.

Сказали поставить клиент, он поставил. Никто ведь не говорил «сделать так, чтобы клиент был установлен сейчас и быстро разворачивался новыми версиями в будущем». Напротив, решение этой, надуманной, задачи принесло бы исполнителю неприятности, как это произошло с Павлом.

Андрей с Евгением просто оказались более эффективными оптимизаторами. Они прекрасно решили задачу ровно в тех рамках, в которых она была поставлена. Они эффективно добились результата. Три слова, так любимые российским руководством, отлично описывают всю глубину их фейла!

Но, может быть, ошибка была в постановке задачи? Что если менеджерам просто нужно было изменить формулировку? Сказать Андрею, что нужно «развернуть систему деплоймента», а Евгения заставить использовать API?

«Нет, брат, не пойдет! Не получится!» — со всей пролетарской ненавистью ехидно ответим мы хитрому менеджеру, решившему легко от нас отделаться. Получи, гад, по голове законом дырявых абстракций!

Ведь ты сам, тунеядец, только что попытался схалтурить: решить задачу наименьшими усилиями, просто поменяв формулировку. Думаешь, исполнители хотят работать больше тебя?! Ну, уж нет, они тоже будут находить лазейки во все уточняющихся формулировках, а ты будешь ставить им ловушки, которые они будут обходить… Типичная гонка вооружений. Напомнить, чем они заканчиваются? Исчерпанием ресурсов: вы просто утонете в бюрократии.

Нельзя придумать такие формулировки, которые исключили бы неверное прочтение и чрезмерную локальную оптимизацию. Просто потому, что абстракции протекают. Просто потому, что все пойдет не совсем так, как вы задумывали.

Я только один раз, честно

«Вообще, я согласен, но сейчас я сделаю как-попало. Понимаешь, времени нет, результат нужен вчера. Один раз, только один!«. Ага, знаю, слышал. Один модуль не покрою тестами. Один сервер отправлю на удаленную точку, не проверив. Одну проблему решу, не регистрируя в HelpDesk. Один прием работы не опишу в конторской Wiki. Один раз перебегу дорогу на красный свет. Такие как ты только и думают, как бы прикрыть «одноразовостью» собственную лень и неспособность к производительному труду.

Как наркоман, впервые упоровшийся дозой опиатов, ты вначале ничего не поймешь. «Я вмазался, но ничего кроме странного шума в ушах и легкого головокружения не ощущаю. Странно, почему меня все так пугали этим?» — думает нарк. «Я закоммитил эту функцию без тестирования, назавтра ничего не сломалось» — говоришь ты.

«Да ладно тебе, у меня сильная воля! И вообще, в прошлый раз ничего не случилось!» — скажет себе наркоман и повторит дозу через пару дней. «Не парься, мы на прошлом проекте тоже нифига не документировали!» — скажешь ты во второй раз.

И оба вы не заметите, как подсядете. А когда осознаете, что произошло — ничего уже нельзя будет изменить. Что? Ты мне хочешь рассказать про гениальных наркоманов хакеров, которые делают все в обход принятых правил и все равно круты? Ну, вот как будешь гением, — поговорим. А пока, жертва неверных стереотипов, запомни: у тебя есть только один шанс избежать падения: всегда делай всё правильно. Даже если действие однократно. Даже если никто не узнает. Даже если кажется, что разницы нет.

Что делать

Не начинать. Отказываться от локальной оптимизации в пользу глобальной и многофактороной. Что? Конкретнее? Эй, менеджер, ты же сам ратуешь за ориентированность на результат! Критерий я тебе дал, достигай и добивайся.

Не нравится? Хорошо, давай посмотрим, что можно сделать. Что будет, если мы откажемся от «ориентированности на результат»? Алхимики говорили, что природа не терпит пустоты. Позаимствуем у них это утверждение. Не бойся, российское корпоративное управление еще не доросло до настоящих научных методов, инструменты алхимиков — вот предел тех высот, на которые ты сможешь подняться.

Так вот, чтобы заполнить образовавшуюся пустоту, примем противоположный тезис: будем ориентироваться на процесс. Запомни, а лучше — запиши: при плохом процессе не может быть хорошего результата! (Да-да, я понимаю, что в глубине души ты все равно думаешь о результате, и выбить это из тебя можно только ударяя бамбуковыми палками по пяткам, но это — не мой метод).

