Роли руководителя по адизесу это: 4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса — Work.ua

Содержание

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса — Work.ua

Определите тип вашего руководителя и научитесь с ним работать. Или найдите себя: производитель результата, администратор, интегратор, предприниматель. Кто вы?

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. Work.ua охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

  1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
  3. Администрирование. КАК это делать.
  4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно.

То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

  • Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
  • Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

  • Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  • Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
  • Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отступайте от плана, рискуйте.
    В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
  • Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

  • Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
  • Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
  • Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
  • Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

  • Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
  • Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать.

Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
  • Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
  • Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
  • Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
  • Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Модель Адизеса и типы руководителей

С практическими советами по применению

Доктор Ицхак Калдерон Адизес выделяет четыре типа поведения или четыре стиля руководства. Говорится ли более о лидерстве или о менеджменте, не так просто сказать. Хотя сам автор в названии книги использует словосочетание стили менеджмента. Это еще один показатель промежуточности модели Адизеса.

Модель Адизеса часто дается на тренингах для руководителей “Технологии лидерства” и “Тактическое управление”.

Но, чтобы окончательно не запутывать читателя, попробуем изложить все по порядку.

Типы руководителей

Итак, четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Причем, Адизес создал специальные обозначения для каждого из этих типов.

Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно.

pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо.

paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец,

paeI – руководитель, с отлично развитыми способностями к интеграции людей, он не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах.  

Соль данной теории в том, что руководителя PAEI вовсе не существует!

PAEI, руководитель с превосходно развитыми всеми четырьмя способностями (Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор) – это миф! Сладкий, но нереальный.

Основная задача руководителя – создать такую команду, в которой был бы представитель от каждой из четырех сторон. То есть, если вы лидер компании, то постарайтесь сделать так, чтобы у вас среди ваших замов были все дополняющие вас три типа.

Почему не четыре? Да, потому что четвертый – вы. Ведь вы тоже относитесь к какому-то одному из четырех типов!

Давайте подробнее скажем о каждом из четырех типов.

Производитель Paei.

Производителя отличает, во-первых, стремление производить результат, во-вторых, знание своего дела, понимание специфики, конкретных закономерностей. Производителю нужна цель. Он мотивирован на достижения.

Производитель в первую очередь отвечает на вопрос «Что?». Производитель достаточно точен. Если он говорит «Да», то он имеет в виду «Да», если он говорит «Нет», он имеет в виду «Нет». Если предположить Производителя, у которого напрочь отсутствуют остальные три функции (P—), то, по мнению Адизеса, его можно назвать Героем-одиночкой, который берет всю работу на себя.

Ведь он не умеет администрировать и делегировать, как это делает Администратор (pAei). Причем работа его носит если и не краткосрочный, то не более чем среднесрочный характер. Он не задумывается далеко вперед и не создает нового подобно тому, как это делает Предприниматель (paEi). Он не любит что-то обсуждать и находить общее мнение, он не любит так собрания, как любит их Интегратор (paeI).

Ведь искать общее видения решения вопроса – это пустая трата времени, надо заниматься делом. Герой-одиночка является трудоголиком, он берет на себя многое, оставляя своим подчиненным роль зрителей и мальчиков на побегушках.

Подчиненные Героя-одиночки выполняют определенные краткосрочные поручения, но основные дела находятся в руках нашего Героя, который, конечно, не может справиться со всем.  

Естественно, что Герой-одиночка – это крайняя степень производителя, так сказать, гротескный вариант. Но, кто знает, может быть, какой-нибудь читатель уже узнал в этом описании себя или кого-то из своих знакомых. 

Каковы практические советы?

Каждому типу Адизес дает десять заповедей (конечно, немного самонадеянно так называть свои советы, но, что поделаешь, если так хочется быть Моисеем от бизнеса!). Я сформулировал их своими словами, так что, если продолжать заданную линию Адизеса, то можно назвать нашу версию апокрифами.

Разумеется, самое ценное произойдет в том случае, когда вы найдете в одном из описанных типов себя. И не обязательно быть гротескным вариантом, то есть, Героем – одиночкой (P—), Бюрократом (-A–), Поджигателем (–E-) или Приспособленцем (—I), чтобы воспользоваться советами.

Достаточно почувствовать в себе Производителя (Paei), Администратора (pAei), Предпринимателя (paEi) или Интегратора (paeI), чтобы иметь полное право и необходимость воспользоваться данными советами.

Более того, так как правила по своему содержанию приближаются к универсальным, то есть таким, которые верны в большинстве случаев, и которые сложно опровергнуть, рекомендую просматривая их раз в неделю, выделять одно-два с целью дальнейшей практическое отработки.

Итак, если вы увидели в себе Производителя, то правила для вас следующие:

Правила для Производителя

  • Вовлекайтесь в процесс обсуждения. Не избегайте собраний, выслушивайте других (хотя это для вас очень сложно) и выступайте сами. Не надо на собраниях смотреть в ноутбук или в какие-либо бумаги.
  • Больше задумывайтесь над тем, кем сказаны те или иные слова. Разные люди вкладывают в слова разные смыслы.
  • Тренируйте умение находиться в состоянии неопределенности и не принимать скоропалительных решений. Лучше взять паузу для принятия решения, хотя ожидание определенности так нестерпимо.
  • Развивайте стратегическое видение, не концентрируйтесь исключительно на тактическом выполнении заданий,
  • Развивайте мягкие подходы к людям. Кроме прямых приказов и давления есть еще убеждение, эмоциональное заражение. Пытайтесь больше услышать людей.
  • Больше стремитесь к упреждающему, а не реагирующему типу поведения. Расставляйте приоритеты и не старайтесь решать все возникающие проблемы. С некоторыми проблемами можно повременить, и сосредоточиться на долгосрочных задачах.
  • Надо понимать, что идеальная модель никогда не достижима, но это не значит, что к ней не надо стремится. Смиритесь с тем, что некоторые цели навсегда остаются в виде желаемого, а не достигнутого. Но именно эти цели раздвигают наши горизонты и позволяют достигать первенства среди других.
  • Помните, что процесс, столь же важен, как и результат. Способ достижения цели также важен, как и сама цель. Почаще задавайте себе вопрос – что лучше, неправильным методом прийти к правильному решению или, использую правильный метод, ошибиться?
  • Как можно больше делегируйте своим подчиненным. Организуйте работу так, чтобы как можно делали ваши сотрудники, а не вы (хотя, понятно, что для вас это может быть мучительно).
  • Как можно больше вкладывайте в обучение и развитие других людей, чтобы они могли справляться с широким спектром задач.

Администратор pAei.

Администратор занимается организацией деталей. Это раз. Администратор следит за тем, чтобы в компании ничего не упустили. Он проверяет план деятельности на ошибки и следит за процессом. Это два. Администратор очень осторожен. Если он говорит «Да», то действительно имеет в виду «Да», потому что сам уже сто раз проверил.

Если же он говорит «Нет», то он часто имеет в виду «Возможно», так как он очень осторожен. И лучше для Администратора сказать «Нет», чем сказать «Возможно». Самый главный вопрос Администратора – это «Как?».

Если Производителя в большей степени интересует результат, то Администратор поглощен процессом, а вернее, соответствием процесса букве закона. Как же можно назвать Администратора, у которого крайне слабо развиты остальные функции? Какое имя дать крайнему проявлению –A–? Бюрократ!

Бюрократ. Для бюрократа очень важно следовать нормам и инструкциям. Более того, он может сам придумать эти правила, а потом ссылаться на то, что не может их обойти, потому что так заведено и таков порядок.

Бюрократ хорошо понимает, что такое стоимость, затраты, но он слабо ориентируется в предполагаемых выгодах и ценностях. Ему нужен состоявшийся факт. Бюрократ не склонен к риску, он старается свести к минимуму любую неопределенность. Такой уж у него характер. Подчиненным бюрократа ничего не остается другого, как следовать его инструкциям и соглашаться с его мнением.

Вы понимаете, что это ваш стиль?! Вот, чему стоит серьезно поучиться Администратору:

Правила для Администратора

  • Иногда можно двигаться в полутьме, не зная маршрута.
  • Иногда меняйте подход «от необходимого к реальному» на подход «от реального к необходимому». Исходите в первую очередь не из того, что требуется, а из того, что есть.
  • Старайтесь работать не по форме, а по сути, не по букве, но духу. Следование всем нормам не всегда приводит к отличному результату.
  • Разделите все инструкции на три типа: первое – то, к чему имеет смысл прислушаться, но можно и не выполнять, второе – то, что можно нарушать в качестве исключения, третье – то, что незыблемо. Позвольте своим людям иметь три типа инструкций. Согласитесь, что инструкции не могут описать всей жизни.
  • Вовлекайтесь в процесс обсуждения решения. Как можно больше обосновывайте, причем, с разных критериев, с точки зрения, прибыли, расходов, рисков, развития, имиджа.
  • Тренируйте умение предлагать свои варианты движения вперед для завоевания новых ценностей.
  • Будьте готовы менять решение, которое уже, как кажется, принято окончательно. Помните, что, во-первых, мы живем в неопределенности, а, во-вторых, развитие предполагает изменения.
  • Различайте демонстративное согласие ваших подчиненных с вами от истинного согласия. Необходимо вовлекать людей в обсуждение и выявлять их настоящее мнение. А для этого нужно разрешить им спорить.
  • Разрешайте и себе и людям принимать спонтанные решения.
  • Чаще спрашивайте себя, какие изменения нужно произвести.

  Предприниматель paEi.

В одной из ранних своих работ Адизес полагал, что paEi – это предприниматель. Затем он стал говорить, что чистый paEi –  это генератор идей, который продуцирует множество хороших, очень хороших и плохих мыслей. Но ему не хватает способности производителя (P), чтобы реализовать свои идеи.

Так что, по мнению Ицхака Адизеса, хороший предприниматель характеризуется двумя развитыми функциями – PaEi. Творческое начало вместе и со стремлением достигать результатов воплощается в таком человеке в желании и способности рисковать. А ведь именно умение рисковать отличает настоящего предпринимателя от других. Можно сказать, что основным вопросом Предпринимателя, является «А если?».

Предприниматель находится в постоянном поиске. Он берет один вариант, проверяет его, и затем либо соглашается, либо отвергает дальнейшие действия в этом направлении. То есть, когда Предприниматель говорит «Да», он имеет в виду, скорее всего, «Возможно», а вот когда он говорит «Нет», он действительно имеет в виду «Нет», потому что он умеет принимать решения, и он знает цену слова «Нет». 

По аналогии с описанием предыдущих типов, предполагая гротескный вариант –E-, Адизес, называет его Поджигателем. Вопрос «А если?» у Поджигателя превращается в вопрос «А, почему бы не?». Он дает постоянно новые идеи и предлагает их реализовывать.

Но темп его идей настолько быстрый, что Поджигатель часто своей следующей идеей убивает свою же собственную предыдущую мысль. В результате, намеченный неделей назад проект кардинально преобразуется или останавливается вовсе. Поджигателя ожидает от своих подчиненных восхищения своими идеями, он терпеть не может критики.

Поэтому часто вокруг него собираются клакеры – люди, которые за деньги хлопают в ладоши. Поджигатель слабо ориентируется в цифрах и деталях. Для Бюрократа 789 987,3 не равно 789 987, для Поджигателя 789 987, 3 приблизительно равно 1 000 000.

Часто он принимает решения достаточно эмоционально, не продуманно, так что может противоречить сам себе. Поджигателю очень сложно слушать других людей, он хочет, чтобы люди так же, как и он были способны к генерированию идей, и он хочет, чтобы их идеи были такие же, как и у него.

Чтобы они совпадали. Но мы-то понимаем, что это невозможное требование к людям! Поджигатель может отвергнуть вашу идею, затем сам высказать ее через какое-то время и, причем, горячо ее отстаивать. Такой вот он человек.

Давайте обратим внимание на правила, сформированные для Предпринимателя. Особенно это важно, если вы чувствуете, что это ваш тип.

Правила для Предпринимателя

  • Помните, что для того, чтобы что-то изменить, не обязательно производить революцию и всеобщее преобразование, иногда маленькое дополнение к уже имеющемуся и неисправно работающему может резко улучшить ситуацию.
  • Развивайте детализацию мышления, старайтесь мыслить не только стратегиями и планами, но и фактами.
  • У вас должен быть человек, который может с вами спорить, и на которого вы потом не будете за это злиться.
  • Перед тем, как поделиться мыслями со своими подчиненными, запишите их и поразмыслите над ними самостоятельно. Иначе вы рискуете, что ваши мысли будут восприняты сотрудниками как руководство к действию, когда как вы уже будете увлечены новой идеей.
  • Устанавливайте конкретные сроки для своих дел, с одной стороны, и помните, с другой стороны, что воплощение идеи занимает больше времени, чем вам хотелось бы.
  • Особенно тщательно относитесь к составлению списка приоритетных дел. Не все проекты, достойны реализации.
  • Иногда нужно начинать с мелочей, которые уже давно нужно привести в порядок, а не с глобальных изменений, нацеленных на всеобщие преобразования. Выберите мелкий вопрос и решите его, затем еще один, затем еще.
  • Развивайте умение внедрять изменение, отслеживайте хот протекания проекта. Задавайте вопросы: «кто и что сделал?», «какой этап следующий?», «что не получается и почему?».
  • Не смотря на то, что вы очень любите говорить и не очень любите слушать, поступайте наоборот: меньше говорите, больше слушайте.
  • Тренируйтесь реагировать на несогласие спокойно. Чем серьезнее дело, тем воодушевленней вам хочется о нем говорить и яростнее защищать. Попробуйте вести себя наоборот. Чем интереснее дело, тем спокойнее ваша речь.

Интегратор paeI.

Интегратор соединяет, и, в первую очередь, он соединяет людей. Интегратору приходится работать в среде с большой неопределенностью, ибо, что может быть неопределенней людей?!

Разумеется, вы можете задать другой вопрос – что может быть более предсказуемым, чем люди? Но это вторая сторона медали, которую мы сейчас не намерены трогать. Главный вопрос интегратора «Кто?». Еще более важным вопросом для него является – «Как это сделать вместе?». Интегратор налаживает взаимосвязи между людьми, он предвосхищает или (если все так запущено) разрешает конфликты.

Интегратор создают оптимальную атмосферу для людей, он создает не просто настрой для работы, а настрой для интересной работы вместе. Он привык к тому, что мотивацией людей может быть запутанной и противоречивой. Он привык, что человек может что-то пообещать, а затем не сделать, нарушив свое слово, он также был свидетелем тому, как люди, отказавшись от чего-то сегодня, соглашались с этим завтра.

Все эти обстоятельства создают в интеграторе установку на снижение какой-либо категоричности в своих суждениях и оценках. Поэтому, когда он говорит «Да», он имеет в виду «Возможно», и когда он говорит «Нет», он имеет в виду «Возможно». Ведь ситуация может поменяться. 

Интегратор направляет свои усилия на создание команды профессионалов, которая должна эффективно работать и в настоящем, и в будущем. Получается, что он работает на два времени, на настоящее и на будущее.  Это нужно сейчас, когда интегратор вместе с командой, и это будет нужно потом, если даже интегратор надолго отлучится или даже уйдет (не обязательно в мир иной, может быть, и на повышение или в другую компанию).

Здесь у некоторых людей может создаться иллюзия, будто человек, который в команде притягивает все внимание на себя, и является интегратором. Уметь притягивать к себе – это задача любого из четырех описываемых типов руководителя. А как же вы будете управлять, если в нужный момент внимание подчиненных не сконцентрировано на вас?

Можно сказать, что привлечение внимание к себе – это первых этап. Вторым же важным этапом для интегратора является то, чтобы люди уделили максимум внимания друг другу, стараясь понять чужие потребности, надежды и страхи. То есть, интегратор учит своих подчиненных быть более предупредительным к другим людям и более требовательным к себе.

Что же представляет из себя преувеличенный и односторонний тип —I? Если в человеке есть только страсть к интеграции, но нет хороших способностей решать поставленные задачи (как это делает Производитель), организовывать процесс (в духе Администратора) или стратегически развивать компанию (по типу Предпринимателя)?

В кого тогда превращается Интегратор? Ицхак Адизес называет таких людей Горячими сторонниками. Мне кажется, в русском переводе это название утратило свою глубину, может быть, потому что мы не улавливаем некий идиоматический смысл.

Поэтому предлагаю другое название – Приспособленец. Приспособленец очень хорошо чувствует тонкости ситуации, он улавливает настроения разных людей, своих коллег, своих боссов или подчиненных. И в этом его большое преимущество.

Но Приспособленец не в состоянии гнуть свою линию. Он не может отстаивать свою стратегическую позицию. Может быть, потому что не умеет это делать, а, может быть, потому что у него и нет этой позиции. В любом случае Приспособленец работает только на самое ближайшее будущее. Его цель – достигнуть сиюминутного согласия между всеми сторонами. 

Ну и если вы нашли в себе Интегратора, тогда вам будет полезно воспользоваться следующими советами:

Правила для Интегратора

  • Принимайте во внимание два обстоятельства. Первое. Если кто-то не согласен с решением, это еще не значит, что его реализация не приведет к высоким результатам. Второе. Если все согласны, это не значит, что решение будет реализовано.
  • Помните, что проблема и ее решение может быть более важной, чем чувства, которые она вызывает. Иногда надо забывать про человеческие чувства, хоть вам это и очень сложно.
  • Определенная доля напряжения в группе и несогласия может привести к новому видению проблемы.
  • Время от времени занимайте четкую позицию и настаивайте на ней, даже если не все с вами согласны. Особенно это важно в моменты кризисов и в периоды, где промедление может многого стоить.
  • Позволяйте людям спорить. Не надо заниматься бесконечным сглаживанием углов.
  • Иногда позволяйте себе принимать решения без группового взаимного согласия.
  • Высказывайте свои сомнения только до принятия решения, после принятого решения сомнениями надо делиться очень осторожно, а иногда и вовсе о них забыть.
  • Научитесь критиковать так же, как вы умеете хвалить.
  • Помните, что интересы компании могут отличаться от интересов людей, которые в ней работают.
  • Больше думайте о результате.

Заканчивая обзор модели Адизеса, подчеркнем, что истинным лидером можно стать, во-первых, тот, у кого обязательно развита I-функция. И, во-вторых, столь же сильно должна быть развита еще одна сторона.

То есть, по мнению автора теории, может быть три типа лидера: PaeI, pAeI и paEI.

Какие же они эти лидеры? Но оставим что-нибудь для самостоятельной работы!

Попробуйте описать характеристики трех типов лидерства и определите, к какому типу относитесь вы. Если вы столь самокритичны, что не можете себя отнести ни к одному из типов, то подумайте, какой вид лидерства вам ближе, и наметьте для себя 3-5 шагов к тому, чтобы стать таким лидером.

Да, совсем забыл сказать! Есть еще один тип руководителя. Он обозначается как —-. Это значит, что у вас не развита ни одна из функций: вы не Производитель, вы не Администратор, вы не Предприниматель, и вы не Интегратор.

Ну, что тут можно сделать?! Пожалуй, некоторым людям не дано быть руководителем, ни менеджером, ни лидером. Зачем же подтверждать закон Паркинсона, который гласит о том, что каждый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей некомпетентности?

Но я просто не верю, что последние слова про вас. Это я так, гипотетически предположил такого управленчески-бездарного человека…

Полагаю сейчас самое время остановиться и подумать над всем этим. Сделаем паузу…

Читайте другие статьи о лидерстве и технологиях управления

«Идеальный руководитель» — ключевые идеи из книги Ицхака Адизеса

О чем эта книга

Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, — идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе. Мало кто об этом знает или хотя бы задумывается: многие компании уверены, что такого человека можно обучить, воспитать, а лучше нанять на работу уже подготовленного. Однако их ждет одно разочарование за другим. А все потому, что идеальный менеджер должен сочетать в себе качества, которых слишком много для одной личности.

В мире множество бизнес-школ, колледжей и университетов, занятых подготовкой высокопрофессиональных менеджеров. Почему они не могут справиться с тем, к чему их готовили?

По мнению автора, готовили их неправильно. При первом же столкновении с практикой вся их теоретическая база оказывается бесполезной. А все потому, что преподавание менеджмента и представление о нем ориентированы на индивидуализм. Менеджер должен и планировать, и управлять, и мотивировать. Он собирает команды и ставит им задачи. При этом он проявляет одновременно чуткость, рациональность и дар предвидения, обладает харизмой, дотошностью, строгостью и рассудительностью.

Но разве может все это воплотиться в одной личности? Автор считает, что процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. Немаловажно и то, что современного менеджера практически не учат работать в команде.

В связи с этим Адизес рассказывает о своем эксперименте. Он собрал высшее руководство одной фирмы в конференц-зале и предложил составить список пяти самых важных задач, стоящих перед организацией. Адизес уточнил, что при этом нельзя упоминать имена и объяснять проблемы, но все проблемы должны быть в компетенции присутствующих.

Когда все составили свои списки, Адизес, не заглядывая в записи, задал вопрос: «Какие из этих проблем были и в прошлом году? А в позапрошлом?». Ответ — почти все. Тогда он спросил: «А какие из них так и не будут решены через три года?». И снова ответ — почти все. Последний вопрос: «Сколько из этих проблем исчезли бы, если бы вы работали как одна команда?». Оказалось, что все до одной. На практике же один менеджер взваливает на себя десяток проблем и не умеет работать в команде.

Значит, нужно распределить обязанности между несколькими людьми?

Это первое, что приходит в голову, и это правильно. Нужно не просто распределить обязанности между равнозначными менеджерами, а сделать так, чтобы эти люди образовали команду. Она должна быть эффективной и результативной, и при этом работать на перспективу. Эффективность и результативность в долгосрочной перспективе — это и есть успешный менеджмент. Так, по мнению Адизеса, работает любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.

Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности: бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это случается потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.

И как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе?

Адизес считает, что для этого необходимы следующие функции:

  • Р (Producing results) — производство результатов;
  • А (Administering) — администрирование;
  • Е (Entrepreneuring) — предпринимательство;
  • I (Integrating) — интеграция.

Р отвечает за производство результатов, А — за эффективность, Е управляет изменениями, а I объединяет все элементы для долгосрочного сотрудничества. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI — так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.

Адизес считает эти функции своеобразными витаминами для поддержки «организма» — компании. Если какой-то функции не хватает, у нее начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.

Этих функций не так уж много. Можно ли найти менеджера, в котором сочетаются они все?

Автор считает, что таких менеджеров нет, средний человек может сочетать от силы две функции. Выполнять все четыре функции можно какое-то время, решая текущие задачи, но не в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно искать команду дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.

В одном человеке эти качества противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора, который стремится к гармоничным отношениям в коллективе). Каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.

Адизес приводит пример удачного сочетания нескольких функций в одном человеке — в руководителе, у которого одинаково хорошо развиты Р, Е, и А. Это замечательный администратор, успешный производитель и предприниматель, благодаря чему его дело процветает. Но оно моментально рухнет, если он уйдет или умрет, поскольку отсутствует объединяющая функция I. Смена не подготовлена, все держится на одном человеке.

По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции, А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то их дополняют домработница (А) и семейный психолог (I).

Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько?

В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого менеджмента.

  • Человек с гипертрофированной Р — это Герой-одиночка;
  • А — Бюрократ;
  • Е — Поджигатель,;
  • I — Горячий сторонник.

Герой-одиночка (P) — прекрасный исполнитель, благодаря чему и выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик. Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.

Бюрократ (A) очень озабочен соблюдением правил. Он все документирует, постоянно составляет инструкции и заставляет весь коллектив им следовать. Погрязая в мелочах, он не видит цельную картину. Подчиненные Бюрократа, по мнению Адизеса, — типичные канцелярские крысы. Он любит искать и находить виноватых.

Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Голова Поджигателя занята инновациями и преобразованиями, переполнена идеями, ему некогда заниматься текучкой. В отличие от Бюрократа, он видит картину с высоты птичьего полета, но не собирается вникать в детали. Его идеи чаще всего фантастичны, и одна постоянно вытесняет другую. Подчиненные не спешат выполнять его распоряжения, зная, что в скором времени они сменятся новыми.

Горячий сторонник (I) стремится всем угодить и поддержать все предложения, любой ценой избегая конфликтов. Он политик и интриган, но в целом не ведущий, а ведомый. Его убеждения меняются в зависимости от конъюнктуры. Главное для него — чтобы в организации был мир и покой, а сотрудники не ссорились.

Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, который равнодушен к своей работе и желает лишь одного — спокойно дождаться пенсии.

Если функции несовместимы между собой, как они могут взаимодействовать?

Это, по мнению Адизеса, и есть успешный менеджмент. Для него нужна целая команда руководителей, дополняющих друг друга, как пальцы на руке. Все пальцы разные, у каждого свои параметры. Рука, на которой все пальцы указательные или безымянные, неработоспособна. Для менеджмента это означает, что нужно нанимать людей разного типа.

У каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет — он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто непохож на него.

Пусть при этом неизбежны конфликты — они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер. Браки часто заключают непохожие друг на друга люди — конфликты неизбежны и в этом случае. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве личностей.

А если конфликт будет деструктивным?

Тут все зависит от руководителя. В команде менеджеров, выполняющих четыре функции, обязательно должен быть лидер, который способен сделать энергию конфликта созидательной. Он умеет создать атмосферу доброжелательности, в которой столкновение мнений — обычное дело, но никто не переходит на взаимные оскорбления и не плетет интриги.

Лидер — член команды менеджеров, но по общему соглашению окончательное слово всегда за ним. Обмениваясь разными, часто противоположными мнениями, команда учится видеть проблему с разных сторон. Так используется весь потенциал четырех функций. Лидер, по мнению автора, — это большой палец руки. Он может взаимодействовать с любым другим пальцем или со всеми одновременно, и без него рука не сможет полноценно работать.

Адизес рассказывает, что на собрании его команды должны быть заслушаны все присутствующие. Выступления проходят в порядке, который Адизес называет «железными правилами». Каждый говорит столько, сколько захочет, и никто не должен его перебивать — иначе заплатит штраф. Когда выступление закончилось, оратор смотрит вправо — это значит, что он ждет вопросов. Желающие задать вопросы поднимают руки, и сначала получает слово первый человек справа, к которому оратор обратится по имени (такое обращение снижает возможность конфликта).

Собрание длится 1 час 20 минут, ни секундой дольше. Если на нем выработали общую идею, то каждый записывает ее на листке бумаги, разделив его на графы «Вопросы», «Сомнения», «Возражения». Впоследствии все это изучает лидер: благодаря разным точкам зрения он видит картину в целом.

Если лидер чувствует, что на собрании вот-вот произойдет стычка, то он прерывает обсуждение и переносит его на ближайший день, когда все придут в себя. Постепенно команда благодаря лидеру учится терпимости, пониманию и вырабатывает эффективные совместные решения.

Каким должен быть лидер, чтобы руководить командой совершенно непохожих людей?

Лидер может не отличаться по должности от других членов команды, стоять на ступеньку выше них или вовсе возглавлять компанию — это не имеет принципиального значения. Главное, чтобы он имел большой жизненный опыт и психологическое чутье и умел объединять людей.

Адизес упоминает президента McDonalds Рэя Крока, который считал себя деревенским парнем, не разбирающимся в тонкостях финансов и маркетинга, зато подчеркивал свое умение нанимать подходящих людей и учить их работать на общее дело. По Адизесу, для лидера главное — чтобы в его РАЕI-коде преобладала I, хотя периодически он может выполнять и другие функции.

Когда речь идет о команде менеджеров, автор имеет в виду высшее руководство или любого начальника? Не разрастется ли управленческий аппарат, если вместо одного начальника появится четыре?

Адизес считает, что любой участник рабочего процесса в какой-то степени им управляет. В пример он приводит работу предприятий в социалистической Югославии, где он был консультантом. Решения там принимались сообща, всем коллективом, и никто не мог навязать его сверху. При всех недостатках социалистической системы Адизес ценит ее дух коллективизма и кое-что готов оттуда позаимствовать.

Говоря о команде вместо одного, Адизес имеет в виду не наём новых людей, а реорганизацию уже работающих. Команду могут образовать

  • главный бухгалтер, администратор или начальник планового отдела — А;
  • маркетолог или креативщик — Е;
  • человек, ответственный за производство продукта (начальник цеха на производстве, директор в издательстве, театре, киностудии и любой организации, которая что-то производит) — Р;
  • менеджер по персоналу, худрук или главный редактор — I.

Адизес утверждает, что этот принцип надо использовать в любой организации, тогда как классический менеджмент посвящен в основном производству или продажам.

Можно ли развить недостающую функцию? Или это как талант — либо есть, либо нет?

Функция — не совсем талант. Она, конечно, сильно зависит от определенных черт характера. Хороший менеджер, по Адизесу, может знать все четыре функции, но только одну из них выполнять хорошо — ту, что ему ближе всего.

Из администраторов с тягой к порядку не получаются фонтанирующие идеями предприниматели, а последних не заставишь заниматься бумажной работой. Для хороших результатов в долгосрочной перспективе людям нужно работать в соответствии с их склонностями и талантами. Главное — уметь определить этот талант.

В чем практическая польза книги Ицхака Адизеса?

Менеджеры-практики найдут в ней множество полезных идей, кто-то из них, возможно, возьмет на вооружение методологию четырех функций и научится продуктивно работать в команде. Кому-то будет полезно узнать о том, как поворачивать конфликты в конструктивное русло. Рядовому читателю, не имеющему прямого отношения к менеджменту, будут интересны идеи автора о принципах современного управления.

Есть ли в книге недостатки?

Адизес полон идей (он определяет себя как представителя Е-типа, для которого это характерно), и порой они одновременно выплескиваются на страницы книги, так что читатель может потерять нить рассуждений. Иногда мысль прерывается на полуслове, и автор пишет, что еще подумает над ней. Тем не менее достоинств в книге гораздо больше, чем недостатков, что подтверждается большинством отзывов.

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

«…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».

Ицхак Адизес исходит из того, что сотрудник должен быть эффективным. Для достижения максимальной эффективности, сотрудник должен выполнять четыре роли. Расставлять сотрудников и ставить им задачи руководитель должен, исходя из его типа (то, к чему склонен человек от природы), именно тогда он будет наиболее успешен. Если сотруднику необходимо выполнять функцию администрирования, а показатель А у него низкий, это значит, его нужно или обучать или перевести на другие задачи, которые соответствуют его личностному профилю.

Роли сотрудников:

  • производитель (P, producer) – производство результатов.
  • администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
  • предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
  • интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей между людьми.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов сотрудников (а так же стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

С помощью этого теста HR может определить индивидуальный стиль лидерства сотрудника. Описание стилей лидерства, соответствующее Вашему коду PAEI, Вы найдете в закрытом доступе.

Обычно при тестировании стиля лидерства (стиля менеджмента) мы используем этот тест с оценкой 360 градусов: его заполняет тестируемый руководитель, подчиненный этого руководителя, руководитель тестируемого и сотрудник смежного подразделения. Результаты Вас впечатлят!

Следует помнить:

  • Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
  • Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог одинаково хорошо исполнять эти роли одновременно.

Ни один живой человек не ведет себя как полноценный PAEI. Идеального руководителя И.Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата.

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают несовместимые личностные качества. Администратор и Предприниматель находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам.
Производителю и Предпринимателю тоже приходится конфликтовать, так как один ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а второй требует время для развития.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров.

Адизес считает, что у успешного руководителя должны быть развиты две функции, одна из которых – I (интегратор).

Исходя из сочетания четырех функций, каждый руководитель имеет персональный код PAEI, который характеризует его индивидуальный стиль менеджмента и позволяет дать рекомендации по развитию управленческих компетенций.

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

  1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
  3. Администрирование. КАК это делать.
  4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает .

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

  • Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
  • Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

  • Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  • Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
  • Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
  • Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

  • Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
  • Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
  • Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200-400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
  • Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

  • Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
  • Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
  • Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
  • Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
  • Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
  • Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Ицхак Кальдерон Адизес – македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса.

​Эти четыре функции образуют модель PAEI:

  1. Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
  2. Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
  3. Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
  4. Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И.Адизес выделяет четыре типа руководителей:

  1. Производитель (продюсер) – Paei;
  2. Администратор – pAei;
  3. Предприниматель – paEi;
  4. Интегратор – paeI.

​​​​​​​Прописные буквы (P,A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком.

Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.

Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде.

Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

По мнению Адизеса, вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

Коды Адизеса: азбука лидерства и формирования успеха

Ицхак Калдерон Адизес
Ichak Kalderon Adizes

  • Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.
  • Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.
  • Управляя изменениями.
  • Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и общаться с носителями иных стилей.
  • Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.
  • Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена.
  • Управление жизненным циклом корпорации.

«…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».
(Адизес)

Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре:

  • производитель качества (P, producer) – производит выдающиеся результаты работы.
  • администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
  • предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
  • интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов руководителей (стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

Эти качества (P,A,E,I) противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе.

Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Метод Адизеса применяют по всему миру управляющие команды компаний с объемом продаж от $2 млн до $2 млрд («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.)

«Четыре функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте.
Если хотя бы одного из них не хватает (ну нет его!), организации угрожает болезнь с определенными симптомами».

У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера:

  • один — скрупулезен и педантичен (А),
  • другой — находчив и изобретателен (Е),
  • третий — деловит и практичен (Р),
  • четвертый — уклончив и обходителен (I).

Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми — то, что хорошо воспринимает один сотрудник, может быть совершенно непонятно другому.

Подход Адизеса о витаминных кодах менеджеров учит прогрессивных руководителей тому, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас.

Функционалистский взгляд.

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Что случится, если его не будет?

Данная функция – менеджмент, — должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же, единственное различие — это размер и характер объекта управления.

Какова функция менеджмента? Для чего он предназначен? Согласны ли вы, что менеджмент должен обеспечить успешное управление организацией?

Что значит «успешное управление организацией»? Управление можно считать успешным, если организация результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе.

  • Результативность в краткосрочном аспекте означает, что организация удовлетворяет текущие потребности клиентов.
  • Эффективность в краткосрочном аспекте означает, что она работает, используя минимум необходимых ресурсов и избегая ненужных потерь.
  • Результативность в долгосрочной перспективе означает, что организация сумеет удовлетворить потребности будущих клиентов и что она готова к упреждающим действиям в случае изменения внешних условий.
  • Эффективность в долгосрочной перспективе означает, что в организации нет незаменимых. Она органично адаптируется к внутренним изменениям, сохраняя жизнеспособность.

    Таким образом, конечная цель менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Заметьте, что данное определение свободно от ценностных суждений. Оно применимо к структурам любого масштаба независимо от задач, местонахождения и технологии. Оно применимо к управлению семьей, предпринимательскими и некоммерческими организациями и странами.

Это универсальная функционалистская теория менеджмента.

Как достичь конечной цели менеджмента, будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством?

Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, Адизес пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления.

Если все четыре функции выполняются, организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Что это за функции?

Для начала давайте определим каждую из них.

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing , или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

Вторая функция, Administrating , или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.

А как насчет долгосрочной перспективы? В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur , предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating , или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом.

  • неудовлетворительно выполняется Р-функция — и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается.
  • плохо выполняется А-функция — и организация несет неоправданные потери.
  • организация не справляется с Е-функцией — и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
  • не реализована I-функция — и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.

В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.

Четыре функции менеджмента Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде набора «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.

Однако, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

На протяжении 30 лет Адизес вместе со своими коллегами, освоившими PAEI-концепцию и прочие методы, описанные в его книгах, консультируют компании по всему миру. Эта опробованная методология позволяет анализировать ситуацию, решать проблемы и прогнозировать поведение.

Почему отдельные функции несовместимы?

Другой автор, Питер Дракер, предупреждая о сложности управленческой работы, пишет, что для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, требуется по меньшей мере четыре типа людей: «человек мысли», «человек дела», «человек народа» и «человек переднего края». Однако признает, что людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается», а одного стиля для управления организацией — недостаточно.

Почему нужны те или иные стили? Что они собой представляют и как они должны взаимодействовать, чтобы их носители могли работать вместе, несмотря на свои различия? Об этом и пишет Адизес в своих книгах.

Почему безупречного PAEI-менеджера, который умеет все, не существует?

Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем, который нужен любой организации, поскольку PAEI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно.

Так, например, несовместимы производительность — Р и отношения — I.

Приходилось ли вам посещать курсы или семинары по развитию I-навыков? Вас учат ладить с людьми, эффективно общаться и быть более чутким и восприимчивым. Затем вы возвращаетесь на работу, разражается кризис, начинается аврал, и вам приходится устроить собрание, выступая в роли Р. Вам некогда убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что произойдет с вашей ориентацией на работу в команде и способностью терпеливо выслушивать других?

Когда нужно срочно произвести результаты, т. е. обеспечить выполнение Р-функции, вполне нормально временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции и работе в команде. Тогда Р вытесняет I.

Вдумаемся в проблему глубже. Все мы знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Иные — талантливые Д-интеграторы: они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. одна мешает выполнению другой.

Способность успешно выполнять одну из РАEI-функций наверняка снизит способность осуществить другую.

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к Р и I.

Так, производство Р идет вразрез с предпринимательством Е. Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Вы так поглощены удовлетворением текущих потребностей, что у вас не остается времени и сил подумать о перспективах. Таким образом, Р угрожает Е — если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Он держит в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Верно и обратное — Е угрожает Р. Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение Р-функции. Производственники вечно ворчат на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы и заняться их реализацией.

Рассмотрим другую комбинацию: производство Р и администрировние А.

Эти функции тоже несовместимы. Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность.

Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок — А — приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы рано или поздно потеряете в результативности. Так происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется. Чем больше вы контролируете, тем менее гибкой — а значит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов — становится система в целом.

Представьте теннисиста, который тренируется, пока не доведет каждое движение до совершенства, а потом предлагает сопернику посылать мяч в ту точку корта, где ему удобнее отбить мяч. Такой подход является образцово неверным. Именно так действует бюрократия.

Тот факт, что потребности клиента изменились, никого не волнует. Каждый механически выполняет свою работу, как запланировано, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно и предельно нерезультативно.

В чем несовместимость предпринимательства Е и администрирования А?

Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе. Таким образом, А представляет угрозу для Е.

Верно и обратное: избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку.

В чем несовместимость администрирования А и интеграции I?

В какой стране меньше всего адвокатов на душу населения? В Японии.

Потребность японцев в А — строгих правилах и процедурах — невысока благодаря развитой I. Японский бизнес отличает высочайшая преданность делу и тесные взаимосвязи между людьми. Компании гарантируют пожизненную занятость, а на предприятиях царит почти семейная атмосфера. Здесь заботятся друг о друге, руководствуясь в первую очередь нормами национальной культуры, а не предписаниями правовых институтов.

А в какой стране больше всего адвокатов на душу населения? В США.

Уровень А чрезвычайно высок и продолжает расти. Судебная система США перегружена. Люди постоянно ищут тех, кто, вмешавшись в их внутренние дела, решит проблемы наших взаимоотношений. Их I оставляет желать лучшего.

Из-за описанных проблем совместимости у каждого руководителя есть свои достоинства и недостатки, которые сказываются на его способности выполнять ту или иную функцию.

  • Успешно осуществляя преобразования, paEi-менеджер может оказаться неважным администратором.
  • Будучи прекрасным организатором, менеджер с кодом pAei бывает недостаточно предприимчив.
  • paeI-руководитель отлично разбирается в людях, но едва ли будет непревзойденным производителем, предпринимателем или администратором.

Миф об идеальном менеджере

В газете New York Times однажды появилась статья, в которой Адизеса назвали «профессиональным заклинателем»: он приходит в компанию и принимается заклинать менеджеров распрощаться с заблуждениями и не пытаться достичь невозможного. О чем идет речь? Нельзя найти и даже подготовить идеального менеджера, руководителя или лидера, который способен единолично создать организацию и управлять ею, обеспечивая результативность и эффективность в краткосрочном и долгосрочном аспекте.

Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. Участники эксперимента должны соблюдать следующие правила:

  • во-первых, не упоминать никаких имен;
  • во-вторых, не пользоваться союзом «потому что» — объяснение проблем нам не требуется.

Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серьезных, самых острых проблем, которые приводят к неблагоприятным результатам или порождают нежелательные процессы. Этот список они могут никому не показывать.

Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих. Нельзя пенять на других — можно говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. К примеру, вместо того чтобы сетовать на «непредсказуемый рост процентных ставок», следует написать: «Наша стратегия борьбы с риском изменения процентных ставок не работает» и т. д.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году?» Не заглядывайте в их записи. Просто спросите: «Сколько из перечисленных вами проблем было актуально в прошлом году?» Обычный ответ: от 90 до 100%.

А в позапрошлом году? Почти все, верно? А три года назад? И снова — почти все! Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года? Большая часть! Как это объяснить?

Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколько из них кто-то из присутствующих мог бы решить в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные проблемы были, с ними бы давно уже справились.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая поможет вам стать единой командой и выработать решение, устраивающее всех?» Все до одной, не правда ли? Если вы следовали инструкциям и включили в список только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих, тогда по определению ясно: решить эти проблемы можно, лишь если те, кто сидит в зале, договорятся между собой.

Что же нам мешает?

Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой.
«То, что перечислено в ваших списках, — это не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в ВАС!!! — говорю я. — Вы не умеете работать в команде. Вот в чем главная проблема!»

Деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один-единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, развития, создания мотивации, руководства, поддержания дисциплины, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами.

Этот выдуманный PAEI-менеджер, руководитель, лидер, царь, султан — назовите его как угодно — готов блестяще выполнить любую из перечисленных задач при любых обстоятельствах в любой организации.

Проблема в одном: где найти этакое чудо-юдо? Не стоит и пытаться — вы потратите силы впустую! Я называю такого абстрактного PAEI-руководителя «книжным менеджером», поскольку он встречается только на страницах учебников. Однако в реальности такого менеджера попросту не существует, поскольку справиться со всем перечисленным в одиночку невозможно. Как быть?

Хотя все четыре PAEI-функции необходимы, они редко выполняются одним человеком при принятии отдельного решения. Процесс управления в целом слишком сложен, чтобы с ним справился один человек.Чем это объяснить?

Как было показано выше, функции Р, А, Е и I несовместимы. Их нельзя выполнять одновременно. Этого не может никто, какая бы проблема ни стояла перед организацией.

Успешный и неправильный менеджмент. Лидерство.

Если PAEI-менеджера не существует, неужели любой руководитель обречен на неправильное управление? Ничего подобного. Мы аргументировано доказали, что каждая из четырех управленческих функций необходима, но недостаточна для успешного управления и что менеджер должен блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя остальные.

Р-менеджер должен быть Paei, а не Рxxx, А-менеджер — pAei, а не xАxx и т. д. Стиль xАxx дисфункционален не потому, что акцент делается на одну функцию, но потому, что прочие функции не выполняются вовсе.

Руководитель, который не справляется с отдельными функциями, управляет неправильно.

Менеджер должен уметь выполнять любые задачи, удовлетворительно справляясь со всеми функциями и отлично владея хотя бы одной из них. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они являются превосходными I и отлично справляются еще с одной-двумя функциями. Соответствие их стиля лидерства потребностям организации зависит от управленческой задачи на конкретном этапе жизненного цикла организации.

Таким образом, различия между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером определяются обстоятельствами и уровнем владения отдельными функциями.

Менеджер, который не имеет прочерков в PAEI-коде и способен выполнять все четыре функции, даже если он по-настоящему преуспел лишь в одной, будет неплохим, хотя и не идеальным руководителем, если ему поручают работу с учетом его возможностей.

Основная цель обучения руководителей, будь то тренинги представителей высшего руководства в организации или подготовка мастеров делового администрирования в университете, — не сформировать идеального PAEI-руководителя, но научить человека признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны.

Для этого нужно дать учащимся представление о функциях, которые должен выполнять любой менеджер независимо от занимаемой должности, и научить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его себе во благо.

Подготовка менеджеров: ложная посылка

К сожалению, школы менеджмента по-прежнему пытаются сделать из студентов идеальных руководителей-индивидуалистов. Подобное заблуждение свойственно и экономической теории, которая пытается прогнозировать образ действий фирмы, — вот условия, в которых фирма поднимет цены, а вот те, в которых цены снизятся. Согласно теории, процесс группового принятия решений осуществляет абстрактная «фирма». При попытках выяснить, почему были приняты те или иные решения, не учитывается, как они принимались.

Теории управления и школам менеджмента свойственно одно и то же заблуждение — они не разграничивают разные стили и не учитывают, что носители каждого стиля мыслят, действуют и общаются по-своему. Характерный для XX в. феномен менеджмента как профессии и «науки» породил множество школ менеджмента, которые пытаются вооружить новичка знаниями и навыками, необходимыми для успешного управления, и научить ветерана работать более эффективно.

Эти попытки отражены в учебниках, которые преподносят коллаж из лучших качеств успешных менеджеров как образ выдающегося менеджера-одиночки, которого нет и не может быть. (Книги, в которых руководители известных компаний делятся своим опытом, не удовлетворяют существующую потребность, поскольку те, как правило, рассказывают только о своих достижениях и умалчивают о промахах и недостатках.)

Приходилось ли вам встречать выпускников лучших университетов со степенью мастера делового администрирования (МВА), которые вызубрили эти учебники от корки до корки, но так и не стали хорошими руководителями? Полагаю, нередко. Почему? Потому что никто не может преуспевать во всем.

Здесь я придерживаюсь иного подхода, нежели традиционная теория управления. Эта теория говорит о том, что следует делать менеджеру, хотя в реальности ее требования невыполнимы.

Такое обучение не дает ожидаемых результатов, поскольку, по моему мнению, любой из нас способен лишь на неправильное управление. Даже ведущие специалисты в области менеджмента.

«…Делать ставку на гениальность опасно. Гении встречаются крайне редко. Идет ли речь о музыке, живописи или иных сферах, гениальность свойственна людям, но не компаниям. Если компания будет делать ставку на таланты отдельной личности, даже исключительно одаренной, это резко ограничит ее возможности».
Ральф Эблон

Реальное решение: взаимодополняющая команда

Успешное управление возможно, лишь если отдельные функции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Вместо того, чтобы разглагольствовать о руководителе, который планирует, организует и т. д., следует подумать об управленческой команде, выполняющей эти функции.

Взаимодополняющая команда должна взять на себя функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.

«Каждый человек в чем-то меня превосходит».
Ральф Уолдо Эмерсон

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня». Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой. Нам нужна взаимодополняющая команда — ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов. Вот что такое команда.

Заметьте, речь не о различиях в знаниях. Речь идет не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Речь о различиях темперамента и поведения.

Нам нужно многообразие стилей. Рассматривайте это как своеобразную организационную экологию: необходимое условие благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе — многообразие.

Но если это столь очевидно, почему данная теория до сих пор не распространилась повсеместно? Потому что несовпадение стилей порождает конфликты, а мы не умеем их разрешать.

Неизбежность конфликта

Поскольку PAEI-функции несовместимы, те, кто выполняет разные функции, вступают в конфликты.

Администратор конфликтует с предпринимателем — консервативный А любит держать все под контролем, а Е жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку Р нужна отдача в краткосрочном аспекте, а Е ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе и ему требуется время, чтобы развить свои идеи.

Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как Е предпочитает рассуждать, а I — слушать. (Очень немногие могут одинаково хорошо излагать и слушать, т.е. успешно общаться.)
Каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и конфликтам.

Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если Е предприниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор А, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты.

Как же сформировать управленческую команду, члены которой отличаются друг от друга, но при этом успешно работают вместе? Признать, что конфликт — неизбежный и даже желательный аспект управления!

Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?

Можно выделить девять составляющих успеха хорошего менеджера.

  • 1. Хороший менеджер действует сознательно.

Он понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.

  • 2. Хороший менеджер действует осознанно.

Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

«…Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть».
Мигель де Сервантес

  • 3. Хороший менеджер обладает разносторонними способностями.

В его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Может ли он выполнять все четыре функции? Успешный руководитель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководитель не способен выполнять — «выполнять» не значит «справляться блестяще» — все виды управленческой работы. Это мешает ему по достоинству оценить работу других.

  • 4. Хороший менеджер знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность.

Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.

  • 5. Хороший менеджер принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.

Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.

  • 6. Хороший менеджер способен оценить сильные и слабые стороны других людей.

Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Способен ли руководитель нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, или предпочитает более безопасный путь, нанимая себе подобных?

  • 7. Хороший менеджер признает и ценит отличительные особенности других людей.

Способен ли он оценить прелесть несходства? Может ли он принять, уважать и поощрять его? Сознает ли он, что его подчиненные будут превосходить его в выполнении управленческих функций, которые даются ему хуже прочих? Не будет ли он воспринимать подобную ситуацию как угрозу?

МЕТОДИКА: Краткий тест управленческого кода (PAEI) (I. Adizes). И. Адизес — автор теории жизненных циклов организации и подхода к ти- пологии руководителей. Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организа- цию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как «код Адизе- са», или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей: P — producing results — производство результатов, ради которых су- ществует данная организация и которые определяют ее эффективность; A — administering — администрирование, обеспечивающее производитель- ность; E — entrepreneuring — предпринимательство, с помощью которого проис- ходит управление изменениями; I — integrating — интеграция, то есть объединение элементов организа- ции для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I — к долгосроч- ным. Эти четыре роли составляют «генетический код» компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неоди- наково. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, ру- ководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нуж- ные функции. Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос. Р — Что нужно сделать? А — Как это нужно сделать? Е — Когда и зачем это нужно сделать? I — Кто это должен делать? Производитель. Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на про- ведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в «чистом виде», когда данная роль ярко выра- жена, а остальные роли не представлены — это «рабочая лошадка». Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Руко- водителю характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и стратегической линий. Администратор. Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, уста- новление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом виде» — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотруднико видет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи вы- полнить «правильно». Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютер- ных систем. Предприниматель. Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание техноло- гий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Пред- приниматель в «чистом виде» — авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий. Интегратор. Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и страте- гии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудни- ков, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Инте- гратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» — соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоот- ношениях. По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными на- выками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не вы- полняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили непра- вильного менеджмента. Например: (Р—) — «Герой-одиночка»; (-А—) — «Бюро- крат»; (—Е-) — «Поджигатель»; (—I) — «Горячий сторонник». Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее вы- полнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента. Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу. Код: Стиль эффективного менеджмента: Paei «Производитель»: знает, что нужно клиенту; умеет создать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит продукт; обладает мотивацией достижения. pAei «Администратор»: методичен и организован; способен видеть «подводные камни»; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации; не производит продукт. paEi «Предприниматель»: выбирает направление развития компании; является творческой личностью; проявляет смелость и готовность действовать. paeI «Интегратор»: способен объединять людей; обладает творческими способностями; проясняет недоразумения; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым. Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого че- ловека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) — умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. И. Адизес обращает внимание на то, что функции Е и I не развиваются, их нужно уже иметь для успешного управления, функции Р и А развиваются в процессе работы. Мнение И. Адизеса: без функций Е и I лучше не рекомендо- вать в руководство. Ошибочные стили управления: Р— Одинокий рейнджер. -А— Бюрократ. —E- Поджигатель. —I Суперпоследователь. —- Пустышка. РА— Рабовладелец. РА-I Благодушный правитель. -А-I Бюрократ-патриарх. Р—I Бездарный тренер. Р-E- Основоположник. РАE- Разработчик-одиночка. —EI Демагог. -АEI Ложный лидер. -АE- Доставала. Р-EI Харизматичный гуру. Стили управления: Рaei Производитель. рAei Администратор. pfei Предприниматель. paeI Интегратор. PAEI «Книжный» менеджер. PAei Губернатор. PAeI Пастырь. pAeI Сердечный администратор. PaeI Гид-проводник. PaEi Основатель. PAEi Разработчик. paEI Учитель. pAEI Усердный новичок. pAEi Адвокат дьявола. PaEI Государственник. Результат теста PAEI: Складываются все баллы с 1 по 4-й пункты, баллы, подсчитываются по функциям, минимальный (меньше 20 баллов — маленькая буква), больше 30 и выше — большая буква, т.е. наличие развитой функции. Перечисление качеств дано в последовательности Р (первое в списке), А (2-е), Е (3-е), I (4-е). Paei — менеджер, занимающийся выпуском товара. pAei — менеджеру А приносят идею, связанную с внедрением новых техно- логий. Менеджер поступает следующим образом: оценивает все риски и недос- татки, т.к. он нацелен на полный контроль над ситуацией. paEi — менеджер-изобретатель новых идей. Например, менеджер генериру- ет идеи, связанные с уменьшением себестоимости. paeI — менеджер, который создает ценности компании. Благодаря дея- тельности менеджера I эффективность деятельности компании растет, т.к. он создает коллектив, который работает сообща. PaEi — менеджер, изобретающий и внедряющий инновации, связанные с улучшением качества производимого товара. Т.е. он является основоположни- ком идей. PAei — менеджер, жестко контролирующий работу сотрудника: что и как он делает. PaeI — менеджер объединяет людей, «заряжает энергией» и направляет ее в нужное русло, т.е. на достижение результата. pAEi — менеджер организации, который уделяет внимание людям. Напри- мер, при разработке системы контроля над производственным процессом, ме- неджер AE в первую очередь выяснит, не вызовет ли это недовольства коллек- тива. Т.е. такой менеджер очень заботливо относится к коллективу и не спо- собен принять категоричное решение. pAeI — менеджер ищет любую идею, направленную на сплочение коллекти- ва. Он способен убеждать людей в чем-либо. Данный вид менеджер разрабаты- вает планы по улучшению общения. Такого менеджера можно называть «демагог- политик». paEI — менеджер объединят людей во имя реализации плана. рАЕI — это лидер- консультант или системный аналитик. Применяет свои творческие способности, улучшая системы контроля и управления. PAeI — менеджер выслушивает идеи сотрудников, связанные с усовершен- ствованием технологий, отбирает лучшие и воплощает их. Т.к. он относится «милостиво» к сотрудником, они боготворят и уважают его, поэтому работают в поте лица. PAEi — менеджер создает идею, воплощает ее без помощи и участия кол- лектива. Он относится к своему проекту как к детищу, делает все для его реализации. Вопросник состоит из 12 блоков утверждений. Примерное время тестирования 5-10 минут. Примечание к компьютерной версии. В данной компьютерной программе диаграмма и автоматическая интерпре- тация результатов тестирования и основаны на следующих условных 2 критериях выраженных в процентах: 0% — 20% низкий показатель; 21% — 40% пониженный показатель; 41% — 60% средний показатель; 61% — 80% повышенный показатель; 81% — 100% высокий показатель. ПРИМЕР ТЕСТИРОВАНИЯ: — ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА. Методика: Краткий тест управленческого кода (PAEI). Ф.И.О:_________________ Доп. данные:___________ Диаграмма. P ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒────────────────────────────────────────╢> A ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓───────────────────────╢> E ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓─────────────────────────────╢> I ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓███████████────────────╢> Tестовые показатели: 1. Производство результатов — P = 20 1.6 22% 2. Администрирование — A = 32 2.6 56% 3. Предпринимательство — E = 28 2.3 44% 4. Интеграция — I = 40 3.3 78% Управленческий код: pAeI ИНТЕРПРЕТАЦИЯ: P. «Производитель»: знает, что нужно клиенту; умеет создать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит продукт; обладает мотивацией достижения. Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в «чистом виде», когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены — это «рабочая лошадка». Приходит первым и уходит последним, всегда за- нят. Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно кратко- срочное планирование. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и стратегической линий. Тестовый показатель: пониженный. A. «Администратор»: методичен и организован; способен видеть «подводные камни»; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации; не производит продукт. Создание информационных систем, систем бюджетирования, конт- роля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов реше- ния задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом ви- де» — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с правила- ми. Обучение сотрудников видет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи выполнить «правильно». Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание за- конов и компьютерных систем. Тестовый показатель: средний. E. «Предприниматель»: выбирает направление развития компании; является творческой личностью; проявляет смелость и готовность действовать. Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего со- общества. Предприниматель в «чистом виде» — авантюрист. Нет четко- го расписания, но много идей. Собрания проводятся при возникнове- нии новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринима- телей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и тех- нологий. Тестовый показатель: средний. I. «Интегратор»: способен объединять людей; обладает творческими способностями; проясняет недоразумения; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым. Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обуче- ние сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетво- ренности. Для Интегратора важным является создание атмосферы обще- ния. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» — соглаша- тель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает. Под- чиненные диктуют ему свою волю. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии, теории организации, умение разби- раться во взаимоотношениях. Тестовый показатель: повышенный.

Пройти PAEI-тест на стиль менеджмента

Прибыль — результат хорошего менеджмента. Производитель является тем руководителем, который способен его обеспечить. Это преданный своему делу профессионал, разбирающийся в потребностях клиентов и технологиях, которые могут их удовлетворить. Поэтому он всегда знает, что и как нужно делать для достижения результата.

Успеха добивается тот, кто делает больше, чем требуется, и поступает так всегда.

— Bits and Pieces, декабрь, 1977

Кроме того, менеджер P-типа на достаточно хорошем уровне выполняет функцию администрирования, что позволяет ему отладить процессы производства.

Герой-одиночка — это производитель, у которого практически не развиты функции администрирования, предпринимательства и интеграции. Поэтому он не умеет сгенерировать идеи, организовать их воплощение и сплотить команду.

Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим.

— Наполеон

Тем не менее, выяснив, в чем состоит задача, герой-одиночка всегда добивается ее решения, если при этом он не отвлекается на тушение возникающих то тут, то там пожаров. Поэтому он является идеальным исполнителем для реализации краткосрочных целей.

Нельзя добиться результатов без тех, кто организовывает и контролирует процесс их достижения. С этим блестяще справляется администратор, который внимательно и методично работает над повышением эффективности организации.

Дорога к успеху всегда в процессе строительства.

— Арнольд Палмер

Ярко выраженный менеджер А-типа — это человек, который позаботится об организации рабочей среды, проконтролирует бюджет и спланирует достижение целей компании.

Организация не существует в вакууме, она находится в условиях постоянно изменяющихся реалий. Генератор идей способен сложить воедино поступающую извне информацию и предложить свое видение, куда следует двигаться компании. Это и определяет ее действия в настоящем.

Провал не грозит лишь тому, кто не проявляет инициативы.

— Илка Чейз

Минус такого руководителя в том, что он мечется от одной идеи к другой, поэтому часто он не может довести начатое дело до конца.

Если менеджер обладает креативностью, чтобы трансформировать мечту в цель, а цель в реальность, то он является предпринимателем. Он всегда знает, чего хочет и почему. Предпринимателя раздражают идеи без результатов и результаты, за которыми не стоят большие идеи.

Через тернии к звездам.

— Девис ВВС Великобритании

Такой менеджер умеет разрабатывать видение будущего компании, которое диктует ей действия в настоящем. В результате организация прибыльна как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Поджигатель — это такой тип менеджера, который направляет всю свою неуемную энергию на генерацию и реализацию новых идей. При этом он редко доводит начатое дело до конца, так как в голове уже сформировано пару схематичных планов реализации других инноваций.

Трудно парить как орел, когда тебя окружают индейки.

— Афоризм

Причины своих неудач поджигатель видит, как правило, в подчиненных, поэтому он придирчив к их работе и всегда готов назвать очередного крайнего.

Интегратор — это лидер, который создает в организации связи, обеспечивающие нормальное функционирование в настоящем и преемственность на будущее. Менеджер I-типа обладает креативным мышлением, ведь он действует на поле человеческих отношений, и его задача заключается в сплочении людей с самыми разными характерами и мотивацией.

Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех.

— Генри Форд I

Ему удается добиться этого при помощи создания системы нравственных и поведенческих норм, благодаря которой организация осознает не механически, а как органическую целостность.

Горячий сторонник — это политик-популист, который прислушивается ко мнению окружающих и встает на сторону самого поддерживаемого. Он способен добиться видимого согласия между членами команды, но на глубинном уровне могут остаться противоречия, которые в последствии приведут к краху предприятия.

Человеческие существа — великие приспособленцы.

— Дуглас Адамс

Менеджер такого типа нанимает таких же людей, какой он сам, что создает в организации видимость солидарности и лояльности.

Руководитель данного типа — это идеальный подчиненный для героя-одиночки, бюрократа, поджигателя и горячего сторонника. Потому что никогда не жалуется на свою работу и обладает низкой сопротивляемостью к чужому мнению.

Пытаться добиться успеха, ничего не делая – то же самое, что пытаться собрать урожай там, где вы ничего не сеяли.

— Давид Блай

Он безынициативен и его целью является сохранение стабильности своего маленького мирка. Поэтому мертвый пень не любит брать на себя новые проекты и рисковать.

Надсмотрщик нацелен на производство результатов и контроль процессов, направленных на их достижение. Его не интересует творчество и люди, для него важно, что они делают и как.

Меня никогда не занимала суть проблем. Я механик от политики. Мое дело — программы, а не проблемы, речи и фразы… Я лишь занимаюсь компиляцией

— Г.Р. Холдеман

Подобный руководитель автократического типа воспринимает организацию механистически. Его планы и действия расписаны до мелочей.

Милостивый государь успешно справляется с достижением краткосрочных результатов, поддержанием эффективных систем управления и контроля, а также со сплочением людей для реализации принятых решений.

Презрение и ненависть подданных – это то самое, чего государь должен более всего опасаться.

— Н. Макиавелли

Однако ему не достает креативности и харизмы, поэтому он является всего лишь правителем, который умеет выслушать подчиненных и склонить их к работе.

Заботливый бюрократ создает систему контроля, которая не вызывает недовольства его сотрудников. При этом он не терпит конфликтов, и его не интересуют результаты.

Бюрократия есть искусство делать возможное невозможным.

— Хавьер Паскуаль Сальседо

Поначалу подчиненным такого менеджера все нравится, и создается впечатление, что компания эффективна. Однако со временем, становится понятно, что она находится в застое.

Тренер малой лиги отлично умеет формировать и сплочать команду, которую прекрасно координирует для достижения результатов. Его не интересуют внешние условия работы компании, и он не настаивает на соблюдении формальностей. Он поощряет и поддерживает тех, кто делает свое дело.

Я понял уже давно, что команда всегда одержит верх над одиночкой, а если у тебя команда супер-звезд, то появляется шанс создать целую династию.

— Джон Чемберс

Такой стиль приносит плоды только лишь в краткосрочном аспекте. Тренер малой лиги не умеет закреплять свои достижения, не разрабатывает стратегию и не выдвигает серьезных идей.

Основоположник — отличный менеджер на ранних этапах развития компании. Но в долгосрочной перспективе он становится неэффективным, потому что для устойчивого развития компании требуются администрирование и интеграция.

Нет ничего плохого в том, чтобы оставаться небольшим проектом. Маленькие команды могут создавать великие вещи.

— Джейсон Фрайд

Обычно основоположник превращает компанию в театр одного актера, поскольку ему некогда делегировать полномочия или сплачивать людей.

Изобретатель-одиночка отлично справляется с реализацией сложнейших проектов — от разработки идеи к построении системы управления и контроля и далее к результатам.

Незаменимые люди — это те, кто не позволяет себя заменить.

— Афоризм

Однако опасность такого руководителя в том, что он единолично занимается и производством результатов, и администрированием, и предпринимательством. Поэтому если изобретатель-одиночка покинет организацию, то ее ждет крах, так как не обеспечено выполнение I-функции — преемственности.

Демагог старается уловить настроение коллектива, воодушевить его своей идеей и заручиться поддержкой. Но он никогда не думает о результатах. Поэтому из менеджеров подобного типа получаются отличные политики.

Он ничего не знает, а думает, что знает все: ему на роду написано быть политиком.

— Джордж Бернард Шоу

Демагог получает удовольствие от одного того, что кто-то поддерживает его и готов воплощать в жизнь его идеи.

Мнимый лидер фонтанирует идеями, воодушевляет ими своих подчиненных и создает систему для их реализации. Но добиться желаемых результатов не получается.

Удача — это результат последовательности действий.

— Флавио Бриаторе

Дело в том, что он не разбирается в том, что нужно делать для удовлетворения потребностей и нужд клиентов. Как следствие, мнимый лидер не может выполнять функцию производства результатов.

Зануда стремится все контролировать и безразличен к мнению окружающих. Он постоянно генерирует идеи преобразований, но боится воплотить их в реальность. Поэтому компании не удается добиться каких бы то ни было результатов.

Хорошо информированный человек — самый бесполезный зануда на свете.

— Альфред Уайтхед

Подавленный собственной несостоятельностью, зануда всегда мрачен и агрессивен.

Бюрократ стремится, чтобы все процессы компании были безупречны. Он добивается этого при помощи регламентации и отчетности, что способно задушить организацию в долгосрочной перспективе.

Те, кто плюет на документы, — воск в руках тех, кто на них не плюет.

— Айрис Мердок

Менеджер данного типа уделяет много времени мелочам, упуская при этом из вида общую картину. Бюрократ сосредоточен не на том, что стоит и делать и для чего, а на том, как это стоит делать.

Харизматический гуру может проанализировать текущую ситуацию в компании, предложить решение для достижения желаемого будущего и произвести нужный результат.

Существуют люди, способные вести за собой целые народы исключительно благодаря своему обаянию.

— Ральф Уолдо Эмерсон

Проблема гуру в том, что он приводит организацию к цели при помощи своей харизмы. Стоит ему покинуть свой пост руководителя, как она распадется из-за отсутствия системности.

Менеджер, P-функция которого находится на таком низком уровне, не понимает рынка и потребностей клиентов. Он также не знает технологий, которые могут эти потребности удовлетворить. Как следствие, результативность компании в краткосрочном аспекте находится под угрозой.

Функция производства результатов развита ровно настолько, чтобы понимать, что нужно делать. Тем не менее, разработку продукта лучше делегировать ярко выраженному P-менеджеру, который знает рынок, потребности клиентов и технологии, способные их удовлетворить.

Выполнение функции производства результатов находится на высоком уровне. Такой менеджер не просто понимает, что нужно делать. Он обладает достаточной целеустремленностью, чтобы воплотить идею в готовый продукт, который будет удовлетворять потребности клиентов.

Функция администрирования находится на низком уровне. Менеджер, который ею обладает, не может организовать процесс производства результатов. Он не обращает внимания на детали и не может систематизировать работу компании.

Функция администрирования развита на приемлемом уровне. Такой менеджер сможет осуществлять контроль производства результатов в настоящий момент. Однако создание системы бесперебойного функционирования предприятия лучше поручить настоящему Администратору.

Менеджер, выполняющий функцию администрирования на таком уровне, блестяще справляется с организацией рабочей среды, планированием, управлением и контролем ресурсов компании. Тем самым он подготавливает почву для производства результатов.

Менеджер, выполняющий функцию предпринимательства на столь низком уровне, не обладает пониманием, что нужно делать сегодня, чтобы быть успешным завтра. Он не может руководить организацией в реалиях постоянно изменяющегося мира.

Функция предпринимательства развита на удовлетворительном уровне. Такой менеджер понимает важность стратегического планирования и действий, направленных на достижение долгосрочных целей. Тем не менее, разработку такого плана того, что делать сегодня, чтобы быть успешным завтра лучше поручить E-менеджеру.

Функция предпринимательства находится на высоком уровне. Такой менеджер обладает аналитическим мышлением, которое позволяет ему анализировать изменения окружающей среды. Его креативность помогает создать такое видение компании, которое сделает её успешной в долгосрочной перспективе, но работать над его достижением он начинает сразу же.

Функция интеграции находится в зачаточном состоянии. Следовательно, формирование, сплочение и мотивацию команды лучше поручить I-менеджеру. Он сможет создать в компании систему ценностей и норм поведения, которые направят усилия ее сотрудников на достижение общей цели.

Реализация I-функции находится на среднем уровне. Такой менеджер не справляется с ней в полной мере, поэтому ее следует делегировать ярко выраженному интегратору, который сможет организовать взаимодействие команды для достижения общей цели.

Менеджер, выполняющий функцию интеграции на таком уровне, блестяще справляется с созданием в компании атмосферы взаимоуважения и взаимодействия. Он направляет свое креативное мышление, чтобы сплотить людей с самыми разными мотивами и интересами для достижения общей цели.

Типы руководителей (Адизес). Paei — Психологическая диагностика Адизес типирование

13 Фев Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест PAEI. Метод Адизеса

Здравствуйте, уважаемые друзья. Часто у меня спрашивают: как грамотно подобрать сотрудников в отдел продаж, найти таких людей, которые реально будут показывать результаты. Некоторые мои ответы Вы можете найти ВКонтакте . Но в этой статье я хочу рассказать Вам о коде менеджмента, который разработал Ицхак Адизес. Этот код и тест PAEI я сам использую в работе с корпоративными клиентами и в своих продажах.

К примеру, вопрос из сферы управления: а можно ли хорошего продавца — который продаёт лучше всех — сделать руководителем отдела продаж? Или пусть он лучше дальше занимается продажами — тем, что у него хорошо получается — и найти на место руководителя человека со стороны? Эти и похожие вопросы мы с Вами сегодня проработаем.

Ицхак Адизес — Менделеев от менеджмента

Если Вы управленец со стажем, то — я уверен практически на 100% — Вы слышали про материалы Ицхака Адизеса, и, возможно даже некоторые используете в работе. Если же Вы ещё не знакомы с работами Ицхака Адизеса — я надеюсь, после прочтения данной статьи, у Вас появится мотивация их изучить. Тем более, для этого есть действительно серьёзные причины.

Первая причина заключается в том, что Ицхака Адизеса некоторые СМИ называют «Менделеевым от менеджмента». Если Менделеев открыл таблицу, которую мы все хорошо знаем, то Ицхак Адизес изобрёл код менеджмента PAEI (Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator) . Это четыре роли, четыре функции, которые должен выполнять каждый менеджер — руководитель, управленец. Далее я расскажу о каждой роли, как пройти тест PAEI, который определяет, какие функции преобладают, и как это можно применить в Вашей ситуации. Методология Адизеса достаточно прочно приживается, в том числе, в крупнейших компаниях по всему миру.

И второй момент, который вызывает у меня особенные симпатии — у него очень интересный подход и отношение к существующей — так скажем, классической школе менеджмента, учебникам по менеджменту. Адизес постоянно их критикует, говорит, что это всё неправильно, что нужно делать по-другому. И однажды — моё знакомство с Адизесом началось с книги «Новые размышления о менеджменте» — когда я увидел самый первый абзац в этой книге, меня зацепили следующие слова:

Вопреки распространённому мнению, я не думаю, что университет Гарварда предлагает лучшую программу по обучению менеджменту. Более того, считаю, что для освоения этой науки нет места хуже. … Идеальное место для развития управленческих навыков — это… обычный ресторан. Если Вы добьётесь успеха в управлении таким бизнесом, то Вам под силу всё, что угодно.

Код PAEI

Давайте сейчас с Вами разберёмся с кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом менеджмента. Как я говорил, у каждого руководителя — если Вы руководитель, или стремитесь им стать — Вы должны реализовывать 4 функции. И каждый из нас, каждый из Вашей компании, в той или иной степени эти функции реализовывает.

Возможно, Вы, когда я буду описывать эти роли, будете себя узнавать — или кого-то из своей команды. Это хорошо. В конце статьи я расскажу, как можно более чётко оценить, какая у Вас роль, пройдя тест PAEI.

P(producer) — производитель результатов/качества

Это человек, нацеленный на результат. Если мы сейчас с Вами посмотрим, абстрактно — будто бы в человеке только функция P(producer) развита, а остальные не развиты — то мы можем сказать про такого человека, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.

Его интересуют только результаты. У него нет времени заниматься командой, подбирать людей. Он сам трудоголик, работает помногу, чтобы получить результат. Обучаться ему некогда. Развиваться — и развивать команду — ему некогда. Генерировать какие-то идеи на будущее — тоже некогда. Он просто хочет сделать результат здесь и сейчас.

A(administrator) — администратор

Это человек, который зациклен на процессах. На том, чтобы всё было чётко, по стандартам, по всем правилам, которые действуют в компании.

Он любит совещания, которые должны вовремя начинаться и заканчиваться. Его не особенно интересуют результаты — его интересует, чтобы всё было сделано правильно, всё было в порядке, всё было чётко.

E(entrepreneur) — предприниматель, генератор идей

Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Придумывает взахлёб, настолько, что не успевает реализовать старое, как уже придумывает что-то новое.

Соответственно, этот хаос, который он порождает — часто мешает коллегам продуктивно работать. Но зато он — инноватор.

I(integrator) — интегратор

Это человек, который больше заботится о корпоративном климате. О том, чтобы люди комфортно работали в компании, ладили друг с другом, слышали друг друга. Он создаёт комфортную среду в компании.

Витамины менеджмента

Формулу PAEI иногда ещё называют витаминами менеджмента. Это означает, что, как в организме должны быть для нормального функционирования определённые витамины, чтобы мы могли жить нормально, не болеть. Как только возникает нехватка какого-то витамина — сразу начинаются проблемы. Так же и в компании. Если из кода PAEI какой-то элемент отсутствует — начинаются болезни. Компания начинает медленнее развиваться, начинается спад продаж, увеличивается текучка кадров, и так далее. Если какого-то витамина не хватает — это пробел, который надо обязательно закрывать. Для этого надо, прежде всего, понимать что это надо исправить и работать над этим.

Возможно ли стать идеальным менеджером?

Как Вы думаете, можно ли сделать такого руководителя, у которого все 4 функции будут на максимуме? Ицхаку Адизесу, как автору такой методологии, задавали такой вопрос неоднократно.

Он отвечает: это исключено. Забудьте эти традиционные, классические учебники по менеджменту, которые говорят: «Прокачивай себя, развивай себя, все компетенции, становись идеальным менеджером». Не существует идеальных менеджеров в природе, по мнению Адизеса. Но! Можно сделать идеальную команду .

Например, допустим, у Вас развиты функция P(producer) и функция E(entrepreneur). А у кого-то, у другого человека, у Вашего партнёра, члена Вашей команды, развиты функции A(administrator) и I(integrator). Вы будете отлично друг друга дополнять. У Вас будет отличная команда, где каждый из Вас будет силён в своём направлении.

Почему же нельзя прокачать все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кода PAEI подразумевает определённые личностные качества. Например E(entrepreneur) — инноватор, генератор идей. Он любит подходить к вопросам глобально, мыслить стратегически. А A(administrator) — администратор, ему наоборот, не нужно мыслить стратегически. Он следит за порядком, за процессами, чтобы всё выполнялось чётко. У него есть внимание к деталям — такая особенность. Поэтому, как Вы понимаете, эти свойства нашего характера не позволяют одинаково прокачать компетенции . Но что важно, Вы можете создать команду Вашей мечты, если Вы подберёте соответствующих людей.

К примеру, когда я прошёл тест PAEI, обнаружил, что у меня витамины P(producer) и E(entrepreneur) преобладают. И мне понятно, что для усиления своей команды мне нужны люди, у которых витамины A(administrator) и I(integrator) будут больше, чем у меня.

Таким образом, уважаемые коллеги, вывод, который мы делаем из формулы PAEI — невозможно прокачать все компетенции, но для создания команды это и не нужно. Задача — найти людей, которые будут дополнять Ваши компетенции.

Тест PAEI. Как подобрать эффективного продавца?

Теперь вернёмся к вопросу, который я затронул в начале статьи. Например, если мы хотим найти эффективного продавца в отдел продаж. Как Вы думаете, какая из четырёх ролей PAEI должна преобладать, чтобы человек был склонен к эффективным продажам? Разумеется, чтобы он давал Вам результат. Как я писал в статье — для бизнеса главное — результат. Конечно, у такого сотрудника должна быть ключевой роль P(producer). Поэтому Вы можете, при приёме сотрудника в отдел продаж проводить тест PAEI, по Адизесу. И смотреть, какие роли развиты у кандидата. И если у него развита роль P(producer) — то это дополнительный критерий, дополнительный плюс к тому, чтобы сотрудника взять в отдел продаж.

Я обращаю внимание: тестирование по Адизесу (тест PAEI), как и любое другое, не должно быть единственным критерием оценки при приёме сотрудника в отдел продаж. Это, скорее, вспомогательный инструмент, который Вы применяете наряду с собеседованием, ассессмент-центром и другими методами, которые Вы применяете у себя в компании.

Ради интереса, Вы можете оценить Ваших действующих сотрудников, попросить их пройти тест PAEI, и посмотреть, какая функция выражена у лучших продавцов.

Стоит ли хорошего продавца повышать до начальника отдела?

Второй вопрос, который я затронул в начале статьи — стоит ли хорошего продавца переводить на начальника отдела продаж. На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продаёт, у него, вероятно, хорошо развита функция P(producer). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если Вы хотите, чтобы человек был эффективным руководителем, какая функция у него должна быть развита? Достаточно ли ему будет функции P(producer), чтобы он эффективно управлял отделом продаж?

Конечно, недостаточно. Более того, функция P(producer) здесь отходит на второй план. Что нужно от руководителя отдела продаж? Особенно, если отдел продаж у Вас немаленький?

Это, с одной стороны, A(administrator) — администрирование. Соблюдение чётких правил, регламентов работы. С другой стороны, это I(integrator). Умение создавать внутри команды хорошую, продуктивную атмосферу. Кстати говоря, функция I(integrator) у любого руководителя должна быть одной из ведущих . Это важно.

Функция E(entrepreneur) — генератор идей. Начальнику отдела продаж она не очень нужна, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководителю отдела продаж важнее функции A(administrator) и I(integrator). Это важно понимать, когда Вы думаете — переводить ли хорошего менеджера на руководителя отдела продаж.

А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши . Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

Итоги

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

Тест на определение своего типа можно скачать по ссылке из получить графики в Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

Р—: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как — и просто идет и делает.

Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит — последним… Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает… Он не обучает подчиненных и не обучается сам — он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

-А—: Администратор/Бюрократ

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

—П-: Предприниматель/Поджигатель

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.

Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

—И: Интегратор/Суперпоследователь

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство… Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

—-: Нейтральный менеджер/Пустышка

Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (—-). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель — сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.

Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р—), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А—) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (—П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (—И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.

Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта — негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.

РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер

Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно — предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация — это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.

Рассмотрим подробнее эти четыре функции.

Если в компании выполняется функция Р, она становится продуктивной в краткосрочной перспективе. Система продуктивна, если она делает то, для чего создана. Возьмите карандаш. Он пишет? Если да, то выполняет свое назначение. Не пишет — не выполняет, значит, непродуктивен, хотя им можно почесать за ухом. Но придумали-то его не для этого.
Все на свете создается с какой-то целью, и цель эта — чему-нибудь служить. Карандаш придумали, чтобы писать. Автомобиль — чтобы передвигаться. Ничему не служит только раковая опухоль.

На своих лекциях я всегда спрашиваю: «Кто будет оплакивать вашу компанию, если она умрет?» Организация работает продуктивно, если ее руководство следит за тем, чтобы она удовлетворяла потребности рынка и нужды клиентов, то есть выполняла функцию Р. Для этого менеджмент должен хорошо знать потребности рынка и своих клиентов и обладать качеством, которое профессор психологии из Гарварда Дэвид Макклелланд назвал «мотивацией достижения цели»: не успокоюсь, пока не добьюсь своего. Проверить, хорошо ли выполняется функция Р, можно, анализируя, например, количество повторных продаж. Возвращаются ли к вам покупатели?
Компания эффективна в краткосрочной перспективе, если получить результат она может при минимальных вложениях. Добиться краткосрочной эффективности можно, выполняя функцию А. Жесткое соблюдение административных правил, систематизация, планирование и стандартизация как можно большего числа рабочих процессов и методик повышает эффективность компании.

Чтобы выполнялась функция А, менеджеры должны уметь анализировать информацию, структурировать ее, обращать внимание на детали. Суть этой функции — контроль.

Функции Р и А нацелены на краткосрочную перспективу: Р — на текущие нужды рынка, А — на правильное использование ресурсов, ведь система должна работать «прямо сейчас», а не «завтра». А что обеспечивает долгосрочную продуктивность и эффективность организации? Функции П и И.
Если в компании выполняется функцияП, она будет продуктивной в долгосрочной перспективе. Менеджмент должен работать с опережением, то есть заранее предвидеть потребности клиентов и планомерно готовить организацию к новым задачам, а не предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Сегодня нужно решать, что делать завтра. К примеру, в нефтяном гиганте Royal Dutch Shell сценарии развития составляют не меньше чем на 15 лет вперед.

Чтобы действовать превентивно, руководители должны обладать творческими способностями — неизвестно ведь, что нас ждет завтра, — и научиться рисковать. Что ж, готовиться к туманному будущему всегда рискованно — оно может оказаться не таким, каким мы его видим. У кого развито творческое начало и кто умеет рисковать? Предприниматель. Получается, что продуктивность зависит от выполнения функции П.
Долгосрочная эффективность организации определяется корпоративной культурой и атмосферой сотрудничества: за все это отвечает функция И.

Космический корабль может взорваться в космосе, если какая-нибудь деталь обшивки окажется бракованной. А что будет, если вы сломаете палец? Руку ведь вы не потеряете? Чем отличаются эти два примера? В «неживом» механизме каждая деталь выполняет одну-единственную функцию, занимает одно-единственное положение и ни одна другая деталь не может ее заменить. В живом существе части целого сотрудничают, поддерживают друг друга. Можно потерять три пальца, но не лишиться руки. Что-то в этом роде имеют в виду спортсмены, когда говорят о командной игре.

Так вот, система, поощряющая сотрудничество, жизнеспособнее той, которую сотрясают конфликты интересов, где одни стили работы несовместимы с другими. В системе, ориентированной на сотрудничество, каждый — личность, а все вместе — команда. Сотрудников сети косметических магазинов Body Shop объединяет общая идеология: компания ратует за охрану окружающей среды и выступает против опытов на животных. Поэтому Body Shop и стала одной из ведущих мировых косметических компаний. Похожей стратегии придерживается производитель мороженого Ben and Jerry. В конфликтных же организациях слишком много энергии тратится на улаживание споров, а на клиентов и конкурентную борьбу сил почти не остается. Такая компания очень уязвима.

Может ли система быть продуктивной, но неэффективной? Конечно. Именно это происходит, когда организация добивается цели, но тратит на это слишком много ресурсов и энергии. Вот пример. Молодая компания выполняет все пожелания клиента, чтобы не потерять его. Но ей не хватает организованности — стройная структура, корпоративная память и дисциплина еще не успели сформироваться.

А бывают системы эффективные, но непродуктивные? Бюрократизированные компании — именно такой случай: они ревностно следуют инструкциям и нормативам, но плохо удовлетворяют потребности клиентов, которые, в отличие от самой организации, постоянно изменяются. Другими словами, потребности клиентов изменяются так быстро, что компании не успевают отражать все новшества в своих инструкциях и методиках и уж тем более — соответственно перестраивать рабочие процессы. Поэтому по мере ускорения перемен появляется все больше бюрократических систем.

Если руководство компании хорошо выполняет все четыре функции, она будет эффективной и продуктивной — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организация процветает, ею грамотно управляют.

«Если Вы хотите научиться управлять, Вы должны отказаться от мысли, что Вы способны делать это в одиночку».
Ключевым фактором успеха на этом пути является подбор управленческой команды по принципу комплиментарности (дополнительности). Для иллюстрации этого используется образ руки, где самым важным является большой палец (лидер бизнеса) — лидер не должен уметь делать все сам. Главным для лидера является способность собрать вокруг себя сознательных и самостоятельных людей и создать условия для их эффективной работы.
«Жизнь — это университет, и мы всё время учимся».

(И. Адизес)

E-xecutive : Вызвал ли (или вызовет ли в будущем) переход к экономике знаний изменения в типологии ролей менеджера? Какие изменения? Отличается ли «идеальный менеджер» экономики знаний от «идеального менеджера» индустриальной эпохи?

И.А .: В индустриальной экономике роли PA критичны для успеха, так как вы должны быть эффективны. Если же мы говорим об экономике знаний, то резко возрастает важность EI, так как знание бесплодно в вакууме. Вам необходимо строить отношения с окружающими, а так как знание теряет свою актуальность через какое-то время, то вы должны постоянно переучиваться и идти в ногу со временем. Поэтому «идеальный менеджер» сегодня — это EI.

E-xecutive : Если попытаться совместить ваши концепции жизненного цикла и типов менеджеров, можно ли вывести генетический код идеального управленца? Как он будет выглядеть?

И.А. : Многие люди представляют себе лидерство как конкретное указание. «Делайте это, делайте то!». На мой взгляд, настоящее лидерство — это не человек, указывающий пальцем, а взаимодополняющая команда людей. Такая команда подобна руке, составленной из пальцев различной длины и способностей, а ее лидер — это большой палец. Почему? Потому что большой палец — единственный расположен напротив остальных, и в то же время может «работать» с любым другим в отдельности. Он также может действовать со всеми одновременно — таким образом, позволяя исполнять роль руки. Быть лидером — значит быть большим пальцем: делать так, чтобы разные пальцы работали как одна рука.

Хорошему менеджеру не обязательно быть отличным интегратором, либо быть большим пальцем. Лидеру же обязательно. Разница между хорошим менеджментом и следующим уровнем, лидерством в том, что лидер должен быть сильнее как минимум в двух из управленческих ролей, одной из которых должна быть интеграция. Без умения интегрировать, позволяющего всем пальцам действовать как одна рука, не будет командной работы.
Каким будет лидер для определенной организации в данный момент, зависит от нескольких переменных. Это место организации в жизненном цикле, стили остальных членов команды и характер поставленных задач. Без сильного лидера компания на стадии «детства» может умереть. На стадии упадка, когда компания подвергнута бюрократическому параличу, она также нуждается в решительном лидере. Также как родители меняют способы воспитания по мере взросления детей, стиль лидерства должен изменяться по мере того, как организация развивается и взрослеет.

Что делать?

В то же время человек, в описании стиля которого в кодировке РАПИ нет прочерков — то есть, он в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, — может стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом «ошибочные» стили управления становятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управленческих качеств.

Таблица 1

Ошибочные стили управления Стили управления
Р— Одинокий рейнджер
-А— Бюрократ
—П- Поджигатель
—И Суперпоследователь
—- Пустышка
РА— Рабовладелец
РА-И Благодушный правитель
-А-И Бюрократ-патриарх
Р—И Бездарный тренер
Р-П- Основоположник
РАП- Разработчик-одиночка
—ПИ Демагог
-АПИ Ложный лидер
-АП- Доставала
Р-ПИ Харизматичный гуру
Рапи Производитель
рАпи Администратор
раПи Предприниматель
рапИ Интегратор
РАПИ «Книжный» менеджер
РАпи Губернатор
РАпИ Пастырь
рАпИ Сердечный администратор
РапИ Гид-проводник
РаПи Основатель
РАПи Разработчик
раПИ Учитель
рАПИ Усердный новичок
рАПи Адвокат дьявола
РаПИ Государственник

Невозможность стать РАПИ не означает, что нужно с покорностью фаталиста принять существующее как данность. Необходимо стараться играть эти четыре роли лучше, заполняя пробелы и продолжать расти — но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить.

Большинство людей совершенно не знает себя. Причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе. Мы — это то, как мы поступаем в отношении других, наше поведение. Мы узнаем о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.

По мнению Адизеса, так как ни один человек не может соответствовать типу РАПИ, лучшим решением для организации становится подбор управленческой команды, участники которой дополняют друг друга. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде. Менеджер должен уметь увидеть в других те качества, которые бы компенсировали его собственные недостатки.

Данная идея, конечно, не является откровением. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы — подобрать хорошую команду. Но, к сожалению, такое простое определение управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается они них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

Циклы и Типы

Хороший пример здоровых компаний-новичков — высокотехнологичные компании. Чтобы начать разработку нового продукта, им нужен капитал. Но любой частный фонд запросит подробный бизнес-план, поэтому, прежде чем предстать перед инвестором, новоявленным предпринимателям нужно продумать каждую мелочь.
Вот признаки здорового вынашивания: море энтузиазма и азарта, готовность рисковать (но с оглядкой на действительность), внимательность к деталям. Это не пустые мечты. Состоятельность организации определяется здоровым развитием функций Р, А, I. Но бывает, что предприниматель суетится: столкнувшись с действительностью или предвидя будущие трудности, отказывается от идеи и хватается за следующую. Разгон на холостом ходу — признак болезненного развития (его код 00Е0).

Младенчество . В любой момент времени компания располагает неким запасом энергии. Как только стабилизируется предпринимательская функция Е, организация полностью оформится и у нее разовьются функции Р, А, I, наступает черед следующей функции, и организация обращает на нее свою энергию. О какой именно функции идет речь?
Функция Е отвечает за долгосрочную продуктивность, Р — за краткосрочную. Поэтому вслед за Е активизируется Р, то есть Е слабеет, Р набирает силу.

В какой момент и как это происходит? Стадия «вынашивания» благополучно пройдена, и организация делает первые рискованные шаги: подписывает контракты, нанимает персонал, берет кредиты — инвестирует и тратит деньги. Мечты заканчиваются — начинается работа.

Лидеры постреволюционного периода (а рождение новой идеи можно уподобить революционному скачку в развитии) должны быть деятелями, а не мечтателями, которые теперь только мешают. Если после «победы революции» ее вожди умирают, — то оказываются в пантеоне, если остаются в живых и продолжают в прежнем духе — то в тюрьме или на эшафоте. Хотя мечтатели могут измениться, отказаться от старых методов руководства и превратиться в деятелей. Те, у кого это получается, и есть удачливые предприниматели.

Код новорожденной компании — Paei: работа, работа и еще раз работа. На мечты времени нет. Если пренебрегают предпринимательской функцией, какое-то время это можно пережить, но в принципе такое развитие порочно — компания теряет цель. Мечта превращается в кошмар, в беспросветную работу непонятно ради чего. Ослабление функции А тоже как будто не сулит проблем, но отсутствие отлаженной административной машины заставляет компанию то и дело изобретать колесо. Это непозволительная расточительность. Такая компания продуктивна, но неэффективна: вместе с прибылями будут расти и потери. Один мой клиент всегда был катастрофически занят, отменял встречу за встречей, ссылаясь на нехватку времени. Как потом выяснилось, он активно работал на уже не существующий рынок.

Бизнесмен попросту не успевал за изменениями. Такие люди не развиваются, а раз за разом движутся по одному и тому же замкнутому кругу. Разумеется, они быстро «сдуваются».

Для новорожденной организации естественно отсутствие средств: она растет и требует все больше вложений, как младенец — регулярного питания. На этом этапе очень слаба функция А: скажем, руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников. Хотя, если с первого же дня составлять точные должностные инструкции и технические задания, бюрократизм задушит организацию. Сейчас компания напоминает нарядно одетого малыша, играющего в песочнице: пока ей разрешается немножко испачкаться. Все мы в детстве набиваем шишки и учимся на ошибках. Компания обретает корпоративный опыт так же, как человек.

Неестественным для младенчества будет полное игнорирование функции А. Важно грамотно прогнозировать движение средств и учитывать платежные операции. Не иметь соответствующих отлаженных процессов опасно. Неверно также не обращать внимания на интересы клиентов (не выполнять функцию Р), ориентироваться лишь на технологию и производство продукции, не развивать предпринимательский дух организации — ее движущую силу (функция Е). Естественное состояние младенчества, как я уже сказал, описывается кодом Paei, неестественное — Р000.

Активное развитие . Постепенно у организации появляются постоянные клиенты и начинают расти прибыли. Наконец она становится по-настоящему жизнеспособной. Теперь надо синхронизировать две функции: Е, которая развилась на этапе вынашивания, и Р, которая набрала силу в младенчестве. Но беда в том, что они практически несовместимы. Чрезмерное развитие Е подавляет Р: много разговоров — мало дела. При «передозировке» Р чахнет Б: работы так много, что нет времени помечтать. Поэтому сейчас энергия тратится на то, чтобы «приладить» эти функции друг к другу.

Код здорового роста — PaEi. Руководство предается мечтам и тут же все свои идеи воплощает в жизнь. В мгновение ока компания обрастает листьями и пускает побеги во всех направлениях. «У нас получилось с обувью, получится и с недвижимостью. Давайте откроем новую фирму!» — потирает руки основатель. Успех окрыляет его, он чувствует себя всемогущим, становится смелее и все больше рискует. Так ведет себя ребенок, научившийся ползать: ему интересно все вокруг, все надо рассмотреть и потрогать. Однако активно растущая организация чаще использует удобный случай и реже сама сознательно формирует условия для своего развития. Она разрывается между столькими делами, что просто не успевает заниматься всем. Частенько «сегодня» компания нанимает тех, кто был нужен «вчера». Опасность незаметно истратить все свои средства сейчас очень велика.

Причина неестественных проблем этого этапа — в дисбалансе функций Е и А: предпринимательского пыла много, порядка нет. Руководитель организации начинает верить в собственную непотопляемость. Ну конечно, теперь ему по плечу любое дело! И он рискует все отчаяннее, не слушая окружающих. Он ставит амбициозные цели и бравирует своим растущим влиянием, а тем временем компания балансирует на самом краю пропасти. Никто не осмеливается перечить — быстрый успех сделал босса заносчивым и самонадеянным.

Если компания растет сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины, то рано или поздно она совершит ошибку: выйдет не на тот рынок или свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами.
Другое проявление дисбаланса функций Е и А — отсутствие четких должностных обязанностей. Организация растет быстрее, чем формируется административная структура. У каждого сотрудника несколько должностей — и начальников. Люди начинают путаться, кто за что отвечает. Пока компания успешно работает, это никого особенно не удручает, но едва возникает серьезная проблема, все бросаются искать виноватого. В результате гендиректор попадает в «ловушку для основателя» — так я ее называю. Все решения, вплоть до самых незначительных, принимает он сам. С его уходом компания умирает — оказывается без руля и ветрил и идет ко дну.

Сейчас я работаю с фармацевтической компанией, у основателя которой врачи обнаружили рак. Он все еще возглавляет свою империю, и подходящего преемника у него нет. Дети его не смогут управлять компанией. Что будет дальше? Если после смерти основателя его место не займет человек пассионарного склада, компанию скорее всего продадут. Если не продадут, она будет постепенно терять положение на рынке и в конце концов медленно угаснет.

Код естественного этапа активного развития — PaEi, неестественного — РОЕО.

Юность . Даже для компании, благополучно развивавшейся в детстве и отрочестве, наступит час расплаты, если она растет сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины. Рано или поздно она сделает ошибку: выйдет не на тот рынок или не с тем продуктом, свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами.
Эйфория активного роста порождает административные проблемы. Компания заключит невыгодную сделку из-за какой-нибудь досадной оплошности или выпустит новый продукт, плохо изучив спрос. Обычная проблема — «неожиданная» нехватка средств — на самом деле объясняется просто. Компания слишком быстро растет, и бухгалтерия не успевает обрабатывать все данные. Этот кризис компании свидетельствует о том, что она вступает в этап юности.

Нужно наводить порядок — развивать функцию А. Но тут приходит новая напасть: порядок душит предпринимательский дух. Ему нужна свобода, а его пытаются подчинить четким правилам и процедурам. Любая административная система стремится к предсказуемости и стандартизации, ведь только так можно повысить эффективность.

В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию Е, но не уменьшает ее. Сейчас сдержать юношеский пыл и обеспечить дисциплину может совет директоров. Вес приобретает мнение финансового директора, которого никто не слушал на этапе активного развития. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Это здоровая юность. Но если совет уволит основателя с поста гендиректора и передаст бразды правления финансовому директору, это будет тяжелым испытанием для юношеского организма, тут недолго и заболеть. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придется по душе, многие уйдут из компании. Она утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, некоторое время будет процветать, но без инноваций и реформ вскоре потеряет положение на рынке…

Еще один сценарий нездорового развития — стагнация административной функции. Основатель не выносит ограничений и дисциплины и увольняет всякого, кто пытается хоть как-то ущемить его свободу. Компания попадает в «ловушку основателя» или в «семейную ловушку»: со смертью лидера погибает и компания, которая только на нем одном и держалась. Если это семейный бизнес, то второе поколение еще будет процветать за счет прошлых вложений, но дети уже не смогут управлять так же эффективно, как отцы. Не стоит винить детей — просто они не лидеры и не новаторы. При таком раскладе семейный бизнес умирает в третьем поколении.

Впрочем, это далеко не единственная опасность, подстерегающая компанию в юности. Нередко ее учреждают два партнера. Один, как правило, охотнее занимается сбытом, маркетингом, технологиями и разработкой продукции (его код PaEi). Конек другого — закупки и финансовые операции (код pAel). Если отцы-основатели отличаются друг от друга еще более резко (например, РОЕО против 0А00), то в юности им не миновать развода. Чаще всего партнер-администратор выкупает долю партнера-предпринимателя. Компания может ненадолго стабилизироваться и даже приносить доход, но без предпринимательского духа она все равно потеряет рыночную долю и захиреет. Если же функция Е ослабнет лишь на время, это нормальная, здоровая юность — ее код pAEi (возможен короткий период PAei, но по мере развития административной функции компания снова придет в норму).

Для наглядности приведу пример нездоровой юности. Одна компания — производитель полупроводников добилась успеха за счет смелых технических инноваций. Когда гендиректор ушел на пенсию, совет директоров не нашел преемника среди своих менеджеров и пригласил на это место человека со стороны. Новый гендиректор, более искушенный в производстве, чем в НИОКР, урезал бюджет, потребовал четко выполнять каждое его слово и замкнул все решения на себя. В компании никогда не было жесткой дисциплины: творческая часть коллектива работала по свободному графику. Разработчики выходили за рамки бюджета и сами принимали решения о развитии продуктов. Инженеры не могли смириться с завинчиванием гаек, и спустя полгода начался их массовый исход. Вскоре уволилось большинство творческих сотрудников. А еще через пару лет компанию потеснили с лидерских позиций и ее продажи начали неуклонно падать.

Расцвет . По мере развития административной функции активизируются три из четырех функций кода — Р, А и Е. Теперь наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги и т.д. Не то чтобы этим совсем не занимались раньше, просто были дела поважнее. По мере интеграции изменяется соотношение функций. Р и Е — содержание, А и I — форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, в развивающейся компании все наоборот. Компания минует пик своего развития и стремится к закату.

Когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. Выражаясь образно, вместо того чтобы перестраивать структуру, организация делает ремонт в туалетах, тратя на это немалые деньги. А тем временем кто-нибудь у себя в гараже создает революционную технологию, которая отвоюет у ветеранов долю на рынке. Некоторые стареющие организации, чтобы совсем не отстать от времени, покупают вундеркиндов — активно растущие компании: те охотно идут на сделку, глядя на тугие кошельки покупателей. Но как совместить культуру юных вундеркиндов и дряхлеющей организации? Часто покупка не приводит к желаемому результату — административная машина «аксакалов» тушит энтузиазм новичков. По моему опыту, механическое присоединение вообще не бывает эффективным. Чтобы преуспеть, обе компании должны перестроиться. Это как в браке: изменяться должны оба супруга, иначе союз обречен.

Зарождение аристократии . Если функция Е долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция Р. Почему? Руководство все реже мечтает, коснеет и уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. Менеджмент пытается продать все тот же продукт. На этом этапе бал правят функции администрирования и интеграции. Изменяется внутренний климат. Сотрудники следуют новому принципу: не гнать волну и быть политкорректными. Новаторы — белые вороны. Преуспевает не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными людьми. «Не будешь высовываться, станешь президентом» — вот новый лозунг. Особенно это типично для защищенных от конкуренции организаций, например для госкомпаний. Если вдобавок страной управляет одна партия, то главу госкомпании выбирают по принципу лояльности власти: важно, кого вы знаете, а не что вы знаете. Само собой, такая организация будет больше опираться на связи и поддержку государства, чем на рынок и клиентов.
Старение компаний вызывают неестественные причины. Организации могут пребывать в состоянии расцвета бесконечно долго, если знают, что для этого нужно поддерживать предпринимательскую функцию.

Постепенно компания превращается в подобие закрытого клуба. Руководство почивает на лаврах и повышает цены, чтобы удержать рост доходов на прежнем уровне. Но абсолютный объем проданной продукции или предоставленных услуг уменьшается. В конце концов наступает момент истины: форма не может существовать сама по себе, без содержания.

«Охота на ведьм» . Час расплаты настал. Компания быстро теряет долю на рынке. Клиенты спешно бегут с тонущего корабля, а на нем уже вовсю идет «охота на ведьм». Яснее ясного, кто станет стрелочником — группы разработки продукции, исследований, стратегического планирования, маркетинга, то есть как раз те, кто обеспечивал выполнение функции Е. В масштабах страны это еще и национальные меньшинства, культура которых тесно связана с предпринимательством, например евреи.

С началом «охоты на ведьм» ослабевает, а потом и вовсе затухает функция интеграции. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков, плетущих интриги и наносящих друг другу удары из-за угла. Последние «столпы» предпринимательства ушли сами или уволены, и компания камнем идет ко дну. Сейчас ее код — pAOi.

В пример приведу легендарную корпорацию Disney. Казалось бы, великое прошлое гарантировало ей спокойную благополучную жизнь. Как бы не так. В какой-то момент из-за усиления административного гнета в компании начался исход самых творческих людей. Представьте себе, чем это было чревато для Disney! Компания начала стареть. В знак несогласия с действиями менеджмента ее демонстративно покинул последний представитель Диснеев — Рой. Но совету директоров хватило мудрости вовремя остановиться, осознать проблему и принять ряд жестких мер. Не так давно в составе руководства Disney произошли серьезные изменения: Майкл Эйснер покинул с пост председателя совета директоров, а крупнейшим акционером стал Стив Джобс, яркий лидер предпринимательского типа, который в свое время вывел из похожего кризиса Apple. He удивлюсь, если его в конце концов назначат гендиректором.

Бюрократизация . Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но про удовлетворение потребностей рынка тут и не думают. Такая компания похожа на машину, которая вроде бы работает, но на деле ничего не производит. Это движение без прогресса.

Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, и грандиозный механизм оказывается грудой никому не нужных деталей. Код такой организации — 00А0. Примеров бюрократических компаний бесчисленное множество. Ее признаки легко можно обнаружить во многих госкомпаниях.

Эликсир вечной молодости

Обратите внимание: на последних стадиях жизненного цикла не бывает естественных проблем. Это означает, что старение вызывают неестественные причины. Организации могут пребывать в состоянии расцвета бесконечно долго, если знают, как этого добиться. Рецепт один: поддерживать и усиливать предпринимательскую функцию. Нужно реструктурировать компанию и децентрализовать власть.

Отсюда следует еще один важный вывод: старение не зависит от размера и возраста компании. Оно определяется двумя факторами: маневренностью (активность функции Е) и самоконтролем (функция А).

Организация начинает стареть, когда снижается функция Е. Примеров стареющих компаний и даже целых рынков много. Сегодня убытки всех банков в США обходятся налогоплательщикам в миллиарды долларов. Банки издавна выдают ссуды под проценты, причем более высокие, чем те, что платят по вкладам. В какой-то момент у потребителей появилась возможность вкладывать сбережения в облигации и акции. Кто после этого станет открывать счет с низкими процентами?! Со временем возникли и другие альтернативы банковским займам: акции с регулируемой процентной ставкой, частные акционерные фонды, хедже-вые фонды (оборот отрасли оценивается в миллиарды долларов). Но банки с упорством, достойным лучшего применения, продолжали предлагать безнадежно устаревшие продукты. И, разумеется, очень скоро начались банкротства. Руководителям банков не хватало предприимчивости. Судьбы компаний могли сложиться совсем по-другому, если бы они усилили эту функцию.

По моим наблюдениям, затухание предпринимательской функции (а значит, старение) на высшей ступени развития компании зависит от нескольких факторов.
Конструктивность руководства. Гендиректор-администратор обычно проявляется в полную силу на этапе юности. Тогда он конструктивен: наводит порядок в активно растущей компании. Однако частенько он «забывает» вовремя уйти и душит компанию, когда ей нужно не администрирование, а творчество (функция Е).

Внутренний возраст руководства. Когда желаемое достигнуто, руководитель хочет сохранить то, что имеет. Он больше не намерен рисковать. Это также ослабляет функцию Е.

Адекватность организационной структуры. Маркетинг нацелен на будущее, следовательно, его задача — будоражить организацию, стимулировать реформы, чтобы она быстро изменялась и всегда соответствовала происходящему на рынке. Таким образом, маркетинг напрямую связан с функцией Е. А вот сбыт, напротив, работает на сегодняшних потребителей, его задача — получать заказы на поставку. Это функция Р. Поскольку, как мы уже установили, эти функции несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу, то есть Р. Иногда руководство передает маркетинг и сбыт в ведение одного из вице-президентов, и тогда отдел маркетинга становится похожим на трансвестита: одет, как женщина, а на самом деле — мужчина. Отдел занимается сбытом, хотя и называется маркетинговым. То же самое происходит, когда объединяют производственный отдел и отдел технологий и разработки новой продукции. Здесь от конфликта функций Р и Е пострадает отдел технологий. Отныне он будет выполнять краткосрочную функцию в ущерб долгосрочной. Среди моих клиентов была компания из списка Fortune International 100. Тысячи ее сотрудников числились маркетологами и подчинялись продавцам. Но изучив работу маркетологов, мы пришли к выводу: они просто обслуживают менеджеров по продажам — разрабатывают вспомогательные материалы, ведут учет продаж и т.д. Так называемые маркетологи вообще не занимались маркетинговыми исследованиями и не разрабатывали стратегию!

Относительный удельный вес организации на рынке. Если компания обладает достаточно большой рыночной долей, а у ближайшего конкурента она намного меньше, то со временем ее руководство становится слишком самоуверенным и благодушным. Это как в спорте: хочешь поставить рекорд — соревнуйся с теми, кому можешь проиграть. Если соперник слаб, то незачем и стараться.
Предпринимателя подстерегает не только старение, в иных обстоятельствах сбой дать может любая другая функция. И очень важно, что код позволяет довольно быстро найти эту «больную» функцию и начать ее «лечение». За примерами далеко ходить не надо. Вот лишь несколько типичных проблем, с которыми, думаю, сталкивается практически каждая организация.

Компания быстро теряет рыночную долю. Весьма вероятно, что она плохо удовлетворяет потребности рынка. Другими словами, руководство забыло о функции Р. Вывод прост: нужно работать на рынок и удовлетворять потребности клиентов.

Другая распространенная проблема — слишком высокая стоимость товара или низкая, по сравнению с конкурентами, норма прибыли. Я бы посоветовал обратить внимание на административную функцию.

Нередко компании слишком медленно реагируют на изменения рыночной ситуации и упускают отличные возможности. Например, они с опозданием выводят на рынок новый продукт. Значит, утеряно такое важное качество, как предприимчивость.

Еще один пример — смена руководства (ушел или умер основатель компании). Частенько это провоцирует кризис управления. На месте акционеров и менеджмента я бы озаботился интеграцией.

Несложно догадаться, что, зная, какая функция недостаточно развита, можно выработать детальный план выхода из кризиса и начать его внедрять. Яркий пример — корпорация Apple в период спада, вызванного стагнацией функции предприимчивости. Первым среди самых ярких творческих личностей покинул компанию Стив Возняк, один из основателей. Затем уволили Стива Джобса. Потом наступила очередь руководителя отдела НИОКР. Творческие сотрудники толпами уходили из корпорации, терявшей свои позиции. Apple нуждалась в спасительной инъекции предприимчивости. Компании был необходим яркий и мощный лидер с сильным предпринимательским началом. Им стал… Стив Джобе. Результат не заставил себя ждать: один за другим стали выходить удачные продукты (вспомните хотя бы триумф плеера iPod). Удача вновь повернулась к Apple лицом.
Впрочем, управление изменениями с помощью «кода Адизеса» — тема для другого, серьезного и долгого, разговора.

Ицхак Адизес — эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса в своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» написал, что для эффективного управления компанией необходимо, чтобы в ней было 4 типа руководителей:

  • P. Производитель — нацеленный на краткосрочные результаты
  • A. Администратор — нацеленный на процессы и эффективность
  • E. Энтерпренер (предприниматель) — нацеленный на долгосрочные результаты и видение перспектив
  • I. Интегратор — нацеленный на эффективное взаимодействие людей в компании и блгоприятную психологическую атмосферу

Обычно в каждом управленце есть все эти качества, но наиболее ярко выражается какое-то одно или два, в то время как оставшиеся бывают на удовлетворительном уровне. Поэтому для гармонизации и эффективности управления, следует усиливать команду людьми с другими сильными сторонами.

Более подробно:
Типы руководителей
Стили управления PAEI
Тест на тип личности по Адизесу
Funky и Sexy менеджеры

Демократу́ра политический режимы

Демократура

Схема процесса управления

Адизес. Код менеджера (PAEI)

I — Кто это должен делать?

Производитель

стратегической линий.

Администратор

Предприниматель.

возникновении новой идеи.

Модель командных ролей Ицхака Адизеса

Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна

Интегратор.

P

Стиль одинокого рейнджера

pA Бюрократический стиль

paE

Стиль поджигателя

paeI

Стиль суперпоследователя.

Похожая информация:

  1. III. Компенсационный контракт менеджера по продажам

Поиск на сайте:

Адизес. Код менеджера (PAEI)

Процесс управления замкнутого контура

В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Изменения происходят постоянно. А изменения порождают проблемы. А проблемы требуют решения. А решения вызывают еще больше изменений. Можно отобразить эту последовательность с помощью следующей схемы:

Чем больше масштаб и скорость изменений, тем более многочисленными и сложными будут проблемы, которые мы получим. Когда комплекс одних проблем будет решен, ему на смену придет новый.

2. Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры (« демократура»)

Демократу́ра политический режимы , в котором совмещаются черты демократии (в основе которой лежит метод коллективного принятия решения с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии.) и диктатуры (форма осуществления государственной власти, при которой вся полнота государственной власти принадлежит одной политической позиции, принадлежащей либо одному человеку (диктатору), либо правящей группе лиц (партии, союзу, классу и т. д.).) и обеспечивается возможность ненаказуемого игнорирования или нарушения интересов большинства или значительной части граждан.

Демократура предполагает демократизацию без либерализации. Это означает, что выборы (при условии, что они вообще проводятся), многопартийность и политическая конкуренция допускаются только в той мере, в какой они не угрожают власти правящей элиты. Фактически, политическое участие большинства рассматривается как прямая демонстрация поддержки правящей элите. Примерами этих режимов могут служить Сальвадор и Гватемала, где с середины 1980-х гг. выборы проводились с нарушением политических и гражданских прав.

Схема процесса управления

Адизес.

Ваш пароль

Код менеджера (PAEI)

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной,так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как «код Адизеса», или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:

P — producing results производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;

A — administering — администрирование, обеспечивающее производительность;

E — entrepreneuring — предприним-ство, с помощью которого происходит управление изменениями;

I — integrating — интеграция, т.е. объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I — к долгосрочным. Эти четыре роли

составляют «генетический код» компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. Жизненный цикл

организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей.

Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции. Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.

Р — Что нужно сделать? А — Как это нужно сделать? Е — Когда и зачем это нужно сделать?

I — Кто это должен делать?

Производитель . Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в

жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель,факты, цифры. Производитель в «чистом виде», когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены — это «рабочая лошадка». Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не

развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной

роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и

стратегической линий.

Администратор . Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.

Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом виде» — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники

загружены работой всоответствии с правилами. Обучение сотрудников видит по плану. Собрания

проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи выполнить «правильно».

Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики,

финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель. Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий,

оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в «чистом виде» — авантюрист. Нет четкого расписания, но многоидей. Собрания проводятся при

возникновении новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна

постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор. Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии,

планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.Интегратор в «чистом виде»-соглашатель. Приходит

и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.Для

исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,

теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять 1-2 из рассмотренных

функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления.

5 Вопрос. Адизес – Стили управления

1. Paei – Producer, Производитель (P000 — одинокий рейнжер)

2. pAei – Administrator, Администратор (0A00 — бюрократ)

3. paEi – Entrepreneur, Предприниматель (00E0 поджигатель)

4. paeI – Integrator, Интегратор (000I — суперпоследователь)

5. 0000 – 0-менеджер, мертвый пень (книжный менеджер)

P aei — деловит и практичен, должен быть знающим и целеустремленным, производит выдающиеся результаты работы.

Стиль одинокого рейнджера . Он слишком сосредоточен на достижении результата. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений.

pA ei — скрупулезен и педантичен, организация оптимального порядка в процессах. Бюрократический стиль . Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем.

paE i — творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, генерация инновационных идей, новых тенденций.

Стиль поджигателя . Источник новых идей. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца.

paeI — уклончив и обходителен, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов.

Похожая информация:

    III.

    Компенсационный контракт менеджера по продажам

  1. Quot;Vision», образ желаемого будущего, «хочу» менеджера 1 страница
  2. Quot;Vision», образ желаемого будущего, «хочу» менеджера 2 страница
  3. Quot;Vision», образ желаемого будущего, «хочу» менеджера 3 страница
  4. Quot;Vision», образ желаемого будущего, «хочу» менеджера 4 страница
  5. Quot;Vision», образ желаемого будущего, «хочу» менеджера 5 страница
  6. Quot;Vision», образ желаемого будущего, «хочу» менеджера 6 страница
  7. Взаимоотношения менеджера отдела реализации
  8. Деятельность менеджера — это решение проблем, и только в решении он
  9. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА
  10. Образовательная технология направленная на развитие творческих способностей менеджера.

Поиск на сайте:

Эффективный менеджер – кто он?

Согласно концепции Ицхака Адизеса PAEI, для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Что это за функции? Р (производство результатов), А (администрирование), Е (предпринимательство) и I (интеграция).

Менеджера с кодом Pаеі Ицхак Адизес называет Производителем. Носитель этого управленческого стиля на непревзойденном уровне выполняет Р-функцию и неплохо справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Именно он делает компанию результативной в краткосрочной перспективе.

Какими личностными и деловыми качествами обладает Производитель?

Он – созидатель, который великолепно знает технологию в своей сфере, которая необходима для достижения результата. Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями.

Невероятно компетентный, знающий, деятельный, усердный, целеустремленный и разбитной. Он трудится днями напролет, не покладая рук. Его главная миссия – осуществить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным в том, что тот не остановится на полпути и непременно доведет дело до конца.

Те менеджеры, которые просто хорошо знают специфику своего дела, никогда не станут успешными. Производитель же полон драйва.

Tags: PAEI, менеджерские стили Адизеса, методология Адизеса, стили управления, тест PAEI

2007 г.

Источник: www.agilerussia.ru
Независимое некоммерческое сообщество, объединяющее ИТ-профессионалов, занимающихся или интересующихся гибкими методологиями разработки ПО

Введение

Scrum — одна из самых популярных методологий гибкой разработки. Одна из причин ее популярности — простота. Scrum по-настоящему прост, его можно описать в одной короткой статье, что я и постараюсь сделать в этом обзоре.

Основа Scrum

Рис. 1. Основа Scrum

Роли

В методологии Scrum всего три роли.

  • Scrum Master
  • Product Owner
Скрам Мастер (Scrum Master)

Скрам Мастер (Scrum Master) — самая важная роль в методологии. Скрам Мастер отвечает за успех Scrum в проекте. По сути, Скрам Мастер является интерфейсом между менеджментом и командой. Как правило, эту роль в проекте играет менеджер проекта или тимлид. Важно подчеркнуть, что Скрам Мастер не раздает задачи членам команды. В Agile команда является самоорганизующейся и самоуправлямой.

Основные обязанности Скрам Мастера таковы:

  • Создает атмосферу доверия,
  • Участвует в митингах в качестве фасилитатора
  • Устраняет препятствия
  • Делает проблемы и открытые вопросы видимыми
  • Отвечает за соблюдение практик и процесса в команде

Скрам Мастер ведет Daily Scrum Meeting и отслеживает прогресс команды при помощи Sprint Backlog, отмечая статус всех задач в спринте.

ScrumMaster может также помогать Product Owner создавать Backlog для команды

Product Owner

Product Owner — это человек, отвечающий за разработку продукта. Как правило, это product manager для продуктовой разработки, менеджер проекта для внутренней разработки и представитель заказчика для заказной разработки. Product Owner — это единая точка принятия окончательных решений для команды в проекте, именно поэтому это всегда один человек, а не группа или комитет.

Обязанности Product Owner таковы:

  • Отвечает за формирование product vision
  • Управляет ROI
  • Управляет ожиданиями заказчиков и всех заинтересованных лиц
  • Координирует и приоритизирует Product backlog
  • Предоставляет понятные и тестируемые требования команде
  • Взаимодействует с командой и заказчиком
  • Отвечает за приемку кода в конце каждой итерации

Product Owner ставит задачи команде, но он не вправе ставить задачи конкретному члену проектной команды в течении спринта.

Команда (Team)

В методологии Scrum команда является самоорганизующейся и самоуправляемой.

Команда берет на себя обязательства по выполнению объема работ на спринт перед Product Owner. Работа команды оценивается как работа единой группы. В Scrum вклад отдельных членов проектной команды не оценивается, так как это разваливает самоорганизацию команды.

Обязанности команды таковы:

  • Отвечает за оценку элементов баклога
  • Принимает решение по дизайну и имплементации
  • Разрабатывает софт и предоставляет его заказчику
  • Отслеживает собственный прогресс (вместе со Скрам Мастером).
  • Отвечает за результат перед Product Owner

Размер команды ограничивается размером группы людей, способных эффективно взаимодействовать лицом к лицу. Типичные размер команды — 7 плюс минус 2.

Команда в Scrum кроссфункциональна. В нее входят люди с различными навыками — разработчики, аналитики, тестировщики. Нет заранее определенных и поделенных ролей в команде, ограничивающих область действий членов команды. Команда состоит из инженеров, которые вносят свой вклад в общий успех проекта в соответствии со своими способностями и проектной необходимостью. Команда самоорганизуется для выполнения конкретных задач в проекте, что позволяет ей гибко реагировать на любые возможные задачи.

Для облегчения коммуникаций команда должна находиться в одном месте (colocated). Предпочтительно размещать команду не в кубиках, а в одной общей комнате для того, чтобы уменьшить препятствия для свободного общения. Команде необходимо предоставить все необходимое для комфортной работы, обеспечить досками и флипчартами, предоставить все необходимые инструменты и среду для работы.

Артефакты
Product Backlog

Product Backlog — это приоритезированный список имеющихся на данный момент бизнес-требований и технических требований к системе.

Product Backlog включает в себя use cases, defects, enhancements, technologies, stories, features, issues, и т.д.. Product backlog также включает задачи, важные для команды, например «провести тренинг», «добить всем памяти»

Рис. 2. Пример Product Backlog

Product Backlog постоянно пересматривается и дополняется — в него включаются новые требования, удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты. За Product Backlog отвечает Product Owner. Он также работает совместно с командой для того, чтобы получить приближенную оценку на выполнение элементов Product Backlog для того, чтобы более точно расставлять приоритеты в соответствии с необходимым временем на выполнение.

Sprint Backlog

Sprint Backlog содержит функциональность, выбранную Product Owner из Product Backlog. Все функции разбиты по задачам, каждая из которых оценивается командой. Каждый день команда оценивает объем работы, который нужно проделать для завершения задач.

Рис. 3. Пример Spint Backlog

Сумма оценок оставшейся работы может быть построена как график зависимости от времени. Такой график называется Sprint Burndown chart. Он демонстрирует прогресс команды по ходу спринта.

Рис. 4. Пример Sprint Burndown chart

Спринт (Sprint)

В Scrum итерация называется Sprint. Ее длительность составляет 1 месяц (30 дней).

Результатом Sprint является готовый продукт (build), который можно передавать (deliver) заказчику (по крайней мере, система должна быть готова к показу заказчику).

Короткие спринты обеспечивают быстрый feedback проектной команде от заказчика. Заказчик получает возможность гибко управлять scope системы, оценивая результат спринта и предлагая улучшения к созданной функциональности. Такие улучшения попадают в Product Backlog, приоритезируются наравне с прочими требованиями и могут быть запланированы на следующий (или на один из следующих) спринтов.

Каждый спринт представляет собой маленький «водопад». В течение спринта делаются все работы по сбору требований, дизайну, кодированию и тестированию продукта.

Scope спринта должен быть фиксированным. Это позволяет команде давать обязательства на тот объем работ, который должен быть сделан в спринте. Это означает, что Sprint Backlog не может быть изменен никем, кроме команды.

Жизненный цикл спринта
Планирование спринта

В начале каждого спринта проводится планирование спринта.

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

В планировании спринта участвуют заказчики, пользователи, менеджмент, Product Owner, Скрам Мастер и команда.

Планирование спринта состоит из двух последовательных митингов.

Планирование спринта, митинг первый

Участники : команда, Product Owner, Scrum Master, пользователи, менеджемент

Цель : Определить цель спринта (Sprint Goal) и Sprint Backlog -функциональность, которая будет разработана в течение следующего спринта для достижения цели спринта.

Артефакт : Sprint Backlog

Планирование спринта, митинг второй

Участники : Скрам Мастер, команда

Цель : определить, как именно будет разрабатываться определенная функциональность для того, чтобы достичь цели спринта. Для каждого элемента Sprint Backlog определяется список задач и оценивается их продолжительность.

Артефакт : в Sprint Backlog появляются задачи

Если в ходе спринта выясняется, что команда не может успеть сделать запланированное на спринт, то Скрам Мастер, Product Owner и команда встречаются и выясняют, как можно сократить scope работ и при этом достичь цели спринта.

Остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)

Остановка спринта производится в исключительных ситуациях. Спринт может быть остановлен до того, как закончатся отведенные 30 дней. Спринт может остановить команда, если понимает, что не может достичь цели спринта в отведенное время. Спринт может остановить Product Owner, если необходимость в достижении цели спринта исчезла.

После остановки спринта проводится митинг с командой, где обсуждаются причины остановки спринта. После этого начинается новый спринт: производится его планирование и стартуются работы.

Daily Scrum Meeting

Скрам митинг проводит Скрам Мастер. Он по кругу задает вопросы каждому члену команды

  • Что сделано вчера?
  • Что будет сделано сегодня?
  • С какими проблемами столкнулся?

Скрам Мастер собирает все открытые для обсуждения вопросы в виде Action Items, например в формате что/кто/когда, например

  • Обсудить проблему с отрисовкой контрола
  • Петя и Вася
  • Сразу после скрама
Демо и ревью спринта

Команда демонстрирует инкремент продукта, созданный за последний спринт. Product Owner, менеджмент, заказчики, пользователи, в свою очередь, его оценивают. Команда рассказывает о поставленных задачах, о том как они были решены, какие препятствия были у них на пути, какие были приняты решения, какие проблемы остались нерешенными. На основании ревью принимающая сторона может сделать выводы о том, как должна дальше развиваться система. Участники миитинга делают выводы о том, как шел процесс в команде и предлагает решения по его улучшению.

Скрам Мастер отвечает за организацию и проведение этого митинга.

Команда помогает ему составить адженду и распланировать кто и в какой последовательности что представляет.

Подготовка к митингу не должна занимать у команды много времени (правило — не более двух часов). В частности, именно поэтому запрещается использовать презентации в Power Point. Подготовка к митингу не должна занимать у команды более 2-х часов.

Согласно концепции PAEI каждый менеджер имеет свой управленческий стиль, который определяется доминированием тех или иных «витаминов». Так, код Интегратора (раеІ) . Это означает, что носитель данного стиля неплохо выполняет (Р), (А) и (Е)-функции. У него хорошо получается разрабатывать концептуальные планы и идеи (Е). Он способен отслеживать детали (А) как на этапе планирования, так и на этапе реализации. Он всегда доводит начатое до логического завершения.

I-тип легко налаживает связи и межличностные отношения, формирует команду и развивает потенциал коллег и подчиненных. Все это позволяет сплотить организацию, успешно воплощать идеи и достигать результатов.

Чем Интегратор отличается от других PAEІ-типов? I-люди – личности чувствительные. Они склонны к сопереживанию и имеют дедуктивное мышление. Другими словами, они хорошо понимают, в чем заключается разница между тем, что человек сказал и хотел сказать. Но самое главное отличие – они помнят не только о своих интересах и всегда способны поставить себя на место другого. В частности, по этой причине хорошими менеджерами становятся именно этот тип руководителей.

Горячий сторонник – кто он?

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и устремиться следом за ней. Он — политик средней руки, который действует в зависимости от того, откуда подует ветер.

Ицхак Адизес

Что происходит, если менеджер ориентирован исключительно на І, а остальные функции (Р, А, Е) он не выполняет (не стремится завершить начатое, не отличается креативностью и весьма неорганизован)? Перед вами – Горячий сторонник (—І). Его беспокоит лишь один вопрос: чтобы все пришли к согласию. И неважно, что решение будет в корне неправильным. Неважно, что наперед понятно, что его нельзя реализовать. Для Горячего сторонника главное достичь консенсуса и избежать разногласий.

Результаты такой интеграции, как правило, предсказуемы. Видимость согласия всегда приводит к одному: рано или поздно образуется хаос, ситуация дестабилизируется, а любое намеченное преобразование терпит фиаско.

  1. Перестаньте волноваться о том, что скажут люди

Не всегда стремление к консенсусу оправдано. Иногда обстоятельства складываются так, что необходимо действовать, не дожидаясь согласия каждого. Конечно, интересоваться мнением людей необходимо, но, прежде всего, следует думать самостоятельно и руководствоваться здравым смыслом.

  1. Чтобы стать лидером, необходимо перестать плыть по течению

Как предпочитает решать проблемы І-менеджер? Он склоняется к тому, чтобы «переждать непогоду» притормозить, а там «время покажет». Он надеется на то, что люди сами примут верное решение. Такой подход может оказаться губительным. Хорошо, когда все хорошо, но если компания испытывает трудности, и конкуренты дышат в спину, то необходимо перестать быть ведомым, а вести людей за собой.

Представьте, что ваша организация — это моторное судно. Чтобы изменить направление, нужно изменить режим работы двигателей. Иными словами, вы должны управлять энергетической системой, а не подчиняться ей.

Ицхак Адизес

Конечно, І-тип чувствует себя не совсем комфортно, когда ему приходится брать инициативу в свои руки, тем не менее важно в определенный момент занять конкретную позицию, выработать свою точку зрения и перестать уклоняться от выработки решения.

  1. Разногласия – это не всегда плохо

Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы оттачиваем собственные аргументы.

Ицхак Адизес

Когда возникает спор, Интегратору кажется, что разрушается гармония, и ситуация выходит из-под контроля. Но так ли это на самом деле? Причиной трений и разногласий являются различия в стилях. Все люди разные, и их интересы не всегда совпадают. Но это не означает, что нельзя научиться успешно работать сообща и иметь при этом разные взгляды.

Каким бы жарким не был спор, его нельзя «гасить». Следует признать, что конфликт – это естественное и нормальное явление, бояться которого не стоит. Его нужно воспринимать, как возможность научиться чему-то новому, развиваться и оценить проблему со всех сторон. А прекращать дискуссию – это то же самое, что прятать мусор под ковер.

  1. Прекратите добиваться мнимого согласия

Делать видимость консенсуса можно, но гарантирует ли это качественное решение? Ведь на первом месте стоит не сама проблема, а чувства людей. «Если главное — прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, дело кончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда», — говорит гуру. Чтобы этого не произошло, важно делать акцент не на том, кто говорит, а на содержании сказанного. Потому что главное – не разрешение конфликтов, а принятие эффективных решений, внедрив которые компания может достичь исключительных результатов.

  1. Высказывайте свою точку зрения

Скрытность – не самое лучшее качество руководителя. Если утаивать свою точку зрения и не высказывать свои намерения, люди не будут знать, что у вас на уме. Они могут воспринять это, как отсутствие стоящих идей. Как результат, сложится устойчивое мнение, что вы не способны повлиять на происходящее. В итоге можно потерять как влияние, так и власть. Если лидер становится пассивным, от теряет право называться таковым.

  1. Собрания – это не панацея

Менеджеры, которым присущ стиль Интегратора, отличаются от других тем, что они жить не могут без собраний. И этому есть свое объяснение: они будут внутренне спокойны только тогда, когда удостоверяться в том, что каждый сотрудник хорошо понимает и поддерживает принятое решение.

В чем кроется ошибка? Во-первых, в любом собрании должны участвовать только те, кто имеет нужные знания, опыт и компетенции для решения того или иного вопроса. Во-вторых, нужны те люди, которые будут это решение воплощать в жизнь. А часами обсуждать уже принятые решения со всеми и каждым – неэффективно и непродуктивно.

  1. Перестаньте сомневаться

І часто сомневается. Он тратит массу времени на то, чтобы выслушивать других и делиться своими сомнениями.

Методология Адизеса в подборе персонала: PAEI-код

Это «расшатывает» обстановку и сеет распри в коллективе.

Высказывать сомнения можно, но до того, как решение будет принято. Кроме того, необходимо помнить, что идеальных решений, как и людей не бывает. Поэтому какие-либо колебания нужно оставить при себе. Задача руководителя – «воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением».

  1. Необходимо отвечать не только за принятие, но и за внедрение решения

Нередко случается, что блестящие решения, которые все поддержали, так и остаются на бумаге. Почему? Одна из причин – люди могли только сделать вид, что согласны, поэтому они и не собирались эти решения реализовывать. Таким образом, задача менеджера – наблюдать за процессом внедрения до тех пор, пока не будет желаемого результата.

  1. Нанимая людей, стоит учитывать не только личностные, но и деловые качества

І-менеджер склонен окружать себя теми, кто не создает конфликтов. Таких людей Ицхак Адизес называет «клакерами». Они рукоплещут и кричат «браво» даже тогда, когда категорически не согласны с боссом.

Как и все руководители, Интегратор также нанимает и тех, чей стиль максимально похож на их собственный. В то же время важно не забывать, что для того, чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI)-функции. Для этого нужно укомплектовать компанию взаимодополняющей командой – командой из носителей взаимодополняющих управленческих стилей. Так, Интегратору нужны подчиненные, которые уравновешивают его, а не являются его точной копией.

  1. Изменения необходимы, но они не всегда определяются желаниями людей

Имейте в виду, что компания — это субъект с собственными интересами, и эти интересы не только имеют первостепенную важность, но и совпадают с интересами сотрудников компании в долгосрочной перспективе.

Ицхак Адизес

Каждый человек в организации имеет личные интересы, которые однозначно отличаются от интересов компании. В то же время редко кто из сотрудников интересуется тем, что нужно делать, чтобы компания росла и процветала. Поэтому одна из первостепенных задач руководителя поддерживать баланс между интересами будущего и людей.

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления — производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква их кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Одинокий рейнджер (Р000), Бюрократ (0А00), Поджигатель (00E0), Горячий сторонник (000I), Мертвый пень (0000), Производитель (Paеi), Администратор (pAeі), Генератор идей (paEi), Интегратор (рaeІ), Наставник небольшого коллектива (PaeI), Заботливый администратор (pAeI), Государственный деятель (paEI), Правая рука (PAeI), Лидер изменений (PaEI).

Данный PAEI-тест состоит из 12 вопросов. В каждом вопросе представлены 4 характеристики, которые необходимо расставить по шкале от наименее до наиболее подходящего описание для Вас. Закончив тестирование, Вы узнаете, какие буквы РАЕI-кода у Вас наиболее/ наименее развиты, Вы увидите, какие функции Вы блестяще выполняете, а какими владеете на элементарном уровне.

Определив свой стиль, Вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, Вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от Вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, Вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, Вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от Ваших. Понимая эти различия, Вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

ПРОЙТИ ТЕСТ


Данный тест позволяет определить ментальный возраст компании и ее текущий этап на кривой Жизненного Цикла Адизеса. Согласно теории Ицхака Адизеса все компании проходят 10 стадий жизненного цикла: Ухаживание, Младенчество, Давай-давай, Юность, Расцвет, Стабильность, Аристократия, Охота на ведьм, Бюрократия, Смерть.

Всякий раз, когда компания переходит на новый этап, она сталкивается с уникальным набором проблем и трудностей. От того, насколько хорошо или плохо управленец их преодолевает, зависит способность компании достичь Расцвета — наиболее благоприятного этапа развития компании на Жизненном Цикле.

После прохождения теста вы узнаете, на каком этапе находится ваша компания.

Понимание того, на каком этапе развития находится компания, позволяет определить, какие проблемы являются нормальными для вашей компании в данный период развития, а какие аномальными или патологическими – такими, которые сигнализируют о серьезных организационных заболеваниях (болезнях «роста» или старения).

Зная текущую фазу Жизненного Цикла, легко предсказать, с какими проблемами компания столкнется на следующем этапе, и что необходимо предпринять, чтобы ускорить рост или предупредить упадок. Кроме того, можно установить, какой управленческий стиль должен доминировать или отступать в тень в конкретный период времени. Это позволит руководителю добиться высоких результатов и избежать многих серьезных управленческих ошибок.

Таким образом, знание этапа развития компании является критически важным для ее успеха. Это позволит легко и быстро адаптироваться к изменениям, принимать эффективные решения как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде, решать проблемы с помощью упреждающих мер и обойти конкурентов.

Данный тест даст ответы на следующие Ваши вопросы:

  1. Могу ли я быть успешным руководителем?
  2. Как увеличить прибыль Вашей организации?
  3. Как правильно использовать свой ресурс? Какова деятельность организации, которой я могу руководить?
  4. Что я могу сделать уже сейчас, основываясь на сильно представленных ролях? Как усилить слабо выраженные роли. Что сделать, чтобы стать успешней?
  5. Как выстроить работу коллектива? Как построить взаимоотношения в коллективе, чтобы подчиненные работали максимально эффективно?
  6. Кого брать в партнеры, замы для построения достижения цели компании?

Пройдите тест ниже и получите сразу результаты о распределении Ваших руководящих ролей, успешный ли Вы руководитель, БЕСПЛАТНО!

Пример, вид высылаемых результатов можете посмотреть .

ТЕСТ

Тест состоит из 27-ми положений , приведённых в парах. Вам следует выбрать то положение, которое лучше всего Вас характеризует.

Очень важно заполнять схему, исходя из представления себя, каким Вы являетесь и как Вы обычно поступаете в действительности, а не из того, как Вам следует поступать.

Обязательно укажите ваш адрес электронной почты .

paei — Психологическая диагностика

 
 
                                 МЕТОДИКА:                                  
                  Краткий тест управленческого кода (PAEI)                  
                               (I. Adizes).                                 
  
      И. Адизес - автор теории жизненных циклов организации и подхода к ти- 
 пологии руководителей.                                                     
      Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно  назвать  организа- 
 цию, которая является результативной и эффективной  как  в  краткосрочной, 
 так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код  Адизе- 
 са", или код PAEI, состоит в том,  что  конкурентоспособность  организации  
 обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех 
 ролей:                                                                     
      P - producing results - производство результатов,  ради  которых  су- 
 ществует данная организация и которые определяют ее эффективность;         
      A - administering - администрирование, обеспечивающее  производитель- 
 ность;                                                                     
      E - entrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого  проис- 
 ходит управление изменениями;                                              
      I - integrating - интеграция, то есть объединение элементов организа- 
 ции для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.        
      При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосроч- 
 ным.                                                                       
      Эти четыре роли составляют "генетический код" компании, и переход  на 
 каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются 
 они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неоди- 
 наково. Иногда их усиление или ослабление говорит  о  "болезни"  компании,  
 иногда - просто об издержках роста. Жизненный  цикл  организации  отражает 
 последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, ру- 
 ководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя  нуж- 
 ные функции.                                                               
      Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий 
 вопрос.                                                                    
      Р - Что нужно сделать?                                                
      А - Как это нужно сделать?                                            
      Е - Когда и зачем это нужно сделать?                                  
      I - Кто это должен делать?                                            
 
      Производитель.                                                        
      Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на про- 
 ведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача,  цель, 
 факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко  выра- 
 жена, а остальные роли не представлены - это "рабочая  лошадка".  Приходит  
 первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются.  Руко- 
 водителю характерно краткосрочное планирование.                            
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о 
 происходящем, технологий, политической и стратегической линий.             
 
      Администратор.                                                        
      Создание  информационных  систем,  систем  бюджетирования,  контроля. 
 Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, уста- 
 новление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, 
 правила. Администратор в "чистом виде" - бюрократ. Приходит  и  уходит  по  
 расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники  загружены  работой  в 
 соответствии с правилами. Обучение сотруднико  видет  по  плану.  Собрания 
 проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи  вы- 
 полнить "правильно".                                                       
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в 
 области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютер- 
 ных систем.                                                                
 
      Предприниматель.                                                      
      Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание техноло- 
 гий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества.  Пред- 
 приниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четкого расписания, но много 
 идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. Главное - внимание 
 к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянна смена приоритетов 
 и нетерпеливость.                                                          
      Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: понимание 
 главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.             
 
      Интегратор.                                                           
      Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели  и  страте- 
 гии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и  обучение  сотрудни- 
 ков, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности.  Для  Инте- 
 гратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.  
 Интегратор в "чистом виде" - соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою 
 власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.                   
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:  знание 
 психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоот- 
 ношениях.                                                                  
 
      По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно  выполнять 
 одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют  свой 
 стиль управления.                                                          
      Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными  на- 
 выками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не вы- 
 полняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили непра- 
 вильного менеджмента. Например: (Р---) - "Герой-одиночка"; (-А--) - "Бюро- 
 крат"; (--Е-) - "Поджигатель"; (---I) - "Горячий сторонник".               
      Доминирование в манере управления одной из функций (успешное  ее  вы- 
 полнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных  порождает,  по 
 мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента.    
 
      Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.                         
 
 Код:   Стиль эффективного менеджмента:                                     
 
 Paei	"Производитель":                                                      
        знает, что нужно клиенту;                                           
        умеет создать то, что нужно клиенту;                                
        самостоятельно производит продукт;                                  
        обладает мотивацией достижения.                                     
 
 pAei   "Администратор":                                                    
        методичен и организован;                                            
        способен видеть "подводные камни";                                  
        знает, что происходит в компании;                                   
        заботится о достоверности информации;                               
        не производит продукт.                                              
 
 paEi   "Предприниматель":                                                  
        выбирает направление развития компании;                             
        является творческой личностью;                                      
        проявляет смелость и готовность действовать.                        
 
 paeI   "Интегратор":                                                       
        способен объединять людей;                                          
        обладает творческими способностями;                                 
        проясняет недоразумения;                                            
        чувствует и понимает других людей;                                  
        не стремится стать незаменимым.                                     
 
      Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого че- 
 ловека, который успешно выполняет две или более функции, причем  одной  из 
 них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей.  При 
 этом прочие функции  также  должны  выполняться  удовлетворительно:  PAeI, 
 PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.                                              
      И. Адизес обращает внимание на то, что функции Е и I не  развиваются, 
 их нужно уже иметь для успешного управления, функции Р и А  развиваются  в  
 процессе работы. Мнение И. Адизеса: без функций Е и I лучше не  рекомендо- 
 вать в руководство.                                                        
 
      Ошибочные стили управления:                                           
      Р--- Одинокий рейнджер.                                               
      -А-- Бюрократ.                                                        
      --E- Поджигатель.                                                     
      ---I Суперпоследователь.                                              
      ---- Пустышка.                                                        
      РА-- Рабовладелец.                                                    
      РА-I Благодушный правитель.                                           
      -А-I Бюрократ-патриарх.                                               
      Р--I Бездарный тренер.                                                
      Р-E- Основоположник.                                                  
      РАE- Разработчик-одиночка.                                            
      --EI Демагог.                                                         
      -АEI Ложный лидер.                                                    
      -АE- Доставала.                                                       
      Р-EI Харизматичный гуру.                                              
 
      Стили управления:                                                     
      Рaei Производитель.                                                   
      рAei Администратор.                                                   
      pfei Предприниматель.                                                 
      paeI Интегратор.                                                      
      PAEI "Книжный" менеджер.                                              
      PAei Губернатор.                                                      
      PAeI Пастырь.                                                         
      pAeI Сердечный администратор.                                         
      PaeI Гид-проводник.                                                   
      PaEi Основатель.                                                      
      PAEi Разработчик.                                                     
      paEI Учитель.                                                         
      pAEI Усердный новичок.                                                
      pAEi Адвокат дьявола.                                                 
      PaEI Государственник.                                                 
 
      Результат теста PAEI:                                                 
      Складываются все баллы с 1 по 4-й пункты,  баллы,  подсчитываются  по 
 функциям, минимальный (меньше 20 баллов - маленькая буква),  больше  30  и 
 выше - большая буква, т.е. наличие развитой функции.                       
      Перечисление качеств дано в последовательности Р (первое  в  списке), 
 А (2-е), Е (3-е), I (4-е).                                                 
 
      Paei - менеджер, занимающийся выпуском товара.                        
      pAei - менеджеру А приносят идею, связанную с внедрением новых техно- 
 логий. Менеджер поступает следующим образом: оценивает все риски и  недос- 
 татки, т.к. он нацелен на полный контроль над ситуацией.                   
      paEi - менеджер-изобретатель новых идей. Например, менеджер генериру- 
 ет идеи, связанные с уменьшением себестоимости.                            
      paeI - менеджер, который создает ценности  компании.  Благодаря  дея- 
 тельности менеджера I эффективность деятельности компании растет, т.к.  он 
 создает коллектив, который работает сообща.                                
      PaEi - менеджер, изобретающий и  внедряющий  инновации,  связанные  с 
 улучшением качества производимого товара . Т.е. он является основоположни- 
 ком идей.                                                                  
      PAei - менеджер, жестко контролирующий работу сотрудника: что  и  как 
 он делает.                                                                 
      PaeI - менеджер объединяет людей, "заряжает энергией" и направляет ее 
 в нужное русло, т.е. на достижение результата.                             
      pAEi - менеджер организации, который уделяет внимание  людям.  Напри- 
 мер, при разработке системы контроля над производственным  процессом,  ме- 
 неджер AE в первую очередь выяснит, не вызовет ли это недовольства коллек- 
 тива. Т.е. такой менеджер очень заботливо относится к коллективу и не спо- 
 собен принять категоричное решение.                                        
      pAeI - менеджер ищет любую идею, направленную на сплочение  коллекти- 
 ва. Он способен убеждать людей в чем-либо. Данный вид менеджер  разрабаты- 
 вает планы по улучшению общения. Такого менеджера можно называть "демагог- 
 политик".                                                                  
      paEI - менеджер объединят людей во имя реализации плана.              
      рАЕI - это лидер- консультант или системный аналитик. Применяет  свои 
 творческие способности, улучшая системы контроля и управления.             
      PAeI  - менеджер выслушивает идеи сотрудников, связанные с усовершен- 
 ствованием технологий, отбирает лучшие и воплощает их. Т.к.  он  относится 
 "милостиво" к сотрудником, они боготворят и уважают его, поэтому  работают 
 в поте лица.                                                               
      PAEi - менеджер создает идею, воплощает ее без помощи и участия  кол- 
 лектива. Он относится к своему проекту как к детищу, делает  все  для  его 
 реализации.                                                                
 
      Вопросник состоит из 12 блоков утверждений.                           
      Примерное время тестирования 5-10 минут.                              
 
      Примечание к компьютерной версии.                                     
      В данной компьютерной программе диаграмма и автоматическая  интерпре- 
 тация результатов тестирования и основаны на следующих условных 2 критериях 
 выраженных в процентах:                                                    
       0% -  20%  низкий показатель;                                        
      21% -  40%  пониженный показатель;                                    
      41% -  60%  средний показатель;                                       
      61% -  80%  повышенный показатель;                                    
      81% - 100%  высокий показатель.                                       
 
 
                           ПРИМЕР ТЕСТИРОВАНИЯ:                             
 
                                    ---                                     
 
                      ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ  ДИАГНОСТИКА.                         
 
 Методика: Краткий тест управленческого кода (PAEI).                        
 Ф.И.О:_________________                                                    
 Доп. данные:___________                                                    
 
 
                            Диаграмма.                                      
 
    P ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒────────────────────────────────────────╢>               
 
    A ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓───────────────────────╢>               
 
    E ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓─────────────────────────────╢>               
 
    I ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓███████████────────────╢>               
 
        <──[--]─><───[-]──><──[=]──><──[+]──><────[++]───>                  
 
 
                        Tестовые показатели:                                
 
         1. Производство результатов  -  P = 20  1.6  22%                   
         2. Администрирование         -  A = 32  2.6  56%                   
         3. Предпринимательство       -  E = 28  2.3  44%                   
         4. Интеграция                -  I = 40  3.3  78%                   
 
                     Управленческий код: pAeI                               
 
 
                           ИНТЕРПРЕТАЦИЯ:                                   
 
      P. "Производитель":                                                   
      знает, что нужно клиенту;                                             
      умеет создать то, что нужно клиенту;                                  
      самостоятельно производит продукт;                                    
      обладает мотивацией достижения.                                       
      Деятельность руководителя направлена на создание результатов,         
 на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны  четкая         
 задача, цель, факты, цифры. Производитель в "чистом  виде",  когда         
 данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены -  это         
 "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда  за-         
 нят. Сотрудники не развиваются.  Руководителю  характерно  кратко-         
 срочное планирование.                                                      
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знания о происходящем, технологий, политической  и  стратегической         
 линий.                                                                     
      Тестовый показатель: пониженный.                                      
 
      A. "Администратор":                                                   
      методичен и организован;                                              
      способен видеть "подводные камни";                                    
      знает, что происходит в компании;                                     
      заботится о достоверности информации;                                 
      не производит продукт.                                                
      Создание информационных систем, систем бюджетирования,  конт-         
 роля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов  реше-         
 ния задач, установление правил.  Для  Администратора  важна  цель,         
 стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор  в  "чистом  ви-         
 де" - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны         
 по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с  правила-         
 ми. Обучение сотрудников видет по плану.  Собрания  проводятся  по         
 расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи  выполнить         
 "правильно".                                                               
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание за-         
 конов и компьютерных систем.                                               
      Тестовый показатель: средний.                                         
 
      E. "Предприниматель":                                                 
      выбирает направление развития компании;                               
      является творческой личностью;                                        
      проявляет смелость и готовность действовать.                          
      Создание нового, наработка идей, обновление, общее  понимание         
 технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего со-         
 общества. Предприниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четко-         
 го расписания, но много идей. Собрания проводятся при  возникнове-         
 нии новой идеи. Главное - внимание к новым идеям. Для предпринима-         
 телей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость.             
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и  тех-         
 нологий.                                                                   
      Тестовый показатель: средний.                                         
 
      I. "Интегратор":                                                      
      способен объединять людей;                                            
      обладает творческими способностями;                                   
      проясняет недоразумения;                                              
      чувствует и понимает других людей;                                    
      не стремится стать незаменимым.                                       
      Координирование, выработка общего мнения по вопросам  цели  и         
 стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обуче-         
 ние сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетво-         
 ренности. Для Интегратора важным является создание атмосферы обще-         
 ния. Обычно он многословен. Интегратор в "чистом виде" -  соглаша-         
 тель. Приходит и уходит со всеми, свою  власть не показывает. Под-         
 чиненные диктуют ему свою волю.                                            
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знание психологии, стратегии, теории  организации,  умение  разби-         
 раться во взаимоотношениях.                                                
      Тестовый показатель: повышенный.                                      
 


Модель PAEI — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

© iStockphoto
kjekol

Создайте более сильную управленческую команду.

Что нужно для создания успешной управленческой команды?

Ответ сложный, и у каждого будет свое мнение. Однако одно можно сказать наверняка: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные, совместные единицы. Каждый человек выполняет определенные задачи или выполняет определенную роль, а также поддерживает и дополняет других в группе.Однако определение этих ролей может быть сложной задачей.

В этой статье мы рассмотрим модель PAEI, которая выделяет четыре отдельные роли, которые необходимы вашей управленческой команде для достижения успеха.

О модели

Доктор Ичак Адизес, эксперт по менеджменту и основатель института Адизеса, разработал модель PAEI в начале 1970-х годов. С тех пор он применил его к тысячам организаций по всему миру.

PAEI — это аббревиатура, описывающая четыре роли управления, которые необходимы любой команде или организации для достижения успеха.Это:

  • P датчик.
  • A dministrator.
  • E nпредприниматель.
  • I интегратор.

Воспроизведено с разрешения Всемирного института Адизеса. Посетите www.adizes.com для получения дополнительной информации.

Ни один человек не может выполнять все эти роли. Однако, убедившись, что у вас есть кто-то, занимающийся каждым из них, вы гарантируете, что ваша управленческая команда будет сильной, эффективной и способной выполнять свои обязанности и цели.

Вы также можете использовать модель PAEI, чтобы понять свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы естественным образом тянетесь к одной из этих ролей, и, когда вы знаете, какая из них вам больше подходит, вы сможете определить, какой из них вы можете бессознательно избегать. Это может помочь вам выявить слабые стороны и выявить пробелы в навыках, которые вам следует устранить.

Похожие модели управления

Модель PAEI выделяет четыре простые роли, которые требуются управленческим командам, но существуют и другие аналогичные структуры.

Например, роль Минцберга в управлении описывает 10 ролей, которые могут быть заполнены лидерами. Некоторые из этих ролей совпадают с ролями в PAEI, но подход Минцберга более детализирован. Преимущество модели PAEI по сравнению с этим подходом заключается в ее простоте: четыре роли легко понять и принять.

Профиль руководства команды Маргерисон-Макканн также дает полезную основу для выявления и обсуждения сильных и слабых сторон управленческой команды.

Четыре роли управления

Давайте рассмотрим четыре роли более подробно.

1. Производитель

Основная цель любой организации — добиться результатов, и обычно она достигается за счет удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к вашей управленческой команде.

Человек в роли производителя несет полную ответственность за продукт или услугу, которые вы предлагаете. Он или она отвечает за достижение целей и задач, а также за обеспечение ожидаемых результатов конечным продуктом.

Производители часто работают быстро и обычно сосредоточены на конечном результате. Они много работают и добиваются результатов.

2. Администратор

Администраторы сосредотачиваются на том, как выполняются задачи. Их интересуют правила и политики, которые помогают вашей команде или организации функционировать, и они часто очень аналитичны, концентрируясь на том, чтобы люди правильно следовали процедурам. Они часто используют медленный, структурированный подход к решению проблем и принятию решений.

Организации часто зависят от администраторов в разработке процессов и систем. которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.

Администраторы часто работают в бухгалтерии или других процессно-ориентированных отделах.

3. Предприниматель

Предприниматели полны идей. Их вдохновляет то, что возможно, и они одарены в построении общего видения будущего, видя то, чего не видят другие, и беря на себя просчитанный риск.

Организации зависят от предпринимателей, которые предлагают большие идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы определить возможности и угрозы. , и помочь другим отреагировать на изменения. Предприниматели часто могут использовать неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, больше ориентируются на глобальную, чем на локальную перспективу.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Предприниматели часто могут занимать руководящие должности, работать в маркетинговых или исследовательских группах.

4. Интегратор

Интеграторы — это «сердце» команды или организации. Они преуспевают в объединении людей и поддержании гармонии в группе. Они также могут полагаться на неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают медленнее и методичнее, поскольку их внимание сосредоточено на процессе, а не на конечном результате.

Интеграторы обладают высокой степенью эмоционального интеллекта и сочувствие . Часто руководят с добротой, умеют строить доверие и уважение в команде, и у них всегда есть время помочь коллеге.Интеграторы также могут сыграть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ее ранних этапах.

Как применять модель

Модель PAEI особенно полезна, когда вы собираете новую управленческую команду. Это быстрый и простой контрольный список для обеспечения того, чтобы у вас была разносторонняя группа людей, которые могут эффективно работать вместе и достигать целей команды.

Начните с изучения устава вашей команды и определите свои цели.Затем составьте список людей, которые обладают навыками и опытом, необходимыми для достижения ваших целей.

Затем подумайте о четырех ролях: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Обратитесь к своему списку и проанализируйте естественный стиль работы каждого человека, его таланты, а также его сильные и слабые стороны. Кто лучше всего подходит для каждой роли? Убедитесь, что у вас есть хотя бы один человек на каждую роль в вашей команде.

Ключевые моменты

Эксперт по менеджменту д-р Ичак Адизес разработал модель PAEI в начале 1970-х годов.В нем выделяются четыре ключевые роли, которые необходимы для успеха любой управленческой команды. Это:

  • Производитель.
  • Администратор.
  • Предприниматель.
  • Интегратор.

Ни один человек не может успешно выполнять все эти роли. Однако, убедившись, что у вас достаточно людей, обладающих навыками и качествами, чтобы заполнить каждый из них, вы создадите команду управления, которая будет иметь силу и сосредоточенность для достижения целей вашей организации.

Примени это к своей жизни
  • Внимательно посмотрите на каждую из четырех ролей в модели PAEI.Что вы обычно заполняете чаще всего?
  • Затем примените модель PAEI к другим менеджерам в вашей команде. Кто, естественно, исполняет каждую роль? Они хорошо функционируют? Были бы они более эффективны в другой роли? И отсутствуют ли какие-либо роли, и является ли это проблемой или это может быть?

PAEI Модель

  • Основная цель любой организации или команды — достижение результатов. A Производитель чувствует ответственность за готовый продукт, который обычно разрабатывается для удовлетворения потребностей и желаний заинтересованных сторон.
  • Наряду с продуктами «Производители» обычно выполняют все более мелкие цели и задачи организации, гарантируя, что каждый человек достигнет что от них требуется.

Характеристики производителей: Эти люди часто бывают быстрыми и трудолюбивыми, имеющими опыт в соблюдении определенных сроков и требований.Они есть также невероятно амбициозны и часто оказывают значительное давление на членов своей команды, чтобы они соответствовали их личным идеалам.


2. Администратор — модель PAEI Адизеса


  • Администраторы несут ответственность не за выполнение задачи; вместо этого они сосредотачиваются на , как это делается в .
  • Они понимают и интересуются всеми ролями, процессами и системами, которые лежат в основе организационной функции, и гарантируют, что все члены команды соблюдают их.Если в организации нет существующих систем, администраторам может быть поручено их создание.

Характеристики администраторов: Они — аналитические люди, часто применяющие медленный и методичный подход к принятию решений и решению проблем. чтобы гарантировать, что конечный результат будет эффективным и действенным. Впоследствии этих людей часто можно найти на высоко аналитических должностях, которые включают в себя большой объем информации и процессов, в том числе в сфере финансов.


3. Предприниматель — PAEI Адизеса, модель

  • Предприниматели — провидцы организации, видящие вещи в глобальном масштабе, а не смотрящие внутрь, на текущее состояние организации и ведущие к тому, чем она может быть.
  • Эти люди имеют решающее значение для общей разработки стратегии организации, позволяя им опережать конкурентов и использовать новые уникальные ниши на рынке. Эти люди лучше видят новые возможности и угрозы для организации и поэтому играют важную роль в процессе подготовки и обработки любых неожиданных или запланированных изменений.

Характеристики предпринимателей: Принимая во внимание, что другие могут следовать процессам и системам при решении проблем, решении проблем и принятии решений, Предприниматели используют менее структурированный подход, пробуя новые идеи и предложения. Они невероятно оптимистичны в отношении того, что возможно, часто идут на просчитанные риски, которые могут вывести организацию или команду на новый уровень за счет новых идей и инноваций.Они часто занимают важные руководящие и управленческие роли в качестве провидцев организации, разрабатывающих стратегию, а также в маркетинговых или исследовательских группах.


4. Интегратор — модель

PAEI Адизеса
  • Интеграторы — это клей, который связывает команды и организацию, обеспечивая синхронизацию всех шестеренок для достижения одной и той же цели.
  • Они отлично умеют строить отношения и сближать людей с разными наборами навыков и личностей.Подобно предпринимателям, интеграторы довольно неструктурированы в своих методах работы, медленно применяя себя к задаче, поскольку они больше озабочены процессом, а не конечными результатами.
  • Благодаря своей способности влиять на людей в их интересах, они часто полезны для развития или изменения культуры команды или даже организации.

Характеристики интеграторов: Эти люди являются опытными коммуникаторами, с высокой степенью самосознания и эмоционального интеллекта, которые они используют для облегчения гармонизации различных людей и групп.Как лидеры, они действуют с высокой степенью честности и открытости, что укрепляет доверие и понимание внутри команды. Они часто связаны с Servant Leadership , поскольку они открыто готовы работать так, чтобы помогать конкретным членам команды.


Применение модели PAEI к лидерству на практике

Развитие команды с использованием модели PAEI

По мнению Адизеса, команде или руководству требуется баланс четырех различных стилей , чтобы быть по-настоящему успешным.Таким образом, эта структура может быть полезна, когда кто-то пытается создать команду, поскольку ее можно использовать для выявления областей, в которых организация или группа не хватает, и, следовательно, для найма или обучения людей для заполнения этих пробелов на основе их личности, характеристик и поведения. — Разнообразие всегда способствует организационному прогрессу.

Использование модели PAEI в качестве индивидуального

Как индивидуум, вам может быть полезно ранжировать свои личные черты и поведение и использовать их, чтобы определить, с каким из четырех стилей вы наиболее тесно связаны и в каких областях вам не хватает как личности.После того, как вы это сделаете, вы можете разработать план личного развития, чтобы заполнить эти пробелы, или также окружите себя другими людьми, которые дополняют ваш набор навыков.

При этом всегда следует рассматривать самосовершенствование и набор сотрудников наряду с культурой, ценностями, убеждениями и целями организации. Команды всегда следует строить таким образом, чтобы они соответствовали руководству организации. Однако, если вы обнаружите, что ваши индивидуальные или коллективные черты и цели не совпадают с организационной культурой, также иногда возможно, что это может быть пересмотрено, чтобы соответствовать вашей группе.

Модель PAEI

от Ичака Адизеса, отличный инструмент управления

Эта статья объясняет на практике модель PAEI , разработанную Ичак Адизес . После прочтения вы поймете основы этого мощного инструмента управления .

Что такое модель PAEI?

Модель PAEI американского др. Ичак Адизес (1979) описывает четыре важные роли, которые вместе составляют успешную команду менеджеров. Адизес — один из ведущих мировых экспертов в области менеджмента.Модель PAEI — это аббревиатура от производителя, администратора, предпринимателя и интегратора (PAEI).

Пояснение

Ниже вы найдете краткое объяснение для каждой управленческой роли:

Производитель

Основная цель любой организации — работать и достигать результатов. Производитель чувствует особую ответственность за конечный продукт или услугу, которые предоставляются потребителю. Кроме того, он несет полную ответственность за достижение целей.Продукция часто работает быстро и имеет тенденцию сосредотачиваться на конечном результате. Они трудолюбивы и, как правило, испытывают большие трудности со своими сотрудниками. Производители очень амбициозны. Конечный продукт должен соответствовать ожидаемым результатам, и продюсер и его команда очень много работают, чтобы это произошло.

Администратор

Администратор внимательно следит за выполнением задач и поэтому внимательно следит за рабочим процессом. Он проверяет, все ли сделано по правилам и процедурам.У него сильные аналитические навыки и структурированный подход, и он разрабатывает системы для эффективной и продуктивной работы. Администраторы в основном заинтересованы в правилах и мерах политики и сосредотачиваются на правильном выполнении процедур. У них часто медленный, но устойчивый и структурированный подход к решению проблем и принятию решений. Организации зависят от администраторов в разработке процессов и систем, которые гарантируют, что каждый работает эффективно и продуктивно. Администраторы часто работают в бухгалтерии или других отделах, ориентированных на процессы.

Предприниматель

Предприниматель очень трудолюбив и полон идей. У него четкое видение будущего и он способен идти на просчитанный риск. Его стратегическое понимание позволяет ему хорошо различать возможности и угрозы для организации и видеть, какая стратегия лучше всего подходит для организации и какие новые рынки предлагают возможности. Предприниматели не избегают неструктурированных подходов к решению проблем и принятию решений. Предпринимателей можно найти в основном на руководящих должностях или в командах по маркетингу, исследованиям и разработкам.

Интегратор

Интегратор объединяет людей и является сердцем команды или внутри организации. Он способен создавать гармонию в группе. Его внимание сосредоточено на процессе, а не на конечном результате. Интегратор эмоционально умен и эмпатичен и знает, как укрепить доверие и уважение в команде. Цель интегратора — решать проблемы, и он обычно работает медленно и методично, чтобы сосредоточиться на процессе. У него дружелюбный стиль руководства, и он всегда находит время, чтобы помочь другим и выслушать их истории.Интеграторы могут сыграть важную ключевую роль в построении корпоративной культуры.

Категории управления стрессом

Рабочее напряжение и напряжение можно описать как напряжение. Напряжение может быть высоким или низким. Кроме того, всегда есть свобода принятия решений и контроль, а также самоуправление, которое описывается весьма широко. Широта также может быть высокой или низкой. В сочетании с управленческими ролями производителя, администратора, предпринимателя и интегратора (PAEI) это создает четыре категории стресса для рабочих мест, которые аналогичны контролю спроса на вакансии Карасека.

P — Напряженная работа (низкая широта — высокая нагрузка)

Высокие требования к работе и ограниченное пространство для контроля собственной работы приводят к стрессовой работе. В своей управленческой роли продюсер берет на себя большую ответственность, что приносит с собой некоторую напряженность, и ему не нужно дополнительное пространство, чтобы самому организовать свое время. Продюсер получает удовольствие от работы, которую другие часто считают чрезмерной. Из всех ролей это работа с наибольшим напряжением, от которой на самом деле наслаждается продюсер.

A — Пассивные рабочие места (низкие широты — низкая нагрузка)

Комбинация низкой нагрузки и очень малой свободы делает работу пассивной. Администратор — это управляющая роль, которая лучше всего подходит для этих типов заданий. Администратор стремится управлять проблемами посредством внедрения процессов и правил. Следуя процедурам, Администратор не чувствует необходимости расширять свою свободу принятия решений. Это процедура, которая обеспечивает бесперебойную работу и быстрое решение потенциальных проблем.Вот что приносит ему удовлетворение.

E — Активная работа (высокая широта — высокая нагрузка)

Сочетание высокой нагрузки и большой широты делает работу сложной и ведет к активной работе. Предприниматель — это управленческая роль, которая идеально подходит для этого типа работы. Эта комбинация приводит к возникновению проблем на рабочем месте. Это создает пространство для развития и роста. Активная работа не вызывает стресса для предпринимателей, потому что они выбирают ее и нуждаются в высоких требованиях для активной деятельности.Поскольку у них есть контроль над своей работой, они испытывают значительное чувство свободы. Это помогает им еще больше мотивировать, и они передают это команде.

I — Работа с низкой нагрузкой (высокая широта — низкая нагрузка)

Сочетание низкой нагрузки и высокой широты обеспечивает расслабленную работу, которая превращается в работу без стресса. Интегратор — это управляющая роль, которая часто встречается на этих должностях. На таких работах очень важны социальные процессы. У интегратора есть время поучаствовать и убедиться, что каждый чувствует себя частью команды.Опасность этой работы состоит в том, что сочетание большой свободы действий и простой работы может привести к скуке. Интегратору следует сосредоточиться на атмосфере в группе и уделить внимание всем индивидуумам.

Приложение

Никто не может выполнять все эти роли одновременно. Команда менеджеров становится сильной и эффективной, когда каждый из менеджеров играет свою роль. Модель также можно использовать как инструмент для саморефлексии. Это поможет менеджеру лучше понять свои сильные и слабые стороны и понять, какой стиль лучше всего ему подходит.Таким образом, он сможет лучше идентифицировать себя со своей управленческой ролью, а это поможет ему определить свои слабые стороны и работать над ними.

Кроме того, модель PAEI — полезный инструмент для создания новой управленческой команды. Объединив разнородную группу людей, они будут работать более эффективно, что облегчит достижение целей. Практический способ собрать команду — сначала определить, какие знания и навыки важны. На основе этой информации вы можете собрать нужных людей, используя роли продюсера, администратора, предпринимателя и интегратора.Убедившись, что каждая роль представлена ​​хотя бы одним человеком, команда будет процветать.

Твоя очередь

Как вы думаете? Можете ли вы применить модель PAEI в современных бизнес-компаниях? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть другие предложения? Каковы ваши факторы успеха для людей и управления стрессом?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.Вы также можете найти нас в Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube.

Дополнительная информация

  1. Адизес И. (1979). Организационные переходы — диагностика и лечение проблем жизненного цикла организаций . Организационная динамика, 8 (1), 3-25.
  2. Адизес, И. (1979). Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления . Издательство Института Адизеса.
  3. Смит К., Дженнингс К. и Кастро Н. (2005). Модель оценки развития адаптивной эффективности . Журнал непредвиденных обстоятельств и антикризисного управления, 13 (3), 129-137.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2017). Модель PAEI от Ичака Адизеса . Получено [вставить дату] из toolshero: https://www.toolshero.com/management/paei-model/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
toolshero: Модель PAEI от Ичака Адизеса

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

(PDF) Обзор новых теорий лидерства и его компонентов

Международный журнал управленческих наук и бизнес-исследований, февраль 2018 г. ISSN (2226-8235) Том-7, выпуск 2

http: // www.ijmsbr.com 233Стр.

xxvi. Хуанг, Сюй; Иун, Джойс; Лю, Айли; Гонг, Япин, (2010), «Повышает ли совместное лидерство производительность труда

за счет расширения прав и возможностей или доверия? Различное влияние на управленческих и неуправленческих подчиненных

», Журнал организационного поведения, J. Organiz. Behav. 31, 122–143 (2010), опубликовано в Интернете 28

июля 2009 г. в Wiley InterScience.

xxvii. Хамфрис, Дж. Х., и Эйнштейн, В.О. (2003). Ничего нового под солнцем: трансформационное лидерство с исторической точки зрения

. Управленческое решение, Том. 41, No. 1, pp. 85-95.

xxviii. Хамфрис, Дж. (2005). Контекстуальные последствия для трансформационного и обслуживающего лидерства: исторический подход

. Решение руководства, 43 (10): 1410-1431.

xxix. Hurduzeu, R.E., (2015). «Влияние лидерства на деятельность организации», Международный факультет

Бизнес и экономика, Бухарестский университет экономических исследований, SEA — Практическое применение науки

Том III, Выпуск 1 (7) / 2015

xxx.Джексон, С. Э. и Шулер, Р. С. (1990). Планирование человеческих ресурсов: проблемы для психолога ввода-вывода, 45: 223-

239.

xxxi. Джефферсон, Энн Л. (2010), «Оценка эффективности применительно к лидерству», Образовательные исследования, v36 n1 p111-

114 февраля 2010 года.

xxxii. Ларссон, Дж., Эриксон, П. Э., Олофссон, Т., Симонссон, П. (2015). Лидерство в гражданском строительстве: влияние стилей лидерства менеджеров проектов

на результативность проекта, Журнал Managing Engineering, Том 31: 1-11.

xxxiii. Лебан, W., & Zulauf, C. (2004). «Связь эмоционального интеллекта и трансформационных стилей лидерства».

Журнал лидерства и развития организации, 25 (7), 554-564

xxxiv. Ливенс, Ф., Санчес, Дж. И., и Де Корте, В. (2004). Ослабление логического скачка в моделировании компетенций: эффекты

информации, связанной с заданием, и предметной экспертизы, Психология персонала, 57: 881-904.

хххв. Левинсон, Х.(1989). Разработка и управление вашей карьерой, опубликовано издательством Harvard Business Press.

хххvi. Манделл Б. и Фервани С. (2003). Связь между эмоциональным интеллектом и трансформационным стилем лидерства

: гендерное сравнение, журнал бизнеса и психологии, 17 (3), 387-404.

xxxvii. Николина, А. (2003). Взгляд факультета и кафедры на лидерство и его влияние на результаты кафедры

(магистерская диссертация). Университет искусств Макгилла, Монреаль, Канада.

xxxviii. Нусаир, Наим., Абабнех, Раед., Бэ, Юн Кён. (2012). Влияние трансформационного стиля лидерства

на инновации в восприятии государственных служащих в Иордании, Международный журнал коммерции и менеджмента,

Vol. 22, № 3, 182-201.

хххix. Одзокуку Р. М., Одетайо Т. А. и Саджуйигбе А. С. (2012), «Влияние стиля лидерства на организационную эффективность

: пример нигерийских банков», Американский журнал бизнеса и управления, том.1, № 4,

2012, 202-207.

xl. Омо О. Анализ характеристик лидерства слуг: пример президента муниципального колледжа, диссертация

, представленная при частичном выполнении требований для получения степени доктора философии, Университет Капелла

. 2007. С. 15.

xli. Перлман, К. (1997). Компетенции: проблемы в их применении, в Р. К. Пейдж, Модели компетенций: что такое

и работают ли они? Форум практиков представлен на Двенадцатой ежегодной конференции Общества

Промышленной и организационной психологии, Санкт-Петербург.Луи, штат Миссури.

xlii. Бедный, Дж., Каролини, З., Добрай, К., Славян, А., Керекес, К., Фаркаш, Ф., Аллен, Д., и Энгл, С. (2014). Факторы

, влияющие на решения по управлению человеческими ресурсами в дочерних компаниях транснациональных компаний в Центральной и

Восточной Европе, Journal of East-West Business, 20: 93-119.

xliii. Санлам, К., О’Хиггинс, Э. (2012), Улучшение результатов сотрудников, Лидерство и развитие организации

Journal, Vol. 33, вып.2, 149-174, Санчес Дж. И. и Левин Э. Л. (2009). В чем (или должна быть) разница

между источниками отклонения компетентности, лежащими в основе моделирования рейтингов компетентности, и традиционным анализом вакансий

? Обзор управления человеческими ресурсами, 19: 53-63.

xliv. Шиппманн, Дж. С., Эш, Р. А., Баттиста, М., Карр, Л., Эйд, Л. Д., Хескет, Б., Кехо, Дж., Перлман, К., Прин, Э. П.

,

и Санчес, Дж. И. (2000). Практика моделирования компетенций, Психология персонала, 53: 703-740.

xlv. Ульрих Д., Брокбанк В., Йунг А. К. и Лейк Д. Г. (1995). Компетенции человеческих ресурсов: эмпирическая оценка

, / Управление человеческими ресурсами, 34: 473-495.

xlvi. Вандерверф, А. С. (2007), «Женщины и трансформационное лидерство» с отличием бакалавриата по основным тезисам,

Государственный университет Флориды (Искусство и наука — общение).

xlvii. Ван Вугт, М., Хоган, Р., и Кайзер, Р. Б. (2008). «Лидерство, последователи и эволюция: некоторые уроки из прошлого

».Американский психолог, 63, 182–196.

тестов. Описание теста Адизеса Тест Адизеса для определения типа лидера онлайн

Интегратор PaeI Интеграция пассивная и активная и имеет три направления — вверх, по горизонтали и вниз. В группу включен пассивный интегратор. Активный интегратор объединяет группу людей, не являясь ее членом. Поскольку управление предполагает активную интеграцию, автор

Адизес Ицхак Кальдерон

Глава 6 Рекомендации PaEi и PaEi Общение «Помедленнее, чтобы я понял вас раньше» Эта еврейская пословица означает: «Легче накормить человека чайной ложкой, чем из пожарного шланга.«Поскольку Е пытается выполнить неделю за день, его язык не может

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт по повышению эффективности бизнеса. Общую известность ему принесла теория жизненного цикла организации и типология лидеров … Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

1. Типология лидеров в Adisis

Ицхак Адизес утверждает, что сочетание четырех основных функций важно для процветания любой организации, ее эффективной работы.

Эти четыре функции образуют модель PAEI :

  • Получение результатов — получение результатов, фактически для которых существует организация;
  • Администрирование — управление, необходимое для обеспечения эффективности;
  • Предпринимательство — предпринимательство для управления изменениями;
  • Интеграция — интеграция, необходимая для обеспечения долгосрочной жизнеспособности организации за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа менеджеров:

  1. Производитель — ориентирован, прежде всего, на результат, то есть на удовлетворение потребностей своих покупателей, которых будет все больше и больше при условии создания достаточно качественных товаров или предоставления услуг в полном объеме.
  2. Администратор — направлен на оптимизацию и минимизацию использования доступных ресурсов. Он также должен систематизировать весь процесс управления организацией, оптимизировать его, установить так называемый бюрократический порядок, прописать все функциональные обязанности, определить права и обязанности менеджеров на разных уровнях и обеспечить стандартизованный рабочий процесс.
  3. Предприниматель — умеет придумывать и успешно реализовывать новое, у него всегда много планов и идей. Такого лидера часто не только любят, но и опасаются, так как он может все полностью переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
  4. Интегратор — это не просто лидер, это лидер, способный создавать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации.Он определяет общую стратегическую цель для всех, побуждает всех работать вместе, тем самым сохраняя единство в организации.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией), либо на эффективность (отладка бизнес-процессов, эффективность производства, затраты и т. Д.) И работает в краткосрочной перспективе или долгосрочная перспектива .

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, бизнес-среде, для этого требуются руководители с типом Бизнесмен и Интегратор .

В соответствии с ролью менеджера вы можете составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция выполняется блестяще, строчные буквы (p, a, e, i) указывают что функция выполняется менеджером удовлетворительно. Низкая производительность или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель — Paei, Администратор — pAei, Предприниматель — paEi, Интегратор — paeI). Вариантов кода PAEI очень много — их столько, сколько людей на Земле.Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, менеджер с кодом 1935 будет иметь лучшую A-функцию, хуже всего будет с I и E-функциями, а P-функция будет работать хуже всего.

Идеального лидера, способного одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим лидером, достаточно иметь хотя бы минимальную способность выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как стадии жизненного цикла организации, так и стоящей перед ней задаче.

2. Жизненный цикл организации

Согласно И. Адизесу, у любой организации есть жизненный цикл, который включает предсказуемые стадии. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

  1. Ухаживание
    • Роль предпринимателя четко выражена.
    • На данном этапе организации еще нет, но есть идея о ее создании. Основатель собирает мнения, необходимую информацию и закладывает теоретические основы будущей организации.
    • Учредитель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что будет делать организация? Как и когда это можно сделать? Кто будет это делать и зачем? «
  2. «Младенчество»
    • Роль производителя четко выражена
    • На данном этапе в организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности и системы приема на работу. Она очень индивидуальна, у нее небольшой бюджет.
    • Основной упор в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей своих клиентов и на результаты ее работы. Решения на этом этапе обычно принимаются быстро, но из-за отсутствия опыта они не всегда могут быть успешными.
    • Развитие организации будет продолжено, если вы обеспечите постоянный приток средств. И если его основатель полностью уверен в успехе собственной идеи, он ей предан.
  3. «Вперед» (Go-go)
    • Для разработки необходимы роли предпринимателя и производителя
    • Деятельность и денежные потоки организации стабилизируются.Организация успешно развивается, идет стремительный рост. В организации до сих пор отсутствует четкая структура управления и определенные функциональные обязанности. Организация сосредоточена не вокруг задач, а вокруг людей.
    • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
  4. «Юность» (Подростковый возраст)
    • На первом месте роли администратора и предпринимателя
    • На данном этапе организация сильно меняется.Его дальнейшее развитие возможно только при наведении дисциплины, системы и порядка. Меняется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
    • Между старыми и новыми сотрудниками организации возникает большое количество конфликтов и противоречий, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо систематизировать управленческую деятельность.
  5. «Блоссом» (Prime)
    • Роли производителя, администратора и продавца активны
    • Этот этап наступает в том случае, если систематизация управленческой деятельности проведена успешно.
    • На данном этапе организация является гибкой и управляемой, имеет предписанные функции и четкую структуру. Она планирует свою деятельность, а затем следует своим планам, ориентирована на результат, удовлетворяет потребности своих клиентов и эффективно работает. Его сотрудники — хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются детские организации.
  6. «Стабилизация»
    • Роль предпринимателя заменяется ролью интегратора
    • Это первый этап стареющей организации.Снижается гибкость организации, уменьшается количество инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение придается межличностным отношениям между сотрудниками, а не захвату новых рынков, расширению зоны охвата существующих. Все это может негативно повлиять на удовлетворенность клиентов организации в будущем.
  7. «Аристократия» (Aristocracy)
    • Роли администратора и интегратора все еще активны
    • На данном этапе организация обладает значительными финансовыми ресурсами, которые она тратит на укрепление существующей системы контроля, организации и страхования.В его деятельности главное не то, что и почему производится, а как. В целях развития в организации могут быть внедрены небольшие инновации, могут быть приобретены другие организации. Но нацеленность организации на долгосрочные результаты намного ниже, чем на предыдущих этапах. Для поддержания существующего уровня прибыли цены на ее товары или услуги повышаются, но этот процесс не бесконечен.
  8. Ранняя бюрократия
    • Роли производителя и предпринимателя ухудшаются
    • Этот этап характеризуется большим количеством конфликтов и проблем, отдаляющихся от удовлетворения запросов потребителей.Основное внимание организации уделяется теперь тому, кто виноват в проблемах, а не тому, что необходимо сделать для их решения.
  9. «Бюрократия и смерть»
    • Роль интегратора ухудшается
    • Организация не стремится повышать эффективность своей деятельности, меняться, не ориентирована на результат, на потребности потребителей. Он содержит строгий контроль за деятельностью, соблюдение всех принятых правил, положений и процедур.
    • Если деятельность организации напрямую зависит от потребителей, то в момент их полного отказа от ее услуг организация может умереть. Наступление для нее стадии смерти может быть отложено на некоторое время, если организация производит какой-то монопольный продукт или пользуется государственной поддержкой.

Грамотно выстроенная стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь стадии процветания, но и остаться в ней надолго.

Модель Ицхака Адизеса связана с построением «правильной» системы управления. Основная идея — обеспечить эффективность и результативность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Управление — это процесс, выполняемый людьми для обеспечения эффективности и результативности компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это конечная цель.

Для этого необходимы четыре функции управление:

  1. Получение результатов — ( P ) роду . Функция обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе. Он нацелен на удовлетворение потребностей клиента (выполнение задачи) в определенный момент времени. Вы можете измерить эту функцию, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы купить ваши конкурирующие продукты или услуги. То, что должно быть сделано?
  2. Администрация — ( A ) администрация . Функция обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе. Это необходимо для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах.Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности и с нужной интенсивностью. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Как это сделать?
  3. Предпринимательство — ( E ) предпринимательство . Функция направлена ​​на определение направления, в котором должна двигаться организация. Человек, выполняющий эту функцию, должен уметь активно действовать в среде постоянных изменений, что гарантирует эффективности компаний в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Когда / зачем это нужно делать?
  4. Интеграция — ( I ) интеграция . Интеграция направлена ​​на создание атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей к совместным действиям и не позволят никому стать незаменимым, позволит нам вплетать цели каждого в цели группы и превращать индивидуальные риски в группу, что обеспечит жизнеспособность и эффективности организаций в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Кому это следует делать?

Выполнение каждой из этих функций необходимо, и всего их в совокупности достаточно для успешного протекания процесса управления. Отсутствие или, наоборот, превышение какой-либо из этих функций отрицательно сказывается на работе команды.

Чтобы сделать компанию прибыльной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, все четыре функции должны быть успешными. Если одна или несколько функций выходят из строя, мы сталкиваемся с предсказуемой и повторяемой схемой бесхозяйственности.Так будет во всех организациях мира.

Хороший менеджер должен обладать по крайней мере базовыми навыками для выполнения каждой из функций. Однако один человек не может выполнять все четыре роли одновременно. При попытке совместить все четыре роли возникнут ошибки управления.

Менеджер может совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Можно различать «правильного» (владеет всеми ролями на требуемом минимальном уровне) и «неправильного» менеджера (неспособного выполнять некоторые роли вообще).

Успешное управление возможно только тогда, когда отдельные функции выполняются разными людьми. Члены команды должны дополнять друг друга, члены команды должны использовать разные подходы, а не копировать друг друга. Они должны быть терпимыми к различиям в стилях и мнениях членов команды и, таким образом, уравновешивать предубеждения.

Организационный менеджмент возникает там, где есть проблема, которую не может решить один человек. Как только такая задача становится понятной, она начинает определять поведение группы.

В команде не должно быть лидера, необходимо солидарность … Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных, а не руководство и подчинение. Это связано с тем, что у коллектива есть самые разные потребности, которые требуют от руководителя множества личных качеств. Поэтому нам нужно говорить о командах менеджеров, а не об отдельных лидерах. Командные роли распределяются на основе этих функций.

Командные роли в модели Ицхака Адизеса.

Производитель (Паэй).

Обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Точно так же руководитель производства должен, по крайней мере, быть удовлетворительным в администрировании, предпринимательстве и интеграции. Менеджер П -тип должен иметь два качества:

  • Следует знать потребности клиентов, зачем они к нему приходят; в чем особенность его рыночного сегмента.
  • Должен разбираться в технологиях (знать, как создавать то, за чем приходят клиенты).

Начальник производства не должен отклоняться от выполненной работы до тех пор, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не будет выполнена полностью. Поэтому он должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор (pAei).

Обращает внимание на детали, организует производственный процесс, следит за соблюдением сотрудниками установленных методов и процедур. Он следит за тем, чтобы организация делала то, что должна, и делала это эффективно, анализирует достижения и планирует их для достижения успеха снова и снова.

  • Он всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была сделана и закончена.
  • Методичный и любит хорошо организованную и продуманную рабочую среду. У него линейное мышление.
  • Оценивает новые идеи, задает вопросы, пытается найти подводные камни. Это позволяет решать проблемы до того, как они перерастут в кризис, и снижает затраты и потери.

НО: Администратор не производит то, для чего существует организация.

Предприниматель (paEi).

Определяет направление, в котором должна следовать организация, предвосхищая окружающую среду.

  • Должен быть креативным, уметь намечать новые направления и разрабатывать стратегии.
  • Должен быть готов действовать, идти вперед и рисковать.
  • Не просто представляет желаемую цель, но способен и готов пойти на риск тем, что у него есть, чтобы получить то, что он желает.
  • Способен превратить идею в достижимый результат.

Эта роль тесно связана с ролью П (производитель), которая должна быть у предпринимателя достаточно сильной.

Интегратор (paeI).

Выполняет интеграционную функцию в организации.

Интеграция — функция развития и поощрения потребности в унификации. Это делает организацию жизнеспособной и, следовательно, продуктивной в долгосрочной перспективе. Интеграция создает атмосферу, систему моральных и поведенческих норм, которые поощряют командную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей.Это означает объединение людей для достижения согласия и коллективной поддержки идей и их реализации.

Если эта функция будет выполнена успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку, и смогут выполнять любую задачу, компенсируя недостающие или неразвитые навыки друг друга. Интеграция означает обеспечение того, чтобы организация не воспринимала себя механически, а осознавала свою органическую целостность. Он может быть эмоциональным или духовным.Его движущая сила — чувство принадлежности и потребность в единстве. Интеграция бывает двух видов:

  1. Активен … Интегратор участвует в процессе интеграции, не являясь членом самой группы.
  2. Пассивный … В этом случае интегратор сам входит в группу.

Управление предполагает активную интеграцию. У интегратора наиболее ярко выражена креативность по сравнению с другими менеджерами. Он должен принимать решения на основе более разрозненной и менее структурированной информации.

Интегратор прекрасно чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению — он понимает, чем сказанное отличается от того, что человек хочет сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает связи в организации, которые обеспечивают преемственность в будущем, но также обеспечивает бесперебойную работу в настоящем.

Заключение

Мы видим, что эта модель командных ролей основана на 4 функциях, описанных Ицхаком Адизесом. Выполнение этих функций обеспечивает успешный процесс управления в краткосрочной и долгосрочной перспективе.Командные роли тесно связаны с этими 4 функциями.

Функциональное обоснование ролей — сильная сторона этой модели. Эта модель отличается от других моделей тем, что отсутствует дисбаланс между тем, кто контролирует, а кто находится под контролем.

На наш взгляд, данная концепция достаточно развита и может эффективно применяться в организациях. Однако, на наш взгляд, это не будет оптимальной моделью для построения команд, решающих неуправленческие задачи.

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемую организацию можно назвать организацией, которая эффективна и действенна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.Суть метода, известного как «код Адизеса» или PAEI, заключается в том, что конкурентоспособность организации
обеспечивается за счет правильного и своевременного выполнения четырех ролей:
P — получение результатов — получение результатов, ради которых эта организация существует и которые определяют ее эффективность;
A — администрирование — администрирование, обеспечивающее продуктивность;
E — предпринимательский — предпринимательство, посредством которого происходит управление изменениями;
I — интеграция — интеграция, то есть сочетание элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
В этом случае роли P и A краткосрочные, а E и I — долгосрочные.

Эти четыре роли составляют «генетический код» компании, и переход к каждой новой стадии жизненного цикла определяется их состоянием: они появляются, набирают силу или исчезают. В определенный момент функции развиты неравномерно. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает период расцвета и упадка всех четырех ролей.Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или подавляя необходимые функции.
Реализация каждой функции дает ответ на соответствующий вопрос.
R — Что нужно сделать?
A — Как это сделать?
E — Когда и зачем это нужно делать?
I — Кто должен это делать?

Стили эффективного управления по И. Адизесу.

Доминирование в способе управления одной из функций (ее успешное выполнение) при удовлетворительном исполнении трех других порождает, по мнению И.Адизеса, один из характерных стилей эффективного управления.

Paei «Производитель»:
знает, что нужно клиенту;
умеет создавать то, что нужно клиенту;
самостоятельно производит продукт;
имеет мотивацию достижения.

Деятельность лидера направлена ​​на создание результатов, на выполнение своей линии. Производителю важны четкая задача, цель, факты и цифры. Продюсер в «чистом виде», когда эта роль четко выражена, а другие роли не представлены, является «рабочей лошадкой».Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Лидер отличается краткосрочным планированием.
Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знание происходящего, технологий, политических и стратегических направлений.

пАЭи «Администратор»:
методически и организованно;
умеет видеть «подводные камни»;
знает, что происходит в компании;
заботится о достоверности информации;
не производит продукцию.

Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.
Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, постановка правил. Для Администратора важны цель, стратегия, порядок, нормы, правила. «Чистый» администратор — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны на свои места. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудников идет по плану. Встречи проходят по расписанию вне зависимости от необходимости. Главное, «правильно» выполнять задания.
Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знания в области экономики, финансов, систем бухгалтерского учета, знание законов и компьютерных систем.

паЭи «Предприниматель»:
выбирает направление развития компании;
— человек творческий;
демонстрирует смелость и готовность действовать.

Создание нового, развитие идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества.Чистый предприниматель — авантюрист. Четкого расписания нет, но идей много. Встречи проходят, когда появляется новая идея. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянная смена приоритетов и нетерпеливость.
Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: понимание основной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

паЭ «Интегратор»:
способный объединять людей;
обладает творческими способностями;
устраняет недоразумения;
чувствует и понимает других людей;
не стремится стать незаменимым.

Координация, выработка единого мнения о целях и стратегии, планирование, обеспечение мотивации, развитие и обучение сотрудников, повышение интереса к работе, удовлетворенность. Интегратору важно создать атмосферу общения. Обычно он многословен.
Интегратор в «чистом виде» — это компромисс. Он приходит и уходит со всеми, своей силы не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знание психологии, стратегии, теории организации, способность понимать отношения.

Однако, по мнению И. Адизеса, лидером можно назвать только человека, успешно выполняющего две и более функции, и одной из них обязательно должна быть интеграция (I) — способность объединять людей. В этом случае должны удовлетворительно выполняться и другие функции: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

УСЛУГ — Институт Адизеса в мире

Обучение и развитие лидеров

Как мы помогаем нашим клиентам В Adizes мы используем основанный на сотрудничестве, здравый подход, который глубоко вовлекает критическую массу ключевых лидеров на всех уровнях и во всех областях организации.Обычно сюда входят генеральный директор, президент, главный операционный директор, все непосредственные подчиненные и ключевые руководители отделов продаж, маркетинга, разработки продуктов, НИОКР, операций, ИТ, обслуживания клиентов, бухгалтерского учета и других важных областей. Мы также привлекаем ключевых руководителей на более низких уровнях, которые могут не иметь надзорных функций, таких как высшие продажи, обслуживание клиентов, производственный и бухгалтерский персонал. Часто эти люди приносят ценные перспективы, которых нет у старших руководителей.

В отличие от традиционных консультантов по менеджменту, которые дают ответы, Адизес предлагает мощные концепции, методы и инструменты, позволяющие генеральным директорам и их руководящим группам находить правильные ответы для себя.Работая таким образом, Адизес помогает нашим клиентам укрепить свою ответственность, подотчетность и приверженность разработанным решениям, а также избежать деструктивных конфликтов, которые приводят к неудаче многих усилий по внесению изменений, инициированных консультантами. Сотрудничество также позволяет Адизесу использовать глубокий отраслевой опыт и творческий потенциал, которые уже присущи нашим клиентам.

Мы помогаем нашим клиентам добиться успеха и в процессе создания здоровых, высокоэффективных, самоуправляющихся организаций, способных решить любые задачи.Наши методы применимы к любой частной или государственной организации в любой отрасли. Многие из наших клиентов находятся на растущей стороне жизненного цикла организации. Другие — стареющие организации, которые хотят омолодиться. Мы избирательно относимся к нашим клиентам и работаем только с организациями, которые серьезно относятся к реальным изменениям.

В Адизесе наши сертифицированные партнеры высшего уровня обладают глубокими знаниями и опытом, чтобы представить методологию Адизеса и ее подход к использованию возможностей перемен для вашего высшего руководства.Презентации адаптированы для решения конкретных задач, с которыми вы сталкиваетесь сегодня, и могут проводиться на месте или в Интернете на различных языках. Контент разработан таким образом, чтобы участники могли сразу извлечь пользу из материала и сразу же применить свои новые знания. Вот некоторые из наших самых популярных тем:

Личных взглядов на лидерство в период кризиса

Что CEEMAN мог бы сделать с этим

Основное выступление на ежегодной конференции Ассоциации развития менеджмента Центральной и Восточной Европы (CEEMAN) 2009 г., в Риге, Латвия, сентябрь.23, 2009. Опубликовано в материалах 17-й ежегодной конференции CEEMAN «Действия местного населения в ответ на глобальный кризис» «Бизнес-школы… учат своих студентов… анализировать данные, писать отчеты и знать, как их хорошо представлять. Но учат ли они людей работать друг с другом? Нет! Может, нам стоит сменить название на Школа лечения аутизма? » Меня попросили рассказать о том, как бизнес-школы, особенно в CEEMAN, должны реагировать на текущий кризис.Начну с рассказа: когда я был маленьким, мама говорила, что после горячего душа я не должен выходить на улицу на ветер, потому что я простужусь. Я задавался вопросом, почему и простужаются после душа, когда люди в Финляндии — а я слышал, что то же самое верно и в Латвии — любят сидеть в сауне и потеть, а затем прыгнуть в холодную воду. Они не болеют пневмонией. Они не умирают. Скорее, они чувствуют бодрость. Почему я простужаюсь, просто высунув нос в окно, а другой человек может кататься по снегу и чувствовать себя бодрым? В чем разница между ними и мной? Я также заметил, что ловлю больше всего о моих простудных заболеваниях летом, когда на улице жарко, но у меня внутри есть кондиционер.Я захожу и выхожу — и меня тошнит. Что происходит? Меня тошнит не от холода, ветра или кондиционирования воздуха. Это мое тело не способно справиться с изменениями. Если бы он был крепким и менялся, я бы мог прыгнуть из сауны в холодную воду и даже наслаждаться этим. Проблема не в , а в . Здесь он ; это внутри нас. Когда вы здоровы и привыкли меняться, перемены бодрят. Но если ваша иммунная система слаба, изменение доставит вам неприятности.Обычно мы пытаемся рассматривать проблему как нечто из , что доставляет нам проблемы и вызывает кризис. Но правда в том, что , мы — проблема. Не у каждого человека, компании или страны есть проблемы во времена перемен. Это зависит от того, насколько здорова система. А что значит «здоровый»? Что значит быть здоровой организацией или здоровой страной? Система здорова, когда она может справляться с изменениями, не разваливаясь. И что делает систему здоровой? *** Изменения вызывают дезинтеграцию, потому что все системы состоят из подсистем , и подсистемы не изменяются с одинаковой скоростью.При изменении системы разваливаются (распадаются). Изменение вызывает распад, который проявляется в том, что мы называем проблемами. Теперь, если все проблемы проистекают из распада, вызванного изменениями, каково противоядие? Интеграция !!! Когда человек находится в серьезном состоянии беда, мы говорим, что он / она «разваливается». Семья или страна тоже могут развалиться. Когда человек находится в отличном состоянии, мы говорим: «У этого парня все вместе». Мы также говорим, что в стране «все вместе». Когда вы интегрированы, вы «вместе». А что значит «быть вместе»? «Вместе» ли современные компании? Основываясь на многолетнем опыте работы с компаниями по всему миру, мой ответ: нет, это не так.И поэтому многие компании попали в беду, столкнувшись с нынешним кризисом. Что «развалилось»? Распад собственника / менеджмента Капиталистическая система основана на предположении, что капитал производит стоимость. Вы вкладываете деньги, и ваши деньги будут работать на вас. Вы сами не обязаны трудиться, но, поскольку вы полагаетесь на свой капитал для вашего благополучия, это нормально, что вы захотите контролировать то, что делает ваш капитал. На заре капитализма собственники действительно контролировали свой капитал.Владельцами были менеджеры компаний, в которые был вложен их капитал. В современном капитализме собственность отделена от управления. Вы покупаете акции, а кто-то другой управляет компанией вместо вас. Это раздвоение, созданное фондовым рынком, приписывают создание огромного богатства. Однако он также вызывает побочные эффекты. Это привело к распаду. Владельцы потеряли контроль над компаниями, использующими их капитал: если вам не нравится, как работает компания, вы можете продать свои акции — но это , все , которые вы можете сделать.А как насчет советов директоров? Разве они не представляют владельцев и не контролируют менеджмент? Разумеется, в советах директоров предполагается, что представляют собственников, а — контролируют менеджмент. Но действительно ли вы думаете, что советы директоров знают, что происходит в компании? Они не. Как они могут узнать, что происходит в компании, в которой работает 20 000 человек? Все, что они действительно знают, — это то, что они могут узнать, прочитав финансовую отчетность компании, но не только правление отстранено.Главные исполнительные директора также могут быть совершенно оторваны от повседневной реальности компании. Есть «управление ходьбой», но просто попробуйте обойти многонациональную компанию и познакомиться с сотрудниками. Это невозможно, не так ли? Разве руководители и советы директоров не знают, что происходит, из отчетов, которые они получают, из финансовых отчетов? Нет. Финансовые отчеты должны и действительно говорят вам что-то о состоянии компании, но к тому времени, когда вы обнаружите, что существует проблема, уже слишком поздно ее предотвратить.А что плохого в управлении отчетами ? Это управление выходами, а не входами. Позвольте мне в шутку объяснить, что в этом плохого. На международной медицинской конференции, когда Советский Союз находился при сталинском режиме, представитель ЮАР встал и сказал: «Мы пересадили сердце.» Аплодисменты. Затем представитель Франции объявил: «Мы пересадили легкие». Аплодисменты. Затем советский представитель встал и гордо заявил: «Мы удалили зуб». Тишина.Публика была сбита с толку. Во время перерыва его спрашивали: «Что значит, вы удалили зуб?» Советский представитель объяснил: «Ой. Ты не понимаешь. Это было большим достижением. Мы удалили зуб из прямой кишки, потому что никто не осмеливается открыть ему рот ». Управление финансовой отчетностью на — это управление не с той стороны. Он управляет финансовой отчетностью на , а не управляет людьми и их взаимодействиями, которые создают эти отчеты. Распад управления / работника Первый распад — это владение руководством.Но есть еще один распад: менеджмент отделился от рабочих. Когда компании были небольшими, владельцы / менеджеры знали каждого работника. Они должны были заботиться о них, потому что они зависели от рабочих так же, как рабочие зависели от владельцев. Владельцы / менеджеры также называли свои имена на дверях, и они взяли на себя ответственность и гордились тем, как их компании относятся к сообществу, в котором они работают. Теперь компании гигантские, разбросанные по всему миру. Сотрудники — это имя в списке занятости и статистика в разделе «Затраты на рабочую силу» в отчете о прибылях и убытках.Многие не понимают, что служащие — это актив , а не просто расходы. Знаете ли вы, кто лучше всех знает компанию — ее проблемы и некапитализированные возможности? Работники. Они могут рассказать вам, что происходит в компании лучше, чем кто-либо другой, но прислушивается ли к ним руководство? Конечно, есть ящики для предложений, но обычно они собирают окурки. Есть политика открытых дверей, но сколько работников вы видели, проходя через открытые двери кабинета президента, чтобы поговорить с ним / ней? Так о чем мы говорим? Мы говорим о теории плоской Земли — за исключением этого случая, когда Земля не горизонтальна; это вертикально.Энергия течет только сверху вниз, и все. Это управление по отчетам. Это элитарные менеджеры, которые не слушают людей, которыми они управляют. Распад управления Среди менеджеров тоже наблюдается распад. На обычном заседании исполнительного комитета свет приглушен, и на экране появляется презентация PowerPoint. Вы видите последовательность таблиц и диаграмм. Таблицы и диаграммы, графики и таблицы. И сколько здесь открытого обмена и обсуждения? Сколько времени и энергии руководство тратит на воспитание прозрачности, открытости и честности среди своих подчиненных? Очень небольшой процент их времени тратится на эту цель.Есть ли командная работа? Нет. И насколько легко внести изменения в компанию, где люди взаимозависимы, но не сотрудничают? Чтобы проиллюстрировать эту ситуацию, позвольте мне рассказать вам историю из моих подростковых лет. Когда я учился в старшей школе, мой класс ехал ночным поездом из Биаррица в Париж. Как и обычные подростки, мы все старались спать в одном купе. Некоторые из нас были на сиденьях, а некоторые на полу. Здесь торчала нога, а там валялось тело. Нам потребовался час, чтобы заснуть; потом кому-то пришлось встать и пойти в ванную.Это вызвало переполох. Мы начали ссориться: «Идиот, почему ты не пошел раньше?» «Не наступай мне на руку!» «Смотри на мою голову!» — и т. Д. В организациях многие менеджеры предпочитают, образно говоря, пописать в штаны, а не устраивать переполох, требуя каких-то изменений. Я часто шучу, что именно поэтому люди во многих стареющих компаниях носят темные костюмы, чтобы это не было видно. В конце концов, все они писают в штаны, и люди начинают жаловаться: «Эта компания воняет!» Конечно, есть.Чтобы добиться изменений, которые необходимы для успешного управления любой компанией, вам нужна организация, которая может легко меняться. Для этого организации нужна командная работа: сотрудничество, взаимное доверие и уважение. Менеджерам нужно больше говорить, больше делиться, больше открываться друг другу и больше поддерживать друг друга. Но кто об этом позаботится? Руководство слишком занято просмотром презентаций PowerPoint… Решение Если причиной всех проблем является распад, значит, противоядием является интеграция.Нам нужно управлять интеграцией по горизонтали и вертикали. Нам нужно управлять единством. Но мы ведь не учим этому будущих лидеров бизнеса? Бизнес-школы гордятся своим компьютерным классом. Они учат своих учеников сидеть за компьютером, анализировать данные, писать отчеты и знать, как их хорошо представить. Но учат ли они людей работать друг с другом? Нет! Мы обучаем аутичных менеджеров! Один менеджер однажды сказал мне: «Доктор. Адизес, мне нравится управлять; это люди, которых я терпеть не могу.Но что, по его мнению, ему удалось? О, да. Я только что вспомнил: финансовые отчеты. Успешное обучение лидерству Менеджмент — это работа с людьми. Этому мы и должны учить. Вместо этого мы обучаем людей, которые со временем станут консультантами и инвестиционными банкирами, людьми, которые умеют анализировать отчеты и делать презентации. Мы не обучаем лидеров перемен. Чему мы учим, даже когда пытаемся научить лидерству? Кому знать иерархию потребностей Маслоу ? Это нормально, но это даже отдаленно не то, что нужно нашим будущим лидерам, чтобы испытать , если они собираются лидировать.Итак, как нам обучать лидеров? Поместите студентов в комнату и дайте им задание, в котором есть конфликт. Научите их решать эту проблему. Научите их, как ведет себя лидер . А как ведет себя лидер ? С маленьким ртом и большими ушами — не наоборот. Лидер — это большой палец. Что делает большой палец? Он работает со всеми различными пальцами для создания руки. Лидер знает, как объединить разнообразие мнений и стилей, как помочь людям не соглашаться, не вызывая у них неприятностей.Лидер способен создавать и развивать культуру взаимного доверия и уважения — культуру, в которой люди не боятся высказывать свое мнение. Без большого пальца у вас не будет руки. Без лидера нет совместной работы, а без совместной работы тележка застрянет в грязи. Позвольте мне поделиться с вами кое-чем из статьи в номере Financial Times от 17 августа 2009 года. Он называется «Капитал, полученный от культуры»: « Гордон Никсон старается сбегать из холодной канадской зимы каждый январь в круиз по Карибскому морю.Но для главы Royal Bank of Canada эта экскурсия — больше работа, чем удовольствие. Его 700 попутчиков — кассиры РБК, административный персонал, младшие сотрудники и менеджеры среднего звена, которых награждают за превосходную работу. «Мистер. Никсон присоединяется к круизам, чтобы воплотить в жизнь командную работу и взаимное уважение, которое он пытался воспитывать среди сотрудников РБК … «По его мнению, эта культура сыграла решающую роль в способности РБК — с которой конкурирует лишь горстка других крупных банков — пережить штормы, обрушившиеся на отрасль финансовых услуг за последние два года .«Организации похожи на аквариумы. Если вы не снабдите их кислородом от верха до дна аквариума, рыба погибнет. Quo Vadis CEEMAN? Мы должны изменить то, чему и как мы учим. Когда профессор Даника Пург основала CEEMAN, она сказала ведущим бизнес-школам Запада: «Дайте нам лучшее, а остальное оставьте себе». Вы заняли слишком много. Вы скопировали теорию менеджмента о плоской Земле. Это не правильно. Счистите пыль с книг по индустриальной демократии. Пора возродить эту старую идею.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *