Роли руководителя в организации – (, ..) —

Роль руководителя в организации — OneKu

Содержание статьи:

Согласно сложившимся традициям, в центре каждой компании находится топ-менеджер, и роль руководителя исключительно важна, поскольку именно он должен организовывать бизнес и всячески продвигать его. В этом качестве выступают генеральные директора или президенты, руководители крупных холдингов и корпораций. Иногда компанией управляет целая группа топ-менеджеров, и роль руководителя распределяется между ними по полномочиям.

Основные функции

Традиционный подход, определяющий роль руководителя, обычно предполагает наличие у него двух главных функций. Это поиск вариантов организации бизнеса и принятие решений по его ведению, а также именно руководство должно обеспечить позиционирование компании в данном сегменте рынка. Это, безусловно, задачи важнейшие, успешное их решение может осуществить только очень высокообразованный и талантливый специалист, у которого есть определенный опыт работы по профилю данного бизнеса. Роль руководителя и в том, чтобы грамотно создать команду исполнителей и наладить их слаженную работу.

Вам будет интересно:Информационные технологии обучения: определение, использование и возможности

Вам будет интересно:Как найти площадь боковой поверхности пирамиды: формулы, пример задачи

Традиционная логика здесь, как правило, не выигрывает, а потому топ-менеджер должен обладать неограниченным какими-либо рамками мышлением, часто пригождается именно алогизм, потому что все новое в мире родилось сугубо вне стереотипов. Роль руководителя организации не в том, чтобы как можно больше работы взвалить на собственные плечи. У него должны быть помощники. И очень хорошо, если среди них окажется скептик, все появляющиеся предложения раскладывающий по полочкам по критериям полезности и реализуемости.

Это только самые первые задачи, решение которых предписано в роли руководителя организации. Все начинается с подбора специалистов в команду единомышленников, которые будут отвечать всем параметрам, перечисленным в данном комплексе требований. Однако с течением времени все традиционные взгляды подвергаются корректировке, поскольку меняются условия, в которых приходится работать — буквально все, от политических до климатических.

Корректировка традиционных взглядов

Вам будет интересно:Passive Voice: упражнения с ответами, таблица

Как показала практика, человек с традиционным подходом к роли руководителей управления в бизнесе сегодняшнего дня не преуспеет. Казалось бы, вторая задача из основных менее творческая, но она неизмеримо более важная, требующая серьезнейшего внимания для привлечения самых лучших, наиболее высококвалифицированных специалистов. Роль руководителя в коллективе основополагающая, он должен обеспечивать устойчивое функционирование всей компании, чтобы не потерять место в выбранной компанией рыночной нише. У главы команды всегда выработана перспектива развития бизнеса.

Примерно так действуют математики, у которых есть необходимое условие (первая задача) и достаточное условие (вторая задача). Цель математиков будет достигнута, если в формуле есть и достаточные, и необходимые условия в совокупности. Так и в бизнесе требуется выполнение обеих задач. Нужна особая система ролей руководителя. Он контролирует уровень показателей финансовых и экономических в приемлемых значениях, иначе бизнес не будет успешен.

Руководитель отлаживает систему менеджмента, контролирующую качество продукции, определяет соотношение ее по цене и качеству, налаживает наиболее эффективные системы снабжения — и материального, и технического, а также занимается бюджетированием и управляет персоналом. Именно роль руководителя в становлении коллектива является основополагающей. Именно под его руководством составляются и выполняются программы стратегического и оперативного планирования. Даже за развитие социального блока в первую очередь отвечает руководитель. Все его стороны ответственности даже трудно перечислить.

Функциональная система управления

Все охватить не сможет даже самый продвинутый, самый талантливый и самый трудоспособный руководитель, а потому рано или поздно он начнет перекладывать те или иные части роли руководителя в развитии бизнеса на своих помощников. Так появляются функциональные подразделения, а структура управления становится функциональной. Недостатков у нее предостаточно, поскольку такая система используется так давно, что уже много времени считается устаревшей. Роль и функции руководителя в настоящее время претерпели значительные изменения.

Функциональный подход существовал не только в СССР, до 80-х годов двадцатого века это было базовой методологией и во всем остальном мире. Просто потом появились разнообразные по своей полезности и ставшие необходимостью технические программные средства. Тогда и сформировались другие, куда более совершенные подходы к управленческой деятельности. Организационные роли руководителя перестали быть спонтанными.

Вам будет интересно:Система престолонаследия на Руси

Ранее объект управления не был целостным, поскольку все его функции были разделены, структурные подразделения взаимодействовали слабо, а это приводит к монополизму и преследованию собственных интересов. Роль руководителя в конфликте была скорее судейской. Полномочия между структурными подразделениями разделить с достаточной четкостью было невозможно, ответственность — тоже. И по вертикали, и по горизонтали информационная проницаемость была плохой, а это обозначает низкую оперативность и сильно влияет на качество решений, которые принимают менеджеры.

Опасности функционального подхода

Когда создаются специализированные функциональные звенья организации для решения целого комплекса задач (вторая часть роли и функций руководителя), стремительно увеличивается численность персонала, но вместе с тем резко падает уровень управляемости компанией. Это очень вязкая модель управления, с утратой способности быстрого реагирования на любое изменение, касающееся инноваций и конъюнктуры рынка.

А если назреет особо сложная ситуация, недостатки функциональной системы управления станут видны особо отчетливо. Теряется нить управления, а, собственно, функциональный менеджмент становится ситуационным. И тут спасти положение могут только личностные характеристики руководителя с субъективными критериями правильности тех решений, которые он принимает. И в таком случае социальные роли руководителя уходят на второй, а то и на третий план. Чаще всего принимаемые решения отличаются жесткостью, но и результат не заставляет себя ждать.

Информационные системы управления

Выходом из таких ситуаций является приобретение разнообразных по назначению информационных систем. Центральными по действенности считаются системы управления ресурсами (ERP-системы), а самые продвинутые в России и за рубежом программные продукты Microsoft, Oracle, SAP AG дополняются системами On Line Analytical Processing, которые предназначены для обработки информации и анализа в реальном времени прямо на рабочих местах тех, кто эти системы использует. Это, конечно, недешево для компании, поскольку и сами программные продукты дороги, и требуют обучения персонала и привлечения высококлассных специалистов для установки их и обеспечения работы.

Если внутри структуры компании созданы плохо организующиеся разнородные локальные системы информации, ориентирующиеся на функциональный менеджмент, затраты по приобретению программного обеспечения окуплены не будут. И здесь чрезвычайно важна роль руководителя в формировании коллектива, в постановке задач, которые коллектив в силах освоить и решить. Только волевым усилием можно объединить локальные системы в одну систему управления, чтобы из «лоскутного одеяла» получилось цельное полотно. Хаос невозможно информатизировать или автоматизировать. Здесь весь набор программных средств помочь не сможет.

Переход к процессной структуре

Поскольку функциональный метод управления свои возможности исчерпал, в мировой практике на смену ему приходит методология, зафиксированная в системах всеобщего управления потоками работ, качеством их и в международных стандартах качественного управления (Total Quality Management, Work Flow Management System, серии ИСО). Остановиться подробно на самой сути такой системы менеджмента нет возможности, поскольку это крайне объемная информация, но возможности роли руководителя, открывающиеся при переходе, вполне можно рассмотреть.

На начальном этапе выделены крупные группы процессов (бизнес-процессы). Это обеспечение в материально-техническом плане, процесс жизненного цикла продукции, деятельность в финансово-экономической сфере, инновации и маркетинг, а также управление персоналом, это учет, документооборот, нормативное обеспечение и контроль. Сюда же входит и социальный блок бизнес-процесса. Это только основные группы, их может быть значительно больше — до десяти, и по каждому блоку должен быть назначен собственный руководитель, единолично несущий ответственность относительно организации и результатов процесса, находящегося под его началом.

Этапы реализации бизнес-процессов должны обеспечивать специальные функциональные подразделения, все сотрудники которых подчиняются своему руководителю и руководителю процесса, который и осуществляет контакт с заказчиком всего проекта, а подчиняется непосредственно топ-менеджеру — первому лицу всей компании.

Управляющий или производственник

Каким должен быть руководитель, спорят горячо и давно. К общему знаменателю так и не пришли. Кто руководит эффективнее — человек, которого научили управлять, или тот, кто самостоятельно прошел все уровни производства? В современном обществе произошли и происходят многие культурные, социальные и экономические изменения, роль руководителя теперь требует особенных личностных качеств. Прежде всего, это новое мышление, профессиональная культура и соответствующая специальная подготовка. Руководитель должен быть в состоянии применять новейшие достижения науки в управлении, чтобы осваивать разнообразие конкретных условий и ситуаций. Здесь системный метод необходимо дополнять ситуационным.

Вам будет интересно:Советская космическая программа. Космические корабли и орбитальные станции

Единственно верного способа управления коллективом и бизнес-процессом не существует, самый эффективный тот, который наиболее соответствует сложившейся ситуации. Стиль поведения и новое мышление руководителям необходимы, чтобы понимать изменения, которые происходят в общественной жизни, примеряться к ситуациям и мгновенно вырабатывать правильную стратегию действий. Такое мышление нельзя сформировать пробами и ошибками, руководить нужно учиться профессионально, приобретая определенную управленческую специализацию среди вводимых и уже существующих специальностей.

Мотивация достижения

Руководитель новой формации должен овладеть в первую очередь экономическими, социальными, психологическими методами управления, оставив навсегда отработавшие свое административные методы. Проявляется новое мышление в зависимости от мотивации. С мотивацией достижения успех в бизнесе становится значительно ближе. Это случается, когда менеджер стремится достигнутый уровень превзойти, поднять эффективность организации работ на новый уровень. Своего рода соревнование, и не только с другими, но и с самим собой. Мотивация достижения — тенденция улучшения результатов, когда успех любой значимости бывает отмечен и немедленно поставлена новая цель.

Уровень притязаний постоянно растет. В крайнем случае (при неудачах) он остается на месте. Активность при мотивации достижения всегда высока, проявляются такие личные качества, как склонность к риску, самостоятельность действий, высокая ответственность. Руководители с такой личностной характеристикой уверены в собственных возможностях, в неминуемом успехе, а также в абсолютной правильности действий, которые предпринимают. Самооценка у них очень высока, а при успехе еще более повышается. Это высокий уровень мотивации достижения.

На среднем уровне для руководителей предпочтительны четко поставленные и обязательно достижимые цели. Они делают свою работу так, как привыкли, не стараясь ее улучшить. Сильного увлечения своей работой у таких руководителей нет, они и неудачи переносят значительно спокойнее, и небольшим успехом вполне довольны. Если мотивация достижения на низком уровне, руководители более стараются не попасть впросак, чем достигать вершин. Им несвойственно ни одно из качеств современного руководителя: нет ни малейшей самостоятельности в принятии решений, они скорее последуют совету помощников. Руководить им не нравится, это слишком сложно, они и избегают любого рода «резких движений», а потому и качественные прорывы им не по плечу.

Когда руководитель и сотрудники — партнеры

У каждого руководителя есть обязанности, а среди них — порученные полномочия. Во-первых, он должен строжайшим образом соблюдать законы. Методы руководства должны быть своевременными и соответствовать обстановке. Организовывать труд работников руководитель должен грамотно, совершенствуя управление каждым подразделением и организацией в целом.

В ведении руководителя находится рациональное обеспечение и использование ресурсов, которыми располагает организация, привлечение инвестиций, заключение договоров. У подчиненных воспитываются деловые качества, и их рост практически полностью зависит от грамотного руководства. Подчиненные обязательно привлекаются к элементам самоуправления, причем мнения сотрудников и их предложения необходимо учитывать, особенно когда они касаются разработки решений и их принятия.

Руководитель — пример для подражания

Руководитель должен подавать подчиненным положительный пример, образцово выполняя служебный долг, а также пример достойного поведения. Именно глава компании принимает окончательные решения по главным направлениям деятельности, издает приказы и прочие акты. Действует руководитель от имени своей компании и представляет ее во всех внешних организациях.

Распоряжается имуществом соответственно законодательству, открывает счета в банках — как расчетные, так и другие. Принимает на работу и увольняет сотрудников в пределах штата, поощряет лучших и налагает взыскания и тому подобное. Все возлагаемые на руководителя обязанности перечислить очень сложно.

Источник

1ku.ru

Роль руководителя в компании

В статье рассматривается роль топ-менеджера в современной компании. Обосновывается необходимость и стратегия перехода от функционального к процессному методу в организации управления компанией.

Традиционный взгляд

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.

Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

·поиска вариантов организации и ведения бизнеса;
·обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности.

Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

Корректировка традиционного взгляда

По нашему мнению, существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации. Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Обращаясь к логике в математике, можно сказать, что первая задача — это необходимое условие, а вторая — достаточное. Цель достигается, когда в математике сформулированы в совокупности и необходимые, и достаточные условия, а в бизнесе выполняются обе обозначенные задачи.

Для реализации второй задачи необходимо иметь: приемлемый уровень финансово-экономических показателей компании, соответствующий успешному ведению бизнеса; отлаженную систему менеджмента качества продукции; оптимальное соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективные системы материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программу оперативного и стратегического планирования; развитый социальный блок компании и еще многое другое.

От перечня вопросов, подлежащих решению для выполнения второй задачи, может заболеть голова даже у самого талантливого и дееспособного топ-менеджера. И, естественно, он начнет перекладывать решение перечисленных вопросов на других специалистов компании в рамках создаваемых функциональных подразделений. Таким образом формируется функциональная структура управления компанией. Рассмотрим, что из этого получается на практике.

Типовая ситуация

Прежде всего рассмотрим некоторые недостатки в организации управления компанией, возникающие при использовании функционального подхода. Функциональная структура организации управления унаследована от действовавшей в бывшем СССР административно-командной системы организации экономики и продолжает оставаться основной для отечественных компаний. Эта методология управления компаниями как базовая существовала до 1980 гг. и в мировой экономике, поскольку отсутствовали необходимые программно-технические средства для формирования иных, более совершенных подходов к управлению компаниями.

Принципиальными недостатками функциональной структуры являются:

·разделение функций целостного объекта управления, каковым является компания, между слабо взаимодействующими между собой структурными подразделениями, что в конечном счете приводит к проявлению в их работе монополизма, основанного на собственных интересах;

·условность и нечеткость в разделении полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании;

·плохая информационная проницаемость каналов взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали, снижающая оперативность и качество принимаемых менеджерами решений.

Итак, при создании специализированных функциональных подразделений для решения комплекса вопросов по второй задаче численность персонала компании стремительно увеличивается, а уровень ее управляемости так же резко падает. Таким образом, складывается типовая для большинства компаний ситуация, когда топ-менеджер получает «вязкую» модель управления, при которой компания не способна к быстрому реагированию на изменение конъюнктуры рынка и инновациям. Недостатки функциональной структуры управления наиболее отчетливо проявляются при возникновении особо сложных ситуаций. В этом случае компания начинает терять управление, и так называемый функциональный менеджмент трансформируется в ситуационный, базирующийся на опыте и личностных характеристиках руководителей и использующий субъективные критерии правильности принимаемых решений.

Осознавая недостатки действующей модели управления, топ-менеджер, как правило, ищет выход из сложившейся ситуации в приобретении информационных систем различного назначения. Центральное место среди них занимают информационные системы управления ресурсами компании, так называемые ERP-системы. Наиболее продвинутыми за рубежом и на российском рынке являются программные продукты фирм SAP AG, Oracle и Microsoft, реализующие ERP-системы, дополняемые OLAP-системами (On Line Analytical Processing), предназначенными для анализа и обработки информации в реальном масштабе времени на рабочих местах пользователей. Это достаточно дорогие программные продукты, требующие для установки и обеспечения функционирования привлечения высококвалифицированных дилеров из названных выше компаний-производителей и обучения собственного персонала.

Парадокс для топ-менеджера, принявшего решение о внедрении современных программных продуктов, реализующих ERP-системы, состоит в том, что затраченные средства и организационные усилия не приносят желаемого результата. Ориентируясь на функциональный менеджмент, компании создали внутри собственной структуры разнородные и не совместимые по организации данных и используемому нормативному обеспечению локальные информационные системы, реализующие функции существующих структурных подразделений. Объединить этот набор «лоскутных» локальных систем в единую систему управления компанией, используя для этого только современный набор программных средств, невозможно. Хаос нельзя ни автоматизировать, ни информатизировать.

От функциональной структуры — к процессной

На сегодняшний день можно утверждать, что функциональная структура организации управления исчерпала свои возможности. На смену ей в мировой практике пришла методология процессного менеджмента, зафиксированная, в том числе, в системах всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management), системе управления потоками работ (WFMS — Work Flow Management System), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000.

В небольшой по объему статье нет возможности останавливаться на сути процессного менеджмента. Далее мы рассмотрим, какие возможности для топ-менеджера открываются при переходе к процессной структуре управления компанией в целом.

На рис.1 приведена упрощенная схема, показывающая роль топ-менеджера по управлению компанией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода. На начальном этапе выделяются укрупненные группы процессов, именуемые далее бизнес-процессами, такие как: материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; финансово-экономическая деятельность; маркетинг и инновации; управление персоналом; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и др. Как правило, число выделяемых укрупненных процессов не превышает десяти. По каждому из них назначается руководитель, который единолично несет ответственность за организацию и результаты руководимого им процесса. Этапы реализации каждого из выделенных бизнес-процессов обеспечивают специализированные функциональные подразделения, сотрудники которых административно подчиняются руководителю функционального подразделения, а по организации работ — руководителю процесса. Последний является главным контактным лицом для заказчика проекта, по которому работает компания и, что самое существенное, подчиняется непосредственно первому лицу компании, каковым и является топ-менеджер.

zhuk.net

Трейер Вальфрид — Генеральный директор ООО «Центр по экономическим классификациям»

hr-portal.ru

Роль руководителя в организации

Смирнова И.В.,

магистрант специальности 8.03050401 «Экономика предприятия»

к.э.н., доц. Дарченко Н.Д.

Донбасская государственная машиностроительная академия

Эффективная экономика – прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление – прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления – руководство. Результат труда руководителя – решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

Качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

Пол руководителя. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентирована на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике  считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность и т.п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе – личные качества руководителя относятся:

  • интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой.

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся:

  • доминантность, т.е. стремление влиять на других людей;
  • уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить;
  • самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть;
  • креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;
  • предприимчивость, готовность к обоснованному риску;

В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

  • надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.
  • общительность, умение работать с людьми;
  • способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Исходя из характеристик и личных качеств руководителя можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

  • результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;
  • желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
  • готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
  • готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;
  • искусство принимать быстрые решения;
  • способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;
  • способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;
  • готовность к общему руководству;
  • творческий подход к своей работе;
  • постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;
  • умение правильно использовать свое время;
  • готовность к мотивированию себя и персонала;
  • готовность к политическому руководству;
  • международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

be5.biz

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о