Следи не только за тем, что производят твои подчиненные, но и за тем, как они это делают. Если Пётр один тянет весь отдел, а отдел показывает хорошие результаты, это неправильный отдел. Риски потери Петра слишком высоки (или он у тебя пуленепробиваемый, а?).

Если кодер кодит код, кодя говнокодом разработчик «ускоряет» приложение, заменяя простую и понятную иерархию классов мегаобъектом с кучей инлайнов, это неправильно. Скажешь, иначе нельзя? Значит, проблема не в коде, она в алгоритмах, структурах данных, используемом движке или даже маркетинге (действительно ли вам нужны все эти рюшечки?).

Если шустрый эникейщик быстро пробегает, устанавливая в заданный срок программу на все ПК, это неправильно. Очнись! Аллё! Двадцать первый век на дворе! Какой, нафиг, «бегать по компьютерам»?! А если завтра надо будет три программы поставить? А пять? А быстро снести пиратку по всему офису? Пусть осваивают методы деплоинга приложений в интросети, тысячи их.

Ориентируйся на процесс, заставляй всех делать всё правильно! Правил слишком много? Удали лишние, ты же управленец! Придется думать и работать вместо того, чтобы надуваться и вещать о том, как важно для тебя ориентироваться на результат? Убейся!

Яйцеголовые умники уже давно придумали шесть сигм, бережливое производство, ITIL и прочие непрерывные улучшения. В конце концов, у тебя же MBA, и ты обязан знать про все это! Да что там, даже мне в моем Дальневосточном Заборостроительном Институте про это рассказывали, это старо, как мир.

Сложно? Слишком много слов на непонятном языке? Понимаю, сочувствую. Но есть же и упрощенные версии: code-review, best practices, etc. Выбирай то, что тебе подходит. Не можешь осознать всех принципов, копируй, анализируй, копируй снова. Это — процесс, здесь не будет результата. Он итеративен и повторяем по своей природе.

Ясно дело, ты хочешь возразить мне о важности результата, о том, что заказчики платят за результат, начальство определяет, кого казнить, а кого миловать — по результатам.

Но тут все гораздо проще: если все всё делают правильно, то и результат будет правильным. Если процессы отслеживаются и корректируются в соответствие с глобальными целями и задачами системы (а не выдуманными из головы некомпетентными «консультантами» искусственными метриками), то вы, всей командой, достигнете ваших настоящих (возможно, даже пока неизмышлимых) целей!

Ну, не успеет поставить твой эникейщик софт за три дня, поставит за пять. В первый раз — за пять, а потом — скорость развертывания будет измеряться в часах. И не будет зависеть от размеров конторы. Скажи честно, тебе чего надо: чтобы три дня или чтобы не было проблем с софтом? Шашечки или ехать?

Ну, то-то же. И вообще, в следующий раз, когда захочешь потребовать от кого-то ориентированности на результат, подумай о сексе. Не впечатляет? Ну что ж, ханжа, подумай о жизни. Она, в конце концов, тоже, в первую очередь — процесс!

P.s. Благодарю Nitatunarabe за картинки.

habr.com

Работа на результат / Habr

Мотивирование на «работу на Результат» — общепринятая практика деловой манипуляции. Это один из наиболее эффективных способов, например, для вышестоящего руководителя сохранить управляемость подчинёнными ему подразделениями. Говоря точнее, это удобный способ «тыкать пальцем» в дыры в бизнес-процессе, которые нижестоящий руководитель должен был закрывать. Нет результата — нет премии. Нет результата — значит человек зря занимает своё место. Если ваша цель, ваша забота или даже мечта вашей жизни — это «Результат», то это значит, что вы концентрируетесь на том, чем не можете управлять, и упускаете то, чем управлять можете.

Безусловно, работа на «Результат» — это красивая идея, она позволяет бросаться грудью на амбразуру, решать проблемы разрубая их как гордиев узел, пытаться сделать бизнес рентабельным ценой постоянного стресса. Для многих это вообще единственный приемлемый способ ведения бизнеса. С точки зрения вышестоящего руководства, визуально видимая «гиперактивность» сотрудника может быть показательным примером для подражания для остальных. Тем не менее, имеет смысл перестать волноваться о победе и сконцентрироваться на основных принципах разумного и тщательного принятия решений.

Более того, работа на «Результат» формирует ложное чувство «нуждаемости». Действуя подобным образом, я начал бы нуждаться в одобрении высшего руководства, нуждаться в заключении сделок, нуждаться в запуске проекта, нуждаться в конкретном результате. Я сам поставил бы себя в подчинённое положение, а значит начинал бы волноваться, терять контроль и принимать неправильные решения. Я начал бы думать не о том, чем реально располагаю и управляю (строго ограниченными человеческими и материальными ресурсами), а о том, чтобы выполнить требование руководства. С точки зрения управляемости подчинёнными — это прекрасно, но с точки зрения сильных и независимых бизнес-юнитов в рамках одной компании — это «никак». Ненужный страх принять неудачное решение — основное препятствие на пути к удачным решениям. На самом деле я не нуждаюсь ни в одобрении, ни в сделке, ни в запуске проекта. Наоборот, это компания нуждается во мне — самоуверенном, независимом, циничном и грубоватом типе — потому что только такие люди выживают в бизнесе.

Задача административного руководителя — строить механизмы, функционирующие как швейцарские часы, и устойчивые к воздействиям как извне, так и изнутри. Дружественные проекты, очередные «более приоритетные» задачи, субъективное мнение руководства, — всё это должно быть вежливо отложено и поставлено в очередь технологического процесса. Для неподготовленного человека всё это выглядит абстракцией, в противоположность «Результату» — видимому, осязаемому. Как правило это в первую очередь живые деньги, поступающие в бюджет.

Но тем не менее эти абстракции — и есть тот самый фактор управления, на котором должен быть сосредоточен руководитель. Руководитель должен иметь возможность, не отвлекаясь на решение оперативных проблем, несколько месяцев или лет кропотливо выстраивать процессы. Не поддаваясь на провокации типа «всё в мире не настроишь», потому что «Результат» на месте хаоса и стресса не настроишь тем более. Попробуйте сконцентрироваться на целях и поведении, которыми можете управлять, и не привязывайтесь к результатам, которыми управлять невозможно.

На «Результат» особенно сильно ориентируют сотрудников коммерческой службы. Результат — совершить сделку, заключить договор. Кто хоть раз бывал в ситуации, когда сейлз продавал проект, а технический отдел вообще не имел представления как его реализовать, тот дважды подумает прежде чем повторять ту же ошибку.

Курсивом выделены цитаты из книги «Сначала скажите нет» Джима Кэмпа.

habr.com

Главный результат работы руководителя. Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Главный результат работы руководителя

Результат работы руководителя – это не то, что он замыслил, и не то, что он запланировал, и не то, как он отдает приказания… Это вообще не то, как и что он делает или сделал сам. Результат работы руководителя – это то, что сделали его люди. Это результат действий его подчиненных, результат коллективных действий.

Если подчиненные сделали много и хорошо – он хороший руководитель. Если сделали мало и плохо – он плохой руководитель, что бы он при этом ни говорил и какие бы факторы ему ни мешали.

Руководителю всегда кто-то мешает. Всегда не хватает ресурсов, всегда есть какое-то неудобное окружение – неважно, чиновники это или конкуренты. И поэтому главный результат работы руководителя – это то, что сделали его люди!

Могут произойти любые, самые неблагоприятные и невероятные события: взрывы и войны, кризисы и подъемы – это не имеет значения: организация, во главе которой стоит хороший руководитель, все использует себе на пользу.

Как только вы видите руководителя, который начинает жаловаться, что кто-то или что-то ему помешало достичь заявленной цели, знайте: вы видите неудачного или нечестного человека, который своими жалобами что-то скрывает. Если не достиг цели (и при этом еще и жалуешься), освободи место другому, более профессиональному руководителю.

Победителей не судят, а до побежденных никому нет дела – вот девиз настоящих руководителей!

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Ориентация на результат

Не только Робин Гуд любит всегда попадать в яблочко. Бизнесмены тоже любят. Каждая фирма работает ради какой-то цели: изобрести супертехнологию из будущего, заработать триллион для владельца или, на худой конец, захватить мир. Схема проста: есть цель — нужно ее достигнуть. Значит, нужны сотрудники, способные на это. Итог — во множестве вакансий мы читаем в графе требований: «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ — ОБЯЗАТЕЛЬНА!!». Очередной шифр, при виде которого у соискателя часто рождается зуд в затылке и вопрос в мозгу: «Какая -…

… Какая ориентация?

Люди, ориентированные на результат, умеют идти к поставленным целям вопреки возникающим на пути трудностям и препятствиям.

«Ориентация на результат в понимании работодателя — это способность работника совместить цели руководителя, миссию компании и самомотивацию в единую систему четко организованной работы, которую можно количественно и качественно измерить с прицелом на то, что показатели будут расти», — дает ключ к шифру Марина Оржуховская, национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами Kelly Services. Люди, ориентированные на результат, умеют идти к поставленным целям вопреки возникающим на пути трудностям и препятствиям. Результат — один из ключевых показателей эффективности, которые учитываются при формировании заработной платы. Во время обсуждения вознаграждения работодатель делает упор не на фиксированный оклад, а на проценты от сделок, премии, бонусы и прочие удовольствия, размер которых зависит напрямую от результата или количества (и результата) работы.

Профессиональный победитель

Но важно самому осознавать, что вы цените больше в работе — процесс или результат, чтобы заниматься именно тем, чем хочется.

Каким же должен быть кандидат «результативной ориентации» и чего от него ждут? Елена Белова, менеджер по персоналу компании «Mainstaff» рассказывает, что хотят по ту сторону рекрутинговых баррикад: «Работодатели ждут от таких кандидатов амбициозности, творческого склада ума, азарта, умение решать сложные, быстро сменяемые задачи и разбираться в конфликтных ситуациях, умения настоять на своем». А разве кандидаты бывают другими? Бывают. «Есть и другие люди», — продолжает Елена Белова, «ориентированные на процесс — то есть, склонные к решению неких повторяемых операций изо дня в день, монотонной работе. В этом нет ничего плохого. Есть ряд профессий, для которых это качество необходимо. Люди процесса мотивированы на стабильность, для них важно соблюдать определенный режим, график, чтобы они выполняли качественно свой функционал и не занимались „чужими обязанностями“. Для работодателя важно не ошибиться с оценкой кандидата и не поставить человека, ориентированного на результат, на рутинную работу, а человека процесса — на участок с режимом многозадачности, стресса и измеримости результатов работы в денежном эквиваленте».

Кому нужно ориентироваться на результат и ни на что другое? В первую очередь это необходимо руководителям — как высшего, так и среднего звена (ведь основное требование к любому менеджеру звучит так: «Мне не важно, почему «нет», я хочу знать, что вы сделали для того, чтобы было «да»!) Анастасия Селиванчик, ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, объясняет: «Есть ряд профессий, для которых ориентация на результат жизненно важна. Коммерческий директор обязан повышать показатели продаж и притока новых клиентов, так что ориентация на результат для него главнее, чем 10-часовое сидение в офисе и ежедневное проведение совещаний с менеджерами по продажам. PR-специалист призван формировать и укреплять репутацию компании, так что количество публикаций и правильные отношения со СМИ -обязательны. Для HR-менеджера важно, какое количество квалифицированных сотрудников он привел в компанию». Также важно это для специалистов по лизингу и кредитам, агентов по недвижимости, маркетологов — одним словом, всех, чей оклад зависит от совершенных сделок.

Между прочим, тем, чья профессия ориентирована на процесс (кассиры, секретари, водители, наборщики текста,модераторы, парикмахеры и т. д.), тоже не стоит забывать о результативном мышлении, если в планах есть карьерный рост. Без умения достигать своих целей несмотря ни на что не стать бухгалтеру главным бухгалтером, а продавцу — директором магазина.

Но важно самому осознавать, что вы цените больше в работе — процесс или результат, чтобы заниматься именно тем, чем хочется. Когда Марине Д. предложили из обычного дизайнера стать начальником отдела, она отказалась. «Мне нравится творчество, а начальник отдела больше бегает, решает разные вопросы, а не творит. Это менеджер, а я дизайнер и хочу им оставаться, просто повышая уровень своего мастерства».

Рассказ о подвигах

Стоит приберечь для рекрутера и пару случаев из профессиональной практики, когда вы, невзирая жуткие, просто невыносимые обстоятельства, все превозмогли и вышли победителем.

Итак, вы — машина по достижению результатов. Как же донести это до рекрутера? Начнем с резюме. Даже если вы работаете только ради самого процесса, в резюме стоит всегда указывать «ориентацию на результат». Работодатели любят целеустремленных сотрудников, готовых покорять вершины несмотря на любые трудности. Цель процесса — все-таки результат, и он-то и играет, по мнению начальства, главную роль в вашей работе. Поэтому этот небольшой пункт способен увеличить шансы на успех в получении любимой работы, неважно любите вы в ней процесс или плоды трудов своих. Тем, чья будущая работа заключается в достижении вершин, стоит по каждому предыдущему месту работы дать комментарии: какие цели перед вами были поставлены, как вы их достигли, какие трудности возникали и как героически и остроумно вы их преодолели. Марина О., менеджер по продажам, делится секретом успешного трудоустройства: «Во-первых, ориентацию на результат, необходимую в моей профессии, я всегда указываю первым из личных качеств. Во-вторых, прописываю по каждому месту работы достигнутые показатели, выполнение и перевыполнение плана и делаю приписку „благодаря личным качествам“. Также среди профессиональных навыков одно из главных мест занимает умение решать проблемы. А на собеседовании я подаю все свою предыдущую деятельность как постоянное достижение каких-либо целей. Например: „Благодаря моей целеустремленности показатели отдела продаж выросли в три раза“. После такого рассказа (подтвержденного графиками и таблицами с данными) чаще всего следует предложение о работе». В описаниях стоит использовать глаголы совершенного вида: не делал, а сделал (достиг, добился, создал, построил и т. д.). Максимально подробное (в рамках допустимого в резюме, конечно) описание проектов, которые пришлось вести, имена известных специалистов, с которыми было успешное сотрудничество — все будет создавать вам имидж человека, умеющего идти к намеченной цели. В подтверждение своих слов стоит иметь на руках цифры, по которым видны ваши достижения, описания реализованных проектов или портфолио. Представители творческих профессий могут указать в резюме, что готовы выслать работы по требованию работодателя или, что еще лучше, указать ссылку, по которой на эти работы можно посмотреть. Так как в резюме чаще всего ничего не вставить, кроме ссылки и фотографии, для некоторых профессий (журналист, дизайнер, веб-дизайнер) очень удобен блог, в котором можно разместить свои работы (тексты, изображения, описания, ссылки), например, Livehh.

Но даже идеальное «результатоориентированное» резюме — всего лишь билет на очную ставку с рекрутером, которому лично нужно объяснить, что вы умеете добиваться своего и рассказать, как вы это делаете. Речь соискателя должна быть хорошо поставлена, высказывания структурированными, содержащими те самые глаголы совершенного вида, которые характеризуют вас как человека дела. Мария Оржуховская советует: «На собеседовании данное качество следует демонстрировать, рассказывая о своем опыте не с точки зрения рабочего процесса — что вы делали изо дня в день, а с точки зрения достигнутых результатов. Для этого лучше всего сделать сравнительный временной и результативный анализ. Например: „Придя в компанию Х в таком-то году, передо мной стояли такие-то задачи, решались они с помощью таких-то инструментов, при этом, были достигнуты следующие результаты“. Затем выделяется следующий временной отрезок, который описывается по той же схеме: задачи, стоявшие перед соискателем, инструменты, с помощью которых они решались, и достигнутые результаты. Каждый пункт по возможности аргументировать цифрами». Стоит приберечь для рекрутера и пару случаев из профессиональной практики, когда вы, невзирая жуткие, просто невыносимые обстоятельства, все превозмогли и вышли победителем. Антон Д., выпускающий редактор в газете, считает нормальную работу в будни своим главным достижением. «Покой нам только снится. Постоянно что-то идет наперекосяк по независящим от меня обстоятельствам: курьеры опаздывают, печатники спят, тексты задерживаются, что-нибудь ломается, свет выключают — регулярный выпуск газеты превращается в подвиг. И то, что читатели несмотря ни на что держат газету в руках — заслуга моей целеустремленности и умения справляться с трудностями. Анастасия Селиванчик добавляет: «Специалист с психологическими установками преодоления временных неудач уже ориентирован на результат, так что в процессе диалога с HR-менеджером или потенциальным начальником необходимо показать эти черты. Кроме того, необходимо убедить визави на интервью, что соискатель принципиален в своих устремлениях в будущее, будь то конкретный профессиональный результат или карьерный рост».

Также у особо целеустремленных должны быть готовы ответы на традиционные вопросы вроде: «Чем для Вас привлекателен тот или иной вид деятельности?» или «Что нравится в работе менеджера по продажам (или иной профессии)?» Ответы должны демонстрировать вас с правильной стороны: профессиональный опыт нужно преподнести в свете решенных проблем и побед, которым не могут помешать даже временные неудачи. Елена П. начальник отдела координаторов промо-акций в рекламном агентстве, рассказывает, за что любит свою работу: «Работа с промоушном — постоянное решение проблем. Непрерывно что-то меняется, нужно следить за персоналом, как бы кто чего не натворил, что-то уточняется, переносится. Тут жизнь бьет ключом. И когда, наконец, успешно проведенная акция оказывается позади, понимаешь, что это все благодаря тебе, что все бы развалилось еще на начальном этапе, если бы не твое умение решать проблемы, и испытываешь огромное удовлетворение от проделанной работы». Если вас просят рассказать о личной жизни, правила те же — только реализованные цели. Вадим М., менеджер по продажам: «Когда меня спросили о личных достижениях, я рассказал, что, когда взял ипотеку, решил расплатиться за 5 лет и ни месяцем больше, а удалось за 3. Выполнил и перевыполнил план!»

Но прежде чем отправлять резюме на вакансию, где «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ — ОБЯЗАТЕЛЬНА!» решите сначала для себя, к какой все-таки работе у вас лежит душа. Ведь хорошая работа — это должно быть надолго. Сможете ли вы жить бесконечной гонкой за результатом? Постоянные стрессы, масса ответственности и куча препятствий. Это все для вас? Значит, вы будете отличным капитаном и проведете свой корабль через море проблем прямо к цели.

www.klerk.ru

Как быстро получить нужный результат от работы

Работая, Вы всегда довольны результатом?

Чаще всего нет. В этом нет ничего удивительного, так как практически невозможно

сразу получить все чего хочешь и притом за короткий промежуток времени.

Тем не менее эти самые реальные действующие инструменты существуют.

Давайте поговорим о них. Речь не будет идти о «волшебной таблетке» или других атрибутах чудес. Я хочу рассказать о шагах, которые были выведены в результате наблюдения на протяжении нескольких лет, в течение которых я нанимался управлением и работал с группой сотрудников. Самое ключевое здесь, что эти шаги работают.

Попробуйте пройти их самостоятельно и посмотрите что произойдет кое-что необычное.

Ошибка №1. Руководство не ставит конкретную задачу

В качестве примера я приведу отдел продаж , который вышел на работу и перед ними поставлена одна важная цель -продавать!

Сразу нужно сказать, что точная цель не поставлена.

На деле нужны точные цифры, к которым должен стремиться менеджер по продажам: сделать 35 результативных звонков в результате назначить 10 встреч, заключить 3 договора с новыми клиентами, получить на расчетный счет компании 100.000 руб оплатами и др.

Кому-то на первый взлгяд это может показаться смешным. Тем не менее я повторю, что большинство именно так и поступают ссылаясь на большую цель продавать, без каких либо точных цифр ! Эта ошибка относится не только к должности продавцов, а также и на других. Возьмите за правило, что везде должны быть точно поставленные задачи .

Наш разум устроен так, что если перед ним поставлена задача сделать 10 звонков, то сотрудник будет растягивать весь этот объем работы на целый рабочий день.

Удивительно, но если установит ь ограничение по времени в 1 час для выполнения 10 звонков, то сотрудник выполняет действия наиболее эффективно и быстро.

Наверняка, он выполнит эту задачу!

Здесь мне очень нравится приводить данный пример:

Допустим, сотрудник уходит на больничный и я спрашиваю его руководителя: «поставлена ли цель сотруднику «выздороветь» , то есть дата к которой сотрудник должен выйти на работу? Руководитель отвечает: «Нет, а для чего это? Как человек может выздороветь у установленной дате? Это безумие, нереально!»

Примерно тоже самое можно услышать от младшего руководителя.

Установлено, что если план на выздоровление не поставлен, то сотрудник будет лечиться «до победного».

Если ему поставить конкретную задачу выйти на работу через 3 дня, чтобы он был полностью здоров, то человек начинает делать действия, которые поспособствуют его быстрому выздровлению и выходу на работу.

Разум работает удивительно. Он делает просчет и распределяет усилия. Этот прием очень хорошо работает и часто используется в спорте. Если спортсмен будет болеть более 3-х дней, то его место в команде займет другой.

Когда в нашей компании мы наблюдаем серьёзное падение по доходу, то я назначаю состояние под названием «опасность»..

Для выхода из данного состояния мы выводим отдел продаж в выходной день ( суббота).

Так вот что я замечал. Продавцы выходят в субботу, работают весь день, а результата нет. В следствии отсутствия результата, я начал смотреть и искать причины почему так происходит.

Я вызвал руководителя и спросил его: «Какая задача по количеству заключенных договоров поставлена на сегодня?»

Выяснилось, что конкретная задача не ставилась.

Тогда мы назначили план даже в субботний день, начали требовать от сотрудников его выполнения. Результат появился сразу.

Ошибка №2. Задача поставлена, но никто не спрашивает о результате

Кто-то скажет, что это просто элементарно, что нужно спрашивать о выполнении поставленной задачи.

Если мы представим, что Вы поставили 40 задач в этот день? Из них конечно можно выделить наиболее важные, такие как доход и наименее важные, как пример, печать материалов к презентации.

При большом количестве задач наблюдается снижение контроля.

А там, где нет контроля, нет результата.

Может я скажу слишком просто, но действенный выход из этой ситуации — это записывать задачи.

Запомните, что все приказы и распоряжения должны быть отданы в письменном виде.

Работу отделов в компаниях в данное время очень сильно облегчают CRM программы, в которых можно ставить задачи и отслеживать скорость их выполнения.

Если же никакой системы нет, то некоторые руководители держать все мысли в голове. Я рекомендую записывать как минимум на бумаге.

Также очень помогает в работе создание в программе Excel или аналогичной ей такой таблицы:

Задача

Ответственный

Дата выполнения

 

 

 

 

 

 

 

Данная таблица имеет столбцы: задача, ответственный и дата выполнения.

Она очень хорошо помогает систематизировать информацию и осуществлять контроль.

Подобными таблицами, назовём их «программами » пользуются руководители департаментов. Они составляют их в начале месяца и отправляют Исполнительному директору ( ИД) на согласование.

Возможно, что в процессе работы задачи будут добавляться, тогда они просто дописывают их ниже.

В этом случае ИД не нужно держать все поставленные задачи в памяти. Для осуществления контроля он просматривает их и спрашивает у ответственных. Таким образом не упуская из вида ни одну из установленных задач!

При выполнении задачи они вычеркиваются из программы.

Ошибка №3. Контроль выполнения задачи по истечению срока выполнения

Приведу пример, руководителем поставлена задача изготовить макет рекламной листовки к пятнице. Сегодня понедельник и Вы спрашиваете готова ли она? Ведь нужно было изготовить ее еще к пятнице.

Это будет еще одной ошибкой.

Объясню почему такое действие в корне неверное.

По опыту могу сказать, что к пятнице Вы либо не получите макет листовки вовсе, либо же получите такой, что захотите его переделать или внести правки.

Поэтому, когда в понедельник ставите задачу нужно как минимум во вторник поинтересоваться о процессе выполнения данной задачи.

Задавая вопросы, мы не позволяем откладывать это дело на потом и помогаем держать его в поле зрения, под контролем самого сотрудника. Это один из главных «ключей» выполнения задач в поставленный срок. Мягко, но настойчиво интересуйтесь как идут дела по выполнению.

Вы заметите, что она будет закрыта на 1 -2 дня раньше поставленного срока.

Ошибка №4. Поверхностный контроль выполнения задач

Для качественного контроля углубляйтесь в отчеты по выполненным задачам.

Во многих компаниях утром и в течении дня проводятся «планерки/координации», на которых разбираются задачи и отчеты.

Бывает, что сотрудник отчитывается о выполненных задачах следующим образом:

— опрос проведен

— базу клиентов составили

— склад разобрали

— директ (настройка интернет запросов) настроили др

Руководитель, находящийся в текучке разных дел выслушивает это.

Внешне кажется, что все хорошо и сотруднки вчера не плохо поработали.

Объем работы выполнили приличный и он отпускает сотрудника.

На самом деле, запрашивать отчет и не разбирать его резудьтаты это тоже самое, что вообще ничего не спрашивать.

Если вашей целью является продуктивный результат работы, то просто пробежаться о проделанной работе не получится! Нужно углубляться. Здесь можно увидеть много интересного:

— опрос провели, но результаты не обработаны или не отвечают цели опроса, т.к не правильно составлены вопросы

— базу клиентов составили, но не в полном объеме.

Нужно было составить на менеджера по 800 контактов, а сделано только по 30! При этом сотрудник догадывается что босс сильно капать в глубь вопроса не будет и скажет твердо — ДА, БАЗА РАСПРЕДЕЛЕНА! Что по сути является ложными данными, за которые доложен идти «расстрел»!

— склад разобрали, но если босс скажет — поедемте покажите как вы разобрали склад, выйдет из кабинета, пойдет на склад и реально проверит, то обнаружится много интересного.

— наконец таки сотрудник говорит, директ настроен. Вы недолго думая, открываете ноутбук, пишите в яндексе ключевые запросы и БАМ, видите то, что директ оказывается не настроен, там вообще нет ваших объявлений.

Понимаете, Вам выборочно нужно углубляться в суть вопроса. И когда Вы пару раз как следует «наедите» на сотрудника за дачу ложных данных, то поверьте, работа побежит гораздо быстрее и качественнее. Это и есть контроль! Без глубокого контроля результата не будет и вы не будите понимать в чем собственно дело, а все что будут говорить сотрудники, так это то, что сейчас никого нельзя нанять, продаж нет и это нормально, тк кризис на дворе, груз не отгрузили во время, тк это они виноваты, а не мы, и другие оправдания.

Если Вы видите, что область приносит хорошие результаты, то контроль с залазыванием вглубь можно ослабить, при этом ежедневные координации должны присутствовать на постоянной основе.

Ошибка №5 Соглашаться с невыполнением задач

Еще один шаг в том, чтобы быстро получать желаемый результат это не соглашаться с тем, что не так идет.

Опять же руководитель тем и отличается от сотрудников что он упертый и настойчивый. Когда все вокруг не верят что результат можно получить, когда все ноют что это не возможно, директор должен ДАВИТЬ! Он просто требует и требует выполнения поставленных задач! Научитесь говорить слово — нет или мне это не интересно слушать или с тобой или без тебя план будет выполнен или если я буду помогать тебе в этой работе, то я буду получать за тебя зарплату, согласен? или я тебя для чего нанимал, чтобы ты делал свою работу, так иди и делай!

Нужно требовать, а не соглашаться с тем, что происходит. Если Вы босс и Вас продавили сотрудники, если Вы согласились, то это все, «алес»! Результата не ждите. Как бы не шли дела, чтобы Вам не говорили сотрудники, если нет результата Вы железобетонно стоите на своем и точка!

Конечно же если у Вас 25 сотрудников, то Вы просто физически не сможете делать то, что описано выше с каждым из них. В подчинении у Вас должно быть только 6 человек, независимо от того какого размера организация. 

Это еще 1 правило, которым Вы должны руководствоваться

hr-portal.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *